Gestion de calidad-anexos-final.pdf

7/23/2019 Gestion de calidad-anexos-final.pdf

1/45

Medicina & Laboratorio, Volumen 12, nmeros 7-8, 2006

345

Administracin

Curso de gestinde la calidad para laboratorios

Anexos

Curso de gestin de la calidad para laboratorios

Organizacin Panamericana de la Salud

Organizacin Panamericana de la Salud. rea de

Tecnologa y Prestacin de Servicios de Salud.Unidad de Medicamentos Esenciales, Vacunas yTecnologas en Salud. Curso de Gestin de Calidadpara Laboratorios. Washinton, D.C.: OPS, 2005

Tabla de contenido

Anexo 5: Ejemplo de informe sobrela capacidad de los subcontratitas oproveedores .............................................379

Parte I: General ............................................ 379

Parte II: Tcnica ............................................ 380

Parte III: Comercial ....................................... 381

Anexo 6: Ejemplo de cuestionario para elequipo de verificacin de la capacidad .382

Anexo 7: OMS: estndares de calidadpara laboratorios clnicos .......................384

A. Organizacin y gestin ........................... 384B. Sistema de gestin de calidad ............... 385

C. Bioseguridad .......................................... 386

D. Servicios y suministros externos ............ 386

E. Servicios de asesoramiento (consultoria)y resolucin de quejas (reclamos) .............. 386

F. Proceso de mejoramiento continuo ........ 386

G. Calidad y registros tcnicos ................... 386

H. Revision por la direccin ........................ 387

I. Requisitos tcnicos (personal) ................. 387

J. Planta fsica y condiciones ambientales .387K. Equipos de laboratorio ........................... 388

L. Procedimientos preanalticos .................. 388

M. Procedimientos analiticos ...................... 389

N. Aseguramiento de calidad ..................... 389

O. Proceso posanalitico .............................. 389

P. Informe de resultados .............................. 389

Anexo 1: Tcnicas y herramientas decalidad .....................................................346

A. Tcnicas .................................................. 346

A1 Tcnicas para la toma de decisionesen el equipo de trabajo ................................346

A2 Tcnicas y herramientas visuales ............350

B. Ruta para el mejoramiento ...................... 365

Definicin .....................................................365

Propsito ......................................................365

Mtodo .........................................................365

Utilizacin .....................................................365

Paso 1: Razn para el mejoramiento ...........365

Paso 2: Anlisis del problema ......................367

Paso 3: Anlisis de las causas......................368

Paso 4: Acciones correctivas .......................370

Paso 5: Resultados .......................................371

Anexo 2: Glosario ....................................375

Anexo 3: Condiciones de comprarelacionadas con calidad .........................376

Requisitos de calidad .................................. 376

Inspeccin .................................................... 376

Primeras muestras ....................................... 377

Control de calidad durante la produccin ... 377

Reclamaciones............................................ 377

Anexo 4: Requisitos de un programade calidad .................................................377


2/45


346

Curso de Gestin de la Calidad para Laboratorios

Anexo 1: Tcnicas y herramientas de calidad

En la bsqueda de calidad existe una serie de tcnicas y herramientas tiles que se pueden dividiren aquellas que facilitan el funcionamiento efectivo de los equipos de trabajo y aquellas que

permiten mejorar el anlisis e interpretacin de datos estadsticos, tendencias y patrones.

La identicacin y solucin de problemas y la toma de decisiones por medio de un equipo

de trabajo requieren un enfoque sistemtico que asegure el aprovechamiento ptimo de losconocimientos y habilidades de cada persona. El presente anexo examina las tcnicas y he-rramientas principales, aplicndolas a la gestin de calidad en los laboratorios.

Estas tcnicas y herramientas se utilizan como respaldo a la ruta para el mejoramiento, queconsiste en una secuencia estructurada de siete pasos dirigidos a resolver problemas, organi-zando el trabajo de las personas el equipo de trabajo que estn desarrollando un procesode mejoramiento. La ruta ayuda a las personas que pertenecen al equipo a comprender y dar

solucin a los problemas, adems, si se aplica sistemticamente, se convierte en un procesode mejoramiento continuo.

A. Tcnicas

A1 Tcnicas para la toma de decisiones en el equipo de trabajo

A1.1 Tormenta de ideas

Denicin

Es una tcnica dinmica y participativa que permite la generacin sinrgica de ideas, las cualespueden entenderse como problemas, temas, causas y acciones correctivas, entre otras.

Propsito

Facilitar la creatividad y activar la participacin de los miembros de un equipo de trabajo.

Mtodo

La tormenta de ideas consta de tres fases: generacin, aclaracin y evaluacin. En la fase degeneracin, el lder dene con precisin el propsito y alcance de la tormenta de ideas a los

restantes miembros del equipo, quienes deben guardar absoluto silencio para evitar que lamanifestacin de cualquier idea oriente y sesgue al resto de los integrantes del equipo.

Se establece un plazo de entre cinco y diez minutos para que cada participante escriba susideas.

La estrategia consiste en que los miembros del equipo se preocupen por la cantidad de ideasy no por su calidad, la cual resultar despus. Esto genera una menor tensin frente a lasideas que los participantes van concibiendo.

Al nalizar el tiempo previsto para el trabajo individual, se procede a redactar todas lasideas presentadas. Cada participante toma un turno y expresa una idea slo una du-

rante tantas rondas como sean necesarias. Si alguno de los participantes no tiene una ideaal llegar su turno, puede pasar.

Pueden generarse nuevas ideas con base a las que presentan los dems (trampoln).


3/45


347

Oficina Regional de la Organizacin Mundial de la Salud

Las ideas no se critican ni discuten. Durante la fase de aclaracin se repasan y explican lasideas a todos los participantes, pero no son criticadas ni discutidas.

Durante la fase de evaluacin los participantes eliminan las ideas que estn duplicadas, con-tenidas en otras o sean ajenas al propsito.

Utilizacin

Esta tcnica puede utilizarse en muchos mbitos, especialmente en la ruta para el mejoramiento,porque puede aplicarse a la identicacin de temas, oportunidades de mejoramiento, causas

de un problema, acciones correctivas, barreras o ayudas, etc.

A1.2 Multivoto

Denicin

Es una tcnica que consiste en reducir una lista de ideas hasta un nmero razonable entre

tres y cinco mediante una serie escalonada de votos.Propsito

Sin crear conicto entre los participantes, esta tcnica reduce la lista y deja unas pocas ideas

que el grupo reconoce como de consenso.

Mtodo

A travs de votaciones sucesivas se reduce el nmero de ideas, con la participacin de todoslos miembros del equipo.

Primera votacin . Cada persona vota por las ideas de la lista que desee, pero slo un votopor cada una. Aquellas que obtengan un nmero igual o mayor de votos que la mitad delos participantes pasan a la segunda votacin.

Segunda votacin . Cada participante cuenta con tantos votos como la mitad del nmerode ideas de la nueva lista. Al igual que en la votacin anterior, slo puede emitirse un voto

por cada idea.

Votaciones sucesivas . A partir de este momento se contina con el procedimiento hastareducir la lista a unas pocas ideas (tres a cinco). Es decir, de cada votacin pasan las ideasque tengan igual o mayor nmero de votos que la mitad de los participantes y cada partici-

pante cuenta con tantos votos como la mitad del nmero de ideas de la nueva lista.

Utilizacin

Puede utilizarse cuando se quiere reducir una lista de ideas generalmente originada enuna tormenta de ideas con el propsito de establecer las prioritarias, a las cuales puedenaplicrseles tcnicas ms renadas de evaluacin, como la matriz para la seleccin de temas

(vase A1.3).

A1.3 Matriz para la seleccin de temas

Denicin

Es una tcnica que permite seleccionar el tema con el que se va a trabajar, con base a las cali-caciones que los miembros del equipo otorgan a aquellas ideas (tres a cinco) que superaron

el multivoto (o provenientes de otras fuentes), de acuerdo con el impacto sobre el cliente yla necesidad de mejorar.


4/45


348


Propsito

Esta tcnica evita discusiones difciles y a veces incmodas para seleccionar el temacon el que se va a trabajar; facilita la participacin de los miembros del equipo y favorece larapidez de la denicin.

Mtodo

Los tres a cinco temas (ideas), que pasaron la tcnica del multivoto, se someten a la evaluacinnumrica por parte de los miembros del equipo de trabajo, quienes emiten dos calicaciones

para cada idea o tema. La primera corresponde al impacto que puede tener sobre el cliente elhecho de que se trabaje en ese tema y la segunda a la necesidad de mejoramiento del mismo.Cada miembro del equipo calica en secreto para no inuir en los dems y la calicacin

asignada ser el promedio de las calicaciones de los miembros.

La escala de calicacin sugerida es:

1 = No, 2 = Algo, 3 = Moderado, 4 = Mucho, 5 = ExtremoAs pues, si un miembro calica con 4 el impacto en el cliente, es porque cree que trabajar

en ese tema especco tendr mucho impacto en l. Pero si calica con 1 la necesidad de

mejoramiento, indica que ese tema no necesita mejorar.

La calicacin denitiva ser el total que resulte de multiplicar la calicacin del impacto en

el cliente por la necesidad de mejorar.

Una vez que se tienen las calicaciones totales pueden ordenarse los temas. Debe abordarse el

que obtenga la calicacin ms alta, es decir aqul en el que, a juicio del equipo, el impacto

en el cliente y la necesidad de mejorar son ms signicativos.

Utilizacin

Se utiliza para seleccionar el tema sobre el cual se va a trabajar, teniendo en cuenta el criteriodel equipo al calicarlas en la escala de 1 a 5, de acuerdo con el impacto sobre el cliente y la

necesidad de mejorar.

A1.4 Lista de verifcacin

Denicin

Es una lista sistemtica de puntos, pasos o actividades que deben seguirse, vericarse o cum-plirse para la correcta ejecucin de una tarea.

Calicacin 1 2 3 4 5

Criterio No Algo Moderado Mucho Extremo

Matriz para seleccin de temas

Temas (descripcin) Impacto al cliente X Necesidad de mejorar Y Total X * Y


5/45


349


Propsito

La lista de vericacin no deja nada a la memoria o al capricho. Por el contrario, su planica-cin garantiza la lgica y la secuencia de las actividades a desarrollar, al tiempo que facilitaque todos lo hagan igual; es decir, que exista un mtodo estndar.

Mtodo

Es preferible que la lista de vericacin correspondiente a una actividad especca sea ela-borada por expertos en dicha actividad. La tormenta de ideas es una buena herramienta paraconformar la lista, que posteriormente debe ser revisada para darle una secuencia.

Utilizacin

La lista de vericacin debe utilizarse para asegurar que las cosas queden bien hechas: des-de la simple lista de vericacin para preparar una maleta y garantizar que no faltar nada,

hasta las listas exponencialmente ms complejas para el lanzamiento de una nave espacial.

Son especialmente tiles al practicar una auditora a un proceso, vericar las condiciones deoperacin o dar seguimiento a un procedimiento.

A1.5 Estratifcacin

Denicin

Consiste en dividir un problema o rea de estudio en subgrupos, de manera que se facilite unanlisis ms especco y objetivo. En este sentido, un grupo de personas puede ser conside -rado a travs de la estraticacin por edades, por profesiones, por lugar de origen, por rea

de inters, etc.

Propsito

Permite conocer y entender mejor cualquier situacin que se est estudiando. Si se trata de unproblema, facilita la identicacin de sus causas.

Mtodo

El primer paso consiste en determinar culesson los subgrupos pertinentes en el estudio quese est realizando. A continuacin se especi-can los datos y hechos correspondientes a cada

subgrupo y se analizan utilizando diferentestcnicas o herramientas como los histogramas,el anlisis de Pareto, el diagrama causa-efecto,entre otras. Ver grcos siguientes.

Utilizacin

Esta tcnica resulta de utilidad a lo largo dediferentes pasos de la ruta para el mejora-miento (vase a continuacin). Por ejemplo esfundamental en el paso 2: el problema y enel paso 3: el anlisis de las causas. Tambines til cuando se disean hojas de recoleccinde datos, listas de vericacin, o cuando se

realiza un anlisis de causas.

Estraticacin de muestras de pacientes por sexo

No. %

M 547 37F 931 63

Total 1,478 100

M 37%

F 63%


6/45


350


A2 Tcnicas y herramientas visuales

A2.1 Hoja de recoleccin de datos

DenicinLa hoja de recoleccin de datos es un documento donde se registran datos en forma sistem-tica, uniforme y rutinaria, con el objetivo de analizarlos. Se le conoce popularmente comoformularios o formatos.

Propsito

Permite, a travs del registro cuidadoso, contar con informacin til y completa a la hora detomar decisiones.

Serologa VIH45%

Antibiograma 8%Serologa deChagas 12%

Serologa deHepatitis C 17%

Serologa deHepatitis B 18%

Estraticacin por tipo de examen

Tipo No. %

Serologa VIH 665 45

Serologa de hepatitis B 266 18

Serologa de hepatitis C 251 17

Serologa de Chagas 177 12

Antibiograma 119 8

Total 1,478 100

Estraticacin por edad

Aos No. %

18-30 961 65

30-40 222 15

40-50 278 19

>50 17 1

Total 1,478 100

30-40 15%

18-30 65%

40-50 19%

> 50 1%

Hoja de recoleccin

Da L M M J V S D Permitecuanticar# Exmenes

Exmen/Da L M M J V S D

Permitecuanticar

estraticando

por servicios

Serologa deVIH

Serologa dehepatitis B

Antibiogra-ma

::::::::::

:::::


7/45


351


Permite cuanticar estraticando por rea y tipo de pruebas

rea Tipo de prueba da/mes L M Mi J V S D

Laboratorio clnico

Qumica GlicemiaColesterol total

LDL colesterol

HDL colesterol

Triglicridos

Urea

Creatinina

cido rico

Transaminasas

Bacteriologa Cultivo de orinas

Coprocultivos

LCR

Baciloscopas

Cultivo BK

Hemocultivo

Antibiogramas

Serotipicacin

Hematologa Hemograma completo

Pruebas de coagulacin

Grupo sanguneo

Recuento CD4

Serologa Pruebas de aglutinacin

Serologa

Western Blot

IFI

Laboratorio de salud pblica E F M A M J J

Evaluacin externa

Supervisin directa/auditora red

Capacitacin

Recoleccin de muestras

Boletn de informacin

Resultados investigacin

Mantenimiento

Compra insumos redReunin vigilancia

Envo de cepas


8/45


352


Mtodo

El diseo de una hoja de recoleccin de datos implica saber de antemano para qu se usarnesos datos, y a partir de all determinar:

Qu datos se van a recolectar.

Cmo se van a recolectar.

Cundo se van a recolectar.

Quin los va a recolectar.

Qu procesamiento se les har.

Quin har el anlisis.

Debe usarse la tcnica de la estraticacin para que los grupos de datos queden incorporadosdesde el principio en la hoja de recoleccin de acuerdo con las categoras de inters espec-co.

Toda hoja de recoleccin de datos debe tener la identicacin correspondiente de acuerdo con

el manual de documentacin de la organizacin. As mismo, deber incluir siempre la fechay el responsable de la recoleccin.

Una buena costumbre consiste en elaborar una primera versin que se utilizar por un tiempoespecco, permitiendo perfeccionarla a travs de la retroalimentacin de todos los que la usan

y, de ese modo, preparar la versin denitiva.

Utilizacin

Probablemente se trata de una de las herramientas ms tiles y su aplicacin cubre todas lasreas de la organizacin, dado que la adopcin de decisiones debe basarse en datos y hechos.Basta con recordar que lo que no se mide no se puede controlar.

A2.2 Grfcos: lneas, barras, pastel

Denicin

Los grcos son representaciones visuales de informacin. Su distribucin o apariencia des-

cribe, simboliza y resume una serie de datos.Propsito

A travs de los grcos se busca entender, interpretar y comparar visualmente una serie de

datos de manera fcil y rpida.

Mtodo

A pesar de que existen muchos tipos de grcos como por ejemplo los histogramas, los

pictricos y los de control, en esta herramienta solamente nos referiremos a los grcos de

lneas, barras y pastel.

Grcos de lneas. Se les conoce como grcos de tendencia y permiten apreciar lo queocurre con el paso del tiempo. En el eje de las X se representan los perodos de tiempo y enel de las Y los valores de la variable. A cada perodo de tiempo corresponde un valor de la


9/45


353


Coproparasitolgico

1400

Nmerodeexmenes

Serologa de VIH Antibiograma Glicemias

1200

1000

800

600

400

200

0

variable, que se representa por medio de un punto. La unin de los puntos mediante lneasrectas da origen al grco de lnea.

Grco de barras. Se usa para com-

parar cantidades por medio de rectn-gulos (barras) de igual espesor pero dealtura proporcional al valor que repre-sentan. En el eje de las X se indicanlas categoras, criterios o hechos quese estn comparando. En el eje de lasY se indican las cantidades que pue-den ser frecuencias, costos, etc. pormedio de la altura de las barras.

Grcos de pastel. Cada vez se utilizan con mayor frecuencia, gracias a la utilizacin de

computadoras. Tambin son representaciones visuales de magnitudes relativas. Las catego-ras pueden compararse entre s y respecto al todo. El tamao de cada porcin es proporcionalal valor, el cual se representa en funcin de los 360 grados de la circunferencia.

Utilizacin

Son de uso obligado en la gestin de casi todos los procesos. No se entiende el manejo dedatos sin grcos, como no se entiende el proceso de toma de decisiones sin datos. Su uso

debe ser generalizado y creciente. No deben presentarse datos que no vayan acompaadosdel grco ms conveniente.

Nmerodeprue

basrealizadas

1400

1200

1000

800

600

400

200

0E F M A Ma J J1 A S O N D

Ao 2003 Ao 2004

100

1000

800

600

400

200

0

1Semana #

Nmerodemuestrasrechazadas

300

500

700

900

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Muestrainsuficiente 33%

Noidentificada 17%

Muestraalmacenada

inadecuadamente6%

Otros 11%

Identidadilegible 11%

Identidadincorrecta 11%

Sangrahemolisada

11%

1200

1000

800

600

400

200

0Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Meses

No.depruebasrealizadas

Causas de rechazo de muestras. Octubre 2004


10/45


354


A2.3 Anlisis de Pareto

Denicin

El anlisis de Pareto establece que en toda situacin los resultados o efectos sern consecuencia

de muchas causas, y que ordenadas stas de mayor a menor de acuerdo con la contribucin alresultado se encuentra que slo un pequeo nmero de ellas, denominadas pocas vitales,son responsables de una gran proporcin del resultado, mientras que las restantes (muchastriviales) contribuyen muy poco. Vase grco siguiente

Propsito

Permite concentrar la atencin, los recursos y los esfuerzos en pocos factores vitales y no enmuchos triviales por lo que ayuda a jar mejor las prioridades.

Mtodo

Bsicamente el mtodo consiste en construir el diagrama de Pareto y leer en l cules son lascausas vitales y cules son las triviales.

Antes de construir el diagrama de Pareto se requiere contar con los datos y sus correspon-dientes estraticaciones respecto del objeto

de estudio, los cuales deben procesarse paraobtener una tabla de frecuencias es decir lafrecuencia absoluta y al menos la frecuenciarelativa acumulada.

El diagrama de Pareto consta bsicamente

de dos grcos superpuestos: el grco debarras de los factores causales y la curva defrecuencia relativa acumulada. Para cons-truirlo se procede de la siguiente forma:

Anlisis de Pareto

Causa %

A 392

B 248

C 65D 80

E 520

F 334

G 111

H 95

I 40

J 18

K 22

L 40M 35

Total 2,000

Cuadro de frecuencias

Causa FA %FA % Acumulado

E 520 520 26,0%

A 392 912 45,6%

F 334 1,246 62,3%B 248 1,492 74,7%

G 111 1,605 80,2%

H 95 1,700 85,0%

D 80 1,780 89,0%

C 65 1,845 92,2%

I 40 1,885 94,2%

Otros 115 2,000 100,0%

Pocasvitales

Muchastriviales

Factoreso causas

Resultadoso efectos


11/45


355


Grco de barras de losfactores causales. Sobreel eje horizontal se sitanlos factores ordenados

de mayor a menor, enintervalos contiguos eiguales, colocando elfactor otros al nal, in-dependientemente de sumagnitud. Se recomiendano trabajar con ms de 10factores; en caso de tenerun nmero mayor, se to-man los nueve primeros

y los dems se presentancomo otros. En el ejevertical se establece parala frecuencia absoluta, de tal manera que la altura de la barra representa la frecuencia conla que ha ocurrido cada factor.

Curva de frecuencia relativa acumulada . Sobre el mismo grco, se genera un eje ver-tical a la derecha, equivalente al de la izquierda, con una escala para la frecuencia relativaacumulada. Los puntos en el grco se marcan para cada factor sobre el extremo derecho,

as como su correspondiente frecuencia acumulada, dada por la tabla de frecuencias. Fi-

nalmente se unen los puntos con una lnea quebrada pero continua.Sobre el diagrama se observan cules son esos pocos factores vitales (tres o cuatro) que afectanel resultado en el orden de 70-80%. Justamente es aqu donde se habla de la regla 80-20, loque signica que el 20% de las causas son responsables del 80% de los efectos o resultados.

Utilizacin

La aplicacin del anlisis de Pareto se hace cada vez ms necesaria porque su campo deaccin es toda la organizacin, donde siempre habr problemas por resolver y oportunidades

por aprovechar. Efectivamente, su utilizacin en la ruta para el mejoramiento se presenta msespecialmente en la denicin del problema (paso 2), anlisis de las causas (paso 3) y acciones

correctivas (paso 4) (vase a continuacin).

A2.4 Enunciado del problema

Denicin

Es la descripcin en trminos especcos y concretos, basada en datos, de una situacin in -deseable, puesto que sus resultados no coinciden con los propsitos de la organizacin. En laruta para el mejoramiento el enunciado del problema es el resumen del trabajo desarrolladoen los pasos 1 y 2, y ser el objeto de trabajo para los restantes pasos.

Propsito

La tcnica del enunciado del problema obliga al equipo a escribir sistemticamente su des-cripcin con claridad y objetividad, para evitar que se cometan errores y se pierda tiempo enlos pasos siguientes.

De este diagrama de Pareto se puede concluir que las cuatro causas E, A, F y

B son las responsables del 74,7% (y por tanto son las vitales) de las muestrasrechazadas, mientras que las otras nueve causas restantes son responsables del25,3% (son las triviales) de los rechazos.

Nmerodemuestra

s

2000

1800

1600

1400

800

400

600

200

0E A F B G H D C I Otros

Causas de rechazo de muestras

1000

1200

100%

90%

80%

70%

40%

20%

30%

10%

0%

50%

60%%Acumulado


12/45


356


Mtodo

Al enunciar el problema, deben considerarse los siguientes criterios:

Describir el efecto (lo que est mal), pero sin expresar por qu est mal. As mismo debe

evitarse el uso de la palabra falta, porque implica que se est expresando la causa.

Determinar cuantitativamente la brecha entre lo que es y lo que debera ser.

Cuanticar: con qu frecuencia? cundo? cunto?

Especicar: evita el uso de trminos vagos, amplios o ambiguos.

Plantear el problema con una armacin y no con una pregunta.

Mostrar el efecto en las personas o las cosas.

Pensar en: quin? qu? cundo? dnde?

Se advierte que no todos los criterios anteriores son vlidos para todos los casos, pero todosdeben ser considerados.

Utilizacin

Siempre que se trate de denir un problema, primero es necesario enunciarlo para evitar

confusin, imprecisin y falta de objetividad. Especcamente, es una tcnica obligada en la

ruta para el mejoramiento (paso 2: el problema).

A2.5 Diagrama de causa-efecto

Denicin

Es un diagrama que muestra de manera fcil y sistemtica la relacin entre un efecto y susposibles causas; ayuda a entender y denir las causas fundamentales de un problema.

Propsito

Se recurre al diagrama causa-efecto cuando se requiere explorar todas las posibles causas deun efecto o problema y llegar a las causas fundamentales.

Mtodo

La metodologa a seguir en la construccin de un diagrama de causa-efecto (tambin conocidocomo espina de pescado) es la siguiente:

Dena cul es el efecto o problema que se va a estudiar. Identique las causas primarias y

escrbalas al extremo de las grandes espinas que llegan a la espina dorsal. Un criterio queha resultado prctico es el de las 5 emes: Mano de obra, Materiales, Mquinas, Mtodo yMedio ambiente. No obstante, cada equipo es libre de utilizar estos criterios o de generar los

propios para cada situacin.

Dena los factores que afectan esas causas primarias e identifquelas como causas secundarias,

no por su importancia sino por su secuencia. Ms tarde, si es necesario, pueden identicarse

las causas terciarias o de niveles sucesivos.Cuando se quiere identicar las causas, ya sean primarias o secundarias, es recomendable

echar mano a la tormenta de ideas. Debe formularse la pregunta: cules son las causas de


13/45


357


esta espina?. De esa forma se pasa de la espina dorsal, escalando las causas, hasta llegar a

las causas fundamentales.

Utilizacin

Despus de realizar el enunciado del problema (paso 2), lo siguiente es analizar las causas. Esal llegar a ese punto cuando la utilizacin del diagrama causa-efecto cobra importancia.

A2.6 Diagrama de dispersin

Denicin

Es una tcnica visual que permite mostrar la relacin entre dos variables, es decir, qu pasacon una variable cuando la otra aumenta o disminuye.

Propsito

Es til cuando se trata de conocer la incidencia de una causa en un efecto, porque permitedeterminar si esa causa contribuye signicativamente al efecto.

Mtodo

El primer paso consiste en recopilar los datos de las dos variables y ordenarlos por pares.Se recomienda un mnimo de 30 pares de datos.

Se representan los datos sobre un grco X-Y. El eje de las X corresponde a la causa posibley el eje de las Y al efecto.

Observando la nube de puntos se puede ver si se presenta una correlacin:

Correlacin positiva: cuando X aumenta, Y aumenta.

Correlacin negativa: cuando X aumenta, Y disminuye.

Efecto

Causa Causa Causa

Causa Causa

Permite identicar las posibles causas fundamentales

para que luego puedan ser vericadas


14/45


358


No correlacin: cuando no hay relacin entre las dos variables.

Se recomienda tambin la utilizacin del coeciente de correlacin (opcio nal).

Utilizacin

El diagrama de dispersin es muy til en el anlisis de causas porque facilita la identicacin

y vericacin de las causas de un problema.

A2.7 Matriz de acciones correctivas

Denicin

La matriz de acciones correctivas es una estructura en forma de rbol que muestra la relacinentre el problema, sus causas fundamentales y las acciones correctivas.

Correlacin positiva,si X aumenta Y aumenta

Correlacin negativa,si X aumenta Y aumenta

X

Y

X

Y

X

Y

Sin correlacin no hay evidencia,de que Y es afectada por X

Es una tcnica visual que muestra la relacin entre dos variables

Taller diagrama de dispersin

1000

950

900

850

800

750

700

No.

ded

eposicionespositivasarotavirus

0 20 40 60 80

300

250

200

150

100

50

No.

dedonantes

0 200 400 600 800No. de lactantes


15/45


359


Propsito

Se utiliza para observar la relacin entre las acciones correctivas y las causas fundamentales.Tambin facilita la planicacin de las acciones correctivas al evaluarlas a travs de la efec-tividad y la factibilidad.

Mtodo

A continuacin presentamos la forma genrica de la matriz de acciones correctivas, que puedemodicarse segn el nmero de causas, acciones correctivas o mtodos prcticos.

En la casilla correspondiente al problema se debe escribir el enunciado del problema (paso2 de la ruta de mejoramiento). En las causas fundamentales deben colocarse las identicadas

y vericadas en el anlisis de causas (paso 3), que pueden ser una o ms. Ms tarde pueden

denirse una o ms acciones correctivas para cada causa fundamental.

Una medida correctiva (el qu) se puede llevar a cabo de diferentes maneras o mtodosprcticos (el cmo). Los diferentes mtodos prcticos deben calicarse con valores de 1

a 5 por su efectividad y factibilidad. La efectividad corresponde a la habilidad de la medidaprctica para reducir la causa fundamental, mientras que la factibilidad es la posibilidad dellevar a cabo la medida correctiva efectivamente.

Efectividad X Factibilidad = Total Accin

Problema

Causafundamental

Accionescorrectivas

Mtodosprcticos

ProblemaCausa

fundamental

Acciones

correctivas

Mtodos

prcticosEfectividad Factibilidad Total Accin

Este es elproblemaque necesitacorreccin

Son identifi-cadas en sudiagrama decausa y efec-to y han sidoverificadas

Estn enfo-cadasespecficamen-te a las causasfundamentalesy estn dentrode la habilidaddel equipo paraimplementar

La tarea espe-cfica requeridapara lograrlas accionescorrectivas.Una medidacorrectiva es elQU, un mto-do prctico esel CMO.

Una califica-cin basadaen cuntola accincorrectivareducir lacausa funda-mental, lacalificacinmayor se leaplica a laaccin co-rrectiva msefectiva

Una califica-cin basadaen la poten-cialidad dellevar a cabola accincorrectiva ysu respectivomtodoprctico,teniendoen cuentacostos ytiempos

La multipli-cacin de laefectividadpor factibili-dad. Estadebe servircomo una ca-lificacin delas accionescorrectivaspara laaccin

Indicar SIo NO, seva atomar laaccin

Escala: 1 Nada 2 Poco 3 Moderado 4 Mucho 5 Extremo

Matrz de acciones correctivas


16/45


360


La escala de calicacin es la siguiente: 1 = Nada, 2 = Poco, 3 = Moderado, 4 = Mucho, 5 =

Extremo.

En la denicin de las acciones correctivas y posteriormente de los mtodos prcticos, se

recomienda el uso de la tormenta de ideas y el multivoto para reducir el nmero de tems.

Finalmente se multiplican las calicaciones asignadas a la efectividad y factibilidad y se cla-sican las acciones correctivas para su implementacin de acuerdo con la calicacin total.

Dependiendo de los recursos y el objetivo de mejoramiento, pueden implementarse variasacciones correctivas.

Utilizacin

La utilizacin de esta tcnica est limitada al paso 4 de la ruta para el mejoramiento, pero elvalor de su aplicacin es indudable.

A2.8 Barreras y ayudas

Denicin

Esta tcnica es til para descubrir y analizar los elementos que se resisten a un cambio (ba-rreras) y los que lo favorecen (ayudas).

Propsito

Aparte de identicar las barreras y ayudas, se busca planicar la mejor manera de superar las

barreras y aprovechar las ayudas.

Mtodo

Se dene la accin correctiva o el cambio y se procede de la siguiente forma:

Se hace una lista de barreras y otra de ayudas posibles, utilizando la tormenta de ideas.

Se clasican los distintos elementos de ambas listas (barreras y ayudas) como altos, mediosy bajos.

Se emparejan barreras con ayudas.

Para las barreras o ayudas que no presenten pareja, se hace una nueva tormenta de ideas. Elproceso no debe ser exhaustivo; no es necesario tener una ayuda para cada barrera.

Identicar los elementos que requieren de una accin del equipo.

Desarrollar el plan de accin.

Utilizacin

Despus de identicar las acciones correctivas convenientes, debe utilizarse esta tcnica como

apoyo para planicar la implementacin.

A2.9 Plan de accin

Denicin

El plan de accin es un catlogo completo y ordenado de todo lo que hay que hacer, con suscorrespondientes fechas y responsables, de manera que pueda garantizar la ejecucin efectivade cualquier proyecto.


17/45


361


Propsito

Su utilizacin garantiza una implementacin organizada, adems de facilitar el seguimientoy monitoreo.

MtodoEl plan se divide en actividades organizadas en torno a las siguientes preguntas:

Qu?

Quin?

Cundo?

Dnde?

Cmo? y

Por qu?

Utilizacin

Su utilizacin debera ser ms generalizada, incluso cuando no se est haciendo la ruta para elmejoramiento. En esta ltima, es imprescindible para la toma de las acciones correctivas.

A continuacin se sugiere un modelo para el plan de accin. La parte que corresponde alseguimiento de cada actividad est dividida en dos segmentos: en la columna superior debeindicarse la fecha proyectada como lmite para el cumplimiento de cada fase, mientras queen la inferior deben registrarse los avances.

Plan de accin

Proyecto:

Responsable del proyecto:

Fecha de elaboracin: Da de revisin:

Actividad

o tareaResponsable Fecha

Cmo

se har?

Dnde

se har?

Por qu

se har?

Seguimiento

0% 20% 40% 60%


18/45


362


A2.10 Diagramas de ujo

Denicin

Son representaciones grcas, que muestran la secuencia sistemtica de los pasos que deben

seguirse para completar un trabajo, proceso o actividad.Propsito

Son utilizados para documentar un proceso existente, estudiarlo o introducir modicaciones,

dado que en l pueden establecerse con facilidad las relaciones entre los distintos pasos.

Mtodo

Se utilizan los smbolos representados abajo.

Si por alguna razn se utiliza otro tipo de smbolo, debe identicarse con claridad. Con ayuda

de quienes conocen bien el proceso se identican todos y cada uno de los pasos, se establecen

las relaciones entre ellos y se desarrolla el diagrama siguiendo la misma secuencia en queocurre el proceso en la prctica.

Sonido?

Buen sonido?

Encender radio

Or radio

Conectada?

Conectarla

Sonido?

Ajustar botones

Mejor?

Llamar tcnico

S

S

No

No

No

Ejemplo de diagrama de ujo


19/45


363


Rectngulovalo Rombo Flecha

Comenzary terminar

Pasoso actividades

Puntos para tomade decisiones

Direccindel flujo

Simbologa:

Diagrama de ujo de un proceso

S

No

5

12

7

16

28

24

1. aaaaaaaaaaaaaaaaa

2. bbbbbbbbbbbbbbbbb

3. ccccccccccccccccc

4. ddddddddddddddddd

5. eeeeeeeeeeeeeeeee

6. ggggggggggggggggg

Actividad Tiempo Cliente A B C D EDepartamento / rea / Persona

Diagrama de ujo

Macro Detallado

Se recomienda hacer inicialmente diagramas de ujo macros, que luego podrn detallarse

hasta donde sea necesario.

Utilizacin

La utilizacin del diagrama de ujo es muy amplia. En el caso concreto de la ruta para el

mejoramiento, se puede utilizar en casi todos los pasos.


20/45


364


A2.11 Sistema para el control: PEVA

Denicin

Por PEVA se entiende: planicar, ejecutar, vericar y actuar.

Propsito

Esta tcnica, aplicada en forma permanente, ordena y estructura la accin, evitando las im-provisaciones e inconsistencias.

Mtodo

Se debe entender al PEVA como un ciclo permanente en toda actividad.

Planicar . Deben denirse los objetivos y metas, as como los mtodos para lograrlos.

Ejecutar . En primer trmino debe proporcionarse la educacin y capacitacin necesariaspara ejecutar la accin correctamente, y a continuacin, ejecutarla.

Vericar . Despus de ejecutar la accin, debe vericarse si se lograron los propsitos.

Actuar . Si se lograron los propsitos, hay que estandarizar el mtodo; de lo contrario debehacerse una evaluacin para precisar qu fue lo que pas y actuar en consecuencia.

Utilizacin

El PEVA, ms que una tcnica, debera considerarse como una disciplina mental y organiza-

cional, susceptible de ser aplicada a cualquier proceso.

Sistema de control: planicar, ejecutar,

vericar y actuar (P.E.V.A.)

Tomar accionespara mejorar

continuamente

Determinarobjetivosy metas

Dar educaciny capacitacin

Verificarlos efectos

de la ejecucin

Ejecutar

Actuar Planificar

Actuar Ejecutar

Determinarmtodos para

alcanzar metasActuar Planificar

Verificar Ejecutar

Sistema de control: planicar, ejecutar,

vericar y actuar (P.E.V.A.)

El mejoramiento continuo se basa en elciclo P.E.V.A.


21/45


365


B. Ruta para el mejoramiento

Denicin

La ruta para el mejoramiento es un mtodo estndar, dotado de una secuencia estructurada de

siete pasos, para la solucin de problemas. Cuando se aplica sistemticamente, se convierteen un proceso de mejoramiento continuo.

Propsito

Busca organizar el trabajo de las personas (equipo de trabajo) que estn desarrollando unproceso de mejoramiento. Adems facilita la comprensin y actualizacin del problema y susolucin para las personas que no pertenecen al equipo.

Mtodo

La ruta para el mejoramiento est conformada por la secuencia de los siguientes siete pasos:

Razn para el mejoramiento.

Identicacin del problema.

Anlisis de causas.

Acciones correctivas.

Resultados.

Normalizacin.

Planes futuros.

Utilizacin

Debe utilizarse siempre que se quiera hacer un mejoramiento, pero debera formar parte de lacultura de la organizacin para el mejoramiento continuo.

Paso 1: Razn para el mejoramiento

Objetivos

Identicar el tema de mejoramiento.

Expresar las razones para trabajar en el mismo.

Actividades

En el proceso de identicacin de los temas de mejoramiento, deben considerarse las

siguientes actividades:

Revisin de los indicadores de gestin.

Revisin de quejas y reclamos, tanto de clientes internos como externos.

Anlisis de encuestas y necesidades de los clientes.

Opinin de las personas de las respectivas reas.

A

V

E

P

Paso 7: planes futuros

Paso 6: normalizacin

Paso 5: resultados

Paso 4: acciones correctivas

Paso 3: anlisis de causas

Paso 2: el problema

Paso 1: razn para el mejoramiento


22/45


366


As mismo, al expresar las razones para trabajar en un determinado tema deben tenerseen cuenta:

La necesidad de mejoramiento, es decir, cul es el nivel actual y cul el necesario o de-

seado.El impacto en el cliente.

La factibilidad interna de abordar ese tema.

El equipo de trabajo puede considerar varios temas (que pueden surgir de una tormentade ideas) para luego reducir su nmero mediante el multivoto (entre 3 y 5), y nalmente

aplicarlos a la matriz de seleccin de temas. Los primeros temas a trabajar deben ser tansencillos como para garantizar la culminacin de la ruta en un tiempo razonablementecorto (entre dos y tres meses). Lo ms importante al principio ser obtener habilidad enel desarrollo de la ruta, sus tcnicas y herramientas.

Tcnicas y herramientas

En este primer paso son tiles, entre otras, las siguientes tcnicas y herramientas:

Grcos.

Grcos de control.

Diagramas de ujo.

Tormenta de ideas.

Multivoto.

Matriz de seleccin de temas.

1250

1000

750

500

250

0Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

No.

deexmenes

solicitados

Ao 2004

El total de exmenes solicitados ha disminuido de un promedio de 900

(enero a junio) hasta un nivel crtico de 400 en el mes de septiembre


23/45


367


Evaluacin

Este paso se evala con ayuda de la siguiente lista de vericacin:

S No1. Tiene el tema seleccionado un enfoque hacia el cliente?

2. Los indicadores utilizados representan el tema?

3. Han demostrado los datos y hechos la necesidad de mejorar?

Tcnicas y herramientas utilizadas

**

Uso

Paso 2: Anlisis del problemaObjetivos

Los objetivos de este paso son:

Expresar el enunciado del problema a resolver.

Establecer un objetivo de mejoramiento.

Actividades

Una vez seleccionado el tema en el paso 1, debe llegarse a un enunciado del problema espec-co que ser el objeto del trabajo de los restantes pasos. En realidad, un tema puede presentar

varios problemas que deban ser resueltos. Sin embargo, con los datos y hechos recopilados sedebe analizar y escoger el de mayor impacto. Las actividades a desarrollar son:

Recolectar datos sobre el tema seleccionado en el paso 1.

Estraticar el tema desde todos los puntos de vista posibles, tomando en cuenta los datosy hechos disponibles (y, en caso de ser necesario, obtener ms datos).

Identicar, con base en la estraticacin, el problema de mayor impacto.

Revisar los requisitos de los clientes con respecto al problema identicado.

Establecer, con base en los datos disponibles, un objetivo de mejoramiento.

Escribir un enunciado preciso y claro del problema.


En este paso sern tiles, entre otras, las siguientes tcnicas y herramientas:

Grcos.

Promedios y desviaciones estndar.

Histogramas.

Anlisis de Pareto.

Objetivos y metas.

Enunciado del problema.


24/45


368


Evaluacin


S No

1. Fue estraticada la situacin con datos sucientes en sus diferentes

componentes?

2. Se tuvieron en cuenta los requerimientos de los clientes?

3. Considera el enunciado del problema la brecha entre la situacin

actual y el objetivo de mejoramiento?

4. Se sigui la metodologa de metas y objetivos?


**

Uso

Paso 3: Anlisis de las causas

Objetivos


Identicar las causas fundamentales del problema.

Vericarlas.

Actividades

Durante este paso, es necesario llevar a cabo las actividades siguientes:

Realizar un anlisis de causa-efecto.

1000

800

700

300

Enero

Febre

ro

Marzo

Abril

Mayo

Junio Ju

lioAg

osto

Septi

embre

Octub

re

Novie

mbre

Diciem

bre

No.

deex

menessolicitados

B C A D Otros

900

600

500

200

100

80

400

0

2002 200420032001 Razones de reduccinde exmenes solicitados

Donde:

B Precio exmenes 8% ms caroC Mala atencin al clienteA Resultados no confiablesD Demora en resultados

60

40

20

%Ac

umulado

Se encontr que la situacin no era estacional. El problema se est

presentando porque el precio de los exmenes es 80% ms alto que

el laboratorio ms cercano, que est prestando los servicios hace 4 meses.


25/45


369


Escalar el anlisis de causa-efecto al nivel de las causas fundamentales.

Seleccionar las causas fundamentales que tienen un impacto ms probable.

Vericar las causas fundamentales con datos. No es suciente vericar que la causa funda-

mental existe donde est el problema, sino que tambin es necesario vericar que la causafundamental no exista donde el problema no se presenta.


En este paso son tiles, entre otras, las siguientes tcnicas y herramientas:

El diagrama causa-efecto.

El anlisis de Pareto.

El diagrama de dispersin.

Grcos.Evaluacin


S No

1. Se realiz un anlisis de causa-efecto para el problema?

2. Se escalaron hasta un nivel lgico las causas fundamentales?

3. Se seleccionaron las causas fundamentales que tienen un impacto

ms probable?

4. Se vericaron con datos las causas fundamentales?


**

Uso

Seleccin

Precio de exmenes8% ms caro que

competencia

Confiabilidad MtodoResultados

Equipos

Ineficiencia operativa

Falta mantenimientopreventivo

Tecnologa obsoletaProcedimientosVerificacinSin procedimiento escrito

Mal ejecutada Con errores

Operacin No estandarizados

Contratos inapropiados

Proveedoresno competitivos

Desperdicios

Materiales

# personas

Programas decapacitacin

Entrenamiento

DistraccinMotivacin

Mano de obra

Se identicaron y vericaron como causas races del precio de exmenes 8% ms

caros que la competencia:la capacitacin del personal y el no contar con unsistema de procedimientos estandarizados.


26/45


370


Paso 4: Acciones correctivas

Objetivos


Planicar las acciones correctivas que minimicen las causas fundamentales del pro-blema.

Implementar dichas medidas.

Actividades

En este paso es necesario realizar las siguientes actividades:

Planicar acciones correctivas potenciales que:

Minimicen las causas fundamentales vericadas.

Satisfagan los requerimientos de los clientes.

Resulten favorables desde el punto de vista costo-benecio.

Desarrollar un plan de accin para implementar las acciones correctivas que conteste lassiguientes preguntas: qu? quin? cmo? cundo? dnde? cunto? con qu?

Aplicar el anlisis de barreras y ayudas al plan de accin.

Obtener las aprobaciones.

Implementar las acciones correctivas.

Con respecto a la capacitacin se trabaja en todos los frentes simultneamentey se desarrollan procedimientos estndares, para lograr menor desperdicio

y mayor eciencia

Desconocimientodel personal Capacitacindel personal

No sistemade POES

Implementacinde POES

Material escrito

Adoptar lasmejoras prcticas

Hacer auditoriasdel proceso

Documentar yentrenar al personal

Precio de exmenes8% ms caros

que competencia

Evaluacin del trabajo

Charlas

EF FA T Accin

4 4 16 Si

4 3 12 Si

5 3 15 Si

5 1 5 No

4 4 16 Si

4 4 16 Si


27/45


371




Anlisis de barreras y ayudas.

Anlisis de costobenecio.

Matriz de acciones correctivas.

Plan de accin.

Evaluacin


S No

1. Minimizan las acciones correctivas seleccionadas las causas

fundamentales vericadas?

2. Las acciones correctivas coinciden con los requerimientos de

los clientes?

3. Son favorables las acciones correctivas desde el punto de vista

costo-benecio?

4. Contesta el plan de accin las preguntas qu, quin, cmo, cundo,

dnde, cunto y con qu?


**

Uso

Paso 5: Resultados

Objetivos

El objetivo de este paso es vericar que las causas fundamentales y por ende el problema se

han minimizado.

Actividades

En este paso es necesario realizar las siguientes actividades:

Comprobar los efectos de las acciones correctivas en las causas fundamentales y el pro-blema.

Comparar los indicadores del problema antes y despus de aplicar las acciones correcti-vas.

Vericar el cumplimiento del objetivo.

Si los resultados no son satisfactorios, posiblemente sea necesario tomar algunas accionescorrectivas adicionales. En el peor de los casos ser necesario revisar, a partir del paso 2,el enunciado del problema, el anlisis de causas y la planicacin e implementacin de las

acciones correctivas.


28/45


372



En este paso resultan tiles, entre otras, las siguientes tcnicas y herramientas:

Anlisis de Pareto.

Grcos.

Histogramas.

Deben utilizarse para reejar el antes y el despus de las acciones correctivas, de modo

que reejen la mejora alcanzada.

Evaluacin


S No

1. Se ha disminuido el impacto de las causas fundamentales?

2. Se han utilizado los mismos indicadores?

3. Se cumpli el objetivo propuesto?


**

Uso

Paso 6: Normalizacin

Objetivos

El objetivo de este paso es evitar la recurrencia del problema y sus causas.

Cuatro meses despus de tomar las acciones correctivas se ha logradoaumentar los exmenes solicitados casi a los niveles tradicionales.

Donde:

B Precio exmenes 8% ms caroC Mala atencin al clienteA Resultados no confiablesD Demora en resultados

1000

800

N

o.

deexmenessolicitados

1200

600

200

400

0Ene Feb Mar Abr May J un Jul Ago Oct Nov Dic Ene

Antes Despus Antes Despus

B C A D Otros B C A D Otros0

90

20

80

100

50

70

10

4030

0

60

90

20

80

100

50

70

10

40

30

0

60

Sep


29/45


373


Actividades

Una vez que los resultados han reejado el xito alcanzado con la ruta seguida, es necesario

desarrollar las siguientes actividades:

Crear o revisar los procedimientos y normas de trabajo con objeto de garantizar que las acciones correctivas se incorporen al desempeo diario.

Reentrenar al personal involucrado en el nuevo procedimiento o norma.

Establecer auditoras peridicas para evaluar las acciones correctivas.

Considerar otras reas donde se puedan aplicar las acciones correctivas.



Procedimientos.

Sistema de control.

Evaluacin


S No

1. Se han creado o modicado procedimientos de trabajo en corres-pondencia con las acciones correctivas tomadas?

2. Se ha entrenado al personal involucrado con respecto a las acciones

correctivas y los nuevos procedimientos?

3. Se han considerado otras reas para aplicar las acciones correc-tivas?


**

Uso

Paso 6.Estandarizacin

Se establecieron procedimientos para prevenir la recurrencia del problema:

Procedimientos de operacin

Procedimientos de capacitacin

Procedimientos de seleccin de personal

Procedimientos de auditora de proceso

Procedimientos de mantenimiento

Se continu con el entrenamiento del personal, haciendo nfasis en la evaluacin del trabajo.

Paso 7: Planes futuros

Objetivos


Planicar las acciones que pueden haber quedado pendientes.


30/45


374


Evaluar la efectividad del equipo de trabajo.

Actividades

Con respecto al tema tratado y al equipo de trabajo, se deben realizar las siguientes activi-

dades:Analizar todo lo que qued pendiente: ms problemas, ms causas, ms acciones correc-tivas.

Planicar ms acciones correctivas. Generalmente los problemas requieren de varias ac-ciones para alcanzar niveles satisfactorios de mejora.

Revisar la efectividad del equipo de trabajo:

Qu se hizo bien?

Qu se puede mejorar?Qu se puede hacer de otra manera?

Cules han sido las lecciones aprendidas?



Sistema de control.

Plan de accin

Evaluacin


S No

1. Se han considerado todos los temas pendientes?

2. Se ha aplicado el sistema de control PEVA a todo lo acontecido?

3. Son claras las lecciones aprendidas por el equipo?


**

Uso

Paso 7.Planes futuros

Seguir trabajando en la reduccin y/o mantenimiento de precio competitivo. Trabajar en la parte de mejorar latecnologa y el trabajo con proveedores

Revisar el comportamiento de las otras dos razones de reduccin de exmenes solicitados

Con respecto al grupo de trabajo

Mejorar la puntualidad, puesto que el 70% de las reuniones empezaron tarde (ms de 15 minutos)

Incluir a proveedores cuando se est trabajando en los temas de materiales y equipos


31/45


375


Anexo 2: Glosario

Accin correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de no conformidades, defectos uotras situaciones indeseables existentes para evitar su repeticin. Se distingue de la accin

reparadora en que esta ltima se reere a acciones dispuestas para una reparacin, reprocesoo ajuste de una no conformidad existente, destinadas a aliviar los sntomas de los problemas

pero sin eliminar sus causas.

Accin preventiva. Accin tomada para eliminar las causas potenciales de no conformidadese identicar oportunidades de mejora, defectos u otras situaciones indeseables para prevenir su

ocurrencia. Las acciones preventivas pueden generar cambios en procesos y procedimientosdirigidos a alcanzar el mejoramiento de la calidad en cualquier etapa del sistema de calidad.

Acreditacin. Procedimiento por el cual un organismo con autoridad reconoce formalmenteque una organizacin, entidad o individuo es competente para llevar a cabo tareas especcas

cumpliendo con estndares establecidos. Se miden competencias.

Calibracin. Comparacin de un sistema de medicin frente a estndares conocidos. Es lacomparacin de un dispositivo o sistema de medicin que tiene una relacin desconocidacon un patrn certicado con otro dispositivo o sistema que tiene una relacin conocida

con un patrn certicado al que se puede denominar de referencia.

Certicacin. Procedimiento por el cual una tercera parte proporciona garanta escrita de que unproducto, proceso o servicio satisface los requisitos especicados. Se miden conformidades.

Conformidad. Cumplimiento de los requisitos especicados.

Ecacia. Es el grado con que se alcanzan los resultados planicados o el grado de conformidad

con los requisitos de calidad.

Eciencia. Es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Una mayoreciencia signica reducir los costos cumpliendo con los requisitos de calidad.

Evidencia objetiva. Informacin cuya veracidad puede ser probada, basada en hechos cono-cidos a travs de la observacin, la medicin u otros medios.

Exactitud de la medicin. Grado de concordancia entre el resultado de una medicin y unvalor verdadero del mensurado.

Incertidumbre de medicin. Parmetro asociado al resultado de una medicin, que caracterizala dispersin de los valores que podran razonablemente ser atribuidos al mensurando.

Intervalo de referencia. Intervalo que comprende el 95% central de la distribucin de los va-lores de referencia. Este trmino invalida otros usados incorrectamente como rango normal.

Laboratorio de derivacin. Laboratorio externo al que se deriva una muestra para realizarexmenes y que emite el informe correspondiente. El laboratorio derivante es el responsablede estos resultados y debe comprobar la competencia del laboratorio de derivacin

Magnitud. Atributo de un fenmeno, cuerpo o sustancia, que es susceptible de ser distinguido

cualitativamente y determinado cuantitativamente.Medicin. Conjunto de operaciones que tiene por nalidad determinar el valor de una mag-nitud.


32/45


376


No conformidad. Falta de cumplimiento de los requisitos especicados. Desviacin o ausencia

de los requisitos especicados de una o ms caractersticas de calidad.

Precisin de la medicin. Grado de dispersin de los resultados de una medicin.

Trazabilidad. Propiedad del resultado de una medicin o del valor de un patrn, tal que sepuede relacionar con referencias establecidas, generalmente patrones nacionales o interna-cionales, o a travs de una cadena ininterrumpida de comparaciones, todas ellas con incerti-dumbres determinadas (ISO 15189). Capacidad (facultad) de reproducir o seguir la historia,utilizacin o localizacin de una entidad por medio de informaciones registradas. Capacidad(facultad) de seguir todas las etapas de un proceso o procedimiento desde su comienzo hastael nal. El trmino trazabilidad puede tener uno de los tres signicados siguientes: En el caso

de un producto, tambin se denomina seguimiento y puede referirse al origen de materialesy partes, a la historia del procesamiento del producto o a la distribucin y localizacin del

producto despus de la entrega. En el caso de una calibracin, relaciona al equipo de medicin

con los patrones nacionales o internacionales, patrones primarios, constantes o propiedadesfsicas bsicas o materiales de referencia. En el caso de recoleccin de datos para una entidad,relaciona los clculos y datos generados en el sistema de calidad, volviendo a veces hasta losrequisitos de calidad.

Validacin. Evidencia documentada, que proporciona un alto grado de seguridad, de que unproceso especco producir, de forma homognea y reproducible, un producto resultado que

cumplir con las especicaciones predeterminadas y sus atributos de calidad.

Vericacin. Conrmacin mediante examen y aporte de evidencias objetivas de que se

han cumplido los requisitos especicados. Evaluacin del desempeo de una entidad con

respecto a su ecacia. En el diseo y desarrollo, la vericacin se reere al proceso de exa-minar los resultados de una actividad dada para determinar su conformidad con los requisitosestablecidos.

Anexo 3: Condiciones de compra relacionadas con calidad

Requisitos de calidad

Las partes y materiales encargados deben satisfacer todos los requisitos especicados en el

pedido, como as cualquier otro requisito que pueda considerarse de conformidad con las

buenas prcticas comerciales y de ingeniera.Las instrucciones facilitadas por el comprador respecto a las materias primas, al proceso, altratamiento de la supercie y a la inspeccin deben seguirse estrictamente.

Inspeccin

Antes de la entrega, el proveedor debe asegurarse de que se ha llevado a cabo la inspeccin.

Si la inspeccin de entrada que realiza el comprador en una muestra estadstica adecuadadetermina que el lote entregado no satisface los criterios de aceptacin, el lote se consideradefectuoso en su totalidad.

Es posible que no se haga referencia a los niveles de aceptacin (valor NAC) especicados

por el comprador para la inspeccin de entrada, a menos que se especique como requisito

de calidad en la orden de compra.


33/45


377


Primeras muestras

El proveedor debe enviar las primera muestras al comprador, para su aceptacin. Estasmuestras deben ser realmente representativas de la produccin futura y deben remitirse contiempo suciente para que pueda resolverse cualquier problema antes de que tenga lugar

la entrega.

Una vez que el comprador ha aceptado la primera muestra, el proveedor no podr introducircambios, por ejemplo usar otro material, cambiar los mtodos de produccin, fabricar en otra

planta, reemplazar mquinas o herramientas, a menos que en cada caso enve las primerasmuestras para obtener la aprobacin del comprador.

Control de calidad durante la produccin

El comprador se reserva el derecho de estudiar los mtodos de produccin y de controlde calidad del proveedor, de realizar muestreos o efectuar otras investigaciones sobre lacalidad. El proveedor proceder de igual manera con los subcontratistas que puedan estarinvolucrados.

Reclamaciones

Cuando un lote considerado defectuoso es rechazado, el comprador tiene el derecho de cancelarel pedido o de exigir que el proveedor le enve un nuevo lote. Los costos de devolucin de unlote defectuoso sern absorbidos por el proveedor.

No obstante, en un lote considerado defectuoso en su totalidad el comprador tiene derecho deseleccionar y devolver, a expensas del proveedor, solamente las unidades defectuosas.

Las unidades defectuosas pueden estar sujetas a reclamacin por parte del comprador encualquier momento que sean descubiertas, sin tener en cuenta si formaron parte o no de unaremesa aceptada.

El hecho de haber pagado una remesa no signica necesariamente que el producto cumpla

los requisitos de calidad.

Anexo 4: Requisitos de un programa de calidad

Exigencias de un programa de calidad para lo proveedores de Quality Products, ltd.Esta especicacin contiene los requisitos de Quality Products Ltd. Para la implementacin

de un programa de calidad por parte de sus proveedores, la cual deber utilizarse en todasaquellas entregas en cuyo pedido as se haya estipulado.

El objetivo del programa de calidad es identicar y coordinar las actividades desarrollo de

producto, diseo y fabricacin que estn orientadas a asegurar que las mercancas entregadascumplan con todos los requisitos de calidad que se establecen en el pedido, as como en losanexos y las especicaciones pertinentes.

El proveedor es responsable de mostrar a Quality products Ltd. La documentacin que sealecomo se satisfacen cada uno de los requisitos mencionados a continuacin, as como de permitirque los representantes de Quality productsLtd comprueben, mediante visitas al proveedor,cmo se cumple con el contenido de dicha documentacin.


34/45


378


Una vez que Quality products Ltd. haya aprobado el programa de calidad del proveedor, stedeber seguirlo, noticando a Quality productsLtd cualquier modicacin, la cual no se llevar

a cabo sin la aprobacin expresa de esta rma.

Requisito 1. Los directivos del proveedor debern estar rmemente convencidos de que lacalidad de las mercancas entregadas es de la mayor importancia.

Requisito 2. El proveedor deber tener una organizacin y una divisin de responsabilidadesrespecto a la calidad del diseo, la calidad de la fabricacin y el control de calidad formuladosen los documentos relativos a dichas reas.

Requisito 3. El personal del proveedor deber ser muy competente en el ejercicio de susfunciones.

Requisito 4. El proveedor deber contar con especicaciones escritas que consignen los requi-sitos de calidad del producto nal y de sus componentes y materiales. Estas especicaciones,

junto con descripciones de importancia para la calidad, deben de tener carcter de documentosociales dentro de la empresa.

Requisito 5. El proveedor deber de utilizar una rutina escrita para la comprobacin y lacalibracin del equipo que se emplea, con el n de vericar que se cumplen los requisitos de

calidad.

Requisito 6. El proveedor deber de utilizar una rutina escrita para recopilar, procesar, comu-nicar y utilizar los datos sobre calidad.

Requisito 7. El proveedor deber poseer recursos y utilizar mtodos documentados que ase-

guren y demuestren la calidad de diseo requerida.

Requisito 8. En caso de que se emplee a un subcontratista, antes de hacerle un pedido elproveedor deber cerciorarse de que el subcontratista puede satisfacer los requisitos de ca-lidad y, a la entrega de dicho pedido, deber tomar las medidas necesarias para garantizar elcumplimiento de los requisitos.

Requisito 9. El proveedor deber poseer recursos y utilizar mtodos documentados que ase-guren la calidad de fabricacin requerida.

Requisito 10. El proveedor deber poseer recursos y utilizar mtodos documentados para la

inspeccin que garanticen la entrega a Quality Products Ltd. nicamente de productos quesatisfagan los requisitos de calidad.


35/45


379


Anexo 5: Ejemplo de informe sobre la capacidad de los

subcontratitas o proveedores

Parte I: General

Nombre de la empresa: ______________________________________________________

Tipo de empresa (individual/sociedad/privada/pblica): ____________________________

Domicilio social: __________________________________________________________

Direccin de la fbrica: _____________________________________________________

Nombre del director general: _________________________________________________

Ocinas:

No. Tlex: ________________________________________________________________

No. Fax: _________________________________________________________________

No. Telfono: _____________________________________________________________

E-mail: ___________________________________________________________________

Fbrica:

No. Tlex: ________________________________________________________________

No. Fax: _________________________________________________________________

No. Telfono: _____________________________________________________________

E-mail: __________________________________________________________________

Supercie total de la fbrica:

Cubierta: _________________________________________________________________

No cubierta: ______________________________________________________________

Nmero total de empleados:

Directivos: _______________________________________________________________

Tcnicos: ________________________________________________________________

Administrativos: ___________________________________________________________

Servicios auxiliares: ________________________________________________________

Gama de productos fabricados: _______________________________________________

Ao de inicio de actividades: _________________________________________________


36/45


380


Parte II: Tcnica

Detallescle los principales productos fabricados:

Numero de serie: __________________________________________________________

Tipo: ____________________________________________________________________Descripcin: ______________________________________________________________

Produccin anual en los tres aos anteriores: ____________________________________

Ha sido ensayado el producto en algn organismo? En caso armativo, indiquense los detalles,las copias de la calicacin, los certicado(s) de los ensayos de aprobacin, los informes delos ensayos, etc.? __________________________________________________________

Colaboracin extranjera:

Productos cubiertos: ________________________________________________________

Nombre y direccin de la empresa colaboradora: _________________________________Detallesde la maquinaria de la planta:

Incluir una relacin de los principales elementos de la planta y del equipo de especial relevanciapara los productos sometidos a consideracin: ___________________________________

_________________________________________________________________________

Aseguramiento de la calidad:

Cmo se lleva a cabo la funcin de aseguramiento de la calidad? Indiquese su organizaciny su vinculo con el director general: ___________________________________________

Existen procedimientos escritos para las actividades relacionadas con la calidad?_______

_________________________________________________________________________

Cuando sea posible, deber facilitarse una copia del manual de calidad de la compaia. __

_________________________________________________________________________

Se cuenta con un departamento de investigacin y desarrollo?: _____________________

En caso armativo, facilitense los detalles de su infraestructura y las instalaciones del labo-ratorio de ensayos: _________________________________________________________

Cmo se realiza el control de calidad de las materias primas y de los artculos adquiridos?.Si se inspeccionan las mercancas que se reciben, faciltense los detalles siguientes:

Equipo e instalaciones de ensayo disponibles en la fbrica: _________________________Asistencia por parte de organismos externos: ____________________________________

Descripcin del (de los) ensayo(s): ____________________________________________

Nombre del organismo que efecta el (los) ensayo(s): _____________________________

Inspeccin y control de calidad de los productos acabados:

Equipo e instalaciones de ensayo disponibles en la fbrica: _________________________

Asistencia por parte de organismos externos: ____________________________________

Principales clientes:

Nombre y direccin: _______________________________________________________Producto: ________________________________________________________________

Ventas en los dos ltimos aos: _______________________________________________


37/45


381


Expansin futura:

Programa: ________________________________________________________________

Instalacin de nueva maquinaria: ______________________________________________

Cualquier otra informacin que desee facilitar: ____________________________________________________________________________________________________________

Parte III: Comercial

Nombre y direccin de los bancos con que trabaja: _______________________________

_________________________________________________________________________

Valor actualizado de los activos: ______________________________________________

Valor actualizado del pasivo (adjuntense los balances de los ltimos tres aos): _________

Activo jo neto: ___________________________________________________________

Valor de las ventas totales en el ao anterior: ____________________________________

Valor de los pedidos en cartera: _______________________________________________

Valor total del capital invertido: _______________________________________________

Fuentes de nanciacin:_____________________________________________________

Limites de endeudamiento establecidos por los bancos, en caso de que existan: _________

_________________________________________________________________________Se garantizan los productos? En caso armativo, indquese: _______________________

_________________________________________________________________________

Periodo: _________________________________________________________________

Ambito de la garanta: ______________________________________________________

Presta servicio posventa?. En caso armativo, faciltense los detalles: ________________

_________________________________________________________________________

Cualquier informacin especial: ______________________________________________

Certico que la siguiente informacin y la contenida en todas las pginas que se adjuntan es

correcta en todos sus trminos.

Sello:

Firma: ___________________________________________________________________

Nombre: _________________________________________________________________

Cargo: ___________________________________________________________________

Lugar: ___________________________________________________________________

Fecha: ___________________________________________________________________


38/45


382


Anexo 6: Ejemplo de cuestionario para el equipo de vericacin

de la capacidad

Nombre y direccin de la empresa visitada: _____________________________________

_________________________________________________________________________

Fecha de la visita: __________________________________________________________

Se han comprobado los detalles facilitados por la empresa en las partes I, II, III (del formulario

presentado en el anexo? 3) En caso armativo por favor comentar los datos facilitados por la

compaa: ________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Descrbase la condicin en la que se halla la maquinaria y la planta de la empresa: ______

_________________________________________________________________________

En qu estado se encuentran las relaciones entre la direccin y el personal laboral? _____

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Ha habido problemas laborales en los ltimos tres aos? __________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Indquense los fondos y el personal asignados a las actividades de I+D, en caso de que exis-tan: _____________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Cuenta la empresa con un departamento especco de control de calidad? ____________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Hay evidencia de una ecaz gestin de la calidad mediante manuales de la calidad, planes

de la calidad, listas de vericacin, tcnicas estadsticas de control de la calidad, etc.?_____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Cuenta la empresa con un sistema de evaluacin y aprobacin de proveedores/subcontratis-tas? _____________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Comprueba la empresa la calidad de los materiales adquiridos, ya sea mediante la com -probacin, los certicados de ensayo o mediante su propia inspeccin en el lugar de larecepcin? ______________________________________________________________


39/45


383


Mantiene la empresa un registro de la aceptacin o rechazo de sus productos? _________

_________________________________________________________________________

Mantiene la empresa registros de la calibracin de los instrumentos de medicin y del equipo

de ensayo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Mantiene la empresa registros satisfactorios del control de calidad respecto de:

Control de materiales?: _____________________________________________________

_________________________________________________________________________

Control de procesos?:_______________________________________________________

_________________________________________________________________________

Productos acabados?: ________________________________________________________________________________________________________________________________

Existe un ambiente favorable para la produccin de bienes de calidad? _______________

_________________________________________________________________________

En relacin con los productos no conformes, se identican adecuadamente, se retiran del

resto de la produccin y se toma alguna medida? _________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Es satisfactoria la calidad de las tareas en curso? ________________________________

_________________________________________________________________________

Dispone la empresa de un servicio posventa? ___________________________________

_________________________________________________________________________

Est la empresa en condiciones de suministrar evidencia satisfactoria de que los pedidos que

le han realizado en los ltimos 6 a 12 meses fueron entregados dentro del periodo de entregaestipulado? _______________________________________________________________

_________________________________________________________________________Se realizaron los suministros sin una desviacin/reforma considerable? ______________

_________________________________________________________________________

Se da por satisfecho con la evidencia aportada? _________________________________

_________________________________________________________________________

Considera satisfactoria la evidencia aportada por la empresa respecto de su buena disposicin

para corresponder y atender los trabajos rechazados?

Comntese el aspecto general de las ocinas y fabricas de la empresa, el rden y la limpiezaen los lugares de trabajo: ____________________________________________________

_________________________________________________________________________


40/45


384


Observaciones generales. (El encargado de la visita puede indicar en este espacio su opiningeneral sobre la poltica de la direccin de la empresa respecto al mantenimiento de la cali-dad, los programas de entrega, las relaciones laborales, el nmero de aos en una actividadconcreta, etc.). ____________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Firma:___________________________________________________________________

Nombres: ________________________________________________________________

Titulo: ___________________________________________________________________

Fecha: ___________________________________________________________________

Lugar: ___________________________________________________________________

Organizacin: _____________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Departamento: ____________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Anexo 7: OMS: estndares de calidad para laboratorios clnicos(Estos estndares fueron adoptados en una reunin de directores/gerentes/coordinadores de loslaboratorios clnicos de los pases miembros en un taller realizado en Manila en noviembre de2003). Annex 5 of Draft Standards for the Medical Laboratory. (WP)TLR/ICP/HRF/5.3/001.Report series number: RS/2003/GE/27(PHL).

A. Organizacin y gestin

A/1-Se describe el diseo y la prestacin de servicios de acuerdo al diagnstico y la vigilanciade las enfermedades prevalentes, as como las exigencias clnicas y las necesidades especcas

del servicio. Esto a veces se llama misin. Se realizarn consultas en forma regular a losusuarios del servicio y se deber contar con un organigrama que describa el funcionamientointerno, las jerarquas de autoridad y responsabilidad dentro del laboratorio. Se describirnlos cargos de gerente de calidad y ocial de seguridad.

Los directores de los laboratorios tienen la responsabilidad para:

Proporcionar al personal la autoridad y los recursos necesarios para llevar a cabo sutra-bajo;

Desarrollar procedimientos escritos y entrenamientos con el personal para garantizar la

condencialidad de la informacin del paciente;

Proporcionar documentos escritos que describen las responsabilidades de todo el perso-nal;


41/45


385


Asegurar de que todo el personal est entrenado adecuadamente para el trabajo que desa-rrolla;

Nomb

Gestion de calidad-anexos-final.pdf

Documents

Transcript of Gestion de calidad-anexos-final.pdf