GUIA DE APRENDIZAJE RECLUTAMIENTO Y PRESELECCION DE PERSONAL

GUÍAS DE APRENDIZAJE

2013

Reclutamiento y

preselección de

candidatos Técnico en Gestión del Talento

Humano

ANDRES FELIPE RUIZ VILLADA (Esp)

ALVARO HERNAN BAENA CIFUENTES (Esp)

LINA MARIA PULGARIN HENAO (ps)

W W W . A N D R E S F E L I P E R U I Z V I L L A D A . B L O G S P O T . C O M

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1. IDENTIFICACIÓN GUÍA

FECHA: SEMESTRE 1 DE 2013

TÉCNICO LABORAL EN: Técnico en Gestión del Talento Humano

MODULO DE FORMACIÓN: Reclutamiento y preselección de candidatos

2. DESCRIPCIÓN La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La gestión del talento1 en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad. El término fue acuñado por David Watkins de Softscape2 publicado en un artículo en 1998.3 El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. ¿Por qué no ser el mejor si podemos serlo?

3. OBJETIVO Brindar al estudiante las herramientas necesarias de procesos y análisis que le permita iniciar de forma adecuada un proceso de selección de personal.

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SESION # 1 FECHA: FEBRERO 9 DE 2013

TEMA: GENERALIDADES

La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La selección de personal implica tres modelos de comportamiento: a. Modelo de Colocación: En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna, por lo tanto no se contempla el aspecto rechazo. b. Modelo de Selección: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. c. Modelo de Clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Modalidades de Selección de Personal: Selección Interna - Búsqueda Interna La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. Existen ciertos desafíos internos generados por la misma organización relacionados con: Presiones de los gerentes y jefes de los diversos departamentos que desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Sin embargo, en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Sería de mejor interés para la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que

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complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección. http://www.monografias.com/trabajos95/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal.shtml#ixzz2LgkT0Gej

VIDEOS RECOMENDADOS

http://www.youtube.com/watch?v=H1VUvK5Xrzs http://www.youtube.com/watch?v=cObTQ5zpoX0

LIBROS ELECTRONICOS RECOMENDADOS

http://books.google.com.co/books?id=wlExjlBo8QMC&pg=PA590&dq=gestion+del+talento+humano+idalberto+chiavenato&hl=es&sa=X&ei=ojUoUcP1AY_88QT07oDABQ&redir_esc=y#v=onepage&q=gestion%20del%20talento%20humano%20idalberto%20chiavenato&f=false

http://www.youtube.com/watch?v=H1VUvK5Xrzs

http://www.youtube.com/watch?v=cObTQ5zpoX0




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TEMA: REQUERIMIENTO DE PERSONAL Y PUBLICACION DE VACANTES EJEMPLO FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

TIPO DE Empleo

REQUERIMIENTO: Práctica profesional x

Práctica pre profesional

CARGO: Practicante de Bienestar de Personal GERENCIA:

Administración y

Finanzas-

Recursos

Humanos

PRINCIPALES FUNCIONES:

Trámites de Es salud: Subsidios por lactancia, maternidad, enfermedad, inscripciones de derecho

habientes, descansos médicos etc.Trámites ante Ministerio de trabajo: elaboración y registro de

contratos y convenios.Planificación y Ejecución de campañas de bienestar, celebraciones y

agasajos.Apoyo en las gestiones de selección de personal.Gestión en temas de EPS y seguro de

practicantes: Trámites de inscripción, exclusión y reembolsos.

DURACIÓN: 06 meses renovables N° DE VACANTES: 01

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INSTITUCIÓN EDUCATIVA:

CARRERA: Trabajo social NIVEL ACADÉMICO Alumno

(escribir ciclos)

Recién egresado

Egresado x

Bachiller x

Titulado

Maestría

CONOCIMIENTOS: (Post grados, especializaciones, idiomas, etc.)

Word, Excel, power point e internet.

EXPERIENCIA REQUERIDA:

06 meses en puestos similares

OTROS REQUISITOS: (Competencias, habilidades, áreas de interés, méritos, etc.)

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Responsable, Proactiva, Comunicativa, Creativa

Organizativa, facilidad de trabajo en equipo y buen trato hacia el personal.

FECHA LÍMITE DE RECEPCIÓN DE CV: 27/02/2009

Variables a Considerar en el Proceso de Selección de Personal A. Tipo de Cargo Estructura: las actividades que la persona va a desarrollar están operacionalizadas y más estructuradas. Consideración: son las variables de orden personal asociadas a habilidades y competencias personales. B. El Candidato El candidato debe tener las siguientes características para participar en una SP Experticia Técnica (se mide por pruebas anexas y cuestionarios) Experticia Laboral (habilidad) Cumplir con el perfil psicológico (personalidad, motivaciones, intereses). C. La Empresa El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Uno de los motivos principales de fracaso de un nuevo empleado es el no encajar con la cultura corporativa. Esto puede surgir cuando el estilo personal, valores y forma de trabajar no encaja con el entorno cultural de la empresa. Las siguientes son algunas sugerencias para maximizar el éxito en los procesos de selección: Factores Críticos al Inicio Es necesario establecer los factores de éxito para un puesto antes de realizar la entrevista. Los factores de éxito son los comportamientos necesarios para realizar un buen trabajo dentro de la cultura de la organización e incluyen los requisitos del puesto y los aspectos culturales de tu organización, que pueden influir al empleado en la realización de su trabajo. Los factores de éxito reflejan lo que es importante para realizar el trabajo, por ejemplo "¿pueden hacerlo?"(Habilidad),

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"¿harán el trabajo?" (Motivación), y "¿Cómo encajan?" (Características interpersonales). Cultura Considerar si la persona va a ser responsable a la hora de tomar decisiones, resolver problemas, y/o compartir información. Otros asuntos culturales incluyen el ritmo de trabajo, métodos de comunicación, comportamientos laborales, responsabilidades y delegación de poderes del puesto, y las características claves de la cultura de la organización. Requisitos del Puesto Estos incluyen las competencias, habilidades y conocimientos requeridos para un desempeño con éxito. Además, incluyen cómo el rendimiento de la persona será evaluado y una identificación de las relaciones y personas claves con quien el empleado tendrá que interactuar y comunicarse. Usar preguntas basadas en comportamiento Usa los factores de éxito para realizar preguntas abiertas durante la entrevista. Realización de la entrevista de selección Realiza la entrevista como una conversación bidireccional para recoger y dar información. Como indicador, intenta pasar cerca de un 75% del tiempo escuchando y un 25% hablando. Toma notas detalladas, dado que es difícil recordar todo lo que dice o hace el candidato durante una entrevista. Evaluación de Candidatos La información recogida sobre los candidatos debe ser evaluada contra los factores de éxito. También es necesario evaluar la habilidad y disponibilidad a realizar el trabajo, además del encaje cultural. Comprueba referencias Esto es normal si una consultora de búsqueda está involucrada, pera a veces se olvida en pequeñas organizaciones, especialmente en aquellas que no tiene un departamento de RRHH. Etapas del proceso de selección de personal El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección: Etapas del Proceso 1. Perfil del cargo 2. Reclutamiento de los candidatos 3. Selección de currículos 4. Evaluación psicológica 5. Entrevista de selección 6. Entrega del informe 7. Contratación

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. RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS

Toda gerencia tiene dos grandes opciones al momento de encarar la búsqueda y selección de su personal. Una es generar la búsqueda a través de sus propios medios y recursos. La otra es la de apelar a una búsqueda externa.

El reclutamiento interno se genera en la misma empresa a través de ascensos, promociones, desarrollo de carrera, hay un concurso y se postula.

Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Los empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

El reclutamiento externo se realiza a través del diario y otras fuentes (consultoras, Web).

Los argumentos a favor de este procedimiento son: el interés de la empresa en realizar un rastreo muy amplio y la posible existencia de candidatos interesantes que, por juventud o trayectoria todavía no destacable, son difícilmente detectables por canales personales.

Para acceder a los mejores candidatos para cualquier tipo de puestos lo ideal es tener acceso a la mayor cantidad de bases de datos o currículums vitae, entre las que se encuentran:

Web: www.trabajando.com, www.laborum.com, www.infoempleo.cl

Bases de Datos de Universidades

Bases de Datos internas de la empresa

Medios de prensa en avisos.

Entre los servicios que pueden ofrecer las consultoras están también las llamadas Búsquedas Personificadas o "Head Hunting". Esta forma de búsqueda es realizada mediante una desarrollada base de datos, capacidad de contactos, el conocimiento de muchas ramas industriales

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos5/laweb/laweb.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/juventud/juventud.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/base-de-datos/base-de-datos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

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y de servicios y de una gran cantidad de organizaciones e instituciones, sumados a una buena relación con innumerables referentes y operadores de los distintos mercados.

http://www.monografias.com/trabajos95/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal.shtml#ixzz2LgonsKf8 http://www.monografias.com/trabajos95/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal.shtml#ixzz2LgnNCDAO

VIDEOS RECOMENDADOS

http://www.youtube.com/watch?v=GfXW8zs4DBI


http://books.google.com.co/books?id=DHSEy1k-0rIC&pg=PA127&dq=REQUERIMIENTO+DE+PERSONAL&hl=es&sa=X&ei=HzkoUbT3O4KQ9QTYzoDQCA&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q=REQUERIMIENTO%20DE%20PERSONAL&f=false

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.youtube.com/watch?v=GfXW8zs4DBI





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TEMA: Fuentes: concepto, clases y procedimientos; Tipos de empresas, normatividad del sector público y privado

HEAD HUNTING ¿Cuáles son las características de la metodología Head Hunters. en el proceso de selección? El primer elemento que hay que tener en cuenta es que a los head hunters les gusta llamar a los candidatos y no que las personas se postulen. Los head hunters no eligen los candidatos entre los conocidos o entre los amigos sino entre los más capacitados para la función específica, seleccionan a través de prestigio y nivel profesional y no a través de contactos sociales. Otro elemento importante a tener en cuenta es que los candidatos postulados a través de un head hunting habitualmente suben su cotización ya que el elegido o llamado no es, generalmente una persona que busca trabajo, si no que por el contrario es tentado por una nueva oferta laboral, que posea una buena oferta económica y en ocasiones complementada con bonos de contratación. Cuando la búsqueda está dirigida a niveles altos no se toman evaluaciones técnicas porque la trayectoria y lo realizado hasta el momento es suficiente para mostrar que la persona es capaz, entonces son las entrevistas que se tienen con la persona las que hacen que puedan postularse. Curricularmente una persona puede aplicar perfectamente a una posición, pero desde el punto de vista actitudinal, no. Se utiliza la selección por competencias, que es una herramienta que sobre la base de preguntas estructuras permite, en gran medida, asegurarse de lo que lo que se está buscando es la persona que se tiene enfrente. Cada empresa y cada ejecutivo implican un trabajo de información, de calificación y de posterior seguimiento, lo cual va acompañado de mucha rigurosidad y de confidencialidad. Los procesos para selecciones más altas suelen demorar bastante porque debe profundizarse en el proceso de entrevista. Cuantas más veces se ve a la persona, se tiene una mayor claridad y una opinión más formada, sobre sus logros profesionales. Al ser puestos de mayor responsabilidad, se corren más riesgos por lo tanto la toma de la decisión por parte de las compañías también demora más tiempo. INTERNET EN SELECCIÓN DE PERSONAL A grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en: Reclutamiento mucho más económico que a través de medios tradicionales, permitiendo reducir hasta un 75% los costos y un 40% el tiempo invertido. Empleando internet y una aplicación informática a través del sitio web propio o externo, se simplifican enormemente los procesos, ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, estos se organizan directamente en una base de datos relaciona!. Luego, en el momento de la selección, esta base de datos también no permitirá la consulta inmediata de la información y la extracción de los candidatos más interesantes para cada puesto. Dentro de este contexto es muy interesante el uso de preguntas de filtro que nos permitan

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identificar los perfiles de los candidatos, facilitando mucho el proceso e incluso creando "rankings" en función de la adecuación al puesto de distintos parámetros. Además, toda esta información puede ser compartida por el equipo de selección, pudiendo automatizar el proceso y reduciendo los costos de comunicación entre los miembros del equipo. Rapidez del proceso: debido a la agilidad de algunos de los procesos Empleando internet, se consigue acelerar importantemente el proceso. Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los potenciales candidatos, debido a la estructura los sitios web de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible ofrecer mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto del trabajo y de la empresa que lo ofrece. En procesos en el ámbito internacional, el uso de internet amplifica más las ventajas ya que el costo de un proceso de selección en el ámbito internacional empleando medios tradicionales es muchísimo más caro que empleando internet. 3. SELECCIÓN DE CURRÍCULOS Se identifican aquellos candidatos que por sus características objetivas cumplen con los requisitos mínimos para el puesto. Se debe descartar los candidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes y decidir que candidatos pasarán a la etapa siguiente. http://www.monografias.com/trabajos95/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal.shtml#ixzz2Lgrx8BbG

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SESION # 4, 5, 6, 7 FECHA: FEBRERO 23 – MARZO 15 DE 2013

TEMA: PERFIL DEL CARGO, FORMATO DE PERFIL, CONSTRUCCION DE PERFILES, SALARIOS, TIPOS DE CONTRATOS

CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS

I. IDENTIFICACIÓN

a) Denominación del Cargo

b) Dirección/Facultad/Departamento/Sector/Unidad Sede:

c) Nombre del Funcionario Encuestado:

Carga

Horaria

Semanal:

Horas Extras

SI NO

II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

II.1. Objetivo del Puesto (Describa la razón de que exista el mismo y su finalidad)

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II.2. Principales Funciones. Enumere las funciones de su puesto de trabajo comenzando por las más representativas

a las menos significativas, así como las tareas que resultan necesario realizar para el cumplimiento de las mismas.

Funciones: Tareas

Funciones: Tareas

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II.3. Análisis de las funciones que realiza. Según la interpretación de los problemas que se presentan en el desarrollo

de las funciones asignadas, seleccione la opción que considera más aproximada.

El trabajo consiste, básicamente en la aplicación estricta de reglas e instrucciones simples, establecidas por la institución, en las que contemplan prácticamente todas las alternativas que pueden presentarse en su realización.

El trabajo supone el manejo de normas, procedimientos y precedentes diversos no previstos en su totalidad, por lo que se requiere un cierto proceso personal de interpretación y elección de las líneas de acción más adecuadas.

El desarrollo del trabajo se orienta, de manera genérica, por los criterios y programas específicos establecidos por la institución para cada departamento.

El trabajo debe hacer frente a problemas, para cuya resolución sólo se dispone como guía las políticas generales y orientaciones estratégicas de la institución.

La solución de los problemas debe hallarse sin más reglas que las propias del pensamiento abstracto y especulativo.

II.4. Problemas que se presentan al desarrollar las funciones. En cuanto a las características predominantes del quehacer diario del trabajo, elija la alternativa que considere más representativa.

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El trabajo supone enfrentarse a situaciones idénticas y repetitivas que requieren una simple elección entre opciones de actuación ya aprendidas.

El trabajo supone abordar, con frecuencia, situaciones similares que requieren el manejo de reglas y acciones aprendidas, pero cuya solución no se encuentra previamente contemplada, por lo que requiere un ligero proceso de análisis.

El trabajo supone enfrentarse a situaciones diferentes que presentan aspectos nuevos, por lo que su tratamiento requiere un ejercicio de análisis entre el conjunto de experiencias anteriores análogas y una aportación total o parcial de nuevos procedimientos de trabajo.

El trabajo debe responder a situaciones diferentes en las que la búsqueda de soluciones requiere un proceso complejo de reflexión, interpretación, valoración y elaboración de métodos y/o proyectos alternativos.

II.5. Independencia para realizar las funciones. De acuerdo a las decisiones que se deben adoptar en el puesto,

seleccione la alternativa que considere más aproximada.

El trabajo está sujeto al cumplimiento de instrucciones directas y detalladas del superior y a su supervisión estrecha

El marco adecuado viene determinado, básicamente, por el cumplimiento de las circulares, procedimientos y técnicas rutinarias conocidas. La supervisión del superior se centra en la cantidad de trabajo realizado, o sobre el propio trabajo cuando se produce una realización equivocada o existen quejas de terceros.

El puesto está sometido, parcialmente, a la realización de planes y programas operativos concretos y definidos. La revisión del superior se centra periódicamente en la evaluación de los resultados derivados de la acción o sobre la calidad del trabajo realizado.

El puesto está dirigido al logro de objetivos amplios y sujeto a las políticas generales del área. El control se realiza sobre resultados, hay un amplio margen de elección de métodos. Frecuentemente se desarrollan metodologías para alcanzar los resultados deseados.

El puesto está sujeto al desarrollo de las orientaciones generales y estratégicas dictadas por la alta dirección y a la consecución de los objetivos globales de la organización

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II.6. ¿Qué otro funcionario, en la Unidad realiza tareas iguales o similares a las efectuadas por Ud.? (Indique el

Nombre y Cargo del mismo)

Nombre Perfil Laboral

II.7. Supervisión Ejercida

EN CASO DE TENER PERSONAL DEPENDIENTE COMPLETE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN:

Indique los siguientes datos del personal que supervisa

Nombre y Apellido Denominación del Cargo

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Marque las responsabilidades de supervisión que son parte de su trabajo.

- Instruir - Coordinar actividades

- Asignar trabajo - Asignar personal

- Revisar trabajo - Actuar en problemas con los empleados

- Planear el trabajo de otros - Seleccionar nuevos empleados

Recomienda Aprueba

- Transferencias

- Promociones

- Medidas Disciplinarias

- Despidos

- Aumentos Salariales

Considerando la variedad de trabajo realizado por sus funcionarios, marque la/s opción/es que

considere más representativas de su puesto de trabajo.

Todos los supervisados realizan prácticamente las mismas funciones y éstas son básicamente tareas operativas o administrativas.

Las funciones de los supervisados son diversas, alternando tareas administrativas con tareas de gestión.

Las funciones de los supervisados son muy diferentes unas de otras, alternándose tareas de gestión con análisis de problemas.

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III. RESPONSABILIDAD

III.1. Indique la responsabilidad que tiene el cargo encuestado con relación al trabajo de otras personas.

Seleccione la alternativa que considere más válida

No requiere ejercer mando o autoridad alguna.

Es responsable por la asignación de trabajos y comprobación de su ejecución, siguiendo normas establecidas.

Es responsable por la distribución del trabajo y control de resultados en un grupo concreto, realizando trabajos notoriamente de mayor complejidad.

Es responsable de la supervisión de varios grupos de trabajo, con autoridad para planificar y determinar procesos y métodos.

Es responsable de la dirección de una Unidad compuesta por varios grupos de trabajo, con autoridad para establecer políticas y fijar objetivos.

De considerar que es diferente el modo en que incide su trabajo en el trabajo de otros empleados descríbalo:

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RESPONSABILIDAD DEL CARGO

Informar Colaborar Controlar Convencer

Supervisor

Colegas

Colaboradores

Clientes

Proveedores

Otros

III.2. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempeñar su trabajo:

III.2.1. En su cargo, es responsable por el manejo de información confidencial:

SI

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de información confidencial:

1

2

3

4

5

¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de la información confidencial?

1

2

3

4

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5

El mal uso de esta información se detectaría en los siguientes plazos:

Antes de 1 Mes En 6 Meses Más de 1 año

III.2.2. En su cargo, es responsable por el manejo de dinero, documentos, etc.:

SI NO

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el monto de dinero, documentos, etc.

1

2

3

4

5

¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de dinero, documentos, etc.?

1

2

3

4

5

El mal uso del dinero, documentos, etc. se detectaría en los siguientes plazos:


III.2.3. En su cargo, es responsable por la operación y/o cuidado de equipos y herramientas:

SI NO

En caso de haber seleccionado la opción SI, indique el tipo de operación, así como el equipo y herramientas que utiliza:

1

2

3

4

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5

¿Cuáles serían los principales perjuicios que ocasionaría el mal uso de equipos y herramientas?

1

2

3

4

5

El mal uso se detectaría en los siguientes plazos:


III.2.4. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo a las funciones descritas en los numerales II.1 y II.2 del Formulario), e indique con qué facilidad o dificultad se pueden detectar los mismos.

IV. RELACIONAMIENTO

IV.1. Describa los contactos personales que debe mantener para desempeñarse en el cargo (dentro del área de trabajo, dentro de la Organización, fuera de la Organización) Indique la importancia de los contactos para la Organización

RELACIONAMIENTO INTERNO CON:

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Nombre o Cargo Motivo: Frecuencia*

RELACIONAMIENTO EXTERNO CON:

Nombre - Institución Motivo: Frecuencia*

* Indicar: C (constantemente) – F (frecuentemente) - O (ocasionalmente)

IV.2. El puesto de trabajo requiere trabajo en equipo:

SI NO

De requerir trabajo en equipo indique el nivel de interrelación necesario entre sus integrantes:

Bajo Medio Alto

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V. CONOCIMIENTOS - EXPERIENCIA

V.1¿Qué capacitación considera como requisito para un desempeño laboral eficiente? ¿Por qué?

V.2.¿Qué experiencia laboral considera necesaria para el óptimo desempeño de su trabajo? Descríbala e indique el

tiempo conveniente así como dónde se adquiere.

VI. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

VI.1. Indique el esfuerzo físico que requiere el desempeño en el puesto encuestado:

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VI.1.1. No relevante VI.1.2.

Ocasionalmente

Poca Intensidad Frecuentemente

Mediana Intensidad Continuamente

Gran intensidad

VI.2 Describa que aptitudes físicas se requieren para desempeñar este puesto de trabajo:

VI.3. Con relación al puesto a describir señale los ítems que Ud. considera le provocan desgaste, presión o

disconformidad en el trabajo.

Sobrecarga de tarea y funciones Otros: (especificar)

Ritmo de trabajo

Tipo de trabajo

Interrupciones constantes

Excesiva responsabilidad

Falta de espacio para realizar la tarea

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VI.4 ¿El ambiente de trabajo le produce desgaste?

SI NO

En caso de contestar SI, especificar:

VII. COMPETENCIAS

¿Qué habilidades considera requiere el óptimo desempeño de este puesto de trabajo? (Capacidades personales y técnicas)

VIII. OBSERVACIONES:

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Ocupante del Cargo:

Firma:

Aclaración de firma:

FECHA

DIA MES AÑO

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PARA SER RESPONDIDO POR EL SUPERIOR INMEDIATO:

IX. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

IX.1. En caso de no estar de acuerdo con el Objetivo del Puesto: (ítem II.1.) modifíquelo o amplíelo a continuación:

IX.2. En caso de no estar de acuerdo con las Principales Funciones y Tareas indicadas en el ítem II.2.; amplíelas o

modifíquelas a continuación.

Funciones: Tareas

a.

b.

c.

. a.

b.

c.

. a.

b.

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c.

IX.3. Indique cuál o cuales de las Funciones descritas en el ítem II.2. o modificadas en el ítem IX.2. son las más

representativas del cargo. (Anote en orden de importancia el número que en los ítems II.2. y IX.2. ha identificado la

tarea)

X. RIESGO DE DAÑO PERSONAL

Indique si existen posibilidades que el empleado se vea afectado por alteraciones tanto físicas como psíquicas al desempeñarse en su trabajo.

SI NO

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En caso de indicar Si, por favor especifique ¿Cuál o cuáles serían los mismos?, ¿En qué situación? y ¿Con qué frecuencia se producirían?

XI. INSTRUCCIÓN

XII.1. Instrucción Formal: Indique los estudios necesarios que debe tener quien se desempeñe en el cargo.

Instrucción Formal

Años

de

Estudio

Título

Carrera o

Especialidad

Primaria

Secundaria 1er. Ciclo

Secundaria 2do. Ciclo

Universidad

Postgrados, Maestrías,

Doctorados

Nivel Técnico (Especificar)

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Otros estudios. (Especificar)

XI.2. Conocimientos Indique los conocimientos no formales que considera necesario para el desempeño del cargo.

Incluya aquí aquellos que:

a) se requieren pero no se exige una titulación,

b) se obtienen por medio del ejercicio de alguna actividad.

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XII. EXPERIENCIA

Determine el tipo de experiencia que Ud. considera necesaria para el desempeño del cargo (adiestramiento en el cargo por un superior, en cargos de nivel inferior, en otros puestos de trabajo, dentro y/o fuera de la U.C.U.)

Experiencia en: Tiempo

(meses - años)

XIII: OBSERVACIONES

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Ocupante del Cargo:

Firma:____________________________

Aclaración de firma:

FECHA

DIA MES AÑO

VIDEOS RECOMENDADOS

http://www.youtube.com/watch?v=UX053rr0OzI http://www.youtube.com/watch?v=6RkSNE6F2g4



http://www.youtube.com/watch?v=UX053rr0OzI

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SESION # 8, 9, 10, 11 FECHA: MARZO 22 – ABRIL 12 DE 2013

TEMA: MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

Manual de procedimiento

Indice 1. Introducción 2. Utilidad 3. Conformación Del Manual 4. Fuentes De Información 5. Preparación Del Proyecto 6. Bibliografía 1. Introducción Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente. 2. Utilidad Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

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3. Conformación Del Manual A) IDENTIFICACIÓN Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.

Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboración.

Nùmero de revisión (en su caso).

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Clave de la forma. En primer tèrmino, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ùltimo, el nùmero de la forma. Entre las siglas y el nùmero debe colocarse un guiòn o diagonal.

B) ÍNDICE O CONTENIDO Relación de los capítulos y pàginas correspondientes que forman parte del documento. C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, àreas de aplicación e importancia de su revisión y actualizaciòn. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las àreas comprendidas en el manual. D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales. E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales. F) RESPONSABLES Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

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H) CONCEPTO (S) Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual. I)PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación. J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado. K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados. L) GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos DISEÑO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo. A) RESPONSABLES Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información. Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos. B) DELIMITACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:

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ESTUDIO PRELIMINAR Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio. 4. Fuentes De Información Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar: *Instituciones: -Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio. -Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo. -Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio. -Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia. *Archivos de la organización: -General. -De las áreas de estudio. *Directivos y empleados: -Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad. -Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos. *Áreas de trabajo: -Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal. *Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización. *Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio. 5. Preparación Del Proyecto Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por: *Propuesta técnica, (que debe de incluir): -Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con anterioridad. -Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar. -Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello reportará a la organización. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar. -Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución. -Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno. -Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la estructura orgánica y/ o territorial.

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-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo. -Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su ejecución. -Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación de recursos. -Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo. c) PROGRAMA DE TRABAJO -Identificación: nombre del manual. -Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual. -Área(s): universo bajo estudio. -Clave: número progresivo de las actividades estimadas. -Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar la información. -Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades. -Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase. -Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes. -Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo. -Reportes de avance: seguimiento de las acciones. -Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances. B) PRESENTACIÓN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES a) PARTICIPANTES Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a: *Área (s) que intervendrá directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de conocer el proyecto en forma detallada. *Áreas afectadas por la implantación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o adecuarse. *Área responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma más específica. b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIÓN Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación. Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención que tiene la organización de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual se vería seriamente dificultada. C) CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo. a) Capacitación del personal Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no sólo en lo que respecta al manejo de medios de investigación que se utilizarán para el levantamiento de la información, sino también en todo el proceso que se seguirá para preparar el manual. Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, así como los métodos de trabajo adoptados, calendarización de actividades, documentos que se emplearán.(cuestionarios, formatos, etcétera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de información a captar y distribución del trabajo a cada persona. Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la información. Es recomendable efectuar un estudio en un área piloto, para luego comparar y evaluar los resultados

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obtenidos. b) Levantamiento de la información Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registró de hechos que permitan conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción uniforme. Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas emisoras de la información, así como con las áreas u organizaciones con otra ubicación física. Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinación de las siguientes técnicas de recopilación: Investigación documental: Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio. Consulta a sistemas de información Acceso a sistemas computacionales que contienen información y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar información interna y/o de sistemas externos a la organización enlazados a través de redes. Encuesta: Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía de preguntas elaborada con anticipación. También se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido homogéneo. Esta técnica se considera de gran utilidad para reunir información preliminar al análisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la información. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de tareas. También se puede recabar información de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactúan con la organización. Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la información deseada, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o temática específicos. Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la información que se obtiene depende de su estructuración y forma de presentación. En términos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación, procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico, redacción comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo. La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener información. Este medio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

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Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o guía de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar. Esta guía puede operar a manera de marco de trabajo para que, al término de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la información requerida. Establecer anticipadamente la distribución del trabajo: esta etapa consiste en asignar responsabilidades y determinar las áreas a investigar. Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado esté preparado para proporcionar la información con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones. Clasificar la información que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situación real de la relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos. Para apoyar y/o agilizar la captura de información se puede emplear el muestreo, que es una técnica estadística auxiliar que sirve para inferir información acerca del universo que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo. Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información sea homogénea en virtud de normas de operación y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus características sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados. Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las características y volumen de la información, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de ésta tengan validez. Observación directa Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas en el área física donde se desarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la información recabada se deben sostener pláticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas áreas para complementarla o afinarla. Otra forma consiste en que el jefe del área de trabajo realice la observación directa, comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados de su análisis al investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la información puede ser más completa, pero habrá ocasiones en que los resultados no serán los deseados, debido a inhibiciones o problemas internos, o que pueda plantearse una situación que no corresponde a la realidad operativo. D) Integración de la información Una vez que se cuenta con la información de las áreas involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su análisis. a) Cómo clasificar la ínformacíón Para facilitar la tarea de integración, es recomendable que la información obtenida se vaya accesando a equipos de cómputo para salvaguardaría y facilitar su manejo. Con este propósito se pueden:

Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en función de la división del trabajo.

Crear bases de datos o programas específicos.

Utilizar paquetes acordes con las necesidades específicas del proyecto.

Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados. En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados específicos con los documentos fuente del estudio, en las que se debe compendiar la información por área, sistema, procedimiento, equipos, políticas, etcétera. Es conveniente que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la información. También es recomendable que conforme se recaben datos sobre algún aspecto, se concentren en un

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documento de trabajo que pueda servir de memoria en el diseño posterior del proyecto. b) ÁREAS PARA AGRUPAR LA INFORMACIÒN Antecedentes. Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que regula la realización del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios. También es oportuno, en su caso, considerar la evolución o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histórico para comprender mejor la situación actual. Situación actual. Se toma en cuenta los siguientes aspectos:

Objetivos

Estructura orgánica Normas y políticas administrativas

Funciones

Procedimientos

Instrumentos jurídico-administrativos

Equipo

Condiciones de trabajo

Ambiente laboral E) ANÁLISIS DE LA INFORMACIÒN En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer su naturaleza, características y comportamiento, sin perder de vista su relación, interdependencia o interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa. Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:

Conocer

Describir

Descomponer

Examinar criticamente

Ordenar cada elemento

Definir las relaciones

Identificar y explicar su comportamiento Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios fundamentales:

¿Qué trabajo se hace?

¿Para qué se hace?

¿Quién lo hace?

¿Cómo se hace?

¿Con qué se hace?

¿Cuándo se hace? Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta ¿por qué?. Las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo. a) TÉCNICAS DE APOYO PARA EL ANÀLISIS

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En esta fase comprende los recursos técnicos que se emplean para estudiar la información obtenida con el fin de conocerla en forma detallada t determinar alternativas de acción específicas que permitan derivar soluciones óptimas para lograr los resultados deseados. Las técnicas de análisis que se pueden utilizar en esta fase están directamente relacionadas con el origen del proyecto, así como con la información técnica del líder o responsable en función del tipo de manual, factibilidad para su aplicación, disponibilidad de tiempo, asignación de recursos y nivel técnico del grupo de trabajo. Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto o en sentido inverso, a raíz de la implantación de un proceso de cambio organizacional que debe culminar con la edición de un manual administrativo. Entre las técnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el análisis administrativo en este campo, se encuentran las siguientes: Organizacionales.

Administración por objetivos

Análisis de sistemas

Análisis de costo-beneficio

Análisis de estructuras

Árbol de decisiones

Auditoría administrativa

Autoevaluación

Control total de calidad

Estudio de factibilidad

Estudio de viabilidad

Benchmarking

Desarrollo organizacional

Reingeniería organizacional

Reorganización Cuantitivas.

Análisis de series de tiempos

Correlación

Modelos de inventario

Modelos integrados de producción

Muestreo

Números

Números índices

Programación dinámica

Programación lineal

Simulación

Teoría de colas o de líneas de espera

Teoría de los grafos

Teoría de las decisiones F) PREPARACIÓN DEL PROYECTO DEL MANUAL Una vez que se cuenta con toda la información del manual se procederá a integrarlo; para tal actividad se requiere convocar a todos los participes de la presentación del manual, para revisión del contenido y presentación de cada apartado.

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a) Validación La información verificada de cada área o unidad administrativa deberá presentarse a la persona entrevistada para que firme de conformidad en un espacio específico para este objetivo; debe verificar que la información esté completa y comprensible. b) ESTRUCTURACIÒN Una vez que se reúne la información revisada y firmada por cada área, los involucrados en la presentación del manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual. G) FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES Para seleccionar las recomendaciones más viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y sus ventajas y limitaciones. a) TIPOS DE RECOMENDACIONES De mantenimiento: preservación general de la misma estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas. De eliminación: supresión de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminación total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparición de áreas o unidades administrativas, etc. De adición: introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones en determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc. De combinación: intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinar el orden de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilización de formas de uso generalizado con nuevas formas, etc. De fusión: agrupación de áreas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificación de formas, registros e informes, etc. De modificación: cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicación física de personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de trabajo, modificación de formas, registros, informes y programas, etc. De simplificación: reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejoras en los métodos de trabajo, simplificación de formas, reportes, registros, programas, etc. De intercambio: redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector. b) ELABORACIÓN DEL INFORME Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que además de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la información estratégica del proyecto que le permita a la alta dirección la toma de decisiones oportuna y correcta. El informe consta de los siguientes elementos, generalmente: Introducción: es el resumen del propósito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo. Parte principal o cuerpo: sección donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones. Conclusiones y recomendaciones. Apéndices o anexos: inclusión de gráficas, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones. H) PRESENTACIÓN DEL MANUAL PARA SU APROBACIÓN Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobación; convocará a su grupo de trabajo para la última revisión de la documentación que se presentará. a) A los niveles directivos Es recomendable que esta presentación parta en un documento síntesis derivado del informe, cuya extensión no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mínimo de

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tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, así como para intercambio de opiniones. Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento síntesis puede ser entregado a las autoridades correspondientes y hacer la presentación del manual exclusivamente con el apoyo de equipos de cómputo, láminas o audiovisuales, donde se destaquen los elementos más relevantes para el proceso de toma de decisiones. El documento síntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:

Introducción: breve descripción de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los mecanismos de coordinación y participación de empleados para su desarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca de su contenido.

Análisis de la estructura organizacional: exposición de la génesis y desarrollo de la organización, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisión de preparar el manual.

Diagnóstico de la situación actual: definición de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual.

Propuestas de mejoramiento: presentación de alternativas de acción para la organización, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, así como los resultados que se espera obtener con el manual.

Estrategia de implantación: explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de él. Asimismo, la forma en que se efectuarían los cambios previendo los factores sobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo.

Seguimiento, control y evaluación: precisión de los mecanismos de información, proceso de control y evaluación, así como los criterios y medidas que podrían tomarse en cada caso.

Al Órgano De Gobierno De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las políticas dictadas por el titular de la organización, una vez que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administración o su equivalente para su aprobación definitiva. c) A OTROS NIVELES JERÀRQUICOS La exposición a los niveles departamentales, de oficina o de área también puede basarse en el documento síntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma más accesible posible para facilitar su comprensión. Asimismo, servirá para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento y evaluación de las actividades. I) REPRODUCCIÓN DEL MANUAL Una vez que el grupo responsable de la elaboración del manual haya recabado e integrado las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, debe coordinarse con la unidad o área que maneja los recursos económicos para que éste sea reproducido para su distribución e implantación. Para este efecto, el líder del proyecto debe suministrar los parámetros técnicos para el diseño de la impresión. Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida más aceptadas para este tipo de documento son:

Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisión y actualización.

Que los formatos sean de 28x21 cm (tamaño carta).

Las gráficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamaño carta, serán dobladas hasta lograr esta dimensión.

Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas.

Procurar que la división en apartados, capítulos, áreas y/o secciones queden separados por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.

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Que todo el documento quede integrado por carátula, portada, índice o contenido, introducción y cuerpo.

Carátula Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificación a través de los siguientes elementos:

Nombre oficial de la organización.

Logotipo oficial.

Nombre genérico del manual en relación con su contenido.

Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboración y/o aplicación. J) IMPLANTACIÓN DEL MANUAL La implantación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinámica y componentes organizacionales. a) MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN La selección de método para implantar administrativos está estrechadamente relacionada con elementos de estructura tales como: Tipo de manual Cobertura Recursos asignados Nivel técnico del personal Clima organizacional Entorno En función de estas variables, las alternativas para implantarlos son:

Método instantáneo. Generalmente es el mas utilizado, ya que la decisión de preparar manuales administrativos-en la mayoría de los casos- proviene de los más altos niveles de la estructura de una organización, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. También se adopta cuando la organización es nueva, si no se involucra a un número amplio de unidades administrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa.

Método del proyecto piloto. Esta forma de implantación implica aplicar el contenido del manual en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.

El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta. Una probable desventaja de este método es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para los proyectos piloto se destinan recursos y una atención especial que no puede a toda la organización. -Método de implantación en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo de mucha información o de carácter estratégico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este método que implica la operación simultanea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.

Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Este método, de gran utilidad para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de àreas especìficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente paso sòlo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.

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Combinación de métodos. Es el empleo de màs de un método para implantar un manual en función de los requerimientos técnicos de su contenido.

b) ACCIONES DE IMPLANTACIÓN DEL MANUAL Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentación y que, con base en las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar platicas, seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza. También se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización , por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y colaboración del personal, ya que a través de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello puede resultar. En forma paralela se deben emprender campañas de difusión mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier otro recurso de información que refuerce la aceptación, particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedan afectar a una organización en forma radical o a nivel grupal o sectorial. K) REVISIÓN Y ACTUALIZACIÒN

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas. Para ello es conveniente:

Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en la organización.

Establecer en calendario para la actualización del manual

Designar un responsable para la atención de esta función. a) MECANISMOS DE INFORMACIÓN Son aquellos que ponen en pràctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados par que la información administrativa, tanto de implantación de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a las àreas y niveles que las necesiten. Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo técnico responsable de la elaboración del manual. Una vez definidos los parámetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organización debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicación, apoyadas por una comisión, grupo o subgrupo designado para ese propósito.

VIDEOS RECOMENDADOS

http://www.youtube.com/results?search_query=QUE+ES+UN+MANUAL+DE+FUNCIONES&oq=QUE+ES+UN+MANUAL+DE+FUNCIONES&gs_l=youtube.3...1254.14614.0.14798.37.31.3.3.3.0.138.3203.12j19.31.0...0.0...1ac.1.OnMwXK7_LFE


http://books.google.com.co/books?id=aeEOAQAAIAAJ&printsec=frontcover&dq=manuales+de+procedimientos&hl=es&sa=X&ei=7kMoUbDwDovc8AT-mYDYAQ&ved=0CDAQ6AEwAQ






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SESION # 12, 13 FECHA: ABRIL 19 - 23 DE 2013

TEMA: FUENTES DE RECLUTAMIENTO Y BOLSAS DE EMPLEO

Reclutamiento de personal

Eli de León Morales - [email protected]

1. Definición

2. Cómo elegir un método de evaluación

3. Fuentes de reclutamiento

4. Medios o canales de reclutamiento

5. Selección de Personal

6. Técnicas y Métodos de Selección

7. Inducción de Personal

8. Mercado de Trabajo

Definición El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con

los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización.

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes

capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar

como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de

la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compañía para

ser examinadas con el objeto de la posible contratación de ellas. El número de personas y su cualidad dependen, en

parte, de dos condiciones externas. La primera de éstas es la condición del mercado laboral. Hay ocasiones en que

los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una época de depresión es

típicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un mercado de trabajo

"tirante", evidente en épocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el

cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo

adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las

fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución

de sus objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán

los futuros integrantes de la organización.

1.1.1 ¿Cuál es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán

para el proceso selectivo.

mailto:[email protected]

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Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos

depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc..

Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a

ocupar las vacantes existentes en la empresa.

¨Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido

una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes

externas de recursos humanos¨. Chiavenato idalberto,

Administración de Recursos Humanos,

Mc-Graw Hiii.

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1.1.2 Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

Políticas de la compañía

Planes de recursos humanos

Prácticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

1.1.3 El reclutamiento de personal, es en sí:

Una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los

futuros integrantes de la organización.

Cómo elegir un método de evaluación La elección de un método de evaluación que permita la descripción del potencial humano, así como la predicción

precisa del comportamiento individual en una determinada situación laboral, es un proceso complejo que consta de

tres

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etapas sucesivas.

1. Análisis del trabajo

2. Determinación de cómo medir el éxito profesional previsto

3. Definición de técnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales

1.2.1 Análisis del Trabajo

Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluación. Es una etapa de vital

importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades laborales y b) las aptitudes y

características humanas. No debe pasarse por alto que el análisis del trabajo representa el fundamento de cualquier

método de selección.

El documento que describe el análisis del trabajo debe contener como mínimo:

Todo lo que permita la identificación del puesto o función: designación exacta, lugar donde se desarrolla el

trabajo, número de personas que desempeñen el mismo puesto o función.

Los objetivos concretos del puesto o función.

Las responsabilidades del titular del puesto o función.

Relaciones con las demás personas.

Condiciones físicas del trabajo. Incluye, la descripción del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las

exigencias físicas de las tareas y, eventualmente, los riesgos que acarreen.

Condiciones de remuneración y promoción: salarios y ventajas económicas, prestaciones laborales (las

estipuladas por la Ley de Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas o bonos, normas

respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades de promoción o de cambio y de desarrollo profesional.

1.2.2 Referencias

En la mayoría de casos las personas que facilitan las referencias tienden a subrayar los puntos fuertes del

candidato y a silenciar sus puntos débiles. El hecho de que sean los propios candidatos quienes muchas veces elijan

y designen las personas a las que se pueden pedir referencias posiblemente tenga algo que ver con esto.

Las referencias proporcionan información de personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos.

Persigue los objetivos siguientes:

1. Verificar la información proporcionada por el candidato con relación a sus créditos académicos, relación

laboral anterior, círculo social. etc.

2. Contactar la opinión de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto.

Los aspectos a investigar pueden ser: Opinión sobre la personalidad y en especial sobre la honradez, las

cualidades sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre el

comportamiento diario del candidato. Mientras durante la entrevista y durante los test se observa un comportamiento

excepcional, en una situación estresante.

Hay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias:

Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad.

Constituyen fuente de información cuando los métodos empleados son cuidadosamente elaborados y

sometidos al mismo tipo de estudio de validación que los restantes métodos de evaluación.

Sólo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que esté dispuesto a decir; en algunos casos, esa

disposición se puede estimular mediante una información sobre la utilidad de las referencias solicitadas.

En cualquiera de los casos las referencias deberían utilizarse más para eliminar candidatos inadecuados que

para tratar de predecir con más precisión la calidad y nivel de rendimiento.

1.2.3 El Curriculum Vitae

El curriculum vitae aporta información general del candidato y sobre sus realizaciones del pasado.

Es fácil de conseguir y aparentemente fácil de interpretar. Para lograr objetividad al analizar el CV se debe

comprobar la información, comparándola con el rendimiento y con el posterior comportamiento laboral y profesional.

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page7.html#anallisis

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page8.html#exitolaboral

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page8.html#exitolaboral

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Este análisis permite elaborar un inventario comparativo que podrá perfectamente ser ponderado con base a los

criterios de comparación que establezca el evaluador.

1.2.4 La Entrevista

El objetivo de la entrevista es la de evaluar la interacción social en situaciones establecidas para interpretar el

comportamiento del candidato; donde interactúa el carácter individual y la situación que se de. Las opiniones sobre

los demás, que se elaboran en el transcurso de la entrevista dependen de gran manera de los siguientes aspectos:

La manera en que el entrevistador trata las informaciones;

El papel desempeñado por la actividades y sentimientos personales de cada entrevistador

La interpretación de los comportamientos observados durante la entrevista y de la información verbal y no

verbal obtenida.

Fuentes de reclutamiento Son todos los medios o áreas que utiliza la empresa para realizar el proceso de reclutamiento. Estas fuentes

son:

a. Amigos de Empleados Actuales: En las compañías industriales un alto porcentaje utiliza esta fuente. La

organización presupone que un buen trabajador tiene como amigos a buenos trabajadores también.

b. Servicios Públicos de Empleos: En Venezuela existen dos entidades que prestan este servicio; el Ministerio

del Trabajo, a través de sus respectivos centros de colocación ubicados y sectorizados a nivel central y

regional, y el INCE, por intermedio de su Unidad de Colocación y Seguimiento de Personal (provenientes de

los diferentes cursos de aprendizaje).

c. Los Centros e Institutos de Educación y Formación:

1. Laborales: Sindicatos.

2. Academias varias.

3. Universidades.

4. Institutos Tecnológicos de Educación Superior.

d. Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios por la colocación de solicitantes, son

por lo general privadas y se manejan para producir ganancias a sus propietarios. Su negocio se reduce a

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buscar aspirantes y presentarlos bajo el aspecto más atractivo posible a los patrones en potencia. La agencia

privada, por lo regular, trata de especializarse en alguna clase particular o tipo de empleado. Una agencia

coloca tan solo a Secretarias, otra a personal de publicidad, otra a contadores, etc.

e. Anuncios: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto" que identifica el nombre de la

compañía que solicita trabajadores y el anuncio "ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un

Apartado Postal al cuidado del periódico. Se han entablado controversias acerca de cual es el mejor tipo de

anuncios; pero por lo general, la respuesta justa es que, al parecer, la compañía debería identificarse si

desea un solicitante de calidad elevada.

f. Promociones Dentro de la Compañía: Regla recomendable es la de ascender desde dentro. Reclutar al

personal nuevo desde los niveles inferiores simplifica los problemas de reclutamiento. Los gerentes a menudo

se eximen de cumplir esta política, manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados actuales sin

hallar ninguna persona adecuada para llenar las vacantes. Sin embargo, esto quizás sea el resultado de que

no cuentan con los registros necesarios para demostrar las destrezas y las capacidades que posean sus

empleados en esos momentos.

5. FUNDEI (a través de su programa de colocación y seguimiento).

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

• Reclutamiento Interno

• Reclutamiento Externo

1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los

cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción

(movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal

2. Ascensos de personal

3. Transferencias con ascensos de personal

4. Programas de desarrollo de personal

5. Planes de profesionalización de personal

Las ventajas

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de

reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados,

etc.

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y

evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso

de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el

período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante

cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período

experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso

dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un

futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno

cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se

ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas:

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccion

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

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• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si

realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los

empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

• Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen

potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los

sobrepasen.

• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al

elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el

máximo de su incompetencia.

• Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional,

perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

• Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede

efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar

a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

1.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa.

"Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una

solución ecléctica: El reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de

recursos humanos".

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso

implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

• Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espontáneas o provenientes de otros

reclutamientos.

• Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

• Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

• Contactos con asociaciones gremiales.

• Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

• Intercambio con otras empresas.

• Anuncios en diarios, revistas, etc.

• Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a

cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente

fungen como buzón de recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

• El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes

enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se

conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de

lo que ocurre en otras empresas.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por

los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar

gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

• Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas

técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más

elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no

sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de

reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de

oficina, etc.

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• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos

y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con

exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de

evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de

prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento

externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a

percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia

su persona.

• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de

recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 del Código de Trabajo que prohíbe al patrono

exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el

trabajo o por cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo

tanto se deben considerar únicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro

trabajador de la empresa.

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención; es una actividad positiva y de invitación.

La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y decisión, de filtro de entrada, de

clasificación y por consiguiente, restrictiva.

Medios o canales de reclutamiento Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos

exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas

fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas

de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos

que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos,

empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o

potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales,

están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno

y el externo.

El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles

o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.

Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia

empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

Selección de Personal 1.5.1 Concepto:

Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: “La escogencia del individuo adecuado para el cargo

adecuado”. Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas

tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la

organización.

1.5.2 La Selección de Personal como Proceso de Comparación:

La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia

de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psicólogos, en especial para la realización de esa

tarea, con el propósito de que el proceso de selección esté sustentado en bases científicas y estadísticamente

definidas. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml



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candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de

su jefe inmediato superior.

1.5.3 La Selección como Proceso de Comparación

Cuando:

X > Y: Candidato rechazado

X = Y: Candidato Aceptado.

X < Y: Candidato superdotado.

Es de hacer notar que esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables,

sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los

límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.

1.5.4 La Selección de Personal como Proceso de Decisión:

La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión, puesto que por un lado está

el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y

del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y las poseen los

candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el

organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección

(staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el

proceso de comparación; debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y

recomendar a aquellos candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a

los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte

del organismo especializado).

Técnicas y Métodos de Selección La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información sobre el

candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple

observación de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se pretende

suplir el cual puede hacerse a través de:

Análisis del Cargo:

La cual dará información con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el aspirante al cargo.

Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos:

a) Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de

cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca

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identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el

desempeño) en los nuevos candidatos.

Análisis de la solicitud de empleado:

b) Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato,

especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

Análisis de cargo en el mercado:

Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va

a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición.

Hipótesis de trabajo:

Esta técnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. Consiste en una

predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.

Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

- Entrevista de selección.

- Pruebas de conocimiento o capacidad.

- Test psicométrico.

- Técnicas de simulación.

- Entrevista de Selección:

Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y

anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características

personales y a sus conocimientos y experiencias.

Pruebas de Conocimientos o Capacidad:

Son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas

escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en

español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc.

Test Psicométrico:

Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos

innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales

como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

Técnicas de Simulación:

Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un

determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y

su adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto

personal con otras personas de la empresa.

1.6.1 Proceso de Selección

Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose con una primera entrevista,

la cual tiene por objeto:

- Obtener información del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos físicos evidentes,

modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, índices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de

razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista.

- Detectar interés real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fácil traslado-, sueldo,

condiciones socio-económicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas

laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad económica).

- Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa

de rescisión del contrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones, conflictos laborales.

- Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la

información sobre el cargo, localización, ubicación estructural (rango, nivel), breve descripción de las tareas,

sueldos y condiciones socio-económicas que acompañan al cargo responsabilidad del cargo, horario.

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- La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos

van a permitir organizar tres grupos de candidatos:

- Aquellos que reúnen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).

- Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles).

- Aquellos que no reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).

Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento

satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a

los exámenes respectivos (psicotécnicos, conocimientos, etc).

Los resultados de estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a

través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de los candidatos.

- Investigación de datos:

- Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aún cuando algunas empresas tienen formatos

predeterminados.

Las informaciones más importantes que se deben investigar son:

1-. Fecha de ingreso.

2-. Fecha de egreso.

3-. Ultimo cargo y sueldo.

4-. Motivo del retiro del trabajador.

- Elección del personal: La selección final del candidato procede del superior inmediato del cargo a cubrir,

tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado

(supervisor) ha tenido con el candidato.

1.6.2 Pasos del Proceso de Selección

1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada por los aspirantes: El

proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados

en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener información importante acerca de los aspirantes al cargo.

2. Entrevista Inicial: Una vez que hallan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se procederá a

realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y

requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.

3. Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas

prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones,

aspiraciones del líder, etc.

4. Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las condiciones físicas y de salud,

requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de

salud física y mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir

enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias,

detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención de enfermedades, para evitar indemnización por

causas de riesgos profesionales, etc.

5. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y

en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisión

de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de líneas con los supervisores.

6. Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo, prestaciones sociales, duración

del contrato, luego se le presentará a sus jefes y compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico

dentro de la organización.

Inducción de Personal 1.7.1 Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente

ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial

(“periodo de prueba”).

1.7.2 Importancia:

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Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su

adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende

a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

1.7.3 Objetivos:

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que

desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe

perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la

organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación

armónica de la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la

organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe

dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por

ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes

ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede

corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general:

1.7.4 Información sobre la empresa/ organismo:

- Misión y Visión.

- Historia

- Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.

- Filosofía – Objetivos.

- Organigrama General

1.7.5 Disciplina Interior:

- Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de

uso de las instalaciones)

- Derechos y Deberes.

- Premios y sanciones. Disciplina.

- Ascensos.

1.7.6 Comunicaciones/ personal:

- Fuerza laboral (obreros – empleados).

- Cuadros directivos.

- Representantes del personal.

- Subordinados.

- Compañeros.

- Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información:

- Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.

- Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.

- Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.

- Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.

- Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal

y la del resto del personal.

Mercado de Trabajo El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y

demanda de empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores atraen y seleccionan a las

empresas, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y

obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de contratarlos.

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El mercado de trabajo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en

determinado lugar y en determinada época. Básicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de

empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su

potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo.

El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y

demanda de empleos, respectivamente

1.8.1 Mercado de Recursos Humanos

Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Hasta cierto punto este mercado está parcial o

totalmente contenido en el mercado de trabajo

1.8.2 Situación de Oferta Mayor que la Demanda

Esta situación se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por

parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas.

Se observa en períodos de bonanza económica del país o bien cuando se busca personal especializado para

posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes consecuencias:

1. Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este sentido, las

empresas externas de Reclutamiento y Selección de Personal, representan un valioso apoyo para el proceso,

siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la

captación de recurso humano de forma arbitraria.

2. Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos.

3. Elevadas inversiones de capacitación de personal para compensar la falta de preparación de los candidatos.

4. Ofertas saláriales más seductoras para atraer más candidatos, ocasionando distorsiones en la política salarial

de las empresas.

5. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al personal

existente.

6. Énfasis en el reclutamiento interno.

7. Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos humanos.

8. Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso, que merece atención especial.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

1. Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

2. Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos, oportunidades, salarios y

beneficios sociales.

3. El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades mejores en el

mercado de trabajo, aumentando la rotación de personal.

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4. Al mismo tiempo el personal se siente dueño de la situación, y comienzan a pedir reivindicaciones de

aumentos saláriales y mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan,

aumentando el ausentismo.

1.8.3 Situación de Oferta Menor que la Demanda

Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas

de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.

Esta situación se observa en períodos con problemas económicos en el país o bien cuando se busca personal para

posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca en las empresas:

1. Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan

espontáneamente a las empresas.

2. Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos que se

presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en

cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de

forma arbitraria.

3. Muy bajas inversiones en capacitación, ya que las empresas pueden aprovechar los candidatos ya

capacitados y con bastante experiencia previa.

4. Las empresas pueden hacer ofertas saláriales más bajas con relación a su propia política salarial, ya que los

candidatos están dispuestos a aceptarlas.

5. Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilización de

personal.

6. Énfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el potencial humano en la sustitución de

empleados o para considerar candidatos de mejor calificación. En este sentido es importante contar con

apropiados métodos de evaluación de personal. Se debe tener especial cuidado en el reclutamiento externo,

ya que no es conveniente considerar a los centros externos que únicamente capturan candidatos sin

considerar el proceso de evaluación.

7. No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos.

8. Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante, que no requiere atención especial una

vez ya hayan sido contratados.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

1. Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

2. Los candidatos pasan a competir entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea presentando

propuestas de salarios más bajos u ofreciéndose como candidatos a cargos inferiores a su calificación

profesional.

3. Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos

desempleados.

4. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar motivos para

posibles despidos, se vuelven más disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en el trabajo.

5.

VIDEOS RECOMENDADOS









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SESION # 14, 15, 16, 17 FECHA: MAYO 3, 10, 17, 24 DE 2013

TEMA: HOJA DE VIDA, ELABORACION Y ANALISIS

¿CÓMO SE ELABORA UNA HOJA DE VIDA?

Una hoja de vida o curriculum vitae es la carta de presentación de un postulante a un cargo en una empresa. Es

quizás el primer juicio que un jefe o analista de selección de personal tiene del solicitante. Una hoja de vida debe

reunir información pertinente, básica de orden personal y experiencia laboral del aspirante, puesto que el postulante

de la vacante comparará los datos con los de otros candidatos y confirmará su veracidad.

No existe un modelo único para su elaboración y depende del contexto social. Sin embargo, debe poseer un sello

personal que identifique al aspirante, refleje su evolución y experiencia. Sea cual sea la elección, hay algunos

detalles que no deben descuidarse en la presentación. Una hoja de vida no debe ser muy extensa, lo recomendable

es que no se exceda de 4 hojas, evitar en lo posible errores gramaticales o de ortografía, esto descalifica al

postulante que aspire a un cargo. Utilice un tamaño de letra adecuada, fácil de leer y en un formato profesional. No

anexe fotografías antiguas, preferiblemente una foto reciente, tamaño documento y de frente.

El papel debe ser tamaño carta, de presentación impecable y material de tonos claros y procure utilizar carpetas del

tono seleccionado en el cuerpo de la hoja de vida. Puede ajustar la información a diseños diversos de hoja de vida,

de un programa especial de libre elección para darle mayor presencia y personalidad, sin embargo, evite recargarla

con dibujos, colores o figuras. Cuide la limpieza y redacción. Incluya datos de contacto, como teléfono, correo

electrónico y celular. Recuerde que el empleador o personal de selección verificará y confrontará la concordancia

entre el perfil ocupacional requerido para el cargo y el ofrecido por la vacante. Finalmente, no olvide firmar su hoja de

vida, si lo requiere, recuerde que es su sello personal.

Cuando la trayectoria profesional es muy amplia la hoja de vida inicia con una carta de presentación y es utilizada

como un formalismo introductorio a la hoja de vida.

Carta de presentación

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EJEMPLO:

Bucaramanga, Agosto de 2009.

Señora

JULIANA PINZÓN

Jefe de Recursos Humanos

(EMPRESA)

Ciudad

Tengo el gusto de presentarle mi hoja de vida, para ser considerada dentro de su proceso de selección en el cargo de_______.

Conozco los servicios que ofrece el _____, el reconocimiento de su calidad por esta razón me siento motivado para mi ejercicio

profesional en él.

Tengo ___años de formación como ________ y en distintos proyectos académicos me enfoqué en temas relacionados con

________________, poseo conocimientos en áreas de ______ y temas como _____________________.

Me gustaría tener una entrevista con ustedes para ampliar la información que contiene mi hoja de vida. Espero su llamada.

Atentamente,

(Firma)

En caso de no poseer mucha experiencia, ésta debe ser resumida en un pequeño perfil personal en función de lo

laboral, destacando sus habilidades y destrezas profesionales. Debe incluir en la información datos como: carrera,

campo de interés o énfasis, enfoque, habilidades y dominio conceptual en áreas académicas. Se puede incluir

dominio de idiomas, sistemas, etc. Aquí usted redactará su misión personal, teniendo en cuenta que ésta debe ser

escrita en tercera persona, y exponer cómo es usted en el ámbito personal y profesional. Tenga en

cuenta habilidades, formación, educación, experiencia y/o Hobbies.

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La Universidad Pontificia Bolivariana ofrece un instructivo sencillo basado en las normas ICONTEC referentes de

otras instituciones y utilizado por nuestra institución como modelo para su elaboración, es únicamente una guía

general sujeta a modificaciones siempre y cuando no exceda a más de 4 hojas, el contenido puede variar según sus

logros y el formato puede ser ajustado a sus exigencias. Puede ver el instructivo de elaboración de hoja de vida en la

página web institucional www.upb.edu.co , en nuestro portal de egresados.

VIDEOS RECOMENDADOS

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=SNZ3L_XzDuU https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=8zhbpjAheB8 https://sites.google.com/site/recursoshumanosasdi1/



BIBLIOGRAFÍA, CIBERGRAFÍA Y REFERENTES DOCUMENTALES

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS, ANÁLISIS DISEÑO Y ESTRUCTURA FRANKLIN FINCOWSKY ENRIQUE BENJAMÍN

MÉXICO, FCA - UNAM

"MANUALES ADMINISTRATIVOS: GUÌA PARA SU ELABORACIÓN" FRANKLIN FINCOWSKY ENRIQUE BENJAMÌN

MÉXICO, FCA - UNAM

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS GÒMEZ CEJA

MÉXICO, Mc GRAW HILL 1997

Elaborada por: ANDRES FELIPE RUIZ VILLADA (Esp)

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=SNZ3L_XzDuU

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=8zhbpjAheB8

https://sites.google.com/site/recursoshumanosasdi1/




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GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

GLOSARIO

A ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:

Es la división de la administración de empresas que maneja el factor humano de la empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza

de trabajo dentro de una organización.

C CAPACITACIÓN LABORAL:

Es la adquisición de saberes y competencias requeridas para obtener, generar o mantener un trabajo digno y para lograr mayores niveles de competitividad y una comprensión clara

de los procesos productivos reales. CARGO:

Persona que tiene un empleo muy importante. CLIMA ORGANIZACIONAL:

Es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidos, sentidos o experimentados por las

personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. COMPORTAMIENTO LABORAL:

Es la conducta de las personas en su entorno laboral y la que interactúa con estos. CONFLICTOS:

Es un enfrentamiento de posiciones que surge entre varias personas o grupos de personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de los objetivos (intereses,

necesidades, deseos o valores) que persigue la otra.

D DEPARTAMENTO:

Es cada una de las partes en que se divide la empresa. DESEMPEÑO:

Realización de las funciones propias de un cargo o trabajo. DESEMPLEO:

Falta de trabajo, desocupación o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la situación del trabajador que carece de empleo y, por lo tanto, de salario.

E

EMPRENDEDOR:

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Es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles. Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel individuo que está dispuesto a

asumir un riesgo económico. ENTREVISTA:

Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de que él, es la persona idónea

para nuestro puesto.

G GERENCIA:

Es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, de organización, dirección control, a fin de lograr

objetivos establecidos. GERENTE DE PERSONAL:

Es la persona que desempeña una función de línea al dirigir las actividades de su propio departamento.

H

HORARIO LABORAL: Es el tiempo que cada trabajador dedica a la ejecución del trabajo por el cual ha sido

contratado. I

INCENTIVOS: Es la compensación que otorga la organización al empleado para mantener y desarrollar

una fuerza laboral efectiva.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: Se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados

emocionales en uno mismo y en los demás. La inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.

L

LIDERAZGO: Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas

determinado, haciendo que el equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.

O

ORGANIGRAMA:

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Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización, es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura

formal de una organización. ORGANIZACIÓN:

Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestos por

subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializados.

P PATRONO:

Es una persona, entendiéndose por tal, tanto las personas físicas o de existencia visible como las jurídicas, que no tienen signos característicos de humanidad pero son entes

susceptibles de adquirir derechos y contraer obligaciones, que tienen a sus servicios una o más personas físicas o trabajadores, que ponen a su disposición su fuerza de trabajo a

cambio de una remuneración o sueldo.

R RECLUTAMIENTO:

Es un conjunto de procedimientos, utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en determinada organización.

S

SELECCIÓN DE PERSONAL: Es una actividad de comparación o confrontación de elección de opción y decisión, de

filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictivo.

STAFF: Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o

institución, coordina su actividad o le asesora en la dirección.

T TALENTO HUMANO:

No sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,

potencialidades y salud.

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