Herramientas de Priorizacion

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD NACIONAL DE SALUD PÚBLICA

IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS YY HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS PPAARRAA LLAA PPRRIIOORRIIZZAACCIIÓÓNN DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS EENN EELL DDIISSEEÑÑOO YY GGEESSTTIIÓÓNN DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS****

Un análisis de situación o diagnóstico, debe ser entendido y asumido, como una conclusión práctica, resultado de un proceso sistemático de generación y utilización de conocimientos. Es entonces, un conjunto de actividades cognitivas, emocionales y psicomotoras de búsqueda, recolección, selección, ordenamiento, valoración, análisis e interpretación de información, dirigidas a sustentar la solución de un problema específico. Para la elaboración de un buen análisis de situación o diagnóstico se debe: - Tener una Intención clara de lo que se quiere valorar. - Definir la metodología y un plan de búsqueda, recolección y selección de datos. - Identificar las fuentes de los datos. - Definir la metodología y un plan de análisis e interpretación de los datos, para con ello, - Transformar los datos en información: ordenamiento, valoración, análisis e interpretación. - Sintetizar para configurar una conclusión diagnóstica, y desde ésta, - Tomar decisiones sobre propuestas operativas de intervención de la situación encontrada. En el proceso de elaboración de un diagnóstico, se pasa entonces por las siguientes fases: 1°. Descripción1 de la situación: es la búsqueda y organización planificada de datos, cifras, perfiles, estadísticas, resúmenes, inventarios, etc. que en esta primera fase, permitan una aproximación para representar y caracterizar una situación. 2°. Explicación de la situación: deben responderse preguntas que logren explicar lo descrito: ¿Cuáles son las asociaciones causales entre las variables descritas? ¿Qué influencia ejercen las variables descritas entre sí y como se interrelacionan? y ¿cuál es el origen de la magnitud de cada factor?, entre otras.

** Adaptados por Piedad Roldán Jaramillo del Manual de Gestión de proyectos elaborado por Gómez, R.D. y col. 1 La definición del diccionario, versa: “Describir: Representar por medio del lenguaje”

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE PROYECTOS

3°. Pronóstico de la situación: es la formulación de hipótesis que sirvan como línea de base para la formulación de una intervención y como un elemento de juicio para evaluar tanto la situación actual, si como la intervención misma. 4°. Evaluación de la situación: “evaluar es comparar una determinada situación observada con otra situación que se juzga satisfactoria y que constituye un modelo de comparación, a fin de establecer las diferencias existentes”. Este proceso enriquece el proceso al avanzar en la construcción de una conclusión práctica que configure desde el hoy, la situación futura deseada y desde allí emprender el proceso de intervención. INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS SUGERIDAS: 1. Inventario de problemas y mapa de influencias (Análisis general) Para hacer este ejercicio es fundamental el conocimiento y manejo de la información disponible sobre la situación del municipio, comuna, localidad, grupo poblacional, etc. Lo que se pretende, es unir toda la información y visualizar desde diferentes categorías de análisis, cuál es la situación general. Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por ende, hace más efectivo el análisis general del a situación.

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Después de revisar la información disponible, se debe hacer un inventario de todas aquellas situaciones consideradas problema o situaciones desfavorables. Para esto, se recomienda utilizar la técnica de “lluvia de ideas” con visualización de tarjetas, siguiendo los siguientes pasos:

Alto porcentaje de hogares sin servicios de acueducto y alcantarillado

Altas tasas de desempleo

Primero, el equipo de trabajo debe nombrar un moderador y un relator. El primero se encarga de orientar la discusión y el segundo, debe documentar las conclusiones del grupo.

Familias numerosas

Alto porcentaje de la población sin SS

Bajos ingresos en el hogar. Cada integrante del equipo debe escribir en una tarjeta todas aquellas

situaciones que considera negativas, desfavorables o problemas. Debe escribir una idea por tarjeta, de tal forma que en una frase se de cuenta del problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y cuál se su magnitud. No debe haber más de un problema por enunciado, ni explicar sus causas o consecuencias en el mismo. Se deben identificar los problemas existentes y no los posibles, imaginados o futuros.

Limitadas condiciones de acceso y disponibilidad a alimentos en el hogar Bajos niveles

educativos en los jefes de hogar

Alta prevalencia de IRA y EDA Alta proporción

de menores de un año con Dn.

Cada tarjeta se debe pegar en un panel o tablero de tal forma que todos

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los integrantes del equipo puedan visualizar y leer en silencio las ideas generales, las propias y las de los demás.

Cuando todos han escrito y pegado sus tarjetas, el moderador hace una lectura de cada idea, sin hacer discusión sobre ellas. Si se presenta el caso que alguna idea no es clara para el equipo, quien la escribió hace las aclaraciones respectivas y se prosigue con la lectura.

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Si para el equipo, el inventario de problemas realizado, da una mirada general, clara y coherente, se pasa a organizar por categorías operativas. Esto es, agrupar los problemas de acuerdo a los criterios que el equipo considere por consenso, los más oportunos y aplicables a la situación del sector.

Con el inventario revisado y avalado por el equipo, el siguiente paso, es hacer el análisis de asociaciones o mapa de influencias. Este análisis pretende que a partir de la discusión y la argumentación, se encuentren los nexos entre cada uno de los problemas identificados. Estos nexos pueden ser por asociación causal o por asociación de influencia. Esto es, una situación puede influir directamente sobre otra siendo la causa directa para que la primera se presente, o puede tener una asociación indirecta, sin que sea su causa directa.

2. Priorización de problemas (Análisis contextual) Priorizar implica ordenar jerárquicamente las diferentes situaciones problemáticas, según su importancia o valor que se les asigna quienes analizan. En otras palabras, priorizar es valorar para la decisión de intervención, sabiendo que no todos los problemas tienen la misma importancia y que no siempre se cuenta con los recursos suficientes para intervenir todos los problemas encontrados. Por esto, la gran dificultad de priorizar no es escoger, sino renunciar. A continuación, se proponen dos instrumentos de priorización de problemas que pueden utilizarse de manera independiente, pero que para mejorar el análisis y fundamentar mejor cualquier decisión, se recomienda la aplicación de ambos, y hacer el análisis de manera complementaria.

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2.1. Matriz de enfoque epidemiológico para la priorización de problemas

Existen múltiples técnicas y modelos de priorización, alguna de ellas apoyadas en valoraciones cuantitativas, otras en juicios cualitativos. Este instrumento pretende facilitar la priorización de problemas con un enfoque epidemiológico. Como ya se ha mencionado, priorizar es ordenar de acuerdo con el grado de importancia que confiere quien analiza. En contra de lo que algunos creen, la priorización no es un proceso frío de medición sino un proceso ético y político de contrastación de valores e intereses alrededor de los hechos. En todos los casos, aun cuando las mediciones son numéricas y aparentemente objetivas, la priorización refleja los intereses y experiencias subjetivas de los analistas frente a las observaciones cualitativas o cuantitativas del fenómeno o situación objeto de diagnóstico. Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por ende, hace más efectiva la priorización.

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Antes de aplicar este instrumento, recuerde que debe conocer la situación sobre la que pretende hacer la priorización. Es importante que recolecte datos e información que lo acerquen a la situación de análisis y después de revisarla, haga un listado de todas aquellas situaciones consideradas problema.

Al hacer este listado de problemas, tenga en cuenta que cada enunciado debe estar debidamente formulado, esto es, que en una frase se de cuenta del problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y cuál se su magnitud. No debe haber más de un problema por enunciado, ni explicar sus acusas o consecuencias en el mismo.

Este listado se ubica en la primera columna de la matriz de priorización de problemas para hacer uno a uno, la ponderación bajo los criterios de gravedad, frecuencia, tendencia, valoración social y vulnerabilidad.

Para asignar la ponderación, tenga en cuenta la siguiente escala:

4


CRITERIO ESCALA1 Daños / consecuencias leves 2 Daños / consecuencias leves 3 Daños / consecuencias moderados

¿Qué tanto daño causa este problema? ¿Cuál es la magnitud de las consecuencias que genera este problema? (Discapacidad, muerte, lesiones, etc.)

Gravedad

4 Daños / consecuencias graves 1 La situación analizada es muy rara en el grupo 2 La situación analizada es poco frecuente en el grupo 3 La situación analizada es frecuente en el grupo

¿Qué tan frecuente es el problema en el grupo poblacional al que afecta? Frecuencia

4 La situación analizada es muy frecuente en el grupo 1 El problema tiende a disminuir. Es cada vez más raro 2 El problema ha sido estable en los últimos años 3 El problema muestra tendencia al aumento progresivo

¿Cómo es/ha sido el comportamiento del problema en el tiempo? Tendencia

4 El problema muestra un crecimiento marcado e inusitado

1 Los actores involucrados no muestran interés en el problema ni en su solución

2 Los actores muestran poco interés en el problema pues tienen otras prioridades

3 Los actores suelen incluir este problema entre sus principales intereses

¿Cuál es el interés de los actores involucrados en el problema y su solución? Valoración social

4 Los actores se muestran especialmente interesados en el problema y en la solución

0 No hay nada o muy poco que hacer

2 Es susceptible a transformaciones parciales desde medidas de intervención. ¿Qué tan susceptible es este problema de

ser solucionado desde una intervención? Vulnerabilidad

4 Es susceptible a transformaciones positivas desde medidas de intervención.

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Cuando califique uno a uno los problemas de la lista, sume horizontalmente los puntajes obtenidos en cada criterio y consigne este dato en la ultima columna del a matriz. Ordene los problemas de acuerdo con el puntaje total obtenido, sabiendo que aquellos con más altos puntajes deben ser considerados prioritarios.

No olvide que la decisión es de los analistas y no del instrumento, la matriz es una herramienta de orientación para tomar mejores decisiones. Por ejemplo: No es una camisa de fuerza decidirse por el problema que obtiene el mayor puntaje, puede optar por el segundo o el tercero de mayor puntaje. Tanto para este ejemplo, como para el caso en que varios problemas obtengan el mismo puntaje, revisar los puntajes de la vulnerabilidad y la valoración social pueden ser un buen indicador para tomar la decisión.

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MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS Criterios

Listado de problemas Gravedad (1 a 4)

Frecuencia (1 a 4)

Tendencia (1 a 4)

Valoración social (1 a 4)

Vulnerabilidad (0-2-4)

Puntaje total

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

P13

P14

2.2. Matriz de análisis estructural o Matriz de impacto cruzado El Análisis estructural es una técnica cualitativa propuesta para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situación problema. El análisis estructural es una aplicación del enfoque sistémico que considera la situación problema como una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre sí con diferente fuerza. El método facilita la delimitación, asociación y valoración de los factores que componen la situación problema y su análisis permite clasificar estos factores en cuatro categorías operativas que se utilizan para orientar la decisión sobre la prioridad de la intervención y sus asociaciones causales y de influencia. Este enfoque se interesa especialmente por dos aspectos de la interacción entre las variables: la motricidad y la dependencia.

- Motricidad: la capacidad de una variable para influenciar a las demás. Las variables con un porcentaje mayor de motricidad se consideran las más influyentes. En la práctica se asumen como las causas del conjunto de problemas analizados.

- Dependencia: la capacidad de una variable para dejarse influenciar por otras. Las variables con mayor grado de dependencia se consideran efectos de las demás.

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Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por ende, hace más efectiva la priorización.

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Antes de aplicar este instrumento, recuerde que debe conocer la situación sobre la que pretende hacer la priorización. Es importante que recolecte datos e información que lo acerquen a la situación de análisis y después de revisarla, haga un listado de todas aquellas situaciones consideradas problema.

Al hacer este listado de problemas, tenga en cuenta que cada enunciado debe estar debidamente formulado, esto es, que en una frase se de cuenta del problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y cuál se su magnitud. No debe haber más de un problema por enunciado, ni explicar sus acusas o consecuencias en el mismo.

Este listado se ubica en la primera columna de la matriz de análisis estructural. Cada problema tiene un código que lo identifica y que facilita el análisis cruzado al ubicarse tanto en la fila de la motricidad como en la columna de dependencia.

Ubicados cada uno de los problemas para el análisis, se inicia con la valoración de la motricidad. Los analistas se sitúan en la primera columna. Toman el primer problema y, de acuerdo con la escala prevista y la información disponible, valoran cualitativamente su grado de influencia sobre cada una de las demás variables que aparecen en la fila, hasta terminarla. (Horizontal)

La pregunta que orienta cada uno de los análisis es: ¿Qué tanto puede estar influyendo el problema P1 sobre el P2 ... P3... Pn? Si la influencia que un problema sobre el otro es leve, media o alta, se califica con un uno (1), si no se observa influencia se califica con cero (0).

Finalizada una fila pasan a la siguiente hasta terminar la tabla.

Terminados los análisis uno a uno, se totalizan los puntos de cada fila. Cada subtotal refleja el grado de influencia del problema analizado sobre las demás. Los diferentes puntajes que arrojan las filas, se recogen en una columna cuyo valor se totaliza; este total refleja la carga de influencias mutuas de todas los problemas, y se utiliza como patrón o referencia para valorar la influencia particular que podría atribuirse a cada una de ellos por separado, convirtiendo su puntaje particular en porcentajes del total.

Al terminar el análisis de motricidad, la relación de dependencia de los problemas queda expresada en su respectiva columna. Los analistas totalizan entonces cada columna para obtener un puntaje cuyo valor se interpreta como el grado de dependencia del problema analizado frente a las demás que contribuyeron al valor de la columna. Finalizada una columna pasan a la siguiente hasta terminar la tabla. Cada uno de los puntajes subtotales se expresa como un porcentaje del puntaje total.

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Matriz de análisis estructural o Matriz de impacto cruzado

MOTRICIDAD PROBLEMAS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 ∑ %P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

P10 P11 P12 P13 P14 P15

∑ ∑ 100% DEPENDENCIA % 100%

El siguiente paso, es la elaboración de la gráfica de motricidad y dependencia. Los índices de motricidad se grafican sobre el eje vertical Y, y los índices de dependencia sobre el eje horizontal X. Ambos ejes se miden en una escala de 0 a 10.

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►► Para el análisis de este gráfico, es necesario dividir el plano en cuatro cuadrantes o zonas: Zona de poder (alta motricidad y baja dependencia), zona de conflicto (alta motricidad y alta dependencia), zona de problemas autónomos(baja motricidad y baja dependencia) y zona de salida (baja motricidad y alta dependencia). Para hacerlo, se divide el eje horizontal y vertical, utilizando como punto de corte el promedio de la sumatoria de la fila de motricidad y la columna de dependencia de la matriz anterior (∑).

Ejemplo: En el análisis de una situación con 10 problemas identificados y utilizando la matriz de análisis estructural, la sumatoria de los valores de la motricidad y la dependencia fue de 45, así que el promedio es 4,5, siendo este el valor para el punto de corte en el gráfico, así:

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ZONA DE SALIDA

ZONA DE PROBLEMAS

AUTÓNOMOS

ZONA DE CONFLICTO

ZONA DE PODER

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Cada problema debe trasladarse a este gráfico, para con ello, visualizar su grado de motricidad o de dependencia con relación a las demás. La forma de hacerlo, es ubicando para cada uno, el puntaje obtenido de la sumatoria de la motricidad en el eje Y, y el puntaje obtenido de la sumatoria de dependencia en el eje X. Estos dos puntos se unen con una línea (Plano cartesiano) y se marcan con su respectivo código (P1, P2, P3... Pn).

El análisis del gráfico se hace de la siguiente manera:

Los problemas ubicados en la Zona de poder (alta motricidad y baja dependencia), son considerados problemas muy influyentes sobre los otros y poco dependientes de los demás. Son los aspectos que más influyen sobre el sistema y cualquier modificación que pueda hacerse sobre ellos repercutirá sobre todo el sistema. El análisis estructural sugiere darles prioridad como factores a intervenir.

Los problemas ubicados en la Zona de conflicto, se consideran conectores que ejercen gran influencia sobre los demás (alta motricidad), pero son también influenciadas por otras (alta dependencia). Se sugiere darles el segundo lugar de prioridad para intervención.

Los problemas ubicados en la Zona de problemas autónomos(baja motricidad y baja dependencia) son considerados independientes, poco relacionados con la situación problema. Suelen reflejar influencias externas al caso analizado.

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Ello no significa que carezcan de importancia, se debe sopesar la capacidad de intervenirlos con eficacia en el ambiente externo al sistema de análisis.

Los problemas ubicados en la Zona de salida (baja motricidad y alta dependencia) son considerados efectos y no causas. Su intervención directa no se justifica, pues obedecen a otras causas donde debe centrarse la intervención.

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3. Matriz de análisis de involucrados o análisis de participantes. Para el análisis de cualquier situación y para tomar decisiones sobre la pertinencia y la oportunidad de intervenir el problema priorizado, es fundamental contar con un análisis de todos aquellos actores involucrados de manera directa o indirecta con el problema y/o con su solución. Para hacer este análisis, se sugiere el uso de la siguiente matriz, que permite tener una mirada global de los actores, sus intereses, la forma en que se vinculan o pueden vincularse con la intervención y las acciones que deben desarrollarse con ellos para mantener o mejorar su actitud frente a la solución del problema. Este análisis permite tener una primera aproximación a la viabilidad del proyecto. Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen el análisis y por ende, fortalece las decisiones que se tomen.

En la primera columna de la matriz, haga un inventario de las personas e instituciones involucradas con el problema priorizado y/o con el posible proyecto de intervención.

En la segunda columna, resume en una frase el interés que tiene cada involucrado en que la intervención se lleve a cabo o no.

La tercera columna, pretende identificar el rol que puede- debe asumir cada actor en la intervención. Para esto, se debe marcar con una X aquella o aquellas fases de un proyecto en las que se considera el actor interviene: En la formulación, en la evaluación ex - ante, en la financiación, en la ejecución, como beneficiario o usuario de la intervención y/o en la evaluación de resultados.

En la cuarta columna, debe identificarse la actitud potencial de cada actor frente a la intervención. Debe marcarse con una X, sólo una casilla, en la que se identifique si el involucrado tiene una actitud Muy favorable, favorable, muy desfavorable, desfavorable o indiferente. Esta ultima opción puede asumirse también cuando quienes están haciendo el análisis de involucrados no han tenido el contacto suficiente con el actor involucrado para conocer su actitud.

La ultima columna, tiene que ver con la o las acciones a desarrollar por parte de los responsables de la intervención, para mantener o mejorar la actitud potencial de los involucrados frente al proyecto.

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Matriz de involucrados

Fase donde el actor

interviene

Actitud potencial

frente a la intervención

Inventario de actores

Interés particular

F EA Fi E B EP MD D I F MF

Acción a desarrollar

F= Formulación EA= Evaluación Exante Fi= Financiación E= Ejecución B= Beneficiarios ER= Evaluación de Resultados

MD= Muy Desfavorable D= Desfavorable I= Indiferente F= Favorable MF = Muy Favorable

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4. Árbol del problema (Análisis etiológico del problema) El árbol del problema es un instrumento de análisis que pretende facilitar la comprensión amplia de los problemas y su formulación en términos operativos. El objetivo de este procedimiento es identificar los aspectos del problema donde éste puede ser intervenido con resultados favorables. Proceso:


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Una vez priorizado el problema para la intervención, descríbalo de la manera más exacta posible. Evite describirlo como “falta de”; esta expresión cierra un círculo vicioso y no permite descubrir la mejor solución.

Escriba el problema priorizado, en el centro del árbol y pase a identificar las consecuencias o efectos desfavorables que de él se desprenden. Escriba cada efecto de manera individual en fila en la parte superior del árbol (encima del problema central) y con flechas, muestre la dirección del efecto.

Identifique las causas del problema y escríbalas de manera individual en fila en la parte inferior del árbol (debajo del problema central) y con flechas, muestre la dirección de la causa. Considere como causa toda situación que contribuya a la aparición o mantenimiento del problema. Las causas son las respuestas que el analista da a la pregunta: ¿Por qué ocurre el problema?. Algunos autores recomiendan hacerse preguntas sucesivas sobre el por qué, y a cada respuesta se preguntan de nuevo. Cuando describa las causas trate de delimitarlas en el espacio y el tiempo. Con frecuencia puede ser conveniente agrupar, en una sola, varias causas que puedan encontrarse estrechamente relacionadas, y diferenciar aquellas que, aparentemente ligadas, demanden un manejo diferente. Una causa es distinta de otra cuando su manejo demanda una tecnología o metodología diferente.

En un primer ejercicio de elaboración del árbol, es posible que identifique causas y efectos directos, indirectos y remotos. Este primer análisis es importante para mejorar la comprensión del problema. Sin embargo en un segundo momento, pode el árbol para que quede sólo con aquellas causas y efectos directos, pues es sobre ellos sobre los que se puede intervenir de manera directa desde un proyecto.

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Árbol del problema

Probl zado

E E E

Efectos Directos E1 E2 E3 E4 E5

ema priori

Causas Directas C1 C2 C3 C4 C5

C C C C

C C

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5. Árbol resultados esperados El árbol resultados esperados es una herramienta similar y complementaria al Árbol del problema, que pretende facilitar la comprensión amplia de la solución y su formulación en términos operativos. El objetivo de este análisis es identificar los cambios requeridos para que el problema sea resuelto. La construcción del árbol de resultados esperados se realiza con base en el árbol de problemas realizado anteriormente, formulando las situaciones desfavorables como las situaciones contrarias, y ajustando estos planteamientos a los cambios que estén al alcance del analista Proceso:


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El primer paso es formular las causas como logros. Apóyese en el árbol del problema. Formule en términos positivos cada una de las causas directas identificadas y descríbalas apropiadamente como hechos cumplidos y observables (tangibles), donde atributos favorables reemplacen las características desfavorables que presentaba la situación problema. Una buena descripción de los logros hará más fácil la formulación de los indicadores de evaluación. Estos logros se ubican en fila, en la parte inferior de la forma como procedió con las causas cuando hizo el análisis del problema.

Formule el problema central como una transformación del problema. Proceda de manera similar. Redacte el problema central como logro alcanzado, despojándolo de sus cualidades desfavorables. Verifique la consistencia del análisis. ¿Es lógico esperar este cambio si se han transformado las causas del problema en logros? Haga los ajustes pertinentes al planteamiento.

Formule las consecuencias del problema como consecuencias favorables. La mayoría de las veces, la solución de un solo problema genera varias consecuencias favorables. Realice este análisis de manera similar a los anteriores. Formule cada una de las consecuencias desfavorables del problema tal como se comportarían si éste desapareciera. Una buena definición de las consecuencias favorables le ayudará también a formular indicadores para la evaluación del proyecto.

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Árbol de resultados esperados

E5 E4 E3 E2 E1

O5 O4 O3 O2 O1

Resultado esperado. Logro principal

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6. Matriz de Planificación (Adaptación de la Matriz de Marco Lógico – MML) El marco lógico es una técnica de análisis y de toma de decisiones, especialmente útil para la formulación, el control y la evaluación del proyecto, cuyos principios obligan al analista a examinar, de forma sistemática, los elementos decisivos de su propuesta. Como los demás instrumentos, este formato es solo una herramienta al servicio del analista y de su capacidad de análisis. El instrumento ayuda a organizar las ideas, esto implica que si se ha partido de información errónea o superficialmente valorada, el instrumento devolverá inconsistencias y contradicciones; ante esta situación se deben replantear los análisis y examinar la necesidad y conveniencia de corregirlos, ajustarlos o reorientarlos. Proceso:

Este ejercicio debe hacerse por el grupo de personas responsables del proyecto, una vez realizado un buen análisis de situación. ►►

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En el encabezado de la matriz, debe plasmarse el problema principal, el producto final esperado, el objetivo general del proyecto y el objetivo global.

El problema principal no es más que el problema central priorizado y sobre el cual se espera hacer la intervención (El problema central del árbol del problema). Recuerda que los problemas deben expresarse como situaciones valoradas desfavorablemente por el analista. Se escribe utilizando una oración gramatical clara, que describa un hecho desfavorable existente (no la falta de solución), y sea fácilmente comprensible para el lector, sin dar lugar a confusiones o interrogantes. Aunque los problemas son siempre componentes de situaciones más complejas que los engloban (problemáticas) su definición debe hacerse en términos operativos, es decir, con un suficiente nivel de especificidad que haga pensar en una solución, a la vez integral y definida, y sugiera un tipo particular de intervención.

El producto final esperado es el que describe el logro final que se esperaría tener al terminar el proyecto. Operativamente un producto final se define como el resultado terminado único, definible y diferenciable, obtenido a partir de un proceso que se relacione directamente con el problema central. Es una situación tangible, observable de forma directa o a través de indicadores, cuya existencia suplanta la connotación adversa del problema analizado; formalmente se expresa como una oración con sentido completo, en la que se formula el evento problema en términos positivos, despojados de la carga desfavorable que éste presenta y tal como se vería la nueva situación cuando haya terminado el proceso (Logro principal del árbol de resultados esperados).

El objetivo general u objetivo del proyecto, es la acción que debe desarrollarse para obtener el producto final esperado. Expresa los resultados esperados con el proyecto, en coherencia total con el producto final esperado y el problema central.

El Objetivo Global, definido como el beneficio que resulta de la utilización de los resultados del proyecto. Se parte del supuesto que todos los proyectos tienen una dependencia en sus objetivos, esto es, siempre que un proyecto obtiene resultados se está contribuyendo con el logro de un objetivo mayor (global).

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Un objetivo es la expresión de un resultado que se espera. En esta matriz, el resultado final esperado del proyecto debe formularse como la acción que conduce a una situación bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas características del problema que se consideraban desfavorables. Un objetivo bien formulado debe dar cuenta de los siguientes aspectos:

¿Qué se quiere lograr?. Este componente del objetivo debe ser el mismo producto que se definió en la fase anterior. El “qué” es el producto o resultado esperado y es la esencia del objetivo. Formalmente se expresa como un sustantivo con adjetivos que describen las características esenciales del producto que se quiere alcanzar o modificar. Otros definen el “qué”, como el cambio esencial que ha experimentado la situación problema al terminar la intervención. ¿Qué acción está involucrada en la consecución del resultado?. Este componente del objetivo es un verbo transitivo expresado en infinitivo (ar, er, ir), que designa la acción a desarrollar para alcanzar el producto. Ej: reducir, generar, aumentar, fortalecer, eliminar, mejorar... ¿Cuándo se espera lograr el resultado?. En el objetivo se debe precisar el período, año o fecha en que se va a lograr el producto. Definir el cuándo es un requisito esencial de los objetivos, de mayor importancia aún en el caso de los proyectos, una de cuyas características es precisamente su limitación en el tiempo. Dónde se logrará el resultado: En qué región, municipio, institución o localidad específica se logrará el resultado. En ocasiones el “dónde” se refiere a un grupo poblacional, ej: “entre las adolescentes vinculadas al proyecto...”

Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede requerirse información adicional sobre el alcance de la intencionalidad:

¿Cómo se logrará el producto? ¿Quién realizará esta acción? ¿Para qué se logrará el producto? ¿Qué tanto del producto se logrará?

En el cuerpo de la matriz, se encuentran nueve columnas, cada una de ellas pide una información particular sobre la organización y el diseño del proyecto. Cada uno de estos ítems debe guardar estrecha relación y coherencia horizontal y vertical, esto es, que al hacer la lectura horizontal sea clara la relación y complementariedad entre ellos, y al ser leídos cada uno de forma vertical, se observe un proceso lógico de comprensión de la situación y de los productos que se espera lograr.

En la primera columna, de los problemas específicos se escriben las causas que fueron identificadas en el análisis del problema. Son aquellas causas que en el árbol del problema fueron definidas como causas directas y al analizar las alternativas, se seleccionaron como objeto de la intervención.

Siguiendo la metodología del encabezado, en la segunda columna se escriben los objetivos específicos, esto es, esa situación esperada al transformar los problemas específicos en una situación favorable. Se deben seguir las mismas recomendaciones que anteriormente se dieron para formular el objetivo general.

En las siguientes dos columnas, se espera detallar los productos que se van a lograr con el proyecto y que al ser alcanzados, configurarán el producto final esperado.

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Para cada problema específico (causa), se deben describir también los productos finales específicos, de manera análoga a como se describió el producto final. Para cada problema específico habrá como mínimo un producto final específico que lo resuelva. Es importante que cada específico cumpla los siguientes requisitos en su formulación:

Debe expresar una situación existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual es contraria o diferente al problema específico y donde se observe el cambio favorable que experimentará este último al terminar el proyecto. Debe formularse en una oración corta con sujeto, verbo y predicado. Debe ser claramente comprensible y mostrar la transformación favorable del problema específico Debe estar expresada en términos operativos o prácticos.

Cada producto final específico debe tener sus productos intermedios que den cuenta del proceso en que éste se va transformando sucesivamente en otros. Los productos intermedios son objetos materiales o resultados parciales considerados como incompletos frente al producto final, del cual forman parte en calidad de estado previo. En esta columna se desagrega cada uno de los productos finales en sus estados intermedios y se escriben por separado. Esta etapa es muy importante pues cada uno de los productos intermedios constituirá una unidad de acción dentro del proyecto, alrededor de la cual se deben precisar unas actividades y unos recursos.

La quinta columna es la de los indicadores objetivamente verificables. Un indicador es aquella característica particular y observable que refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es una parte que da cuenta del todo. Los indicadores deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma cualitativa o cuantitativa. El marco lógico exige al analista definir, para cada producto final o intermedio, una o más características observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no el cambio esperado. La mayoría de las agencias de cooperación y financiación de proyectos consideran que, mientras no haya indicadores de logro objetivamente verificables, no es posible saber si se está alcanzando el objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluación y que, por consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversión.

La construcción de indicadores exige un muy buen conocimiento del asunto que se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de estas tipologías refleja el interés particular del evaluador. Para definir los indicadores de logro pueden ser de utilidad las siguientes recomendaciones:

Identifique los atributos o características que debiera tener el producto esperado.

Subraye solo las características esenciales (atributos esenciales) que dan identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones parecidas.

Entre los atributos esenciales identificados, marque aquellos que, de manera directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Se deben tener en cuenta que algunas propiedades como el color, el tamaño y las demás propiedades físicas son directamente observables. Otras, como las dimensiones subjetivas del ser humano, pueden ser observables indirectamente a través de las expresiones del sujeto (en el lenguaje y la acción puede encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).

Teniendo claros los atributos del productos, se pasa a formular operacionalmente el indicador, verificando que contenga los siguientes elementos:

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- Precisa qué característica esencial del producto se va a verificar: ¿Un atributo directamente observable? ¿Un atributo observable indirectamente a través de una medición? ¿Un registro?

- Precisa en qué ámbito espacial se va a medir: ¿En una región? ¿En un grupo? ¿En una persona? ¿En un lugar? ¿En una institución? ¿En un local?

- Precisa cuándo se va a medir: ¿en una fecha particular? En algunos momentos particulares del proceso? - Precisa cómo se va a verificar el indicador: ¿Con qué técnica? ¿Con qué instrumento? - Precisa quién va a medir.

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Los indicadores seleccionados deben ser observables de manera directa o a través de artificios e instrumentos. En esta columna se define, para cada indicador seleccionado, el medio que se utilizará para verificar su existencia (observación directa, registros, entrevistas, encuestas, informes del interventor, pruebas, fotos, películas...). así como las fuentes de la información que se utilizarán para medir el indicador.

Para cada producto intermedio se debe definir la fecha límite en que se supone, razonablemente, debe estar terminado. Se debe tener en cuenta que si se proponen tiempos demasiado cortos se pueda caer en exceso de trabajo y se corre el riego de lograr cumplir los plazos y los productos. Igualmente, si se proponen tiempos demasiado laxos, se puede estar perdiendo no solo tiempo sino también dinero, recursos y oportunidades que más adelante no se repetirán.

En la séptima columna se debe especificar el responsable. No hay proyecto exitoso sin “doliente”. Precisar responsabilidades puntuales es un factor crítico de éxito para el proyecto. Se debe definir el responsable de cada uno de los productos intermedios. Cuando se trate de un grupo, se precisa el nombre del coordinador responsable de que este componente salga bien. En un análisis serio, lo mínimo que se espera es que los “dolientes” estén enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisión. El éxito del proyecto se puede ver afectada si los aspectos operativos recaen en las personas equivocadas. Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos técnicos sino también las condiciones humanas de los participantes.

La última columna es la de supuestos. Son factores externos, que escapan a los mecanismos de control de los proyectistas, pero que influyen de manera importante en el éxito o fracaso del proyecto. Los supuestos no son ni recursos propios del proyecto, ni actividades incluídas en la programación, ni resultados esperados. En el campo de la gestión por proyectos, los supuestos constituyen una situación de especial importancia para el analista pues, por una parte se consideran clave del éxito, pero por otra reconocemos nuestra incapacidad para controlarlos. El análisis de marco lógico propone identificarlos y controlarlos de manera indirecta, modificando las estrategias para reducir su influencia sobre el proyecto y la turbulencia que sus cambios puedan ejercer sobre la ejecución. El análisis de los supuestos responde a un triple propósito:

Valorar desde la fase de diseño los riesgos externos que pueden afectar de manera importante la ejecución del proyecto. Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para los principales supuestos (si el supuesto ocurre ser actúa de tal manera, si no ocurre se actúa de la siguiente forma...” Facilitar la evaluación al generar escenarios de acción más flexibles y dinámicos.

Con la matriz de marco lógico debidamente diseñada, se facilita el trabajo de programación de actividades y tareas, diseño de cronograma y cálculo del presupuesto.

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MATRIZ DE PLANIFICACIÓN (ADAPTADA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO) PROBLEMA PRINCIPAL: PRODUCTO FINAL ESPERADO OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO GLOBAL

Problemas Específicos

Objetivos Específicos

Productos Finales

Específicos

Productos Intermedios

Indicadores de logro

Objetivamente verificables

Medios de

Verificación

Fecha de

Entrega Responsable Supuestos

1.1. 1.1.

1.2. 1.2.

1.3 1.3

1.4 1.4

1. 1.

1.5 1.5

2.1 2.1

2.2 2.2

2.3. 2.3.

2.4 2.4

2.5 2.5

2.6 2.6

2. 2.

2.7 2.7

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7. Guía para la elaboración del documento del proyecto Los siguientes son elementos mínimos para la presentación formal de un proyecto de intervención siguiendo la metodología ZOPP de Planificación de proyectos orientado por objetivos. Se debe tener presente que los aspectos formales del documento son en sí mismos un medio de comunicación con un interlocutor (lector, evaluador o agencia financiadora) y constituyen un factor crítico de éxito del proceso planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el cumplimiento de requisitos formales, pero una presentación inapropiada puede contribuir a su fracaso. I. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

PORTADA

La portada debe tener la identificación general del proyecto: título, autores, institución, etc. El título debe ser corto, preciso, claro y coherente con el problema y los objetivos. Además, debe dar una visión general del proyecto incluyendo el lugar o espacio en el que se desarrollará el proyecto y la fecha de elaboración de la propuesta. Resumiendo, debe responder ¿Qué se va a hacer? ¿Acerca de qué? y ¿Dónde? La forma en que se nombre el proyecto es muy importante no sólo porque le otorga identidad, sino además por que es la primera oportunidad que tiene el proyectista de motivar hacia su lectura.

TABLA DE CONTENIDO La tabla de contenido debe ir paginada y debe contener los ítems que contempla el proyecto en un orden lógico, usando nomencladores numéricos hasta el tercer nivel (Ej.1.1.1.). Al final, se relacionan los anexos, las tablas y los gráficos.

RESUMEN EJECUTIVO Es la “carta de presentación” del proyecto. Debe redactarse pensando en una lectura rápida que contemple la generalidad del proyecto, esto es: resumen del problema, la justificación, el objetivo central, el alcance, la metodología y el costo estimado. Con lo anterior, se espera que este resumen no supere una página.

II. CONTENIDO DEL PROYECTO 1. PLATAFORMA DE GESTIÓN (O CONTEXTO GENERAL DE PLANIFICACIÓN)

Debe exponerse de manera resumida el marco de planificación que rodea el proyecto. Debe expresarse a cuál o cuáles lineamientos de planificación local, regional, nacional y/o mundial responde la propuesta de intervención.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debe ser preciso, claro y coherente con el título y los objetivos del proyecto. Es importante tener en cuenta que el valor de la información no depende de la cantidad de datos, sino de su análisis e interpretación. Los datos estadísticos, técnicos y científicos, deben referenciarse adecuadamente. El planteamiento del problema debe considerar elementos fundamentales sobre el diagnóstico general, contextual (análisis de las circunstancias en las que se da el problema en lo social, económico, geográfico, epidemiológico o normativo) y etiológico (análisis particular del problema en sus relaciones causa efecto; este se resume en el árbol del problema). Las preguntas a las que debe responder el planteamiento del problema son: En que consiste el problema? Por que es problema?, Qué consecuencias desfavorables tiene? En que consiste el problema? Cuáles son sus causas? Para quien es problema ( a quien afecta?), Cuál es la magnitud del problema? Qué consecuencias se pueden esperar de no resolverlo?, Cuál es la localización de la población afectada? Cual es el área geográfica sobre la cual tiene influencia el problema identificado?, Cuáles son los antecedentes sobre como ha evolucionado el problema y que intentos de solución se han presentado anteriormente, Se cuenta con toda la información suficiente acerca del problema?, Cuales son las principales dificultades para enfrentar el problema?.

3. SOPORTE TEÓRICO

Se refiere al enfoque conceptual y metodológico a la luz de los cuales los proyectistas desarrollarán el proyecto. No es un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos teóricos básicos, que permitan al evaluador y a personas no familiarizadas con el proyecto, comprender operativamente el problema y las soluciones. Debe precisar los tecnicismos y términos propios del proyecto y de la metodología. Cuando se requiera deberá usarse un glosario.

4. JUSTIFICACIÓN

Debe ser convincente, contundente, motivadora y capaz de suscitar interés de apoyar y aprobar el proyecto. Describe el por qué del proyecto Algunas de las preguntas a las que se debe dar respuesta en la justificación son: Por qué esas necesidades y problemas

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tienen prioridad sobre otras?, Por qué es importante intervenir el problema?, quienes se benefician de la solución? Cuantos y cuales son los beneficiarios directos e indirectos? Que beneficios se obtendrán? Que impacto tendrán los resultados a futuro? Cual es el interés de los actores involucrados en el problema por intervenirlo? Por que es importante apoyar el proyecto? Como contribuye el problema a generar una situación favorable?, las estrategias y acciones que se plantean para el proyecto son las adecuadas?, el proyecto es viable? Es posible desarrollarlo? Existen los recursos humanos y económicos para realizar el proyecto? Que pasaría si no se interviene el problema? Es importante hacer notar la relación que existe entre los objetivos del proyecto, las condiciones actuales y la situación futura esperada. En el árbol de resultados esperados se encuentra una excelente guía para elaborar la justificación, pues son los logros y sus efectos los que dan respaldo y relevancia a la intervención seleccionada en el proyecto.

5. OBJETIVOS

Acá se expresan los resultados concretos que se esperan del proyecto como alternativas de solución al problema. Los resultados deben ser precisos, observables, verificables y medibles cuantitativa y/o cualitativamente a través de indicadores y expresados en términos que los hagan tangibles. El objetivo general:

- Debe ser coherente con el título, los productos y el planteamiento del problema - No debe ser demasiado ambicioso no demasiado puntual; debe ser claro, preciso y concreto. - Debe estar expresado en términos verificables. - Debe abarcar todos los objetivos específicos - Se sugiere formular solo un objetivo general.

Los objetivos específicos: - Deben corresponderse con los productos intermedios del proyecto. - Deben converger en el objetivo general. - Deben expresar, en forma concreta y detallada, los productos específicos que se pretenden lograr, cuándo,

dónde, cómo, con qué y para quién.

6. METODOLOGÍA

Este capítulo hace referencia a las estrategias o métodos para alcanzar los objetivos. Describe los diferentes caminos por los cuales se optará para alcanzar los objetivos. Comprende la descripción de: las estrategias, acciones, actividades, procedimientos, técnicas e instrumentos que se desarrollarán y utilizarán en cada una de las etapas (fases) para conseguir los productos. Es recomendable verificar que la metodología propuesta:

- Corresponda con los objetivos del proyecto - Responda a los problemas básicos del proyecto - Sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las situaciones cambiantes y diferentes de las previstas en el

proyecto - Se encamina a la solución del problema concreto

La metodología debe ser la lectura de la Matriz de Marco Lógico - MML-

7. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD

Aquí, se sustenta por qué se considera que las alternativas de solución planteadas son factibles. Sabiendo que la factibilidad es la posibilidad de éxito que tiene un proyecto dado por la disponibilidad de todos los recursos mínimos requeridos, este análisis debe responder interrogantes como:

- Los métodos, las técnicas, los procedimientos y los instrumentos seleccionados son los adecuados para obtener los productos y los objetivos a alcanzar?

- Se dispone del talento humano suficiente en cantidad y calidad para ejecutar las estrategias seleccionadas y aplicar los métodos establecidos? O con las alternativas para conseguirlos?

- El proyecto dispone de un buen Inventario, cuantificación y valoración de los recursos requeridos? - Se contará con los recursos físicos, lógicos, técnicos, materiales, administrativos y de infraestructura organizativa

que requiere el proyecto? - Las actividades previstas pueden realizarse en el tiempo previsto? - Los costos estimados son razonables con los beneficios a obtener en el proyecto? - Se dispone de fuentes de financiación para desarrollar las acciones que se requieren en las diferentes fases del

proyecto?

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- Los costos del proyecto se corresponden con la realidad social y económica de la región? - La tecnología utilizada en el proyecto produce algún impacto negativo en el ambiente? En caso afirmativo, el

proyecto prevé las acciones necesarias para mitigar dicho impacto?

8. ANÁLISIS DE VIABILIDAD En este ítem se sustenta la posibilidad de éxito que tiene el proyecto desde la aprobación y el aval social, político, ético, normativo y administrativo. Un apoyo para hacer este análisis es la lectura de la matriz de involucrados.

9. CRONOGRAMA Describe el orden de las actividades y tareas a realizarse por períodos de tiempo definidos para obtener los productos intermedios y finales.

10. ANÁLISIS DE COSTOS Y FUENTES DE FINANCIACIÓN

El presupuesto incluye los costos derivados de los gastos e inversiones que deben hacerse para el desarrollo del proyecto

III. COMPLEMENTARIOS

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Deben citarse las fuentes y referencias bibliográficas que soportan el proyecto en forma técnica, de manera que facilite su revisión por parte del evaluador

ANEXOS

Los anexos mínimos que debe contener el proyecto son: - Árbol de problemas - Árbol de soluciones - Herramientas de priorización - Matriz de involucrados - Matriz de planificación – Matriz de Marco Lógico - MML

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CONSIDERACIONES GENERALES

Se debe tener en cuenta que el valor de la información no depende de la cantidad de datos, sino de su análisis e interpretación.

Los datos estadísticos, técnicos y científicos, se deben referenciar adecuadamente, no sólo por respeto a las fuentes y los autores, sino además por el soporte y el respaldo de veracidad y confianza que cada dato debe tener.

Es importante identificar y/o diseñar instrumentos que faciliten los procesos de recolección y organización de los datos. No basta con el diseño de instrumentos y herramientas de recolección (encuestas, formularios, fichas, cuestionarios, entrevistas, etc.), es importante y necesario, planear cómo y dónde vamos a organizar los datos recolectados desde los instrumentos anteriores (cuadros, plantillas, matrices, etc.).

Los instrumentos son una herramienta para organizar las ideas, esto implica que si se ha partido de información errónea o superficialmente valorada, el instrumento devolverá inconsistencias y contradicciones.

Antes de iniciar el trabajo es fundamental precisar responsabilidades puntuales y definir el responsable de cada uno de los productos. El éxito del proceso se puede ver afectada si las actividades recaen en las personas equivocadas.

Para lograr trascender la descripción, es fundamental hacer comparaciones y correlaciones, logrando que el diagnóstico sea un proceso más racional.

La pregunta es, qué decisión tomar?. Para esto, es fundamental tener presente que las herramientas y los instrumentos están al servicio de quién analiza y no al contrario. Por lo tanto, su uso debe ser un proceso lógico e inteligente en el que las decisiones puedan tomarse con mayor confianza y seguridad al contar con el respaldo de un análisis racional y crítico. Para mejorar y orientar mejor este análisis se recomienda leer los resultados de cada instrumento, primero de manera independiente con un propósito interpretativo y luego analizarlos de forma complementaria con un propósito explicativo.

Para lo anterior, debe entenderse que el ejercicio de inventario de problemas y mapa de influencia brinda una mirada general de la situación, el instrumento de priorización con enfoque epidemiológico analiza cada problema con relación a él mismo, la matriz de análisis estructural, analiza cada problema con relación a los demás, y la matriz de involucrados, establece el interés político, social y administrativo por la situación y por su solución.

Al revisar la decisión frente a los problemas que en la matriz de análisis estructural están ubicados en las zonas de poder y de conflicto, el análisis debe complementarse con los criterios de la matriz de enfoque epidemiológico, especialmente los que tienen que ver con la vulnerabilidad y la valoración social.

No debe perderse de vista que todos estos análisis cobran mayor relevancia si se hacen de manera como parte de procesos participativos, en los que se involucre a la comunidad que vive día a día la situación. Son ellos, con nuestro acompañamiento, los llamados a establecer sus necesidades reales y sentidas de transformación.

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