Guia_Planificacion_Estrategica

MODULO GESTION E INVESTIGACION IV: GESTION ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIN: BASES PARA UNA PLANIFICACIN ESTRATGICA.EDITORES Wilfried Diener Ojeda Ester Fecci Prez

Modificado por Carlos A. Vallejos V.

TEMUCO, 2005.

Hoy vivimos en un mundo caracterizado por sus interconexiones a nivel global en el que los fenmenos biolgicos, psicolgicos, sociales y ambientales, son todos recprocamente interdependientes. Para describir este mundo de manera adecuada, necesitamos una perspectiva ecolgica que la concepcin cartesiana del mundo no nos puede ofrecer.

Por consiguiente, lo que necesitamos es un nuevo paradigma, una nueva visin de la realidad; una transformacin fundamental de nuestros pensamientos, de nuestra percepcin y de nuestros valores. Los inicios de esta transformacin, de la transicin de una concepcin mecanicista a una concepcin holstica de la realidad, ya se comienzan a vislumbrar en todos los campos y es probable que se impongan en esta dcada.

Fritjof Capra, El Punto Crucial

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NDICE

Pginas

INTRODUCCIN. CONSTRUCCION DE UNA VISIN COMPARTIDA: RELACIN SISTEMA/ENTORNO ESTRATEGIA

04 06 07 08

CONCEPTOS DE COMPLEJIDAD Y MODELO USUARIOPRESTADOR 17 ESCENARIOS PUSIBLES A FUTURO CONSTRUCCIN COMPARTIDA DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN DIAGNSTICO INSTITUCIONAL OBJETIVOS ESTRATGICOS Y METAS FACTORES ESTRATGICOS EVALUACIN. CARTA GANTT BIBLIOGRAFIA 18

22 32 38 46 66 76 80

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I.

INTRODUCCIN

Las Organizaciones se han transformado en actores sociales fundamentales para el desarrollo de las comunidades, de los pases, grupos de ellos y de la sociedad global. Las Organizaciones son las que generan los bienes y servicios que los usuarios requieren y demandan. Las Organizaciones deben ser administradas con el fin de que ocurran las acciones a las que se dedican. Clsicamente administrar es coordinar las acciones que constituyen a la administracin y que son: Planificar Organizar Dirigir, y Controlar.

Estas acciones se ejecutan en forma recursiva con el objeto de articular efectivamente los recursos humanos, fsicos y econmicos, en funcin del cumplimiento de la tarea para la cual existen las instituciones. Como en todo quehacer, las acciones de la administracin han evolucionado en el tiempo y se han modificado en concordancia con la evolucin de los paradigmas tericos que emergen en las ltimas dcadas. La nomenclatura tambin se ha modificado. Es as como: La planificacin se ha transformado en planificacin estratgica. Dirigir ha evolucionado a facilitar o liderar a la organizacin. El control se ejecuta a travs de acciones de evaluacin, autoevaluacin, diagnstico continuo, autodiagnstico o incluso procedimientos de auditora. En el rea de la evaluacin cobran importancia las validaciones externas de los autodiagnsticos. Ellas conducen a procesos de acreditacin ante pares externos pertenecientes al sector respectivo o ante instancias que tienen roles reguladores del quehacer del rea. En el mismo sentido evolutivo de las bases tericas, las organizaciones se constituyen por distincin de su entorno y sus elementos son las decisiones como expresin de los procesos comunicacionales que las componen. Es as como la planificacin estratgica es una metodologa que permite tomar decisiones para un perodo definido respecto de la relacin que debe tener la organizacin con el entorno. Al mismo tiempo, es un tipo particular de comunicacin que en definitiva es el componente de una organizacin. Considerando la evolucin de las bases tericas es que acogemos la concepcin de que las organizaciones:

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1 Se constituyen por distincin respecto de su entorno y 2 Que sus elementos son las decisiones como expresin de los procesos comunicacionales que las componen. Como se expresa ms adelante, la Planificacin Estratgica es un poderoso instrumento de gestin institucional si es acogido por los directivos en su trabajo diario. De lo contrario, pierde todo su valor y es visto como un gasto de tiempo y de recursos que podran haberse destinado a otros fines. En atencin a lo sealado ofrecemos a continuacin una mirada conceptual resumida respecto de lo expuesto en los puntos anteriores. Posteriormente se ofrece una metodologa que puede ser de utilidad para el desarrollo de un plan estratgico para instituciones sin fines de lucro, ya que en stas deben hacerse consideraciones que estn fuera del propsito del presente material.

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II.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

Elaborar la VISIN que interpreta sus sueos respecto de lo que usted aspira para su organizacin en el marco que le es propio desarrollar a su Institucin. La realidad la construimos desde las expectativas del futuro deseado y soado. Las organizaciones se desarrollan y construyen desde la VISIN DE FUTURO. Consolide una VISIN COMPARTIDA en el seno de su EQUIPO DE TRABAJO. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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III.

RELACIN SISTEMA/ENTORNO: UN TIPO PARTICULAR DE COMUNICACIN.

Consideramos la estrategia como un tipo particular de comunicacin, especialmente til para definir el curso de accin que debe implementar una organizacin. La estrategia favorece las decisiones, que culminan en acciones, necesarias para el desarrollo organizacional. La estrategia es una herramienta multidimensional que abarca la totalidad de las actividades crticas de una organizacin y le da un sentido de unidad, direccin y propsito (Hax, A. y Majluf, N. 1996: 20), y, a la vez, facilita los cambios necesarios que su medio ambiente (entorno) induce. Entre las dimensiones crticas del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1996: 20-24), mencionan las siguientes: La estrategia como un proceso que otorga coherencia, unidad e integridad, a las decisiones de la organizacin. La estrategia como un medio para establecer el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. La estrategia como una definicin del dominio competitivo de la organizacin. Dicho de otro modo, la direccin y sentido del vector de crecimiento de la organizacin. La estrategia como una preparacin a las amenazas y oportunidades externas y, debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. La estrategia como un canal para diferenciar los procesos de gestin en los niveles funcionales, de negocios y corporativos. La estrategia como definicin de la contribucin econmica y no econmica que la organizacin pretende dar a sus stake-holders (todos aquellos que directa o indirectamente reciben los beneficios o sustentan los costos).

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IV.

ESTRATEGIA Y VISIONES DE ADMINISTRACIN

Desde la incorporacin del concepto de estrategia al mbito de la administracin, hasta la actualidad, su significado y aplicacin han variado considerablemente. Tomada del mbito blico, en donde se distinguen los niveles estratgico, tctico y operativo, la estrategia se refiere a la organizacin de defensas y ataques para combatir al enemigo. En el nivel estratgico, a cargo del mando mayor, se toman las grandes decisiones y se define la orientacin de las acciones de los subalternos. Las jefaturas de combate, en el nivel tctico, deben organizar las tropas y, la funcin del nivel operativo, o tropa, es ejecutar las acciones en terreno. Las herramientas de estrategia que se han desarrollado a lo largo de la historia de la administracin, para mejorar la efectividad y eficiencia de las organizaciones, han demostrado ser insuficientes, porque incurren en un enfoque parcial de los problemas. En esta tesis distinguimos cuatro modelos de administracin, de acuerdo al concepto de estrategia y su aplicacin en organizaciones. Estos son los siguientes: modelo neo-clsico, planificacin estratgica, gestin estratgica y gestin estratgica con visin sistmica.

a)

Modelo Neo-Clsico de Administracin

En la historia del pensamiento administrativo se han planteado una variedad de modelos. El modelo clsico de administracin, concebido por H. Fayol en 1916, incorpora la administracin como una de las operaciones o funciones esenciales que realizan las empresas. l define que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (Fayol, H. 1973: 145-149). Posteriormente, los neo-clsicos se refieren al proceso administrativo planteando que administracin es planificar, organizar, dirigir y controlar (Koontz, H. y Weihrich, H. 1998: 35-37; Chiavenato, I. 1989: 80-81; Menguzzato, M. y Renau, J. 1991: 31-32, Robbins, S. 1998: 36-37). Bajo la concepcin neo-clsica, estrategia se sita, especficamente, en el mbito de la planificacin como tipo de plan que define el curso de accin de la organizacin. An as, se enriquece la mirada, ya que se consideran nuevos elementos de anlisis. Entre ellos:

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a. La valoracin ineludible del entorno como determinante estratgico. La proyeccin del entorno sobre la base de mtodos de prospectiva, tiles para el diseo de panoramas de futuros posibles o escenarios probables. Para ello, se consideran las tendencias del pasado y las proyecciones de las posibles variaciones de las distintas dimensiones del entorno (poltica, economa, social, legales, entre otras), desde una perspectiva de oportunidades y amenazas.

b. La planificacin Estratgica De considerarse slo como un tipo de plan en el contexto de la planificacin, la estrategia se convierte en la herramienta indispensable para guiar a la organizacin en un entorno de creciente complejidad. Surge, entonces, la planificacin estratgica, metodologa que integra conocimientos de otras disciplinas, tales como: teora de decisiones, teora matemtica, principios del conductismo, teora de sistemas abiertos, entre otros. En este modelo, los principales administradores, ayudados por los planificadores, piensan, mientras que todos los dems hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores (Mintzberg, H., 1994: 12). La separacin entre la planificacin estratgica y su puesta en prctica, el pensamiento de la accin, se convierte en un problema (Wall, S. y Wall, S. R., 1997). Se comienza a comprender que en la medida que el proceso de planificacin estratgica se correlacione ms con el proceso de implementacin estratgica, conformando un flujo continuo y retroalimentador, es ms factible que se produzca coherencia entre lo que se dice en los planes y se hace en la implementacin. A esto se le denominar gestin estratgica.

c. La Gestin Estratgica En la gestin estratgica el nfasis ya no est en las relaciones de causalidad entre los diversos procesos, sino en la forma como cada proceso se concatena con los otros, generando formas diversas de resultados que permiten a la organizacin existir o no existir en el medio. Tichy, N. y colaboradores (1992: 115) identifican tres elementos en el modelo de conduccin estratgica conformado por tres elementos: misin y estrategia, estructura de la organizacin y conduccin de recursos humanos.

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A continuacin se muestra un modelo que interrelaciona los tres elementos:

Figura N 2: Modelo de conduccin estratgica

Fuerzas Econmicas Fuerzas Sociales

VISIN Otras fuerzas Del entorno Fuerzas Polticas

Imperativos estratgico Flexibilidad Calidad Eficiencia

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIA Plan de Accin

ESTRATEGIA EMERGENTE

CoherenciaDISEO ORGANIZACIONAL

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: elaboracin propia adaptado de Tichy, et. al., 1992.

En lo fundamental el modelo enfatiza la influencia del entorno en la gestin y la coherencia y armona que debe tener la organizacin en el proceso de toma de decisiones. Los objetivos se integran en una red constituida por visin, misin, objetivos y metas. Visin, dice relacin con los sueos y utopas, est asociada con esperanzas, intereses, principios y valores.

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Misin, es la visin ms las decisiones relativas a las proyecciones con las cuales la organizacin desea posicionarse en el entorno y en el sector al que pertenece. Misin, desde una perspectiva estratgica, es el vector fuerza que permite dar orientacin a la organizacin. Objetivos, dicen relacin con los resultados a alcanzar con el compromiso de todos los sectores de la organizacin, en coherencia con la misin. Metas, son los objetivos operacionalizados en indicadores que permiten constatar el nivel de avance de los resultados comprometidos.

Figura N3: Red integrada desde la Visin a las Metas

Largo plazo

Ms cualitativo

VISINMI SIN Metas Objetivos Metas Ob jetivos objetivos Metas Metas Metas Metas

Corto plazo

Ms cuantitativoFuente: elaboracin propia, 2000.

En el modelo de gestin estratgica, en cuanto a su arquitectura organizacional, se trabaja en equipos y se forman comisiones interdisciplinarias, empoderizndose a los actores. Comienza, as, el acercamiento entre los aportes tericos de sistema y la planificacin e implementacin estratgica, emergiendo la aceptacin e incorporacin del pensamiento sistmico.

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El pensamiento sistmico, en el contexto de las organizaciones que aprenden, empieza con la reflexin sobre la naturaleza ms profunda de un proyecto y sobre los desafos que plantea. Para ello es necesario comprender el foco, o saber dnde concentrar la atencin, y la sincronizacin, es decir, tener presente una dinmica de desarrollo (Senge, P., 1997). Tal dinmica de desarrollo debe contemplar el entorno como complemento fundamental de la organizacin, generando la unidad sistema/entorno (Luhmann, N., 1998)

d. La Gestin estratgica con visin sistmica La gestin estratgica con visin sistmica enriquece las visiones mencionadas previamente. Las decisiones relacionadas con los aspectos estratgicos perturban todo el sistema. Toda vez que las decisiones son adecuadas se observa un efecto organizacional caracterizado por la integracin de sus componentes, fortalecimiento de sus vnculos y aprendizaje de toda la organizacin. Emergen evidencias crecientes que respaldan las ventajas de involucrar a todos los componentes de la organizacin en la toma de decisiones. Una de las caractersticas que, en nuestra opinin, distingue a la gestin estratgica con visin sistmica, es el rol de su lder. En el contexto de la gestin estratgica con visin sistmica, la funcin directiva se materializa en roles facilitadores de los procesos de la organizacin. Otra caracterstica central es que la estructura y los procesos se integran, formando redes. Es lo que Mintzberg, H., ha denominado organigraphs (1999). Los organigraphs no estn orientados a mostrar nombres y ttulos, sino las relaciones y procesos de una organizacin. Uno de los mayores beneficios de ver las organizaciones de manera diferente es el cambio en la forma de concebir la administracin. Segn Mintzberg, el diseo de una organizacin est directamente relacionado con la filosofa de los administradores.

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Figura N4: Cuatro filosofas de administracinDiseo organizacional Las 4 filosofas de administracin (Por H. Mintzberg)

Fijo o predeterminado 8 Foco en organigramas que fraccionan el quehacer en estructuras especficas. (Set) En cadena (Chain) Nodos (Hub) Redes (Web)8 Control sobre procesos lineales de accin.

8

Foco en la coordinacin de nodos.

8

Se busca vincular todo, energetizar. Las redes dan sinergia a los procesos interactivos, conducentes a las acciones de la organizacin.

Fuente: Adaptacin de Cuadro de Mintzberg, H. y Van der Heyden, L. (1999:94)

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COMPARACIN ENTRE VISIONES DE ADMINISTRACIN. A continuacin, mostramos un cuadro comparativo de las visiones de administracin, segn su arquitectura organizacional, toma de decisiones, mirada del entorno y grado de participacin.

Figura N 5: Comparacin entre Visiones de AdministracinVisiones de administracin Clsico Planificacin Estratgica Gestin Estratgica

Arquitectura organizacional (estructura)Piramidal

Toma de decisiones / PoderNivel directivo

Mirada

Participacin

Interior organizacin Entorno: a travs de definicin de misin Entorno: a travs de la visin, modo de consensuar intereses

Gerencia

Piramidal, nfasis en planificacin estratgica Equipos de trabajo, comits, comisiones (organizacin se aplana)

Nivel directivo (se piensa ms) Empoderamiento

Oficina de Planificacin Toda la organizacin

Gestin Estratgica con visin sistmica

Redes

Facilitacin

Unidad sistema/entorno Co-construccin Integracin de Procesos y Estructura

Toda la organizacin

Fuente: Elaboracin propia, 2000.

PROCESO ESTRATGICO CON VISIN SISTMICA: ETAPAS, DESCRIPCIN, INSTRUMENTOS E INTERVENCIONES Las etapas centrales de un proceso estratgico se basan en identificar la visin de los actores de la organizacin, analizar el entorno, determinar la misin, definir los objetivos estratgicos y los factores estratgicos. Para cada una de las etapas se requieren instrumentos y metodologas especficos, as como la intervencin de los consultores que facilite el proceso completo. A continuacin ofrecemos una sntesis de las distintas etapas, los instrumentos bsicos e intervenciones principales por parte de los consultores:

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Etapas

DescripcinIdentificar la visin, sobre la base de sueos de actores de la Organizacin y clientes.

InstrumentosExpresar sueos Consensuar sueos Transformar sueos en horizonte valrico de la organizacin Incorporar valores al lenguaje de quienes lideran los procesos de decisiones Metodologas de diagnstico externo de oportunidades y amenazas (buscar aporte de expertos) Anlisis de industria desde perspectiva relacional (dilogo con autoridades, expertos) Co-creacin de mapas conceptuales que muestren las variables del entorno y la proyeccin de comportamientos Prospectiva de visin de escenarios Responder preguntas (quines somos, las necesidades que satisfacemos, etc) Analizar mandato estratgico que entorno exige a la organizacin (razn de ser) Examinar la coherencia entre valores de visin y bienes y servicios que ofrece la organizacin

Intervencin consultoresActitud de escucha Abordar expectativas Abordar el sentimiento de amenaza Propiciar una mirada de totalidad Validacin de conductores del proceso Pertinencia del lenguaje Atencin a dudas, los para qu, paradigmas

1. Visin

2. Entorno

Comprender las variables del entorno y las fuerzas que influyen en la estructura del sector en que se inserta la organizacin.

Determinar la misin de la organizacin y correlacionarla con los valores de la organizacin.

3. Misin

Atencin a amenazas, miedos, poder Identidad, pertenencia Sentido de la organizacin Motivacin

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Etapas

Descripcin

Instrumentos

Intervencin consultores

Comprender las variables internas de la 4. Diagns-tico organizacin desde la Organi-zacional perspectiva de sus fortalezas y debilidades

5. Objeti-vos estrat-gicos

Determinar polticas orientadoras.

Disear estructuras y procesos para la organizacin. Definir cmo se implementarn los objetivos estratgicos.

6. Factores de xitoDiseo de indicadores de la relacin organizacin /entorno (indicadores de gestin)

Taller de anlisis de fortalezas y Estimular debilidades autoevaluacin Desarrollar capacidad organizacional Desarrollar la de autoevaluacin mirada de relaciones globales: capacidades de acciones de la organizacin hacia el entorno Taller de diseo de misin por Atencin a unidades de negocios, en el marco de desconfianza y mandato estratgico confianza Otorgar espacios de reflexin Evocar sueos acerca de las lneas de pensamiento Trabajar miedos que guiarn acciones de la Atender amenazas organizacin y valorar Detectar principales oportunidades disfuncionalidades que influyan en procesos Aumentar compromiso Identificar sanciones y premios Determinar red de objetivos Determinar procesos claves en Miedos a trabajar funcin de vector de crecimiento en equipo definido en misin Miedo a la prdida de poder Registrar competencias del personal Estimular creacin de equipos de Negociar trabajo, privilegiando el expertizaje consensos Ofrecer incentivos de desarrollo / desempeo Talleres de evaluacin continua Reconocimientos de logros Espacios de dilogo y anlisis crtico de resultados Inducir mirada de la relacin organi Anlisis de coherencia con visin, zacin / entorno misin, objetivos y metas de los resultados (alcanzados / por alcanzar) Reinducir el proceso estratgico para incrementar la sustentabilidad de la organizacin

7. Evaluacin

Fuente: Elaboracin propia 2000.

En sntesis, la estrategia est compuesta por instrumentos, estilos gerenciales y concepciones del poder que facilitan la comunicacin tendiente a las acciones, ya que se fundan en un lenguaje sistemtico y compartido.

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V.

CONCEPTOS DE COMPLEJIDAD Y MODELO USUARIO/ PRESTADOR.

Para la elaboracin conceptual de la relacin Organizacin/Entorno actual y Organizacin/Escenarios futuros posibles es necesario tener en consideracin, entre otros, los siguientes elementos: Que el entorno evoluciona en su complejidad en forma veloz. Que la organizacin debe contemplar la evolucin del entorno para desarrollarse en forma sustentable. Que la organizacin genera bienes y/o servicios para satisfacer las expectativas de usuarios que pertenecen a dicho entorno Que los usuarios son el nexo entre la organizacin y la comunidad. Recuerde que sobre sta base se desarrollarn los cambios y adecuaciones que la organizacin requiere para mantenerse en el tiempo. No olvide que el entorno le genera mandatos a su institucin y que en l estn las organizaciones que ejecutan funciones similares a las de su organizacin. Estas ltimas pueden significar una amenaza a su institucin ya que podra disminuir posicionamiento, exclusividad e, incluso, sustentabilidad.

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VI.

ESCENARIOS POSIBLES A FUTURO Anlisis de las principales fuerzas que actan sobre la organizacin.

Organizaci

ENTORNO No hay Organizacin sin entornoDaro Rodrguez, 1995.-

a) b) c) d) e)

Poltico. Econmico. Social. Demogrfico. Geogrfico

f) g) h) i) j)

Epidemiolgico. Tecnolgico. Educacional. Fuerzas Laborales. Redes de Salud

k) l) m) n)

Acreditacin Social Campo Laboral Mandatos Otros.

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Esboce los posibles entornos futuros para cada variable (escenarios), qu fuerzas de ellos actuarn sobre la ORGANIZACIN? y En qu sentido lo harn?.VARIABLE: Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

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Impacto sobre la Organizacin: __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

VARIABLE:

Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

__________________________ __________________________________________________ __________________________ __________________________________________________ __________________________________________________


VARIABLE:


__________________________ __________________________________________________ __________________________ __________________________________________________ __________________________________________________


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VARIABLE:


__________________________ __________________________________________________ __________________________ __________________________________________________ __________________________________________________


VARIABLE:


__________________________ __________________________________________________ __________________________ __________________________________________________ __________________________________________________


VARIABLE:


__________________________ __________________________________________________ __________________________ __________________________________________________ __________________________________________________


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Consolidacin y Comentarios:

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VII.

CONSTRUCCIN COMPARTIDA DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN.

La Misin es el propsito ms importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una Organizacin, es la razn de ser de la Organizacin. La Misin se inspira en los PRINCIPIOS y VALORES que sustentan el conjunto de convicciones profundas y las grandes polticas que movilizan a todos los actores que forman parte de la Organizacin. La Misin debe expresar lo que se pretende alcanzar con los principios establecidos y lo que debemos hacer para lograr el xito al terminar el camino trazado. Finalmente, y sin duda lo ms importante, todos los participantes (directivos y prestadores directos) deben identificarse con la Misin, para lo cual ser necesario acoger todos los aportes que hagan los implicados en la red que construimos. Para elaborar la Misin, sugerimos responder las siguientes preguntas y luego consolidarlas en un texto armnico que recoja todas las respuestas. Quines somos?:

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Cules son las necesidades sociales que debemos satisfacer? Cules son los problemas sociales que debemos resolver y para los cuales estamos?

Qu debemos hacer para reconocer y anticiparnos a los problemas y necesidades con el objeto de responder a ellos?

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Del trabajo elaborado anteriormente, sintetice las acciones especficas ms importantes que den respuesta a las necesidades de los usuarios y prestadores de la Organizacin. Personas Servicios, Actividades o Acciones

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Personas

Servicios, Actividades o Acciones

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Cul es nuestra filosofa? Cules son nuestros principios y valores?, Cules son nuestras convicciones? Qu nos hace distintos y nicos?

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LA MISIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO: ALGUNAS IDEAS DE UTILIDAD. Por qu es importante tener clara la misin cuando se trabaja en equipo? Otorga sentido a lo que hacemos. Nos da una direccin. Nos permite saber hacia dnde vamos. Si sabemos hacia dnde vamos, podemos cambiar la estrategia (el cmo llegamos) las veces que sea necesario, sin perder nuestro objetivo. Es decir, si sabemos para dnde vamos, nos es ms fcil ser flexibles, (ceder en pos de nuestro ideal). Tener una misin compartida nos hace sentir parte importante de un todo. Todos contamos. Si sabemos con claridad cul es nuestra misin, podemos discutir el cmo la alcanzamos. Si podemos discutir cmo la alcanzamos, tenemos la posibilidad de descubrir qu aporte podemos hacer, ya sea desde nuestras habilidades personales o capacitndonos segn nuestros intereses. Lo importante es tener claro que la labor que realice cada uno es fundamental para el objetivo colectivo. Por lo tanto, el xito personal tambin es el xito colectivo.

La idea de una EXPEDICIN ENTRETENIDA, ENRIQUECEDORA Y NOVEDOSA. El trabajo en equipo exige una misin compartida que integre las voluntades, y sobre todo, las acciones. Es como un viaje en el cual participan dos o ms personas. Primero, hay que reunirse a pensar a dnde queremos ir. Cules son mis expectativas, las tuyas, las de los dems. Para qu quiero ir donde quiero ir. Hay que encontrar un destino que nos satisfaga mayoritariamente a todos. Tenemos que proponer una ruta. Tenemos que hacer una lista de las cosas que hay que hacer. Debemos distribuir las tareas para preparar la expedicin. Tenemos que juntarnos para verificar la lista antes de partir. Antes de partir, nos ponemos de acuerdo en medidas de seguridad: Qu vamos a hacer si nos perdemos?. Por ejemplo, juntarnos en el mesn de la lnea area Frontera del aeropuerto. Repartir a cada uno de los viajeros, la ruta de vuelo y los lugares de encuentro para los casos de prdidas. Partimos.

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Nos encontramos con un museo que no contemplbamos en nuestro itinerario. Nos juntamos para decidir si entramos o no. Entramos y asumimos que ello significar retrasarnos un da en nuestros planes. Total, igual sabemos que vamos a llegar a nuestro destino. Nos damos cuenta, durante el viaje, que hay una playa esplndida y ms conveniente ($), en donde hacen masajes gratis y existe una fuente de agua cristalina que cura las penitas. Decidimos cambiar nuestro destino. Estamos felices y satisfechos con nuestra redefinicin.

Otras observaciones. Nunca estarn de ms los esfuerzos destinados a recordar la misin. Repetir, repetir, repetir, repetir y repetir la misin es fundamental. Es importante realizar reuniones peridicas, estableciendo da, hora, duracin y contenidos. Tal vez, cada reunin puede comenzar con la misin: tenerla a la vista, verbalizarla, dibujarla, pintarla, escribirla, etc. Quizs confeccionar carpetas especiales con el mismo diseo del documento de la campaa, agregndole la misin. Y personalizadas: nombre, apellido, unidad, departamento, facultad, universidad, ciudad. Imagen corporativa: crear un logo para el perodo de trabajo en cuestin?. Tambin un eslogan: Unidos, somos un gran equipo, etc. Ideas fuerza: fortalecerlas da a da, de acuerdo a las etapas. Instrumentos super tiles: una brjula, para tener siempre presente la direccin; un termmetro, para no enfriarnos ni fundirnos. Un paso a la vez: recordar la ruta de vuelo.

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MISIN

La Misin deber socializarse y adecuarse hasta que represente a todos sus implicados internos.

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VIII.

DIAGNSTICO INSTITUCIONAL: ANLISIS DE LA INSTITUCIN ANTE SU ENTORNO Y DIAGNSTICO DE SUS CAPACIDADES Y BRECHAS A SUPERAR.

ANLISIS DE LA INSTITUCIN ANTE SU ENTORNO: Comente brevemente las caractersticas del entorno durante los prximos 5 aos. Visualice los aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, educacionales y otros que usted considere de importancia para la Organizacin. Este ser el camino y las condiciones que tendr la Institucin durante el tiempo que Usted dedique a ella en los prximos aos. Hecho el anlisis anterior, enuncie las principales Amenazas que podran atentar contra los proyectos que se diseen y, en columna adjunta, visualice y enuncie las principales Oportunidades que facilitaran el xito de la red de su Institucin, los objetivos y acciones que Usted decida ejecutar. Las amenazas y oportunidades se analizan para el periodo estratgico de ejecucin del Plan que se disea. OPORTUNIDAD: Elemento o caracterstica existente en el entorno que puede servir para lograr mayor desarrollo de la Organizacin. AMENAZA: Aspectos del entorno que pueden significar peligros para el desarrollo de la Institucin, el cumplimiento de su MISIN y la mantencin de su sustentabilidad en el tiempo. Tenga a la vista la MISIN que se ha construido!!!

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El desarrollo del anlisis no puede dejar de considerar las oportunidades y amenazas que derivan de las siguientes fuerzas: Polticas (P) Econmicas (E) Sociales (S) Tecnolgicas (T) Educacionales (E)

El comportamiento de sus usuarios y stake-holders en trminos de Amenazas y Oportunidades para la ORGANIZACIN. La situacin de sus competidores y de sus colaboradores respecto de la Organizacin.

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GUIA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES

LO EXTERNO AMENAZAS

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Diagnstico de las Capacidades y brechas a superar: Respecto del entorno slo podemos estar alertas. Respecto de nosotros, podemos incrementar nuestras fortalezas y capacidades y podemos superar nuestras debilidades y las brechas, para alcanzar el xito. Conocer las fortalezas y debilidades es una forma de dejar de preocuparse por el futuro y comenzar a trabajar por crearlo (Hubert Humphrey). El principal recurso para alcanzar el xito somos nosotros mismos. En una hoja adjunta enuncie las principales fortalezas y debilidades de la Institucin en funcin de las siguientes variables: a) b) c) Recursos: Humanos Fsicos Econmicos Tecnolgicos Competencias Gestin: Comunicacin Coordinacin Planificacin Implementacin Liderazgo Evaluacin Toma de decisiones Trabajo en equipo Acciones: Satisfaccin que generan Calidad Resultados Evolucin observada.

Tenga en mente la Visin de aquello que desea construir y la MISIN que debe implementar!

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GUIA DE TRABAJO

FORTALEZAS

LO INTERNO DEBILIDADES

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CONSOLIDACIN DEL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL: Sobre la base del anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) seale las Ventajas Competitivas de su Organizacin:

VENTAJAS COMPETITIVAS

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

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IX.

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y METAS

Los objetivos y Metas agrupados por reas, se disean considerando el Diagnstico Institucional en el marco de la MISIN y VISIN de la Organizacin.

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Tenga a la vista las FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y AMENAZAS para fijar sus objetivos: FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Recuerde que los OBJETIVOS DE MAYOR VIABILIDAD son aquellos para los cuales tenemos la confluencia de FORTALEZAS y OPORTUNIDADES. Aquellos de menor probabilidad de ocurrencia son los objetivos para los cuales tenemos la confluencia de DEBILIDADES y AMENAZAS. Finalmente, es ms fcil superar debilidades institucionales o personales que transformar las amenazas del entorno en oportunidades.

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IDENTIFIQUE LAS PRINCIPALES REAS PARA LAS QUE SE DEFINIRN LOS OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES. ESTAS DERIVAN DE LA MISIN Y SE PRIORIZARAN DE ACUERDO AL ANLISIS DE FODA.

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AREAS PRIORITARIAS

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AREA:______________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________ OBJETIVOS METAS INDICADORES

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

41


___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

42


___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

43

CONSOLIDACIN GENERAL DE OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES

45

X.

FACTORES ESTRATGICOS.

Se considera la estrategia como un tipo particular de comunicacin, especialmente til para definir el curso de accin que debe implementar una Organizacin. La estrategia favorece las decisiones, que culminan en acciones necesarias para el desarrollo Organizacional. La estrategia es una herramienta multidimensional que abarca la totalidad de las actividades crticas de una organizacin y le da un sentido de unidad, direccin y propsito (Hax, A. y Majluf, N. 1996: 20), y, a la vez, facilita los cambios necesarios que su medio ambiente (entorno) induce. Entre las dimensiones crticas del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1996:20-24), mencionan las siguientes: La estrategia como un proceso que otorga coherencia, unidad e integridad, a las decisiones de la organizacin. La estrategia como un medio para establecer el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. La estrategia como una definicin del dominio competitivo de la organizacin. Dicho de otro modo, la direccin y sentido del vector de crecimiento de la organizacin. La estrategia como una preparacin a las amenazas y oportunidades externas y, debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. La estrategia como un canal para diferenciar los procesos de gestin en los niveles funcionales, de negocios y corporativos. La estrategia como definicin de la contribucin econmica y no econmica que la organizacin pretende dar a sus stake-holders (todos aquellos que directa o indirectamente reciben los beneficios o sustentan los costos). Especficamente determinar los FACTORES ESTRATEGICOS DE XITO, permitir: Cumplir con objetivos y metas. Transformar debilidades en fortalezas Eludir amenazas y aprovechar oportunidades Alcanzar el xito de las unidades y de la Institucin en su conjunto Aumentar el posicionamiento institucional.

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MANDATO

MISIN

OBJETIVOS y METAS

DIAGNSTICO

VISIN

FACTORES ESTRATGICOS

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LISTA DE FACTORES ESTRATGICOS QUE LE SURGEN DESDE LA VISIN.

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FACTORES ESTRATGICOS QUE PERMITEN CUMPLIR CON:

LA MISIN:

OBJETIVOS Y METAS:

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SUPERACION DE DEBILIDADES TRANSFORMARLAS EN FORTALEZAS

ELUDIR AMENAZAS Y APROVECHAR OPORTUNIDADES:

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LOS MANDATOS INSTITUCIONALES:

OTROS:

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CONSOLIDE TODOS LOS FACTORES ESTRATGICOS DE XITO (Use conceptos abarcativos y palabras claves).

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SELECCIONE Y PRIORICE LOS DIEZ FACTORES ESTRATGICOS QUE USTED CONSIDERE DE MAYOR IMPORTANCIA.

1) _____________________________________________________________________ 2) _____________________________________________________________________ 3) _____________________________________________________________________ 4) _____________________________________________________________________ 5) _____________________________________________________________________ 6) _____________________________________________________________________ 7) _____________________________________________________________________ 8) _____________________________________________________________________ 9) _____________________________________________________________________ 10) _____________________________________________________________________

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TRABAJO DE SU EQUIPO: FACTORES ESTRATGICOS.

Seleccione en el seno de su grupo los 10 Factores Estratgicos que ms incidencia tendrn en alcanzar el xito. Los elementos deben ser claros, directos y precisos. No duplique informacin. Abarque los conceptos ms detallados dentro de otros ms amplios pero igualmente especficos y claros. Negocie, dialogue, comprenda los criterios del otro. Ceda espacios a todas las opiniones que complementen la suya.

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CONSOLIDACIN DE LOS 10 FACTORES DE XITO SELECCIONADOS PARA ALCANZAR LOS LOGROS DESEADOS.

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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PLENARIA: DE SU ORGANIZACIN FACTORES DE XITO INSTITUCIONALES.

Todo viaje comienza donde uno est!! Si se requieren ms elementos o personas, deben disearse las estrategias para lograrlos a partir de lo que tenemos hoy!!

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IMPLEMENTACIN DE CADA FACTOR DE EXITO FACTOR 1: _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ ____________________________________

IMPLEMENTACIN:

Qu har?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Qu Equipo lo ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ har? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ En qu plazo lo har? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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Qu resistencias visualiza?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Cmo las superar?

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Identifique los indicadores (trazadores) que cumplimiento de la implementacin.

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

permitirn evaluar el ____________________________________________________________

Con qu otros relaciona?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

factores de xito lo ____________________________________________________________

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IMPLEMENTACIN DE CADA FACTOR DE XITO FACTOR 2: _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ ____________________________________

IMPLEMENTACIN:

Qu har?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________


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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Cmo las superar?

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Identifique los indicadores (trazadores) que permitirn evaluar el cumplimiento de la implementacin.

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

Con qu otros factores de xito lo relaciona?

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IMPLEMENTACIN DE CADA FACTOR DE XITO

FACTOR 3: _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ ____________________________________

IMPLEMENTACIN:

Qu har?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________


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______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Cmo las superar?

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Identifique los indicadores (trazadores) que permitirn evaluar el cumplimiento de la implementacin.

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

Con qu otros factores de xito lo relaciona?

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XI.

ELEMENTOS DE EVALUACIN

Antes de comentar los elementos fundamentales de la evaluacin, es necesario definir y aclarar que es la evaluacin. Intuitivamente, parece que no es difcil definirla: de acuerdo al diccionario, Evaluar = determinar o fijar el valor de, sin embargo, an entre los evaluadores profesionales no existe acuerdo respecto a los alcances de la definicin. Scriven (1967) define la evaluacin como el juicio de valor o mrito de algo; ms extensamente, la evaluacin es la identificacin, clarificacin y aplicacin de un criterio defendible para determinar el valor, mrito, calidad, utilidad, efectividad o significado de un objeto de evaluacin en relacin con ese criterio. Por lo tanto, los elementos bsicos de esa definicin son: EVALUACION = DATOS + CRITERIOS Datos es toda informacin relevante que pueda ser utilizada en el proceso de evaluacin; puede ser de tipo cuantitativo, cualitativo, opiniones de expertos, informaciones externas (ej.: prensa), etc. Criterios son los estndares en los cuales se basa un juicio o decisin; estos pueden ser de la ms variada naturaleza (polticos, tcnicos, estticos, estndares consensuados, etc.); lo importante es que ellos sean tiles para el propsito de la evaluacin. Cuando una persona o grupo de personas toma la decisin de realizar una actividad (o se compromete en una programada por otros) misin -, se asume que tiene el firme y leal propsito de que esta actividad tenga xito y que har todo lo posible por lograrlo. El proceso de tomar decisiones para el xito de la misin es el objetivo de la evaluacin. No es concebible una actividad que se desarrolle sin tener algn tipo de evaluacin, informal o formal. El propsito de la evaluacin es suministrar juicios acerca del valor de lo que est siendo evaluado (sea este un programa, una actividad, un mtodo, un servicio, etc.) y sirve para que los responsables (quienquiera que sea uno o varios) puedan tomar sus decisiones.

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USOS MAS FRECUENTES DE LA EVALUACION Desarrollar capacidad organizacional. Potenciar la actividad de personas u organizaciones. Mejorar un producto comercial. Proveer informacin para la toma de decisiones en programas o actividades. Desde esta perspectiva, la evaluacin es una actividad cientfica porque frecuentemente (no siempre), utiliza el mtodo cientfico para la recoleccin de la informacin; tambin es una actividad poltica porque posibilita la toma de decisiones frente a varias alternativas. Las personas o instituciones frecuentemente desarrollan algn tipo de evaluacin informal de sus actividades; esta habitualmente no es til para el proceso de evaluacin formal, porque no responde necesariamente a criterios establecidos.

CARACTERISTICAS DE LA EVALUACION FORMAL E INFORMAL INFORMAL FORMAL - La eleccin se basa en percepciones - Estructurada. altamente subjetivas Experiencia, instinto, generalizacin y/o razonamiento Evaluacin conducida sin cuidado, a menudo conduce a juicios errados Esfuerzos sistemticos por desarrollar criterios explcitos. - Esfuerzos sistemticos por obtener informacin segura respecto de las alternativas.

-

-

Cuando en una organizacin se aplica la evaluacin, sta debe orientarse a dos grandes objetivos: formativo y sumativo; el primero, est orientado a proveer a los administradores de informacin til para mejorar el programa o actividad; por su parte, la evaluacin sumativa est orientada a proveer a los administradores, usuarios y financistas o sostenedores, juicios acerca del valor o mrito del programa en relacin con ciertos criterios. La primera, la evaluacin formativa, se reconoce por la retroalimentacin de la informacin dentro de la organizacin, por la alta frecuencia con que sta se recolecta, a veces informalmente, y porque est conducida por integrantes de la misma organizacin (evaluadores internos). La evaluacin sumativa, est orientada a la toma de decisiones de mayor complejidad (como decidir si un programa contina o no), es menos

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frecuente; es formal (para lograr informacin vlida y confiable) y es conducida o realizada por evaluadores externos a la organizacin. Tpicamente, en un programa, la evaluacin formativa tiene mayor importancia relativa al comienzo y el nfasis de la sumativa es mayor a su trmino. La evaluacin no siempre utiliza los mismos instrumentos. Primero, es indispensable definir la misin y luego definir la evaluacin (y sus instrumentos) en funcin de la primera. Se han identificado a lo menos 6 formas de orientar la evaluacin. En un programa puede utilizarse ms de una de estas formas, dependiendo de la informacin que se quiera obtener de ella. Orientada a los Objetivos. Lo importante son las metas y objetivos especificados y determinar la extensin en la cual se deben alcanzar. Orientada a la Gestin. Identificar y reunir las necesidades de informacin de los administradores que deciden. Orientada al Consumidor: Desarrollar informacin evaluativa sobre productos, para el uso de los consumidores en la eleccin de productos o servicios. Orientada a Expertos: Es la aplicacin de expertizaje profesional para juzgar la calidad del objeto de evaluacin. Orientada a los Adversarios: Est enfocada a la Oposicin planificada de puntos de vista distintos de diferentes evaluadores (Pros y contras). Orientada a la Participacin: Donde lo importante es determinar los valores, criterios, necesidades y datos, involucrando a los participantes (stakeholders). La Evaluacin debe entenderse como un proceso disciplinado y natural de aprendizaje organizacional, que pretende lograr decisiones y resultados ms eficientes y eficaces. Para desarrollar este proceso de forma que sea efectiva, se sugiere realizarlo en tres etapas:

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Primera etapa: Hacer buenas preguntas. Qu son buenas preguntas?: Apropiadas y relevantes a la situacin, necesidad o inters. Significativas para el xito de la organizacin. Son aquellas para las que Ud. espera respuestas - no importa cuales. Las que tienen respuestas crebles y tiles. Promueven la colaboracin con otros. Desencadenan pensamientos creativos, flexibles y de adaptacin.

Segunda etapa: Obtener informacin apropiada y confiable. Es necesario obtener la informacin que responda a sus preguntas de evaluacin. Hacerlo con aquellos que tienen la informacin y con los que necesitan ser potenciados en beneficio de la organizacin. Mtodos de recoleccin: Entrevistas personales o grupales Cuestionarios Entrevistas telefnicas Archivos y registros Observacin directa, etc.

Es necesario asegurarse que el mtodo de recoleccin que utilice est libre de sesgos.

Tercera etapa: Compartir y usar la informacin: La informacin debe resumirse y ser presentada de manera utilizable, con sentido para quien(es) la recibir y utilizar. Comparta la informacin Trabaje y prepare la informacin con otros. A partir de lo anterior deben desarrollarse propuestas alternativas y racionales.

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-

Utilizando la informacin obtenida, se procede a la toma de decisiones y el desarrollo de planes alternativos. A quines afecta? Cul es la prioridad de accin?

-

Comunique sus planes Responda a las reacciones de los dems

Cuando se desarrolla la evaluacin, una de las formas de conducirla es a travs del llamado Modelo Lgico, que es necesario confeccionar por escrito y que debe incluir toda la informacin relevante para el diseo de la evaluacin. Contexto: debe incluir todos los antecedentes que se conoce pueden influir en el desarrollo del programa que se pretende evaluar. Los antecedentes ms frecuentemente usados son econmicos, sociales, culturales, administrativos, polticos, etc. Entradas (Input): se refiere a las acciones o hechos que sirven como antecedente al proceso que se pretende evaluar. (Ej. N de mdicos, N de enfermeras, poblacin asignada de demanda, etc.). Proceso: se refiere a las actividades que se ejecutarn para lograr los objetivos y a su planificacin (Ej. Intervenciones quirrgicas, atencin de policlnica, interconsultas, etc.). Salidas (Output): se refiere a los antecedentes (habitualmente numricos) que dan cuenta del desarrollo de las actividades (Ej. N de intervenciones quirrgicas por mes, egresos promedio por da, pacientes atendidos en policlnica por semana, etc.). Resultados (Outcomes): Se refiere a los resultados que se espera lograr con las acciones que se estn desarrollando (Ej. corregir las lesiones craneofaciales del 100 % de los nios, resolver el 80 % de las fimosis, etc.). Estos resultados pueden clasificarse como resultados Inmediatos, Intermedios y Final. Finalmente, para ayudar a una adecuada ejecucin de las actividades de evaluacin, es indispensable calendarizarlas (estilo Carta Gantt).

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EVALUACION DE PROCESOS APOYO AL MODELO LOGICO Modelo de Evaluacin "CIPP" (Context - Input - Process - Product)

Considera a la evaluacin como el proceso de delinear, obtener y proveer informacin til para juzgar alternativas de decisin 1. Anlisis de Contexto: Conduce a decisiones de planificacin. Determinar qu necesidades deben ser satisfechas por un programa ayuda a definir los objetivos para el programa. Considere la ms amplia gama de situaciones contextuales en distintos niveles: Sociales, culturales, administrativas, polticas, econmicas, etc. Informacin de entrada ("input"): Conduce a decisiones estructurales. Determinar qu recursos estn disponibles, qu estrategias alternativas deberan ser consideradas y qu planes parecen tener el mejor potencial que facilite el diseo de las necesidades de los procedimientos del programa (estrategias, presupuestos, programaciones, etc.). Considere todas las alternativas que sean relevantes, factibles y econmicas. Decisiones despus de evaluar la informacin de entrada: Seleccionar fuente de informacin, determinar estrategias de solucin, diseo de procedimientos, Estructuracin de actividades. Evaluacin de Proceso: Conduce la implementacin de las decisiones. Cun bien est siendo implementado el programa? Qu obtculos se oponen a su xito? Qu revisiones se necesitan? Una vez que se han respondido estas preguntas, los procedimientos ("el proceso") pueden ser monitoreados, controlados y redefinidos. Decisiones despus de la evaluacin del proceso: continuar?, reprogramar?, implementar?, redefinir?

1

Stufflebeam, Daniel y Shinkfield, Anthony , 1985

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Evaluacin de Producto: Permite reciclar decisiones. Qu resultados se obtuvieron? Cun bien se satisfizo las necesidades del programa? Qu debera hacerse despus que se ha completado?. Estas preguntas son importantes en el juicio de los logros del programa. Decisiones despus del la evaluacin del producto: repetir?, terminar?, modificar?, reenfocar?, Sus efectos fueron positivos o negativos? En "productos" diferencie entre Informacin de salida ("output") y resultados ("outcomes") Outputs: se reconocen fcilmente porque son claramente dimensionables: (Ej.: N de veces que ocurri evento x, % de personas que asisten a evento y, etc.). Outcomes: estn relacionados con los objetivos (inmediatos, intermedios y finales) expresados en el programa. Requiere de anlisis ms completos que las simples referencias numricas (encuestas de opinin, de impacto, anlisis de gestin econmica y administrativa, etc.)

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MODELO LOGICOCONTEXTO ENTRADAS (INPUTS) PROCESO SALIDAS (OUTPUTS) RESULTADOS (OUTCOMES) INMEDIATOS INTERMEDIOS

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E V A L U A C ION U n ca mb i o d e p ara d ig m a

Elementos clave para una NUEVA forma de pensar en la evaluacin: La evaluacin es percibida como una valiosa herramienta para ayudar a la organizacin a lograr su misin. Es importante evaluar tanto la efectividad interna como los resultados externos.

Caractersticas de la forma TRADICIONAL de pensar en la evaluacin: La evaluacin es impuesta en la organizacin desde afuera y es una tarea ms que una herramienta. La evaluacin consume tiempo, es tediosa y, a menudo, frustrante. Los resultados de la evaluacin son raras veces integrados en el proceso organizacional de toma de decisiones y en las funciones de planificacin. Existe el temor de que los resultados poco satisfactorios de la evaluacin puedan tener consecuencias negativas, tales como prdida del apoyo financiero, de la credibilidad o del propio trabajo. La evaluacin es compleja, debe ser hecha por expertos y es cara. Los esfuerzos en evaluacin quitan tiempo del "trabajo real" de la organizacin y, aunque deseables de hacer, son un lujo. Cantidad es ms importante que calidad. Para aquellos resultados que son imposibles de cuantificar, la evaluacin no tiene validez. Lo que no es "demostrable estadsticamente", no es evaluable; las percepciones no tienen importancia. Es difcil encontrar una metodologa de evaluacin que satisfaga las caractersticas nicas de "nuestra organizacin".

El resultado de la evaluacin es aprendizaje organizacional - una manera de determinar progreso y de cambiar en la direccin que conduzca a una mayor efectividad. La evaluacin no es un evento sino un proceso; no es episdica sino permanente; no es externa a la organizacin, sino incorporada en sus operaciones diarias. La evaluacin es un proceso de desarrollo y no un informe de proceso. En el proceso de evaluacin existe una relacin de colaboracin entre quienes financian proyectos y quienes buscan financiamiento, ya que ambos buscan aprender cmo las organizaciones pueden resolver, con ms efectividad, los problemas o enfrentar las situaciones. Todas las partes involucradas en evaluacin hablan el mismo lenguaje, las palabras tienen el mismo significado y se entienden. La evaluacin es un trabajo de todos. Cada uno en la organizacin recoge informacin y se pregunta: "Qu podemos hacer para mejorar lo que hacemos? La evaluacin se produce en un ambiente tan libre de riesgos como sea posible, donde la gente pueda examinar porqu algo tiene xito o fracasa sin tener temor a consecuencias negativas. En la organizacin existe la percepcin que el tiempo y esfuerzo que se utiliza en evaluacin est bien gastado, que ahorra dinero en el largo plazo haciendo mejor uso de los recursos limitados y que los resultados de una evaluacin efectiva asegurarn la salud de la organizacin y su presencia en un ambiente de cambio. Las herramientas de evaluacin y las metodologas estn accesibles a las organizaciones de todos tipos y tamaos. Estos son mtodos de evaluaciones simples, fciles de usar, de bajo costo y alto rendimiento, que pueden ser adaptados para ajustarse a las necesidades e idiosincrasia propias de la organizacin.

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XII.

CARTA GANTT.

La etapa de implementacin de los objetivos y estrategias implica definir las actividades y sus indicadores de evaluacin. Del mismo modo, surge como necesidad el delimitar el tiempo en el cual se estima que se van a desarrollar las actividades. Esto se lleva a cabo por medio de la Carta Gantt. Es as como la carta Gantt nos representa, en forma grfica, cunto nos demoraremos en desarrollar cada objetivo especfico y sus actividades relacionadas, de tal manera que podremos dimensionar correctamente un tema, acortando horizontes, si el proyecto es demasiado grande. As entonces, la carta Gantt es una herramienta de planeacin que describe grficamente el orden en el cual debe completarse cada actividad y su duracin. Formas en las que puede usarse la carta Gantt: como una herramienta para planificar las actividades. como una visin grfica de la secuencia de actividades en el proyecto. puede facilitar las presentaciones y negociaciones del proyecto. como herramienta de administracin, en el sentido del monitoreo y evaluacin de las actividades.

Cmo se construye una Carta Gantt: Habitualmente la construimos en forma manual, o podemos apoyarnos en software como el Excel. Sin embargo, es cada vez ms frecuente usar softwares de programacin especficos, tal como el MS PROJECT, los cuales adems de construir la Carta Gantt, permiten evaluar el proyecto, en su consistencia interna. La carta que construyamos debe tener las siguientes caractersticas: Debe ser simple, realista, fcilmente comprensible Debe cubrir todas las fases del proyecto Debe considerar los tiempos reales de trabajo (considerar feriados, hbitos de trabajo, etc.). La subdivisin del tiempo se har segn lo que requiera el proyecto: das, semanas, meses, aos. Cada actividad se representar por una barra que se extiende segn el numero de das, semanas o meses en los que se espera se pueda cumplir

-

75

Finalmente, considerando que la Carta Gantt contempla como hitos definidos los objetivos especficos del proyecto, se puede decir que: La Carta Gantt es un sistema de cronograma del proyecto. Proporciona detalladamente el tiempo de duracin de las actividades. Permite reordenar la matriz lgica en caso de posibles inconsistencias. En la pgina siguiente se encuentra una matriz bsica para ser utilizada en cualquier proyecto.

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Modelo para realizar una carta Gantt.DIAS, SEMANAS, MESES O AOS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

OBJETIVO

ACTIVIDAD

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XIII.

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