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VI - Plan de desarrollo del Centro de Biblioteca e Información

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Plan de desarrollo del Centro de Biblioteca

e Información

“La biblioteca puede ser un espacio olvidado o uno indispensable, dependiendo del modelo educativo de cada universidad. En aquellos es-quemas centrados en la enseñanza del profesor, el recinto bibliotecario o las fuentes informati-vas, pueden tener funciones secundarias, por-que la cátedra se convierte, generalmente, en la fuente principal del conocimiento y el alumno en un ente pasivo asimilador del discurso del profesor”.

Lau Noriega (2002)

El examen e importancia que se otorgue a la Biblioteca, está en estrecha relación con la concep-

ción de universidad que se posea y con la importancia que se le otorgue a la misma. En la práctica, se le puede asumir como parte neuronal del sis-tema de Universidad o simplemente como un dispositivo para el tránsito de la relación consulta e información. Como resulta obvio desde las condi-ciones de entorno, la determinante se teje alrededor de lo neuronal, como centralidad del sistema caracterizado como de Gestión del conocimien-to.Es importante comprender que hoy en día, la celeridad bajo la que opera la información, aunado a la presencia de fuentes de transmisión y de ope-ración, está indicando definitivamente que la sociedad de la información es una sociedad en RED. En esta nueva condición de entorno, propiciada por el desarrollo de las tecnologías de in-formación, los usuarios manifiestan

diversidad de características y nece-sidades, engendrando problemáticas disimiles que afectan las formas a partir de las cuales se accede al dato, al sistema, al control, al proceso de los resultados y a las maneras como se usa la información y las fuentes. En la sociedad en RED, el usuario resulta invisible como sujeto, en tanto lo evi-dente es su necesidad. En dicha socie-dad, al parecer, está importando más la necesidad inmediata que manifies-ta el sujeto, antes que la construcción y perfeccionamiento humano del su-jeto.Las referencias de cambio, entre mu-chas, determinan que están acaecien-do transformaciones que aún social-mente no han sido bien decantadas. ¿Cómo comprender, por ejemplo, que se está operando un salto cualitati-vo en la forma como el hombre y la mujer se relacionan con los objetos de trabajo? En un pasado reciente, las herramientas de trabajo, le pre-veían al hombre el ahorro de energía fundamentalmente corporal. Se es-tablecía una especial relación entre el cuerpo y la máquina, donde ésta adquiría una funcionalidad definitiva-mente material. Los esfuerzos de re-lación hombre-máquina, se mediaban por atributos visibles y de operación material que indicaban con meridiana certeza las causas y los efectos. En la actualidad, ésta relación ha cambiado y sin que se pueda explicar cabalmen-te, el asunto material se ha convertido en in-material, otorgando valor a lo intangible que se asume como deter-minante. Hoy en día, el sistema-mun-do se mueve en esquemas cada vez más intangibles que adquieren deter-minaciones capaces de decidir sobre los asuntos de la vida, la producción y la cotidianidad.

Sistema de planificación Universidad de Manizales

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La presencia del computador como herramienta de trabajo, sin duda pro-pició uno de los saltos cualitativos más drásticos que se evidencian desde el siglo XVIII. Como lo afirma Jesús Mar-tin Barbero, con el computador ya no estamos ante la relación exterior de un cuerpo y una máquina, sino fren-te a un nuevo tipo de relación: una aleación entre cerebro e información. El salto es cualitativo, pues la materia prima del computador ya no es la tela o el acero, sino algoritmos, progra-mas y signos; y lo producido, no son objetos, sino informaciones y conoci-mientos�. Evidentemente, un cambio cualitativo que colocó a la información en el centro de las reproducciones y significaciones, incluidas las nuevas referencias para la reproducción del capital; por supuesto, con incidencias culturales profundas.En la denominada sociedad del co-nocimiento convertida en sociedad de la información, las razones del cambio se desplazan hacia conteni-dos simbólicos y semióticos, modifi-cando sustancialmente las formas de comunicación, el aprendizaje y las maneras como se accede a la lectura y apropiación de los saberes. De tal manera el espectro comunicativo se ha ampliado afectando las relaciones establecidas entre los diversos siste-mas y subsistemas. Lo que se creía establecido y dispuesto claramente, ahora es borroso, insinuando nuevas modalidades en el marco de los ges-tores y actores de las acciones. La na-tural forma de apropiar los asuntos, se ha tornado compleja.

�. BARBERO Martín. “La Crisis de las Profesiones en la Socie-dad del Conocimiento. En Revista Nómadas, N �6, Universidad Central, Bogotá, 2002, p. �80.

Lo dicho, tiene implicaciones para la biblioteca y sus relaciones. Evidente-mente han emergido cambios entre el emisor y el receptor; el texto y el hi-pertexto; el sujeto y el objeto; el autor y el lector. En este nuevo escenario, ya no es suficiente el texto y la escritura, como únicas maneras para acceder y trabajar en los campos del conoci-miento. En definitiva, se han trastoca-do las entradas y salidas del sistema, ahora en(red)dados y entrelazados en redes de información.Un breve examen sobre el papel de las bibliotecas, indica, que éstas se-guirán existiendo, conjugando espe-ciales convergencias entre los docu-mentos tradicionales y las tecnologías de la información, adicionando espe-cialmente el tratamiento a los usua-rios que resultan decisivos a partir de sus requerimientos. Si algo indica el cambio, es precisamente la emer-gencia de un nuevo tipo de usuarios de la biblioteca y específicamente de lo ampliamente denominado como “usuarios de la información.” En este nuevo escenario, el conocimiento so-bre el usuario resulta determinante y, como tal, debe ser objeto de investi-gación e indagación para detectar su comportamiento, sus actitudes, prefe-rencias, motivaciones, características y tipologías de la información y ser-vicio que requiere de la biblioteca. Si algo se identifica hoy en día, es que los usuarios de la información se clasifican en: usuarios análogos o tradicionales, usuarios automatizados, usuarios clic, usuarios híbridos, usuarios digitales, red de usuarios, usuarios virtuales, usuarios universales.�

2. CORREA U. Guillermo. La Sociedad de la Información unida a un Clic en Perspectiva de la Biblioteca Universal. En Uni-pluri/versidad. Universidad de Antioquia, 200�, p. 30.


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La calidad

Los procesos de calidad, la recon-figuración del modelo educativo, la especialización de la estructura

docente, el crecimiento de la inves-tigación, y el lugar prominente que ocupa la información en los recursos que la sociedad precisa para enfrentar los retos del desarrollo actual, gene-ran un escenario de oferta y demanda de información que la biblioteca en el marco de su función esencial está lla-mada a satisfacer.Lo anterior exige cualificar los servi-cios y extender sus fronteras hacia el entorno, así como trascender los con-ceptos de organización y operación, para fortalecer los aspectos débiles que vulneran su capacidad de dar res-puesta efectiva a las demandas de los usuarios.En esta perspectiva, es ineludible or-ganizar y sistematizar los procesos, potenciar el uso de los recursos, diver-sificar las líneas de acción y proyectar el desarrollo futuro, para mejorar su presencia en el marco académico-ins-titucional; así como ser más eficiente y eficaz en la generación de servicios, y sostenible en términos de costo/be-neficio. Un centro proveedor de infor-mación para la educación, la inves-tigación y la proyección social, sería un modelo ideal de biblioteca en una época en la que este recurso se ha visibilizado como el conductor de los procesos y las decisiones.El análisis de las brechas que afec-tan el cumplimiento de la misión; y la reflexión del colectivo institucional a propósito de su modernización, son el insumo que orienta el Plan de de-sarrollo �005-�015, basado en una

prospectiva clara que plantea para la biblioteca la oportunidad de superar los vacíos organizacionales y satisfa-cer mejor las necesidades de su entor-no interno y externo.

Modernización del centro de Biblioteca�

“La calidad de una universidad se mide por su biblioteca.” Con esta frase inició el señor

Rector la reflexión en torno a su mo-dernización; precisó, además, que hoy más que nunca se requiere un modelo que se constituya en soporte de cali-dad para la universidad en su proce-so de acreditación, puesto que en los conceptos y recomendaciones reci-bidos por el CNA, esta dependencia presenta falencias que es necesario fortalecer, para que se constituya en área estratégica para al logro de los objetivos de calidad y excelencia aca-démica que la Institución tiene como horizonte.El compromiso de pertenecer al grupo de universidades colombianas acredi-tadas institucionalmente es inaplaza-ble; de allí, la reflexión a la que fueron invitados los estamentos de asesoría y decisión, con el objeto de reunir ideas y conceptos para la construcción de una biblioteca que rompa con el paradigma de su función netamente instrumental como administradora de documentos, generalmente en forma-to impreso; y se involucre con mayor decisión en la era del conocimiento, soportada por las nuevas tecnologías

3. Derivado de la jornada de trabajo realizada en diciembre de 2006.


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de la información y la comunicación. Este hecho, implica un avance tan portentoso en relación con sus formas de trabajo, cultura organizacional e innovación de servicios, como lo fue en su momento el famoso giro coper-nicano en astronomía.La biblioteca no puede detenerse, ni encasillarse en esquemas estrechos de acción (unidades de trabajo aisladas), ya que el campo de su quehacer es el mundo, la aldea global donde com-pite por/y con la calidad de sus insu-mos y productos. De allí, la necesi-dad, teniendo como horizonte el Plan Nacional de Educación, de establecer alianzas con las redes de información científicas locales, regionales y mun-diales; tal el caso de la Red Nacional Académica de Tecnología Avanzada, Renata. Ésta es una iniciativa de las redes regionales colombianas ac-tualmente en funcionamiento, enbtre las que figuran Ruana, Ruav, Rumba, Rumbo, Rup Unired y Radar, que es el nodo regional para el Eje Cafetero, a las cuales están vinculadas las princi-pales instituciones de educación supe-rior y centros de investigación de las diferentes regiones del país, incluida la Universidad de Manizales.Se resaltan, también los aspectos sus-tantivos que confieren y dan carácter a la cultura de la academia: la docen-cia, la investigación y la proyección, teniendo como soporte la acción de-cidida, motivada y comprometida de todos los estamentos y actores de la institución, a cuyo alrededor está cre-ciendo y fortaleciéndose lo que se ha dado en llamar la nueva cultura del emprendimiento, en la que la biblio-teca juega un papel primordial, siem-pre que se encuentren respuestas a los siguientes interrogantes:

¿Qué biblioteca tenemos?¿Qué podemos hacer para conver-

tirla en una fortaleza?¿Cómo se puede lograr?Quedó flotando en el ambiente un reto para cumplir: la Acreditación ins-titucional está en proceso; la aspira-ción en un futuro cercano es que la Universidad se pueda contar entre las instituciones de educación superior colombianas que conforman el Club de la excelencia, gracias, entre otras, a la calidad de su biblioteca.Para el equipo del Centro de Bibliote-ca e Información los antecedentes de la historia institucional, indican que la idea de modernizar la biblioteca no es nueva, las diversas propuestas lo constatan: propuesta de moderniza-ción administrativa (2002); propuesta de ampliación (2003); aproximación critico constructiva del centro de bi-blioteca e información (2003); pro-puesta de integración de servicios, re-ordenamiento de colecciones y áreas (2005); Plan de desarrollo 2005-20�5 (2005). No obstante, los anteriores es-fuerzos, el diagnóstico revela que no se han logrado avances significativos para su posicionamiento coherentes con el desarrollo institucional.La biblioteca no puede pensarse sólo como un problema de espacios, de equipos, o de adquisición de libros;, sino desde la perspectiva de un cam-bio cultural, el cual no es un fenómeno fortuito, y deber ser conducido en for-ma sistemática hasta que las lógicas de interrelación fluyan efectivamente y se genere un esquema de bibliote-ca con mayor capacidad de respuesta, un usuario más comprometido con la lectura, el auto-aprendizaje reque-rido y la investigación; una bibliote-


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ca con significado dentro del marco institucional en la medida que está integrada a los procesos curriculares de los programas académicos. Ni las mejores conexiones vía Internet, ni los mejores equipos, o lugares gratamen-te ambientados son garantía de mo-dernización; las acciones en conjunto deben propender por el desarrollo equilibrado de cada una de las áreas estratégicas dentro de su plan de de-sarrollo actual.En la praxis administrativa la dimen-sión de la biblioteca ha recibido una connotación muy simplista, que se tra-duce en la insatisfacción de los clien-tes en la medida en que la Universidad se está tornando más compleja y con mayores exigencias. Esto es un indi-cador de que su responsabilidad tras-ciende la adquisición y el préstamo de libros, puesto que como organización de servicios no escapa a dos principios elementales: a) mantener sus clientes actuales y atraer los potenciales; b) solucionar las necesidades de acuer-do con los requerimientos reales de los usuarios, y no de acuerdo con lo que cree que éste necesita.Las estadísticas confirman que la bi-blioteca no tiene garantizado sus clientes, puesto que por más que los docentes y estudiantes la requieran, ellos sólo la usarán si sienten la con-fianza de que sus necesidades serán atendidas con efectividad, si la ven como parte fundamental de su proce-so de aprendizaje y quehacer acadé-mico; y si, además, ésta les multiplica las posibilidades de uso. Es perentorio el aumento de los índices de satisfac-ción, la consolidación de actividades que mejoren el fomento a la lectura, el apoyo a las investigaciones y la per-tinencia de sus contenidos.

En síntesis, más que biblioteca lo que se requiere es un laboratorio de aprendizaje integrado armónicamen-te con los procesos académicos, capaz de cerrar la brecha que existe entre los servicios y la satisfacción del cliente, con un modelo sostenido y sostenible, que prevé y corrige los errores antes de que ocurran; flexible para adaptar-se al medio, experto en hacer lo que hace con liderazgo.De lo anterior se puede concluir que la modernización de la biblioteca debe asumirse mediante procesos de calidad orientados a gestionar infor-mación con énfasis en flujos de con-tenidos y mapas de conocimiento; a brindar respuestas rápidas y efectivas; y a crear círculos virtuosos de retroali-mentación de aprendizajes e informa-ción con la participación de los actores que se mueven a su alrededor.El colectivo de directivos y docentes considera que ésta debe constituirse en actor participativo de los procesos académicos con una mirada integral, en procura de que su quehacer im-pacte las funciones sustantivas de la Universidad: docencia, investigación, proyección social. Lo anterior requie-re eliminar los imaginarios que se han mantenido en relación con su activi-dad principal: depósito de libros orde-nados y dispuestos para el préstamo, y dimensionar la complejización de su función en el contexto actual de la Uni-versidad para que cumpla una acción primordialmente pedagógica; a partir de ahí, su acción más importante se debe reflejar en los nexos e interrela-ciones que mantenga con los diversos actores de la sociedad universitaria, en la que su presencia resulte decisi-va en cada uno de los escenarios que habita la academia.


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Requiere, además, una gestión inte-gral de todos sus recursos, lo que sig-nifica que no se dé preponderancia a unos aspectos en detrimento de otros; sino una valoración racional, equitati-va e imparcial buscando el equilibrio de sus áreas estratégicas, para estar a tono con las exigencias, retos tecnoló-gicos y requerimientos de información de la sociedad actual.Así mismo, hubo consenso en que la biblioteca debe contar con personal calificado, que pueda ser agente de mediación documental y cognoscitiva de la información; lo que conlleva pro-blematizar el rol del personal que se vincula, puesto que requiere desarrollo de competencias específicas, con la exi-gencia de un aprendizaje permanente para interactuar con el profesionalismo que demanda el cambio tecnológico y el avance sin tregua de la ciencia y la investigación científica.Se denota la necesidad de contar con el escenario de apoyo a la investiga-ción, el auto-aprendizaje, la lectura y el estudio que la biblioteca, hasta aho-ra, no ha logrado ofrecer. Hace énfasis en la cultura de la lectura como es-trategia de interiorización del conoci-miento, planificando espacios lúdicos y culturales para su promoción; espacios apropiados para la lectura investigativa en grupo e individual. Se propone una biblioteca con la capacidad de atender la pluralidad y la diversidad de clientes, así como de repensar su utilidad para la Universidad en términos de eficien-cia, eficacia y credibilidad.Por último propone una biblioteca me-diadora de los insumos y productos de la información que fluyen en las redes locales, regionales y mundiales, fuerte en alianzas e integración con sus pa-res, diversa en contenidos de bases de

datos y revistas científicas nacionales e internacionales, clara en sus políti-cas de creación y gestión de centros y nodos de documentación especiali-zados; y centro compilador de la pro-ducción editorial.

Plan de Desarrollo (2005- 2015)

Misión. La Biblioteca adminis-tra y promueve los recursos y servicios de información que

requiere la Universidad, para sustentar los procesos de enseñanza-aprendiza-je, investigación y proyección social.Mediante un desarrollo sistémico será modelo gerencial eficiente, flexible y sostenible de información científica y técnica, que extiende las relaciones inter-institucionales en el ámbito local, nacional e internacional para ampliar la oferta de fuentes y recursos de in-formación que ofrece a la comunidad en su desarrollo social, profesional y humano.

Área estratégicaGestión de recursosEl crecimiento equitativo del fondo bi-bliográfico, la dotación física, el talen-to humano, la infraestructura tecno-lógica y los recursos financieros, son elementos imprescindibles para lograr las metas propuestas.ObjetivosEjecutar la asignación presupuestal

para el desarrollo de la biblioteca.Asegurar los recursos financieros

en forma adecuada, tanto para las adquisiciones bibliográficas como


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para los demás rubros de funcio-namiento.

Estrategiasa) Garantizar los recursos financieros.b) Diversificar las fuentes de financia-

ción.c) Mantener el desarrollo del fondo

bibliográfico. El insumo básico para el trabajo

de la biblioteca es su fondo docu-mental, que debe ser pertinente a todos los programas académicos de la Universidad y variado en re-lación con los formatos de acceso.

Estrategiasa) Sostener un crecimiento equilibra-

do de material bibliográfico en tér-minos de cantidad y calidad.

b) Establecer alianzas para el inter-cambio y adquisición cooperativa de fuentes de información.

c) Definir políticas para la selección, adquisición y organización de ma-teriales bibliográficos.

d) Hacer visible la producción edito-rial institucional.

e) Disponer de una plataforma tec-nológica adecuada

Las necesidades de acceso a la in-formación, están en la actualidad influidas por los desarrollos tecno-lógicos, éstos potencian la cober-tura de los servicios y crean nuevos modelos de biblioteca.

Estrategiasa) Evolucionar hacia una biblioteca

de base tecnológica con el apoyo de las TIC’s.

b) Identificar y analizar las innovacio-nes tecnológicas en el campo de la información.

Planta física. La biblioteca percibida como un lugar de encuentro, desde donde se genera controversia y acción hacia la creación de conocimiento, re-quiere de espacios en donde los usua-rios puedan interactuar en ambientes que motiven y sean adecuados para el estudio y la investigación.Estrategiaa) Evaluar alternativas de ampliación

y re-adecuación del área física de acuerdo con estudio de necesida-des.

Cualificar y reajustar la planta de personal. El talento humano es el recurso más importante y de éste depende el éxito o fracaso de una organización; por lo tanto, la planta de personal de la bibliote-ca debe estar conformada por un equipo interdisciplinario que acre-dite competencias para ejecutar los procesos con calidad y eficiencia.

Estrategiasa) Redefinir la estructura de cargos.b) Mantener un programa de actuali-

zación permanente.c) Asignar funciones de acuerdo con

el perfil acreditado.d) Establecer métodos de trabajo con

base en metas y objetivos.e) Establecer normas y métodos para

medir los resultados.f) Implementar un programa de in-

centivos.

Área estratégica:fortalecimiento de los serviciosPara lograr que el usuario satisfaga sus necesidades de información es necesario que el servicio cumpla con


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los atributos de calidad, confiabilidad, cumplimiento, comodidad y atención requeridos.ObjetivosReorientar los procedimientos para

el acceso a los servicios. La biblioteca debe rediseñar sus

productos y servicios, para lograr su efectividad y ampliar las posibi-lidades de acceso.

Estrategiasa) Modernizar las formas de acceso a

los servicios y recursos.b) Implementar un programa de mer-

cadeo de servicios.c) Diversificar el portafolio de servi-

cios.d) Mejorar los servicios de informa-

ción para la investigación y la edu-cación.

e) Atender con mayor eficiencia y calidad las demandas de informa-ción de la sociedad académica de la Universidad.

Área EstratégicaLa Biblioteca y su integración en el Marco Institucional Para responder efectivamente al nuevo modelo educativo y a las necesidades de acceso a la información oportuna, la biblioteca debe constituirse en un labo-ratorio de aprendizaje integrado perfec-tamente con los procesos de docencia, investigación y proyección social.ObjetivosConsolidar el modelo de gestión

de la biblioteca. La modernización del Centro de

Biblioteca e Información requie-re diseñar un modelo de gestión,

acorde con las actuales tendencias gerenciales, que le permitan alcan-zar niveles elevados de eficiencia, competitividad y productividad.

Estrategiasa) Consolidar una estructura organi-

zacional definida, de acuerdo con la proyección de la biblioteca den-tro de la normativa legal de la Uni-versidad.

b) Integrar los procesos de la biblio-teca a las actividades académicas.

c) Establecer sistemas de indicadores para todos los procesos.

Área EstratégicaRelaciones interinstitucionalesEn un mundo sin fronteras, la oferta de recursos de información ha aumenta-do y las necesidades de conocimiento se hacen más evidentes. Es necesario extender los lazos cooperativos para optimizar recursos y aprovechar las experiencias externas.ObjetivosEstablecer un programa permanen-

te de cooperación y participación. La biblioteca requiere fortalecerse

académica, cultural y administra-tivamente mediante la realización de proyectos de investigación con-juntos, intercambio de experiencias y establecimiento de acuerdos.

Estrategiasa. Mantener las alianzas de colabo-

ración y participación con las aso-ciaciones regionales y locales de bibliotecas.

b. Participar en eventos nacionales e internacionales relacionados con el gremio.


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c. Afiliarse a redes y asociaciones de biblioteca nacionales e internacio-nales.

d. Establecer convenios y alianzas con bibliotecas académicas y especiali-zadas.

Estructura y organizaciónMisión y visiónLa misión y visión del CBI, se encuen-tran definidas; sin embargo, hay di-ferentes versiones, a partir de lo cual se infiere que han sido redactadas en momentos coyunturales, y para responder a necesidades específicas,

pero sin integrarse a la cultura corpo-rativa, ni identificarse en la práctica con la dependencia respectiva.Estructura: en el Acuerdo No. 004 del �2 de Julio de �983, artículo, pri-mero (�o) numeral siete (7), por el cual se adopta la estructura orgánica de la Universidad, la biblioteca aparece como un departamento adscrito a la Vicerrectoría Académica; pero esta re-glamentación no se refleja en la es-tructura orgánica institucional. En la dependencia se encuentran dos ver-siones, y ninguna de las dos corres-ponde a la realidad organizacional del centro:

VERSIÓN No. 2


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El numeral veintinueve (29) del Acuer-do citado, se refiere a la constitución del Comité de Biblioteca como el “or-ganismo asesor del director del Depar-tamento de Bibliotecas e Información, en la determinación de las políticas de enriquecimiento de libros, revistas y materiales bibliográficos en general, así como la mejor utilización de estos recursos por la sociedad universitaria”. Pero, en la actualidad, se deben revi-sar y actualizar las funciones en pro-cura de darle mayor participación en la gestión del centro.

Los recursosTalento humano: el componente más valioso del CBI es el talento hu-mano, factor estratégico para cumplir las metas y objetivos; de su cualifica-ción, actitudes y motivación dependen la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio, la situación actual de la biblioteca en este aspecto es la si-guiente:a) Un alto porcentaje del personal

tiene más de diez (�0) años vincu-lado a la biblioteca, ejerciendo la-bores de tipo operativo, incluyendo las personas con perfil profesional que podrían vincularse a procesos de mayor complejidad.

b) La relación contractual no permite asignar mayores responsabilida-des.

c) Existen limitantes presupuestales para realizar acciones de capacita-ción.

En relación con las actividades que se realizan, se detecta: a) las tareas responden a lo cotidia-

no, no hay proyección ni aporte creativo,

b) falta armonía grupal y sentido de trabajo en equipo,

c) algunas personas acreditan poten-cialidades que se pueden explotar en otros procesos.

d) Algunas secciones son atendidas por monitores, debido a que se ca-rece de personal asignado para las mismas.

e) Con el personal actual no es po-sible implementar otros servicios para atender proyectos especiali-zados.

El fondo bibliográfico De acuerdo con el Inventario �004, el acervo bibliográfico está conformado por 25 mil 404 volúmenes, de los cua-les:• 7 mil 505 son anteriores a �979;• 5 mil 534 corresponden a la déca-

da de los 80’s;• �0 mil 047, a la década de los

90;’• y 2 mil 498, a la presente década. En relación con la hemeroteca, se tie-ne un total de 2�0 títulos discrimina-dos así:• 68 títulos vigentes adquiridos por

suscripción, que corresponden al 32%;

• �06 títulos vigentes por donación; corresponden al 50%;

• y 36 títulos vigentes por canje, que equivalen al �7%.

Complementario a la colección heme-rográfica y bibliográfica impresa, se cuenta con suscripción a:• PROQUEST, 26 bases de datos.• E-Libro.


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• Datalegis y Legisnet.• BVS-ADOLEC, en convenio con la

OPS.

Las instalacionesÁrea total 655m2,.• 2 mezanines.• 30 mesas para 4 usuarios cada

una.• 40 cubículos individuales.• �20 puestos de estudio, que cu-

bren el 4% de la población estu-diantil en pregrado (3 mil 496).

• La capacidad total de almacena-miento de colecciones, está ocupa-da en un 80% aproximadamente.

• Las condiciones medioambientales: ruido, ventilación, iluminación, se-ñalización y sistemas de evacuación, entre otras, no son adecuadas.

• La distribución de las secciones, no facilitan una atención eficiente al usuario ya que se encuentran ubi-cadas en sitios poco estratégicos.

Presupuesto

El promedio anual de inversión en adquisición de libros es de treinta y cinco millones de pesos

($35.000.000); y cada unidad académi-ca ejecuta el monto asignado; pero la biblioteca no participa en el proce-so de selección, por lo tanto algunas áreas no quedan cubiertas. Esto con-lleva desequilibrio en el desarrollo de la colección. Existe deficiencia en la ejecución presupuestal; por ejemplo, para el año 2004 se invirtió el 73% con relación al monto total.

El presupuesto en general no provie-ne de una planeación adecuada en la que se discrimen los diferentes ítems: libros, revistas, bases de datos y otros; esta falta de análisis hace que en al-gunas oportunidades, el monto para bibliografía sea insuficiente y que la biblioteca no reciba una asignación para su funcionamiento: alianzas, ca-pacitación, proyectos o asistencia a eventos, entre otros. Ésta asignación, se incluye en un rubro general de la Universidad; pero la biblioteca no tie-ne claro el porcentaje que podría utili-zar para sus actividades.Computadores Cuenta con 27 PC’s Pentium III y IV, más un servidor, distribuidos así:• � en la dirección.• � en la secretaría.• 2 en desarrollo de colecciones.• 2 en la hemeroteca.• 2 en referencia.• 2 en préstamo. • Y � en monitoreo de cámaras.• � servidor.• 4 servicios de consulta (Opac)

• �2 Consulta bases de datos e In-ternet.

El servidor presenta unas especifica-ciones técnicas apropiadas para el aplicativo que actualmente maneja; no obstante, en un eventual cambio de software requeriría su actualiza-ción o reposición.Software La información bibliográfica del cen-tro se encuentra automatizada en el Sistema Colombiano de Información Bibliográfica, Scib; y presenta las si-guientes características:


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• Modulo de catalogación.• Modulo de creación de índices.• Modulo de consulta.• Modulo de producción de infor-

mes.• Modulo de préstamos.• Modulo de estadísticas.• Compatible con el formato Marc.• Desarrollado en Informix 4 GL.• Sistema operativo Uníx.• Ambiente texto.Desde la perspectiva funcional, el sis-tema actual no satisface los siguientes requerimientos:a) no brinda información directa al

usuario sobre su estado de cuen-ta,

b) no permite hacer reservas,c) no hace reclamaciones automáticas

a morosos, d) no cuenta con un módulo para la

selección y manejo de adquisicio-nes,

e) no asigna automáticamente las eti-quetas Marc,

f) el kárdex para seriadas es limitado,g) no tiene tesauros y diccionarios,h) no es un manejador integrado de

recursos,i) no es funcional para referencias cru-

zadas de véase, y véase además, l) no cuenta con catálogos de autori-

dades, n) no permite la consulta directa a tra-

vés de la Web.En términos generales, su diseño es obsoleto en correspondencia con los desarrollos tecnológicos actuales; no

es intuitivo para el usuario final, y las operaciones como estadísticas de préstamos, de morosos, etc., funda-mentales para la el flujo normal de los servicios, deben ser ejecutadas por un experto en sistemas.Otros recursos tecnológicos• � VHS• � Betamax• � Televisor• � Grabadora• � CD Server para el almacena-

miento y consulta de documentos digitales.

• � escáner.2 lectores de código de barras y aplicativo propio.

• 3 impresoras.En general, se requiere elaborar un Plan de desarrollo tecnológico, en el que se contemple la actualización, re-posición y adquisición de nuevos equi-pos, incluyendo otra tecnología.

Los procesosDesarrollo de la colecciónNo existen políticas de desarrollo de la colección.La selección no se orienta por un pro-cedimiento definido.Crecimiento irregular de la colección, tanto cuantitativa como cualitativa-mente.Proceso de adquisición bibliográfica desordenado.Proyección del desarrollo bibliográfico sin planeamiento.Los procesos de evaluación y depura-ción no se ajustan a criterios defini-dos.


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Procesos técnicos:El personal que realiza los procesos técnicos no tiene dominio experto de procedimientos, técnicas y normas ca-talográficas.Se hace catalogación por copia, con muy poco o ningún análisis de perti-nencia. No se elabora el índice analítico de revistas.La colección videográfica se encuentra sin procesar.El análisis documental es deficiente.Los servicios: Es necesario implementar estrategias de valor añadido a cada uno de los servicios, rediseñarlos de acuerdo con estudios de necesidades y extender su radio de acción y capacidad de res-puesta.Existe inercia y monotonía en los ser-vicios.

No se realizan actividades de medi-ción de impacto, análisis de satisfac-ción, diseño de servicios, etc.No existe un diseño y procedimiento formal.No se encuentran implementados ser-vicios de información especializados.Se detecta inconformidad del usuario frente a los servicios.El horarioEs amplio, quince (�5) horas diarias, entre los lunes y los viernes; y cinco (5) horas los sábados, para un total de ochenta (80) horas semanales, cubier-tas en dos turnos por �0 funcionarios; no obstante, se notan vacíos de perso-nal para poder atender este horario.Los sábados se cubren con el 40% del personal de servicios; esto implica cuatro (4) funcionarios trabajando una hora menos de lunes a viernes.


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Bibliografía

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