7/21/2019 Habilidades Avanzadas Del Liderazgo

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Habilidades avanzadas del liderazgo

Miguel Angel Morales Mata

Dentro de las habilidades que debe practicar y desarrollar un lder, L.Hughes et al. (2!" las divide en dos categoras# Las habilidades b$sicas y

las avanzadas.%n este docu&ento hablare&os de las habilidades avanzadas que en

co&ple&ento con las habilidades b$sicas tales co&o aprender de lae'periencia, co&unicacin, saber escuchar, asertividad, &ane)o de estr*s yotras &$s, au&entan la probabilidad de un liderazgo e'itoso.

La pri&er habilidad avanzada de liderazgo es delegar. +Delegar es unaor&a de descentralizacin practicada por un directivo que concedeautoridad para actuar, dentro de l&ites deter&inados, a un colaborador derango inerior- (Acosta era, Delegar, 2/".

Delegar es i&portante ya que *sta brinda el tiempo para hacer otras

actividades, ya que no todas las responsabilidades recaen en una personasino en un equipo. Delegar desarrolla a los seguidores, les da &ayortrascendencia, satisaccin, e'periencia, co&petencia y vitalidad, +%ntre&ayor sea la i&portancia y la perspectiva de una tarea delegada, &ayorser$ la ganancia potencial de desarrollo para el subordinado- (L. Hughes, 0.1innett, 3. 0urphy, 2!"-, ade&$s de estimular la innovacin e ideasfrescasdentro de la organizacin. 4ara una delegacin de responsabilidadesse debe entender que se necesitar tiempo para capacitar preparar alpersonal, y que sie&pre se correr un riesgo profesionalya que se dependede la &otivacin, habilidad y dese&pe5o de los de&$s. 6a&bi*n se debetener en cuenta que tal vez el traba)o no se har como si lo hubiese hecho el

lderque nor&al&ente es quien tiene &as e'periencia en esa actividad, sine&bargo es bueno para el lder recordar cu$les solan ser sus propios nivelesde habilidad y no el que se tiene en este &o&ento. %s responsabilidad dellder revisar la prioridad de las tareas, as co&o detectar si alguna de ellaspudiera eli&inarse, &odi7carse o reasignarse para balancear las cargas detraba)o en los subordinados.

80&o delegar de una &anera eectiva9 L. Hughes et al. (2!"e'pone algunos criterios que se pueden cu&plir para asegurar sueectividad. 4ri&ero se requiere decidir que se va a delegar,conocer todaslas actividades actuales y las decisiones que se to&an regular&ente y el

tie&po real que to&an estas actividades con el 7n de delegar aquellas queto&an &$s tie&po y que podran hacerse con &ayor e7ciencia por otros, asco&o eli&inar las que son de poco bene7cio. Despu*s es necesario decidir aquien se le va a delegar cuidando de no exceder la carga de trabajo dealguien, aunque sea quien &e)or traba)e: es necesario balancear lasoportunidades de desarrollo de todos los subordinados, asegurar que elsubordinado entienda la tarea, lo que *sta i&plica y lo que se espera de *l,explicar claramente y de manera muy especca la tarea. %s i&portante

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indicar lo que se debe lograr, el ob)etivo de la tarea &$s no la &anera enque deba realizarse. +%s de gran ayuda &ostrar los procedi&ientos que hanuncionado antes; no deben considerar que su or&a de traba)ar sie&preue y ser$ la &e)or- (L. Hughes, 0. 1innett, 3. 0urphy, 2!". %l lder debedar a los subordinados un grado de autonomay ser conscientes de que se

cometern ciertos errores que deben considerarse constructivos, sine&bargo no debe de deslindarse la revisin peridica del desempeo.

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unda&entales que aectan a la situacin de un proble&a. %l diagra&acausaJeecto ta&bi*n conocido por diagra&a +IshiKaa- o +de pescado- nosda lneas para detectar la causa raz y desarrollar una solucin o unasolucin alterna.

La quinta habilidad es &e)orar la creatividad, ver las cosas en or&as

nuevas, utilizar la autoridad de &anera constructiva para o&entar lae'presin de ideas y supri&ir las poco cooperativas o agresivas ade&$sor&ar grupos para la solucin de proble&as.

La se'ta habilidad consiste en diagnosticar los proble&as dedese&pe5o en los individuos, los grupos y las organizaciones. %'iste elModelo D4DI que nos brinda una gua: Dese&pe5o (%'pectativas '0apacidades ' portunidades ' Motivacin": que sostiene que el dese&pe5oest$ en uncin de las e'pectativas, las capacidades, las oportunidades y la&otivacin. %ste &odelo es una &odi7cacin de &odelos anterioresdesarrollados por 3. 4. 0a&pbell (=/!!", 0a&pbell, Mc0loy, ppler y

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La Elti&a habilidad es la de delegar el liderazgo y la to&a dedecisiones a los subordinados. Los e&pleados acultados tiene un sentido deautodeter&inacin: y pueden seleccionar lo que desean hacer, la &anera enque lo hacen y cu$ndo necesitar tenerlo hecho. 6a&bi*n tienen un uertesentido de signi7cado: creen que lo que hacen es i&portante para ellos y

para el *'ito de la co&pa5a. 6ienen un alto nivel de co&petencia, saben loque hacen, y tienen la con7anza de poder realizar el traba)o. 4or Elti&o lose&pleados acultados tienen un i&pacto en los de&$s y creen poder in?uiren los equipos de traba)o ade&$s de ser escuchados en sus propuestas eideas.

Pstas habilidades en co&ple&ento con las habilidades b$sicas delliderazgo 7nal&ente pueden or&ar un liderazgo e'itoso. %stosconoci&ientos, estrategias y herra&ientas apoyan nuestro labor diaria, y noshace entender la &anera de actuar de los lideres actuantes en los dierentesniveles )er$rquicos de la e&presa. %s un reto desarrollar estas habilidades yllevarla a la pr$ctica, no sola&ente en el $&bito laboral sino ta&bi*n en el

personal.bras consultadas

L. Hughes, C., 0. 1innett, C., 3. 0urphy, 1. (2!". "idera#go! $moaprovechar las lecciones de la experiencia(Quinta ed.". M*'ico, D.F., M*'ico#Mc1raJHill.Acosta era, 3. M. (2/". %elegar!4ozuelo de Alarcn, Madrid, %spa5a# %