Gestion Activos

7/28/2019 Gestion Activos

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Gestin de Activos y Ciclo de Vida Ing Santiago Sotuyo Blanco 2002 1

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS

Gestin de Activos y Ciclo de Vida

Ing. Santiago Sotuyo Blanco



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GESTIN DE ACTIVOS Y CICLO DE VIDA

RESUMEN

El objetivo del trabajo es presentar los conceptos actualmente en discusin en loreferente a Gestin de Activos y Ciclo de Vida, valorar la importancia que estosconceptos tienen en un enfoque global de la gestin del mantenimiento,destacando el impacto econmico de los mismos.

El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividadque involucrar activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto,

proyecto, diseo, compra o manufactura, instalacin, prueba, puesta en marcha,operacin y mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte disposicinfinal.En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, informacin a seguir, costos aevaluar, registrar y considerar, repuestos a definir, capacitacin de operadores ymantenedores a desarrollar, anlisis que hacer referentes a distintos aspectos dela operacin y el mantenimiento del activo.La adecuada consideracin de todos esos factores es clave en el logro del

objetivo de maximizar el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC(Costo de Ciclo de Vida), as como lograr los adecuados TIR (Tasas de Retornosobre Inversiones) que viabilicen nuestros proyectos.El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vitalimportancia para los Gerentes y Directores responsables de la Gestin de Activosen las Empresas y Corporaciones hoy da.Finalmente se menciona tres herramientas claves en el desarrollo de unaadecuada Gestin de Activos, como son el OIM (Optimizacin Integral deMantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM(Mantenimiento Productivo Total)


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1 INTRODUCCIN

El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el activo desde la idea conla cual se lo crea o incorpora a un proyecto, hasta el descarte final, reciclaje venta del mismo.Incluye las siguientes etapas:

! Idea inicial y estudios preliminares.! Evaluacin del contexto total del proyecto, incluyendo estudios de

factibilidad tcnica, viabilidad econmica e impacto ambiental.! Planeamiento de todas las etapas que abarcar el proyecto.! Anteproyecto, incluyendo toda la ingeniera bsica necesaria.! Proyecto de detalle y diseo de los procesos.! Ejecucin del proyecto de acuerdo a las etapas planificadas.! Compra de los elementos necesarios y/o eventual manufactura de los

mismos e instalacin de todos los elementos de acuerdo al proyecto.! Puesta en marcha, prueba de todas las instalaciones y aceptacin de

las mismas.! Operacin de las instalaciones, uso consumo de los bienes o

servicios.! Evaluacin de alternativas de aprovechamiento, incluyendo los posibles

reciclajes la eventual eliminacin de los elementos de la instalacin.! Descarte, reciclaje venta de la instalacin.

Por otra parte la Gestin de Activos es el proceso global de gestin a travs delcual consistentemente agregamos valor a la compaa mediante el uso y cuidadode los activos en todo el ciclo de vida.En la misma partimos de los objetivos del negocio, definimos las estrategias delos activos, centrndonos en el mantenimiento y la confiabilidad, con objetivo deoptimizar todos los recursos.

Definiremos tambin el Costo de Ciclo de Vida, el cual es la sumatoria de todoslos costos asignables al activo (directos e indirectos, variables y fijos) desde loscostos iniciales de proyecto y adquisicin, hasta los costos de operacin,mantenimiento y disposicin final.

2 RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO


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Aqu debemos plantearnos la siguiente pregunta, el mantenimiento debe serorientado por costos (como lo es actualmente en la mayora de las empresas) por resultados?Para contestar dicha pregunta deberamos tomar en consideracin que centrarseen los resultados implica tener una visin de largo plazo, en tanto que centrarseen los costos implica, por el contrario, tener una visin de corto plazo

Adems se debe tener presente que las organizaciones estn formadas porpersonas, y que es determinante en las posibilidades de cambio, la cultura deesas personas, por lo tanto, en dicho contexto, los resultados (R) dependen deque logremos cambiar la cultura y las personas que trabajan en ella.Dichos resultados estn determinados por dos importantes factores como son la

calidad (Q) de nuestro sistema (expresada en la calidad del liderazgo quetengamos en nuestra organizacin), y la aceptacin (A) que nuestro personaltenga de los planes y estrategias propuestos, dicha relacin se expresa en lasiguiente ecuacin (que no es matemtica sino conceptual):

R = Q * A

Para cuantificar los resultados del mantenimiento, primero debemos establecerlos resultados globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activoen forma completa.Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que ser la sumatoria de todos los

ingresos generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida, tambin elCosto de Ciclo de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos ser elBeneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos que maximizar paraoptimizar nuestro negocio. Ver grfico N1.

BCV = ICV CCV


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Grafico N 1

Un indicador clave para evaluar los resultados es el Retorno sobre los Activos, elcual se calcula como el cociente entre el Beneficio de Ciclo de Vida y el Valor delos Activos (VA), segn muestra la frmula a continuacin:

ROA = BCV / VA

3 CALCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA

El Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente ecuacin:

CCV = CI + N(CO+CM+CP)

Donde:(CCV) es el Costo de Ciclo de Vida;(CI) es el Costo de Inversin (el cual incluye costos tales como mquinas,

edificios, calles, instalaciones, repuestos herramientas, equipos demantenimiento, documentos y entrenamiento entre otros;(CO) es el Costo de Operacin (el cual incluye personal, energa, materiales einsumos, transporte, entrenamiento del personal y calidad);(CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye los costos de personal demantenimiento y los materiales y repuestos, tanto en lo dedicado al proactivo, alcorrectivo como a los rediseos, adems de los costoso de entrenamiento de estepersonal);

Curva de la Baera

INGRESO DEL CICLO DE VIDA

BENEFICIO DEL CICLO DE VIDA

COSTO DEL CICLO DE VIDA

$

Tiempo


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(CP) es el Costo de Parada, que se expresa por la ecuacin:

CP = NP x TMP x CPP

Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo Medio de Paradas,(CPP) es el Costo Perdido de Produccin por hora y (N) es el Factor de Valor

Actual, el cual se calcula de la siguiente forma:

N = (1 + r)n 1r x (1 + r)n

Siendo (r) la tasa de inters y (n) el nmero de aos considerado.

4 MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA

En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, cundo se comienzarealmente a pensar en el mantenimiento?, y por otro lado cundo deberamoscomenzar a pensar en el mantenimiento?Recordemos abreviadamente las etapas del Ciclo de Vida: Idea, Estudio,

Anteproyecto, Proyecto, Diseo, Compra, Manufactura, Instalacin, Operacin yDescarte.Respondiendo a las preguntas anteriores, normalmente se comienza a pensar enel mantenimiento cuando los equipos e instalaciones ya estn en operacin, locual es siempre demasiado tarde, se debera comenzar a pensar en elmantenimiento desde la idea misma.

Para demostrar esto debemos considerar la siguiente pregunta, cul es el costode un cambio en cada etapa? Veamos la tabla N 1, donde se presenta, envalores relativos, el costo de un cambio cualquiera en el proyecto:

Idea, Estudio 1Anteproyecto 10Proyecto, Diseo 100Compra, Manufactura 1000Instalacin 10000Operacin 100000Descarte

Tabla N 1


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Esto se expresa tambin en el grfico N 2, donde se ve la influencia de lasdecisiones tomadas en las primeras etapas de los proyectos, las cualesdeterminan la mayor parte del ciclo de vida de las instalaciones, podemos ver quecuando solo se ha gastado el 5 % del presupuesto del proyecto las decisionestomadas determinaron el 70 % del costo de ciclo de vida futuro que tendremos, lomismo cuando solo llevamos gastados el 20 % del presupuesto del proyectohemos determinado el 80 % del costo de ciclo de vida futuro.Tambin podemos ver la diferencia entre proyectos ms baratos (curva B) perocomo menor vida y mayor costo de ciclo de vida, comparados con proyectos mscaros (curva A) pero con mayor vida y con menor costo de ciclo de vida.

Grfico N 2

C

A B

B A

Costo

Tiempo

5 %

70 %

20 %

80 %

Idea

Anteproyecto

Proyecto

Montaje

Puesta en Marcha

Operacin

A- Mayor InversinMenor Costo OperativoMayor Vida til

B- Menor InversinMayor Costo OperativoMenor Vida til

C- Costos comprometidos Futuros


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5 DEFINICIONES

Hemos estado hablando de mantenimiento pero no hemos definido con precisineste trmino.

El Mantenimiento es: Asegurar que todo activo contine desempeando lasfunciones deseadas.

Asimismo es bueno precisar despus de todo lo dicho cual es el objetivo delmantenimiento

El Mantenimiento tiene porObjetivo:Asegurar la competitividad de la empresa pormedio de:

Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada, Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente y Al mximo beneficio global.

Esto significa que para alcanzar la Competitividad, adems de los cuatro factoresclaves que son la Calidad, la Productividad, la Seguridad y el Medio Ambiente, se

agrega un quinto factor clave que es la Confiabilidad, soportada por elMantenimiento, que es lo que garantiza que los dems factores clavescontinuarn con su desempeo adecuadamente.

6 PRODUCCIN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS

Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda queuno de los ms importantes y bsicos es el de Producir.La Produccin (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto deuna accin combinada la cual se inicia con la Capacidad Instalada (C), que

depende de la inversin realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de cmose efecte la operacin de las instalaciones; continua con la Calidad(Q), la cuales funcin del sistema de gestin de calidad que la empresa haya desarrollado;para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento querealicemos.Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la produccin.

P = C x R x Q x D


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Esto nos lleva al siguiente indicador a tener en cuenta que es la EfectividadGlobal de Equipos (EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadorestambin muy importantes, el Ritmo, la Calidady la Disponibilidad.

EGE = R x Q x D (%)

7 ECONOMA DEL MANTENIMIENTO

En el contexto de la gestin de activos es necesario tener claro como juega elmantenimiento en la economa de la organizacin.Tenemos por un lado los Costos Directos, como ser la mano de obra, lossubcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitacin y los gastos deadministracin.Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sinembargo no son los nicos costos del mantenimiento.Tambin tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los que segeneran por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos losderivados de prdidas de produccin, de mala calidad de productos o servicios,de demoras en entregas, de costos de capital por tener stocks en exceso, tanto

sea de repuestos como de productos en proceso, de prdidas de energa, deproblemas de seguridad y con respecto al cuidado del medio ambiente y por lanecesidad de mayor inversin debido a menor vida til de los equipos einstalaciones.Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clsico ejemplodel Iceberg o tmpano de hielo, la parte visible del Iceberg serian los costosdirectos, la parte sumergida serian los costos indirectos.

Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez vecesms grandes que los costos directos o visibles.Nuestro xito estar dado en la medida que la inversin en costos directos nosayude a disminuir, o bien eliminar, los costos indirectos.

A continuacin veremos algunas de las herramientas que se destacan para lograruna adecuada Gestin de Activos, estas son, OIM Optimizacin Integral deMantenimiento, RCM2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y TPM Mantenimiento Productivo Total.

8 OIM - OPTIMIZACIN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO


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El OIM nos propone un enfoque con el cual desarrollar la funcin mantenimientoen un marco conceptual global, integral y estructurado, como lo es el de laGestin de Activos.Para ello debemos efectuar una implementacin cubriendo las siguientes reas,en primer lugar las Estrategias, en segundo lugar los Recursos de losHumanos,en tercer lugar los Recursos Materiales y finalmente los Sistemas yProcedimientos.

Estrategias:

En funcin del enfoque de orientacin a los negocios y a los resultados y delobjetivo por la competitividad que indicramos anteriormente, la definicin deestrategias en el OIM comienza con la estrategia global de la empresa,previamente definida con sus objetivos estratgicos competitivos y susindicadores de gestin tanto globales como sectoriales.Seguimos a travs de la organizacin en su globalidad con sus niveles ymetodologas de decisin.Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, ste es elrelevamiento de todos los equipos de planta, su codificacin y registro de fichatcnica completo.

Luego debemospriorizar los equipos identificando aquellos que son crticos de losque no lo son, esto es muy importante pues las etapas que continan son muyintensivas en el uso de recursos y stos suelen ser escasos, por lo cual lapriorizacin nos asegurar resultados en el corto plazo que avalen el desarrollodel proceso en el medio y largo plazo.

Aqu comienza la etapa de anlisis funcional, en la cual contamos con unaherramienta de ltima generacin como es el RCM 2, Mantenimiento Centrado enConfiabilidad, del cual hablaremos ms adelante.Realizado el anlisis funcional se deben evaluar las consecuencias en funcin delas cuales haremos la determinacin de las estrategias de mantenimiento msadecuadas a nuestro contexto.Definidas las estrategias viene la etapa de implementacin de las mismas, esto essu puesta en prctica.Finalmente se deben hacer las auditorias de implementacin para asegurar elxito de todo el proceso.

Talentos Humanos

Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, toca el turnoa con quienes hacerlo, los TalentosHumanos.


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Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entrelas personas, las mquinas y el dinero, las personas poseemos talento y eso hacela diferencia.

Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el personal propiocomo en el contratado a terceros.

Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa globalcon sus niveles y metodologas de decisin establecidos.Partiendo de esto y en funcin de las estrategias establecidas previamente,debemos definir la dotacin y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, ascomo las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto.Luego debemos establecerprocedimientos de seleccin de personalas como decapacitacin continua, que permitan que nuestro personal alcance lascompetencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas, serecomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilizacin de lallamada Matriz de Competencias.Tambin muy importante en el desarrollo del personal es el crear sistemas deevaluacin de desempeo y complementario con esto y con el plan decapacitacin, sistemas de motivacin, reconocimiento y recompensa queestimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados.

Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por especificarcorrectamente el servicio a contratar, o sea el qu tercerizar.Luego establecer un sistema de calificacin de proveedores, para una adecuadadefinicin de a quines contratar.Seguidamente debemos definir las formas de contratacin: full service, por tarea otrabajo presupuestado, por administracin a costo por unidad o costo por hora, loque mejor se adecue a nuestra realidad.Complementario con esto es necesario establecer los criterios de supervisinadecuados a la forma de contratacin y tipo de trabajo que se debe efectuar,ambos en conjunto definen el cmo tercerizar.Finalmente la pregunta faltante es el cundo tercerizar, para ello se debe realizarun anlisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrarelementos objetivos y defendibles para la toma de sta decisin.

Las tendencias que en los ltimos tiempos se presentan en lo referente a lostalentos humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y

polifuncionalidad del personal propio; el aumento en la cantidad de serviciostercerizados, siendo algunas de las principales causas: la necesidad de mayorespecializacin del personal, de mejor equipamiento para realizar la tarea, ascomo porestrategia empresarial de concentrarse en las reas claves del negocio.Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizacionesde tipo mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada.


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Recurso s Materiales

El siguiente paso en la implementacin de OIM es definir los Recursos Materialesnecesarios para cumplir las estrategias establecidas.Debemos definir las mquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, ascomo los repuestos y materiales necesarios.Estos ltimos sern clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad,tiempo de reposicin, costo de reposicin y variabilidad de la demanda; con todaesta informacin podremos entonces definir los adecuados modelos de reposiciny con ellos laspolticas de gestin de stocks a desarrollar.

Las tendencias actuales en este campo muestran una reduccin en el nmero deproveedores, la aparicin de programas de proveedores exclusivos; alianzas,asociaciones o parcerias entre proveedor y cliente; y transferencias de stockdelcliente al proveedor; todas estas lneas de trabajo buscan como objetivo optimizarlos plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros.Tambin es importante sealar la aparicin del E-Commerce o E-Business, estoes la modalidad de comprar via internet, se cuentan ya varios sitios en la redprestando dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento.Una herramienta que se destaca en esta rea es el RCS, Reliability-CentredSpares (Repuestos Centrados en Confiabilidad), la cual es una metodologa paraoptimizar los llamados Repuestos Estratgicos o de Bajo Indice de Rotacin, los

cuales no son considerados por los modelos clsicos de gestin de stocks pararepuestos con normal ndice de rotacin.

Sistemas y Procedim ientos

Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, soloqueda por definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completaimplantacin OIM.

Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantacin y los requisitos

que se deben cumplir para asegurar el xito del proceso.Entre las Partes tomamos como punto de partida el inventario, registro e historialde equipo, con su correspondiente codificacin, realizados en la etapa dedefinicin de estrategias.La siguiente parte ser la que contenga el plan de mantenimiento programado,tambin definido en la etapa de estrategias.Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificacin y

programacin de las intervenciones.


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Tambin debemos tener el control de gestin donde llevaremos adelante elseguimiento de los indicadores de gestin definidos inicialmente, en particular sonde importancia entre otros los de costo-eficacia.Finalmente es necesario tener una parte para el anlisis tcnico y econmico delas fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovacinrequerida para asegurar los resultados.

A modo de ejemplo sealamos el contenido que debe incluir la parte referente aInventario y Registro de Equipos, o sea cual es la Documentacin TcnicaNecesaria para Mantenimiento:

Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra ydatos tcnicos parametrizados del mismo.

Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs.repuestos.

Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias. Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo. Instrucciones de mantenimiento correctivo. Programas lgicos de bsqueda de fallas.

Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el anlisis y diagnstico de lossistemas y procedimientos existentes en la organizacin, con esto como base se puedeentonces encarar la siguiente etapa que es la seleccin del software de gestin demantenimiento a utilizar.

Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementacin del mismo, parafinalizar el proceso con lapuesta en marcha del nuevo sistema.

Para el xito de todo proyecto de sistema existen una serie de Requisitos que esimportante cumplir, entre ellos se destaca: el apoyo de la direccin sin el cual esdesaconsejable el iniciar un proyecto de esta ndole, contar con una adecuadaorganizacin, lograr unaparticipacin del personalque asegure su sensibilizacincon los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado adelante conla adecuadaplanificacin.Es tambin un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestin de

mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gestincertificados de calidad (serie ISO 9000), de medio ambiente (serie ISO 14000) yde seguridad (serie OSHA 18000).

Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestin, algunosse destacan por su utilizacin y clculo de igual forma en todas partes del mundo,son los llamados, Indicadores Clase Mundial, entre ellos destacamos:

La Efectividad Global de Equipos. El Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.


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Los Tiempos Medios Entre Fallas, Tiempos Medios de Reparacin yTiempos Medios de Espera.

El Costo de Mantenimiento por Facturacin, y el Costo de Mantenimientopor Valor de Reposicin del Equipamiento.

La Rotacin de Inventario. Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.

9 RCM 2 RELIAB ILITY - CENTRED MAINTENANCE(MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD)

(Aladon Ltd.)

Como sealamos en el captulo de estrategias, comentaremos brevemente laherramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, elRCM 2.

Es un procedimiento sistemtico y estructurado para determinar losrequerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operacin.

Esta metodologa fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solocumple con la norma SAE JA 1011, referida a Criterios de Evaluacin paraProcesos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM, sino que es una delas tres referencias de dicha norma.

Se desarrolla sobre la base de siete preguntas bsicas:

1. Cules son las funciones? Para analizar las funciones de los activos.2. De qu forma puede fallar? Para ver cuales son sus posibles fallas

funcionales.3. Qu causa que falle? Para determinar los modos de fallas

razonablemente probables.4. Qu sucede cuando falla? Para estudiar los efectos de cada modo de

falla.5. Qu ocurre si falla? Para realizar la evaluacin de las consecuencias.

A partir de es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto deoperacin, siendo exigido que no-solo sean tcnicamente factibles, sinoeconmicamente viables.

6. Qu se puede hacer para predecir prevenir la falla? Para determinar lasAcciones Proactivas ms adecuadas.


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7. Qu sucede si no se puede predecir prevenir la falla? Para determinarlasAcciones a Falta De mas adecuadas.

Las consecuencias en el RCM 2 son clasificadas en cuatro categoras:! Fallas ocultas! Seguridad y medio ambiente! Operacionales! No operacionales

Las estrategias que se prevn son:

! Predictivo! Preventivo! Detectivo! Correctivo! Mejorativo.

El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin, consiste en inspeccionarlos equipos a intervalos regulares y tomar accin para prevenir las fallas o evitarlas consecuencias de las mismas segn condicin.Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con lossentidos), como la reparacin del defecto.

El Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar osustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientementede su estado en ese momento.

El Mantenimiento Detectivo o Bsqueda de Fallas, consiste en al inspeccin delas funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado yreacondicionarlas en caso de falla.

El Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento osustitucin de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparacin de la

falla, ocurre de urgencia o emergencia.

Por ltimo, el Mantenimiento Mejorativo o Rediseos, no es tarea demantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en lamodificacin o cambio de las condiciones originales del equipo o instalacin.

Para concluir presentaremos un cuadro resumen con el resultado deimplementacin de RCM 2 en industrias de la regin (fuente: Ellmann y

Asociados, representantes de RCM 2 para Amrica Latina y Pennsula Ibrica).


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El mismo es una muestra de ms de mil causas de falla analizadas en empresasde la regin latinoamericana.

Consecuencias: Falla oculta 40 % Seguridad y medio ambiente 5 % Operacionales 35 % No operacionales 20 %

Estrategias: Predictivo 25 % Preventivo 5 % Detectivo 35 % Correctivo 30 % Mejorativo 5 %

Se destaca entre las consecuencias la importante presencia de fallas ocultas,debido a la complejidad de los sistemas modernos, as como entre las estrategiasla fuerte cada del preventivo y el equilibrio entre predictivo, detectivo y correctivo.

10 TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Que es TPM? Esta es la pregunta que todos nos hacemos al ver a tanta gentediciendo que hacen TPM siendo que en realidad uno ve cosas tan distintas.Acaso es Total Painting Machine?, es operarios haciendo mantenimiento?, quizs sea solo el tener la fbrica limpia, con el piso pintado y con flores sobrelas mquinas?En realidad estas son solo algunas fotografas parciales, parte del maquillaje delTPM, que encierran una realidad muy diferente y mucho ms profunda.

TPM - Mantenimiento Productivo Total: Es un sistema de gestin para elmantenimiento de planta que no solo enfatiza en el mantenimiento productivotradicional sino tambin en el total compromiso de los empleados desde losoperarios, los administrativos hasta los gerentes.

8 Pilares del TPM: El TPM se basa en el desarrollo de ocho pilares que son losfundamentos de su filosofa al mismo tiempo que de su accin prctica.

1. Mantenimiento Autnomo2. Mejoras Focalizadas


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3. Mantenimiento Planeado (Predictivo + Preventivo + Detectivo)4. Control Inicial (Nuevas Instalaciones - Gestin Temprana)5. Capacitacin y Entrenamiento6. Mantenimiento de la Calidad7. Aumento de la Eficiencia (reas Administrativas e Indirectas)8. Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

En relacin al pilar N 3 del Mantenimiento Planeado, en el ltimo libro deTokutaru Suzuki, TPM en Industrias de Proceso, publicado por el JIPM (JapanInstitute of Plant Maintenance), se menciona explcitamente que para hacecorrectamente el TPM es necesario aplicar el RCM, como metodologa de

definicin de estrategias de mantenimiento.

6 Grandes Prdidas: El TPM seala que existen seis grandes prdidas en todaempresa, las cuales se agrupan en tres indicadores:! Prdidas por ritmo (R): Incluye las prdidas debidas a trabajo en vaco y

paradas menores, as como las provocadas por ritmo reducido.! Prdidas por defectos (Q): Incluye las prdidas debidas a defectos en el

proceso, as como las provocadas por disminucin de rendimientos.! Prdidas por paradas (D): Incluye las prdidas debidas a fallas (roturas

imprevistas), as como las provocadas por puesta a punto y ajuste.Estos indicadores juntos forman la llamada Efectividad Global de Equipos (EGE),antes mencionada.

12 Pasos para la Implantacin del TPM: La implementacin del TPM se realizaen las etapas que a continuacin mencionamos someramente:

1. Anuncio de la Direccin2. Campaa de educacin e introduccin3. Creacin de la organizacin de promocin4. Establecimiento de las polticas bsicas y objetivos5. Formulacin de un plan maestro de desarrollo6. Lanzamiento7. Mejora de la efectividad de equipos

8. Establecimiento del mantenimiento autnomo9. Creacin del plan de mantenimiento programado10. Capacitacin y entrenamiento de operadores y mantenedores11. Implementacin de gestin inicial de equipos12. Implementacin completa de TPM y mejora continua del nivel de

desempeo


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11 CONCLUSIONES

En conclusin, se explicaron los conceptos de Gestin de Activos, Costo de Ciclode Vida, Retorno Sobre Activos, sus impactos cualitativos y cuantitativos en algestin empresarial en las empresas que operan en el mercado globalizado dehoy da.

Asimismo fue planteado la incidencia de las decisiones tomadas en las etapasiniciales, y su impacto econmico futuro.

Se presentaron adems, herramientas necesarias de ser aplicadas para uncorrecto desarrollo de nuestra Gestin de Activos, como ser, el OIM (OptimizacinIntegral de Mantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) yel TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Ing. Santiago Sotuyo Blanco

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOSSan Pedro M.223 S.8, El Pinar, CP 15008.Ciudad de la Costa, Canelones, UruguayTel: +598-2-6985919, Cel UY: +598-99-668439Cel CL: [email protected]

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