Hg 020 Paradigmas Empresariales -El Nuevo Mundo Empresarial.

(IDEAS RELEVANTES DEL LIBRO INDICADO A CONTINUACION)(IDEAS RELEVANTES DEL LIBRO INDICADO A CONTINUACION)

““Lo que las empresas deben hacer Lo que las empresas deben hacer parapara

lograr una transformación total”lograr una transformación total”

Dr. Ramiro FranceschiLatina 2011

“PARADIGMAS EMPRESARIALES EN UN MUNDO ACTUAL

ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO FUNDAMENTAL”

Las Fuerzas que exigen un cambio fundamental

El mundo en que vivimos y que viviremos y el AMBIENTE en el cual operarán las organizaciones no tiene precedentes.

Aun cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del CAMBIO hacia nuevas formas, nuevas maneras de

vivir y nuevos VALORES son de una magnitud que no se había experimentado

nunca.


CAMBIOS en el panorama Político y nuevas relaciones entre el Primer Mundo y el Tercer

Mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación de los

RECUSOS HUMANOS , financieros y tecnológicos.


La explosión de la TECNOLOGIA en Comunicaciones e Informática ha creado sin

duda un solo mundo en el cual las transacciones tardan un microsegundo y las noticias viajan tan

velozmente como se producen.


Los CAMBIOS que ha habido en todo el mundo en los VALORES SOCIALES, tales como la

preocupación por el AMBIENTE, el papel de la MUJER en la sociedad y el papel de las

organizaciones productoras de riqueza, todos ellos definen el ambiente en que funcionan las

ORGANIZACIONES.


Los supuestos que guiaban a las organizaciones en el pasado eran:

1. Que podían controlar su propio destino.

2. Que operaban en un ambiente relativamente estable y previsible.


Estos supuestos son impugnados por el mundo de hoy. Los EJECUTIVOS tienen que reexaminar sus propias prioridades y su conducta(INTELIGENCIA EMOCIONAL). La supremacía competitiva será función no sólo del aumento de las utilidades y del rendimiento (RENTABILIDAD), sino también de la CAPACIDAD de una organización para INNOVAR, APRENDER, REACCIONAR ….


…. RAPIDAMENTE(ADAPTACION AL CAMBIO) y diseñar la infraestructura apropiada para satisfacer las demandas y ejercer el máximo

control sobre su propio destino. Para esto los altos LIDERES(COACHING) tendrán que

reducir su participación personal directa en las operaciones corrientes y reemplazarlas por

sistemas y estructuras administrativas eficientes.(EMPOWERMENT).


Bajo la presión incesante de COMPETIDORES se llevarán a cabo una serie de programas de la cuales muchos de estos, fracasarán del todo, o bien producirán un impacto a corto plazo y luego morirán, pues LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO (JAMMING) es un proceso mucho más exigente y polifacético de lo que muchas compañías creen.

Elección de una Estrategia

Existen dos ESTRATEGIAS para impulsar el CAMBIO, DE FORMA INCREMENTAL O LINEAL o en UNA FORMA FUNDAMENTAL Y DIAGNÓSTICA BASADA EN SISTEMAS. La primera nos indica que “PRIMERO A LO PRIMERO” es decir que los cambios se hacer en orden, uno por uno.


Por otro lado si se elige una ESTRATEGIA DE CAMBIO FUNDAMENTAL, las consecuencias para LA ORGANIZACIÓN son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente.


Las sub-partes de la entidad tienen que COMPROMETERSE A CAMBIAR y deben elaborar PLANES DE ACCIÓN que encajen con la constelación de CAMBIOS que se necesitan y que estén en armonía con LA VISIÓN del estado final que hayan concebido los líderes.


Características de una ESTRATEGIA DE CAMBIO FUNDAMENTAL:

Tener una VISIÓN clara del estado final que desean para todo el sistema.

Describir una ESTRATEGIA y UN PLAN DE CAMBIO.

Evaluar la estrategia y el plan de cambio y redefinirlo si es necesario.

Desarrollar una estructura dedicada a administrar estos cambios.

CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

PREMIOS EQUILIBRADOS POR RESULTADOS Y MEJORAS

Esfuerzo deliverado por pasar a una modalidad de APRENDIZAJE

Probablemente el más importante de los procesos que implica UN CAMBIO EFICAZ ES EL DE APRENDER HACIENDO. La complejidad de las estrategias de cambio exige que los procesos de realimentación y replanificación constituyen

la esencia de LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.

Aprender a mejorar la EFICINECIA del esfuerzo es un componente natural de toda ESTRATEGIA y de toda táctica.

Esfuerzo deliverado por pasar a una modalidad de APRENDIZAJE

Aprendizaje y cambio

Los procesos de aprender y de cambio sea parte el uno del otro. El CAMBIO es un proceso de aprendizaje y el APRENDIZAJE es un proceso

de cambio. Por último, sustentan finalmente estos procesos los cambios en la manera de

pensar y de actuar los individuos.


El proceso de aprendizaje comprende:

“Descongelarse” uno de sus actuales creencias, conocimientos o actitudes.

Adoptar actitudes y conductas nuevas o alternas. “recongelarse” uno en el nuevo estado.


De modo análogo, el proceso de CAMBIO comprende:

Un estado actual o corriente. Un estado de Transición Un estado cambiado.


Otros factores necesarios para administrar EL CAMBIO son:

Compromiso de la alta administración Compromiso de los altos líderes Compromiso de otros actores claves

Consecuencia para otros CAMBIOS

Recompensa para la conducta de aprendizaje: los directivos deben expresar su compromiso desarrollando sistemas integrados de revisiones de comportamiento y revisiones de mejoramiento, y estableciendo

recompensas para estas revisiones.

Consecuencia para otros cambios

Los sistemas de recompensas tienen que apoyar la postura de actitud. Esto significa que se den bonificaciones equilibradas entre desempeño y mejoramiento o aprendizaje. Lo mismo que todos los cambios, éste puede encontrar resistencias, las que debe vencer la alta administración a fin de conformar premios con valores y prioridades.

Administración de la INFORMACION

En una modalidad de aprendizaje se necesitan diversos tipos de información. La alta administración tiene la responsabilidad de establecer un SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN que garantice que la que se necesite este disponible donde se necesite.

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Los directivos deben examinar su PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, considerando el proceso de planificar como aprendizaje organizacional, de manera que la empresa pueda mostrar QUE HA APRENDIDO ACERCA DE SI MISMA Y COMO PUEDE MEJORAR.

ESFUERZO DE CAMBIO GUIADO POR UNA VISIÓN

COMPROMISO CON EL FUTURO

Factores claves del cambio impulsado por una VISION

1.Crear y establecer LA VISIÓN.

2.Desarrollar una visión y un compromiso con ella.

3.Asegurarse que la visión se les comunique claramente a otras partes de la organización.

4. Diagnosticar el estado actual de la organización en las mismas dimensiones e identificar los vacíos.

5. “Administrar la administración” de llenar los vacíos.

6. Organizar a las personas y lo que ellas hacer para que estén de acuerdo con la visión.

Factores claves del cambio impulsado por una visión

ENFOQUE DEL ESFUERZO

TEMAS CRUCIALES QUE IMPULSAN EL CAMBIO

Cambio de MISIÓN o de razón de ser

Este tema es la fuerza impulsora cuando las directivas resuelven que la “RAZÓN DE SER” o propósito de la organización tiene que cambiarse. Esa decisión exige entonces decisiones sucesivas sobre cambios en la manera de trabajar, en la imagen externa y en la estructura y el diseño organizacional.

Cambio de identidad o imagen exterior

Los CAMBIOS DE MISIÓN suelen provenir de la energía de los líderes que se

dirige a reexaminar y replantear el propósito fundamental, mientras que un

CAMBIO DE IDENTIDAD generalmente obedece a la necesidad de recuperarse o volver a CONQUISTAR LIDERAZGO

COMPETITIVO.

Cambio de identidad o imagen exterior

Suele ser el resultado de alguna fuerza externa mayor o de algún AVANCE TECNOLÓGICO

DEFINITIVO.

Cambio en las relaciones con los interesados claves

La mayoría de las grandes ORGANIZACIONES DE CONSUMO están reexaminando sus estrategias de comercialización o ventas. Se ven obligadas a ello por cambios en los hábitos de los consumidores, pero más aún por cambios en las políticas y las prácticas de compra de sus clientes grandes.


Las consecuencias organizacionales de ese cambio son inmensas. Por ejemplo:

- Cambio en el papel del agente comprador.

- Nuevos sistemas de información instalados tanto en el local del comprador como en el del proveedor.


Nuevas políticas relativas a secretos de la compañía y franqueza para con los clientes.

Modificación de las prácticas contables. Modificación de las relaciones entre

compras, factura y distribución. El efecto sobre el control de todos los costos

por las unidades de negocios.


Como resultado de estos cambios en las exigencias de la clientela y en las políticas, los manufactureros están reexaminando sus

prácticas de compras y ventas.

Cambio en la manera de trabajar

En esta categoría colocamos los cambios en la estructura y en la manera de trabajar de la organización, lo que interesa aquí es que el cambio sea fundamental para la empresa.

Hoy una de las razones más comunes para querer cambiar la manera de trabajar es la decisión de convertirse en empresa global.


Convertirse en EMPRESA GLOBAL es una decisión de cambio que afecta a toda la organización. Para esto necesitamos considerar:

Los criterios para la ubicación de la sede internacional.

El papel, las funciones y los poderes del ejecutivo central.


La estructura de la administración mundial.

Las relaciones y la distribución de poder entre gerentes de productos o de negocio y los gerentes territoriales y las funciones serán diferentes.

Cambio de cultura

Este es el más sutil de los cinco temas, pues todo cambio implica, y a veces impone, un cambio de cultura. Entendemos por cultura:

- El conjunto de valores (lo que es bueno o malo) y supuestos (creencias acerca de la naturaleza humana) que distinguen a una determinada organización de otras.

Cambio de cultura

Normas (reglas básicas de conducta) y artefactos (por ejemplo, a quien se le da la oficina de la esquina) que guían la acción en la organización.

Por ejemplo, en el caso de Xerox, una de las submetas principales era un cambio de normas culturales (reemplazar valores) “de grandes ganancias” por mejoras y aprendizaje.

EL DILEMA PERSONAL DEL LÍDER

ESTILO Y CONDUCTA

El dilema personal del Líder

Los dilemas personales y privados del individuo que ocupa la más alta posición de liderazgo, y las elecciones que tiene que hacer, siempre están presentes; pero se agudizan y se hace más patente cuando una organización se apresta a experimentar una transformación fundamental.

El dilema personal del Líder

Pasamos nuestra atención de lo que los líderes hacen a lo que las personas que ocupan posiciones de liderazgo deben saber acerca de su mismas. Sus necesidades y aspiraciones, y sus múltiples papeles como líderes organizacionales y como individuos.

Como equilibrar las exigencias del trabajo y las de la vida personal

Es paradójico que cuantos mayores sean las presiones que existen para ser un vigoroso líder de estrategias organizacionales, más tiende el líder, como persona, a preocuparse por sus propios valores, aspiraciones, prioridades y múltiples papeles.

Como equilibrar las exigencias del trabajo y las de la vida personal

No es nada raro que los líderes se interesen profundamente en su lucha por dar prioridad a sus esfuerzos personales, a la vez que atienden al manejo de las tensiones causadas por múltiples demandas que se le hacen como líderes, individuos, socios y padres de familia.

Elegir como comportarse y ser visto como líder del cambio

Estos dilemas son las elecciones relativas al comportamiento personal en el proceso de cambio. Las cuestiones principales son:

¿Hasta qué punto será mi conducta motivada y controlada por mis propios valores, creencias y prioridades personales/


¿Qué papel o papeles administrativos quiero yo desempeñar en el esfuerzo: gerente-director de proyecto, presidente de la junta, corte de apelación, estimulador-facilitador, o consultor?

¿Cuál es la base o inclinación personal para determinar los papeles preferidos?

Elegir como comportarse y ser visto como líder del cambio.

En resumen, la decisión de emprender un cambio fundamental produce un efecto inmediato y profundo en los líderes de la organización.

Además de las múltiples decisiones ejecutivas y administrativas que deben tomar y ejecutar lo líderes tiene que enfrentarse con graves cuestiones de índole personal.


Una temprana prioridad es la determinación de lo que el líder necesita saber y entender acerca de los demás cambios que se desprenden de la decisión de cambio

fundamental.

REAJUSTE DE LA ORGANIZACIÓN

INTEGRACIÓN DE PAPELES, SISTEMAS Y RECOMPENSAS

Reajuste de la organización

Una vez tomada la decisión básica, los líderes deben identificar los demás cambios que se requieren y desarrollar estrategias para diseñarlos e integrarlos:

- Habrá cambios tanto de papeles como de relaciones.

- Se necesitarán cambios en políticas y prácticas de recursos humanos.

Reajuste de la organización

Será preciso desarrollar un sistema de información conforme con las nuevas circunstancias.

Probablemente habrá que reajustar la administración y los controles financieros, de acuerdo con las nuevas circunstancias.

Papeles y relaciones

- A pesar del nuevo estado de la organización, la administración tiene que redefinir sus papeles, sus funciones y sus relaciones con otros papeles.

- Es posible que haya que modificar la asignación de la responsabilidad de la toma de decisiones.

Papeles y relaciones

- La alta administración tendrá que rediseñar tanto el trabajo como la estructura de la organización en forma que requieran esfuerzo cooperativo y eliminación de comportamientos tales como proteger uno a su propio departamento o su “territorio”.

Políticas y prácticas de Recursos Humanos

Para poner por obra la decisión de cambio básico, será necesario poner estas políticas de acuerdo con la nueva estructura:

- Las revisiones del desempeño: habrá que rediseñarlas para distribuir las recompensas entre resultados mercantiles para la organización, mejora de las capacidades y destrezas de la unidad, metas de desarrollo personal y resultados para el individuo.

Políticas y Prácticas de Recursos

Humanos La contratación: podría ser necesario revisarla a

fondo. Quien contrata y el tipo de contrato con los candidatos a empleo son cosas que pueden cambiar.

- Las políticas y los sistemas de compensación: es necesario examinarlos. Por ejemplo: ¿Habrá una sola política de compensación para toda la organización, o políticas específicas para cada área de negocio?

Políticas y prácticas de Recursos

Humanos - La dirección de los Recursos Humanos debe

asumir el liderazgo activo para hacer conformar las prácticas de administración de personal con los valores y las creencias de

los directivos.

Políticas y prácticas de Recursos Humanos

Para realizar esto de manera eficiente el gerente de recursos humanos debe ser miembro completo del

equipo de la alta administración y su portavoz en el área de personal.

Manejo de la información

Los líderes organizacionales están convencidos de que el manejo de la información es el factor más importante del rendimiento organización y la ventaja competitiva.

- Cada vez es más obvio que el manejo de la información es tan importante que no la deben controlar los gerentes de información.


El personal de información del futuro (y en muchos casos del presente) tendrá la pericia técnica, actuará como enlace para las nuevas aplicaciones científicas y tecnológicas, proporcionará liderazgo

en el desarrollo de las aplicaciones ….


…. pertinentes para presentar a la alta administración, y continuará proporcionando los sistemas de apoyo que se necesita para realizar las grandes decisiones organizacionales.

Administración Financiera

Una consecuencia de muchas decisiones de cambio fundamental es un cambio en el papel y en las funciones del personal de finanzas.

- Es importante que la información financiera se administre más cerca de la fuente, y hay que desarrollar redes para que la información esté disponible en varios niveles simultáneamente.

Administración Financiera

Puede ser necesario modificar el proceso de planificación de negocios, y habrá que reexaminar las responsabilidades que tiene el personal financiero de aconsejar a la alta administración.

Otros grupos funcionales

La perturbación más seria en un cambio fundamental es la que sufren los jefes de las diversas actividades, tales como manufactura y ventas. Las actividades de apoyo como personal y relaciones públicas, también pueden

verse afectadas en forma significativa.

Otros grupos funcionales

Si se define un equipo como un grupo en el cual todos los miembros tienen que tener acceso a los recursos de todos los demás para que el trabajo se pueda realizar, entonces la operación en equipo aumentará significativamente a medida que se pongan en práctica los cambios grandes.

Diseño y estructura organizacional

Todo cambio grande trae consecuencias para la manera como se estructura la organización, la manera como fluye el trabajo, y para las pautas de información y de comunicación de la empresa.

Diseño y estructura organizacional

La responsabilidad conjunta es esencial. Esto exige que las decisiones se reasignen y que se establezcan relaciones según las tareas.

La última etapa de desarrollo necesaria en un cambio fundamental es la modalidad mixta, o sea, que la empresa se diseña para que quede óptimamente organizada para todas sus tareas básicas.

Recompensas

Un factor muy importante que afecta al éxito del cambio fundamental es verificar que haya conformidad entre las metas y las prioridades declaradas y un sistema de recompensas que defina lo que es apreciado en la

organización.

Recompensas

La compensación es un área en que la consecuencia o inconsecuencia pueden ser decisiones para la motivación del empleado. Sobre esto hay que resolver las siguientes cuestiones:

¿Qué criterios se debe aplicar para asignar bonificaciones: el rendimiento de la compañía, el de la unidad o el individual?

Recompensas

¿Cuál debe ser la ponderación para cada uno de éstos?

Si hay pagos relacionado con el rendimiento, ¿quién lo determina? El jefe de la unidad, el departamento central de personal o la alta administración.

CÓMO DIRIGIR LA TRANSICIÓN

ESTRATEGIAS DE PROCESO, COMPROMISO Y COMUNICACIÓN

La etapa de transición

En todo cambio, cualquiera que sea su magnitud o su complejidad, hay tres etapas:

El estado futuro: cuando se haya completado el cambio y se hayan cumplido las metas.

El estado actual: la condición presente La etapa de transición: periodo durante el cual

ocurre el cambio.


La mayoría de los altos administradores saben muy bien definir metas y crear estrategias para alcanzarlas; pero son muy pocos los que saben que es necesario administrar el proceso de cambio.


Hay que administrar varias actividades en un esfuerzo grande de cambio:

Definir las tareas que hay que realizar.

Crear estructuras administrativas destinadas a realizar esas tareas


Desarrollar estrategias para obtener el indispensable compromiso de actores claves.

Diseñar una estrategia y mecanismos para comunicar el cambio.

Destinar recursos específicos, expertos y asesores a ayudar en la administración del cambio.

Administración del trabajo: Tareas y actividades

Identificación de tareas:

En un esfuerzo de cambio funda-mental, las tareas probablemente compren-

derán:

Un estudio detallado de la situación actual.


Recopilación de datos sobre la actitud de los miembros de la organización frente al

cambio

Creación de modelos del estado deseado.

Identificación y planificación de una administración transitoria.


Asignación de funciones a la administración transitoria.

Una declaración formal de las metas del cambio y una descripción clara del estado

final. Identificación y asignación de recursos

especiales, de expertos y de asesores.


Creación de estructuras administrativas:

Crear estructuras para administrar la transición normalmente sólo puede hacerlo la alta administración, y es, por tanto, “administrar la administración”.


Opciones de estructuras administrativas:

Otras alternativas disponibles para la administración transitoria son:

Los altos administradores podrían actuar como gerentes de proyectos.


Los altos administradores podrían nombrar un “zar” o líder de proyecto.

El cambio se podría administrar creando para ello un equipo ad hoc de especialistas

o de directivos.

Desarrollo de estrategias de compromiso

Además de la condición universal de las tres etapas del cambio, hay otra condición universal: Siempre que haya un esfuerzo de cambio habrá resistencia.

La reacción a la resistencia suele ser enfado y frustración.


La resistencia aparece generalmente como energía negativa, y esto provoca energía negativa

de la administración que debe hacerle frente.

Una fórmula útil para pensar en el proceso de resistencia es:


C = (A + B + D) > X

en que:C = cambioA = nivel de insastisfacción con el status quoB = deseabilidad del cambio propuesto o

estado final.D = factibilidad del cambioX = “costo” de cambiar


Observar de acuerdo con los términos de esta fórmula la disposición a cambiar de individuos claves cuyo compromiso se necesita, puede darles a los líderes alguna pista acerca de qué estrategias podrían ser eficaces para reducir resistencias y fomentar compromiso con el cambio.


Una vez que esté claro qué es lo que se necesita para obtener el compromiso necesario pueden trazarse y ponerse en práctica planes de acción.

A veces el compromiso que se busca se puede obtener por el uso directo del poder de la posición o de otro tipo de poder. A veces es apropiada una estrategia política.

Contratación y aprovechamiento de peritos

Además de valerse de grupos de estudio, de equipos de transición, etc. probablemente se necesitarán también algunos especia-listas, tanto de la organización como de fuera de ella, que se dediquen a trabajar en el cambio, sea por horas o sea por jornada completa.

EPÍLOGO

LÍDERES VISIONARIOS Y ORGANIZACIONES TRANSFORMADAS

Condiciones en el actual decenio

Vivimos en una época de la historia en que las relaciones entre los gobiernos, el sector llamado no gubernamental, compuesto de grupos de voluntarios y ciudadanos, y los

productores de bienes y servicios están cambiando constantemente.

Condiciones en el actual decenio

Cualquiera que ocupe una posición de liderazgo en una organización grande tiene que estar muy consciente de estos cambios y de los retos que

resultan de ellos.

La Organización que Prospera

Los líderes organizacionales que están comprometidos y activos en el diseño del futuro de sus empresas pueden estar seguros de una cosa: El ambiente será cada vez

más incierto. Predecir el futuro va a ser difícil, a la vez que incitante.


El carácter de una organización que prospera se manifestará mediante su comportamiento. Las características claves de su conducta serán:

Una habilidad superior para detectar señales en el ambiente.


Capacidad de administrar hacia una visión. Un conocimiento ampliamente compartido del

lugar a donde va la organización. Mucho respecto por los aportes individuales. Alta tolerancia para los estilos diferentes

Liderazgo Ganador

El liderazgo de una organización que prospera verá como una de sus funciones básicas la creación de condiciones que produzcan compromiso y acciones creativas de las personas que la integran.

También hará lo siguiente:

Liderazgo Ganador

Comprometerse a producir resultados del más alto rendimiento y a lograr elaprendizaje y el desarrollo máximos.

Establecer sistemas de recompensas que equilibren el reconocimiento por resultados comerciales con el reconocimiento por las mejoras, la iniciativa la creatividad.

Liderazgo Ganador

Comportarse de manera que se atienda en todos los niveles a las tensiones entre las prioridades organizacionales y las necesidades individuales.

Apasionarse por triunfar. Tendrá el impulso de ser el mejor, el competidor victorioso, el sobreviviente.

Hg 020 Paradigmas Empresariales -El Nuevo Mundo Empresarial.

Documents

Transcript of Hg 020 Paradigmas Empresariales -El Nuevo Mundo Empresarial.