Guia de Procesos

GUA DISTRITAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SECRETARA GENERAL DE LA ALCALDA MAYOR DE BOGOT

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CONTENIDO Introduccin I Marco de referencia

1. Poltica Normatividad

2. Responsabilidad en el diseo y en el mejoramiento de los procesos y procedimientos II Documentacin de procesos y procedimientos

1. Introduccin 2. Planeacin 3. Levantamiento de informacin 4. Anlisis de la informacin 5. Validacin de la informacin 6. Implementacin de los procesos y procedimientos 7. Monitoreo y ajuste 8. Estructura del manual de procesos y procedimientos

8.1. Cartula 8.2. Misin, normas y polticas

Misin Normas Polticas

8.3. Proceso Estructuracin de Mapa de procesos

Caracterizacin de Procesos 8.4. Procedimiento

Actividades Tiempo Responsable Puntos de control Formatos Observaciones Otros criterios que deben ser incluidos en la gua Diagrama de procedimientos

8.5. Glosario 8.6. Anexos

III Teoras administrativas

1. Introduccin 2. Reingeniera

Diagnstico de la organizacin Rediseo de procesos

3. Benchmarking 4. Planeacin estratgica

GUIA DISTRITAL PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS


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Formulacin Ejecucin Evaluacin

5. Calidad total 6. Outsourcing 7. Justo a tiempo 8. Empowerment 9. Coaching 10. Kaisen

IV Herramientas administrativas

1. Introduccin 2. Para el manejo de la informacin

2.1. Diagrama de radar 2.2. Indicadores

Por su naturaleza Por su nivel de utilizacin De acuerdo con el perodo de tiempo que sea medido

2.3. Diagrama de Paretto 2.4. Histogramas 2.5 Otras herramientas

Cartas de control Diagrama de dispersin

3. Para el diseo y mejoramiento de procesos 3.1. Diagrama de lluvia de ideas 3.2. Diagrama de afinidad 3.3. Diagrama de relaciones 3.4. Diagrama causa-efecto 3.5. QFD - Funcin de despliegue de calidad 3.6. Flujograma

Diagrama de bloque Diagrama de flujo estndar ANSI Diagrama de flujo funcional Diagrama de flujo geogrfico

Diagrama de arbol 3.7. Otras herramientas

Diagrama de flechas Diagrama matricial

V Proceso de institucionalizacin Glosario Bibliografa


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INTRODUCCIN En la actualidad, las entidades Pblicas estn experimentando una transformacin importante en sus estructuras, buscando el acercamiento y el mejoramiento de la comunicacin con sus usuarios. Teniendo en cuenta esto, el estado establece la necesidad de desarrollar herramientas gerenciales como los sistemas de gestin, a fin de contribuir con el cumplimiento de sus objetivos institucionales, mejorando la prestacin de los servicios entorno a las necesidades establecidas de sus usuarios Es as, como el estado a travs de la expedicin del decreto 4110 de 2004 reglamentario de la Ley 872 de 2003 dio origen a la Norma Tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004, que determina los requisitos que las entidades publicas deben cumplir para implementar el Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), as mismo, el estado mediante el Decreto 1599 de 2005 adopt el Modelo Estndar de Control Interno (MECI) que proporciona a las entidades una estructura para el control de la estrategia, la gestin y la evaluacin, orientada hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales. Dado lo anterior, el Distrito Capital ha estructurado la actualizacin Gua Distrital de Procesos y Procedimientos como un instrumento de apoyo para la identificacin, anlisis, mejora de procesos y procedimientos en las entidades distritales. La gua presenta elementos operativos que permitirn la documentacin, la medicin, el diseo y el mejoramiento de las formas de actuar en cada una de las organizaciones. En favor de la claridad se expondrn ejemplos especficos de la realidad institucional distrital. Se iniciar previamente con un recorrido por las teoras administrativas que inciden en el desarrollo de los procesos y procedimientos. En este marco de gestin acta el analista de procesos y procedimientos, gestor y servidor pblico encargado de efectuar todas las acciones necesarias para estandarizar, interpretar y poner en marcha aquellas prcticas que han sido el resultado del diseo y del trabajo conjunto al interior de las entidades, y a quien va destinado el presente documento. Finalmente, el desarrollo de esta gua no tiene como propsito definir alguna metodologa en particular, de manera que cada entidad, pueda adaptar las directrices del presente documento entorno a sus sistemas de gestin, considerando su propia especificidad y estructura, as como, la naturaleza de sus actividades.


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I. MARCO DE REFERENCIA 1. POLTICA En el lenguaje actual surge el concepto denominado mejores prcticas, que hace referencia a la identificacin y realizacin de tareas reconocidas como ideales o exitosas dentro de una organizacin, las cuales son adaptadas a la realidad de cada institucin. En este sentido, las entidades que conforman el Distrito Capital, conscientes de la importancia de aprender del mejor, de unir esfuerzos y de hacer ms gil y eficiente la Administracin Pblica, han estructurado polticas de carcter general, las cuales deben ser utilizadas como elemento de referencia, de modo tal que permitan la unificacin de conceptos, esquemas de pensamiento similares y, ante todo, la estandarizacin de formas de actuar. Como resultado de esta necesidad se dise la Gua Distrital de Procesos y Procedimientos, la cual busca convertirse en una verdadera herramienta de apoyo a la gestin. En tal sentido, se deber tener en cuenta los siguientes principios: 1. Establecer la Gua como herramienta de consulta para el diseo de procesos y procedimientos en cada una de las entidades. 2. Promover la participacin de todos los servidores pblicos de las entidades en el diseo y mejoramiento de los procesos y procedimientos de la entidad. 3. Estandarizar los procesos de las reas de Apoyo en todas las entidades del Distrito. 4. Unificar conceptualmente los trminos relativos a las diferentes metodologas utilizadas para el diseo y mejoramiento de procesos. 5. Crear estrategias de divulgacin y comunicacin que permitan generar la cultura de procesos y procedimientos en el Distrito. 6. Construir un Banco de xitos donde se plasmen e identifiquen mejores prcticas a nivel distrital. 7. Efectuar reuniones peridicas entre los servidores pblicos responsables del diseo de procesos y procedimientos, para intercambiar experiencias desde el punto de vista metodolgico y conceptual.


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2. NORMATIVIDAD A continuacin se enuncian algunas normas que orientan el desarrollo de los procesos y procedimientos en las entidades pblicas, tendientes a asegurar una gestin administrativa eficiente, eficaz y transparente. La Ley 87 del 29 de noviembre de 1993 (artculos 1 y 4) establece el ejercicio del control interno de obligatorio cumplimiento en toda la estructura administrativa, mediante la elaboracin, verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, manuales de funciones y procedimientos. Decreto 2150 del 5 de diciembre de 1995, por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios existentes en la Administracin Pblica La Directiva Presidencial 02 del 5 de abril de 1994 define la poltica de gestin administrativa para documentar y formalizar los procesos y procedimientos. Ley 489 de 1998 - Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin Pblica El Decreto 1.537 de 2001 (artculos 1, 2 y 5) define los manuales de procedimiento y las polticas de control interno diseadas por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Ley 872 de 2003, por la cual se crea el Sistema de Gestin de Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de servicios. Decreto 4110 de 2004, por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Tecnica de Calidad en la Gestin Publica Documento CONPES 3292 del 28 de junio de 2004, el cual se estructura con el fin de desarrollar la politica anti tramites para las entidades publicas del orden nacional Ley 962 de 2005, por la cual se dictan disposiciones sobre racionalizacin de trmites y procedimientos administrativos de los organismos y entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones pblicas o prestan servicios pblicos. Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano. Decreto 3622 de 2005, por el cual se adoptan las polticas de Desarrollo Administrativo y se reglamenta el captulo cuarto de la Ley 489 de 1998.


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Documento CONPES 3446 del 30 de octubre de 2006, el cual se estructura los lineamientos para el desarrollo de una Poltica Nacional de Calidad Adhesin de Bogot a la Carta Iberoamericana de Calidad en la gestin publica el 26 de noviembre de 2008, aprobada como instrumento para promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de la gestin de calidad y de la excelencia en la gestin pblica.


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3. RESPONSABILIDAD EN EL DISEO Y EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS y PROCEDIMIENTOS

Teniendo en cuenta que la ley 872 de 2003 establece en su articulo 4 que las entidades deben implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de sus procesos, actividad que vincula la participacin de los servidores pblicos entorno a los procesos definidos y que en el Acta de Adhesin a la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Publica firmada por el Alcalde el da 26 de Noviembre de 2008 se establece compromisos frente a la necesidad de orientar esfuerzos para facilitar la conformacin de equipos de mejoramiento, los cuales se encargan de evaluar, optimizar, implementar y hacer seguimiento a los procesos productivos con el fin de contribuir al mejoramiento continuo de la entidad. Se hace necesario describir las caractersticas necesarias a tener en cuenta entorno a los funcionarios para adelantar actividades de mejoramiento de procesos y procedimientos. Estas caractersticas se encuentran constituidas por tres elementos esenciales, los cuales se relacionan a continuacin: Conocimientos: Independientemente del perfil profesional del integrante del equipo o gestor, el servidor pblico que ejerza estas funciones debe poseer formacin sobre las siguientes reas: Mtodos y movimientos, planeacin estratgica, indicadores de gestin, aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo, tcnicas de auditora. Habilidades: Se entiende como el Conjunto de capacidades y destrezas requeridas para desarrollar las actividades propias de los puestos de trabajo; para este caso, se tiene: - Agilidad mental: Habilidad que permite resolver oportunamente situaciones presentadas en el diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos. - Capacidad de anlisis: Habilidad orientada a la aplicacin de criterios e interpretaciones de actividades involucradas en los procedimientos, a travs de herramientas de procesos. - Redaccin: Destreza que permite al escritor expresar en un texto una idea, pensamiento u opinin de forma coherente y clara. - Capacidad de concertacin: Habilidad para establecer, pactar o acordar acciones que permitan mantener y promover relaciones adecuadas con los grupos de trabajo. - Orientacin al logro: Capacidad de obtener resultados ptimos. - Manejo del tiempo: Capacidad de generar la mayor cantidad de productos y actividades de manera ordenada y oportuna. - Reuniones efectivas: Habilidad para obtener resultados y cumplir agendas definidas de manera adecuada, mediante el desarrollo de reuniones.


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Valores: Se entiende como el conjunto de actitudes internas para actuar en la vida cotidiana, que influyen en la disposicin para desempearse en el trabajo y provienen de una formacin principalmente originada desde el grupo familiar y fortalecido en el medio laboral; entorno a este elemento se debe poseer compromiso institucional, tica, responsabilidad, respeto, trabajo en equipo y servicio. A la suma de estas caractersticas en conjunto, se le denomina competencia; segn esto, un analista de procesos y procedimientos es competente para: - Promover la estandarizacin y el mejoramiento continuo de los procesos de la entidad a travs de la elaboracin, la aplicacin y el seguimiento de manuales de procedimientos. - Prevenir la improvisacin y las interpretaciones diversas en la ejecucin de los procesos de la entidad. As mismo, es importante destacar que las organizaciones debern contar con un rea responsable encargada de este tema. Aunque Planeacin es la que cuenta con una mayor afinidad, pueden existir otras reas, como la de Sistemas, lo que depende de la estructura de las entidades. Ahora bien, independientemente de quien lidere, sta debe ser una labor que cuente con el apoyo de Recursos Humanos y Control Interno.


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II DOCUMENTACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 1. INTRODUCCIN No basta slo con que los sueos se queden en sueos; el xito est en que se conviertan en realidad. Con esta reflexin como base de inspiracin, surgen La documentacin de los procesos y procedimientos, como efecto a todas las acciones de diseo y mejoramiento. Es indispensable tener en cuenta que no son en s un fin, sino ms bien un medio. Dado lo anterior resulta necesario definirlas de la siguiente manera: - Proceso: conjunto de insumos tangibles o intangibles suministrados por un proveedor, a los cuales se les adiciona valor agregado, obteniendo un producto tangible o intangible que se suministra a un cliente. - Procedimiento: valor agregado del proceso. A continuacin se describen las etapas para la identificacin y levantamiento de la documentacin de los procesos y procedimiento de la entidad, accin que contribuye a lograr una racionalizacin y simplificacin de actividades, adems de posibilitar el establecimiento de grados de responsabilidad en la gestin de los mismos. Antes de describir las etapas, es necesario precisar que en las fases del estudio, anlisis, diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos, se debe utilizar siempre metodologas de carcter participativo, con equipos de mejoramiento, reuniones de anlisis, observacin directa del trabajo, entrevistas con los usuarios, anlisis del informe de actividades de los procesos, informe de auditorias internas, analisis de quejas y reclamos e investigacin de procesos de impacto por intermedio del estudio de benchmarking para conocer, asimilar e implantar, de acuerdo con su factibilidad, las mejores prcticas de los procesos. Etapas: 2. PLANEACIN Comprende la identificacin de las necesidades de diseo y mejoramiento de procesos y procedimientos, las cuales pueden obedecer a varias situaciones: - Cuando a la organizacin se le asigna una nueva funcin. - Cuando se fusionan entidades. - Cuando, en la prctica, se sabe que existe un proceso, pero no se encuentra documentado. - Cuando, por los indicadores de gestin, se logra determinar un aumento en tiempos, quejas y reprocesos. - Cuando un rea lo solicita.


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- Como resultado de un anlisis de tiempos y movimientos. - Cuando se incluye tecnologa en un proceso o un procedimiento. - Cuando surgen disposiciones de carcter legal que influyen en el desarrollo de los procesos y procedimientos. Identificado este criterio, se debe efectuar una revisin documental y un anlisis del entorno del proceso o procedimiento, en aspectos relacionados con normas, indicadores, controles, costos, etc. Con base en esta informacin, organizar un plan de trabajo. 3. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN El xito de toda documentacin relacionada a procesos y procedimientos radica en la informacin contenida en los mismos; por esto se recomienda: - Realizar una reunin de apertura y formalizacin del trabajo: involucrar a todos los participantes en el proceso o procedimiento objeto de anlisis. - Establecer las reglas del juego en aspectos tales como metodologa, responsable y cronograma concertado de actividades. - Definidos estos componentes, formalizar los compromisos adquiridos mediante un comunicado escrito o por medio magntico. A partir de estos elementos iniciales se procede al levantamiento de la informacin objeto de anlisis; sta tiene que ser el fiel reflejo de la realidad, pues constituye una fotografa de la situacin actual, que se puede obtener con los siguientes mecanismos: La entrevista: Consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales, con nfasis en las de carcter grupal, ya que, al intercambiar experiencias, enriquecen el proceso o procedimiento de recoleccin de informacin. Observacin directa: Permite comparar la informacin dada con la realidad; as mismo, ayuda a tener una idea de las condiciones y la forma de trabajo. En cualquier caso, se debe indagar, lo ms profundamente posible, el tipo de trabajo que se realiza y los resultados, con los siguientes interrogantes:

INTERROGANTE DEFINICIONQu se hace? En qu consiste la actividadPara qu se hace? El propsito de la actividadQuin lo hace? El cargo del funcionario que ejecuta o desarrolla la actividadCmo se hace? Los mtodos y prcticas de trabajo usados para realizar la laborCon qu se hace? Los equipos y herramientas, incluido el soporte informtico usado para

la ejecucin de la actividadCunto tarda? El tiempo que se demora la ejecucin de las actividades y tareas Otro aspecto importante es la identificacin de:


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- Las polticas generales de ejecucin del proceso o procedimiento. - La normatividad que influye en el desarrollo y resultado del proceso o procedimiento. Se debe evaluar el grado de sistematizacin de los procesos o procedimientos de las actividades, la secuencia lgica del proceso o procedimiento, los mtodos de control, su grado de efectividad y la distribucin del trabajo (las actividades realizadas entre los distintos servidores pblicos). 4. ANLISIS DE LA INFORMACIN Esta etapa del proceso tiene como propsito hacer un examen crtico de cada elemento que compone el proceso o procedimiento; por lo tanto, el criterio y la informacin que tenga el funcionario son fundamentales para su cometido. Los principales factores de anlisis son: Valor agregado de las actividades: Se define como la actividad del proceso o de la entidad que contribuye a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Las actividades del valor agregado real son aqullas directamente relacionadas con la labor misional de la empresa. Por ejemplo, si el cliente es la comunidad, a ella le importa la construccin del colegio, pero su inters no radica tanto en que llevemos los registros de las obras construidas en una base de datos o en un formato. El siguiente grfico muestra los niveles de anlisis del valor agregado en los procesos o procedimientos (fuente: Incolda):

Actividad

Necesaria para entregar el producto?

Contribuye al requerimiento del cliente?

Contribuye a las responsabilidades de la entidad?

Valor agregado real Valor agregado para la entidad

Sin valor agregado

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente,

susceptibles de ser eliminadas

Actividades que satisfacen al cliente

Anlisis de punto de control: Evale si un proceso o procedimiento los posee; de ser as, identifique su fiabilidad. En caso de no contar con ellos, constryalos.


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Los puntos de control se definen para las actividades, tomando como base los procesos identificados y las polticas de operacin definidas, con el propsito de definir las acciones enfocadas a reducir los riesgo determinados para el proceso Los controles se clasifican en : Preventivos: aquellos que actuan para eliminar las causas del riesgo, para prevenir su ocurrencia o materializacion Correctivos: aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad despus de ser detectado un evento no deseado. Sistemas de informacin: Evale y determine el grado de automatizacin del proceso o procedimiento. Formatos: Determine la conveniencia de los existentes; en caso de ser un proceso nuevo, evale la viabilidad de su diseo e implementacin; siempre plantee alternativas para su uso (ejemplo: la Intranet), estructure los estrictamente necesarios y, ante todo, mantenga un criterio de racionalidad. Perfil del responsable de una actividad: Cuando se asignen responsables de las diferentes actividades de un proceso, tenga en cuenta el grado jerrquico del cargo; se debe cruzar esta informacin con el Manual de Funciones y establecer si es adecuada a la situacin actual; en caso contrario, solicite cambios. Referenciacin competitiva: Independientemente de que sea un proceso o procedimiento nuevo, o de que se encuentre en operacin, se debe establecer si es susceptible de mejoras con la bsqueda de mejores prcticas. Medicin: Toda actividad debe ser susceptible de medicin; plantee indicadores que permitan evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad; tambin se recomienda establecer rangos de gestin que puedan ser utilizados como criterios de comparacin. Flexibilidad: Los procesos o procedimientos deben ser considerados una gua; en tal sentido, deben permitir la toma objetiva de decisiones. Estandarizacin de los mtodos de trabajo: Es la esencia de los manuales de procesos y procedimientos; elimine la duplicidad de funciones, plantee formas ms giles de hacer las cosas, evale las alternativas de automatizacin y racionalice. 5. VALIDACIN DE LA INFORMACIN


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Todo proceso o procedimiento debe ser validado por las reas y los servidores pblicos que participan directamente, aunque obedezca a una accin de diseo o mejoramiento. Es importante distinguir dos tipos de validaciones: Validacin operativa: Es aqulla que se realiza con los servidores pblicos que ejecutan el proceso o procedimiento, se recomienda que sea en discusin grupal y, en lo posible, por consenso; posiblemente, despus de este ejercicio, se pueden presentar ajustes a la informacin presentada. Validacin administrativa o formal: Es la accin que se efecta con los jefes de las reas involucradas y tiene como objetivo formalizar los Procesos y Procedimientos levantados o las mejoras a incorporar realizadas a los mismos. 6. IMPLEMENTACIN DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Si bien la consolidacin de los procesos y procedimientos se puede generar a travs de un manual se entiende a este como un medio y no el fin para la implementacin. Tradicionalmente se considera que el diseo de los mismos se orienta a la generacin de un documento fsico; sin embargo, su destino debe ser el establecimiento o mejoramiento de formas de trabajar. Como resultado de un diseo o mejoramiento, es posible que se requieran recursos para la construccin y la puesta en marcha de las acciones establecidas, como pueden ser aplicativos, herramientas de trabajo o espacios fsicos. Por ende es fundamental sustentar muy bien estos aspectos desde el punto de vista financiero, la satisfaccin, la reduccin de tiempos y la eliminacin de reproceso, de modo tal que en la prctica la implementacin no se quede en el papel. 7. MONITOREO Y AJUSTE Esta fase tiene por objeto asegurar que los procesos o procedimientos se pongan en prctica; en caso de no ser as, se debe efectuar los ajustes pertinentes. Esta situacin se puede dar por varias razones: - No se interpretan adecuadamente. - Se desconoce los procesos o procedimientos. - Se encuentra una mejor manera o se tiene una forma propia de hacer las cosas. - Resultan difciles de ponerlos en prctica. - Falta induccin y entrenamiento en los procesos o procedimientos. - Se entren de manera distinta de como se indica en los manuales. - No se cuenta con las herramientas adecuadas. El funcionario no entiende por qu debe ejecutar el trabajo de esa manera. - Suministran un mtodo para preparar a la organizacin con el fin de cumplir con sus desafos futuros.


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8. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Como resultado de las actividades relacionadas anteriormente, se establece el diseo del Manual de Procesos y Procedimientos. La estructura propuesta para el diseo de un manual de procesos y procedimientos no tiene que ser labor complicada, en lo posible, debe tener la menor cantidad de captulos. Ver enseguida la estructura propuesta:

CARTULATULA

MISIN

NORMOGRAMAPOLTICAS

PROCESOSPROCEDIMIENTOS

GLOSARIO

ANEXOS

8.1. CARTULA La portada interior o primera pgina del documento debe incluir: - Ttulo del manual - Logotipo institucional - Nombre de la entidad que lo edita - Ciudad y fecha de realizacin del manual - Acto administrativo que legitima la publicacin

MANUAL DE

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

SecretaraGENERAL

ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA

Bogot, Junio 12 de 2003

Resolucin No. 2052 de 2003


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8.2. MISIN, NORMAS Y POLTICAS Son considerados los elementos conceptuales y normativos del Manual. Cada uno se disea de manera independiente; no obstante, permiten marcar el rumbo y establecer las pautas generales de funcionamiento. El orden lgico de secuencia en el manual es el siguiente: Misin El elemento fundamental en el diseo y mejoramiento de un proceso o procedimiento es la misin, la cual es entendida como la razn de ser, como el propsito. Es necesario que todo proceso o procedimiento posea una propsito; en caso contrario, stos no tendrn ninguna validez y debern ser eliminados. Para la redaccin de una misin se debe tener presentes los siguientes aspectos: - Se debe iniciar el texto con un verbo en infinitivo. - Debe contener una razn de ser. - Debe establecer productos y clientes de los mismos. - No debe ser un texto muy extenso. - Siempre debe contener un para, el cual se entiende como un propsito. - En lo posible, se debe evitar palabras de difcil comprensin. Ejemplo: La misin del proceso de Diseo y Mejoramiento de Procesos o Procedimientos es la siguiente: Apoyar el cumplimiento de las funciones de las diferentes dependencias de la entidad con manuales, indicadores, programas de capacitacin y entrenamiento, y garantizar as la gestin adecuada de los procesos y procedimientos. Con el anlisis del anterior prrafo se puede identificar:


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Razn de ser: Apoyar el

cumplimiento de

las funcionesClientes: Dependencias

de la entidadProductos: Manuales,

indicadoresProgramas: Capacitacin y

entrenamientoPropsito: Garantizar la

gestin adecuada de los procesos y procedimientos

Normas Todo proceso o procedimiento debe estar relacionado con las disposiciones de carcter legal que intervienen en su ejecucin; stas se encuentran reflejadas en:

Tratados internacionalesConstitucin NacionalLeyesDecretosAcuerdosResolucionesDirectivas

La forma de presentar una norma de carcter jurdico no tiene una regla especfica; sin embargo, se plantean tres alternativas que pueden ser tenidas en cuenta: Norma enunciativa: Es aqulla en la cual se relacionan nicamente el nmero y el nombre de la norma que incide sobre el desarrollo del proceso o procedimiento. Ejemplo: Para el proceso de administracin de seguros se tiene la siguiente norma: Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen. Norma descriptiva: Adicional al nmero y nombre de la norma, relacione el o los artculos que tienen incidencia directa en el desarrollo de los procesos o procedimientos. Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen.


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Artculo 107. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo especial creado para tal fin, pudiendo establecerles responsabilidad fiscal a los tomadores cuando las circunstancias lo ameriten. Norma explicativa: Haga una breve explicacin del o de los artculos relacionados. Ley 42 de 1993: sobre la organizacin del sistema de control fiscal financiero y los organismos que lo ejercen. Artculo 107. Los rganos de control fiscal verificarn que los bienes del Estado estn debidamente amparados por una pliza de seguros o un fondo especial creado para tal fin, pudiendo establecerles responsabilidad fiscal a los tomadores cuando las circunstancias lo ameriten. Explicacin: Es indispensable contar con plizas de seguros, para lo cual se debe asignar los recursos necesarios; de acuerdo con los montos de las plizas, se establecer el tipo de proceso contractual, independientemente de esta situacin. En los trminos de referencia deber quedar clara la responsabilidad de los tomadores. Sin importar el grado de detalle, para el desarrollo de este componente normativo se debe tener en cuenta los siguientes lineamientos: - Acudir al rea jurdica de la entidad y solicitar asesora para la seleccin y el anlisis de las normas. - Relacionar las normas que tengan mayor incidencia. - Si bien no existe una regla especfica sobre cmo se debe establecer una norma, para mayor comprensin se recomienda sta. Polticas Son disposiciones de carcter interno en la organizacin y se expresan por medio de actos administrativos reflejados en circulares, memorandos u oficios que son emitidos por la alta direccin de las entidades distritales. Una poltica, por su carcter de obligatoriedad, se convierte en norma interna que debe ser cumplida por la totalidad de las reas y de los servidores pblicos de la entidad. Para un mayor entendimiento de este elemento se plantea el siguiente ejemplo: Si bien toda entidad debe presentar informes de gestin a los organismos de control, proceso que se encuentra respaldado por disposiciones de carcter legal, para llevarlo a cabo, la Direccin de una entidad distrital establece


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lineamientos generales, los cuales deben ser cumplidos por la totalidad de las reas: - Las diferentes direcciones tcnicas debern enviar los indicadores de gestin a la Direccin Tcnica de Planeacin en el transcurso de los primeros cinco das hbiles de cada mes. - Para el envo de los indicadores de gestin se utilizar el formato 001, el cual se encuentra en la Intranet. - Los formatos enviados deben ir firmados por el director tcnico respectivo. Segn el ejemplo, se puede concluir que estas disposiciones no se encuentran en ninguna norma especfica; sin embargo, es indispensable su cumplimiento para la adecuada ejecucin del proceso y el procedimiento. Independientemente del tipo de proceso o procedimiento y de la poltica por realizar, es importante que para su construccin se tengan en cuenta las siguientes recomendaciones: - Construir las polticas en compaa de las reas dueas de los procesos o procedimientos. - Cerciorarse de que la poltica no se encuentre en ninguna norma de carcter legal. - Ver que las polticas se puedan cumplir. 8.3. PROCESO ESTRUCTURACIN DEL MAPA DE PROCESOS: Esta fase se desarrolla en las siguientes etapas: a. Conceptualizacin de proceso: Para ello tenga en cuenta que: Un mago para hacer su acto de magia requiere de unos instrumentos, una vara mgica y un sombrero, n este momento no nos interesa que sucede al interior del sombrero pero lo que si sabemos es que el mago al mover la vara mgica y decir las palabras mgicas, saca del sombrero un conejo el cual lo regala a uno de los espectadores. Si tenemos en cuenta esta reflexin, podemos decir que es lo mismo que sucede en el proceso, el cual lo podemos definir como:


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Conjunto de insumos tangibles o intangibles (Vara y palabras mgicas), suministrado por un proveedor (mago), al que se le adiciona valor agregado (lo que sucede en el sombrero) y se obtiene un producto tangible o intangible (conejo) para un usuario, destinatario o beneficiario (espectador). Est definicin es importante, ya que si aquello que usted considera como un proceso no cumple uno de estos requisitos, definitivamente no lo es. Dado lo anterior, se entiende por mapa de procesos como: La representacin grfica de los procesos que significan el quehacer institucional1. Habitualmente las organizaciones son vistas de manera funcional, es decir el anlisis de los procesos, se realizan por rea, sin tener en cuenta la integralidad de la organizacin, provocando perdida de informacin, generando reprocesos y ante todo provocando un desgaste administrativo.

No obstante la mayoras de las entidades pblicas se encuentran en un perodo de transicin y han pasado de una estructura meramente funcional a orientacin a procesos, sin embargo y aunque se han identificado los claves, sigue primando lo funcional, por lo general cada rea impone su apreciacin, generando demoras sustanciales y posiblemente desperdiciando aspectos reales de mejora.

1 Definicin suministrada por GERARDO DUQUE GUTIRREZ


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Ahora el reto est en tener una organizacin, en donde este es el que decide como se requieren las actividades, en que tiempo, que insumos y que productos, en este sentido es importante tener en cuenta la siguiente reflexin: Mirando ms alla de las fronteras funcionales que conforman el organigrama, podemos ver el flujo de trabajo cmo se realiza el trabajo2

Es all donde surge la entidad por procesos, en donde se definen las actividades claves del negocio.

2 Focus Managment Inc. Colombia


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Entonces es all donde el mapa de procesos se convierte en una herramienta gerencial, que permite integrar y armonizar cada uno de los elementos de la organizacin. b. Conformacin de equipo de trabajo para la construccin del Mapa de Procesos: La estructuracin del mapa de procesos, no es responsabilidad de un rea o una persona en especial, en este sentido su construccin debe hacerse de manera colectiva, para lo cual se debe establecer un equipo de proyecto, el cual en principio debe ser liderado por el nivel directivo al cual se le debe efectuar una introduccin inicial en donde se establezca la importancia del tema, sin embargo en el entendido que la disponibilidad de tiempo en estos cargos es limitado, estos debern nombrar delegados de cada rea, servidores que tendrn que cumplir un requisito bsico, conocer de manera integral la gestin de la dependencia a la que representan. Es importante que la asignacin de las personas se formalice a travs del representante legal de la entidad, a travs de un comunicado en donde se establezca el propsito de la actividad, horarios de trabajo y el compromiso del servidor, en este sentido los jefes de la reas deben ser conscientes del tiempo asignado a travs de los funcionarios a dicha actividad, por lo que debe ser de obligatorio cumplimiento su participacin. Los resultados obtenidos de las jornadas de trabajo, deben ser validados por el nivel directivo y avalado por el representante legal, si esto no se presenta de esta manera el mapa de proceso no tendr ninguna validez. La estructuracin del mapa de procesos, si bien es un resultado de la construccin colectiva, es importante identificar un doliente en la entidad, quien se encargar de la logstica, convocatoria y asesora en el tema, en este sentido y en consonancia con el Decreto distrital 387 de 2004 y la directiva 04 de 2005, esta debe recaer en el rea de planeacin o quien haga sus veces. La construccin del mapa de procesos es una actividad que requiere disciplina y concentracin, por lo que se hace necesario efectuar dichas actividades en un lugar cmodo, con buena iluminacin y aire, de esto depende que de las jornadas de trabajo se obtenga la mayor cantidad de resultados, las reuniones deben contar con los siguientes insumos: ppelo grafo, marcadores, hojas de papel peridico. c. Identificacin de Procesos: Uno de los factores crticos de xito para el desarrollo de los mapas de procesos, es la identificacin de los mismos, si bien en la etapa 1 se definen


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lineamientos generales y conceptuales, estos podran aplicarse a cualquier actividad, que pasara si se le da el estatus de proceso a actividades tan elementales como: Preparar el caf, hacer informes seran considerados como tal. Para que no se presente esta situacin, fue estructurado el Triangulo del Mtodo, teniendo en cuenta que cada uno de los componentes forma parte de una cadena, que para ser desarrollados deben ser vistos de manera secuencial y lgica.

Para su mayor entendimiento, se presenta el siguiente ejemplo: Sin embargo, esta metodologa se aplica a los procesos en el entendido que identificados se centran bsicamente en lo misional, no obstante para otro tipo de procesos en especial los de apoyo, se debe aplicar de otra manera, para entender su entorno se debe tener en cuenta el siguiente ejemplo: Usted trabaja en el Instituto de Desarrollo Urbano, aplicado el tringulo se concluye que: La actividad econmica es: Servicios La actividad sectorial es: Pblica ingeniera La funcin es: Infraestructura para la movilidad Para llevar a cabo la funcin se llevan a cabo varios procesos, los cuales son los misionales

- Construccin de infraestructura para la movilidad motorizada. - Construccin de infraestructura para la movilidad no motorizada - Mantenimiento de infraestructura para la movilidad motorizada.

Una vez definidos los procesos, se definen los sub-procesos por cada uno, para el ejercicio objeto de anlisis, si se toma construccin de infraestructura para la movilidad no motorizada, se tiene:

- Estudios y diseos. - Contratacin. - Ejecucin de obras.


23

Con este nivel de detalla, se definen los procedimientos, para cada proceso, esta desagregacin se encuentra constituida por actividades, que se convierte en la sumatoria de tareas y esta a su vez es la sumatoria de micromovimientos ajustar.

Esta herramienta aplica para la identificacin de procesos misionales; para los procesos gerenciales, de apoyo y de evaluacin se debe efectuar el anlisis desde la funcin, es decir, identificar la funcin de las dependencias no misionales, la cual se encuentra en el acto administrativo de estructura orgnica. Ejemplo, si tomamos a RECURSOS HUMANOS en trminos generales su misin es el desarrollo y administracin del talento humano, una vez identificada est funcin, se debe determinar que procesos le apuntan a su cumplimiento, es este sentido surge: capacitacin, seleccin, novedades de personal entre otros. La dinmica de trabajo se establece a travs de:

- Los procesos misionales, se identifican entre todos los participantes de la entidad.

- Los dems procesos, se identifican inicialmente con cada rea. Para identificar los procesos misionales, se debe diligenciar el siguiente formato:

No. Variable Descripcin 1 Entidad Escriba el nombre de la entidad 2 Actividad econmica

entidad Escriba si es manufactura, servicios o mixta, solo debe aparecer una de las tres.

3. Actividad sectorial Escriba a que sector pertenece la entidad, por lo general es pblico, acompae con una palabra que indique el campo de accin: Ejemplo: pblico salud, pblico-educacin, pblica-ingeniera, etc.

4. Funcin entidad Escriba la misin del rea, utilice una frase corta que resuma la razn de ser de las entidades, ejemplo: la funcin del IDU, es la infraestructura fsica para la


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movilidad, de Hacienda es la administracin de los recursos financieros del Distrito.

5. Procesos Enuncie los procesos que le apunta al cumplimiento de la misin.

6. Sub-procesos Relacione los correspondientes a cada proceso, recuerde estos deben ser de manera secuencial, complementaria y lgica.

- Para la identificacin de otro tipo de procesos, se debe utilizar el siguiente cuadro, en donde se relacione las reas de la entidad y la funcin de cada una

Si se evala el cuadro relacionado, aparecen cuatro reas y aparentemente cuatro procesos, si se tomar esta informacin para el mapa de procesos, se estara fortaleciendo una estructura funcional y no por procesos, en cambio si evaluamos el proceso de la segunda y tercer rea, se puede determinar que son uno solo el cual toma el nombre de Talento Humano. Clasificacin de los procesos: Una vez identificados los procesos, realice un listado donde enuncie cada uno:

LISTADO DE PROCESOS PlaneacinRecursos HumanosMejoramiento continuoConstruccin de viasControl InternoMantenimiento de obrasAutorias de calidadSistemas


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Al frente de cada proceso, escriba el tipo a que corresponda, en este sentido se deber tener en cuenta la siguiente clasificacin: Procesos gerenciales: Incluyen procesos relativos al establecimiento de polticas y estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccin. Ejemplo tipo: proceso de planeacin Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser. Ejemplo tipo: El IDU es la entidad encargada de la construccin, mantenimiento y mejoramiento de la infraestructura fsica para la movilidad, como resultado se puede entender que un proceso es la construccin de obras viales Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales y/o medicin, anlisis y mejora. Ejemplo tipo: proceso de plan de compras Procesos de evaluacin: Incluyen aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales, Ejemplo tipo: proceso de control interno. El listado tendr la siguiente estructura: La consolidacin de los procesos, debe estar asociado a los productos no, utilizando el mismo listado, adicione una columna en donde enuncie el(los) producto(s) de cada proceso, si e es difcil establecerlo, evalu si efectivamente es un proceso


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Identifique Los Sub-Procesos: Cada Proceso para llevarse a cabo requiere de unas grandes actividades, que tienen las mismas caractersticas, es decir insumos, proveedores, valor agregado, productos, usuarios, destinatarios o beneficiarios. Estos elementos se denominan sub-procesos, los cuales presentan una caractersticas especiales: Secuencialidad, complementariedad y lgica, esto quiere decir que no podra iniciar el segundo sin haber terminado el primero, y as sucesivamente, de otra parte los productos de uno son los insumos del siguiente, ya que en este sentido se tiene el siguiente ejemplo Para realizar elecciones de presidente se requiere de varios sub-procesos: Inscripcin de cdulas Da de elecciones Posesin de las personas elegidas. Cada uno de estos sub-procesos se dan en escenarios de tiempo, primero de debe realizar la: Inscripcin De Cdulas. Finalizado este, se realiza el Votaciones. Y con los resultados de esta se: Posesin Presidente Ntese que cada uno de estos sub-procesos tienen duraciones diferentes, la primera puede durar varios meses, la segunda es de un da, sin embargo cada una tiene lmites claros. A travs de trabajo en grupo, se deben establecer los sub-procesos, para el efecto por proceso identificado, diligencie el siguiente formato:

Insumo Proveedor Producto Usuario

PROCESO:

DESCRIPCIN:

Sub-proceso


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Para el caso del proceso de elecciones presidenciales, el resultado sera el siguiente: Una vez identificados los sub-procesos, realice una lista, con la siguiente estructura:

Proceso Tipo Subprocesos

Planeacin Gerencial Formulacin de Proyectos de Inversin

Elaboracin del Plan Operativo Anual de Inversin

Mejoramiento Continuo Gerencial

Formulacin de Planes de Accin

Ejecucin y Seguimiento a Planes de Accin

Construccin de Vas Misional

Estudios y Diseos de Proyectos

Ejecucin de Obras

Mantenimiento de Obras Misional

Diagnstico del Estado de Obras

Ejecucin de Proyectos de Mantenimiento de Obras

GESTIN DE TALENTO HUMANO

Apoyo

Seleccin y Vinculacin de Talento Humano

Administracin de Personal

Desarrollo de Talento Humano

Desvinculacin de Personal

GESTIN DE TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Apoyo

Formulacin del Plan Estratgico de Sistemas

Ejecucin del Plan Estratgico de Sistemas

Control Interno Evaluacin Formulacin del Plan Anual de Evaluacin

Ejecucin del Plan Anual de Evaluacin

Insumo Proveedor Producto Usuario

Registradura Nacional

ResultadosRegistradura

NacionalPosesin presidencial

Presidente posesionadoColombia

Listados de inscripcin


VotacinResultados

PROCESO: Elecciones presidenciales

DESCRIPCIN: Realizar la eleccin de presidente, en desarrollo de los mandatos constitucionales y el cumplimietno de la democracia

Sub-procesoFechas de inscripcin


Inscripcin de cdulas Listado de inscripcin



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d. Diagramacin del mapa de procesos Existen, dos estructuras bsicas:

Mapa de procesos horizontal

Mapa de procesos vertical

No obstante, y aunque no existe una diferencia sustancial, se recomienda utilizar el horizontal, su lectura y entendimiento es mayor que el vertical. Para la elaboracin de un mapa, existe mltiple simbologa, en algunos casos su representacin se asemeja a un flujo grama, sin embargo en el mapa de procesos, debe ser lo ms sencillo posible por lo que se recomienda tener en cuenta la siguiente nomenclatura:


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Lnea carril

Es la separacin de los diferentes tipos de procesos, dependiendo de la direccin del mapa pueden ser

horizontales o verticales

Lnea

Lnea puente

Lnea ramificacin

Es la representacin de los procesos

Es la representacin de los sub-procesos

Intercomunica los procesos, representa las entre}das y salidads de los mismos

Se utiliza para evitar confusiones en los cruces de las lneas, se representa a

travs de un salto

Cuando los insumos de un proceso va dirigido a varios

Caja

Sub-caja

DescripcinSmbolo

Antes de iniciar la construccin del diagrama de procesos, evale nuevamente el listado, para determinar si existen procesos complementarios o similares, de ser as nalos en uno solo. El mapa de procesos es una matriz, que inicialmente cuenta con lneas de carril, en donde se encontrarn cuatro divisiones bsicas descritas anteriormente (Procesos gerenciales, misionales, de apoyo y evaluacin.) Su estructura bsica es la siguiente: 1 Nombre de la entidad 2 Descripcin de la entidad De manera breve se debe relacionar, la

funcin de la entidad 3 Tipologa de procesos Debe estar acorde, con la clasificacin

establecida en la NTCGP-1000:2004 4 Proveedores De quien como entidad se obtenemos

necesidades, expectativas, quejas y reclamos, a nivel de entidad los proveedores, son los mismos usuarios,


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destinatarios, beneficiarios 5 Insumos Las necesidades, expectativas, quejas y

reclamos suministrados por los proveedores (usuario, destinatario, beneficiario)

6 Lneas de carril Espacio utilizado, para la diagramacin del mapa

7 Productos y/o servicios Lo que suministra y entrega la entidad a sus usuarios, destinatarios, beneficiarios.

8 Usuarios, destinatarios, beneficiarios.

Puede ser la ciudadana de manera global, se puede sectorizar en niez, mujeres, adultos mayores, pueden ser otras entidades del orden distrital o nacional.

Una vez definida la matriz de proceso, se deben agregar las cajas de los procesos, no sin antes, haber realizado la identificacin de los sub-procesps, en este sentido:

1. Dibuje una caja, cuadro con borde grueso y escriba en la parte superior izquierda el nombre del proceso.

2. Dentro de cada caja, dibuje sub-cajas que son cuadros con una lnea menos gruesa, como tantos sub-proceso, cuente el proceso.


31

3. Defina los proveedores de la entidad, recuerde que estos pueden ser en trminos generales la ciudadana, o dependiendo de la entidad, un segmento en especial: niez, mujeres cabeza de familia, adultos mayores, sociedades organizadas, empresarios, otras entidades pblicas del orden distrital y nacional, etc. De otra parte relacione los insumos de estos usuarios, que se pueden reflejar en requerimientos, necesidades, expectativas.

4. Identifique los productos y/o servicios que presta la entidad a sus

usuarios, destinatarios, beneficiarios, muchos de estos se establecen en los estatutos de la entidad, otros han venido surgiendo de reglamentaciones nuevas.

5. Establezca, los usuarios, destinatarios de la entidad, en algunos casos,

estos coinciden con los proveedores.

6. Una vez definido cada proceso con sus sub-procesos, los productos, los insumos, los proveedores y los usuarios, destinatarios, beneficiarios, en la matriz del mapa, ubique, cada caja, con sub-cajas identificadas


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e. Secuencia e interaccin

Proceso 7

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Proceso 4

Proceso 5

Proceso 6 Hasta el momento se ha definido el mapa de procesos, sin embargo los procesos se encuentran aislados y solo han sido ubicados de acuerdo a su tipologa, es fundamental para tener una gestin por procesos, integrarlos determinando la relacin de los mismos. Ejemplo: Habitualmente en el mapa de procesos de las entidades Distritales, se cuenta con tres de apoyo que son similares a todas:

PLANEACIN PRESUPUESTO CONTRATACIN CUENTAS POR PAGAR Sin Embargo, entre estos se intercambian informacin y quizs uno no puede iniciar sin el otro no finaliza, en este sentido: Planeacin define el anteproyecto de presupuesto, sin este producto, presupuesto no podra expedir Certificado de Disponibilidad Presupuestal, que a su vez incide en la contratacin y en consecuencia no se podran realizar pagos.

PLANEACIN PRESUPUESTO CONTRATACIN CUENTAS POR PAGAR Si bien, estos procesos son independientes, deben interrelacionarse, generando en su conjunto un macro proceso que se denomina la ejecucin presupuestal

EJECUCIN PRESUPUESTAL

PLANEACIN PRESUPUESTO CONTRATACIN CUENTAS POR PAGAR


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En este momento, cuando los procesos dependen de otros para su funcionamiento, es donde surge el concepto de secuencia e interaccin, que para su desarrollo requiere cumplir las siguientes etapas:

1. Identifique las entradas y salidas de cada proceso relacionado en el mapa de procesos, para el efecto establezca un listado que contenga:

PROVEEDOR INSUMO PROCESO PRODUCTO USUARIO

IDENTIFICACIN DE INTERRELACIONES

1 2 3 4 5

1 PROVEEDOR Es el proceso de donde se reciben los insumos 2 INSUMO Entendida tambin como las entradas del proceso, que se recibe

de otro 3 PROCESO Se debe escribir los relacionados en el mapa de proceso, se

recomienda escribir primero los gerenciales, luego los misionales, apoyo y evaluacin sucesivamente.

4 PRODUCTO Entendida tambin como las salidas 5 USUARIO Es el proceso al que se le suministra el producto. Se recomienda, que en el desarrollo del listado, se relacione primero los estratgicos, luego los misionales, apoyo y evaluacin respectivamente, es muy posible que un proceso reciba ms de un insumo proveniente de uno o varios proveedores, y a su vez puede generar ms de un producto con destino a mltiples usuarios, est informacin se debe reflejar en el listado de identificacin de interrelaciones. 8.3.2 Caracterizacin de Proceso Posteriormente, a la estructuracin de mapa de procesos, se hace necesario definir los aspectos relevantes entorno a la operacin del mismo, esta accin se instrumentaliza en la caracterizacin de procesos. Entre los aspectos que se incorporan en el desarrollo de la caracterizacin estan el nombre del Proceso, el objetivo del proceso, el responsable del mismo, los subprocesos o actividades, los proveedores, insumos, productos y/o servicios, los usuarios y/o clientes, indicadores, riesgos y controles A continuacin se presenta un modelo de formato para la caracterizacin de los procesos:


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1

Responsable (s) No

INTERNOS:

INTERNOS:

OBJETIVO DEL PROCESO: OBJETIVO DE CALIDAD ASOCIADO:

EXTERNOS:

INTERNOS:

3

INTERNOS:

2 EXTERNOS:

MM

Pag. 1 de 2

DDFecha:

EXTERNOS:

Qu? o insumo (s)

Cdigo: 104-DET-FT-01

AAVigencia desde: DD MM

AA

SECRETARIA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUCIONALFORMATO CARACTERIZACION DE PROCESOS

Cliente(s) o Usuario (s)

INTERNOS:

Que? o Producto(s)

Versin: 0

ELABOR: REVIS: APROB:

INTERNOS:

EXTERNOS:EXTERNOS:

EXTERNOS:

ENTRADAS SALIDASSUBPROCESO (S)

IDENTIFICACION DEL PROCESO:

DESCRIPCIN DEL PROCESO:

RESPONSABLE O LIDER DEL PROCESO:

TIPOLOGIA:NOMBRE:

Proveedor (es)

S ecretar aGENERAL

ALCAL DIA MAYOR DE BOG OTA

Formato de caracterizacin Pg. 1


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Indicadores de gestin:

Nombre:

Formula:

Rango Minimo:

Fuente de datos (FD)

Formula:

Fuente de datos (FD) Periodicidad de clculo (PC):

ELABOR: REVIS: APROB:

Requisitos del proceso Requisitos legales

Registros del proceso Documentos del proceso

Nombre:

Fuente de datos (FD) Periodicidad de clculo (PC):

Tecnolgicos:

Infraestructura:

Formula:

Rango maximo: Rango Minimo:

Que mide el indicador:

Tiempo promedio estimado para el proceso

Punto de control asociado

Rango maximo: Rango Minimo:

Definicion de variables:



Otros:


Periodicidad de clculo (PC):

Nombre:

Fecha:

Versin: 0 Pag. 2 de 2

DD MM

AAMMDD

Recursos Requisitos de la NTC:GP 1000 asociados

Financieros:

Principales riesgos identificados

Rango maximo:


SECRETARIA GENERAL - DIRECCIN DISTRITAL DE DESARROLLO INSTITUTCIONALFORMATO CARACTERIZACION DE PROCESOS

Humanos:

Cdigo: 104-DET-FT-01

AAVigencia desde:

S ec r et a r aG E N E R A L

A L C A L D I A M A Y O R D E B O G O T A

Formato de caracterizacin Pg. 2

tem Descripcin

Nombre del proceso:

Se escribe el nombre del proceso utilizando frases claras y observando como regla general que el nombre del proceso debe ser consistente con el objetivo del mismo.

Se utilizan ttulos que sean fciles de entender y ubicar; el nombre debe ir en verbo substantivado. Por ejemplo, caracterizar se debe establecer como caracterizacin.

Tipologa: Determina a qu tipologa corresponde el proceso (Gerencial, misional, apoyo, evaluacin)

Objetivo del proceso:

Corresponde al propsito del proceso. Por ejemplo, el objetivo del proceso de contratacin podra expresarse como Adelantar bajo los parmetros legales normalmente aceptados, el proceso de adquisicin de bienes y servicios en la forma y tiempos requeridos por la Entidad, de tal manera que se asegure su disponibilidad para el normal funcionamiento de la misma

Objetivo de calidad asociado:

Se asocia el proceso al objetivo de calidad de la entidad al cual corresponde.

Responsable o lder del proceso:

Define el lder responsable de garantizar la adecuada gestin del proceso y la obtencin de los objetivos propuestos.


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tem Descripcin

Descripcin del proceso:

Se escribe de manera breve y precisa en qu consiste el proceso; es importante tener como referente que este campo pretende que se de respuesta a la pregunta qu se hace en el proceso? Por ejemplo, para el proceso de contratacin la descripcin del mismo puede expresarse como: proceso en el cual se adelantan las diferentes etapas contractuales (precontractual, contractual, poscontractual) a fin de adquirir los bienes y servicios requeridos por la entidad para su normal funcionamiento, inicia con la elaboracin de trminos de referencia y culmina una vez liquidado el contrato suscrito.

Subproceso:

Se determinan los subprocesos que conforman el proceso, es decir, las fases o etapas que se han identificado, teniendo en cuenta que estos deben estar clasificados de forma secuencial y lgica en atencin a obtener el producto esperado.

Responsable (s):

Define la dependencia, cargo o rea bajo cuya responsabilidad est la obtencin del producto esperado del subproceso.

Entrada (s) o insumo (s):

Se consignan los elementos que esperan ser transformados como resultado de la operacin del proceso, los mismos pueden corresponder a documentos, registros, listados, por ejemplo, y pueden ser tangibles o intangibles.

Proveedor (es):

Frente a cada entrada o insumo se identifica el nombre de quien lo o la entrega, teniendo en cuenta que el mismo puede ser un agente interno o externo a la organizacin.

Producto (s): Se describe con precisin el resultado de cada subproceso, pudiendo ser tangible o intangible, bien o servicio.

Cliente (s) o usuario (s):

Frente a cada producto y/o servicio se determina el usuario final del mismo, teniendo en cuenta que este puede ser un agente externo o interno a la organizacin, una persona, una entidad u otro proceso o subproceso.

Recursos: Se identifican los diferentes tipos de recursos (humanos, tcnicos, infraestructura, financieros) requeridos para la consecucin del objetivo propuesto por el proceso.

Requisitos y base legal:

Es una descripcin de forma enunciada de la normatividad legal base para la gestin del proceso. El proceso debe contemplar las disposiciones de carcter legal asociadas a su ejecucin y que estn reflejadas en las leyes, tratados, decretos, acuerdos y otros actos administrativos.

Requisitos de la NTC-GP 1000:2005

Se relacionan los numerales de la norma tcnica de calidad para el estado colombiano que estn asociados a la gestin del proceso.

Indicadores

Se determinan los indicadores del proceso, como una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables y atributos del resultado del proceso, teniendo en cuenta que estos permiten calcular el logro de los objetivos propuestos. Se consigna la frmula a aplicar, su periodicidad de clculo, los rangos mximos y mnimos permitidos para su gestin y la fuente de datos que permiten obtener la informacin.


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tem Descripcin

Principales riesgos

Se relacionan los principales riesgos que se han identificado para el proceso, de acuerdo con la metodologa utilizada por la entidad.

Puntos de control asociados al proceso:

Frente a cada riesgo, se consignan aqu los mecanismos o acciones que han sido desarrollados para controlarlo. Tenga en cuenta que estos pueden corresponder a documentos, personas, registros, entre otros.

Tiempo promedio estimado para el procedimiento

Se determina el tiempo estndar o promedio estimado para la ejecucin del proceso y la obtencin de los productos y objetivos propuestos. Se puede expresar el aos, meses, das, horas, minutos, segundos, guardando siempre consistencia en la unidad de medida de todos los procesos. Se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas y si los tiempos de una actividad son muy reducidos unirlo con el de otras, tal como se explica en la gua distrital de procesos y procedimientos.

Elabor, Revis, Aprob:

Escriba el nombre y cargo de los servidores que intervinieron en el desarrollo del proceso, de acuerdo con lo establecido por la entidad para la aprobacin de documentos.

Independientemente del formato por utilizar, ya sea uno de los mostrados como modelo o uno que usted disee, tenga en cuenta las siguientes pautas: 1. No todo debe ser catalogado como proceso: defnalo como tal en aquellos casos donde se presente incidencia directa en la misin o se sirva de apoyo a la misma. 2. No confunda un proceso con una funcin: el primero es una forma de hacer una actividad o tarea, y el segundo tiene que ver con la responsabilidad de un cargo o rea. 3. Busque formas alternativas de presentar el proceso: si bien se incluyo un modelo de formato, ste se puede estructurar en diferentes formas. 4. El formato de procesos debe ser el resultado del trabajo integrado de las dependencias participantes en los mismos. 5. Como se mencion con anterioridad, todo proceso implica el desarrollo de procedimientos. 8.4. PROCEDIMIENTO Es el cmo del proceso, se encuentra constituido por actividades y tareas, y brinda el marco especfico del quehacer diario. El procedimiento se expresa por medio de un diagrama o un flujograma, es la esencia del mtodo, y se podra decir que es el centro del Manual de Procesos y Procedimientos. Al construir un procedimiento, no se requiere necesariamente un captulo de procesos. Aun as, es condicionante que, si se estructura lo macro, debe ir lo micro.


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Independientemente del formato utilizado, un procedimiento debe tener como mnimo las siguientes caractersticas: Actividades Es el conjunto de operaciones realizadas en un procedimiento; la suma de actividades coherentes y ordenadas permite obtener productos, adems de representar el grado de accin y transformacin requerido para administrar los recursos dentro de un proceso. Es el desarrollo de las tareas planificadas de los servidores pblicos. Existen dos tipos de actividades: Misional: es la que corresponde a la razn de ser de las entidades. Apoyo: es el soporte tcnico necesario para el desarrollo de las actividades misionales. Independientemente del nivel de detalle, para el componente de descripcin de actividades se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: - Debe ser iniciado con un verbo en infinitivo (realizar, digitar, coordinar, supervisar, hacer, etc.). - Cada verbo en infinitivo debe ir acompaado de un objeto: realizar el cuadro de anlisis, digitar la informacin contenida en la cuenta por pagar, coordinar el desarrollo de las actividades, supervisar la gestin de los funcionarios, hacer los ajustes del caso, etc. - La descripcin debe ser secuencial y lgica. Ejemplo: Todas las personas, al levantarse, cumplen una serie de actividades para salir de la casa, las cuales se relacionan a continuacin:

No. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD1 Baarse el cuerpo2 Salir de la casa3 Tomar el desayuno4 Vestirse con la ropa del da5 Levantarse de la cama

Es claro que hay algo extrao en el cuadro anterior; en tal sentido, un analista de procesos y procedimientos, al verlo, efectuara pequeos ajustes:

No. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD1 Levantarse de la cama2 Baarse el cuerpo3 Vestirse con la ropa del da4 Tomar el desayuno5 Salir de la casa

A esta descripcin ordenada de actividades ajustadas a la realidad, se le denomina Secuencial y Lgica.


39

- Lo reflejado en la descripcin de la actividad debe ser una representacin grfica de la realidad. - Las actividades descritas en un procedimiento deben ser el resultado de acciones de diseo o mejoramiento logradas con la participacin de los servidores pblicos. Para determinar el grado de detalle en la descripcin, se recomienda que: Si el procedimiento descrito obedece a labores administrativas, su grado de detalle debe llegar a actividad; de lo contrario, en el caso de labores tcnicas, el grado se extender a tareas. Ejemplo: Existe un procedimiento de cuentas por pagar, el cual inicia con las siguientes actividades:

No. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD1 Recibir Documentos soporte de la cuenta por pagar2 Radicar en libro3 Distribuir original4 Archivar copia5 Incluir datos en base de datos6 Generar autorizacin de pago7 Verificar datos de la autorizacin8 Firmar autorizacin de pago9 Enviar a Presupuesto la autorizacin de pago

Si bien en el procedimiento se describen las actividades, en ninguna de ellas se hace un mayor grado de detalle; a esto se le llama Actividad. Sin embargo, si fuera un manual de archivo, quizs se encontrara lo siguiente:

No. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD1 Recibir Documentos soporte de la cuenta por pagar2 Tomar libro radicador3 Abrir y seleccionar casilla radicadora4 Incluir fecha, hora y objeto del documento a radicar5 Firmar casilla de responsable6 Marcar con fechador los documentos recibidos7 Colocar hora de recepcin

Aqu se presenta un grado de detalle mayor; a esto se le llama Tarea. Lo relevante en este ejercicio es que el procedimiento analizado se denomina Archivo, situacin que amerita mayor exactitud en la descripcin. Si el procedimiento es misional, en aquellas labores de carcter tcnico se necesita un mayor grado de detalle (descripcin extendida a Tarea). Por ejemplo, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot tiene como una de sus funciones ejercer la defensa judicial del Distrito; en este sentido,


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debe dar respuesta a un derecho de peticin, para lo cual se tienen las siguientes actividades:

No. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD1 Recibir derecho de peticin2 Radicar en libro3 Repartir derecho de peticin entre profesionales4 Leer derecho de peticin5 Hacer lista de chequeo para cada tem6 Buscar informacin relacionada con los puntos del derecho de peticin7 Consolidar informacin de respuesta8 Proyectar documento de respuesta9 Revisar coherencia y redaccin del documento

10 Firmar respuesta Como ste es un procedimiento misional, el grado de detalle que se presenta es mayor en las actividades de la tres a la diez, ya que sta es la misin y la razn de ser del procedimiento; las actividades uno y dos presentan menos anlisis. Para procedimientos tales como el ingreso de informacin a aplicativos, no se debe desagregar las actividades, ya que para ello se encuentran insumos, como es el caso de los manuales de usuario; en tal sentido, la descripcin de esa actividad ser: incluir en el sistema. Un elemento caracterstico en la diagramacin de procedimientos es la utilizacin de smbolos. Es de resaltar que ste es un elemento optativo; sin embargo, se recomienda su utilizacin cuando: - Tenga como finalidad especfica el anlisis del procedimiento. - Permita determinar insumos para la identificacin de grados de automatizacin. - Se requiera determinar niveles de revisiones, espera, archivo y transporte. En este aspecto existe la siguiente simbologa, considerada como generalizada:

Smbolo Actividad Descripcin Significado

Operacin Crculo grande Se utiliza cada vez que ocurra un cambio en un tem. El cambio puede ser el resultado del gasto en mano de obra, la actividad de una mquina o una combinacin de ambos elementos. Se usa para denotar cualquier clase de actividad, desde perforar un hueco hasta el procesamiento de datos en el computador.

Inspeccin Rectngulo Se utiliza para indicar que el flujo del


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proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del output. Tpicamente esto involucra una inspeccin realizada por alguien diferente a la persona que efectu la actividad previa. ste tambin puede representar el punto en el cual se requiere una firma de aprobacin.

Transporte Flecha ancha Se utiliza para indicar el movimiento del output de una dependencia a otra; por ejemplo, el envo de una carta.

Decisin Diamante Se utiliza en aquel punto del proceso en el cual se deba tomar una decisin. La siguiente serie de actividades variar con base en esa decisin.

Demora Rectngulo obtuso

Se utiliza cuando un tem o persona debe esperar o cuando un tem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada.

Archivo Tringulo invertido

Se utiliza cuando existe una condicin de almacenamiento controlado y se requiere una orden o solicitud para que el tem pase a la siguiente actividad programada.

Sin embargo, el analista est en la libertad de utilizar la simbologa que considere conveniente. Es ms, sera interesante crearla. Lo importante es divulgarla, de modo tal que se genere cultura alrededor de sta. No obstante, se recomienda mantener los mismos criterios. El smbolo relacionado debe ser el resultado de un anlisis del verbo rector; en tal sentido, si: ENCUENTRA ESTOS VERBOS COLOQUE Hacer, elaborar, disear, realizar, coordinar o similares

Enviar, transportar, mover o similares

Revisar, controlar, inspeccionar, supervisar o similares

Esperar o similares

Archivar

Siempre que aparezca una actividad como pregunta


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La simbologa utilizada, de acuerdo con la ANSI (American National Standards Institute), permite establecer el grado de efectividad del procedimiento; en este sentido, se recomienda como porcentaje de participacin de cada uno de ellos el siguiente:

ACTIVIDAD % de participacinOperaciones 80Transporte 15Inspeccin 2Espera 2Archivo 1Condicional 0 Cuando smbolos como transporte, inspeccin, espera y archivo superan los porcentajes, es claro que algo pasa en el procedimiento; entonces el enfoque debe disminuir cada uno de estos porcentajes de acuerdo con las siguientes decisiones:

ACTIVIDAD % de participacinCuando el transporte sea superior al 15%

Proponga la eliminacin de estas actividades por medio de la sistematizacin de procesos.

Si la inspeccin supera el 2% de las actividades

No existe confianza en los Servidores Pblicos que desarrollan estas labores, hable con la Oficina de Control Interno e impulsen en conjunto la cultura del autocontrol.

Si la espera el 2% de las actividades

Si bien se plante este porcentaje, su valor debera ser 0%, detecte cuellos de botella, en ese punto podr encontrar acciones de mejoramiento.

Cuando el archivo supere el 1% de las actividades

Slo debe existir porcentaje de archivo al final del proceso, si esto no sucede, mire la conveniencia de los mismos.

En prrafos anteriores se mencion que ste es un elemento opcional en el diseo de manuales de procesos y procedimientos; sin embargo, si decide emplearlo, puede utilizar los siguientes modelos: Ejemplo: Se tomar como base el siguiente procedimiento: diseo de una gua de procesos y procedimientos. Modelo 1 Coloque en el encabezado los smbolos, marque con un punto segn sea la actividad y nalos despus con una lnea recta. Al final totalice y defina el grado de participacin de cada uno.


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1 Realizar reunin de apertura

2 Conseguir informacin con Servidores Pblicos

3 Consolidar informacin

4 Realizar diagrama de procesos

5 Revisar informacin

6 Enviar informacin a las reas dueas del proceso

7 Hacer correcciones

8 Enviar correcciones

9 Efectuar ajustes en el diagrama

10 Consolidar diagrama final

7 2 1 0 0 0

70% 20% 10% 0% 0% 0%PORCENTAJE

N DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD SMBOLO

TOTAL

Modelo 2 La totalidad de los smbolos se coloca frente a las actividades; seleccione la correspondiente a cada uno, posteriormente nalas con una lnea recta, y al final totalice e identifique el grado de participacin.

1 Realizar reunin de apertura

2 Conseguir informacin con Servidores Pblicos

3 Consolidar informacin

4 Realizar diagrama de procesos

5 Revisar informacin

6 Enviar informacin a las reas dueas del proceso

7 Hacer correcciones

8 Enviar correcciones



7 2 1 0 0 0

70% 20% 10% 0% 0% 0%PORCENTAJE

N DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD SMBOLO

TOTAL

Modelo 3


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Slo coloque el smbolo correspondiente a cada actividad. En cuadro adjunto identifique el valor total para cada uno, con su respectivo porcentaje de participacin:

TOTAL %1 Realizar reunin de apertura 7 70%2 Conseguir informacin con Servidores

Pblicos2 20%

3 Consolidar informacin 1 10%4 Realizar diagrama de procesos 0 05 Revisar informacin 0 06 Enviar informacin a las reas dueas

del proceso 0 0

7 Hacer correcciones 10 100%8 Enviar correcciones



TOTAL

N DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD SMBOLO TABULACINSMBOLO

Modelo 4 Escriba el nombre del smbolo al frente de cada actividad, y en cuadro adjunto identifique el valor total para cada uno con su respectivo porcentaje de participacin:


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TOTAL %1 Realizar reunin de apertura Operacin 7 70%2 Levantar informacin con Servidores

Pblicos Operacin2 20%

3 Consolidar informacin Operacin 1 10%4 Realizar diagrama de procesos Operacin 0 05 Revisar informacin Inspeccin 0 06 Enviar informacin a las reas

dueas del proceso Transporte 0 0

7 Hacer correcciones Operacin 10 100%8 Enviar correcciones Transporte9 Efectuar ajustes en el diagrama Operacin

10 Consolidar diagrama final Operacin

Archivo

Condicional

TOTAL

Operacin

Transporte

Inspeccin

Espera

N DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD SMBOLO TABULACINSMBOLO

Sin importar el cuadro que decida utilizar, recuerde que este debe ser empleado como herramienta de anlisis, adems usted puede disear modelos alternativos. Cuando se efecta un proceso de mejoramiento, y se usa simbologa en el anlisis, compare el resultado actual con el propuesto:


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ACTUAL % PROPUESTO %

7 70% 7 88%

2 20% 1 12%

1 10% 0 0%

0 0 0 0%

0 0 0 0%

0 0 0 0%

10 100% 8 100%TOTAL

TABULACIN

SMBOLO

En el ejemplo objeto de anlisis se evidencia que con el nuevo procedimiento se logran los estndares planteados, sin embargo, esto no debe ser camisa de fuerza, pues en algunos casos, en lugar de disminuir actividades deben aumentarse, quizs estas eliminen procesos. Tiempo Duracin de ejecucin de las actividades, las cuales se expresan con unidades de aos, meses, semanas, das, horas, minutos y segundos. Dentro de un anlisis de procedimientos, una vez identificadas las actividades se debe establecer cunto se demoran en ejecutar; para poder llevar a cabo esta labor debe identificarse la complejidad de las mismas, por ello se recomienda agrupar los procedimientos en: Actividades que presentan micromovimientos Es el tpico procedimiento donde se encuentran actividades que responden a volmenes excepcionales y requieren para su desarrollo agilidad continua y tiempos reducidos. En esta categora se encuentran la atencin al ciudadano y la digitacin; en estos casos se deben efectuar estudios detallados de tiempos3, 3 Para ms informacin, consulte la Gua Ttiempos y modelos matemticos para la toma de decisiones en la entidades del distrito capital .


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entendidos como tcnica de medicin del trabajo, la cual se emplea para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una actividad o tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida. Poder llevar a cabo un estudio de tiempos exige cierto material imprescindible, a saber: Cronmetro: Existen varias clases: a- Mecnico: Considerado como tradicional, mie actividades continuas, suelen ser costosos y difciles de manejar.

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6

7

0 12

3

8

930

25

2015

10

5

b- Electrnico: Cumple, exactamente, las mismas funciones que el mecnico. Una de sus principales ventajas es la precisin, ya que permite medir tiempos simultneos y acumulables. Es ms econmico.


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4

VUELTAFRACCIONPUESTA EN HORA

COMIENZOFIN

min. 1/1.000 min.

0.0284

Tablero de observaciones: Es una tabla que sirve de soporte tanto del cronmetro como de los formularios del levantamiento de informacin.

Formularios para el estudio de tiempos: Los estudios de tiempos exigen el registro de numerosos datos, si bien los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco es mucho ms cmodo emplear formularios impresos. Independientemente de la herramienta y los formularios utilizados, lo nico verdaderamente cierto es que el anlisis de tiempos considerados pequeos s debe obedecer a un anlisis tcnico, para el efecto se recomienda consultar bibliografa especializada. Actividades con macromovimientos: Son aquellos procedimientos en donde se requieren como mnimo horas para ser ejecutadas, se relacionan con etapas de proyectos, son, por excelencia, actividades como clculos, revisiones,


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promociones, ejecucin, etc., la toma de tiempos no es tan fcil, sin embargo, pueden identificarse si se acude a libros radicadores, plazos establecidos en las norma e indicadores de gestin, entre otros. Aparte del tipo de procedimiento para el establecimiento de tiempos es preciso contemplar las siguientes recomendaciones: - De acuerdo con la naturaleza de los procedimientos de las entidades del Distrito, se recomienda no utilizar unidades de tiempo tan pequeas como minutos o segundos. - Cuando se presenten tiempos reducidos respecto a una actividad, se debe unir el tiempo con otras actividades, ejemplo: El proceso de digitacin de una cuenta por pagar es de 0.5 minutos, si bien la actividad en mencin es importante, no es relevante utilizar esta unidad de tiempo, ya que los volmenes no son muy altos. Para el efecto deben establecerse varias actividades, de modo que generen un tiempo mayor, tal y como se muestra a continuacin: En lugar de:

ACTIVIDAD TIEMPORadicar cuenta por pagar 5 minutosClasificar cuenta por grupo de rea 2 minutosDigitar cuenta por pagar en sistema 0.5 minutosImprimir reporte de cuenta por pagar 1.5 minutosAgrupar cuentas por concepto para remitir a contabilidad 1 minuto Consolide los tiempos de la siguiente manera:

ACTIVIDAD TIEMPORadicar cuenta por pagarClasificar cuenta por grupo de reaDigitar cuenta por pagar en sistema 10 minutosImprimir reporte de cuenta por pagarAgrupar cuentas por concepto para remitir a contabilidad 1- En lo posible, estandarice la unidad de tiempo, en minutos, horas o das. 2- Cuando efecte acciones de mejoramiento de procedimientos, no necesariamente se deben reducir tiempos, quizs requieran ser aumentados, esto puede eliminar reprocesos. 3- Siempre que establezca tiempos, efecte simulaciones. 4- Cuando requiera determinar tiempos de actividades de micromovimientos, mire otros estudios como es el caso de teoras de colas. 5- Establezca rangos de gestin de los tiempos, recuerde que en el desarrollo de un procedimiento suelen presentarse algunas situaciones adversas. 6- Cuando efecte anlisis de tiempo, identifique cules de ellos son imputables a la entidad y cules lo son a factores externos.


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7- En el anlisis de tiempos se debe tener un criterio de racionalidad en actividades como revisiones y esperas, estos, salvo que se presente una razn de peso, deben ser reducidos al mximo. 8- Cuando se requiera efectuar un estudio de cargas de trabajo, la principal herramienta es el anlisis de tiempos. Responsable Toda actividad que es ejecutada por un servidor pblico, ya sea por medios manuales o informticos. Tal funcionario puede encontrarse en una de las siguientes escalas jerrquicas: directiva, asesora, ejecutiva, profesional, tcnica, administrativa u operativa. Sin embargo, independientemente de estas especificaciones, es claro que dentro del desarrollo de los procedimientos se deben establecer grados de responsabilidad, acordes con la ubicacin jerrquica y con la especialidad de las actividades relacionadas. Para la asignacin de responsables, en el desarrollo del manual de procesos y procedimientos, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: - Cada actividad debe como mnimo tener un responsable. - Si bien en el Decreto Ley 1.569 de 1998 se establecen denominaciones de los empleos de los servidores pblicos, para efectos de practicidad se recomienda colocar slo el nombre del grado jerrquico, acompaado de una pequea descripcin de la funcin que realiza, tal y como se muestra a continuacin. PROCEDIMIENTO: PLANEACION ESTRATEGICA

Actividad Responsable Coordinar acciones con las reas involucradas para el levantamiento de informacin.

Subdirector Tcnico encargado de la planeacin estratgica

Efectuar reuniones con las reas, para el levantamiento de informacin.

Profesional encargado de efectuar reuniones con las reas

Consolidar la informacin, identificada en las reuniones con las reas

Profesional universitario 340-01

Digitar informacin en la base de datos Tcnico 401-03 Archivar informacin Secretara 525-02 Disear ficha de proyecto Profesional universitario 340-01 Validar informacin contenida en la ficha del proyecto

Profesional especializado 335-04

Aprobar plan estratgico Director Tcnico de Planeacin Implementar plan estratgico, con programas de formacin y entrenamiento

Subdirector Tcnico de Planeacin Estratgica

Para poder estructurar el componente de responsables tenga en cuenta las siguientes instrucciones: - Una tarea puede ser desarrollada por ms de un cargo. - La asignacin de actividades debe ir acorde al grado jerrquico. - Nunca coloque en la casilla de responsable la palabra contratista.


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- No utilice denominaciones como abogado, ingeniero, analista, ya que estos cargos no los contempla la Ley. Puntos de control Cada actividad o, por lo menos, las ms relevantes requieren controles que son entendidos como el conjunto de mecanismos que evitan las desviaciones de los recursos y evalan el cumplimiento del proceso. Estos pueden provenir tanto externa como internamente de la organizacin; pueden ser financieros, de gestin o informticos y, de acuerdo con la unidad de tiempo que se aplique, se clasifican como previos, perceptivos o posteriores. La materializacin de los controles en un procedimiento se conoce con el nombre de Puntos de Control, es un control aplicado oportunamente, cuyo valor agregado en el proceso le da certeza sobre lo ejecutado. Existen diferentes clases de Puntos de Control, entre los cuales se destacan: 1- Verificacin de datos: El Punto de Control establece la existencia de los datos o informacin relevante necesaria para asegurar el procedimiento que se ejecuta. Ejemplo: . Lista de chequeo: Es una relacin de los documentos o soportes necesarios en el proceso para iniciarlo, continuarlo o terminarlo. . Verificacin de tiempo: Es un cotejo del tiempo en el cual debe iniciar, continuar o terminar un proceso. Por lo general , este punto de control se utiliza en los procedimientos que tiene trminos legales o administrativos. . Verificacin de requisitos: Es una comprobacin de la existencia de los documentos o informacin necesaria para iniciar un procedimiento. Este tipo de control se utiliza, por lo general, en los procesos de reclamacin, queja o consulta. 2- Anlisis de datos: El punto de control brinda informacin relevante y necesaria para asegurar el procedimiento que se lleva a cabo. Su principal caracterstica es el estudio o procesamiento de informacin proveniente del mismo o diferentes procesos. Ejemplo: . Anlisis docum

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