nº2

Q220

07•

6,50

€

I n v e s t i g a c i ó n p a r a e l d e s c u b r i m i e n t o d en u e v o s f á r m a c o s : ¿ p u e d e n l a s t e c n o l o g í a s B Ia g i l i z a r e l c o l a p s o d e i n f o r m a c i ó ne n l a s m u l t i n a c i o n a l e s f a r m a c é u t i c a s ?

B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e e n e l m u n d o d e l R e t a i l

C P M y e s t r a t e g i a s e m p r e s a r i a l e s

E l d a t o e s h e t e r o g é n e o ,p e r o l a i n f o r m a c i ó n e s ú n i c a

H o s p i t a l U n i v e r s i t a r i o S a n C e c i l i od e G r a n a d a ( H S C )

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

d

Las adqu i s i c i ones con t inúan : tendenc ia s en e l mercadode Corpora te Per fo rmance ManagementLas adqu i s i c i ones con t inúan : tendenc ia s en e l mercadode Corpora te Per fo rmance Management

E n t r e v i s t a a R o b A s h e y A d Vo o g tC E O C O G N O S y P r e s i d e n t e E u r o p a

e d i t o r i a l

e d i t o r i a l3 GRd

GRd

La segunda entrega de esta nueva aventura editorial es ya un hecho, con unos resul-tados que superan nuestras propias expectativas.

Quiero empezar agradeciendo la respuesta inmediata que, con un único ejemplar, he-mos recibido de muchísimos profesionales relacionados con el BI. Este interés se plasma enlosmúltiples ofrecimientos de colaboración que nos habéis hecho llegar. Esto nos ha permi-tido, no solo completar este segundo número, también nos garantiza un futuro rico en infor-mación y un punto de encuentro de utilidad para expertos de negocio y tecnología.

En este número, para empezar, hemos entrevistado a Rob Ashe, CEO de Cognos y aAdVoogt, Presidente de Cognos Europa. No necesito decir lo que supone poder conocerde primera mano la opinión de una de las personas más influyentes en el entorno de BI.Destaco entre sus palabras que la tecnología ya no es el problema, otros factores comolos organizacionales y humanos han pasado a ser el punto clave para construir solucio-nes de éxito.

Barney Finucane, analista de BARC, nos actualiza desde su conocimiento directo delmercado las tendencias en CPM. Complementamos este artículo con el de Óscar Alon-so que detalla la relación de CPM con las estrategias de la empresa.

Julio A. Tercero, con amplia experiencia en el sector del retail, nos introduce en lasnecesidades y beneficios del BI en el mundo de la distribución.

El BI tienemuchísimos campos de aplicación, incluso algunos que no podíamos ni ima-ginar. Un excelente ejemplo lo proporciona el Dr. Félix Risco: su magnífico artículo nos ha-bla de su experiencia en la investigación farmacéutica, donde considera al BI una necesidadimperiosa. Abordaremos estos usos menos conocidos del BI en sucesivos números.

Como caso de negocio, José María Arce nos trae la solución adoptada por el Hospi-tal Universitario San Cecilio de Granada. Pocos hay en España que igualen su experien-cia y clarividencia de años en BI; es una suerte contar con un caso real dirigido por élmismo.

Completamos la revista con la aportación de nuestros colaboradores habituales MiguelÁngel Pérez y Jorge Fernández.

Carlos LuisRedactor Jefe

GRd

editorial 3

actualidad 6-8

opinión 9

eventos/agenda 11

entrevista 12-15Rob Ashe, Presidente y CEO de CognosAd Voogt, presidente de Cognos Europa

expertosLas adquisiciones continúan: tendencias en el mercado de 16-19Corporate Performance Management

caso de estudioHospital Universitario San Cecilio de Granada (HSC) 20-23Bull España

expertosInvestigación para el descubrimiento de nuevos fármacos: 24-27¿pueden las tecnologías BI agilizar el colapso de informaciónen las multinacionales farmacéuticas?

Business Intelligence en el mundo del Retail 28-29

CPM y estrategias empresariales 30-33

gap de OxímoronEl dato es heterogéneo, pero la información es única 34

s u m a r i o n º 2GRGestión del Rendimiento

La revista de

d

EditorPaco Marín

Dirección técnicaIbertia(www.ibertia.es)

Redactor JefeCarlos Luis

RedacciónAnalía Espinoza, Jorge Fernández,José María Arce, Miguel ÁngelPérez

Colaboran en este númeroBarney Finucane, Felix Risco, JulioAlberto Tercero Mier y Óscar Alon-so Llombart

Revisión de contenidosOctavio Hernández

Atención al suscriptorPilar Pérez

Edición, suscripciones y publicidad.netaliac/ Robledal, 13528529 Rivas-Vaciamadrid(Madrid)Tf. (34) 91 666 74 77Fax (34) 91 499 13 64www.gestiondelrendimiento.com

Diseño y maquetaciónSilvia GilÉride Diseño Gráfico

ImprimeGráficas MARTE

Depósito LegalM-9.999-2007

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Cognos e IBM desarrollan una solución avanzada sobre análisis criminal

La nueva herramienta ayudará a las agencias policiales a reducir los delitos, haciendo especial hincapié enla prevención. Para ello, las agencias policiales deben gestionar adecuadamente los múltiples datos quereúnen y comprenderlos adecuadamente. Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las agen-cias policiales es coordinar el volumen de información procedente de diferentes sistemas. Para ello, Cognose IBM han desarrollado Crime Information Warehouse, diseñado para suministrar el mapping integrado delos datos departamentales a lo largo de diferentes sistemas en una única fuente de información que permi-te comprender las estadísticas criminales en tiempo real en un entorno sencillo y manejable.La sintonía y satisfacción existentes entre ambas compañías por el trabajo realizado tras el desarrollo de CrimeInformation Warehouse parece evidente, tal y como demuestra el galardón entregado a Cognos en los premiosIBM PartnerWorld Beacon en la categoría “Innovación en el campo de la Administración Pública” (más informa-ción en: http://www-1.ibm.com/partnerworld/pwhome.nsf/weblook/pw2007_awards_winners.html).

Cognos presenta una nuevafunción de análisis BI sobre Excelpara los usuarios de negocioCognos 8 BI Analysis para Microsoft Excelsuministra capacidades de exploración y aná-lisis para resolver problemas de forma interac-tiva dentro de Excel, y sacar partido de la fia-ble y segura base de Cognos 8 BI.La nueva función de BI empresarial permite alos usuarios de Microsoft Excel acceder direc-tamente a la información de rendimiento Cog-nos 8 BI controlada y de forma centralizada ysegura para mejorar la toma de decisiones.

Según KathleenWilhide, directorade Investigaciónde RendimientoFinanciero y Ges-tión Estratégica deIDC, “Los analistasde negocio seenfrentan a múlti-ples peticionesdiarias de análisis

en vivo”. De ahí la búsqueda de una aplicación connaturaleza autoservicio que facilite a los propios ana-listas financieros y de negocio, así como a los res-ponsables de las líneas de negocio, explorar y ana-lizar interactivamente la información multidimensio-nal dentro de Microsoft Excel, sin consumir los valio-sos recursos TI. Los usuarios de negocio podránencontrar respuestas y resolver sus problemas denegocio utilizando un acceso a los datos basado enfórmulas, pudiendo transmitir los resultados claveen el formato más adecuado al momento, mientrasaprovechan la infraestructura de Cognos 8 BI. A suvez se podrá llevar a cabo una distribución empre-sarial de los informes más amplia reutilizando losresultados de la anterior exploración dentro de otrashojas de trabajo o bien utilizar las funciones de repor-ting y análisis de Cognos 8 BI.“La capacidad para conducir la exploración y análisisde ‘arrastrar y soltar’ de los datos BI controlados den-tro de Excel beneficiará realmente a los analistas denegocio que deseen resolver problemas analíticos enun entorno familiar de hojas de cálculo”, señala VivianAdashek, especialista en proyectos de sistemas finan-cieros de Manpower.Los usuarios de negocio seguirán teniendo acceso atoda la capa de datos de Cognos 8 BI. Esto proporcio-na conexión a fuentes de datos heterogéneas, inclu-yendo la planificación y la consolidación. Obtendrántambién una visión gestionada de los datos a travésde una única interfaz para explorar, elegir, filtrar y defi-nir la composición de la información deseada.

Cursos públicos de aplicaciones CognosCognos impartirá durante el mes de junio una serie de cursos de carácter público en Madrid y Barcelona dirigi-dos a diferentes perfiles de usuarios y entornos de aplicación. En ellos, administradores de aplicaciones, mode-ladores de datos y diseñadores de informes podrán conocer con mayor profundidad las posibilidades que brin-dan las soluciones de la compañía.Barcelona acogerá desde el 11 al 13 de junio el curso de carácter práctico Cognos 8 BI Report Authoring Part2, orientado a los especialistas en el diseño de informes profesional. En estos días, los asistentes podrán apren-der técnicas avanzadas de creación, modificación y distribución de informes profesionales usando Report Studioy Cognos Connection, así como la gestión de eventos con Event Studio.También en Barcelona se impartirá los días 14 y 15 de junio el curso Cognos 8 BI Metadata Modeling Part 2,en el que los alumnos accederán a un nivel avanzado de modelización después de lo aprendido en el curso Cog-nos 8 BI Metadata Modeling Part 1.El programa del curso incluye la revisión de las recomendaciones de modelización —tanto de los metadatostransaccionales como de los dimensionales— para obtener resultados predecibles e identificar el SQL genera-do para el acceso a la fuente de datos.Por otra parte, en Madrid se celebrará del 18 al 21 de junio el curso de Administrador de Cognos Controler, queserá dirigido por los administradores de dicha aplicación. En él, los asistentes podrán realizarán diferentes ejer-cicios prácticos llevando a cabo la creación de una aplicación de training de principio a fin.Las fechas de los cursos podrán ser ajustadas de acuerdo a las necesidades del cliente previa petición.

Business Objects compra Inxight para mejorar su oferta de BIBusiness Objects anuncia la compra de la estadounidense Inxight Software, proveedora de tecnolo-gía para el análisis de datos no estructurados en diferentes formatos de texto como documentosWord o correo electrónico.

Este movimiento del mercado se lleva a cabo por parte de BO en un intento de ampliar su catálogo de softwa-re de BI. Inxight se dedica a crear tecnología que analiza todo tipo de elementos de texto digitalizados, inclu-yendo imágenes. Ian Hersey, fundador de la compañía y vicepresidente de estrategia y de desarrollo corporati-vo, insistió que el valor de esta tecnología radica en que el texto resulta especialmente difícil de analizar ya que“no es algo que se apoye en algoritmos simples”.La unificación en la lectura de códigos permite analizar datos no estructurados, ya sea tomando cantidades masi-vas de datos, creando datawarehouses, o estableciendo un criterio de búsquedas simples en múltiples fuentespara procesar los datos obtenidos de forma dinámica.

n o t i c i a s 7GRd

Business Objects cambia su imagen corporativaBusiness Objects presen-tó el pasado mes demayo su nueva imagende marca y nuevo tagline, Let There Be Light,

que pretenden mostrar la transformación en el compro-miso de la compañía frente al mercado.“La misión de nuestra compañía es transformarel modo en que trabaja el mundo mediante la uti-lización de la información de forma inteligente.No sólo transformar el modo en que nuestros clien-tes gestionan los datos, sino el modo en que cadapersona desarrolla su propio trabajo”, afirma Mar-ge Breya, Vicepresidente Senior y Directora deMarketing de Business Objects. También insistióen que Let There Be Light representa para noso-tros el desafío constante de ofrecer soluciones nue-vas e interesantes que permitan a todo el mundover la información de un modo más claro y lumi-noso”.

Otra de las acciones llevadas a cabo ha sido el lanzamiento de su nuevo siteinsight.businessobjects.com, en el que los miembros de esta comunidad onlinepueden acceder a la inteligencia colectiva de los usuarios de datos para resolver pro-blemas reales, como por ejemplo el cambio climático.La nueva imagen de Business Objects ha sido creada para reflejar la categoríaredefinida de Business Intelligence. La nueva imagen de marca incluye un nue-vo tratamiento del logo, un sitio web renovado y una delgada línea que reco-rre todos los materiales y que representa un espectro de luz.

Cognos desarrolla una solución de rendimientopara ayudar a las compañías de seguros a optimizar larentabilidad de sus productosEl nuevo Blueprint de Rendimiento de Producto de Seguros, diseñado de lamano de Suncorp, permite a las aseguradoras analizar la rentabilidad yadaptarse rápidamente para cubrir las cambiantes condiciones del Mercado

Cognos anunció el lanzamiento de una nueva solución de gestión del rendimiento diri-gida a la optimización de previsiones, reporting y rentabilidad de los productos de lascompañías aseguradoras. De esta manera, las aseguradoras podrán trabajar con decla-raciones de beneficios y hojas de balance por línea de producto y marca y facilitar asíla creación de informes y análisis de rentabilidad.El blueprint de Rendimiento de Producto de Seguros de Cognos, que estará disponible demanera inmediata para los clientes, es la tercera solución vertical de servicios financieroslanzada por Cognos durante el último año, añadiéndose al blueprint de Rendimiento deMarca de Cognos y al blueprint de Rendimiento del Segmento Cliente de Cognos.“El crecimiento de los ingresos y la rentabilidad de las aseguradoras depende de quela oferta comprenda productos atractivos cuyo precio sea acorde con su calidad y seandistribuidos de forma eficaz” señala Kimberly Harris-Ferrante, vicepresidenta de inves-tigación en Gartner. Asimismo, aseguró que “Las aseguradoras deben invertir en nue-vas soluciones y modificar sus procesos para optimizar los ingresos y las primas sus-critas brutas”. El blueprint capitaliza además las metodologías y la experiencia generalen previsiones de seguros de Suncorp. Las soluciones de Suncorp se han erigido recien-temente como estándar sobre Cognos como plataforma de gestión del rendimiento,beneficiándose de las mejores prácticas incorporadas en varios blueprints de rendimien-to financiero de Cognos—que incluyen Planificación y Control de Gastos, Planificaciónde la Fuerza de Trabajo y Planificación de Proyectos de Capital— para acelerar la pues-ta en marcha a nivel corporativo de las capacidades de planificación empresarial. Anima-da por este éxito, Suncorp trabajó con Cognos en el desarrollo de un blueprint específi-co para seguros, aportando su experiencia en la materia, incluyendo las técnicas parasimplificar el escalonamiento de ingresos y las proyecciones de reclamaciones.El blueprint de Rendimiento de Producto de Seguros de Cognos ofrece una sólida plata-forma de gestión del rendimiento que permite a las aseguradoras optimizar su mix deproducto y dirigir completamente la rentabilidad del reporting y del análisis históricocomo de la planificación y previsión de iniciativas a largo plazo. Y es que tal como seña-la Guillaume Pasquet, responsable de negocio para el sector seguros en Cognos Espa-ña, “En la industria de seguros, resulta crítico poder dirigir el rendimiento de productostanto individuales como aquellos que se enmarcan en un conjunto. Sin embargo, estoexige altos niveles de participación y coordinación entre los directores de producto y demarca cercanos a los segmentos target, junto con la dirección financiera, los actuarios ylos ejecutivos senior”.

Business Objects compra CartesisBO pagará una cantidad total de 225 millones de euros en efectivo por la compra.Cartesis desarrolla soluciones de gestión de previsiones, consolidación financiera ygeneración de informes de gestión. Su plantilla consta de alrededor de 600 emple-ados y 200 consultores que dan servicio a más de 1.300 clientes corporativos.Según John Schwarz, CEO de Business Objects, “Con la compra podremos extendernuestras soluciones orientadas a los directores financieros, proporcionándoles unavisión transversal de las aplicaciones y bases de datos cruzadas”. Con la adquisi-ción, BO intenta convertirse en la gran plataforma de gestión del rendimiento en elmercado tratando de aprovechar las herramientas de Cartesis para el enriquecimien-to de su oferta EPM (Enterprise Performance Management).

HP Software presenta su propuesta de valor BTO(Business Technology Optimization)Hewlett-Packard dio a conocer el pasado mes de mayo BusinessTechnology Optimization (BTO), una nueva propuesta formada porun ecosistema de soluciones y servicios que tiene como objetivoreducir los riesgos y acelerar el crecimiento de las empresas median-te la optimización de la gestión de las infraestructuras tecnológicas.

BTO se presenta como un elementoclave para los CIO, ya que facilita lagestión de las TI de las empresas. Sunacimiento se produce a raíz de unnuevo escenario en el que las TI fun-

cionan con objetivos de negocio y no con presupuestos de TI. Asimismo, los pro-yectos de TI tienen en este nuevo ámbito la función de dar paso a iniciativas denegocio, dando pie a una infraestructura necesariamente más definida que se tra-duce en el uso de métricas que reduzcan el riesgo empresarial de cada operación.Business Technology Optimization es una propuesta creada por HP tras identi-ficar una serie de problemas a los que se enfrentan los CIO de las empresas,que veían cómo había deficiencias funcionales de TI en áreas tan importantescomo la toma de decisiones, creación de servicios adecuados y control de ries-gos. Para evitar esta situación, BTO se compone de un paquete de solucionesy servicios que tienden un puente entre dichas deficiencias, haciéndolas funcio-nar orquestadamente y de manera eficaz.

Cognos y salesforce.com alinean dos nuevas propuestas

Cognos y salesforce.com anunciaron el pasado mes de abril dos nuevas iniciativas para proveer a sus clientes deuna visión más completa y consistente de la información empresarial que les permita una mejor toma de deci-siones de negocio y un rendimiento corporativo optimizado.Cognos se ha unido al AppExchange de salesforce.com, el primer directorio y servicio compartido on-demand para lasaplicaciones de negocio. Con Cognos 8 Business Intelligence (BI), incluido ahora en AppExchange, los nuevos clien-tes de salesforce.com podrán aprender cómo las capacidades de reporting empresarial y análisis con huella cero (norequiere instalación), les facilitan un mayor conocimiento y comprensión de las iniciativas de ventas y marketing.Este anuncio apoya la visión de Cognos sobre la difusión del BI, haciéndolo más accesible a un mayor número de usua-rios, y permitiendo una mayor adopción de la inteligencia de negocio para mejorar la toma de decisiones y el rendi-miento de las organizaciones.A su vez, Cognos ha anunciado el inminente lanzamiento de Cognos Data Adapter para salesforce.com, que propor-

cionará, tanto a los clientes desalesforce.com como de Cog-nos 8 BI, un acceso directo alos datos de salesforce.com yla capacidad de capturar la infor-mación de salesforce.com a lolargo del tiempo y combinarla

con otros datos históricos y transaccionales procedentes de cualquier parte de la organización.“Con este anuncio, Cognos amplía su compromiso con los clientes, extendiendo la profundidad de nuestra oferta parallegar hasta la información de salesforce.com, y ofreciendo a sus clientes acceso a la solución más completa, flexibley robusta para el reporting, análisis, cuadros de mando, tablas de resultados y gestión de incidentes”, apunta JavierIzquierdo, director de marketing de Cognos España.De esta manera, los responsables de la toma de decisiones de cualquier nivel obtendrán una visión más completa y con-sistente de la información empresarial a partir de una única y completa solución BI.Como producto único basado en servicios web, fácilmente integrable en las infraestructuras existentes con múltiples sis-temas y fuentes de datos, incluyendo los datos de salesforce.com, Cognos 8 BI constituye una base tecnológica robustapara la estandarización BI y la gestión del rendimiento a lo largo de las comunidades de usuarios de una organización.

n o t i c i a s8 GRd

SAP adquiere Outlook Corporation

El anuncio se produce en un intento de reforzar su lide-razgo en el mercado de soluciones para directores finan-cieros. Outlook Corporation aportará software integra-do para los procesos de planificación, elaboración depresupuestos, previsiones y consolidación.Uno de los puntos fuertes de la operación radica en eldesarrollo de OutlookSoft en una arquitectura orienta-da a servicios (SOA), por lo que su integración con lasaplicaciones de SAP es sencilla al compartir una mis-ma plataforma tecnológica como es SAP NetWeawer.De esta manera, SAP da continuidad a su estrategia,basada en el desarrollo de productos y en una políticade alianzas con terceras compañías que, unidas a adqui-siciones estratégicas, permite a los directores de finan-zas utilizar un conjunto de soluciones de negocio inte-gradas.Se desconocen las cantidades manejadas en la opera-ción de compra, pero todo indica que podrá ser comple-ta durante el mes de junio, siempre que las autorida-des antimonopolio den su correspondiente aprobación.Junto a las aplicaciones financieras incorporadas en SAPERP, los directores financieros garantizan el cumplimien-to de las normativas y la gestión del riesgo, así comola mejora del resultado del negocio al unir estrategia yejecución, a través de la gestión del rendimiento cor-porativo y la planificación ajustada a riesgos (SAP solu-tions for performance management).

Si tomásemos como escenario un localde copas, por un lado encontraríamosa los típicos clientes de toda la vidaque tratan de estar al corriente de todolo que ocurre en la barra aunque seaa costa de pagar algunas rondas demás. Oracle ha comprado Hyperion(véase nº1 de GdR) por una cantidadastronómica cercana a los 3.300 millo-nes de dólares, aún siendo conocedo-ra de que las soluciones de ambos sesolapan en muchos casos y que lasúnicas aplicaciones que se añadenrealmente a su cartera son el reportingoperacional y multidimensional. Laoperación desconcierta aún másteniendo en cuenta la poca efectivi-dad mostrada hasta el momento porOracle a la hora de integrar las tecno-logías que compra... y mucho más conlos precios que se pagan hoy en díapor cada consumición... Hyperion, porsu parte, se dejó invitar a cambio deverse resguardado bajo el paraguasque ofrece el gigante americano, aúnperdiendo independencia y poniendoa sus clientes en la incertidumbre desi merece la pena encontrarse enmedio de una reestructuración empre-sarial de este calibre.

Por su parte, SAP también tienedinero para invitar a unas copas a nue-vos amigos a cambio de su amistad -alrededor de 300 y 400 millones de $para gastar en los próximos dos años-y parece ansioso por caer más simpá-tico en el bar que sus competidores ymás concretamente que Oracle, comose puede confirmar viendo sus recien-tes adquisiciones de la noruega MaX-ware, la finlandesa Wicom, y sobretodo de Outlook Software –alrededorde 500 millones de dólares- para refor-zar su gestión financiera.

Y es que en un local con unambiente tan animado, estar solo enla barra sin entablar conversación connadie resulta casi contraproducente,ya no por la imagen de solitario quese llegue a transmitir, sino porque elnivel de extroversión y las ganas de“hacer amigos” que se respira puedehacer que de pronto se esté inmersoen una conversación nada interesan-te. Para evitarlo, siempre se puedetomar la iniciativa y elegir acompa-ñantes antes de ser el elegido, o lo quees lo mismo, atacar antes de ser ata-cado. En un caso similar pareceencontrarse Business Objects, querecientemente ha comprado Cartesispara luchar contra Oracle y Cognos.En este caso, la duda sobre el éxito dela operación radica en si su cartera desoluciones estará enfocada a los dife-rentes segmentos a los que se dedica-ba cada una de las compañías, o si porel contrario todos los recursos irán des-tinados en una única dirección. Enambos casos, el consumidor puede serel gran afectado por la pérdida detiempo y el retraso que se produzcaen sus plataformas hasta que la estra-tegia se rediseñe por completo

Pero como no todo en la vida esconocer a gente nueva, sino que esnecesario tener un grupo de amigosconsolidado, siempre encontraremosal fondo de la barra, en la parte másíntima y confortable del local, a uncírculo de amigos con sus respectivasparejas, que se conocen desde haceaños y que tienen una relación con-solidada a lo largo del tiempo, aun-que no por ello desechen la posibili-dad de incluir a alguien interesante ensu grupo. En dicho rol podríamosencajar a compañías como Cognos,

que prefiere mantener una política deacuerdos de colaboración estratégicoscon otras compañías y realizar com-pras muy concretas como Celequest,que le permiten apostar por un porta-folio de aplicaciones integradas a lavez que mantienen una independen-cia en sus bases de datos y estructu-ras que se traduce a sus clientes comoun valor seguro de futuro.

Y es que los grandes de BI estánen el momento de dirimir su futuro ydecidir si quieren que éste sea de lamano de amigos conocidos en la barradel bar durante un par de noches obien siguiendo un camino marcado deantemano a lo largo del tiempo converdaderas amistades.

o p i n i ó n 9GRd

BI en la bar ra de l barPo r M i g u e l Á n g e l P é r e z

Los constantes movimientos de

compra que se están produ-

ciendo en el mercado del BI en

las últimas fechas nos hacen

pensar que puede que no sea

un mundo tan complicado y

que su desarrollo es similar al

de las relaciones sociales de

cualquier persona.

GRd

Cognos Finance Forums 2007Una de las citas más importantes en España sobre la gestión del rendimientocorporativo y sus diferentes aplicaciones prácticas.

El 17 de abril de 2007 se celebró en el Hotel Palace de Madrid el Cognos FinanceForums 2007, organizado por Cognos España con el apoyo de algunos de sussocios como IBM, BearingPoint, Everis e Indra y que contó con la asistencia dealrededor de 120 invitados.

Después de la presentación de los ponentes y la agenda por parte de JavierIzquierdo, director de marketing de Cognos España, las conferencias comenzaroncon una sesión magistral del ponente invitado Pedro Schwartz, catedrático deeconomía de la Universidad San Pablo-CEU, profesor visitante de la St. Louis Uni-versity, presidente de MTS Spain, colaborador habitual de Financial Times, Expan-sión y La Vanguardia, y una de las personas más influentes en los grupos de pre-sión pro-liberales de nuestro país. También ha sido recientemente nombrado miem-bro de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas. En su exposición, “Gestión

del rendimiento en la práctica”, Pedro nos trasmitió su particular y valiosa visión de la gestión del rendimiento y nos anticipó la presentación de su nuevo libro “En bus-ca de Montesquieu: la democracia en peligro”.

Seguidamente vinieron las ponencias de Fernando Rumbero, director general de Cognos España, “Mejorando la Gestión del Rendimiento Financiero y Operacional”,y la de Carlos González y Sergio Blas, ambos managing consultants de IBM Global Business Services España, “Información On Demand: aportando valor”.

Después de un pequeño descanso para tomar café, y abandonando el tono teórico exhibido hasta el momento, las conferencias se dividieron en tres tracks temáti-cos: consolidación, planificación y business intelligence, cada uno de los cuales fue liderado por uno de los socios de Cognos en este evento:

Consolidación, con la ponencia “Cómo enfocar un proyecto de consolidación financiera”, Mar Gómez, con-sultora senior Consolidación y Normativa y Enrique Borrás, senior manager BPI, ambos de Everis, nos explicaroncuál ha sido su experiencia y cómo abordaron algunos de los proyectos de consolidación financiera en los quehan trabajado.

Planificación, con la intervención de Belén Díaz, responsable BPM de BearingPoint, con la ponencia “Evolu-ción hacia modelos de Planificación y Presupuestación eficientes”, en la que expusieron su visión de un modelo deplanificación y presupuestación eficiente.

Buisness Intelligence, a cargo de Diego Litón, gerente del área de soluciones de Indra Sistemas, con la ponen-cia “Business Intelligence ‘inteligente’”, quien de una manera original y divertida, y apoyándose en las definicionesde los términos inteligencia, conocimiento, información y dato que da la RAE, nos ayudó a encontrar las claves deun Business Intelligence inteligente.

Todos ellos con el apoyo de una ponencia final en cada track a cargo de personal de Cognos España, en lasque se mostraron aquellas soluciones de Cognos que permiten desarrollar estos conceptos: Cognos Controller, Cog-nos Planning y Cognos Reporting.

Si desea ver las presentaciones del evento, puede hacerlo desde la dirección: http://www.cognos.com/es/financeforum2007/contenido.html.

Dr. Pedro Schwartz, catedrático de Economía de la Universi-dad San Pablo-CEU y presidente de MTS Spain y Don Fernan-do Rumbero, director general de Cognos España.

e v e n t o s10

TALLER: ¿Cómo se define y se construyeun cuadro de mando?Lantares celebrará el próximo 13 de Junio en el Hotel Bauzá de Madrid y el 19de Junio en el Hotel AC-Diplomatic de Barcelona el taller de trabajo “¿Cómo sedefine y se construye un Cuadro de Mando?”

Durante el taller se trabajará en el diseño de un mapa estratégico par-tiendo de un caso práctico diseñado para tal fin. Una vez se haya profundiza-do en el mismo, se pasará a comprobar la potencia y funcionalidad de laherramienta Cognos Metric Studio pudiendo monitorizar el rendimiento deindicadores concretos sobre unos datos ficticios relativos al mismo caso prác-tico trabajado, y ver cómo se puede anticipar posibles problemas futuros.

Lantares pone a disposición de cada asistente un PC equipado y prepara-do durante el taller.

Si desea asistir, póngase en contacto a través del teléfono: 93 470 6000 o por e-mail: monica.bieto@lantares.com.

Más información: www.lantares.com.

Participarán losproveedores lí-deres de solu-

ciones de software para presentar sus respec-tivos productos a un auditorio de clientespotenciales. Las especificaciones y ventajasde su gama de productos serán expuestas alpúblico en comparación directa con los com-petidores. Para facilitar esta comparación,BARC establece una estructura de presentaciónbásica que todos los proveedores deben uti-

lizar como modelo. Su finalidad consiste enayudar a las empresas en la selección del soft-ware más adecuado para sus necesidadesespecíficas a través de la comparación direc-ta de las diferentes soluciones disponibles enel mercado. Asimismo, el Forum ofrece laoportunidad de que los participantes se pon-gan en contacto directamente con los provee-dores y discutan requerimientos específicosen los cuatro talleres que tendrán lugar porla tarde. Más información en www.barc.es.

BARC organiza su primer Forum en BarcelonaEl próximo día 14 de junio se celebrará el primer Forum de BARC (Business ApplicationResearch Center) en el Hotel Hilton Barcelona, donde se reunirán los expertos en tecnologíade la información para discutir las últimas tendencias del mercado y aprovecharán paraestablecer valiosos contactos.

e n t r e v i s t a12 GRd

Rob Ashe y Ad Voog tPr e s i d e n t e y C E O d e C o g n o s P r e s i d e n t e d e C o g n o s E u r o p a

En su única visita a España el Presidente y CEO de Cognos –Rob Ashe– y

el Presidente de Cognos Europa –Ad Voogt– comparten su visión del esta-

do del arte del Business Inteligence y la estrategia de la compañía en

España y a nivel mundial

P o r A n a l i a E s p i n o z ad i r e c t o r a d e I b e r t i a

En otra entrevista usted dijo que si tuvie-ra que elegir a alguien para cenar, elegi-ría aMikeWeir. ¿La razón es que ustedprefiere el jockey o el golf? (N del E:MikeWeir fue campeón de jockey antesde pasarse al golf y ganar el Master).

RA: Esa entrevista fue varios años atrás.Sí, fue un movimiento brillante deWeir, un cambio extraordinario desdeel mundo del jockey al golf…Me gus-ta el jockey, pero prefiero el golf.

Usted es el CEO de Cognos desdehace 3 años. ¿Cuál es el balance?

RA: Me encanta realmente mi posi-ción. La primera razón es que tene-mos clientes excepcionales que obtie-nen un gran valor de nuestro softwa-re. El CPM —Corporate PerformanceManagement— es una solución inte-resante de implantar porque nos dicea dónde va la rentabilidad de nuestrosclientes, cómo lo pueden hacermejor… hablamos de negocios.

En segundo lugar, porque tenemosun buen equipo en todo el mundo quehace mi vida más fácil y en tercero,porque es un período atractivo, demovimientos en el mundo del Perfor-mance Management.

He trabajado en Cognos 20 años,así que he visto crecer compañías des-de un tamaño muy reducido hastahacerse enormes. Es un mundo atrac-tivo y apasionante.

¿Cuál es la tasa de crecimiento deCognos?

RA: Hoy por hoy, del 10% aproxima-damente; es decir, de dos dígitos. Cog-nos ha superado el doble de su tama-ño en los últimos 5 años.

¿Cómo quieren expandirse? Porquetienen una fuerte presencia en Euro-pa, pero no tienen oficinas en todoslos países.

RA: Tenemos oficinas en los principa-les países, más de 70 en el mundo. Enalgunos, especialmente Europa delEste, trabajamos con partners.

AV: Con partners, distribuidores,resellers y también con proveedoresde soluciones. Para tener nuestras pro-

pias oficinas esperamos a consolidar-nos, bien en el momento adecuado ocuando el mercado de ese país sea losuficientemente grande o maduro.

De esta manera, hace 2 años ymedio, adquirimosOptima, nuestropart-ner en España. En ese momento senti-mos que la economía española estabamejorando y que era una oportunidadperfecta de adquirir a nuestro distribui-dor, y realmente no nos equivocamos.

¿Cuáles son las principales tendenciasdel mercado para los próximos cincoaños? ¿Cómo Cognos trabaja en ellas?

RA: Desde mi punto de vista veonumerosas tendencias, pero las princi-pales son:• BI se convierte en estratégico. Pasade ser una aplicación departa-mental a ser organizacional. Lascompañías invierten en infraes-tructura para obtener “valor”. Cog-nos empezó hace años a desarro-llar estas oportunidades para con-vertirse en un gran proveedor deeste tipo de soluciones.

• La gestión de rendimiento (Perfor-mance Management) es lo querealmente buscan las compañías.No están interesadas en el valortecnológico sino en una solucióncon valor de negocio, como obte-ner ROI en soluciones de Recur-sos Humanos, de SCM o de ban-ca minorista y, por esta razón, elCPM es el lenguaje común.

• BI en todo. Es decir, en solucio-nes móviles, navegadores, capa-cidad de búsqueda, cualquieraplicación. La disponibilidad esla clave, el acceso a la informa-ción marca la diferencia en BI.

Y en Europa, ¿las tendencias son simi-lares o se aprecian diferencias?

AV: No existen diferencias significati-vas. El mercado europeo tiene las mis-mas características, aunque sí observa-mos diferencias temporales. Básica-mente, el tiempo va de norte a sur. Engeneral, la innovación tecnológicaempieza en Inglaterra y los países nór-dicos, sigue en Holanda y Alemania,para finalizar en España y Portugal.Aunque hablando de consolidación de

sistemas CPM, España ha sido la excep-ción, siendo el desarrollo más rápidoen este país que en el resto de Europa.

¿Cuáles son las principales barreraspara el éxito de una solución BI: orga-nizacionales, culturales, tecnológicas?

RA: Las barreras tecnológicas práctica-mente han desaparecido y las barrerasculturales están cayendo. Hace 5 ó 10años había barreras culturales notoriasen la mayoría de las empresas, pero elmundo ha cambiadomucho en los últi-mos años, especialmente con Internet,Google, etc. Las expectativas de cómo ycuándo obtener información han varia-do drásticamente. Es decir, que las barre-ras culturales se han transformado deforma significativa.

Actualmente, las principales barre-ras para obtener valor de una solución

¿Qué hace Cognos por el

futuro? Hace cinco años mi

respuesta se hubiera centra-

do en aspectos tecnológicos,

pero mi respuesta actual es:

Centros de Competencia.

Debemos promover este tipo

de organizaciones para cual-

quier compañía, especial-

mente para las grandes. La

solución más rentable para

el éxito en una iniciativa BI

es tener un Centro de Com-

petencia (CC)

e n t r e v i s t a 13GRd

BI tienen que ver con la experiencia,los profesionales, el servicio o las habi-lidades. En un mercado tan fuerte, estaclase de conocimiento es la clave.

Cuando tratamos dentro de unaempresa, por ejemplo, con el depar-tamento financiero, promovemos laconsolidación económica como la for-ma más productiva de obtener resulta-dos. Este mensaje está siendo enten-dido por los financieros, porque lasbarreras culturales ya no son tan fuer-tes. Quieren liderar su propio proceso,pero también pretenden integrar al res-to de la organización en él.

Usted ha mencionado palabras como“habilidades” o “profesionales” en elmundo BI, pero pensamos que, almenos en España, no hay tantos pro-fesionales con cultura BI u organiza-ciones dentro de las empresas tannecesarias como, por ejemplo, Cen-tros de Competencia. ¿Cómo Cognospuede ayudar a sus clientes acercan-do la tecnología con RRHH?

RA: Este es un tema muy interesante yrecurrente en esta visita a Europa. Uncliente alemánme preguntó: ¿qué haceCognos por el futuro? Hace cinco añosmi respuesta se hubiera centrado enaspectos tecnológicos, pero mi respues-ta actual es: Centros de Competencia.Debemos promover este tipo de orga-nizaciones para cualquier compañía,especialmente para las grandes. La solu-ción más rentable para el éxito en unainiciativa BI es tener un Centro de Com-petencia (CC).

¿Qué hace Cognos? Promovemosque la gente de los CC participe ennuestros centros de innovación, enmesas redondas, hablamos de lasmaneras más efectivas de implantar unCC, ofrecemos servicios para los CC.Este tema es “imperativo” para BI. LosCC aseguran la innovación y coopera-ción dentro del BI de las empresas.

¿Cuál es la posición de Cognos res-pecto de su competencia tradicional?Hablamos de las herramientas “puras”

de BI. Por ejemplo, Business Objectsacaba de adquirir una nueva herra-mienta de consolidación.

RA: Si nos referimos a BusinessObjects (BO), podemos decir que cadapaso que ellos dan, Cognos lo ha dadohace 3 años. Compramos una herra-mienta de planning, BO también y lomismo en este último caso. Somoslíderes e integramos plenamente a lasempresas que adquirimos; hablamosde una solución completa. Por estarazón, nos sentimos bien compitien-do en una visión pura de BI, manejan-do una visión consistente. Sencilla-mente, somos líderes.

¿Y cómo Cognos responde a la incur-sión de los llamados “big guys”,empresas como Oracle o SAP, no delámbito puramente BI?

RA: Existen dos formas claras de batira este tipo de competencia. Lo prime-ro es que Cognos es realmente inde-pendiente. El otro aspecto a tener encuenta es la innovación. Proveemossoluciones para Blackberry, capacida-des de búsqueda, aplicaciones deRRHH, etc. Y podemos hacerlo por-que no estamos preocupados de otrotipo de soluciones. Además, tenemosun modelo de mercado: hace un parde años evolucionamos hacia un nue-vo modelo de servicios, partners yclientes. Como ves, hacemos distintascosas para ser la mejor solución dePerformance Management.

¿Cómo es su visión de partnership conestas empresas? ¿Partners o competen-cia?

RA: A esta relación le llamamos “coo-peticion”, es decir, colaboración ycompetencia. Colaboramos a bajonivel y técnicamente. Tenemos un soft-ware abierto y soportamos diversosestándares de mercado, accesoscomunes, distintos sistemas transac-cionales. Tenemos una buena relacióncon IBM, que no está directamente eneste ámbito, pero con Oracle y SAP esmás una competencia al nivel de ven-tas o marketing. Cuando el clientedecide la solución a adoptar, coopera-mos entre todos para construirla.

e n t r e v i s t a14 GRd

Rob Ashe, Presidente y CEO de Cognos

¿Esta competencia es similar en Euro-pa? ¿Y en España?

AV: Nuevamente, no es demasiadodiferente. Las compañías que ha men-cionado están activas a nivel global.En algunos países tienen una presen-cia más fuerte que en otros. Si habla-mos de España, Cognos esta teniendoexcelentes resultados en soluciones de

planificación y consolidación, y esta-mos mejorando en las soluciones BI.En otros países tenemos más presen-cia en el ámbito BI, que es por dondeCognos comenzó. Pero es muy fuerteel crecimiento del PM en Europa engeneral. Una compañía madura buscauna “solución” eficaz que resuelva susproblemas de negocio, no solo tecno-logía. España es un mercado maduro.

Escuchamos continuamente acróni-mos como “SaaS” –software as a ser-vice– o “all in one BI suite”. ¿Cómotrabaja Cognos con ellos?

RA: Participamos en el “SaaS” envarias formas. Una de ellas es a travésde resellers. Trabajamos con unos 50de ellos, que proveen sus propias solu-ciones como servicios haciendo quelos clientes utilicen nuestro software.Otra es el mercado del BPO (BusinessProcess Outsourcing). Esto es SaaS engran escala. De los 5 primeros servi-cios del mundo para el área de RRHH,

4 trabajan con Cognos. Por último,adquirimos Celequest, un software deBI que se ofrece como un servicio através de salesforce.com.

Las compañías de BI ha prometido la“democratización” desde hace años.¿Cuál es su visión al respecto?

RA: En línea con este concepto, Cog-nos ha construido una aplicación conuna arquitectura, interfaces de usua-rio, capacidades de desarrollo comple-tamente basadas enWeb.Además, pro-veemos nuestro software en distintos

dispositivos como móviles, etc., parasuministrar BI a todos los usuarios.

¿Usted piensa que la educación, espe-cialmente de los usuarios, es impor-tante?

RA: Absolutamente. Es muy importan-te, especialmente en grandes compa-ñías con una gran población de ellos.

AV: En el ámbito europeo, ofrece-mos módulos de e-learning para solu-ciones de grandes clientes. Así se obtie-ne un aprendizaje rápido, tanto paralos usuarios como para los profesiona-les de BI. Podemos traer nuestro mate-rial y personalizarlo para cada clienteespecífico. Este métodomejora la acep-tación y uso de la aplicación.

¿Cuáles son los puntos principales paraelegir Cognos?

RA: Somos líderes en el mercado conuna plataforma BI sólida, buena arqui-tectura diseñada especialmente paraeste propósito y ejecución consisten-te. En resumen, una solución comple-ta con una visión centrada en el PM.

¿Cuál es el futuro inmediato del CPM?¿Y de Cognos?

RA: El futuro es brillante.Vemos gran-des oportunidades. Las empresas estánacercándose a Cognos para contarnossus necesidades. El mundo de PM seestá moviendo a pasos agigantados y,como compañía, estamos en elmomento apropiado. Esperamos con-tinuar creciendo a nivel de dos dígi-tos, continuar en el camino de la inno-vación permanente, con mejor arqui-tectura, servicios y educación… y nodescartamos adquisiciones.

A n a l í a E s p i n o z a Á l v a r e zAnalía es socia fundadora y codirectora de Ibertia,empresa de consultoría organizacional y tecnológicaespecializada en Inteligencia de Negocio. Desde Iber-tia ayuda a sus clientes a maximizar la rentabilidad desus inversiones BI y a extender el uso de estas solucio-nes. Posee una dilatada experiencia en Business Inte-lligence adquirida durante más de 10 años ocupandopuestos de distinta responsabilidad.

e n t r e v i s t a 15GRd

Ad Voogt, Presidente de Cognos Europa

A lo largo de los últimos años, la com-petencia creciente ha obligado a lascompañías a optimizar cada vez mássus procesos. La industria del softwareha reaccionado a esta tendencia desa-rrollando varias herramientas que per-miten a los altos directivos controlarmejor las finanzas y procesos empre-sariales. El proceso de integración dedatos ha ido mejorando constantemen-te y ofrece a las empresas la base parala toma de decisiones. Se han desarro-llado cuadros de mando y scorecardscomplejos a fin de apoyar a los direc-tivos suministrándoles información sim-ple y precisa. Para análisis más profun-dos se dispone de herramientas de Busi-ness Intelligence que realizan reporting,análisis y minería de datos. En la gestiónfinanciera se han desarrollado varias

herramientas de presupuestación, pla-nificación y forecasting.

Paramuchos expertos, el objetivo deCPMconsiste en reunir todos los produc-tos anteriormente mencionados en unasuite y ofrecer a los clientes una soluciónend-to-enddeunúnico proveedor. BARCdefine CPM como la suma de todos losmétodos, sistemas y herramientas parael control y la gestión operativos, tácti-cos y estratégicos. De estamanera, CPMes la continuación lógica de productosy procesos anteriores, puesto que los sen-cillos cálculos de tablas de principios delos años ochenta se han hecho continua-mentemás exigentes y eficaces.Desde elaño 2000 también se les puede encon-trar reunidos dentro de una plataformao al menos en una suite de herramien-tas compatibles unas con otras.

De facto, muchas soluciones deCPM están configuradas a partir devarias herramientas de BI totalmenteindependientes. Aunque desde el pun-to de vista tecnológico esto tiene sen-tido, los clientes a menudo tienen laimpresión de que las diferencias entreCPM y BI son ficticias e inventadasexclusivamente por motivos de marke-ting y política empresarial. La crecien-te popularidad de CPM es una tenden-cia que encuentra mucho entusiasmopor parte del sector y sus analistas. Encambio, el gran público no ha llegadoa asumir el concepto Corporate Perfor-mance Management hasta ahora.

Con soluciones de CPM cada vezmás maduras, se constata una tenden-cia cada vez más evidente a estanda-rizar y generalizar las herramientas deBusiness Intelligence subyacentes,independientemente del contenidoque representen. De ahí que resultecada vez más difícil considerar al CPMcomo una solución totalmente inde-pendiente. Aparte de esto, CPM amplíasu horizonte enfocándose más en elanálisis de procesos operativos. Elresultado de esta tendencia es la cre-ación de nuevas abreviaciones talescomo BAM (Business Activity Mana-gement) o EII (Enterprise InformationIntegration) (del que habla Jorge Fer-nández en este número en su gap deoxímoron).

e x p e r t o s16 GRd

Las adqu i s i c i ones con t i núantendenc ia s en e l me r cado de

Po r B a r n e y F i n u c a n eA n a l i s t a d e B A R C

Con soluciones de CPM cada vez más maduras, se constata una

tendencia cada vez más evidente a estandarizar y generalizar las

herramientas de Business Intelligence subyacentes, independiente-

mente del contenido que representen

Ampliar el campo de aplicacióndel CPM a la toma de decisiones nosolo estratégicas sino también tácticastiene una doble vertiente. Por una par-te, se integran los datos de las tareasoperativas en los procesos de toma dedecisión estratégica, mediante el usode las herramientas mejoradas de aná-lisis y presentación, pero que han sidodesarrolladas originalmente para lagestión financiera. Y por otra, se estámejorando continuamente el softwarepara las tareas operativas, de maneraque se expanden funciones que ante-riormente solo podían ser manejadaspor un software estratégico.

Continuamente aparecen nuevoscampos de aplicación para los CPM.Las aplicaciones logísticas y de ges-tión de la cadena de suministro (SCM,por sus siglas en inglés) requieren cadavez más funcionalidades de BI llegan-

do a fusionarse con el concepto deCPM. Esto incluye también el aprovi-sionamiento y los procesos de controldel inventario, dos tareas que anterior-mente se analizaban manualmente omediante soluciones desarrolladasindividualmente. En sus estudios yanálisis de mercado, BARC ha cons-tatado que hay numerosas empresasque consiguen considerables ahorrosgracias a la automatización del apro-visionamiento.

En el ámbito del Corporate Perfor-mance Management, los métodosprincipales de presentación son cua-dros de mando, análisis y reporting.Dado que las funcionalidades seencuentran inmersas en un proceso demejora continua, resulta cada vez másdifícil distinguir claramente entre pro-ductos de este sector. Además, vanapareciendo nuevas herramientas de

planificación y consolidación e imple-mentación de proyectos junto conherramientas de BI clásicas. Tambiénse está convirtiendo en norma queherramientas de reporting dispongande funciones de planificación, aunquesean rudimentarias.

Las herramientas de BI en las quese basa el CPM se caracterizan porser cada vez más generales e inter-cambiables; de ahí que más y máscompañías inviertan en proyectos deestandarización. En particular, lasempresas grandes cambian su estrate-gia de implantar soluciones indepen-dientes para los distintos departamen-tos, tratando de emplear fórmulascentralizadas para su infraestructurainformática que comprendan toda lacompañía. Estas empresas se dancuenta de que sus estrategias de «lais-sez-faire» anteriores llevaron a una

e x p e r t o s 17GRd

Corpora te Per fo rmanceManagement

Corporate Performance Mana-

gement (CPM) es un concepto

relativamente joven; el tipo de

aplicación no lo es. Dentro de

la gama existente de herra-

mientas de software estratégi-

co, el valor añadido de un CPM

consiste en la integración de

varios productos que enlazan

los procesos de decisión y las

acciones operativas en una

empresa.

mezcla de herramientas que a menu-do eran estáticas, inefectivas y nocompatibles. Los proveedores reac-cionan intentando –a veces muy deprisa– eliminar los defectos de su por-tafolio de productos. A menudo, losproveedores completan su portafoliomediante la adquisición de fabrican-tes especializados.

Puesto que el CPM se trata de unatecnologíamadura, resulta cada vezmáscomplejo para los fabricantes mejorarsus productos individuales. Por estemoti-vo, los proveedores amplían sus portafo-lios mediante estas adquisiciones, espe-rando crecer más rápido que la compe-tencia y así poder expulsar del merca-do a proveedores especializados, y conla tendencia a posicionar sus productoscomo una solución completa en lugarde ofrecer ciertas funciones o aplicacio-nes parciales.

Como resultado de estas evolucio-nes, se dan rápidas y a veces precipi-tadas fusiones entre desarrolladores desoftware. Se puede esperar que, a lolargo de los próximos años, el merca-do siga creciendo a ritmo de un sieteu ocho por ciento anual. Sin embar-go, la demanda de rendimiento opti-mizado no desaparecerá, y habrácompañías más pequeñas que inten-tarán entrar en el mercado. Lo másinteresante para los proveedores esque incluso empresas que ya dispo-nen de soluciones de CPM no han per-dido su apetito por nuevos proyectos.

Fabricantes especializados enCPM lograron muy buenos resulta-dos en los últimos años; las compa-ñías más grandes registraron volúme-nes de ventas por encima de los milmil lones de dólares. BusinessObjects, Cognos e Hyperion, recien-temente adquirida por Oracle, sonlos líderes; no obstante, empresascomo Informatica, Microstrategy yActuate crecen considerablemente yestán ganando terreno en el merca-do. En parte, el alto porcentaje decrecimiento se debe a adquisiciones,como en el caso de Business Objects,pero también hay que tomar en con-sideración que el crecimiento pordesarrollo propio generalmente hasido grande.

Sin embargo, ni los especialistasparecen ser suficientemente innova-dores para satisfacer los clientes.Siguen apareciendo nuevas empresasen el mercado aportando innovacio-nes útiles. En general, los especialis-tas pequeños han resultado muchomás innovadores que los proveedoresgrandes. El número de empresas quefracasaron es particularmente bajo. Siuna compañía desaparece, la razónsuele ser que haya sido adquirida porla competencia, y tales adquisicionessuelen ser a su vez impulsadas pormotivos tecnológicos.

Durante los últimos 18 meses seanunció una fusión o compra en elmercado de CPM aproximadamen-te cada tres semanas. Las adquisicio-nes de NSite (noviembre 2006) y lamás reciente de Cartesis (abril 2007)por parte de Business Objects y lade Celequest por parte de Cognos(enero 2007) son dos ejemplos querepresentan perfectamente la tenden-cia a comprar tecnología en vez decuotas de mercado. Una fusiónreciente y a la vez la más llamativaes la adquisición de Hyperion porparte de Oracle. Se trata de la adqui-sición más cara jamás vista en elmercado de Business Intelligence,elevándose el importe a 3.300 millo-nes de dólares.

e x p e r t o s18 GRd

Puesto que el CPM se trata

de una tecnología madura,

resulta cada vez más com-

plejo para los fabricantes

mejorar sus productos indi-

viduales. Por este motivo,

los proveedores amplían sus

portafolios mediante estas

adquisiciones, esperando

crecer más rápido que la

competencia

Los proveedores de solucionesde Enterprise Resource Planning(ERP) tienen un mercado más difícil,y por esta razón empiezan a actuarcada vez con más frecuencia comoparticipantes importantes en el mer-cado de CPM. Por regla general, losproveedores de soluciones de ERPdisponen de buenos recursos finan-cieros gracias a los ingresos conti-nuos que obtienen a través de con-tratos de mantenimiento. No obstan-te, suelen tener dificultades para cre-cer en un mercado que no puedaofrecer muchas innovaciones. Lasatisfacción de los clientes es la prin-

cipal razón por la cual ERP es tanrentable, pero impide a la vez máscrecimiento, ya que la mayoría delos clientes no están dispuestos ainvertir en una tecnología de ERPnueva.

De ahí que los proveedores desoluciones de ERP se dirijan al mer-cado de CPM para tratar de aumen-tar el volumen de negocio. El caso deInfor representa un ejemplo especta-cular: la compañía estadounidense secompone de docenas de empresas desoftware de diez especialidades dife-rentes. Entre estas cuentan, entreotras, dos proveedores de software de

CPM, GEAC y MIS. Ahora Infor inten-ta vender estos productos de CPM aclientes existentes mediante crossselling, ya que estos clientes suelenser leales y están satisfechos con sussoluciones.

SAS también sigue apresurándoseen el mercado de CPM. Aunque hayanadquirido a Pilot, un fabricante desoluciones de Performance Manage-ment, en el pasado mes de febrero,intentarán aumentar su volumen deventas mediante la mejora continuade sus herramientas de BI, ya que éstasúltimas están estrechamente enlaza-das con las demás ofertas.

Microsoft asimismo ha entrado enel mercado de ERP a través de adqui-siciones, pero tiene problemas paraintegrarlas o para bien motivar susclientes a comprar evoluciones. Aho-ra Microsoft se está dirigiendo máshacia CPM. En particular, intenta lograruna buena posición en el mercado deCPM mediante el Performance PointServer, cuyo lanzamiento se esperadesde hace mucho tiempo. Este seanunció en junio de 2006 y debe lan-zarse a finales de 2007.

Corporate Performance Manage-ment ha dejado de ser un nicho enel mercado. Los productos son con-siderablemente más completos quehace unos años y se puede observaruna tendencia hacia su estandariza-ción. Sin embargo, tanto el merca-do como la tecnología todavía dis-ponen de un gran potencial de cre-cimiento y mejora, y aún se puedenesperar más innovaciones. Asimis-mo, queda por suponer que los sub-mercados de BI, CPM e incluso ERPseguirán intensificando el procesode integración.

S o b r e B A R CA través de múltiples estudios comparativos deproductos y la organización de congresos, elBusiness Application Research Center (BARC)se ha convertido en un aliado importante paraempresas en busca de soluciones de Data Ware-house y sistemas de planificación, así como deOLAP y Business Intelligence (www.barc.es).

e x p e r t o s 19GRd

El HSC ofrece asistencia sanitaria auna población superior a 268.822(población año 2003), atendiendo alCentro-Oeste de la provincia de Gra-nada y a los distritos de Metropolita-no de Granada y Granada Suroeste,entre los que se encuentran las zonasbásicas de salud Alhama de Granada,Armilla, Churiana de laVega, Huétor-Tajar, La Zubia, Loja, Montefrío,Vallede Lecrín, Granada Centro, GranadaSur-Oeste, Zaidín Centro, Zaidín Sury Bola de Oro. Cuenta con una estruc-tura básica en el área de hospitaliza-ción de 700 camas instaladas, 9 boxesde consultas de urgencias, 10 camasde observación, 11 sillones de obser-vación, 15 quirófanos programados, 2

quirófanos urgentes, 99 locales deconsultas en el hospital, 26 locales deconsultas en centros de especialida-des y dentro de área de obstetricia 6paritorios, así como un equipamientotecnológico de primer orden.

Todos estos recursos deben sercorrectamente gestionados y, lo quees más difícil, optimizados para obte-ner un adecuado aprovechamiento delas instalaciones y equipamientos.

Imaginemos un problema, de losmuchos en un ámbito hospitalario,que nos sirva como muestra y expli-cación de la necesidad del uso de lasnuevas tecnologías.

El HSC dispone, en sus sistemasoperacionales, de todos los datos

sobre las actividades quirúrgicas y, enconsecuencia, sobre el uso de todosy cada uno de los quirófanos, tipo deoperación, hora de inicio prevista,hora inicio real, diagnóstico, dura-ción de la misma, tipo de anestesia,etc. Sin embargo, por ejemplo, en sussistemas no resulta fácil ver la evolu-ción de ciertos indicadores, e inclu-so algunos indicadores derivados noexisten como tal (duración media pordiagnóstico o por diagnóstico y equi-po médico), lo cual limita notable-mente su capacidad de detectar posi-bles problemas y/o incidencias quelimiten o condicionen el uso de losquirófanos, o tener algunos díasdeterminados de la semana con altos

c a s o d e e s t u d i o20 GRd

Hosp i t a l Un i ve r s i t a r i oSan Cec i l i o de Granada (HSC)

“…mid iendo y ges t i onando todas la s ac t i v i dades que seanesenc ia l e s pa ra impu l sa r l a mode rn i zac ión hosp i t a l a r i a .”

J o s é M a r í a A r c eG e r e n t e Á r e a d e B u s i n e s s I n t e l l i g e n c eB u l l E s p a ñ a , S . A

Aunque los sistemas de salud pueden diferir entre diversas comu-

nidades, desde un punto de vista organizacional y financiero todos

tienen que hacer frente a los mismos retos: proporcionar la máxi-

ma calidad sanitaria a la vez que se controlan los costes, o por lo

menos gestionarlos de la forma más adecuada.

índices de ocupación de forma habi-tual y otros casi sin actividad y sinoperaciones programadas.

Este tipo de desviaciones o de limi-taciones, siguiendo el ejemplo, se tra-ducen en un uso no óptimo de las capa-cidades del hospital, y por lo tanto enla disminución de los ratios de ocupa-ción de los quirófanos, diminuyendo elnumero de intervenciones posibles, locual ocasiona, habitualmente, el incre-mento de las listas de espera.

Dicho crecimiento es un factorpreocupante para el hospital, para lapoblación y la calidad de vida de los

pacientes. Por ello el HSC, entre susmuchos objetivos, pretende reducirdichas listas a través de una gestiónmás adecuada. Una de las fórmulasusadas es la derivación a otros centrossanitarios, lo cual implica unos costessanitarios elevados.

Como se puede deducir (y sola-mente hemos tirado un poco de uno

de los hilos), se impone un nuevoenfoque como ayuda y soporte paramejorar la eficiencia y optimizaciónde los recursos hospitalarios. Dicho“gasto”, el desarrollo de una soluciónde Business Intelligence, en un perío-do de tiempo muy reducido produci-rá un ROI muy significativo, tanto tan-gible como intangible.

La puesta en marcha de un Siste-ma de Información Orientado alConocimiento, en adelante SIOC, esuno de los medios para conseguirlo ygracias a las soluciones Business Inte-lligence hoy comienza a ser una rea-lidad para el Hospital San Cecilio, quese caracteriza siempre por una cons-tante inquietud en la investigación yaplicación de nuevas tecnologías dela información, para la mejora de susprocesos y la calidad de la atención asus pacientes.

El proyecto SIOC, en desarrollopor Bull España, S.A. tiene como prin-cipal característica la modularidad desu solución, residiendo lógicamentetoda la información en un único alma-cén, integrado y organizado, que per-mite ver y analizar las necesidadeshospitalarias desde las diferentes pers-pectivas, pero siempre ofreciendo el

c a s o d e e s t u d i o 21GRd

Mapa sanitario de la provincia de Granada.Distritos sanitarios

D. Nordeste

D. Granada

D. Sur

D. Metropolitano

Gráficos quemuestran el uso elevado de las instalaciones algunos días de la semana, y el resto sin casiactividad (datos ficticios)

El HSC ha apostado completa-

mente por el valor del conoci-

miento. El SIOC ofrecerá dife-

rentes tipos de interfaces, tan-

to tácticos como estratégicos,

puestos a disposición de la

gerencia hospitalaria

mismo conocimiento y consistenciaen sus datos. Todo ello con las sufi-cientes garantías técnicas, legales yadministrativas exigidas por el HSC.

El SIOC se alimenta o aprovisionaprincipalmente de los datos proceden-tes de sus sistemas, con informaciónrelacionada con su ámbito de presta-ción asistencial y con información de lagestión y administración hospitalaria.

En el marco de la prestación asis-tencial se contemplan datos y aspec-tos como:• Actividad hospitalaria a nivel de

encamación.• Actividad quirúrgica, tanto ciru-

gía mayor o menor como ambu-latoria o de quirófanos en gene-ral, así como la optimización delos mismos y posible previsión desu demanda y uso, de implemen-tación en próximas fases.

• Actividad de las urgencias externas.• Actividad ambulatoria y listas de

espera, su previsión y optimiza-ción, se desarrollarán en próximasfases.

• Conocimiento relativo a las pato-logías asistidas por el hospital,bajo el punto de vista epidemioló-gico y de costes.

En el marco de la gestión hospita-laria con orientación hacia los llama-dos “procedimientos de empresa”, secontemplan datos y aspectos como:• Gestión de RRHH, plantillas y

absentismo.• Gestión económica y financiera.• Administración de suministros, con-sumos internos y adquisiciones.

• En general, todos los relativos alos procedimientos de empresa.

El SIOC ofrecerá diferentes tiposde interfaces, en función del perfil deusuario; siendo el más relevante lossofisticados dashboard o cuadros demando, tanto tácticos como estratégi-cos, puestos a disposición de la geren-cia del hospital.

El SIOC no solamente debe pro-porcionar los clásicos informes y/oanálisis de determinados indicadoreso KPI, su evolución en el tiempo o suvalor en un momento dado: debe ofre-cer conocimiento para la correctatoma de decisiones tanto estratégicacomo ejecutiva.

Este tipo de conocimiento es frutodel análisis de un gran volumen deinformación, del cruce de diversosconceptos del negocio e incluso de lasegmentación de los resultados y/o eluso de técnicas de data mining. Elobjetivo final es llevar el conocimien-to a cada estamento y a cualquier nivel

c a s o d e e s t u d i o22 GRd

Figura 2

¿QUÉ APORTA UN SISTEMA BI A LA GESTIÓN HOSPITALARIA?

No solamente puede ayudar a la gestión hospitalaria, un sistema BI repercute direc-tamente en la satisfacción de sus pacientes, en su calidad de vida y en la percep-ción sobre el nivel de atención y del servicio recibido, algo que debemos medir yanalizar.

Un sistema de BI permite la disponibilidad de la información en un único reposito-rio, integrado, unificado, consolidado, veraz y ágil. Pone a disposición de los usua-rios del sistema la información ad hoc que éstos precisan por las perspectivas queles preocupan y no por las visiones estáticas y muchas veces desactualizadas queles ofrecen sus sistemas operacionales. Podrá predecir la evolución de las lista deespera quirúrgicas, detectar las patologías que más asistencia requerían y comohan variado en tiempo, valorar el cumplimiento efectivo de los compromisos deactividad establecidos con las Consejerías dentro del Contrato Programa, conocerla actividad de los ingresos en diásporas (ectópicos), o con el fin de optimizar laactividad quirúrgica conocer los niveles de ocupación de los quirófanos. En defini-tiva, estudiar la evolución de cualquier indicador y de su actividad que le permitaoptimizar el uso de sus recursos y mejorar la eficiencia y eficacia del servicio con elfin de mejorar la calidad asistencial, objetivo esencial a cumplir por todos los siste-mas sanitarios.

dentro de la organización hospitala-ria, cada uno con sus restricciones deconfidencialidad y seguridad, perotodos basándose en una informaciónúnica, integra, consolidada y veraz.

El HSC ha apostado completamen-te por el valor del conocimiento y ha ini-ciado satisfactoriamente su camino haciael conocimiento, lo que le permitirá ana-lizar y conocer su problemática:• Sobre el rendimiento hospitalario.• Sobre la evolución, previsión y

demanda de las listas de espera.• Sobre el rendimiento y evolución

de la asistencia ambulatoria.• Sobre los criterios de excepción

(asistenciales, altas, estancias, epi-sodios, suministros, epidemiolo-gías, etc.).

• Sobre el cumplimiento de objeti-vos-programas (unidades y direc-tivos).

• Sobre el sistema de calidad (cali-dad sentida y asistencial).

• Evolución e índice de rotación decamas.

• Evolución de patologías atendidasy estancias que producen.

• Análisis de reintervenciones.• Ratios y evoluciones de consultas

atendidas en ambulatorio.• Sobre las zonas de cobertura geo-

gráfica que atiende.• Sobre la relación entre médicos y

pacientes asignados por zona.

• Sobre los consumos de fármacos.• Evolución de derivaciones (a con-

sulta, a urgencias externas).• Evolución de ingresos en diásporas.• Tipos de patologías asistidas en

urgencias externas

Las claves del éxito• La implicación de la dirección y

del equipo técnico del HSCdurante el proyecto.

• La aportación de un socio tecno-lógico como Bull España, S.A.,con capacidades globales, desdeel hardware, el software, las redesy los servicios de consultoría, bajoun equipo de profesionales conalta experiencia real en solucio-nes de BI.

• La selección de uno de los prin-cipales fabricantes de software:Business Objects.

Los beneficiosMejorar en la entrega de información:información completa, correcta, con-sistente, oportuna y accesible.

Mejora del proceso de toma dedecisiones: con un mayor soporte deinformación, se toman decisiones másrápidas.

Disponer de unos buenos “cimien-tos de información”, el gran secreto

de todo buen data warehouse, quegarantizarán las capacidades y esca-labilidades futuras al HSC dentro delámbito de las soluciones de BusinessIntelligence.

Acerca de Bull España, S.A.Bull está particularmente presente enla implementación de Sistemas deInformación Hospitalarios (HIS, Hos-pital Information Systems); por ejem-plo, en Francia, Bull coopera con gran-des consorcios responsables de solu-ciones para la gestión administrativay económica hospitalaria.

Bull también ha realizado, parasus cl ientes en Europa y en losEEUU, importantes soluciones deayuda a la decisión. Hoy los retoscobran otra dimensión. Las redes deasistencia médica, el dossier médicopersonal, y la racionalización de losgastos sanitarios son las grandes áre-as que están transformando los HIStradicionales.

Bull conoce bien estos retos y susimpactos sobre los sistemas de infor-mación. Su dominio de las tecnologí-as y sus capacidades de integraciónde los sistemas en red hacen de Bullun socio cualificado para ayudar alos centros de asistencia médica enla reestructuración de su sistema deinformación.

Para más información, visitewww.bull.es.

J o s é M a r í a A r c eGerente Área de Business IntelligenceBull España, S.A.Autor del blog “Business Intelligence Blog(BIB)”http://josemariaarce.blogspot.com

A g r a d e c i m i e n t o :Por su confianza apoyo e implicación a Dña.Carmen Peña Yáñez y D. Miguel Prados deReyes, autores del libro “Tecnologías de lainformación en la gestión del conocimientoen el ámbito hospitalario” (serie MonografíasEASP nº 42).

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Figura 3

e x p e r t o s24 GRd

El aumento en la expectativa de vidaen las sociedades desarrolladas hatranscurrido paralelo al descubri-miento de nuevos fármacos capacesde aportar solución a un gran núme-ro de enfermedades. La industria far-macéutica ha sido el motor indiscu-tible de estos avances durante másde un siglo, dedicando gran parte desus recursos a la investigación y des-cubrimiento de nuevos compuestoscon actividad terapéutica. Sin embar-go, a pesar del aumento continuo enlas ventas de fármacos, el futuro deesta industria parece encontrarse enun momento delicado. La mayoría delas grandes multinacionales farma-céuticas se encuentran inmersas enun proceso de reducción de costesprácticamente generalizado, y exis-ten signos claros de crecimiento eco-nómico insostenible. ¿Cuál es la cau-sa de esta alarma? Fundamentalmen-te se trata de una cuestión de tiem-po: mientras el ciclo total para descu-brir nuevas moléculas susceptiblesde aprobación para su comercializa-

ción por parte de los organismosinternacionales competentes ha cre-cido y se ha complicado considera-blemente, el tiempo de retorno eco-nómico de las patentes permaneceinvariable. Ya que el aumento delperíodo de validez de las patentes esun objetivo difícilmente alcanzable,el desequilibrio actual debe analizar-se desde la contención y reduccióndel tiempo invertido en el proceso dedescubrimiento y desarrollo del nue-vo fármaco.

En todas las industrias, el controldel flujo de información en las líneasde producción es crítico a la hora deobtener un producto de calidad en untiempo asequible. El impacto de lasnuevas tecnologías BI está siendo ungran éxito, al ser capaces de integrareficientemente los diferentes proce-sos productivos. La integración de laplanificación, monitorización y con-trol en tiempo real de recursos, tare-as y operaciones, así como la centra-lización de la información en basesde datos seguras, que permiten ana-

I nves t i gac ión pa ra e l des cub r im ien to denuevos fá rmacos : ¿pueden la s te cno log ía s B I

ag i l i za r e l co l apso de in fo rmac iónen la s mu l t i nac iona le s fa rmacéu t i ca s?

Po r F é l i x R i s c oE x - G e r e n t e S o p o r t e d e A u t o m a t i z a c i ó n . D e p a r t a m e n t o I n f o r m á t i c a - Q u í m i c a .G l a x o S m i t h K l i n e I + D . Tr e s C a n t o s . M a d r i d

La I+D farmacéutica adolece de los

mismos defectos que otras industrias.

La falta de estrategias homogéneas

de control del flujo de información

incrementa innecesariamente los

tiempos de ciclo. Implementando sis-

temas inteligentes, que integren de

forma modular y flexible el conoci-

miento, puede acelerarse el descu-

brimiento de nuevos fármacos.

lizar y emitir informes sobre la evolu-ción lineal de la producción de formaprácticamente instantánea, hansupuesto un avance muy significati-vo tanto en la calidad del productofinal como en la reducción de lostiempos de ciclo. Sin embargo, laindustria del descubrimiento de nue-vos fármacos todavía se encuentralejos de esta aproximación.

En las multinacionales farmacéu-ticas, el proceso de I+D puede resu-mirse en tres etapas fundamentales(figura 1).

En la primera etapa se trata deidentificar y validar nuevas dianas conpotencial terapéutico. Por diana seentiende una función que, estandoalterada en condiciones patológicas,es susceptible de revertir mediante lainteracción de un compuesto quími-co. Durante los últimos años, y gra-cias al enorme avance logrado en laelucidación del genoma humano, laidentificación de nuevas dianas puederealizarse en un tiempo relativamen-te corto. Sin embargo, demostrar queuna diana está implicada en la apari-ción y progresión de una enfermedad(validación) requiere mucho másesfuerzo, y es hoy un punto clave paraasegurar la selección de dianas conmayor éxito en etapas posteriores yacelerar el proceso en su conjunto.

En la segunda etapa, la selección,identificación y optimización de com-puestos activos frente a las dianas seconvierte en el núcleo central deinvestigación. Comienza con el des-arrollo de ensayos «in vitro» para eva-luar la actividad de los compuestosfrente a las dianas seleccionadas. El

número de compuestos que manejanlas grandes multinacionales farmacéu-ticas superan el millón. Parte funda-mental de la estrategia en vigor consis-te en ensayar todos los compuestosdisponibles frente a cada una de lasdianas e identificar candidatos fiablespara etapas posteriores. Realizar ensa-yos de millones de compuestos frentea cientos de dianas (High ThroughputScreening, HTS) es una ardua tarea queha requerido incorporar instrumenta-ción cada vez más compleja y auto-matizada. Se habla hoy de industriali-

zación de esta fase de investigación yla inversión económica requerida ensistemas robotizados, y el escalado dela producción de reactivos para ali-mentarlos se ha incrementado desor-bitadamente. Era de esperar que dichasinversiones hiciesen crecer proporcio-nalmente el número de compuestosidentificados como candidatos, si bienla realidad ha demostrado todo lo con-trario. No solo no se ha incrementa-do el número de candidatos de formaproporcional, sino que los candidatosidentificados muestran un mayor fraca-so en fases posteriores y, por añadidu-ra, el tiempo invertido durante ésta eta-pa ha crecido.

En la última etapa (desarrollo defármacos), los compuestos candida-tos son probados en modelos anima-les con la finalidad de prever su com-portamiento posterior en humanos(fase preclínica). Éste es el paso pre-vio a los estudios clínicos que se rea-lizan, primero, en seres humanossanos durante la Fase Clínica I (se pre-tende demostrar la seguridad del com-puesto y orientar hacia la pauta de

administración más adecuada); des-pués en un número limitado depacientes durante la Fase Clínica II(que busca información sobre la efica-cia del producto, la relación dosis-res-puesta y la dosificación apropiada) y,finalmente, en grandes grupos depacientes durante la Fase Clínica III(donde se evalúa la eficacia y seguri-dad del tratamiento experimental encondiciones de uso habitual y con res-pecto a otras alternativas terapéuticasdisponibles). Estos últimos son estu-dios terapéuticos en los que intervie-

El gran esfuerzo inversor en

automatización e industria-

lización del descubrimiento

de fármacos no ha sido

capaz, por sí sólo, de redu-

cir los ciclos de tiempo

Descubr im ientode D ianas

Ident i f i ca c iónde D ianas

Va l idac iónde D ianas

Se le c c iónde Compuestos

Opt im izac iónde Compuestos

Fase Prec l í n i ca Fases C ín i casI , I I y I I I

Descubr im ientode Fármacos

Desar ro l lode Fármacos

Figura 1. Etapas principales en la investigación y desarrollo farmacológico

e x p e r t o s 25GRd

nen múltiples instituciones y hospita-les de referencia y que examinan endetalle la significación estadística delos resultados del tratamiento.

Como en muchas grandes empre-sas, en las multinacionales farmacéu-ticas, la información y el conoci-miento se encuentran diseminadospor un sinfín de departamentos,muchos de ellos burocratizados yestructurados a nivel internacional,lo que genera duplicidades y deman-da una precisión adicional en el con-trol de las interfaces. El número deaplicaciones informáticas utilizadaspara el seguimiento de la informa-ción es proporcional al número deequipos de trabajo involucrados enuna etapa concreta. Esto hace real-mente compleja la transferencia delconocimiento entre las diferentes eta-pas y, dado el volumen de datos quese manejan, crea un ruido de fondoexcesivo que, en muchos casos,impide identificar con claridad lainformación realmente trascenden-te. La falta de una captura e integra-ción eficiente de la información con-duce a la demora en la toma de deci-siones y ésta a un retraso innecesarioen el flujo de conocimiento que, deforma acumulativa, repercute final-mente en el proceso global.

Nuevos conceptos basados en BI,y tecnologías como las de SAS, Cognosy otros proveedores han sido ya incor-porados de forma eficiente en algunasempresas farmacéuticas, principalmen-te en las fases clínicas, y han demos-trado su capacidad para agilizar el flu-jo de información, así como de redu-cir los tiempos de ciclo, en el universode los ensayos clínicos. En etapas pre-vias de I+D, sin embargo, a pesar deque los datos surgen de fuentes muchomás heterogéneas y la estructura de lainformación a integrar es más comple-ja, la mayoría de los procesos son con-trolados con herramientas básicas y laautomatización de los mismos se llevaa cabo de forma individual, utilizando,en el mejor de los casos, recursos infor-máticos primarios basados en Excel. Enalgunas empresas se han implantadosistemas MRP/ERP y de planificaciónen aquellos procesos más industriali-zados como el HTS. Estos sistemas hanmostrado gran potencial para agilizarel flujo de información relativa al pro-ceso. Sin embargo, el descubrimientode nuevos fármacos añade una segun-da dimensión al flujo de informaciónen la línea básica productiva. Ademásde la planificación y control de losrecursos, tareas, operaciones y tiem-pos, existe un segundo nivel de com-

e x p e r t o s26 GRd

La transferencia del conoci-

miento se ve afectada por

la ausencia de integración

eficiente entre la informa-

ción correspondiente a pro-

cesos y la derivada de los

resultados experimentales,

lo que genera demoras en

la toma de decisiones

plejidad asociado a los resultados expe-rimentales que, siendo la piedra angu-lar del negocio, son también la clavedel éxito en la toma de decisiones y,por tanto, repercuten de forma críticasobre los tiempos de ejecución. Losprincipales problemas encontrados, porparte del científico, al evaluar conjun-tamente la información de proceso y laexperimental es que sus formatos varí-an enormemente (ficheros delimitadossegún diferentes criterios, esquemasXML distintos o modelos relacionalesincompatibles) y el tipo de datos amanejar suele ser también muy diver-so, incluyendo gráficos, imágenes, tex-tos y estructuras químicas, entre otros.Toda esta información tiene que sersimplificada, normalizada y reducidaa indicadores clave que mantengan susignificación estadística original. Paraello existen sistemas de SPC (StatisticalProcess Control) que facilitan la tomade decisiones. Dado su carácter cien-tífico, el descubrimiento de fármacosestá sujeto a variables con un elevadogrado de incertidumbre que fuerzan,además, a ajustar los modelos de datosconforme el conocimiento progresa.Esto repercute de forma drástica en eta-pas posteriores. Es necesario, por tanto,implementar sistemas más inteligentes,

capaces de integrar ambos tipos deinformación de formamodular, que dis-pongan de flexibilidad suficiente paramodificar su funcionalidad sobre lamarcha y que permitan una rápidaadaptación al esquema en evolución.Asimismo, la toma de decisiones debeestar ligada a herramientas de planifica-ción capaces de simulación. Esto per-mite la ejecución de aquellos procesoscon mayor garantía de éxito y evitaescenarios demasiado arriesgados queconsumen recursos innecesarios.

Durante la última década, a pesardel incesante incremento en la finan-ciación de I+D por parte de las multi-nacionales farmacéuticas, el númerototal de nuevas entidades químicasaprobadas anualmente para su comer-cialización decrece paulatinamente.Aunque existen terceras causas que, deforma concurrente, favorecen esta situa-ción, el tiempo desperdiciado por fal-ta de una estrategia homogénea en elcontrol del flujo de información pare-ce ser clave. La implantación de nuevastecnologías informáticas BI, que inte-gren eficientemente la disparidad desistemas y agilicen la toma de decisio-nes, está llamada a jugar un papel des-tacado en la solución de esta crisis.Diversas posibilidades tecnológicas,

con capacidad para abordar esta apro-ximación, están disponibles en el mer-cado. A las ya mencionadas tecnologí-as de SAS y Cognos debemos añadirotros ejemplos de iniciativas comoInforSense, TIBCO-Spotfire o apuestasinnovadoras del tipo SemanticWeb, deenorme potencial futuro. Es importan-te resaltar que el usuario final de estasherramientas informáticas en la indus-tria farmacéutica es un científico, gene-ralmente no familiarizado con lengua-jes de programación, por lo que sumanejo debe ser intuitivo y basado enla terminología específica de su entor-no de investigación.

Actualmente, los organismosdecisorios de alto nivel en la I+D far-macéutica son conscientes de laurgencia de adoptar medidas correc-toras de forma inminente. Algunascompañías han elegido ya de entrelas diversas soluciones disponibles ydedican recursos a este fin. Muchasotras, sin embargo, se encuentrantodavía en fase exploratoria. Es deesperar que en los próximos añoscomencemos a vislumbrar un hori-zonte más prometedor, en el que lainformática inteligente sea capaz deeliminar el ruido de fondo existenteen los procesos de I+D y la simplifi-cación, homogeneización e integra-ción de la información permitan ini-ciar un nuevo ciclo expansivo parael descubrimiento de nuevos fárma-cos. El control de la enfermedad y lamejora de la calidad de vida depen-den, en buena medida, de ello.

F é l i x R i s c oes doctor en Bioquímica y Biología Molecularpor la UAM. Durante 12 años ha desarrolladolabores científicas en el campo de la investiga-ción para el descubrimiento de nuevos fárma-cos en el departamento de I+D de GlaxoSmith-Kline. En los cinco últimos años, su trabajo seha centrado en automatizar e industrializar pro-cesos clave en el descubrimiento de fármacose implantar un sistema integrado MRP/ERP yde planif icación en esta etapa de I+D.Contacto: felix.risco@telefonica.net

e x p e r t o s 27GRd

La empresa actual tiene que compe-tir en un ambiente dinámico y multi-canal con consumidores que dispo-nen de más capacidad de elección,más información y mejor acceso quenunca a los productos y servicios quedesean.

¿Qué valor tiene......minimizar las roturas de stock?...estar mejor preparado para nego-

ciar con los proveedores?...reducir inventario para produc-

tos de baja rotación?...integrar merchandising y marke-

ting para generar los más altos márge-nes posibles y más rápido retorno dela inversión?

…ir por delante de la competen-cia por una adaptación más ágil alcambio?

…diferenciarse de la competenciapor innovación?

...tener un entorno de tecnologíade la información capaz de soportar yejecutar las estrategias del negocio?

Ante estas preguntas, las empresasdel sector de la distribución debenbuscar una solución que permita com-petir de forma agresiva y precisa entodo momento, asegurando una mejorgestión de proveedores, una rotacióneficaz de sus productos, un conoci-miento detallado de sus ventas y unamejora en la gestión de las promocio-

nes, con el consiguiente retorno de lainversión que esto supone. En defini-tiva, una solución lo suficientementepotente como para tomar las decisio-nes de negocio más adecuadas en elmomento oportuno.

«Cualquier cosa que pueda serinventada, ya ha sido inventada». Estafrase se puede aplicar hoy para defi-nir la estrategia de la solución analíti-ca que necesitan las empresas de dis-tribución nacionales para competircon los grandes distribuidores globa-les. Se deben buscar propuestas queincluyan varios elementos o solucio-nes en las que apoyarse para compe-tir en el mundo de la distribución.

e x p e r t o s28 GRd

Bus ines s In te l l i genceen e l mundo de l Re ta i lP o r J u l i o A l b e r t o Te r c e r o M i e rG e r e n t e d e P r o y e c t o s B I / DW

“La globalización en las

empresas de distribución es

un fenómeno imparable.

Esto hace que la diferencia

de tamaño entre las

empresas cada vez sea

mayor y la posibilidad de

competir en igualdad de

condiciones sea imposible”

¿Qué se necesita?

La solución ideal para la ayuda a latoma de decisiones estratégicas en elsector de la distribución se basa en unsistema de asociación de distintos ele-mentos. Entre ellos debemos incluir,como mínimo, un sistema basado enun data warehouse que, con la tecno-logía y experiencia existentes, permi-ta definir y crear un modelo de datosúnico y un conjunto de aplicacionesanalíticas que soporten la totalidad delas necesidades del negocio.

Esta solución permite aportar análi-sis de datos detallados, tanto sencilloscomo sofisticados, dentro de las fami-lias de productos y la estructura de cen-tros de de la organización. Igualmente,brinda información precisa para saberqué está pasando con el negocio hastael máximo nivel de detalle.

El objetivo final es obtener infor-mación para:

• Incrementar las ventas y su renta-bilidad.

• Reducir referencias no producti-vas y ofertas.

• Incrementar la rotación.• Mejorar la retención de clientes y

porcentaje de sus gastos.

¿Qué debe incluir una solución deeste tipo?

El conjunto de la solución básica deBusiness Intelligence para el sector dela distribución se debe componer de:

• Aplicaciones analíticas, que con-templen:• Análisis de ventas.• Análisis de proveedores.• Análisis de inventario.• Análisis de promociones.

• Gestor de base de datos.• Modelo lógico de datos para la

distribución, optimizado para elgestor de base de datos seleccio-nado y para la arquitectura esta-blecida de data warehouse.

• Plataforma de hardware apropiada.• Servicios profesionales adecuados

—en conocimientos y habilida-des— que permitan:• Implantación de procedimientos

de unificación de datos.

• Puesta en marcha del sistema deanálisis.

• Implantación de procedimientosde carga y descarga.

• Personalización y adaptación demodelos a las necesidades de lacompañía.

• Dirección de proyectos experimen-tada.

• Herramientas de acceso a la infor-mación y análisis más convenien-tes al gestor de base de datos yestructura del modelo.

Principales ventajasLas ventajas más destacables de unasolución de BI —tanto en el sector dedistribución como en otras áreas eco-nómicas como la banca, industria otelecomunicaciones— son:

• Ahorro en tiempo y costes depuesta en marcha.

• Obtención del retorno de la inver-sión inicial a muy corto plazo.

• Experiencia acumulada desde elprimer momento.

• La organización se posiciona enla fase de madurez desde el inicio.

• Riesgo cero en la construcción enun proyecto cerrado.

¿Qué aportan las solucionesanalíticas?

Para que la solución sea completa yel retorno de la inversión óptimo, sedebe integrar toda la información dis-ponible en la empresa en un sistemaúnico y accesible para toda la compa-ñía, poniendo a disposición de la orga-nización la información propia de losresultados del negocio con los clientes.

Estos objetivos se lograrán si somoscapaces de reducir los tiempos en laobtención de la información para losrequerimientos del negocio y dotar deun nivel mayor de calidad a los pro-cesos de generación de informaciónestratégica de la compañía.

Otros factores esenciales a tener encuenta son el manejo sencillo de gran-des volúmenes de información y la dis-ponibilidad de la información históricade detalle para que sirva de base para latoma de decisiones.

Finalmente, podemos señalar queresponder a las preguntas de negociode los responsables de cada área deforma rápida y ágil, dotando a todoslos usuarios de capacidad de satisfa-cer por sí mismos sus necesidades deinformación debe ser la prioridad prin-cipal a la hora de elegir una soluciónBI. Las empresas de distribución debenbuscar una solución analítica adecua-da y enfocada a dar respuesta a estosrequisitos. Asimismo, ésta debe servirde punto de entrada a implementacio-nes posteriores de otras aplicacionesanalíticas en función de las necesida-des y evolución, evitando los aumen-tos significativos de costes y tiemposde desarrollo.

J u l i o A l b e r t o Te r c e r o M i e rConsultor BI/DW con más de 10 años de expe-riencia en distintas consultoras y multinacionales.Ha implementado soluciones BI/DW en distintasempresas de difrentes sectores de actividad.

e x p e r t o s 29GRd

Responder a las pregun-

tas de negocio de los res-

ponsables de cada área

de forma rápida y ágil,

dotando a todos los

usuarios de capacidad de

satisfacer por sí mismos

sus necesidades de infor-

mación, debe ser la prio-

ridad principal a la hora

de elegir una solución BI

IntroducciónLas empresas necesitan cada vez másde una solución de Corporate Perfor-mance Management (en adelanteCPM) ya que sin ella la toma de deci-siones se basa en la experiencia per-sonal, la intuición y en ejemplos pocorepresentativos.

El uso de herramientas de CPMque ofrecen información acerca de losindicadores de gestión tanto de losprocesos internos como de los de lascompañías colaboradoras es funda-mental para la toma de decisiones.Toda toma de decisiones implica acep-tar un riesgo; lo que es indudable esque el objetivo es minimizar ese ries-go. Aquí es donde entran en juegoestas herramientas.

En este artículo analizaremos larelación entre CPM y estrategia de laempresa, introduciendo los principa-les modelos de análisis y aplicaciónde las tecnologías al servicio de laestrategia de Michael Porter uno de

los principales analistas contempo-ráneos de la competitividad de lascompañías.

Abordaremos tres de sus teoríascontenidas en los libros Estrategia

Competitiva (Porter, 1980) y La venta-ja competitiva (Porter, 1985) y su rela-ción con el concepto de CPM: la teo-ría de la cadena de valor, las estrate-gias competitivas genéricas y la teoríade las cinco fuerzas.

Las teorías de Michael Porter

Teoría de la cadena de valorLa teoría de la cadena de valor des-compone una compañía en el conjun-to de actividades estratégicas que serealizan para diseñar, producir, ven-der, distribuir y dar servicio a sus pro-ductos. Todas ellas son actividadesrelevantes para entender el comporta-

e x p e r t o s30 GRd

CPM y es t r a teg ia sempresa r i a l e sPo r Ó s c a r A l o n s o L l om b a r tC o n s u l t o r d e L a n t a r e s

Para establecerse en una posición competitiva y sostenible, las com-

pañías desarrollan estrategias. El uso de CPMpermite la ejecución de

éstas demanera rápida y duradera involucrandoa los distintos depar-

tamentos de la empresa en la consecución de los objetivos, demane-

ra que se controla y gestiona sistemáticamente el rendimiento.

Figura 1. La cadena de valor

I n corporarmater iaspr imas

ComprarDesar ro l la rproduc tos

D i r ig i rpersonas

In f raest ruc turasde empresas

Produc i r A lmacenary d is t r ibu i r

Vender Dar serv i c io

miento de los costes y los orígenes dela diferenciación.

Las actividades de la cadena sedividen en dos tipos:• Actividades primarias donde se

transforman unos inputs en outputs:la logística de incorporar materiasprimas o semielaboradas, la trans-formación en productos finales, ladistribución, el marketing y ventasy dar servicio a los clientes y distri-buidores.

• Actividades de soporte, que sonaquellos procesos necesarios para eldesarrollo de las primarias. Estas acti-vidades pueden asociarse con activi-dades primarias específicas o, comoen el caso de la infraestructura de laempresa, no estar asociada con nin-guna actividad primaria, pero darsoporte a la cadena completa.

Todas estas actividades generanvalor, el objetivo de la compañía esobtener el mejor rendimiento de cadaproceso y la coordinación entre todos.

Aquellos procesos más troncalesy propios donde se genera el mayorvalor para el cliente se conocen comoel core business de la compañía.

En la actualidad, la cadena devalor ha sobrepasado las fronteras dela organización ya que actualmentelas empresas actúan en red mediantealianzas y acuerdos estratégicos conproveedores, productores, distribuido-res y clientes, apareciendo el concep-to de cadena de valor extendida.

Estrategias competitivas genéricas

Porter identificó tres tipos de estra-tegias para que las compañías alcan-cen sus objetivos: el liderazgo en cos-tes, la diferenciación y el focus. Mien-tras que las dos primeras buscan lasventajas competitivas en un amplioespectro de sectores, la tercera se cen-tra en un segmento más estrecho.• Liderazgo en costes, buscando cos-tes de producción y distribucióninferiores a los de la competenciaen los procesos de gestión de inven-tarios y elaboración de productos.

• Diferenciación, busca un reconoci-miento de los consumidores basándo-se en el propio producto, el diseño, elsistema de ventas, el marketing …

• Focus, el objetivo de las empresasque utilizan este tipo de estrategiaes dominar un segmento del merca-do más pequeño en lugar de perse-guir segmentos más grandes sea porcostes o bien por diferenciación enun segmento objetivo.

La sostenibilidad de una estrategiagenérica requiere que una compañíaestablezca barreras para dificultar laimitación de ésta.

Teoría de las cinco fuerzas

A diferencia de las dos estrategiasanteriores, que sirven para analizar lacompañía internamente, la teoría delas cinco fuerzas analiza las cinco fuer-zas competitivas que determinan elatractivo de un sector y sus causas sub-yacentes, además de cómo esas fuer-zas cambian a lo largo del tiempo yson influenciadas por la estrategia.

Estas fuerzas determinan el benefi-cio de un sector porque influyen en losprecios, costes de producción y mar-keting y en el retorno de la inversión.

El comportamiento de cada unode estos grupos determina cinco

tipos de amenazas: la intensidad dela competencia, la amenaza de nue-vos competidores (el mercado másatractivo es aquel donde las barre-ras de entrada son altas y las de sali-da bajas facilitando la desinversióncuando el mercado ha dejado de seratractivo), los productos sustitutivosy finalmente el poder de negocia-ción de los compradores y de losproveedores.

¿Qué es CPM?CPM es el conjunto de procesos,metodologías, aplicaciones y tecno-logías involucradas en la monitori-zación, gestión y dirección del ren-dimiento a través de toda una orga-nización.

CPM es también la capacidad deconectar todo el ciclo de gestiónempresarial de forma consistente ycoordinada ofreciendo una única pla-taforma para la toma de decisiones decalidad, dando respuesta a las pregun-tas que surgen en la gestión de lascompañías: ¿cómo nos va?, ¿por qué?Y ¿qué debería hacer?

e x p e r t o s 31GRd

Figura 2. Las cinco fuerzas competitivas

Compet idorespotenc ia les

Compet idoresde Indust r ia

Rivalidad entreExistentes y Firmas

CompradoresProveedores

Sustitutos

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutivoso servicios

Poder de nuevoscompradores

Poder de negociaciónde los proveedores

Para dar respuesta a estas cuestio-nes CPM integra los procesos de pla-nificación estratégica y de gestiónoperativa de manera iterativa y conti-nua incluyendo la creación y comu-nicación de una estrategia corporativay la medición y análisis de los resulta-dos reales respecto a los previstos.

El objetivo es generar informaciónque pueda ser trabajada y analizada deforma intuitiva y con la posibilidad deintegrar diferentes fuentes de datos paraofrecer una visión global que puede sercompartida y distribuida por todos losdepartamentos de la empresa.

¿Qué son los Balanced Scorecards?Los Balanced Scorecards (en ade-

lante BSC) son un método de contro-lar cómo va el negocio; la parte másimportante de estos es determinar quéindicadores son mesurables y relevan-tes para la organización.

Este concepto postulado porKaplan y Norton asegura que ademásde los tradicionales indicadores finan-cieros se incluyen nuevas métricas

cuando se analizan los resultados glo-bales de la compañía.

Una vez estos han sido definidos yconsensuados se debe definir un siste-ma de reporting para que los resultadosobtenidos sean evaluados y comunica-dos a lo largo de la organización.

¿Qué es Business Intelligence?

En una empresa es necesario tomardecisiones día a día (algunas muyestratégicas) que están basadas eninformación generada en base a datosreales, la transformación de los datosde nuestros sistemas es informaciónes su labor.

¿Qué es Enterprise Planning?

El objetivo del Enterprise Planninges tomar el plan estratégico de la com-pañía y transformarlo en las decisio-nes, acciones e iniciativas necesariaspara cumplir los objetivos proporcio-nando a la empresa la posibilidad depronosticar resultados comerciales yfinancieros.

CPM y las teorías de Michael Porter

Utilizando los modelos de Porter apa-recen algunas preguntas sobre el nego-cio en el presente y las oportunidadesy amenazas del futuro: ¿cuál es nues-tra posición competititiva?, ¿qué nivelde calidad alcanzamos en nuestrosprocesos?, ¿cómo nos ven nuestrosclientes y nuestros competidores?, …

La presión de la competencia obli-ga a pensar en sistemas para contro-lar y gestionar sistemáticamente el ren-dimiento; una estrategia solo puederealizarse si es conocida por los dis-tintos departamentos de la empresa yse ejecuta de forma rápida y durade-ra, con pocas pérdidas y dificultades.

CPM es más que un sistema demedición, es un importante instrumen-to en el ámbito de los procesos de ges-tión estratégica, la implantación deCPM permite traducir la estrategia enobjetivos claros con una visión com-partida de estos y ayuda a comprenderla estructura de la competencia habili-tando el análisis de todas las activida-des de la cadena de valor tanto de los

e x p e r t o s32 GRd

Figura 3. Decisiones conectadas

procesos que se realizan exclusivamen-te dentro de la organización como delos procesos que se realizan de mane-ra colaborativa con otras compañías.

El uso de un CPM impacta en cua-tro perspectivas de la organizaciónpermitiendo establecer indicadorespara cada una de estas funciones:• ¿Cómo nos ven los clientes?, en

cuanto a satisfacción del cliente,cuota de mercado, fidelidad …

• ¿Cómo analizamos los procesos?, encuanto a coste, calidad, eficiencia…

• ¿Cómo nos ven los accionistas?, encuanto a rentabilidad, valor de lasacciones, crecimiento …

• ¿Cómo nos ven los trabajadores?,en cuanto a capacidades, forma-ción, satisfacción …

El análisis y planificación financie-ra que se realiza mediante CPM per-mite que los usuarios obtengan unconocimiento detallado de cómo cadacomponente de la cadena de valorcontribuye al rendimiento financieroglobal de la compañía.

El vínculo de las métricas financie-ras a otras métricas tales como la satis-facción del cliente ométricas de las rela-ciones con los proveedores brinda unanueva perspectiva de las operaciones.

En el centro de la teoría de las cin-co fuerzas están los competidores tra-dicionales compitiendo básicamenteen costes y diferenciación, CPM con-tribuye a la transformación de proce-sos y relaciones con los socios de lacadena de valor extendida.

El objetivo principal de los analis-tas y gestores del negocio es aumen-tar la fidelidad de los clientes y redu-cir las posibilidades de cambio estu-diando indicadores clave como:• Nivel de satisfacción del cliente.• Clasificación del cliente, incluyen-

do factores como el beneficio quegeneran, la frecuencia de las com-pras y su capacidad de pago. El aná-lisis de estos factores permite la cre-ación y estudio de perfiles de losclientes para evaluar su valor parala compañía, identificar mercadosnuevos ó en decadencia y retener alos compradores de mayor valor.

• Rendimiento de los productos paraidentificar qué productos generanuna mayor demanda e interés en losclientes.

CPM facilita el liderazgo en los cos-tes mediante, por ejemplo, el análisisdel uso de los materiales de entrada,permite la diferenciación desarrollan-do procesos para soportar mayores con-troles de calidad y dar una rápida res-puesta a los pedidos, y finalmente dasoporte a la estrategia de focus ajustan-do la cadena de valor a las necesida-des de un segmento disminuyendo deesta manera el coste de servirlo.

La cadena de valor es una de lasteorías más extendidas de Michael Por-ter. Mediante CPM podremos analizarcada uno de sus componentes en lassiguientes áreas:• Gestión de los materiales e inventa-

rios, una parte muy importante dela gestión de la cadena de valor escomprender el flujo de estos a tra-vés de la organización para contro-lar y optimizar su uso y reducir loscostes.

• Producción, que permitirá guiar ymonitorizar programas de mejorade la calidad.

• Gestión de las relaciones con losproveedores estudiando su rendi-miento para localizar a aquellosque ofrecen el mayor valor.

• Gestión de la demanda para com-prender la demanda actual respec-to la planificación y analizar situa-ciones de rotura de stocks.

CPM no es únicamente un sistemade reporting, CPM tiene un sistema dereporting. Las actividades de gestióndel rendimiento deben estar totalmen-te integradas en un proceso de plani-ficación cuyo resultado sean númerosen los que poder confiar y que activela comunicación y la medición de losindicadores de rendimiento claves deuna organización.

Son los objetivos estratégicos y nosus medidas quienes forman el núcleode CPM, las mejores medidas no tie-nen valor sino se describe de formaadecuada los objetivos de la estrate-gia que conducirán a ventajas compe-titivas duraderas.

La planificación basada en el esta-blecimiento de objetivos y la alineaciónde las distintas iniciativas estratégicasmejora la confianza y genera una verda-dera responsabilidad en cuanto a losresultados cuando todos los departa-mentos de la compañía colaboran en elestablecimiento de sus objetivos.

Cada vez más los trabajos se hantransformado enmás ymás dependien-tes de la información y se espera hacermás enmenos tiempo, aquellas organi-zaciones que adoptan procesos de CPMtienen la flexibilidad de tardar menosen reaccionar y tomar decisiones pro-activas e informadas, la automatizacióny preparación de informes estándar con-cede a los directivos más tiempo paraanalizar la información y determinar losproblemas y facilita la comprensión dela estrategia y el rendimiento de cadauno de los procesos de la compañía.

Sobre LantaresLantares, Platinum Reseller Partner de Cognos y Cognos Trai-ning Center, es una compañía especializada en la implanta-ción de soluciones de BI y Presupuestación (CPM).Lantarescuenta con una amplia experiencia y referencias, su equipode profesionales está oficialmente certificado por Cognos, yaportan su know-how acumulado en múltiples proyectos deReporting, Análisis, Cuadro de Mando, Presupuestación yCalidad de Datos. Mas información en www.lantares.com.

e x p e r t o s 33GRd

CPM es más que un siste-

ma de medición, es un

importante instrumento en

el ámbito de los procesos

de gestión estratégica

g a p d e o x í m o r o n34 GRd

Hoy, desde la sección con nombreextraño, voy a hablar de las herra-mientas de integración de informa-ción en tiempo real, las llamadas EII(Enterprise Integration Information).Algunas veces, una sola tecnologíacombinada con las ya existentes haceque se produzca un salto cualitativoen cuanto a posibilidades de creaciónde sistemas de información. Este esel caso de los sistemas EII; la parado-ja reside en que, a pesar de ser yauna realidad, parece que no le esta-mos sacando todas las posibilidadesque nos ofrecen, o al menos que yoles veo.

Lo primero es hablar de sus trescaracterísticas principales.1. Unificar orígenes de datos y con-

sultas como una sola fuente dedatos virtual en memoria.

2. Ejecución de procesos de trans-formación de datos.

3. Capacidades de acceso a fuen-tes de datos no estructuradas.

Quizás no parezcan gran cosa,de hecho siempre han existido basesde datos federadas, procesos ETL yacceso a datos no estructurados; perolo importante de los sistemas EII esque podemos tenerlo todo a la vezde forma totalmente transparente. Elresultado que obtenemos es, pues,simplemente espectacular… un ori-gen de datos único para toda la infor-mación de tu empresa, o mejordicho, un origen de información úni-co, algo que hasta ahora era prácti-camente impensable.

Cuando tomamos decisiones, nece-sitamos información; esa informaciónnos ayuda a gestionar mejor los proce-sos de nuestras organizaciones y a sermás competitivos, dándonos mejoresposibilidades de supervivencia en elcorto, medio y largo plazo. Aproxima-damente el 90% de la información quenecesitamos está dentro de nuestra pro-pia organización, pero por desgracia ladispersión de la información (múltiplesfuentes de datos, múltiples formatos,calidad del dato mostrado, etc.) haceque solo el 30% esté accesible en elformato y en el tiempo adecuado; elresto son datos por tratar o informaciónno estructurada. ¡Ostras! ¡Pero si esoencaja perfectamente con las caracte-rísticas del EII!

Pensad en la posibilidad que se abreante nosotros; poder transformar datosen información, distribuyéndola y consul-tándola bajo demanda y en tiempo real.Con el beneficio añadido de que todopermanece en su lugar de origen, en susfuentes, accediendo en cada momentosolo a los estrictamente necesarios. Con-seguiríamos, por fin, el tan ansiado obje-tivo de que la información fluya por todoslos procesos de la empresa. Eso sí, nointentéis hacer esto sin la supervisión deun arquitecto SOA, porque todas estastecnologías se basan en serviciosWeb yXML, lo que posibilita sistemasmás lige-ros y permite que el EII se pueda consti-tuir como punto único de acceso a lainformación de la empresa, haciéndolosaccesibles en tiempo real y de manerauniforme a cualquier aplicación quepudiera requerirlos. ¿Qué diantre signi-

fica esto? Pues que con el EII ya tienes tuMasterdata creado, pero a lo bestia—nosolo para datos maestros sino para cual-quier información relevante que poda-mos necesitar—. El integrar se va a aca-bar, ya no es necesario.

Pero no solo es eso: imaginad lasposibilidades si combinamos estos sis-temas EII con herramientas de gestiónde procesos, con herramientas de ges-tión de reglas de negocio, con todo elpotencial de los sistemas data warehou-sing, con cuadros de mando, con siste-mas de análisis de la competencia, coninformación semi-estructurada (mails,blogs, words, etc.), con herramientas degestión documental o de gestión delconocimiento, o de gestión del rendi-miento. En definitiva, múltiples posibi-lidades para esta nueva tecnología.

Eso sí, tened sentido común yhacedlo solo de la información críti-ca de la empresa, de aquella que sir-va para gestionar los procesos y parala toma de decisiones, ya que estossistemas EII crean una base de datosvirtual en memoria, y usan muchoarquitecturas basadas en caché, asíque no nos volvamos locos e intente-mos meterlo todo y fracasemos estre-pitosamente.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zProfesor asociado Universitat Politécnicade CatalunyaDirector de consultoría Business Intelligencede Abast SolutionsAutor del blog “Sistemas decisionales,algo más que Business Intelligence”(http://sistemasdecisionales.blogspot.com)

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