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Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman
junio 2015
CURSOS DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN DE
MANTENIMIENTO
Gestin Logstica y Abastecimiento de Mantenimiento
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Sesin 4
Juan Carlos Chapilliqun Huiman, 2015.
Curso de Especializacin en Mantenimiento y Confiabilidad. Gestin Logstica y Abastecimiento delMantenimiento. Segundo ciclo. Material de enseanza. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Cursosde EspecializacinFCI.
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Gestin de compras yaprovisionamiento
Captulo 6
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Qu es comprar estratgicamente?
Foco en costo total incorpora necesidadesdel cliente, objetivos organizacionales y
condiciones del mercado
Foco SOLO en costo
Obtener el mejor producto o servicio almejor valor
Obtener el producto o servicio ms barato
Enfoque colaborativo con otras reas Actividades solo enfocadas a compras
Obtencin de ahorros en todos los niveles Exprimir a los proveedores
Decisiones basadas en criterios obtenidosde anlisis e inteligencia de mercado Decisiones basadas en opiniones,preferencias injustificadas o complacencia
Proceso continuo Procesos y decisiones lineales
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Qu es Qu NO es
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Estado 4:ADMINISTRACINESTRATGICA DELABASTECIMIENTO
Estado 3:PROACTIVO
Estado 2:MECNICO
Estado 1:
REACTIVO
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Proceso de abastecimiento estratgico
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Misin de las compras
Contribuir al logro de los objetivos estratgicos de laempresa.
Efectuar la entrega rpida y a tiempo de productos yservicios requeridos.
Efectuar la entrega a bajo costo y con flexibilidad. Detectar las prioridades competitivas para cada producto o
servicio requerido.
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Clase de
organizacin
Funciones,procesos yestructura
corporativa
COMPRASY
ABASTECI
MIENTO
Cultura,misin,
objetivos, y
polticas
Estrategiacorporativa
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La funcin de compras en laorganizacin
Gestionar la adquisicin de bienes, servicios y obras con las finalidadde disponer de lo solicitado en el momento que se necesita de acuerdoa las especificaciones o trminos de referencia solicitados
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Alineamiento con la estrategia organizacional14
Funciones del rea de compras1. Mejora de la posicin competitiva de la organizacin.
2. Proporcionar un flujo sin interrupciones de bienes y
servicios que se requieran para que la organizacin opere connormalidad.
3. Mantener la inversin en inventarios a un nivel mnimo.
4. Mantener y mejorar la calidad.5. Encontrar y desarrollar a los proveedores de la mejor clase.
6. Estandarizar, cuando sea posible, los bienes y servicios que secompran y los procesos que se emplean para adquirirlos.
7. Comprar los artculos y servicios requeridos al menor costo total.
8. Lograr relaciones internas armoniosas y productivas.
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La estructura organizacional deldepartamento de Compras
Cmo es su organizacin?
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1. Centralizada, la autoridad y responsabilidad de la mayora de lasfunciones se asignan a una organizacin central.
2. Combinada, dnde las autoridad y la responsabilidad secomparten entre una organizacin de abastecimiento central y las
unidades de negocio, divisiones o plantas operativas.3. Descentralizada, la autoridad y la responsabilidad de las funcionesse encuentran dispersas a travs de toda la organizacin.
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Funciones del Gerente de Compras
Mantiene una base de datos de los proveedoresdisponibles.
Selecciona proveedores para el suministro de cada materialo servicio
Negocia contratos de suministro con los proveedores Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores
Desarrolla a los proveedores de materiales y servicios pararelaciones de largo plazo y mutuo beneficio
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11/34Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman
Departamento de compras en lasorganizaciones
Entre las responsabilidades habituales del departamento decompras tenemos:
Anticipar las necesidades de los usuarios
Interpretar las tendencias de precios y las condicionesdel mercado
Localizar y determinar las fuentes fiables de suministro
Negociar sabiamente con los proveedores.
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12/34Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman
Centralizacin o descentralizacin
La organizacin de compras sufre ciclos de centralizacin ydescentralizacin
Ventajas de la centralizacin:
Mejores precios por compras de volumen
Mayor poder frente a los proveedores Especializacin de los empleados
Consolidacin de pedidos y menores costos de pedido yde transporte.
Mejor control y consistencia en transaccionesfinancieras.
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13/34Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman
Estratgico Operativo
IdentificarOportunidades
Desarrollode perfiles
Definirestrategias
Criterios deevaluacin
ImplementaracuerdosContratar Negociar
Alcance decategoras
Perfil decategora
TCO Matriz dedecisin
Solicitarcotizacin
Propuestade valor
Revisin dealcances
MatrizEstratgicade Compras
Estrategiapor
categora
Perfil demercado
Desarrollo deproveedores
Precalificacin Subastas
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Etapas en el proceso de compras
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Decisin de hacer o comprar: integracinvertical
Una de las decisiones ms relevantes en una empresa es larelacionada con qu parte de los bienes y servicios deberealizar la empresa internamente y qu partes debe serexternalizada y cmo.
Ante la decisin de hacer o comprar, las empresa adoptan
el siguiente criterio: Comprar en los casos en los que hay fuerte
competencia en el mercado de materias primas,suministros o servicios de poco valor agregado
Integrar verticalmente cuando se trata de productos oservicios de alto valor agregado y muy poca oferta.
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ContabilidadOPERADORESLOGSTICOS
PROVEEDORES
AutoridadClaridad interna
Autorizacin interna CUsuariosinternos Tesoreria
ENTIDADESFINANCIERAS
GOBIERNOAuditora
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Flujo de datos y calidad de informacin
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Plan deCompras
PlanesOperativos Presupuesto
Factor clave:Categorizar
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1. Qu?2. Calidad?
3. Cunto?
4. Quin?
5. Cundo?6. A qu precio?
7. Dnde?
8. Cmo?
9. Por qu?
El presupuesto de compras
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Mantenimiento
Construccin
Equipos
Vehculos
Limpieza
Vigilancia / Seguridad
tiles de oficina
Nacional
Categoras yfuentes deestndares
Regional Industrial
Informtica yConsultora
Transporte
Cmputo
Internacional
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El presupuesto de compras
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Clasificacin de las compras
Anlisis ABC o Pareto o regla 20/80. Consisteen clasificar los bienes o servicios en tres gruposdenominados A, B y C.
Principio: Los productos siguen unadistribucin realizada por Pareto:
Hay unos pocos valores crticos y muchosinsignificantes. Los recursos deben concentrarse
en los valores crticos
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OPORTUNIDADESFORTALEZAS
DE LOS CLIENTES
AMENAZASDEBILIDADES
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AMENAZA DESUSTITUTOS
PODER DE NEGOCIACINPODER DE NEGOCIACINDE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORESEXISTENTES
AMENAZA DE NUEVOSCOMPETIDORES
Entender los segmentos del mercado
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COMPETIDORES EXISTENTES
desarrollos tecnolgicos y el servicio post
entrega es agresiva.tcnico y del mercado, lo cual genera
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AMENAZA DE SUSTITUTOS
El incremento de uso de otras fuentes deenerga en el pas que no requieran estetipo de equipos.
El desarrollo de tecnologas integradorasque sustituyan varios equipos de patio.
RIVALIDAD ENTRE LOS
Los costos fijos son altos.
La diferenciacin est dada por los
venta.
La competencia en precio y en tiempos de
PODER DE NEGOCIACINDE LOS CLIENTES
Sus clientes se centran en empresasmineras, elctricas e industriales.
Los clientes tienen la opcin de elegirentre diferentes marcas con preciosvariados.
Existe gran cantidad de clientes pero detamao menor a los productores deequipos de patio.
Los clientes tienen gran conocimiento
exigencias de disminucin de precios ymejor de condiciones.
Los clientes generalmente establecen laforma de pago.
PODER DE NEGOCIACINDE LOS PROVEEDORES
Los principales proveedores son los deacero, cobre, porcelana, silicona ycircuitos electrnicos.
En el caso de algunos commodities, porser genricos, se tiene alto poder denegociacin al existir varias opciones enel mercado.
En el caso de insumos especializados, elmercado se reduce, otorgndole poder denegociacin a los proveedores.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Existe una amenaza de ingreso de nuevosactores al mercado peruano (Rusia y
China). La apertura de los TLC est generando
mejor ambiente de negocios en el paspara proveedores no domiciliados.
Anlisis de las fuerzas competitivas
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Pluralidad de proveedores.
Mercado maduro de proveedores.
Know How de proveedores.
Fabricantes internacionales.
Tiempos de entrega largos (6 meses).
Alto nivel de tercerizacin de actividades enconstruccin y montaje.
Escasez de personal tcnico especialista en Per.
Bajo nivel de servicio postventa.
Representacin local bsicamente a nivelcomercial.
Generar mayores volmenes de compra.
Planificar renovacin de equipos.
Establecer estndares de calidad en construcciny servicio.
Comunicar planes de mantenimiento aproveedores con contrato.
Ingreso de nuevos competidores con menorcalidad y sin experiencia.
Mayor demanda de servicios especializados porparte de la industria.
Variabilidad de los precios de los componentes delcosto del bien o servicio.
Los proveedores intentan negociar las condicionesuna vez adjudicado el contrato.
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Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
Anlisis interno y externo del segmento demercado
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Introduccin
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Crecimiento Madurez Declive
Ventas
Concepto de ciclo de vida de unproducto
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Bienes La parte que se encuentra en la posicinms fuerte de una negociacin es la quetiene los mejores datos.
1. Mal uso del apalancamiento de lasadquisiciones.
Costos ocultos.Costo del dinero.Errores de facturacin y de clculo.
2.3.4.5. Sustitucin de insumos o deServicios
personal con menor calificacin.Suministro de niveles de servicio
por debajo del compromiso.Agrupamiento de los servicios conotros servicios o bienes.Facturacin sumaria.
6.
7.
8.
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Mano de obra
TransporteCostos indirectos
Gastos Generales y administrativos
Mano de obra
Materias primas
Transporte
Costos indirectos
Gastos Generales y administrativos
Anlisis de costos internos
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Modelo de posicin del suministros
Estrategicos
PilatoAutomatico
Palanca
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Estrategicos
I
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Modelo de posicin del suministros
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tica en las compras
1. Cortesa y equidad (Hasta qu punto?)
2. Informacin confidencial (salvaguardar confidencias de laempresa y de los proveedores)
3. Diversiones (Hasta qu punto? - tienen los compradores
cuentas de gastos?)4. Regalos y donativos: se aceptan?
5. Pugnas de intereses: Qu hacer cundo se presenta?responsabilidad de compras?
6. Cdigo de tica del comprador
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Cdigo de tica, valores y principios
1. Proceso administrativo
2. Enfoque social, medio ambiental, de competencia yservicio
3. Aspectos legales, contractuales, de respeto
4. Proceso de negociacin, regalos, donativos, atenciones,eventos, precios legales
5. Comit de compras
6. Comit de tica
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Compras Justo a tiempo (JIT)
Las compras justo a tiempo es una filosofa operativa al uso deinventarios para cumplir con el objetivo de contar con losbienes adecuados justo en el momento que se necesitan cuyacaracterstica principal es la sincronizacin.
Se caracteriza por: Relaciones cercanas con pocos proveedores y
transportistas
Informacin que es compartida entre compradores yproveedores
Produccin / compras frecuentes y transporte de bienes enpequeas cantidades
Eliminacin de incertidumbre a lo largo de la cadena desuministro
Objetivos de alta calidad
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Compras Justo a tiempo (JIT)
Los costos de configuracin y tiempos de entrega son muycortos por lo que las programaciones se repiten confrecuencia.
Los proveedores suelen ubicarse lo ms cerca posible al
sitio de operaciones y los medios de transporte hacenposibles entregas con muy poca frecuencia y escala
Las cantidades ordenadas son pequeas para mantenercostos de configuracin y abastecimiento bajos. El mtododel punto de reorden clsico se utiliza para fijas las
cantidades de reabastecimiento. Se emplean pocos proveedores para desarrollar un altonivel de cooperacin entre fabricante y proveedor
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Los materiales deben ser clasificados de acuerdo Clase de material, Los materiales se clasifican por su uso: (piezas de
recambio), (piezas de fabricante), (componentes de mantenimiento),(auxiliares y consumibles), etc.
Grupo de artculos, nos permite agrupar los materiales por
caractersticas fsicas similares, por ejemplo: arandelas, neumticos, etc. Grupo de materiales, Es otra posibilidad de agrupar materiales por
ejemplo por el valor
Jerarqua de producto, nos permite categorizar lo materiales encategoras y sub-categoras varias a las que se llama niveles de
jerarqua de productos. Sirve para clasificar materiales porcaractersticas de agrupacin ms especficas por ejemplo: neumticos/neumticos para camin / neumticos para camiones pesados
Maestro de Materiales: clasificacin demateriales
d i l d l d
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Una recomendacin adecuada para la estructura sera utilizaradecuadamente la jerarqua de productos de la siguiente manera:
Por ejemplo, la jerarqua de productos para la clasificacin en SAP
Procedencia del material: utilizar 3 dgitos
Familia de productos: 4 dgitos Categora de productos: 5 dgitos
Artculos: Correlativo de 6 dgitos
Utilizar la codificacin automtica de SAP (6 dgitos) para que elsistema agrupe y establezca los rangos correspondientes
Maestro de materiales: Metodologa deestructura de codificacin
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Consideramos que los siguientes datos logsticos son necesarios
para otros procesos y deben incluirse en el maestro de materiales: Unidad base (unidad mnima) y Unidad de medida comercial
Equivalencias entre la unidad base y la unidad comercial
Cdigos EAN 13 y EAN 14
Pesos del material tanto para la unidad base como para launidad comercial
Volmenes del material, tanto para la unidad base como para launidad comercial
Medidas del material (por lo menos de la unidad comercial)
Procedencia del material Nmero de serie o nmero de parte
Tipo de material
Grupo de carga
Grupo de compras
Datos y atributos logsticos necesarios en elmaestro de materiales
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Si se cuenta con un Sistema de gestin de Almacenes (WMS) esrecomendable la codificacin estndar de productos utilizando locdigos GS1 (EAN 13 y EAN 14) y exigir que ambos cdigosvengan impresos en los envases primario y secundario desde elproveedor
El almacn puede ir solicitando estos cdigos a cada proveedor y
etiquetndolos a medida que se vayan recibiendo de maneratemporal
Es Importante que todos los cdigos EAN sean registrados en elmaestro de materiales para que tengan una equivalencia con elcdigo del WMS respectivo
Identificacin con cdigos de barra
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Se debe crear en la filial de la compaa, una posicin deAdministrador de Materiales o Data Master.
El Data Master debe ser nico para todo las unidades de negocio,debe estar en el rea de Planificacin Logstica y ser la nicapersona autorizada para la creacin, modificacin o anulacin de unmaterial en el sistema
El comprador debe solicitar la creacin de un nuevo cdigo para locual debe llenar la Ficha de Registro de Material con todos los
datos logsticos necesarios y obligatorios
Si un material es reemplazado por otro, esto debe sealarse en laFicha de Registro de Material e identificar el cdigo de material queel Data Master debe dar de baja
El Data Master debe proponer a la Gerencia de Compras, con unaperiodicidad de 6 meses, los cdigos que por su baja rotacindeben ser depurados
Polticas para alta, baja y modificacin demateriales