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Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

junio 2015

[email protected]

CURSOS DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN DE

MANTENIMIENTO

Gestin Logstica y Abastecimiento de Mantenimiento

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Sesin 4

Juan Carlos Chapilliqun Huiman, 2015.

Curso de Especializacin en Mantenimiento y Confiabilidad. Gestin Logstica y Abastecimiento delMantenimiento. Segundo ciclo. Material de enseanza. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Cursosde EspecializacinFCI.

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Gestin de compras yaprovisionamiento

Captulo 6

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Qu es comprar estratgicamente?

Foco en costo total incorpora necesidadesdel cliente, objetivos organizacionales y

condiciones del mercado

Foco SOLO en costo

Obtener el mejor producto o servicio almejor valor

Obtener el producto o servicio ms barato

Enfoque colaborativo con otras reas Actividades solo enfocadas a compras

Obtencin de ahorros en todos los niveles Exprimir a los proveedores

Decisiones basadas en criterios obtenidosde anlisis e inteligencia de mercado Decisiones basadas en opiniones,preferencias injustificadas o complacencia

Proceso continuo Procesos y decisiones lineales

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Qu es Qu NO es

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Estado 4:ADMINISTRACINESTRATGICA DELABASTECIMIENTO

Estado 3:PROACTIVO

Estado 2:MECNICO

Estado 1:

REACTIVO

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Proceso de abastecimiento estratgico

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Misin de las compras

Contribuir al logro de los objetivos estratgicos de laempresa.

Efectuar la entrega rpida y a tiempo de productos yservicios requeridos.

Efectuar la entrega a bajo costo y con flexibilidad. Detectar las prioridades competitivas para cada producto o

servicio requerido.

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7/34Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Clase de

organizacin

Funciones,procesos yestructura

corporativa

COMPRASY

ABASTECI

MIENTO

Cultura,misin,

objetivos, y

polticas

Estrategiacorporativa

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La funcin de compras en laorganizacin

Gestionar la adquisicin de bienes, servicios y obras con las finalidadde disponer de lo solicitado en el momento que se necesita de acuerdoa las especificaciones o trminos de referencia solicitados

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Alineamiento con la estrategia organizacional14

Funciones del rea de compras1. Mejora de la posicin competitiva de la organizacin.

2. Proporcionar un flujo sin interrupciones de bienes y

servicios que se requieran para que la organizacin opere connormalidad.

3. Mantener la inversin en inventarios a un nivel mnimo.

4. Mantener y mejorar la calidad.5. Encontrar y desarrollar a los proveedores de la mejor clase.

6. Estandarizar, cuando sea posible, los bienes y servicios que secompran y los procesos que se emplean para adquirirlos.

7. Comprar los artculos y servicios requeridos al menor costo total.

8. Lograr relaciones internas armoniosas y productivas.

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La estructura organizacional deldepartamento de Compras

Cmo es su organizacin?

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1. Centralizada, la autoridad y responsabilidad de la mayora de lasfunciones se asignan a una organizacin central.

2. Combinada, dnde las autoridad y la responsabilidad secomparten entre una organizacin de abastecimiento central y las

unidades de negocio, divisiones o plantas operativas.3. Descentralizada, la autoridad y la responsabilidad de las funcionesse encuentran dispersas a travs de toda la organizacin.

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Funciones del Gerente de Compras

Mantiene una base de datos de los proveedoresdisponibles.

Selecciona proveedores para el suministro de cada materialo servicio

Negocia contratos de suministro con los proveedores Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores

Desarrolla a los proveedores de materiales y servicios pararelaciones de largo plazo y mutuo beneficio

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Departamento de compras en lasorganizaciones

Entre las responsabilidades habituales del departamento decompras tenemos:

Anticipar las necesidades de los usuarios

Interpretar las tendencias de precios y las condicionesdel mercado

Localizar y determinar las fuentes fiables de suministro

Negociar sabiamente con los proveedores.

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Centralizacin o descentralizacin

La organizacin de compras sufre ciclos de centralizacin ydescentralizacin

Ventajas de la centralizacin:

Mejores precios por compras de volumen

Mayor poder frente a los proveedores Especializacin de los empleados

Consolidacin de pedidos y menores costos de pedido yde transporte.

Mejor control y consistencia en transaccionesfinancieras.

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Estratgico Operativo

IdentificarOportunidades

Desarrollode perfiles

Definirestrategias

Criterios deevaluacin

ImplementaracuerdosContratar Negociar

Alcance decategoras

Perfil decategora

TCO Matriz dedecisin

Solicitarcotizacin

Propuestade valor

Revisin dealcances

MatrizEstratgicade Compras

Estrategiapor

categora

Perfil demercado

Desarrollo deproveedores

Precalificacin Subastas

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Etapas en el proceso de compras

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Decisin de hacer o comprar: integracinvertical

Una de las decisiones ms relevantes en una empresa es larelacionada con qu parte de los bienes y servicios deberealizar la empresa internamente y qu partes debe serexternalizada y cmo.

Ante la decisin de hacer o comprar, las empresa adoptan

el siguiente criterio: Comprar en los casos en los que hay fuerte

competencia en el mercado de materias primas,suministros o servicios de poco valor agregado

Integrar verticalmente cuando se trata de productos oservicios de alto valor agregado y muy poca oferta.

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ContabilidadOPERADORESLOGSTICOS

PROVEEDORES

AutoridadClaridad interna

Autorizacin interna CUsuariosinternos Tesoreria

ENTIDADESFINANCIERAS

GOBIERNOAuditora

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Flujo de datos y calidad de informacin

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Plan deCompras

PlanesOperativos Presupuesto

Factor clave:Categorizar

5

1. Qu?2. Calidad?

3. Cunto?

4. Quin?

5. Cundo?6. A qu precio?

7. Dnde?

8. Cmo?

9. Por qu?

El presupuesto de compras

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--

-

-

-

-

-

-

-

-

Mantenimiento

Construccin

Equipos

Vehculos

Limpieza

Vigilancia / Seguridad

tiles de oficina

Nacional

Categoras yfuentes deestndares

Regional Industrial

Informtica yConsultora

Transporte

Cmputo

Internacional

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El presupuesto de compras

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Clasificacin de las compras

Anlisis ABC o Pareto o regla 20/80. Consisteen clasificar los bienes o servicios en tres gruposdenominados A, B y C.

Principio: Los productos siguen unadistribucin realizada por Pareto:

Hay unos pocos valores crticos y muchosinsignificantes. Los recursos deben concentrarse

en los valores crticos

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OPORTUNIDADESFORTALEZAS

DE LOS CLIENTES

AMENAZASDEBILIDADES

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AMENAZA DESUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACINPODER DE NEGOCIACINDE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORESEXISTENTES

AMENAZA DE NUEVOSCOMPETIDORES

Entender los segmentos del mercado

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COMPETIDORES EXISTENTES

desarrollos tecnolgicos y el servicio post

entrega es agresiva.tcnico y del mercado, lo cual genera

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AMENAZA DE SUSTITUTOS

El incremento de uso de otras fuentes deenerga en el pas que no requieran estetipo de equipos.

El desarrollo de tecnologas integradorasque sustituyan varios equipos de patio.

RIVALIDAD ENTRE LOS

Los costos fijos son altos.

La diferenciacin est dada por los

venta.

La competencia en precio y en tiempos de

PODER DE NEGOCIACINDE LOS CLIENTES

Sus clientes se centran en empresasmineras, elctricas e industriales.

Los clientes tienen la opcin de elegirentre diferentes marcas con preciosvariados.

Existe gran cantidad de clientes pero detamao menor a los productores deequipos de patio.

Los clientes tienen gran conocimiento

exigencias de disminucin de precios ymejor de condiciones.

Los clientes generalmente establecen laforma de pago.

PODER DE NEGOCIACINDE LOS PROVEEDORES

Los principales proveedores son los deacero, cobre, porcelana, silicona ycircuitos electrnicos.

En el caso de algunos commodities, porser genricos, se tiene alto poder denegociacin al existir varias opciones enel mercado.

En el caso de insumos especializados, elmercado se reduce, otorgndole poder denegociacin a los proveedores.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Existe una amenaza de ingreso de nuevosactores al mercado peruano (Rusia y

China). La apertura de los TLC est generando

mejor ambiente de negocios en el paspara proveedores no domiciliados.

Anlisis de las fuerzas competitivas

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Pluralidad de proveedores.

Mercado maduro de proveedores.

Know How de proveedores.

Fabricantes internacionales.

Tiempos de entrega largos (6 meses).

Alto nivel de tercerizacin de actividades enconstruccin y montaje.

Escasez de personal tcnico especialista en Per.

Bajo nivel de servicio postventa.

Representacin local bsicamente a nivelcomercial.

Generar mayores volmenes de compra.

Planificar renovacin de equipos.

Establecer estndares de calidad en construcciny servicio.

Comunicar planes de mantenimiento aproveedores con contrato.

Ingreso de nuevos competidores con menorcalidad y sin experiencia.

Mayor demanda de servicios especializados porparte de la industria.

Variabilidad de los precios de los componentes delcosto del bien o servicio.

Los proveedores intentan negociar las condicionesuna vez adjudicado el contrato.

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Oportunidades Amenazas

Fortalezas Debilidades

Anlisis interno y externo del segmento demercado

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Introduccin

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Crecimiento Madurez Declive

Ventas

Concepto de ciclo de vida de unproducto

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Bienes La parte que se encuentra en la posicinms fuerte de una negociacin es la quetiene los mejores datos.

1. Mal uso del apalancamiento de lasadquisiciones.

Costos ocultos.Costo del dinero.Errores de facturacin y de clculo.

2.3.4.5. Sustitucin de insumos o deServicios

personal con menor calificacin.Suministro de niveles de servicio

por debajo del compromiso.Agrupamiento de los servicios conotros servicios o bienes.Facturacin sumaria.

6.

7.

8.

4

Mano de obra

TransporteCostos indirectos

Gastos Generales y administrativos

Mano de obra

Materias primas

Transporte

Costos indirectos

Gastos Generales y administrativos

Anlisis de costos internos

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Modelo de posicin del suministros

Estrategicos

PilatoAutomatico

Palanca

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Estrategicos

I

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Modelo de posicin del suministros

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tica en las compras

1. Cortesa y equidad (Hasta qu punto?)

2. Informacin confidencial (salvaguardar confidencias de laempresa y de los proveedores)

3. Diversiones (Hasta qu punto? - tienen los compradores

cuentas de gastos?)4. Regalos y donativos: se aceptan?

5. Pugnas de intereses: Qu hacer cundo se presenta?responsabilidad de compras?

6. Cdigo de tica del comprador

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Cdigo de tica, valores y principios

1. Proceso administrativo

2. Enfoque social, medio ambiental, de competencia yservicio

3. Aspectos legales, contractuales, de respeto

4. Proceso de negociacin, regalos, donativos, atenciones,eventos, precios legales

5. Comit de compras

6. Comit de tica

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Compras Justo a tiempo (JIT)

Las compras justo a tiempo es una filosofa operativa al uso deinventarios para cumplir con el objetivo de contar con losbienes adecuados justo en el momento que se necesitan cuyacaracterstica principal es la sincronizacin.

Se caracteriza por: Relaciones cercanas con pocos proveedores y

transportistas

Informacin que es compartida entre compradores yproveedores

Produccin / compras frecuentes y transporte de bienes enpequeas cantidades

Eliminacin de incertidumbre a lo largo de la cadena desuministro

Objetivos de alta calidad

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Compras Justo a tiempo (JIT)

Los costos de configuracin y tiempos de entrega son muycortos por lo que las programaciones se repiten confrecuencia.

Los proveedores suelen ubicarse lo ms cerca posible al

sitio de operaciones y los medios de transporte hacenposibles entregas con muy poca frecuencia y escala

Las cantidades ordenadas son pequeas para mantenercostos de configuracin y abastecimiento bajos. El mtododel punto de reorden clsico se utiliza para fijas las

cantidades de reabastecimiento. Se emplean pocos proveedores para desarrollar un altonivel de cooperacin entre fabricante y proveedor

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Los materiales deben ser clasificados de acuerdo Clase de material, Los materiales se clasifican por su uso: (piezas de

recambio), (piezas de fabricante), (componentes de mantenimiento),(auxiliares y consumibles), etc.

Grupo de artculos, nos permite agrupar los materiales por

caractersticas fsicas similares, por ejemplo: arandelas, neumticos, etc. Grupo de materiales, Es otra posibilidad de agrupar materiales por

ejemplo por el valor

Jerarqua de producto, nos permite categorizar lo materiales encategoras y sub-categoras varias a las que se llama niveles de

jerarqua de productos. Sirve para clasificar materiales porcaractersticas de agrupacin ms especficas por ejemplo: neumticos/neumticos para camin / neumticos para camiones pesados

Maestro de Materiales: clasificacin demateriales

d i l d l d

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Una recomendacin adecuada para la estructura sera utilizaradecuadamente la jerarqua de productos de la siguiente manera:

Por ejemplo, la jerarqua de productos para la clasificacin en SAP

Procedencia del material: utilizar 3 dgitos

Familia de productos: 4 dgitos Categora de productos: 5 dgitos

Artculos: Correlativo de 6 dgitos

Utilizar la codificacin automtica de SAP (6 dgitos) para que elsistema agrupe y establezca los rangos correspondientes

Maestro de materiales: Metodologa deestructura de codificacin

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Consideramos que los siguientes datos logsticos son necesarios

para otros procesos y deben incluirse en el maestro de materiales: Unidad base (unidad mnima) y Unidad de medida comercial

Equivalencias entre la unidad base y la unidad comercial

Cdigos EAN 13 y EAN 14

Pesos del material tanto para la unidad base como para launidad comercial

Volmenes del material, tanto para la unidad base como para launidad comercial

Medidas del material (por lo menos de la unidad comercial)

Procedencia del material Nmero de serie o nmero de parte

Tipo de material

Grupo de carga

Grupo de compras

Datos y atributos logsticos necesarios en elmaestro de materiales

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Si se cuenta con un Sistema de gestin de Almacenes (WMS) esrecomendable la codificacin estndar de productos utilizando locdigos GS1 (EAN 13 y EAN 14) y exigir que ambos cdigosvengan impresos en los envases primario y secundario desde elproveedor

El almacn puede ir solicitando estos cdigos a cada proveedor y

etiquetndolos a medida que se vayan recibiendo de maneratemporal

Es Importante que todos los cdigos EAN sean registrados en elmaestro de materiales para que tengan una equivalencia con elcdigo del WMS respectivo

Identificacin con cdigos de barra

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Se debe crear en la filial de la compaa, una posicin deAdministrador de Materiales o Data Master.

El Data Master debe ser nico para todo las unidades de negocio,debe estar en el rea de Planificacin Logstica y ser la nicapersona autorizada para la creacin, modificacin o anulacin de unmaterial en el sistema

El comprador debe solicitar la creacin de un nuevo cdigo para locual debe llenar la Ficha de Registro de Material con todos los

datos logsticos necesarios y obligatorios

Si un material es reemplazado por otro, esto debe sealarse en laFicha de Registro de Material e identificar el cdigo de material queel Data Master debe dar de baja

El Data Master debe proponer a la Gerencia de Compras, con unaperiodicidad de 6 meses, los cdigos que por su baja rotacindeben ser depurados

Polticas para alta, baja y modificacin demateriales

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