Gestión del Rendimiento #4

nº4

Q4 2

007

•6,

50€

B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e : U n c o t o r e s e r v a d o p a r a g i g a n t e s

¿ D ó n d e p o n g o « e l c e r e b r o » d e m i e m p r e s a ?

G e s t i ó n d e l R e n d i m i e n t o : M i c r o s o f t O f f i c eP e r f o r m a n c e P o i n t S e r v e r 2 0 0 7

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

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Navegando s in rumbo. ¿Hac ia dónde nos qu ie ren l l evar?¿ I n n o v a c i ó n , u n p a s o h a c i a a t r á s o m á s d e l o m i s m o ?

Madurez de la s so lu c iones B I en la s o rgan izac iones

E n t r e v i s t a a I s abe l Be r na rdosJ e f e d e p r o d u c t o d e M i c r o s o f t O f f i c e P e r f o r m a n c e

P o i n t S e r v e r e n M i c r o s o f t I b é r i c a

e d i t o r i a l

e d i t o r i a l3 GRd

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Finalizamos un año y parece obligado hacer un pequeño balance. A nadie se le escapaque el 2007 ha sido sumamente convulso para el mundo del BI y CPM. La magnitud de losacontecimientos es increíble: las adquisiciones de Hyperion por parte de Oracle, BusinessObjects por SAP y la de Cognos por IBM, o la firme apuesta de Microsoft con el lanzamientode Performance Point Server, solo son la punta del iceberg de un sin número de movimientosen este mercado. Todo este posicionamiento muestra claramente que esta tecnología será elfoco de las inversiones tecnológicas de todas las empresas en los próximos años. Esto solo esla confirmación de algo largamente anunciado.

Estos movimientos han conducido a una aparente simplificación del mercado y reducidoel número actores prominentes en el mismo. Una única reflexión quería añadir a la múltipleliteratura desplegada en los medios. Más simple no es lo mismo que más sencillo y la simpli-ficación puede conducirnos a cometer grandes errores. A más de uno se le puede indigestartanta pesada ingesta y me temo que nada de lo acontecido garantiza que desaparezca la con-fusión reinante. La integración es unir los distintos componentes de una forma sincronizada,uniforme y sencilla. Espero que el camino de la integración sea el que se adopte, aunque noserá fácil y tardará en alcanzar resultados. El otro camino, el de la simplificación, a menudose convierte en una mera mutilación y como consecuencia en una pérdida de riqueza y com-petitividad. Si toda esta reordenación va a beneficiar al cliente final dependerá mucho de laopción finalmente elegida.

Parece claro como he mencionado anteriormente que BI y CPM constituyen el principalfoco de inversiones tecnológicas para los próximos años. Claro para casi todo el mundo me-nos para el SIMO; el área de BI y CPM estuvo relegada a una pequeña zona que exigía tenerun interés directo para poderla encontrar. La única motivación del IFEMA da la impresión quees vender stands, sin ningún servicio añadido, solo la calidad y empeño de las empresas par-ticipantes consiguieron salvar –en parte– el evento.

Por último, quiero hacer un pequeño balance de nuestra revista GdR, que completa coneste número su primer año de vida. Empezando por un agradecimiento a lectores y patroci-nadores que nos habéis hecho superar los objetivos trazados. Hemos alcanzado ya la tiradade 8.000 ejemplares que para un medio que empieza es todo un éxito. Pero somos más am-biciosos, como sabéis queremos ser el punto de encuentro de todos los profesionales del BIy CPM, un puente entre negocios y tecnología. Por eso, el próximo año saldremos con mayorfrecuencia –bimestralmente–, aumentaremos el número de colaboradores, incluyendo nue-vas secciones de análisis de software (este número ya empezamos con Microsoft Office Per-formance Point Server) y de contenido financiero, ampliaremos en ocho las páginas (ya des-de este número) y a lo largo del año habrá novedades en nuestra página Web.

Felices Fiestas de parte de todo el equipo de GdR.

Carlos LuisRedactor Jefe

GRd

editorial 3

actualidad 6-9

opiniónBusiness Intelligence: Un coto reservado para gigantes 10

eventos 12-16

entrevista 17-19Isabel BernardosJefe de producto de Microsoft Office Performance Point Server en Microsoft Ibérica

análisisGestión del Rendimiento: Microsoft Office Performance 20-22Point Server 2007

expertosMadurez de las soluciones BI en las organizaciones 24-27

Extensión del uso de BI. Y después del proyecto ¿qué? 28-29Estableciendo y gestionando las expectativas del usuario

Calidad de datos, una cuestión de negocio 30-32

Captar los clientes empresariales 33-34

Navegando sin rumbo. ¿Hacia dónde nos quieren llevar? 36-41

¿Innovación, un paso hacia atrás o más de lo mismo?

gap de Oxímoron¿Dónde pongo «el cerebro» de mi empresa? 42

s u m a r i o n º 4Gestión del Rendimiento

La revista de

EditorPaco Marín

Dirección técnicaIbertia

Redactore jefeCarlos Luis

RedacciónAnalía Espinoza, Beningno Prieto,Jorge Fernández, José María Arce,Miguel Ángel Pérez

Colaboran en este númeroCarsten Bange, Pablo Ahumada,Patrick Keller y Ricardo Argüello

Revisión de contenidosOctavio Hernández

Atención al suscriptorPilar Pérez

PublicidadMaría Santos

Edición.netaliac/ Thomas Edison, 4-140628521 Rivas-Vaciamadrid Tf. (34) 91 666 74 77Fax (34) 91 499 13 64www.gestiondelrendimiento.com

Diseño y maquetaciónSilvia GilÉride Diseño Gráfico

FotografíaRoberto Mariscal

ImprimeGráficas MARTE

ISSNM-1888-0584

Depósito LegalM-28.613-2007

GRGestión del Rendimiento

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IBM adquiere Cognos por 5.000 millones de dólares

IBM y COGNOS alcanzaron un acuerdo definitivo para la adquisición de Cognos por parte de IBM,en una transacción con un valor aproximado de 5.000 millones de dólares (3.435 millones deeuros) que se espera cerrar totalmente durante el primer trimestre de 2008. La integración de Cognos, la 23ª adquisición de IBM como soporte a su estrategia Information OnDemand, permitirá un nuevo y mejorado conocimiento empresarial que será suministrado a unmayor número de personas dentro de las organizaciones, más allá de los tradicionales usuarios deBusiness Intelligence. IBM considera que la adquisición se ajusta a su estrategia de compras, y cree que contribuirá a lograr elobjetivo marcado por la compañía en relación al crecimiento de los beneficios por acción en el horizon-te 2010. “Los clientes están demandando soluciones completas, no piezas fragmentadas, para permi-tir la toma de decisiones en tiempo real”, señala Steve Mills, vicepresidente senior y responsable del Gru-po de Software IBM. “IBM lleva décadas suministrando soluciones de Business Intelligence. Nuestroamplio conjunto de funcionalidades, desde data warehousing a la integración y analítica de la informa-ción, junto a la tecnología Cognos, nos sitúan en un buen lugar dentro del dinámico sector de la Gestióndel Rendimiento”. Juntos, IBM y Cognos se convertirán en el proveedor líder de tecnología y servicios para el Business Inte-lligence, reforzando la capacidad de IBM para suministrar a los clientes la información adecuada que nece-siten y cuando lo necesiten, para optimizar el rendimiento operativo y para responder rápidamente a lascambiantes demandas del mercado. La combinación de la tecnología de gestión de la información deIBM y la tecnología Cognos ayudará además a las organizaciones a descubrir nuevas formas de utilizarla información fiable a lo largo de sus empresas, para identificar nuevas oportunidades de negocio yreducir de forma significativa el gasto y el tiempo requeridos para atender a los desafíos empresarialesespecíficos de cada sector, así como optimizar sus procesos de negocio y maximizar el rendimiento delos recursos empleados.La adquisición de Cognos acelera la iniciativa global Information On Demand de IBM para que losclientes extraigan el máximo valor empresarial de la información. IBM ampliará el alcance de lassoluciones de Cognos en múltiples sectores y regiones con un conjunto de ofertas más completo,incluyendo además servicios de consultoría y hardware. Cognos ampliará asimismo el alcance deIBM en el departamento financiero, con potentes capacidades de planificación financiera y con-solidación.Por su parte, Cognos ofrece la única plataforma completa de BI y gestión del rendimiento, plenamenteintegrada sobre una arquitectura orientada a servicios (SOA) basada en estándares abiertos. “Se tratade una extraordinaria combinación para nuestros clientes, partners y empleados, y es el complementoperfecto para nuestra estrategia, con un mínimo solapamiento entre nuestros productos y una enormevariedad de sinergias tecnológicas y los recursos”.Junto a MicroStrategy, Cognos era considerada como atractiva candidata a ser comprada por los gran-des del sector. Durante algún tiempo, los inversores habían especulado con que IBM iba a ser el com-prador más probable de Cognos, debido a una alianza empresarial anterior. IBM y Cognos han colabo-rado desde hace más de 15 años, con extensas integraciones técnicas y soluciones conjuntas pre-inte-gradas que dan soporte ya a muchos de sus clientes comunes, como el departamento de Policía de Nue-va York, Blue Cross & Blue Shield de Tennessee, Canadian Tire, MetLife y Bayer UK.Una vez se complete la compra, Cognos se integrará como grupo dentro de la división de Software deGestión de la Información de IBM, centrado en el Business Intelligence y la Gestión del Rendimiento. RRobAshe1, actual Presidente y CEO de Cognos, liderará el grupo, reportando directamente al Director Gene-ral de IBM, AAmbuj Goyal.

1 Puede leer la entrevista realizada por Analía Espinoza en el número 2 de esta revista (segundo trimestre de 2007 ) en

www.gestiondelrendimiento.com.

Las decisiones se toman con datospoco fiables

El 90% de los ejecutivos piensa que no dispone dela información necesaria en la toma de decisioneseconómicas importantes, según un estudio de TheEconomist Intelligence Unit. Ante esta circunstan-cia, los ejecutivos valoran también la opinión deotros, la intuición personal o las recomendacionesexternas. El informe, llamado “En busca de la cla-ridad: cómo superar la complejidad en la toma dedecisiones empresariales”, revela que más de lamitad de los 150 ejecutivos de nivel C consulta-dos eran conscientes de que la falta de informa-ción relevante resultaba perjudicial para su orga-nización, puesto que se corría un gran riesgo detomar decisiones desafortunadas. De hecho, el 25%de los encuestados pensaba que su compañía tomadecisiones incorrectas frecuentemente.

Oracle lanza una nueva soluciónpara PYMESOracle Business Intelligence Standard Edition Onepara PYMES ya está en el mercado. Se trata de unaherramienta de inteligencia de negocio de fácil ins-talación con pizarras interactivas, análisis y pregun-tas ad hoc, formateo de informes, tecnología deextracción, transformación y carga de datos.La nueva solución de Oracle destaca por su facilidadde uso y sencillez, ya que se ha desarrollado coninterfaces de usuario de negocio que no requierencodificación, ni otras habilidades técnicas. Con estesoftware, Oracle pretende ofrecer a empresas peque-ñas y medianas una infraestructura que cubra lasnecesidades propias de organizaciones sencillas,adecuando los usos de la solución a los cambiosdel negocio.

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Acuerdo de Colaboración entre IBERTIA y BARCEl mercado español dispondrá de servicios de total neutralidad tecnológica y máximo expertise en entornos de Business Intelligence

BARC, analista líder europeo para Data Warehousing y Business Intelligence (BI), e IBERTIA, consultora organiza-cional y tecnológica especializada en BI, han firmado un acuerdo de colaboración para el suministro de serviciosde consultoría de selección de herramientas y decisiones estratégicas en BI. El acuerdo impulsa el activo de cono-cimiento, expertise y neutralidad tecnológica de ambas compañías.Nuevo en España, y totalmente probado en Europa, este acuerdo pone a disposición de la empresa española unaopción de la que se benefician numerosas organizaciones europeas. Gracias a una metodología optimizada, conaños de experiencia, se ha generado una contrastada referencia de éxitos. Ya es posible aquí también tomar deci-siones tecnológicas basándose en criterios objetivos, precisos y neutrales, ajustados y personalizados a cada nece-sidad específica. El beneficio fundamental es un mínimo riesgo de fracaso en soluciones BI, asegurando la renta-bilidad de las inversiones que se acometen. BARC, como analista independiente, posee los informes más amplios y detallados en base a sus estudios de mer-cado, encuestas de usuarios y la exhaustiva y rigurosa comparación de productos en sus laboratorios. IBERTIA dis-pone de consultores especializados con una experiencia de más de quince años en consultoría, diseño e implemen-tación de soluciones de BI. La conjunción de los mejores informes y análisis suministrados por BARC con el cono-

cimiento y calidad de servicio de IBERTIA permiten ofrecer el máximo expertise y neutralidad a sus clientes. Fruto de este acuerdo entre BARC e IBERTIA, ya está disponible el servicio de Selección de Herramientas y Tecnología en BI. Un servicio estructurado para garan-tizar la decisión tecnológica más adecuada a los requerimientos de cada negocio que cuenta con el aval de referencias como Bayer, BMW, British American Tobac-co Germany, Lufthansa, Volkswagen, Stadt Stuttgart o Sparkassen Finanzgruppe. Más información en www.ibertia.es y www.barc.es.

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Manthan Systems presenta ARC5.6, la nueva suite de BusinessIntelligence con funcionalidades derecursos humanos para retailersEl sistema facilita el análisis de varias tareasrelacionadas con el capital humano

ARC 5.6 es la suite integral de Business Intelligen-ce exclusiva para la industria minorista. El móduloanalítico para recursos humanos de ARC 5.6 facili-ta el análisis para las tareas de reclutamiento, aná-lisis de tendencias por demografía, planeamientode sucesión, análisis de remuneraciones y de nómi-nas de pago, ausentismo y entrenamiento, entreotras. Con estas nuevas funcionalidades, la indus-tria minorista podrá conducir fácilmente mejoresprácticas relacionadas con sus empleados.

SAP se hace con los servicios de Business Objects La combinación de ambas compañías acelerará el crecimiento de aplicaciones para el entorno empresarialSAP y Business Objects amplían así su gama de productos de rendimiento empresarial y soluciones de optimización más completas del mercado parausuarios empresariales y compañías de todos los tamaños.

SAP y Business Objects llegaron a un acuerdo porel cual se consuma la unión de dos de los principa-les líderes del mercado de las tecnologías de la infor-mación, lo que conlleva un aumento del rendimien-to y la exactitud de los procesos de toma de decisiónen tiempo real de las soluciones de ambas compa-

ñías. El volumen de la transacción se estima superior a los 4.800 millones de euros. Tras la unión, SAP y Business Objects ofrecerán soluciones de alto valor profesional orientadas a procesos y empresas. Las soluciones serán diseñadas para permitir a lascompañías reforzar sus procesos de toma de decisiones, incrementar el valor del cliente y crear una auténtica ventaja competitiva en tiempo real gracias a la inteligen-cia de negocio multidimensional. Ambas compañías creen que los clientes serán los principales beneficiados, gracias a la combinación de las ofertas innovadoras y nue-vas soluciones de Business Intelligence para la empresa. Asimismo, el ecosistema de partners conjunto se convertirá en el impulsor de la plataforma de procesos de nego-cio más potente del mercado.Business Objects operará de manera independiente dentro del Grupo SAP. Los clientes de Business Objects continuarán beneficiándose de las mismas soluciones de BIintegrada, con el añadido de contar con la capacidad de red y conocimiento de la plantilla de empleados de SAP, por lo que ninguna de las compañías se plantea rees-tructuraciones significativas en sus plantillas como resultado de la transacción.Por su parte, SAP continúa mostrando una clara tendencia estratégica de crecimiento basada en el aumento de los beneficios a través de nuevos productos. “La combi-nación de SAP y Business Objects en sus respectivos ámbitos beneficiará a los clientes, futuros clientes, partners, empleados y accionistas. En SAP, estamos muy orgu-llosos con el futuro, con la noticia de que Business Objects se haya unido al Grupo SAP”, comenta Henning Kagermann, consejero delegado de SAP AG. “La adquisi-ción de Business Objects está en línea con la estrategia de SAP para doblar su mercado objetivo en 2010, tal como anunciamos en 2005”, explica Kagermann. “SAPacelerará su crecimiento en el segmento del usuario empresarial, al tiempo que complementaremos la exitosa estrategia de crecimiento orgánico de la compañía. Conla distribución de la primera plataforma de procesos de negocio, la rápida adopción de nuestra plataforma SOA, SAP NetWeaver, y con el exitoso lanzamiento de la pri-mera solución de business on demand para medianas empresas, SAP Business ByDesign, SAP tiene ahora la oportunidad de tener el mayor crecimiento de la industria,al acelerar y mejorar nuestros esfuerzos en la categoría de Usuario Empresarial”, concluye Kagermann. A su vez, afirmaba que “la combinación de Business Objects ySAP significa que podremos amplificar de forma efectiva el alcance del Business Intelligence desde el comité directivo hasta el usuario final”. Cuando la transacción esté completada, hecho que se espera para comienzos del 2008, Business Objects operará como una compañía independiente, compartiendo eje-cutivos y recursos. John Schwarz continuará siendo consejero delegado de Business Objects y se espera que pase a formar parte del comité directivo de SAP, mientrasque Doug Merritt, director corporativo de Usuario Empresarial de SAP, se unirá a Business Objects y reportará a John Schwarz.

Cognos 8 Planning 8.2 es la nueva soluciónque amplía la integración de Cognos 8 Planningcon la plataforma Cognos 8 Business Intelligen-ce. Esta nueva herramienta comparte la mismaplataforma y capa de gestión de servicios ydatos que Cognos 8 BI a través de cuadros demando, reporting y análisis. Esta profunda inte-gración suministra una fuente de datos única ala que los departamentos de finanzas puedenacceder fácilmente, a la vez que permite a losresponsables de TI gestionar y soportar infor-mación con mayor sencillez.Cognos 8 Planning 8.2 proporciona una mejorintegración con las fuentes de datos certifica-das por terceros, como SAP/BW. Cognos Plan-ning emplea un modelo de administración glo-bal distribuida que ayuda a Finanzas y a TI a

evitar los cuellos de botella en la administra-ción de los procesos de planificación a lo largode diferentes regiones geográficas, unidadesde negocio y departamentos. Los propietariosde negocio o de los procesos pueden determi-nar los derechos de seguridad y automatizarpasos del proceso, como las cargas de datos.La nueva solución también ayuda a los depar-tamentos financieros a definir y vincular indi-cadores operativos para los procesos de plani-ficación, presupuestación y previsiones de unacompañía. Además, permite la colaboración enla planificación a lo largo de las organizacio-nes y ayuda a los directivos a alinear las deci-siones de asignación de recursos de manerarápida y eficaz ante posibles cambios en el mer-cado o sector.

Cognos presenta Cognos 8 Planning 8.2

Oracle y Capgemini se unen para cre-ar un Centro de Excelencia en BILas dos compañías implantan un Centro de Des-arrollo Tecnológico en Murcia con el objetivo deofrecer a sus clientes de España y Europa solu-ciones tecnológicas a medida, contemplando tan-to la implantación como el mantenimiento y ser-vicios de outsourcing.

Inicialmente, este centro contará con 20 profesionales cedi-dos por Capgemini, que desarrollarán su labor de consulto-ría e integración, mientras que Oracle pondrá a disposiciónsu tecnología. Ninguna de las dos firmas ha ofrecido cifrasexactas de lo que cederá cada una, ya que, como ha expli-cado Eric Morgan, CEO de Capgemini en España y Portugal,"no es algo puntual, sino que será un esfuerzo continuado".Por su parte, el director general de Oracle Ibérica, MiguelMilano, ha afirmado que "Business Intelligence es una delas soluciones más demandadas en el mundo actualmen-te, y lo vemos en Oracle, que el año pasado incrementópor diez esta área y con la facturación de Hyperion, quesupone el 10% de nuestros ingresos”. Esta compañía fir-mó 40 nuevos proyectos de BI el pasado año, y para esteejercicio el objetivo se centra en llegar a 60 proyectos. Tan-to Oracle como Capgemini han destacado que, por diver-sas razones, España es un centro estratégico para sus nego-cios y que tienen planeado seguir realizando nuevos pro-yectos en el país. Por otro lado, aunque el centro esté enMurcia, el proyecto tendrá también mucha presencia enMadrid. Actualmente ambas compañías colaboran en BIen más de 20 iniciativas y tienen previsto que la inteligen-cia de negocio tenga un impacto de calado a partir de esteacuerdo, que está previsto que genere un negocio de unosdiez millones de euros durante el próximo año. Ambas enti-dades son partners a escala internacional, hecho que hafavorecido esta alianza. En esta misma línea, Oracle confirma que continuará apos-tando por la creación de Centros de Excelencia verticales porla geografía española como el de Málaga, en el que cola-bora con Accenture en el ámbito SOA, o el de Asturias conla propia Capgemini, así como que es posible que anuncieantes de final de año un nuevo complejo en Barcelona. Esuna estrategia que igualmente mantiene Capgemini, yaque al mencionado centro de Asturias le sigue éste de Mur-cia, y también prevé una nueva apertura antes de que ter-mine el año.El CEO de Capgemini en España, Eric Morgan, piensa que“lo importante es ofrecer soluciones innovadoras, comolas que aportará este centro”. Morgan entiende que Cap-gemini se ha posicionado como uno de los líderes en BI, yen este acuerdo con Oracle “podemos ofrecer nuestra espe-cialización, conocimientos de negocio y de procesos”. Comofin último, esta compañía espera “duplicar su volumen denegocio en BI año tras año, y el centro es un elemento cla-ve en este sentido”, como comenta este directivo.

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MicroStrategy Mobile envía a la BlackBerry de los trabajado-res que se encuentran fuera de sus oficinas los mismos infor-mes de BI que pueden encontrar en su ordenador. El visio-nado de los informes en la pantalla del terminal se realizasin limitaciones y sin reformatear o modificar informes yaexistentes. Además, MicroStrategy Mobile está diseñadopara trabajar con otras funciones de la BlackBerry como sonel teléfono, el correo electrónico y los mensajes de texto.

Esta aplicación optimiza el uso de la red de bandaancha, basándose en la calidad de la señal y en el usode otras aplicaciones móviles. Los informes se puedenconsultar a través de la BlackBerry sin estar conecta-do o en el caso de que el terminal no esté dentro delalcance de conexión. Dichos informes presentan unformato para usuarios de cualquier nivel, mostrándo-se sencillos y cómodos a la hora de ser visualizados,permitiendo el análisis y la interacción con los dife-rentes datos.

MicroStrategy lanza una solución de Business Intelligence móvil

o p i n i ó n10 GRd

Durante los últimos meses, estamos asis-tiendo a un goteo constante de noticiasrelacionadas con compras, adquisicio-nes, opas amigables, fusiones o cual-quiera de los eufemismos que se suelenemplear en estos casos. Si atendemos auna razón lógica desde el punto de vis-ta económico, esa escasez de indepen-dencia vendría generada por un deseopor parte de las compañías de aumen-tar la satisfacción de los usuarios e incre-mentar por tanto su cuota de mercado.Los usuarios, por su parte, desean solu-ciones integradas con las que poderobtener la información útil y necesariasobre su negocio, y ahí es precisamen-te donde los “gigantes” están haciendohincapié. A medida que los grandesfabricantes integren un abanico comple-to de capacidades BI, más fácil será lacompatibilidad de tales aplicaciones.Ante esto, las compañías tradicionalesque se desenvolvieron durante años enel mercado del BI solo tienen la posibi-lidad de unirse a uno de los menciona-dos “gigantes” para seguir en la brechay estar en las mismas condiciones que elresto, o bien mantenerse de maneraindependiente con un futuro incierto.

Es evidente que la consolidación delmercado de la inteligencia de negocioha dado su último gran paso al entrar enescena las grandes compañías, y quesu aparición supone una mayor capaci-

dad de inversión tecnológica, pero cabela posibilidad de que los compradoresretrasen al máximo sus inversiones a laespera de un mapa más definido en elque se pueda situar a los actores del sec-tor. Aún así, los grandes insisten en supolítica de crecimiento a través de lasfusiones, conscientes de que es másbarato y eficiente comprar las herramien-tas y experiencia de los profesionalesque el desarrollar por cuenta propia solu-ciones que tengan que ganarse a unosconsumidores hasta ahora desconoci-dos para ellos.

IBM o SAP son claros ejemplos. Laprimera ha adquirido Cognos, en la queha sido su 23ª adquisición desde febre-ro del 2006, mientras que la segunda seha hecho con los servicios de BusinessObjects, siguiendo la tendencia marca-da por Oracle al absorber a Hyperion elpasado febrero. Es en este punto en elque cabe reflexionar y hacerse una pre-gunta: ¿por qué los grandes fabricantesse interesan precisamente ahora por lossuministradores de soluciones de BI? Larespuesta es compleja, pero no obstan-te se deduce que los hechos están demos-trando que el sector de la inteligencia denegocio está en pleno crecimiento, pues-to que las empresas cuentan con muchosdatos pero carecen de información trata-da y gestionada correctamente. Y es quequedarse sin su parte del “pastel” del sec-

tor del BI sería un error imperdonable,que tarde o temprano tendrían que sub-sanar a costa de unos precios aún mayo-res de los que se están pagando estos enestos momentos.

Tal es la lucha que se está llevandoa cabo por penetrar en el mercado, queempresas competidoras continúan cre-ando vínculos pese a estar en gruposopuestos recién creados, en lo que pare-ce un último intento de no fracturar elmercado en bloques que utilicen una sui-te de soluciones integradas de un fabri-cante u otro. Así, asistimos a las alianzasestratégicas entre IBM y Business Objects(adquirida por SAP) para facilitar la imple-mentación de soluciones a sus clientesy no descartar de antemano a clientespotenciales porque simplemente utilicensistemas de otro proveedor.

Pero como ya comentábamos, hayun grupo de compañías que a fecha dehoy mantienen su independencia. Sufuturo es tan incierto como el de cual-quier otra empresa, pero sin la “red deseguridad” que supone el apellido deun gran fabricante informático respal-dando cada una de las aplicaciones.Aún así, su devenir estará marcado porlas tendencias del mercado y por el gra-do de adaptación que consigan tenerlas compañías compradoras y adquiri-das entre ellas mismas y entre los con-sumidores de diferentes ámbitos ycaracterísticas.

En cualquier caso, el propio merca-do siempre tendrá la última palabra, ymás allá de la tecnología o de las cien-cias económicas cabe contemplar unprincipio de funcionalidad básico apli-cable a múltiples dimensiones de la rea-lidad: todo tiende al cambio cuando nofunciona…y cuando funciona está igual-mente condenado a una renovación.

Bus i ness In t e l l igen ce : Un co to r e se r vado pa ra g igan t e sP o r M i g u e l Á n g e l P é r e z

El sector de BI se ha convertido en un espacio vedado para las

compañías independientes. Las últimas adquisiciones de Oracle, SAP

o IBM dibujan un nuevo escenario estratégico en un mercado que

hasta hace poco tenía su identidad propia.

e v e n t o s12 GRdGRd

II Forum de BARC en SIMO 2007

Comenzamos el recorrido por Axel Fersen, director general de BARC en España y quegestionó esta área dentro del SIMO. Axel describió, basándose en los prestigiosos aná-lisis de BARC, la tumultuosa situación del mercado BI, pronosticó que será el principalfoco de las inversiones tecnológicas para los próximos años en todo tipo de organiza-ciones, y diagnosticó que la empresa española aún tiene grandes carencias en estesentido, lo que supone una necesidad de inversión creciente para garantizar la com-petitividad e innovación de sus negocios. La empresa española afortunadamenteempieza a ser consciente que no se puede sobrevivir en el mercado sin explotar el valorde la información, y que esto le exige diseñar una clara estrategia en BI.

Manuel Martín, responsable preventa de BI de Cognos, explicó cómo el concep-to de Cuadro de Mando o Scorecard abarca una gama de soluciones funcionalesque no siempre están claramente diferenciadas. Los cuadros de mando del nego-cio ofrecen información compleja de forma rápida, traduciendo la información delos diversos sistemas y datos corporativos en presentaciones de gran riquezavisual al utilizar indicadores, mapas, gráficos y otros elementos gráficos para mos-trar de forma conjunta múltiples resultados.

La plataforma de Cognos permite identificar los tres definiciones funcionales del cua-dro de mando, como son el Operacional, el Departamental (Operativo) y el Estraté-gico. El Cuadro de Mando Operacional está más enfocado a la monitorización en vivo(online) de determinados procesos o métricas que requieren de una colaboración(mediante emails o tareas) instantánea entre el personal de la compañía; es decir, impor-ta lo que pasa ahora (Now!). Por otro lado, el Cuadro de Mando Departamental nospresentará la evolución de áreas o indicadores del rendimiento de un departamento,comparando períodos de tiempo como el día, la semana, mes o la comparación entrediferentes períodos (mes actual vs. mes anterior). Finalmente, el Cuadro de MandoEstratégico (Corporativo) ha de plasmar la estrategia con indicadores financieros y nofinancieros. Metodologías como Balanced Scorecard (BSC) nos ayudan a implemen-tar la definición de los indicadores y sus relaciones de causa-efecto.

Todas estas “definiciones” de Cuadro de Mando nos sirven como punto de parti-da del análisis de la información dentro de la compañía, y partiendo de ellas nave-gar hacia el resto de los informes o análisis del rendimiento de la empresa, cons-tituyendo así uno de los pilares de la Gestión del Rendimiento que se completa con

Gestión del Rendimiento estuvo presente en el II Forum de BARC en España, que a la vez se constituyó en el área desti-nada a Business Intelligence en el SIMO. Asistimos a las distintas conferencias celebradas y pudimos sondear directa-mente distintas orientaciones de BI de la mano de los profesionales de las empresas con presencia en el evento. Lesagradecemos a todos la atención que nos ha dispensado y destacamos para nuestros lectores la visión y diferentes pro-puestas que nos aportaron.

Las adquisiciones de Cognos, Hyperion y Business Objects en los últimos meses han sido los impactos más importantes de lahistoria del mercado de Business Intelligence. Quedan ya muy pocas empresas independientes. De las marcas grandes quedansolo SAS, Microstrategy e Information Builders. Empresas en las que dominan todavía sus fundadores, pero que también tie-nen ofertas sobre la mesa. Parece que Microsoft, SAP, Oracle e IBM reparten entre ellos el mercado completo. Seguramenteno habrá acabado la fase de adquisición y concentración, pero quedan muchas empresas con nombres menos conocidos, quese defienden muy bien en su nicho y que tienen mejor entrada en la PYME que los nombres grandes. Todos ellos desarrollantecnología propia, encuentran nuevas tendencias / averiguan requerimientos de clientes y cumplen con ellos en su software yenriquecen así el mercado.

En el SIMO tuvimos la oportunidad de conocer de los fabricantes sus visiones, sus desarrollos y apuestas. Microsoft, Oracle,Cognos (IBM), Apesoft, Illuminate, BOARD, Information Builders, Denodo, Arcplan, Lantares, Habber Tec y Business & Decisionrepresentaron la punta de la tecnología de Business Intelligence y Corporate Performance Management. A parte de las mejo-ras funcionales de las aplicaciones para la gestión del rendimiento, presupuestación o consolidación podemos observar dos inte-resantes tendencias adicionales que tienen que ver con las tecnologías que conocemos del internet. Por una parte los fabrican-tes buscan su integración mediante data mashups, WOA y la Web semántica, por otro lado se mejoran las visualizaciones dedatos con técnicas flash o Ajax. Internet ya no es solo un sitio de comunicación sino un mundo con información rica, que pro-duce cada vez más datos que no están ordenados y disponibles para el análisis. Actualmente los fabricantes nos muestran solu-ciones para el departamento de marketing, aunque los primeros desarrolladores anuncian ya la utilidad de estas funcionalida-des para otros departamentos de la empresa.

Pero si queremos saber con toda seguridad las últimas tendencias de mercado, recomendamos acceder a los resultados del OLAPSurvey 2006. En esta encuesta participaron 4.270 usuarios de 78 países, que opinaron sobre 46 herramientas de BI. En ellano se publican especulaciones de gurús, visionarios o analistas, sino la realidad de los usuarios.

Axel Fersen Director General de BARC en España

¿Quo vadis BusinessIntelligence?

e v e n t o s 13GRd

el reporting y análisis, y la planificación y consolidación financieras. Cognos se posi-ciona como líder en este área, siendo el único proveedor en ofrecer una única plata-forma integrada que contempla las diferentes áreas, Cognos 8.

Microsoft Ibérica dio a conocer durante estas jornadas su nuevo producto: Microsoft Offi-ce Performance Point Server 2007 (PPS). Fernando Bocigas, jefe de producto de SQLServer y responsable de Business Intelligence, los describió como una completa aplica-ción de gestión del rendimiento (Performance Management – PM) que permite a las com-pañías mejorar sus resultados integrando en una única aplicación las capacidades demonitorización, análisis y planificación. “Microsoft –subrayó– está impulsando su visiónde BI para Todos, proporcionando soluciones de BI de alto rendimiento y bajo coste paratodos los usuarios y decisores de negocio. Igual que el resto de nuestra plataforma BI,PPS es fácil de implementar y usar, y permite trabajar en el entorno familiar de Office yajustarse a los distintos presupuestos y necesidades de negocio, desde la pequeña empre-sa hasta las grandes corporaciones”.

Ibertia se presentó como un coach global en BI y exhibió su experiencia y capa-cidad de ejecución de servicios a lo largo del ciclo completo de una solución deBI. Anunció en el evento la disponibilidad para la empresa española de los ser-vicios de selección de tecnología y herramientas BI. Según Carlos Luis, directorgeneral de Ibertia, “Estructurado para garantizar la infraestructura más adecua-da a cada necesidad de negocio, el beneficio fundamental de este servicio esla garantía de la máxima rentabilidad con el mínimo riesgo; ofrecemos unaexpertise máxima y absoluta neutralidad tecnológica, en base a los análisis másdetallados, rigurosos e independientes existentes en el mercado, y contrastadopor numerosos casos de éxito en Europa”. “Nuestro objetivo –añadió CarlosLuis– no es persuadir a nadie de cuál es la mejor tecnología, sino apoyar lamejor opción para cada caso concreto. El resultado: la confianza de tomar la mejordecisión posible en el menor tiempo”.

Ángel Palacios, director de IT de Habber Tec realizó durante las jornadas una expo-sición sobre la necesidad de pasar del “artesano” del Data Mining a la “factoría demodelos”. A través de la productividad de la solución Kxen Analytic Frameworork,clientes como Vodafone han desarrollado cientos de modelos predictivos y descrip-tivos de forma automática para responder de manera proactiva y en tiempo real y

Algunos de los participantes en el área de Business Intelligence de SIMO 2007

Vista general del área BI

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a las principales preguntas que se hacen las áreas de negocio: “¿qué clientesvan a abandonarme?”, “¿cuáles son los más propensos a comprar un productonuevo?”, “¿qué operaciones tienen más posibilidades de ser fraudulentas?”,etc. Según Ricardo Argüello, director de marketing de Habber Tec, la “fábrica demodelos” es, en realidad, una fábrica de oportunidades comerciales.

Mar Montalvo, consultora de ventas de Oracle Ibérica, anunció que “Oracleentra en la nueva era del BI y Gestión del Rendimiento Empresarial con la solu-ción más completa del mercado”. Oracle estructura la gestión del rendimien-to empresarial en tres ejes: la Planificación Estratégica y Financiera, propor-cionando una funcionalidad completa a través de las soluciones líderes del mer-cado heredadas de Hyperion; la Operación, que se articula con una comple-ta oferta de soluciones empresariales como CRM, ERP y RRHH; y un tercereje, Inteligencia de Negocio, que es el nexo de unión entre la planificacióny la operación. “Nuestra suite Oracle Business Intelligence Enterprise EditionPlus permite monitorizar la operación de todos los departamentos de la empre-sa y su alineamiento con la estrategia”.

Jordi Salvadó, director comercial de Apesoft, hizo hincapié en la tecnología netamen-te española de esta empresa. Los puntos sobre los que se basa su solución son, porun lado, utilizar herramientas de visualización muy familiares para todos los usuarios,lo que permite una rápida implementación y uso. Por ejemplo, la posibilidad de utili-zar cuadros de mando, reporting y planificación financiera basados en Excel, y porotro lado un licenciamiento no basado en el número de usuarios, que disminuye con-siderablemente los presupuestos de la solución y el proyecto. Abaratamiento de cos-tes y disminución de tiempos, posibilitando incluso la puesta en marcha de la soluciónsin necesidad de crear la infraestructura del Data Warehouse.

Javier Cabezas, responsable de marketing, describió illuminate como una nue-va tecnología de Data Warehouse muy rápida y flexible, basada en un nuevomodelo de datos especialmente diseñado para el análisis, llamado value-basedstorage. Una plataforma de este tipo presenta numerosas ventajas: una ejecu-ción mucho más rápida de las consultas, nuevos tipos de consultas que el SQLtradicional no soporta, rápida construcción y ejecución de consultas complejas,posibilidad de añadir nuevas fuentes sin reestructurar la base de datos, rápidaimplantación, fácil gestión y distribución, y disponibilidad de toda la informa-ción en detalle en todo momento.

María José Torres, responsable de comunicación y marketing, presentó Business& Decision como una empresa de dilatada experiencia en implantación de solucio-nes de negocio, gestión financiera y toma de decisiones. Defendió la necesidad deabordar los proyectos con una visión global, y en este sentido definió a la empre-sa como una consultora multi-especialista, que une consultoría, integración y out-

sourcing para Business Intelligence, Gestión de Relaciones con los Clientes, E-Busi-ness y Soluciones Sectoriales.

Antonio Matarranz, director comercial de Denodo Technologies, definió su compañíacomo una multinacional española de software, pionera y líder en el campo de herra-mientas para construir Enterprise Data Mashups. Las herramientas de Data Mashupspermiten de una manera sencilla acceder e integrar todas las fuentes de informaciónque la empresa necesita para tomar sus decisiones, sean del tipo que sean, cualquie-ra que sea su nivel de estructuración y ubicación, y tanto internas como externas a lapropia empresa. Aplicando modernas tecnologías de extracción y estructuración dedatos, Denodo permite potenciar el BI tradicional incorporando análisis de contenidono estructurado, reutilizar recursos fácilmente presentándolos como bases de datosvirtuales o servicios SOA, crear puntos de vista únicos de información heterogénea, yenriquecer los datos internos con fuentes externas, como por ejemplo la Web 2.0.

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Zona habilitada para las conferencias. En la foto, Rafael Naya (illuminate) en un momento de su intevención.

Javier Izquierdo, director de marketing de Cognos

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Cognos Performance 2007

Abrió la sesión Fernando Rumbero, director general de Cognos España, que hizouna introducción significando la necesidad de la Gestión del Rendimiento, mos-trando datos de las carencias existentes aún en este campo en muchísimas empre-sas, tal como se deduce de diferentes encuestas realizadas a ejecutivos y finan-cieros. Posicionó a Cognos como líder del sector y dio paso a Chris Dziekan (enla foto, arriba), VP Product Managment BI, que describió las mejoras introduci-das en la última versión de toda la plataforma. Describió nuevas capacidades deanálisis y reporting que permiten una mayor extensión de uso, por ejemplo unamás estrecha integración con Excel, la utilización de dispositivos móviles o nue-vas posibilidades de monitorización en tiempo real.

La sesión general la cerró el ya mencionado Samuel Benarroch, hablando sobrela que por entonces era alianza estratégica entre IBM y Cognos que ahora ya seha convertido en adquisición por parte del gigante azul. El posicionamiento de IBMcomo proveedor de middleware a través del Dynamic Warehouse fue el eje de lapresentación, que recorrió los principales elementos que configuran esta solución.

A continuación, se abrieron cuatro sesiones en paralelo dedicadas a Business Inte-lligence, Planificación, Consolidación y Novedades. En el capítulo de novedadesse demostró la posibilidad que abre el móvil al mundo del BI, constituyéndose enuna herramienta capaz de mostrar análisis y cuadros de mando. El uso de losdispositivos móviles abre sin duda un campo para la extensión del BI a todo tipode usuarios y sobre todo, a una mayor disponibilidad de servicios proporcionadospor estas soluciones.

En el mundo del BI operacional Cognos apuesta por un “appliance”, palabra dedifícil traducción que podríamos definir como una máquina dedicada a un fin espe-

cífico. Se presentó Cognos 8 Now, como un conjunto de hardware y softwareque permite tomar datos de fuentes operacionales e informacionales en tiemporeal, con capacidad de mostrar esta información a través de elementos gráficosde reporting y cuadros de mando. Puede constituir una solución válida para lasnecesidades de BI operacional en muchas empresas, un camino alternativo aotras arquitecturas de monitorización cercanas al tiempo real, como el tradicio-nal Operational Data Store (ODS) o a los cada vez más asequibles y evoluciona-dos Data Warehouse Appliances.

Por último, destacar la presentación dedicada al centro de innovación de Cognosy los blueprints. Estos blueprints constituyen una colección de guías de buenas prác-ticas para distintas industrias y sectores. Aunque eché en falta su engarce conuna guía metodológica más estructurada, parecen constituir una fuente de infor-mación que puede facilitar y enriquecer el lanzamiento de nuevos proyectos par-tiendo de desarrollos previamente probados. Aquí se puede encontrar un magní-fico punto de partida ante cualquier nueva iniciativa que se desee abordar en ges-tión del rendimiento.

GdR asistió al Cognos Performance 2007, que se celebró con numerosa participación el pasado 25 de octubre en Madrid.Aún no se conocía la noticia de la adquisición de Cognos por parte de IBM, pero quizás como un presagio que entoncesnadie intuía, entre las presentaciones iniciales de las sesión general figuró una denominada “Cognos e IBM, La avalan-cha de la Información”, desarrollada por Samuel Benarroch, Director Técnico de Information Management de IBM. Quiénsabe cuándo cesará la avalancha de adquisiciones en el entorno del BI.

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El evento se inició a las 9:30 dela mañana en el hotel NH Euro-building de Madrid con una con-ferencia del profesor Julián Villa-nueva de la IESE Business Scho-ol sobre las tendencias de lasempresas. A todos los asistentesnos quedó claro que el valor dela compañía se incrementa lle-vando a cabo una buena gestióny conocimiento del cliente, y queéste es cada vez es un factor demayor peso en las empresas. Cones te punto de pa r t ida, d iocomienzo la charla central del

evento: la p resentación dePPS2007.

En los últimos años se ha oídohablar bastante de la Gestión deRendimiento. Este término serefiere a un conjunto de métodosde gestión que permiten conocerel rendimiento de una empresa uorganización con el fin de mejo-rar su funcionamiento. PPS2007proporciona las herramientasnecesarias para llevar a cabo unagestión eficiente e integral delrendimiento, con la consiguien-te reducción de costes, incremen-

to de ingresos y mejora de lasrelaciones con el cliente.

Durante la sesión se dio aconocer, desde un punto de vis-ta técnico, la sencillez con la quePPS2007 gestiona las tres princi-pales áreas que componen unasolución de gestión de rendi-miento: Monitorización, Analíti-ca y Planificación.

Una vez finalizada la charlaprincipal, el evento se dividió enuna serie de actos paralelos detemática variada, entre los quecabe destacar la sesión técnicade novedades de Business Inte-lligence en Microsoft SQL Server2008, la sesión de experienciasy casos reales de utilización dela plataforma de Business Intelli-gence de Microsoft y diferentesHands on Lab basados enPPS2007.

El evento vio su fin con unaserie de charlas de clausura, quedaban las últimas pinceladas a loque había sido una interesantísi-ma jornada de introducción einformación sobre la actualidadde BI desde el punto de vista deMicrosoft.

Ya era tarde, y muchos de losp resentes habíamos ven idoexpresamente al evento. Volvía-mos cansados, aunque con buensabor de boca y con ganas de verlas novedades que presentaríaMicrosoft en la próxima ediciónde un evento que, esperemos, seconvier ta o f icialmente en elencuentro anual de BI de tecno-logías Microsoft.

J a v i e r G a r c í a S a n j u l i á n [[email protected]] es Software Architect de Raona, www.raona.com. MCSD .Net.

I Conferencia de Business Intelligence de Microsoft

El pasado día 21 de noviembre, se celebró en Madrid la I Conferencia deBusiness Intelligence de Microsoft. Todo el evento giró en torno a la presenta-ción del producto estrella de la plataforma de Business Intelligence de Micro-soft: Microsoft Office PerformancePoint Server 2007 (en adelante,PPS2007), que cubre gran parte de las necesidades de cualquier directivocon un coste total de propiedad atractivo.

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J e f e d e P r o d u c t o d e P e f o r m a n c e P o i n t S e r v e r 2 0 0 7

e n t e r v i s t a a

E n e s t a o c a s i ó n h e m o s t e n i d o l a o p o r t u n i d a d d ec h a r l a r c o n I s a b e l B e r n a r d o s , r e c i e n t e m e n t en om b r a d a J e f e d e P r o d u c t o d e P e r f o r m a n c e P o i n tS e r v e r 2 0 0 7 e n M i c r o s o f t I b é r i c a .

I sabel BernardosP o r A n a l í a E s p i n o z a

Sabemos que has sido recientementenombrada Jefe de Producto de PPS:cuéntanos sobre tu nombramiento, ¿cuálserá tu nueva tarea en Microsoft?

Efectivamente, acabo de incorpo-rarme a esta posición. Antes he traba-jado en el departamento de consulto-ría de Microsoft Ibérica, y tambiénhaciendo colaboraciones con otrassubsidiarias de Microsoft. En mi últi-ma etapa en consultoría, mi foco eranlas herramientas de gestión. En eldepartamento de marketing seguirétrabajando con productos y solucio-nes que ya conozco, pero desde unpunto de vista diferente. Seré respon-sable, entre otras cosas, de los produc-tos y soluciones relacionados conBusiness Intelligence en el front end(principalmente PerformancePoint Ser-ver). Mi labor consistirá en promocio-nar estos productos y soluciones ennuestros clientes, y en ayudar a nues-tros partners a implantarlos.

Vuestra publicidad nos invita adescubrir cómo PPS nos ayudará amaximizar nuestro tiempo, ¿cómo sematerializa este anuncio?

PerformancePoint Server nos ayuda-rá a usar nuestro tiempo en aquellascosas que de verdad aportan valor a laorganización. Se trata de tener la infor-

mación que necesitas, en el momentoque la necesitas y en el formato adecua-do. No solo es acceder a la información,sino utilizarla en beneficio de la organi-zación: encontrando fácilmente las cau-sas de diferentes situaciones, creando yactualizando presupuestos y previsionesrealistas, etc.

¿Cuáles son las principales prestacio-nes de PPS? ¿A qué tipo de empresasestá dirigido?

Microsoft PerformancePoint Ser-ver complementa la visión de Busi-ness Intell igence de Microso f t ,poniendo énfasis en la gestión delrendimiento de las organizaciones.Con PerformancePoint Server se quie-re acercar la toma de decisiones atodos los empleados de las organiza-ciones (cada uno desde su punto devista y con los datos que necesita encada momento). PerformancePointServer ayuda en la monitorización (esdecir, a responder a las preguntas“¿qué ha pasado?” y “¿qué estápasando?”), en el análisis (respondea la pregunta “¿por qué ha pasado oestá pasando?”), y la planificación(ayuda con preguntas como “¿qué megustaría que pasase? o “¿cómo voy aconseguir que pase?”).

Está dirigido a cualquier organiza-ción que necesite respuestas a estaspreguntas, desde empresas pequeñasa grandes compañías.

¿Cual es vuestra competencia directa?En el mercado existen diversas

herramientas de terceros que cubrenparte de la funcionalidad de Perfor-mancePoint Server. Microsoft hasacado al mercado Performance-Point Server siguiendo una estrategiamuy clara en los temas de BusinessIntelligence proporcionando unaherramienta enfocada al usuariofinal que nuestros clientes estabandemandando.

¿Cómo ayuda PPS a la gestión delvalor de los clientes?

Lo más importante es que se tratade una solución integrada de Perfor-mance Management: Monitorización,Análisis y Planificación. Además, nosayuda a hacer realidad el “BusinessIntelligence para todos”. Y no nos

podemos olvidar de que se basa enherramientas conocidas y fáciles deusar como Excel y SharePoint. El valorse percibirá de manera diferente segúnel rol y las necesidades de cada usua-rio. Por ejemplo, para los directivos loimportante es cómo les va a ayudar aacelerar el proceso de toma de deci-siones, la flexibilidad que ofrecerá paragestionar las condiciones que cambianen sus negocios o a tener una gestiónde rendimiento alineada, fiable y segu-ra; los trabajadores, en su día a día,verán que disponen de un entornoamigable y flexible, que colaborar for-ma parte del proceso de gestión derendimiento o que pueden definir,modificar y mantener reglas de nego-cio sin depender de sus especialistastécnicos.

Tampoco podemos dejar de ladoa los técnicos del departamento deTecnologías de la Información (no sólolos usuarios finales se beneficiarán deimplantar PerformancePoint Server).Ellos verán cómo se reducen la com-plejidad, el mantenimiento y el costede infraestructuras para hacer gestiónde rendimiento.

Podéis hablar de algún caso españolde la plataforma BI de MS, especial-mente en el área de planificación.¿Que cambiará con PPS?

La mayoría de nuestros clientes seencuentran en una situación en la queel proceso de presupuestación es lar-go y tedioso y que necesita la involu-cración de un gran número de perso-nas durante mucho tiempo; tienen sis-temas heterogéneos con procesospoco ágiles, lo que hace que haya unamayor carga de trabajo en la prepara-ción de la información que en el aná-lisis; después de todos esos procesos,además, los directivos no se fían delos datos recibidos porque ya sonobsoletos.

Grupo Grunenthal es uno de losclientes que apuesta por Performan-cePoint Server, y cuando se les pre-gunta por los beneficios obtenidosdestacan el incremento de la eficaciaoperativa (optimizar el proceso pre-supuestario con menos recursos y deforma integrada entre todos los paí-ses); el dar agilidad en el proceso(capacidad de reaccionar ante nue-

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Microsoft PerformancePoint

Server complementa la

visión de Business

Intelligence de Microsoft,

poniendo énfasis en la

gestión del rendimiento de

las organizaciones

vos escenarios de forma rápida y efec-tiva); y el estar en disposición de darun valor añadido al negocio.

Urbaser es otro cliente que empezóa trabajar con PerformancePoint Serverincluso antes de que la versión definiti-va saliera al mercado. Para ellos, las ven-tajas se centran en la automatizacióntotal de los procesos de integración mul-tiplataforma; en utilizar una interfaz deusuario familiar y en la capacidad deanalizar información que proviene demúltiples sistemas de forma unificada yen profundidad.

¿Qué característica general es la quedestacaría de PPS?

PerformancePoint Server permite alas organizaciones monitorizar, analizary planificar (MAP) su negocio. Ademásayuda a los trabajadores a estar más ali-neados con los objetivos de la organi-zación, dándoles mayor responsabilidady proporcionándoles un conocimientoclaro sobre el sentido de las acciones detoda la organización. Y todo esto comoparte de una solución integrada, en laque la colaboración es clave en la mejo-ra de la productividad gracias, entre otrascosas, a una interfaz de usuario conoci-da y basada en herramientas de Office(Excel, SharePoint, etc.)

¿Cuáles son las nuevas posibilidadesde análisis con PPS?

PerformancePoint Server es la evo-lución de ProClarity (herramienta deanálisis avanzado, integrada perfecta-mente con Analysis Services de SQLServer 2005). Destacaría sobre sus lasfuncionalidades de análisis:• Que permite a los usuarios construir,

compartir y gestionar sus análisis sinnecesidad de escribir código.

• Que permite a los usuarios construircálculos de datos localmente y en elservidor, y combinar acciones, ano-taciones y scorecards, además deplanificar, presupuestar y hacer pro-nósticos de métricas y KPI.

• Que permite análisis ligeros basadosen Web, que proporcionan accesoa la información a la gente apropia-da en el momento apropiado.

• El análisis guiado y contextual con-seguido con la estrecha integraciónentre los KPI y los datos analíticosen el mismo cuadro de mando.

• Los análisis trabajan con visionesmultidimensionales y ofrecen posi-bilidades más ricas como drill-across, drill-to-detail, root causeanalysis, predicción y definicionesde lógica de negocio centralizadas.

Microsoft está volcándose cada vezmás en el mercado BI, ¿piensan reali-zar adquisiciones? ¿Cuál es su estra-tegia y reacción ante los últimos movi-mientos del mercado (adquisicionesde Cognos y Business Objects)?

Las capacidades de BI combina-das en SQL Server 2005, Office System2007 y PerformancePoint Server 2007proporcionan a Microsoft una ofertacompleta e integrada que resuelve lasnecesidades de los clientes. Nuestraestrategia en ese sentido sigue siendola misma, y no ha cambiado con losúltimos movimientos del mercado. Larelación de Microsoft con las organi-zaciones involucradas en los mismostampoco cambia: continuaremos aso-ciados en algunas áreas y compitien-do en otras. Para nosotros la meta es,como siempre, intentar ofrecer a nues-tros clientes las soluciones y herra-mientas que necesitan para conseguirlas suyas.

¿Cuál es la estrategia para España conPPS? ¿Cuáles son las ventas y el cre-cimiento esperado?

El objetivo de Microsoft es ayudara mejorar el funcionamiento de lasorganizaciones, suministrando a todoslos empleados una visión de la empre-sa para agilizar y facilitar la toma dedecisiones. No hablamos de un pro-ducto concreto, sino de una oferta deBI completa e integrada que esté dis-ponible desde entornos conocidos(Microsoft Office) y que sea asequible,escalable y para toda la empresa.

Los últimos análisis de mercadoindican que la adopción de solucio-nes de BI es una de las prioridades enlas organizaciones. Microsoft contri-buirá a esta adopción de manera sig-nificativa y espera seguir liderando elcreciendo por encima de otras solu-ciones de BI y seguir contribuyendo ala democratización de las herramien-tas para la toma de decisiones.

e n t r e v i s t a 19GRd

A n a l í a E s p i n o z a Á l v a r e z Analía posee una dilatada experiencia en Business Inte-lligence, adquirida durante más de 10 años ocupandopuestos de distinta responsabilidad.

Con PerformancePoint Server 2007Microsoft entra de lleno en el mundode las soluciones de gestión de rendi-miento, proporcionando una herra-mienta dividida en tres módulos fun-damentales: Planificación, Análisis yMonitorización, que como no podíaser de otro modo, se integran a la per-fección con el resto de herramientasque Microsoft proporciona para la ges-tión de soluciones de Inteligencia deNegocio. Dicho de otra forma, es unaherramienta para facilitar la toma dedecisiones a los diferentes niveles deresponsables, basándose en la infor-mación de rendimiento disponible enla organización. Así podría especificarescenarios de uso, como por ejemplocomparativas entre objetivos marcadosy la situación actual del negocio, abar-cando distintos niveles empresariales.En un sentido más abstracto, la aplica-ción pretende cubrir la definición delos objetivos de negocio de la empre-sa, la evaluación continuada de esosobjetivos junto a la situación actual

(análisis), posibilitando así las correc-ciones que deriven del análisis, cerran-do el ciclo de planificación. Microsoftpropone el uso del producto no solo anivel de usuarios del negocio y ejecu-tivos con capacidad para la toma dedecisiones, sino que su utilización seplantea a todos los niveles. Véase comoejemplo la utilización en departamen-tos de IT para gestionar rendimiento yevaluar los niveles de servicios. Esta

visión de la situación de negocio seconsigue gracias a la integración en elproducto de cuadros de mando, pane-les, informes de administración, aná-lisis, planificación, presupuestos, pre-visiones y consolidación.

Conceptualmente, el productoaborda las tres fases del ciclo de nego-cio: la primera es la planificación, don-de se establecen los objetivos, moni-torización, desde donde observamos

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Ges t i ón de l Rend im ien t o : M i c ro so f t O f f i ce Pe r fo rman cePo i n t

Se r ve r 2007P o r P a b l o A h u m a d aD PA d e S o l i d Q u a l i t y M e n t o r s

Durante la última semana de septiembre de 2007, Microsoft lanzó al mercado la versión definitiva de Microsoft

Office PerformancePoint Server 2007. Finalmente se presentó el producto, despejando dudas sobre la funcionali-

dad incluida y la que se quedaba fuera de juego. En el momento de la liberación de la versión RTM, el producto

incorpora algunas de las opciones de analítica, aunque aún necesita complementarse con Proclarity 6.3 para un

soporte completo de la parte de análisis. Este artículo presenta una visión general de los componentes del produc-

to, así como algunas de las características relevantes sobre arquitectura y despliegue.

Figura 1

el progreso de la consecución de losobjetivos establecidos, y por último lafase de análisis, en la que se averiguanlas causas de las desviaciones sobrelos objetivos marcados.

Las fases definidas conceptual-mente se materializan en los módulosque componen PerformancePoint Ser-ver 2007 de la siguiente forma:• Planificación. Se trata del módulo

más innovador, desarrollado porMicrosoft desde cero y que nos pro-porciona capacidades de planifica-ción dinámica y centralizada delnegocio así como la gestión de losciclos de presupuestación de laempresa.

• Monitorización. Este módulo es elencargado de realizar seguimientode las reglas definidas en los mode-los de las aplicaciones; permitién-donos la agrupación de KPI e infor-mes dentro de Cuadros de MandoBalanceados. De alguna forma estaparte ya estaba implementada porBusiness Scorecard Manager 2005,por lo que PerformancePoint Server2007 se sitúa como su sucesor enel rol de creación y presentación decuadros de mando.

• Análisis. El concepto de análisis seve implementado en Performance-Point Server por dos módulos: la apli-cación de monitorización, con todas

las herramientas gráficas para presen-tar la información, y por otro lado lainclusión de informes analíticos. Estosinformes, heredados de la integra-ción con Proclarity, proporcionan laposibilidad de aplicar técnicas ana-líticas a los datos provenientes dediversos orígenes de datos. Dentrode estos informes analíticos tenemos:Gráfico Analítico, Grid Analítico,Gráfico de Análisis de Tendencia yPágina de ProClarity Analytics Ser-ver. Además, junto con Performan-cePoint Server, se entrega una licen-cia de Proclarity 6.3, para permitirintegrar todas sus funcionalidadesanalíticas dentro de nuestra solución

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Descripción Técnica

El producto se apoya ampliamente en servicios Web XML; másconcretamente, el módulo de planificación está implementadosobre dos sitios independientes, PPSPlanningAdminConsole yPPSPlanningWebServices. Son tres las herramientas que permi-ten interactuar con él:

• PPS Business Modeler. Esta herramienta está implicada enla definición de los modelos y reglas de negocio. Las aplica-ciones se basan en modelos que tienen su repositorio encubos de Analysis Services y que se componen de datos pre-definidos en la aplicación y en Member Sets definidos por elusuario.

• Planning Administration Console. Esta herramienta es laencargada de crear las aplicaciones, sitios, calendarios y otrosobjetos necesarios para la solución, como son la configura-ción de permisos de usuarios a través de la página Users. Enel servidor de planificación las aplicaciones pueden ser cre-adas por un usuario asignado al rol global de administrado-res; el rol Modeler ha sido implementado para permitir elmanejo de aplicaciones en PerformancePoint Planning Busi-ness Modeler.

• Planning Add-In for Excel. Es la herramienta cliente que uti-lizaremos tanto para alimentar el proceso con datos incorpo-rados desde el propio Excel como para obtener reportes, enambos casos mediante Forms. Este add-in de Excel no tienemucho que ver con el que incluía Excel 2003, ya que ésteproporciona bastantes opciones de personalización de layouten los Forms. Para comenzar a trabajar con el add-in una vezinstalado, nos situamos en la pestaña de “PerformancePoint”,configuramos la conexión HTTP a nuestro servidor PPS, y yapodemos empezar a definir un reporte trabajando en modoauthoring.

Por lo que respecta al módulo de monitorización, este estácompuesto por un servidor de monitorización (Monitoring Ser-ver), implementado como un servicio Web XML, y una herra-mienta para el diseño de los cuadros, denominada DashboardDesigner. La infraestructura basada en componentes Web deeste módulo es la siguiente:

• Monitoring Server Web, que es el que se encarga de exponerla funcionalidad del servidor a la herramienta cliente Das-hboard Designer y almacena los datos en la base de datos demonitorización.

• Dashboard Web Preview, implementado para proporcionarpre-visualización de los cuadros de control.

• Designer Install, que permite descargar Dashboard Designera los usuarios bajo demanda.

Otras herramientas que facilitan la edición y visualización descorecards son:

• PerformancePoint Dashboard Viewer for SharePoint Services.Se trata de un WebPart que habilita Monitoring Server parala tecnología de Windows SharePoint Services, y que haceposible el despliegue y visualización de cuadros de mando aun sitio de SharePoint.

• PerformancePoint Dashboard Viewer for Reporting Services.Una interfaz para poder ver scorecards en Reporting Servi-ces; requiere que el equipo tenga instalado SQL Server Repor-ting Services.

• PerformancePoint Monitoring Plug-in for Report Designer.Este plug-in instala una extensión de proceso de datos parala herramienta Report Designer de Reporting Services.

• PerformancePoint Monitoring system database. Almacenametadatos para Monitoring Server.

Descripción de la arquitectura funcional de PerfomancePointServer 2007

Sobre la arquitectura del producto,podemos decir que se trata de una apli-cación implementada sobre el modelocliente-servidor. La parte servidora dePPS se compone de 4 módulos princi-pales. Al describir la funcionalidad pormódulos, se puede ver que algunas fun-cionalidades se ven implementadas porvarios módulos conjuntamente.

• Dimensiones• Definición de vistas de datos y

flujos de trabajo• Modelos

• Definición de vistas de datos yflujos de trabajo

• Inteligencia predefinida de nego-cio y financiera

• Asociaciones• Inteligencia predefinida de nego-

cio y financiera• Reglas y formulas definidas por

el usuario• Formularios y reportes

• Reglas y formulas definidas porel usuario

Los metadatos son almacenados enSQL Server 2005 y Analysis Services2005. Por otro lado tenemos los oríge-nes de datos que queremos dibujar enlos indicadores clave de rendimientode nuestros cuadros de mando y sobrelos que queremos realizar los análisis.

En la capa cliente disponemos detres herramientas:

• PPS Excel Add-in. Para diseñar for-mularios e informes. También per-mite añadir datos de forma interac-tiva a los modelos de PPS.

• PPS Modeler. Utilizado por los usua-rios para crear, gestionar y mante-ner las aplicaciones de planificacióny de reporting de gestión.

• PPS Dashboards. Utilizado para cons-truir KPI, scorecards y dashboards.

Posibles escenarios de despliegue

En este apartado tenemos 2 opcio-nes posibles.• Para propósitos de pruebas y eva-

luación del producto, podemosinstalar todos los roles en un soloservidor, teniendo en cuenta queesto implica la utilización de losrecursos hardware del servidorpara:

• Servicios de SQL Server y Analy-sis Services.

• Servicios IIS para soportar laimplementación Web de PPS yde SharePoint.

• Herramientas cliente.Esta configuración probablemen-te generará un rendimiento pobre,incluso para escenarios de prue-bas o evaluación.

• La otra opción consiste en un entor-no distribuido. Es bastante comúnque una organización tenga servi-dores dedicados para SQL Server2005, con entornos separados parala parte relacional y para OLAP.Además se debe destacar la conve-

niencia de tener el servicio Web enun servidor dedicado, aunque si setrabaja con SharePoint probable-mente ya habrá instalado más deun servidor o batería de servidoresdedicados. En resumidas cuentas:para un rend imiento óp t imo,Microsoft recomienda la instala-ción distribuida, debido fundamen-talmente a la gran cantidad de ser-

vicios que son necesarios para lapuesta en marcha de una soluciónde este tipo.

Conclusiones

A pesar de que se trata de una primeraversión del producto, llama la atenciónel nivel de madurez que proporciona,al integrar otros productos ya consoli-dadas en el mercado, como Proclarityy Business Scorecard Manager, juntocon el desarrollo de la parte de plani-ficación, que es la que más expecta-ción está levantando, por novedosa.Con PerformacePoint Server se com-pleta el abanico de productos orienta-dos a la gestión de información y laayuda en la toma de decisiones, pro-porcionando apoyo desde el procedi-miento de planificación o presupues-tación hasta la monitorización de losresultados obtenidos, y lo que es másimportante, retroalimentar esa planifi-cación con los resultados, permitiendomodificar la planificación sobre la mar-cha, adaptándose a las necesidades rea-les de la organización.

a n á l i s i s22 GRd

Figura 2

Figura 3

e x p e r t o s24 GRd

La orientación hacia el control/ges-tión es un camino largo, que muchasveces se atasca y a veces incluso tie-ne retrocesos, pero el esquema quedebería seguir es el que he ilustradoen la figura 1.

La evolución que muestro se centraen etapas históricas. La primera es laempresa focalizada en la reducción decostes como única estrategia competiti-va, con comportamientos muy semejan-tes a las primeras empresas tras la revo-lución industrial. El siguiente paso con-siste en centrarse en la optimización yrediseño de tareas, pasando después aorganizarse en torno a la gestión de pro-cesos de la cadena de valor interna. Una

vez asentados en este modelo de gestión,la empresa está preparada para dar el sal-to hacia la gestión de su cadena de valorexterna, adquiriendo estrategias más vol-cadas a las relaciones con los clientes(CRM) o a las relaciones con los prove-

edores (SRM) o distribuidores (PRM), oincluso en la globalidad de la gestión dela cadena de suministro (SCM). Una vezconsolidadas estas estrategias de la cade-na de valor externa, empezamos a cen-trarnos en gestionar servicios en lugar deprocesos, hasta que alcanzamos la fasefinal, en las que las organizaciones madu-ran definitivamente, centrándose en launificación de las cadenas de valor rea-les con la cadena de valor virtual, crean-

Madu rez de l a s so lu c iones B I en l a s o rgan izac iones

Una de las características

básicas para el éxito de los

sistemas de Business Inte-

lligence es sin duda la cultu-

ra organizativa y el nivel de

madurez en el que se

encuentre la organización

en la que se va a implantar.

Crear y gestionar una cul-

tura de medición de indica-

dores necesita de tiempo.

S in esta evoluc ión de la

organización, es imposible

que las soluciones de BI flo-

rezcan en ella con el esplen-

dor necesario.

P o r J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e z

Figura 1

do y gestionando la matriz de valor enla que el servicio y la información son elcentro de sus sistemas de control.

Obviamente, no todos los departa-mentos de una misma organización esta-rán en la misma etapa de madurez; dehecho, seguro que estarán en nivelesmuy diferentes, y eso repercutirá en quesus herramientas de Business Intelligen-ce alcancen un nivel de madurez u otro.

Cómo medir la madurez de los sistemas BI

Para determinar el modelo de madurezde una solución de BI nos tenemosque centrar en tres aspectos: ¿para quésirve?, ¿quién la utiliza? y ¿qué resul-tado produce?

A la primera pregunta podemosresponder que las herramientas de BIsirven para dar soporte a estas tres fun-ciones principales.

1. Visualizar y comunicar qué hapasado.

2. Comprender por qué ha pasado.3. Predecir lo qué pasará.

Los usuarios que utilizan estasherramientas se pueden clasificar en:

1. Usuarios avanzados2. Productores de información3. Consumidores de información

Los “productos” que generan lasherramientas de BI se pueden clasifi-car en:

1. Listados2. Reports estándar3. Queries ad hoc4. Reports personalizados5. Análisis OLAP6. Previsiones7. Reglas de negocio8. Dashboards9. Scorecards

10. Mapas estratégicos11. Minería de datos12. Simulaciones13. Modelos estadísticos14. Planes de actuación

Tantas posibles salidas distintas (has-ta 14) hacen que antes de aplicar cadauna de ellas tengamos que aplicar algodel menos común de los sentidos, el sen-tido común, que tantas veces se pierdeentre el maremágnum de conceptos yposibilidades tecnológicas. Pero el sen-tido común solo se obtiene de la expe-riencia y siempre tras haberse equivo-cado primero. Pedersen, en su artículo“How is BI Used in Industry?”, nos hablade las lecciones aprendidas a lo largode su experiencia profesional en Busi-ness Intelligence. De las ocho leccionesque comenta, cuatro de ellas tienenmucho que ver con el modelo de madu-rez BI de las organizaciones:

• Lección 1: Los reports estándar sonsuficientes para la gran mayoría delos usuarios que necesitan informa-ción; solo los más avanzados seembarcarán en análisis de tipoOLAP.

• Lección 2: Todas las plataformas deBI actuales pueden hacer el 90%de la funcionalidad requerida porlos usuarios de cualquier organiza-ción. Siempre hay una parte quequizás necesite de herramientasespecíficas. Pero podemos aplicarfácilmente la regla del 80-20 paracualquier plataforma BI.

• Lección 3: Muy pocos sistemas BIutilizan minería de datos, conexcepción de la previsión de lademanda realizada durante un parde semanas al año.

• Lección 4: La información entiempo real es crucial, y el uso de

El camino de la madurez de

los sistemas de BI debe de

recorrerse de la mano de

los usuarios de negocio;

una gran arquitectura de BI

no garantiza un gran siste-

ma de BI

e x p e r t o s 25GRd

Business Activity Monitoring estápresente en casi todas las implan-taciones.

Aplicando estas lecciones, conpoco esfuerzo podremos aumentarnuestro nivel de madurez, obviamen-te dependiendo del nivel de madu-rez que pueda alcanzar nuestra orga-nización.

Niveles de madurez de BI de W. W.Eckerson

De las combinaciones entrefunción/usuario/producto BI se pue-den sacar varios modelos de madu-rez, pero el más famoso de ellos esel producido por W. W. Eckerson en2005, en el que estructura 6 etapasde madurez para BI, centrado en elfoco del análisis, en los tipos de infor-mes generados y en las herramientasutilizadas.

1. Prenatal. Centrado en ¿qué ha pasa-do? La salida es información, y lasherramientas para saberlo sonreports y listados.

2. Infancia. Centrada en ¿qué pasará?La salida son planes de actuación, ylas herramientas son las previsiones.

3. Niñez. Centrada en ¿por qué hapasado? La salida son reglas denegocio, y las herramientas sonOLAP y Query/Reporting.

4. Adolescencia. Centrada en ¿quéestá pasando? La salida son alertas,y las herramientas son los cuadrosde mando de tipo dashboard.

5. Edad adulta. Centrada en ¿quédeberíamos hacer? La salida sonacciones, y las herramientas sonscorecardings en cascada y jerar-quizados.

6. Sabiduría. Centrada en ¿qué pode-mos ofrecer? La salida son recomen-daciones, y las herramientas sonmodelos estadísticos.

La figura 2 representa dicho mode-lo de madurez.

A medida que vamos pasando porcada una de esas etapas, la latenciadel tiempo de decisión se va reducien-do, así como la necesidad de datosactuales va creciendo de forma inver-samente proporcional. De esta mane-ra, en la fase Prenatal tenemos una altalatencia decisional y una necesidadde datos actuales muy pequeña, mien-tras que en la fase de Sabiduría nospasa justo al contrario.

En esta evolución, pasamos deobservar señales a actuar, de simple-mente mirar qué es lo que esta yen-

do mal a entender lo que pasa, a darinformación de cómo actuar, hastallegar a la automatización de deci-siones.

Niveles de madurez de BI de William & William

Otra evolución de BI en las organiza-ciones la tenemos desde el punto devista del valor para el negocio. SonWilliam & William, en su artículo “TheBusiness Value of Business Intelligen-ce” quienes nos muestran cómo secrea el valor realmente, cómo sealcanza la última fase del nivel demadurez de la propia organizaciónrepresentado en la figura 1. Para ello,nos hablan de las dos fases evolutivasde las iniciativas de BI en las organi-zaciones:

• La primera es la denominada “BIAsset Creation Phase”, que abarcatodo el alineamiento estratégico, eldesarrollo técnico y la gestión deproyecto de todas las actividadesque requiere la creación, desplie-gue y mantenimiento de las aplica-ciones de BI. El foco de esta fase seencuentra principalmente en la ela-boración y explotación de los sis-temas data warehousing. La mayor


Figura 2

parte de las iniciativas se quedanen esta fase, que si os fijáis concuer-da mucho con la aplicación de laprimera lección aprendida por losprofesionales de BI.

• La segunda fase es la que realmen-te aporta ese “valor” que tan enboca de todos está. Se trata de la“BI Value Capture Phase”, que abar-ca todo lo concerniente a la inge-niería de procesos y la gestión delcambio que se necesitan para inte-grar las aplicaciones de BI en la ges-tión y ejecución de los procesosoperacionales, tácticos y estratégi-cos. La integración del BI en lasherramientas BPM (Business Pro-

cess Management) es lo que nospermitirá obtener más beneficiosy/o reducir costes, marcando lamadurez del sistema de BI dentrode la organización; es lo que algu-nos autores han comenzado a lla-mar Business Process Intelligence.

Madurez de la organización y madurez de BI

La madurez de las soluciones BI depen-de mucho de la percepción del usuarioy de la cultura organizativa en la queéste se desenvuelve. De un estudio

reciente se desprende que en aquellasorganizaciones más orientadas hacia lagestión del cambio, los sistemas de BIestaban más maduros que en las quesolo se centran en una cultura analíti-ca. Así pues, el nivel de madurez de BIno va a depender únicamente de losesfuerzos tecnológicos y de la inver-sión; siempre va a estar delimitada enla parte superior por la propia cultura dela organización.

Desde mi punto de vista, la clasi-ficación de Eckerson se queda corta yla de William & William es poco defi-nida; pero la combinación de ambasnos puede dar una visión del nivel demadurez del BI que podemos alcan-

zar en cada una de las etapas demadurez de nuestra organización, quequedaría de la manera que se mues-tra en la tabla 1.

Hacia dónde deberíamos madurar

Muchas veces las mejores implan-taciones de BI fracasan porque el ana-lista (humano) no sabe por dóndeempezar a buscar el origen del pro-blema. Si pudiéramos mostrarle los pri-meros caminos, el BI como tal daríaun vuelco hacia una nueva era. Pordesgracia, los avances en este ámbito

son pocos. La relación entre adquisi-ción de conocimiento, sistemas de BIy valor para el negocio es por todosconocida, pero demostrarla quizás esmás difícil, porque la mayor parte delconocimiento de los usuarios de sis-temas decisionales es generalmentetácito.

Nos queda mucho camino porrecorrer, pero en definitiva este cami-no debe de recorrerse de la mano conlos usuarios de negocio; una granarquitectura de BI no garantiza un gransistema de BI. Madurar organización ysistema decisional de forma conjuntaes el único camino factible para alcan-zar la etapa de matriz de valor.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zDirector de consultoría Business Intelligence de Abast Solutions Profesor asociado Universitat Politécnica de CatalunyaAutor del blog “Sistemas decisionales, algo más que Business Intelligence” (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)


Tabla 1

Madurez BIMadurez Organización William EckersonControl de costes PrenatalGestión por tareas BI Asset Creation Phase InfanciaGestión por procesos internos Niñez y AdolescenciaGestión por procesos externos Edad Adulta y SabiduríaGestión por servicios BI Value Capture Phase SabiduríaMatriz de valor N/A


Un proyecto puede ser exitoso o no,durar pocos meses o extenderse años,ser corporativo o departamental, el pri-mero o solo una iniciativa más….

Para todo ha habido una cuida-dosa plan i f icación , d iscus ionesdiversas, miles de opiniones, la cola-boración o asesoramiento de unaempresa “consultora”, extensos pla-nes de proyecto, un sponsor, perso-nal externo o interno con un soloobjetivo común: la puesta en mar-cha de la solución BI.

El día después es, o puede ser,un caos, o estar paralizado. Todo elmundo siente que cumplió con sutarea y que ya es problema de otros.A lo sumo, podremos llamar al callcenter, que nos explicará cuidado-samente que todavía no ha recibidola formación adecuada. En 10 días,por exitoso que sea el proyecto, unporcentaje importante de usuariosdeja rá —o mejo r d icho, nuncacomenzará— de usar el sistema.

Además, debemos tener en cuentala percepción del usuario con respectoa la solución BI nueva. Normalmentenos enfrentamos a falta de familiaridad,descreimiento, falta de entendimientoy carencias en formación y soporte.

Para poder establecer y gestionarlas expectativas del usuario debemosremitirnos, como punto de partida, alos documentos generados en la fasede análisis desde perspectivas tantotecnológicas como de negocio, sinolvidar establecer niveles de servicioadecuados a nuestra organización:Service Level Agrement (SLA) en sussiglas en inglés.

Los usuarios también deben tenerresponsabilidades en el buen uso del sis-tema. Las más destacables son: asisten-cia a formación de la solución, familia-rización con el diccionario de datos —técnico y de negocio— para obtenerinformación sobre definiciones y fuentesde datos y también proveer feedback alequipo de desarrollo o mantenimiento.

Para que todas estas condicionesse faciliten, debemos establecer unprograma claro para “el día después”,un programa de gobierno de la solu-ción BI que conviene implementar,sino ha sido implementado antes deesta etapa. Este programa, o su estruc-tura equivalente, garantizará el desa -rrollo de las mejores prácticas BI.

Un buen gobierno de la soluciónBI debe asegurar, para esta etapa, almenos las siguientes:

• Excelente coordinación entre losobjetivos estratégicos y la orienta-ción a resultados con las operacio-nes del día a día.

• Incremento de las oportunidades dediscusión de cambios y utilizaciónde la información generada paraintroducir mejoras.

• Gestión de las expectativas de losparticipantes, usuarios de negocio yusuarios de tecnología, sin olvidarlas relaciones entre ambos.

• Gestión del cumplimiento de losSLA, estableciendo estándares ycontroles de calidad.

• Retroalimentación de iniciativas.• Definición de mecanismos de con-

trol, priorización y seguimiento. • Formación y cultura de uso del BI.

Los aspectos más importantes, quetoda formación debería incluir, son eluso de los datos —para establecer unvalor real de negocio—, el modelo denegocio y su relación con los datos ycómo acceder al soporte de usuario,no solo al soporte técnico, sino tam-bién a la asistencia de datos de nego-cio. Es útil repetir la formación amedida que se incluyan nuevos usua-rios, nuevas funcionalidades, cambios,

Extens i ón de l uso de B IY despué s de l p royec to ¿qué?

Es tab le c iendo y ges t ionando l a s expec ta t ivas de l u sua r io

En un proceso de toma de decisiones influye, de forma crítica, el poseer y gestionar la información

adecuada. Para ello, un sistema de BI debe proveer la información precisa, haciéndola fácilmente

accesible a todos los usuarios.

P o r A n a l í a E s p i n o z a

aplicaciones, etc. Cada módulo de lamisma debe balancear los aspectostécnicos y de negocio para ser real-mente efectiva.

Asimismo, es conveniente aseguraruna respuesta inmediata a las necesi-dades de los usuarios, tanto telefónicascomo a través de la intranet corpora-tiva, tomando en cuenta problemas deusabilidad estándar (como acceder adeterminada opción) y también máscomplejos, como el significado finan-ciero de una variable.

Del mismo modo, es importanteestablecer políticas de comunicaciónacerca de la visión BI de nuestra orga-nización: teniendo sentido de marca,estableciendo objetivos por áreas, pro-mocionando las nuevas iniciativas, dan-do a conocer el apoyo a nivel ejecuti-vo de esta solución, promoviendo cana-les de intercambio de información yretroalimentación de las opiniones deusuarios. Además, es primordial man-tener en algún canal, como la intranet,la asistencia de datos, un registro demejoras planeadas y reales, y un lista-do de faqs que ayuden a los usuarios.

Entender los objetivos, usos ybeneficios que la organización obtie-ne de su solución BI es fundamentalpara su desarrollo. Dar visibilidadsobre los resultados reales —eneuros—de la solución y cómo éstaayuda al desarrollo del conocimientoactivo es crucial. La solución BI debeser parte real de la organización. Paraello, debemos mantenerla fuera delcruce de opiniones y fuego interno,que no le incumban directamente.

Volviendo al tema de los nivelesde servicio, éstos deben ser claros, rea-

listas, medibles y alineados con lasexpectativas de nuestros usuarios. Asi-mismo, deben proporcionar beneficioscomo:• Proveer un eficiente vehiculo de

comunicación y confirmación delos objetivos de negocio de cual-quier proyecto BI.

• Documentar las expectativas ymedidas de objetivos de ejecuciónevita los malos entendidos, dificul-tades, falta de percepción, etc.

El equipo de mantenimiento ysoporte debe tener roles y responsabi-lidades que exceden los compromisosque un equipo de este tipo suele tener,por ejemplo: entender las nuevas ycambiantes necesidades de uso, con-trol de la calidad de datos, contribu-ción al diccionario de términos denegocio o propuestas de extensión dedatos y/o uso de los mismos.

La implementación de un proyec-to BI necesita un reentrenamiento delpersonal que va a interactuar con él.La forma en que se toman decisiones,cómo acceder y usar la información,y cómo monitorizar el impacto real deestas decisiones puede cambiar consi-derablemente la efectividad y el éxitode esta iniciativa.

El verdadero desafío de una solu-ción de BI es establecer una conexiónreal entre los objetivos de negocio, lainformación disponible para ellos y losusuarios. Estos deben percibir una dife-rencia sustancial —incrementandoventas, reduciendo gastos y/o minimi-zando riesgos— del buen uso de “su”solución BI.


Los SLA en una solución BI. Puntos a tener en cuenta:

• Volumen y complejidad de las consultas.• Capacidad de plantear —permanentemente— consultas no previstas. • Acceso a gran cantidad de datos. Su calidad es prioritaria y depende, en buena

parte, de las fuentes de datos que alimentan la solución BI.• Grado de dependencia de otros sistemas de la organización.• Consumo de recursos —íntimamente ligado a la cantidad y diversidad de las

consultas—.• Establecimiento de BSLA —Business SLA— como de DSLA —Data SLA—.

En resumen, es realmente difícil predecir acuerdos de nivel de servicio.


Hace algo más de un año, el departa-mento de marketing de una gran telcoplanteó al área de sistemas la necesi-dad de abordar un proyecto de integra-ción de la información para realizarcampañas de fidelización y ventas cru-zadas y así conseguir ganarle cuota demercado a su competencia… o almenos evitar que la competencia se laquitara a ellos. IT realizó una impor-tante inversión en un proyecto de inte-gración, reporting y modelos predicti-vos; se creó un Datamart con todo tipo

Ca l idad de da tos ,una cues t i ón de negoc io

Como la mayoría de procesos empresariales, las iniciativas de

Calidad de Datos responden cada vez más a requerimientos de

negocio muy definidos. Sin embargo, una buena estrategia de

"Total Data Quality" debe ser capaz de expandirse por toda la

organización para alcanzar cualquier área e iniciativa en las que

la información aporta valor a la compañía.

P o r R i c a r d o A r g ü e l l oD i r e c t o r C o m e r c i a l y d e M a r k e t i n g d e H A B B E R T E C

de información de los clientes, a partirdel cual se compuso un cuadro de aná-lisis de la tipología de usuarios, variosmodelos que puntuaban la propensióna compra y abandono y un sofisticadoprograma de fidelización basado enesos scores. Sin embargo, el resultadono fue en absoluto el esperado: la infor-mación operacional estaba agregada anivel de producto, así que no había visi-bilidad de lo que hacían realmente losclientes y, muchas veces, lo que se con-sideraba un abandono –por ejemplo–era en realidad el cambio de un pro-ducto a otro. Podía ser un upsell nodetectado, como el paso de una tarje-ta de prepago a un contrato, pero tam-bién un cambio en el paquete de Inter-net o TV que sistemáticamente prece-de al paso a la competencia. Al final,no solo la estrategia de fidelización fra-casó, sino que los modelos generadosno eran fiables y no podían aplicarse anuevos clientes. Después de muchosquebraderos de cabeza, la solución haresultado ser sencilla: implementar unaestrategia de calidad de datos que per-mite consolidar los datos de produc-tos a nivel de cliente y los clientes anivel de hogares (household) para con-seguir una visión única y completa decada cliente y cada hogar, con todossus productos, sus características y lastransacciones con cualquier área de lacompañía.

Existen multitud de ejemplossemejantes al anterior relacionadoscon requerimientos de negocio muydefinidos: obtener informes que pre-cisan de la verificación y backtestingde los datos presentados para cumplirnormas como Basilea II o la Ley deProtección de Datos; necesidad dedepurar o enriquecer en tiempo reallos datos en entornos CRM, ERP oMDM para mejorar el trato al cliente,garantizar entregas o evitar duplicida-des; integrar catálogos de productoscon diferencias en nomenclaturas yevitar roturas de stock; controlar laentrada de datos para evitar el fraude;cruzar los datos de clientes con listasRobinson, de morosos, etc. Harte-Hanks, matriz de Trillium Software,solución líder en Data Quality & Pro-filing, ha detectado hasta 101 iniciati-vas de negocio en las que garantizaruna buena calidad de datos aporta

valor a compañías de todos los secto-res… o en las que su ausencia aca-rrea graves problemas y pérdidaseconómicas.

Lo que normalmente se conocecomo Calidad de Datos, Data Qualityo incluso Data Cleansing describetodo un conjunto de procesos com-plementarios que van desde la elimi-nación de caracteres extraños hastacomplejos procesos de reingeniería dedatos en tiempo real basados en sofis-ticadas reglas definidas para un nego-cio concreto, pasando por el enrique-cimiento de la información de la com-pañía con fuentes de datos externos ola detección y consolidación de dupli-cados completamente heterogéneos.Eso no significa que cada uno de esosprocesos se pueda aislar para un pro-pósito completo; por ejemplo, si no seha investigado la validez de la infor-mación disponible y no se ha logradoestandarizar los formatos, es imposi-ble comprobar si dos registros estánrelacionados o enriquecer con tablas—por ejemplo postales— de referen-cia. El objetivo final es generar y man-tener toda la información que necesi-ta la compañía para cumplir sus pro-pósitos de negocio, independiente-mente de cómo, cuándo o desde dón-de haya llegado a la organización. Porello, un factor clave para tener éxitoal abordar una proyecto de calidad estener en cuenta que esa informacióncambia: se calcula que aproximada-mente un 25% de los datos de clien-te se quedan obsoletos en un solo año.Además, y esto es aún más importan-te, también van variando los requeri-mientos del negocio. Según Nuria Sán-chez, Manager de Calidad de Datosen Habber Tec, “muchas veces losclientes preguntan qué consideramosuna buena calidad de datos, esperan-do que le demos un porcentaje o algoparecido; pero la respuesta es siemprela misma: calidad de datos, ¿para quéiniciativa de negocio? Por ejemplo, enuno de nuestros clientes logramos lle-gar a cotas en torno al 95% de cali-dad en los campos de sus bases dedatos que usaban para lanzar campa-ñas; sin embargo, cuando se plantea-ron emplear el e-mail como canal decontacto con sus clientes detectamosque menos del 10% disponían de una

dirección válida; los requerimientosde negocio habían cambiado, así quela solución de calidad tenía que poderadaptarse al nuevo escenario…”

“Como es lógico”, continúa Nuria,que lleva más de 6 años desarrollan-do proyectos con Trillium Software,“cuando una compañía aborda unproyecto de calidad de datos está res-pondiendo a un problema concretoque le duele en ese momento: el cua-dro de mando no representa la reali-dad empresarial, un alto porcentaje delas cartas enviadas no llegan a entre-garse jamás o se entregan repetidas aun solo destinatario, precisan unainformación de sus clientes que noexiste en sus sistemas… Esa es la razónpor la que las soluciones suelen serdepartamentales y limitadas al reto quese plantea. Sin embargo, la falta de


La falta de estandarización,

los problemas en los datos,

duplicidades, carencias, etc.

se propagan por todos los

departamentos y áreas de

negocio de la compañía

estandarización, los problemas en losdatos, duplicidades, carencias, etc. sepropagan por todos los departamen-tos y áreas de negocio de la compa-ñía. Cuando abordamos proyectos decalidad de datos, a menudo nosencontramos que el departamento desistemas lleva a cabo algunos procesosde normalización en la fase de cargadel Data Warehouse; paralelamente,el departamento de marketing haadquirido un callejero para mejorarlas direcciones y evitar algunas dupli-cidades, el departamento financiero asu vez maneja distintos conceptos dealgunas métricas de negocio y lasrecalcula manualmente para realizarsus informes… Ahora el departamen-to de logística ha detectado que pier-de jornadas completas y miles deeuros por errores en las entregas ydemanda un proyecto de depuracióny enriquecimiento postal online de suaplicación de gestión de la cadena desuministro. Por ello, los principalesanalistas apuestan hoy día por solu-ciones globales de calidad de datosque sean capaces de dar respuesta alrequerimiento actual, pero que permi-ta depurar cualquier tipo de dato, res-ponder a cualquier iniciativa, llegar acualquier área de la empresa y, al mis-mo tiempo, evolucionar con ella enun mercado que cada vez cambia másrápidamente”.

Tradicionalmente, las estrategias decalidad de datos eran iniciativas de depar-tamentos tecnológicos, fundamentalmen-te Data Warehouse, y se centraban en latransformación de los datos en los proce-sos ETL; de hecho, la mayoría de las solu-ciones globales de calidad de datos hansido adquiridas por los grandes vende-dores de BI del mercado y se han foca-lizado en la depuración de sus suites dedatos. Esta aproximación suele tener sen-tido como punto de partida si tenemosen cuenta que un entorno de inteligen-cia de negocio debe ser el centro de latoma de decisiones de la compañía. Sinembargo, según Gartner, los principalespromotores de iniciativas de mejora de lainformación son, por este orden: susten-tar esfuerzos para cumplir regulaciones,mejorar la adaptación de los usuarios aaplicaciones mayores, soportar iniciati-vas CRM, sustentar iniciativas BI y DataWarehouse, aumentar la confianza gene-ral en los datos, responder a las iniciati-vas de calidad de datos de la competen-cia y no experimentar un impacto nega-tivo importante por la pobre calidad dela información. Por ello, hoy día, unasolución de calidad de datos debe sercapaz de conectarse a los procesos ETL,pero también tiene que integrarse conel CRM operacional para poder sincro-nizar los datos de diferentes aplicacionesy responder en tiempo real en una inter-acción con un cliente, adaptarse a arqui-tecturas orientadas a servicios (SOA)independientemente de las funciones delas aplicaciones específicas o monitori-zar datos transaccionales y enviar demanera automática notificaciones si unregistro que entra por cualquier puntode contacto no se adapta a las normas dela compañía, por poner sólo algunosejemplos.

Para saber más: www.trilliumsoftwa-re.com y www.dmreview.com/chan-nels/data_quality.html.

Habber Tec es una compañía 100%española fundada en 1997 que proveea sus clientes de soluciones de Inteligen-cia de Negocio (BI) basadas en la apli-cación de tecnologías de Integración yCalidad de Datos, Data Warehouse,Data Mining y CRM. www.habber.com


La mayoría de las soluciones

globales de calidad de

datos han sido adquiridas

por los grandes vendedores

de BI del mercado y se

han focalizado en la

depuración de sus suites

de datos


El uso de aplicaciones de Business Inte-lligence será sin lugar a dudas cada díamás importante para las empresas. Ladefinición fundamental de BusinessIntelligence (BI) como proceso de reco-pilación, integración y representaciónde información relevante para el nego-cio, orientada a la decisión, y con elfin de soportar la planificación, el con-trol y la gestión empresarial, puede serun punto de referencia para las tareasy campos de aplicación esenciales. Noobstante, la gran complejidad y la esca-sa aceptación del software por partede los usuarios siguen dificultando amenudo el empleo de tales herramien-tas en la empresa. Asimismo, los eleva-dos costes de compra y utilizaciónsiguen frenando la aceptación del soft-ware de BI. Sin embargo, las últimastendencias en el mercado demuestranque los fabricantes han entendido el

desafío, propulsando su visión de ladisponibilidad de Business Intelligen-ce en cada puesto de trabajo median-te nuevas funcionalidades y modelosde licencias.

En cualquier caso, el problemaprincipal sigue siendo el mismo: el usode software, y especialmente el de lasherramientas de BI, tiene que ser atrac-tivo para los usuarios, puesto que amenudo el manejo del software no essu tarea principal, sino solamente unaherramienta de apoyo. De la mismamanera, ni la mejor herramienta deBusiness Intelligence puede hacersecargo de la toma de decisión, sino solofacilitársela al usuario, proporcionán-dole datos fiables. Si el software nocumple con estos requerimientos, seprefiere emplear otras herramientascomo desarrollos propios de Excel oprescindir totalmente del soporte

mediante herramientas. Esto no inci-de de manera positiva en la eficaciadel trabajo, ni es una buena soluciónpara las empresas, ya que la calidadde los resultados generalmente dejamucho que desear.

Son características imprescindiblesde las herramientas modernas de BI,por lo tanto, una grata visualización,un tiempo de respuesta corto, un fácilmanejo por parte del usuario con unacomplejidad que encaje con la tarea oel resultado deseado, y por último, unagran flexibilidad y adaptación a cam-bios rápidos de los requerimientos.

Los proveedores de software persi-guen actualmente diferentes estrate-gias para aumentar la venta de pro-ductos de BI:

1. Integración en productos de Office

En las últimas versiones de su softwa-re, casi todos los grandes proveedoresde BI han publicado complementosnuevos o significativamente mejorespara los productos de Microsoft Offi-ce Excel y PowerPoint. Mientras quelas herramientas de análisis para basesde datos multidimensionales llevanaños apostando por la integración delanálisis de hojas de cálculo, las herra-mientas de reporting se proveen solopoco a poco de respectivas interfacesbidireccionales. De esta manera, cadausuario puede conseguir la informa-ción relevante para él en su entornode Office habitual.

Cap ta r l o s c l ien t e s emp resa r ia le sLos p roveedo res de p roduc tos de so f twa re de B I

se a ce r can má s a sus c l ien t e s

Todavía solo una de cada cuatro empresas con más de 50 emplea-

dos emplea algún software de Business Intelligence. Este hecho ha

despertado a los proveedores de software, que ahora desarrollan

nuevas herramientas que corresponden más a los requerimientos de

sus clientes: el software de BI debe ser atractivo e interactuar con

otros sistemas como Office y Google.

P o r P a t r i c k K e l l e r y D r . C a r s t e n B a n g eB A R C

2. El uso de buscadores

El software de BI ofrece cada vez más fun-cionalidades de búsqueda dentro de lasherramientas para encontrar elementosfiltrados o informes enteros de formacómoda y rápida. La conexión de dichasposibilidades de búsqueda con buscado-res extendidos como Google es el obje-tivo último de esta tendencia. De estamanera, Google encuentra en el puestode trabajo del empleado también infor-mes y análisis por las respectivas palabrasclaves, y puede mostrar parcialmente grá-ficos y tablas en el entorno de Google.

3. Cuadros de mando

Otra tendencia es intensificar / focali-zar el desarrollo de aplicaciones sen-cillas que puedan ser usadas por unamplio número de empleados. Apli-caciones de fácil manejo y de usointuitivo conocidas como “cuadros demando” presentan en forma de portalinformativo los indicadores de negociomás importantes de un empleado.

4. Integración en sistemas operacionales

La integración de las funcionalidadesanalíticas del software de BI en las apli-caciones operacionales de ERP permiteun uso más controlado y contextual deBusiness Intelligence. Sobre las exigen-cias en el puesto de trabajo respecto a laejecución y supervisión de los procesosempresariales se ofrecen posibilidadesde reporting y análisis directamente inte-grados. De esta manera se evita el cam-bio de herramientas o el traspaso dedatos entre las aplicaciones.

De momento, aproximadamente nomás de una de cada cuatro empresascon más de 50 empleados implantan sis-temas especiales de BI. Según nuestraestimación, la gran mayoría trabaja sinningún software especial, utilizando pro-ductos de Microsoft Office como Excelpara la evaluación de los indicadores denegocio. En dichas empresas el departa-mento de control suele ser el responsa-ble de la integración de datos y la difu-sión de información. No obstante, elempleo de Excel trae consigo desventa-jas significativas, debido al almacena-miento de datos y reglamentos de cál-culos en distintos ficheros, que a menu-do están enlazados por referencias y fór-mulas. De ahí que muchas veces seencuentren aplicaciones de Excel quehan ido creciendo año tras año y cuyascoherencias y relaciones ya casi nadiepuede comprender.

Dentro de esa situación se posicio-nan los proveedores de BI, ya que susproductos pretenden crear una basecomún para la toma de decisiones a tra-vés de un repositorio de datos estructu-rado. Para ello, los diferentes departa-mentos de la empresa tienen que estarde acuerdo, en primer lugar, respecto ala definición de los indicadores. En cuan-to termine esta armonización cualifica-da, se podrá instalar un producto de soft-ware adecuado. Gracias a ella, todos losusuarios discutirán los mismos númerosy no tendrán que dedicar tanto tiempoa la elaboración de informes. Esto secorresponde con el resultado de unaencuesta realizada por BARC, en la cualel 90% de los usuarios de diferentes sis-temas de BI indicaron que el ahorro deltiempo era una de las ventajas másimportantes del sistema. Otros benefi-

cios indicados eran los ciclos de plani-ficación más cortos, datos más adecua-dos y más exactos, reporting más actualy mayor transparencia de costes.

Estar más cerca de los clientes

Las funcionalidades de BI se acercanmás al usuario integrándose en herra-mientas habituales de éste, como pro-ductos de Office, buscadores o sistemasoperacionales. Sin embargo, seguiránempleándose en el futuro herramientasespeciales que prometen, gracias a inno-vaciones tecnológicas, una mayor faci-lidad en el manejo y funcionalidad enel área de las nuevas tecnologías Web,a la vez que menores gastos de desarro-llo y explotación. Otras medidas paraaumentar la aceptación de las herra-mientas de Business Intelligence son lautilización de aplicaciones de cuadrosde mando amigables con el usuario y laintegración de estas herramientas en lossistemas operacionales que éste utiliza,simplificando así la realización de lastareas de BI como reporting, análisis yplanificación.

P a t r i c k K e l l e rAnalista y consultor de BARC en el área de BI

D r . C a r s t e n B a n g e Director general de BARC GmbH

Tr a d u c c i ó nSimone MalzbenderBARC España (www.barc.es)


El Business Intelligence, los Data Ware-house, los Cuadros de Mando, los Cua-dros de Mando Integrales o BalancedScorecards, etc., no son nada nuevo;estas soluciones existen desde haceaños. Aprendamos juntos a evitar loserrores que otros cometieron y sepa-mos detectar los mensajes con unexceso de “ruido” que recibimosactualmente.

Hoy les propongo hacer conmigouna reflexión; reflexión en voz alta sobrealgo que cada vez me incomoda más yque considero que perturba y pone entela de juicio el trabajo serio de algunosprofesionales. Espero que nos sirva atodos para reconsiderar nuestras postu-ras y acercamientos al mundo del BI eincluso para diferenciar o separar eloportunismo del riguroso trabajo de unconsultor y profesionales.

Tal vez sería interesante recodarqué ocurría años atrás para compren-der mejor qué ocurre ahora, y asípoder evaluar si los últimos giros delmercado son realmente los adecuadoso simplemente nos quieren llevar por

donde les interesa, pues no es BI todolo que reluce.

El mundo de las Tecnologías de laInformación está en constante movi-miento y evolución. La empresa, tan-to la de nueva creación como la yaasentada en el mercado, ve cómogran parte de su negocio pasa por unaoptimización plena de sus recursos.La información puede necesitarse tan-to para la propia gestión interna comopara las relaciones con los clientes,proveedores o demás tejido empre-sarial. Por tanto, se puede asegurarque siempre puede haber un sistemade información para la toma de deci-siones, válido en cualquier sector deactividad.

Para un óptimo funcionamientointerno, se hace necesario tener un sis-tema de manipulación de la propiainformación. Dicho sistema tiene quesuponer una ayuda para el funciona-miento interno, además de tener lacapacidad de detectar posibles erro-res de forma precoz. Un buen sistemade información interno permite que

ésta esté disponible instantáneamen-te para toda la organización.

Desde su origen, las tecnologías dela información han ido dirigidas a laautomatización de los procesos decarácter típicamente repetitivo o admi-nistrativo, haciendo uso de lo que lla-maremos sistemas de información ope-racionales. Entendemos por aplicacio-nes operacionales aquellas que resuel-ven las necesidades de funcionamien-to de la empresa, es decir, el día a día.En este tipo de sistemas, los conceptosmás importantes son la actualización yel tiempo de respuesta.

Una vez satisfechas las necesida-des operacionales más acuciantes, sur-ge un nuevo grupo de necesidadessobre los sistemas de la empresa, a lascuales vamos a calificar como nece-sidades informacionales. Las entende-mos como aquellas que tienen porobjeto obtener de los datos la infor-mación adecuada, que sirva de basepara la toma de decisiones, tanto aescala estratégica como táctica. Estosrequerimientos informacionales se


Navegando s i n r umbo¿Hac ia dónde nos qu ieren l levar?

¿ Innovac ión , un paso hac ia at rás o más de lo mismo?P o r J o s é M a r í a A r c e A r g o s G e r e n t e B I d e B u l l E s p a ñ a , S . A .

Les invito a dar un paseo por los Sistemas de Información para la toma de decisiones, repasando algunos de

sus conceptos y objetivos. Veremos cómo han ido evolucionando hasta los actuales Sistemas de Información.

Plantearemos diversos escenarios y las formas más adecuadas de “construirlos”, terminando con una visión

crítica sobre algunas “soluciones” actuales… BI más allá de un bonito y sofisticado PowerPoint.

basan en gran medida en el análisisde un número ingente de datos, en elque es tan importante obtener un valormuy detallado de negocio como elvalor totalizado para el mismo, asícomo la visión histórica de todas lasvariables analizadas, y pueden serenriquecidos con aportación de datosdel entorno empresarial para un aná-lisis más eficaz y veraz.

A priori, estos requerimientos nodeberían ser difíciles de resolver, dadoque la información está efectivamenteen los sistemas operacionales. Cual-quier actividad que realiza la empresaestá reflejada o debería estarlo de for-ma minuciosa en sus bases de datos.Pero la experiencia en este tipo de solu-ciones para la toma de decisiones y larealidad nos han demostrado la com-plejidad y en ocasiones la imposibili-dad de utilizar los datos en “bruto”.

Remontándonos años atrás, yaintentamos diseñar y desarrollar solu-ciones para lanzar nuestras consultasdirectamente contra los entornos ope-racionales. Algunos denominaron aaquellos departamentos MIS (Mana-gement Information System).

Los responsables de MIS prontotropezaron con múltiples problemas,como por ejemplo:• Al realizar consultas masivas de

información (con el fin de conse-guir el ratio, valor agrupado o gru-po de valores solicitados), se puedever perjudicado el nivel de serviciodel resto de sistemas.

• Las necesidades se ven insatisfechaspor la limitada flexibilidad a la horade navegar por la información.

• La inconsistencia debido a la faltade una visión global (cada visiónparticular del dato está almacenadaen el sistema operacional que logestiona).

• La falta de calidad del dato.• La ausencia de visión histórica.• La dependencia completa del per-

sonal informático.• Y unas decenas más de razones.

En esta situación, el siguiente pasoevolutivo ha venido siendo la genera-ción de un entorno gemelo del opera-tivo, que se ha denominado común-mente Centro de Información, en elcual la información se refresca conmenor periodicidad que en los entor-nos operacionales y los requerimien-tos en el nivel de servicio al usuarioson más flexibles. Con esta estrategiase resuelve el problema de la planifi-cación de recursos, ya que las aplica-ciones que precisan un nivel de servi-cio alto usan el entorno operacional ylas que precisan consultas masivas deinformación trabajan en el Centro deInformación. El beneficio principal esla no interferencia con las aplicacionesoperacionales.

Pero no terminan aquí los proble-mas. La información mantiene la mis-ma estructura que en las aplicacionesoperacionales, por lo que las consul-tas masivas de este tipo siguen sin ofre-


El BI es estrategia, es nego-

cio, es integridad, es infor-

mación histórica… más allá

de un bonito y sofisticado

PowerPoint muy decorado

con la última tecnología Flash

que denominan Cuadro de

Mando.

cer los datos esperados (nofuncionan) o tardan unaeternidad. Adicionalmente,al proceder estos datos dedistintos sistemas, con visio-nes distintas y distintos obje-tivos, en muchas ocasionesno es posible obtener lainformación deseada de unaforma fácil y por lo tantoésta carece de la necesariafiabilidad.

De cara al usuario, estosproblemas se traducen enque éste no dispone a tiem-po de la información solici-tada y que debe dedicarsecon más intensidad a laobtención de la informaciónque al análisis de la misma,que es donde aporta su

mayor valor añadido.Tras las dificultades de los siste-

mas tradicionales en satisfacer estasnecesidades, surge el concepto deData Warehouse como solución a losrequerimientos informacionales glo-bales de la empresa. Este término,acuñado por Bill Inmon, se traduceliteralmente como Almacén de Datos.No obstante, si el Data Warehousefuese exclusivamente un almacén dedatos, los problemas seguirían siendolos mismos que en los Centros deInformación.

Data Warehousing es el centro dela arquitectura para los sistemas deinformación en la década de los 90.Soporta el procesamiento informáticoal proveer una plataforma sólida, apartir de los datos históricos, parahacer el análisis. Facilita la integraciónde sistemas de aplicación no integra-dos. Organiza y almacena los datosque se necesitan para el procesamien-to analítico informático sobre unaamplia perspectiva de tiempo. Ade-más, el Data Warehouse es un depó-sito de datos orientado a temas, inte-grado, no volátil, de tiempo variante,que se usa para el soporte del proce-so de toma de decisiones.

La ventaja principal de este tipo desistemas se basa en su concepto fun-damental, la estructura de la informa-ción. Este concepto significa el alma-cenamiento de información homogé-nea y fiable, en una estructura basada

en la consulta y el tratamiento jerar-quizado de la misma, y en un entornodiferenciado de los sistemas operacio-nales. Lo cual rompe una duda quesiempre está en el aire, incluso hoy:“¿debe el DW tener un modelo espe-cífico?” Sí y siempre sí. No voy a entraren definir o hablar de los diversos tiposde modelos aplicados al termino On-Line Analytical Processing OLAP(OLAP, MOLAP, ROLAP, DOLAP,JOLAP, HOLAP, etc.); simplementecomentar que no me estoy refiriendoa bases de datos propietarias, lamen-tablemente conocidas por cubos (puesjamás llegarán a ser una solución úni-ca y global, por sus propias caracte-rísticas y limitaciones). Estoy hablan-do del diseño del modelo de datossobre bases de datos relacionales,como única solución eficaz y concapacidades para almacenar el núcleo“duro” del Data Warehouse.

Una consideración, el hecho deque tengan capacidad OLAP, no impli-ca por sí misma que no estén norma-lizadas. Un mal llamado “modeloestrella” (diseño puro), es claramentedesnormalizado, pero bajo un mode-lo “copo de nieve” se puede imple-mentar un modelo de datos perfecta-mente normalizado e incluso en ter-cera forma normal, o se puede optarpor técnicas específicas de desnorma-lización. Recordemos que estas técni-cas específicas de desnormalizaciónson muy dependientes de la herra-mientas DSS/EIS que utilicemos, puesexisten muchas que no son capacesde aprovechar dichas técnicas y porlo tanto en tales casos es mejor notocar el DW, pues solamente se con-seguirá hacerlo mucho más volumi-noso para nada. En cualquier caso,existe una decena de ventajas clarasde los modelos “copo de nieve” sobrecualquier otro.

Tampoco entro en la guerra de mul-tidimensional vs. relacional, puesmuchas veces son necesarias o válidasambas, pero siempre con una metodo-logía y no a libre criterio. Las solucioneshíbridas (HOLAP) pueden ser grandessoluciones. Como ya apuntaba mi ami-go y colega Carlos Luis (Ibertia) en suartículo “Construyendo soluciones BIde alto rendimiento” (número 3 deGdR), el planteamiento de Bill Inmon


El disponer de un modelo

E/R sin características OLAP

no aporta ningún valor a la

toma de decisiones, siendo

el principal error de las

organizaciones

José María Arce

es posiblemente el que mejor garanti-za un despliegue de BI serio y grande.Con una única puntualización: el mode-lo normalizado del Data Warehousedebe tener características OLAP.

Desde principios de los 90, E.F.Codd, considerado como el padre delas bases de datos relacionales, ha veni-do insistiendo en que disponer de unsistema de bases de datos relacionalesno significa disponer de un soportedirecto para la toma de decisiones. Eldisponer de un modelo E/R(Entidad/Relación) sin característicasOLAP no aporta ningún valor a la tomade decisiones, siendo el error principalde muchas organizaciones. En contrade dichas teorías, completamentedemostrables, parece que hoy en día losfabricantes de software y algunas empre-sas de servicios, ante la dificultad deampliar sus clientes, nos quieren inva-dir con pequeñas utilidades, normal-mente conectadas a unas hojas deExcel, a las que posicionan como solu-ciones de Business Intelligence.

También existen otros “parches” quedenominan soluciones, que son capacesde recoger el dato allí donde se encuen-tre (diversos operacionales), cruzarlocon otros y ofrecer los resultados. Esta

última alternativa ya la sufrimos haceaños, siendo lo que algunos denomina-ban Data Warehouse “virtual”.

Pues, sinceramente, no lo veo: elBI es mucho más. El BI es estrategia, esnegocio, es integridad, es informaciónhistórica, es un sinfín de cosas más alláde un bonito y sofisticado “Power-Point” muy decorado con última tec-

nología Flash que denominan Cuadrode Mando. Recordemos que inclusoantes de 1997 ya teníamos este tipode explotación (no tan aparentes comoactualmente) y lo denominábamos EIS(Executive Information System), siendointerfaces diseñadas para los ejecuti-vos, que ofrecían información con unasimple mirada.


Figura 1

Caminos hac ia e l DW

No dudo de la valía e incluso dela necesidad de estas soluciones, perodesde luego las considero un pasohacia atrás en la filosofía de los siste-mas para la toma de decisiones. Comohe intentado comentar anteriormen-te, ese tipo de soluciones ya las desa -rrollábamos hace más de 10 años yvimos que no funcionaban o mejordicho, que se quedaban cortas amedio y largo plazo y en ocasionesno eran viables.

Recordemos que es bastante habi-tual encontrarnos con valores diferentespara una misma métrica, diversas listasde clientes, ausencia de datos reales ocon datos erróneos. ¿Cómo solucionantodo esto sin los complejos procesos ETLpara alimentar el DW? También nosencontramos con un problema impor-tante: los sistemas operacionales suelenobedecer a una realidad en el presente,pero los DW tienen que convivir condistintas realidades a lo largo del tiem-po, lo cual obliga a unas reglas comple-tamente distintas de integridad de lainformación, así como la aplicación detécnicas de versioning. ¿Cómo solucio-nan este problema estas supuesta solu-ciones sin DW y complejas reglas denegocio para los procesos ETL?

En la solución clásica de R. Kim-ball basada en diversos Data Marts(figura 2), ya existe la posibilidad deencontrar el mismo concepto (métri-ca) con diferentes valores en función

del Data Mart consultado, pues cadauno dispone de sus propios procesosETL y carga de los datos, no partiendode ninguna estructura común. Aunqueen cualquier caso esta solución es

mejor que nada, nos puede permitiraprender a implementar este tipo desoluciones y medir nuestro grado demadurez antes de invertir más dinero.Estas soluciones han sido muy imple-mentadas por muchas empresas yposiblemente son suficientes a cortoy medio plazo.

Como primera conclusión, alzo lavoz y reclamo la necesidad de dispo-ner de un Data Warehouse comocimiento para construir una soluciónseria y eficaz de Business Intelligen-ce. Los “Data Warehouse Virtuales”

que veíamos antes, por llamarlos dealguna manera, no son la panacea yno cubren las necesidades presentesy menos las futuras.

Si partimos de las diferencias entrelas bases de datos operacionales y losData Warehouse que recoge el siguien-te cuadro, podemos volver a formular-nos algunas cuestiones básicas.

¿Cómo podemos pretender queun operacional aporte la misma infor-mación de negocio que un DW? Pen-sar esto no es lógico, no es cierto y ala larga puede provocar errores seriosen una organización que tome deci-siones importantes según dichosresultados.

También podemos incluir otra pie-za vital y siempre olvidada en los pro-yectos serios de Data Warehouse.Hablamos de “datos relativos a losdatos”, concepto que se ha venidoasociando al término de metadatos.Los metadatos permiten mantenerinformación sobre la procedencia dela información, la periodicidad derefresco, su fiabilidad, forma de cálcu-

lo, etc., relativa a los datos de nuestroalmacén. ¿Qué fiabilidad tiene undato extraído de un operacional y sinsaber cómo se generó? ¿Qué pasa sibuscamos ese dato en otra BBDD?¿Pueden salirnos datos distintos defuentes distintas?… No escondamosla cabeza, esto es el pan nuestro decada día. Este es un problema serioque los fabricantes y vendedores deesas soluciones “baratas” no comen-tan y dejan en sus manos, y que sinlugar a dudas son el factor principaldel éxito del proyecto.


Figura 2

Caminos hac ia e l DW- Da ta Mar t s Independ ien t es

Base de Datos Operacional Data Warehouse

Datos operacionales Datos del negocio para Información

Orientado a la aplicación Orientado al sujeto

Actual Actual + histórico

Detallada Detallada + resumida

Cambia continuamente Estable

Desde hace años, somos muchoslos que nos atrevemos a decir que unData Warehouse sin metadatos es unbonito saco de datos conveniente-mente estructurado (eso en el mejorde los casos), del mismo modo queun taller no es tener solamente herra-mientas o mecánicos, pues necesita-mos ambos. BI no es solo tener una

bonita herramienta para pintar orepresentar datos. Los datos sin rigor,sin limpieza y extraídos con dudosocriterio no son válidos por sí mismospara tomar decisiones, o por lo menosyo no lo haría.

Una de las frases célebres de BI es“Si metes basura, sacas basura”. Ade-más del claro aviso de la frase, ésta

también nos sugiere que los datosoperacionales no siempre son válidosy que necesitan mucho trabajo de pro-cesos ETL antes de su uso. ¿Tiene vali-dez para la decisión empresarial uninforme cuyo valor puede cambiarvarias veces en un minuto? ¿No seríamás adecuado decidir según la evo-lución del negocio basada en susdatos históricos?

Por todo ello, la figura 3 muestra,bajo mi criterio, la opción ideal yobjetivo final de cualquier organiza-ción: disponer de un único núcleocentral de información, integrada,depurada, etc. Desde este puntocomún podremos ofrecer diversasvisiones, a demanda, según las nece-sidades de diversos colectivos, depar-tamento, etc. Por fin dispondremosde unos cimientos adecuados paracrecer e ir suministrando las diversassoluciones de BI.

Después de toda esta reflexión,unos irónicos consejos:• Compre una bonita herramienta.• Conéctese directamente a las fuen-

tes deseadas.• Mezcle los resultados a su criterio

(posiblemente cada día uno).• Facilite sus datos a un tercero que lo

mezclará con su hoja Excel.• Posiblemente cada uno ya tenga su

propia verdad (diferente).• Eso sí, no olvide poner muchas grá-

ficas en 3D, alertas y códigos sema-fóricos.

Después de todo ello, habrá con-seguido incluir otro sistema no ade-cuado e incrementar la incertidum-bre de la organización. Posiblemen-te conseguirá alguna medalla o reco-nocimiento… de verdad que estoocurre.

J o s é M a r í a A r c eGerente Área de Business IntelligenceBull España, S.A.Autor del Blog “Business Intelligence Blog(BIB)”http://josemariaarce.blogspot.com


Figura 3

Caminos hac ia e l DW

g a p d e o x í m o r o n42 GRd

En este número pensaba hablar delconcepto de pago por servicio, y de sies posible licenciar las plataformas deBusiness Intelligence como servicio,hospedarlas en un servidor ajeno ypagar según consumo; es decir, de BIcomo Software as a Service (SaaS). Perocuando me puse a escribir vi que elproblema era mucho más complejo yprofundo de lo que en principio que-ría expresar, que afectaba realmente alos pilares sobre los que se sostienenlas organizaciones, y que antes de res-ponder a esa pregunta debería plante-arme una pregunta más básica quedaría respuesta a la primera.

La metáfora es clara, si BI es “elcerebro” de las organizaciones, ¿meinteresa ponerlo en manos de un ter-cero? Veo claro que los procesos quedan soporte a las actividades básicasde la cadena de valor de la empresase pueden externalizar. Yo puedo deci-dir dejar en manos de una empresaespecializada en recursos humanostodo el proceso de selección de perso-nal y seguramente este proceso lo vana hacer mucho mejor que yo, o pue-do decidir que ciertas actividades delproceso de gestión diaria del departa-mento de sistemas de información seaexternalizado. Puedo tener un HelpDesk situado a cientos de kilómetros

de mi sede, en el que una compañíase encargue de atender a los usuariosde mi empresa. De hecho, algunasmetodologías como ITIL nos facilita-rán poder externalizar procesos de midepartamento de sistemas de informa-ción, y de hecho muchas veces gana-remos en efectividad. Pero no sé porqué siempre había pensado en proce-sos de carácter operacional que die-ran soporte a las actividades más bási-cas de la organización, al día a día, alas tareas repetitivas y rutinarias. Y depronto, pensando en SaaS, me dicuenta de que alguien podría pensarque si BI es un servicio más de laempresa, podrían intentar externali-zarlo totalmente. Y la verdad, se mepusieron los pelos de punta. Externa-lizar el sistema de soporte a la tomade decisiones, dejar en manos de ter-ceros, y sin control por mi parte, el sis-tema que me aporta las ventajas com-petitivas… La sola idea me daba pavor.

Una de las características de BI esprecisamente que las personas que nosdedicamos a ello tenemos que estarmuy en contacto con el usuario final,con la persona que toma las decisio-nes y tener muy claro a qué procesode negocio damos servicio, para poderofrecer la información en el tiempoadecuado y en el formato adecuado.

Y ese trabajo requiere de un codo acodo, y de una complicidad que solose desarrolla con el trabajo “in hou-se” y que realmente nos dará esa “ven-taja competitiva” que busca el BUSI-NESS INTELLIGENCE con mayúscu-las. En mi blog hablo muchas vecesde la implicación del usuario final enlos procesos de diseño de BI y decómo las metodologías ágiles puedenayudar en esto. Pero con el outsour-cing todo eso desaparece.

Otra cosa es que se quiera exter-nalizar el sistema de reporting corpo-rativo de carácter operacional, que uti-lices equipos mixtos de personal pro-pio y consultores especializados quete ayuden a desarrollarlo, que habili-tes accesos remotos para administrarla plataforma de BI, que una vez dise-ñados los procesos de carga de ETL secontrolen remotamente. Pero en lo querespecta al diseño y la evolución delos sistemas decisionales, ya estamoshablando de otra cosa muy diferente.El Business Intelligence y los Datawa-rehouses son sistemas vivos, que hande evolucionar para dar soporte a lossistemas tácticos y estratégicos y quesi languidecen hasta volverse estáticoso se alejan del usuario final hasta queéste no los siente como suyos, pierdentoda su efectividad. El reporting y aná-lisis decisional cambian junto con losprocesos de negocio, junto con la tomade decisiones que busca la diferencia-ción en el mercado. Estamos hablandode la estrategia, de conocer las forta-lezas y debilidades de tus cadenas devalor, y eso sin duda ha de hacerse “inhouse”, bien pegadito al ejecutivo quese enfrenta a un mercado voraz y quenecesita información para alcanzar losobjetivos estratégicos.

Así pues, a la pregunta inicial,¿dónde pongo “el cerebro” de miempresa?, yo respondería: intentaponerlo “dentro” de tu cabeza, segu-ro que así piensas mejor.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zDirector de consultoría Business Intelligence de Abast Solutions Profesor asociado Universitat Politécnica de CatalunyaAutor del blog “Sistemas decisionales, algo más que Business Intelligence” (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)

¿Dónde pongo «el cerebro»de mi empresa?

Si BI es un servicio, ¿entonces se puede externalizar totalmente?,

¿puedo realizar un proceso de outsourcing total de mi Business

Intelligence? Y lo que es más crucial ¿debo realmente hacerlo?

P o r J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e z

Gestión del Rendimiento #4

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