Ill93

Logística Electrónica:

Transporte de Tecnología

con cuidado especial

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 93, VOL. 7 - juLiO 2013

www.il-latam.com

E-FuLFILLmEnTEsTraTEgIas dE surTIdo ELEcTrónIco

cEdIs & WarEhousIng

n Automatización y organización de almacenes

n CEDIS para un mejor futuron Comunicaciones móviles

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY:Taking Advantage of Real Estate

Opportunities in Latin America.

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At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile.

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PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

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PREI has four industrial joint venture partners in Mexico

Miami

São Paulo

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Inbound Logist ics Latam4

8 CULTURE SPREADLos inconvenientes del Incoterms EXW

12 gLobAL fACTS El Nuevo Híbrido en la Cadena de Suministro

del Sector Automotriz: “Lean and Resilient”

14 PRojECTionS Parque Industrial Dos Bocas

18 TECh UPDATE La nueva era: el almacén dirigido por voz

20 PRojECTionS SAPSA, el poder del PALLET AMARILLO

24 ComPUTing iSSUES ¡Creativo y preciso! Cómo

encontrar el WMS correcto

28 EL gRAn ECUALiZADoR Selección de sitios: Usted está aquí

38 Automatice y organice su almacén

43 E-Fulfillment: Estrategias de surtido electrónico

50 DEVELoPmEnT CEDIS para un mejor futuro

54 La importancia de estar cerca

57 LATAm QUiCK nEWS El Canal Interoceánico

Nicaragüense: ¡El salto del Tigre!

58 Comunicaciones móviles: conectar las cadenas

de abastecimiento en ruta

61 gLobAL LogiSTiCS

64 foRUm Foro Nacional del Transporte

de Mercancías, ANTP

66 foRUm Se llevó a cabo exitosamente

la 4ta edición CWA-Expo Carga

68 bUSinESS ConTExT

70 10 TiPS Cómo evaluar la estabilidad

financiera de su proveedor

72 nExT iSSUE

contenido07.13

contenido


Núm. 93, Vol.7

Julio de 2013

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director Bajío Salomón Faz

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Gerardo Morán

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091

Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 93 Año 7. Revista del mes de Julio de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

en un afán por optimizar las operaciones y los costos, la flexibilización y automatización de almacenes y centros de distribución ha sido una

de las tareas centrales de las empresas y operadores lo-gísticos. Sin duda, la búsqueda constante de soluciones tanto tecnológicas como metodológicas forma una parte importante de las agendas de los logísticos. Por ello, en Inbound Logistics Latam dedicamos este número de julio al tema CEDIS & Warehousing.

Si bien la ubicación ha sido siempre una variable estratégica para la construcción de un centro de distribución, ahora también lo es la responsabilidad sustentable con la que se construyen; por ello, en esta edición no sólo tratamos el tema de una manera profunda y presentando casos particulares de estudio en nuestra 5ta entrega de El gran ecualizador, sino también lo hacemos a través de nuestro artículo CEDIS para un mejor futuro. Además, Joseph O´Reilly nos trae un interesante análisis sobre la automatización de los almacenes, y nuestros colaboradores expertos en TI lo hacen sobre la implementación tecnológica que los edificios industriales modernos demandan. Sin duda, un completo compendio de información para que usted perfeccione el desempeño de su almacén.

Por otra parte, y siempre con el interés de proporcionarle algo adicional a nuestra temática central, un tema propio del mercado de-tallista nos ocupa para hablar de las estrategias de surtido electrónico, pues al añadir rapidez y visibilidad a sus operaciones de logística, los minoristas deleitan a los clientes en línea y hacen que regresen por más, tal como sugiere Merril Douglas en su artículo.

Segura de que usted se deleitará con este contenido central y las interesantes aportaciones de nuestros prestigiados y expertos colabo-radores de las ya reconocidas secciones de nuestro medio, le dejo al disfrute del mismo, deseándole un feliz ingreso a la segunda mitad del año.


Por su importancia, de nuevo abordamos como temática el análisis de la seguridad contrac-

tual y sus aspectos relacionados. De hecho, el contrato, con independencia de la forma en la que se instrumente, constituye la primera garantía en cual-quier transacción comercial. Por ello, se entiende el contrato como pieza bá-sica para satisfacer las expectativas de las partes, siendo el resultado de una negociación, de la que se desprenden unos compromisos: detalle y compromi-so de entrega (del vendedor), así como las condiciones y compromiso de pago (del comprador); todos ellos relativos a la compraventa. En consecuencia, cabe esperar un equilibrio entre las distin-tas facetas del contrato, que armonice la relación entre la mercancía o servi-cio respecto al cobro y las garantías; pero también, de manera muy espe-cial, con la entrega; y, es en este punto donde cobran especial protagonismo las Reglas de la ICC para el uso de térmi-

Al haberse incorporado ahora los Incoterms a las transacciones

nacionales o domésticas, conviene

matizar el uso y la idoneidad en la aplicación de

una de las reglas habitualmente más utilizadas, aunque también, muy mal

empleada: EWX

cULtUReSPREADPor Javier Balbín*

Los inconvenientesdel Incoterms EXW

nos comerciales nacionales e internacio-nales, tal como reza el subtítulo de la Publicación ICC núm. 715, más conoci-da como los Incoterms® 2010.

Precisamente, aprovechando que esta última versión de las reglas apor-tó un cambio sustancial en cuanto a su ámbito de aplicación se refiere, por haber dejado de ser los Incoterms pa-trimonio exclusivo del comercio in-ternacional, posibilitando también su incorporación a las transacciones nacionales o domésticas, es el motivo por el que conviene matizar el uso y la idoneidad en la aplicación de una de las reglas habitualmente más utili-zadas, aunque también, muy mal em-pleada. Sin duda nos referimos a la re-gla EWX (En Fábrica, Ex Works).

¿Pero qué es Lo que reaLmente esconde La regLa eXW? Para empezar, en su Nota de orientación se indica claramente que es adecuada para el comercio nacional, mientras

Inbound Logist ics Latam 9

que, para el comercio internacional, FCA resulta más aconsejable.

EXW comporta la mínima obliga-ción para el vendedor, lo que traslada-do a las exportaciones, implica directa-mente asumir ciertos riesgos de forma innecesaria que, por otra parte, estarían perfectamente amparados con FCA, tal como en adelante quedará patente.

Conviene aclarar que una cosa es lo que en la práctica habitualmente se hace; y, otra bien distinta, lo que compete a las formalidades de la re-gla EXW. Por eso, estas reflexiones de ningún modo pretenden cambiar los procedimientos (manifestación de la voluntad de las partes y de la norma-tiva vigente), sino hacer un uso ade-cuado de las reglas Incoterms para que verdaderamente cumplan su cometi-do, que no es otro que el de aportar seguridad jurídico-documental en la compraventa de mercancías.

De esta manera, se observa que la regla EXW no es responsable de la carga de la mercancía, pese a que ha-bitualmente es el vendedor el que lo hace, algo, por otra parte, totalmen-te lógico; puesto que, además de evi-tar así incurrir en otras responsabili-dades de naturaleza legal en materia de riesgos laborales, a fin de cuentas

es también el que dispone de los ele-mentos de carga necesarios para mo-ver las mercancías dentro de sus pro-pias instalaciones (fábrica, taller, almacén,…). Esta práctica guarda di-recta relación con las obligaciones del transportista, entre las que no está la de cargar las mercancías, pero a cam-bio sí tiene la responsabilidad de ase-gurar la carga a bordo (trincado) en el medio utilizado para el transporte.

De EXW tampoco es competencia la organización del despacho aduane-ro. El incumplimiento de este requi-sito en el comercio exterior, pudie-ra acarrear un verdadero problema, tanto para el vendedor, como para el comprador. Al primero, carecer de este documento, le supondría in-cumplir la obligación de estar en dis-posición de poder demostrar ante su Administración, que las mercancías se han expatriado, haciéndole incu-rrir en responsabilidades de tipo fis-cal (relacionadas con el VAT).

Al segundo, si no puede obtener de forma directa o indirecta el despacho, el vendedor no está en la obligación de ayudarle, como tampoco de facili-tarle información que pudiera preci-sar con finalidades fiscales o declara-torias relativas a la importación.

Otro de los problemas que plantea la regla EXW es su inadecuado com-portamiento en el marco de las cartas de crédito; no concuerdan. Así, cuan-do el Crédito Documentario es el me-dio definido para liquidar el pago del subyacente, a su vez el contrato princi-pal y el que genera el derecho de cobro, el contrato de Crédito Documentario se convierte en el instrumento que permite vehiculizar dicho cobro.

Pero como este contrato es abs-tracto y sin relación causal, el ven-dedor, en defensa de sus intereses, debe cuidar que no se le exijan en el crédito documentario más obligacio-nes de las que se han acordado en la compraventa. De lo contrario podría ocurrir que hubiera cumplido con los compromisos establecidos en el con-trato comercial, devengado por tanto su derecho al cobro, pero no pudiera cumplir con lo requerido en el crédi-to documentario; en definitiva, que-darse sin cobrar.

Por su parte, el comprador, ante esta situación, también debería considerar que no se ha pagado el crédito docu-mentario, lo cual no significa que cese de su obligación de pago al vendedor, por haber atendido éste los compromi-sos acordados en la compraventa.


cULtUReSPREAD

En el caso de una venta en condi-ciones EXW, el vendedor concluye sus obligaciones simplemente notificando al comprador que la mercancía está a su disposición en el punto convenido, sin necesidad de más trámites posteriores.

Por otra parte, también se debe te-ner en cuenta el proceder que pueda tener el comprador, ya que bajo la re-gla EXW, no está obligado a facilitarle al comprador ningún documento que acredite el transporte, incluso pudie-ra ocurrir que ni tan siquiera llegase a enviar al transportista a recoger la mercancía.

Trasladando estas formalidades a un Crédito Documentario, al vende-dor no se le debería exigir ningún do-cumento de transporte ni prueba de entrega a un transportista. De lo con-trario, el crédito le estaría comprome-tiendo a más obligaciones de las que realmente se han acordado en la com-praventa, provocándole así tener que incurrir en costes y riesgos adicionales.

Pero el fondo de esta cuestión no reside propiamente en la manifiesta deficiencia operativa de la condición EXW, que a la postre no es más que una de las 11 reglas Incotems de las que disponen las partes comerciales para

incluir en sus contratos. La verdade-ra incompatibilidad está en la natura-leza jurídica del contrato de Crédito Documentario y su función como ga-rantía independiente, aspecto ya in-dicado, por lo que, en ningún caso el crédito documentario atiende a mer-cancías, sino a los documentos que las representan. A este respecto, cabe espe-rar que el apartado documental se en-cuentre correctamente definido en el propio condicionado del crédito.

De este modo, si consideramos que el documento de transporte ge-neralmente constituye la mejor prue-ba para acreditar la entrega de la mer-cancía, mientras que, por otra parte, en el Crédito Documentario se diese la curiosa circunstancia de no exigir su prestación, de facto se entraría en una contradicción que desnaturaliza-ría el instrumento del crédito, el cual persigue establecer un equilibrio de intereses entre el vendedor y el com-prador, pretendiendo de este último preservar su seguridad, precisamente a través de la demanda de evidencia basada en documentos.

En consecuencia, a la vista de las diversas disfunciones identificadas en el análisis practicado, llegamos a

la conclusión de que EXW no resulta aconsejable para su uso en las transac-ciones de compraventa internacional de mercancías, recomendando en su caso otra condición de entrega más apropiada, como es por ejemplo, la re-gla FCA ya anteriormente indicada.

Una vez más, se pone de manifies-to la conveniencia de salvaguardar los intereses de las partes; bien, como se ha expuesto mediante un adecuado uso de los Incoterms, así como tam-bién, a través del propio contrato co-mercial, reforzando su seguridad con la inclusión de cláusulas tipo que pro-tejan y garanticen el buen fin de los negocios. Pero eso quedará para un posterior análisis. n

*javier Balbín Botello es consultor, académico y conferencista en Comercio Exterior. Actual-mente es Director-Coordinador Territorial de Comercio Exterior del Banco Sabadell; Director-Consultor de Acroasis, firma in-ternacional experta en comercio exterior; y profesor-asociado de la universidad de San-tiago de Compostela en España. Cuenta con Master en Comercio Exterior y Dirección de Empresas por la universidad de oviedo. Puede ser contactado en [email protected] o a través de www.acroasis.net


gLobALfActSPor DHL con colaboración de

Lisa Harrington*

el nuevo Híbrido en la cadena de suministro del sector automotriz: “Lean and Resilient”

Las cadenas de suministro deben responder cada vez más rápido y estar dispuestas

a enfrentar los cambios

producidos por “el efecto mariposa”. Las operaciones

Esbeltas y Resilientes

forman parte de este esfuerzo.

Un nuevo estudio desarrollado por DHL establece considera-ciones que evidencian la ne-

cesidad de re-evaluar el enfoque con el que el sector automotriz opera sus cadenas de suministro y procesos lo-gísticos. El documento motiva a las empresas a preguntarse “¿Qué pasa-ría sí...?” con el objetivo de prevenir potenciales crisis futuras.

Las cadenas de suministro ac-tuales necesitan ser cada vez más resilientes y ágiles para sobrevivir el “efecto mariposa”, pues un pequeño cambio en alguno de sus puntos pue-de tener consecuencias impactantes en el negocio, tales como pérdida de clientes, afectar la reputación de la marca, e impactar las utilidades en miles de millones de dólares.

“El Nuevo Híbrido en la Cadena de Suministro del Sector Automotriz: Lean and Resilient” (“Operaciones

Esbeltas y Resilientes”) es un estudio desarrollado por Lisa Harrington, Presidente del Grupo lharrington LLC, en colaboración con DHL. Harr-ington también es Directora Asociada del Centro de Gestión de Cadenas de Suministro y profesora de gestión logística de la Facultad de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland, además de ser articulista de Inbound Logistics.

Una ser ie de entrev istas con expertos del sector y análisis de in-cidentes pasados revelan cómo las empresas corren el riesgo de asumir daños críticos en sus negocios si no están en condiciones de anticipar y responder a la creciente incertidum-bre y la vulnerabilidad de sus cadenas de suministro ante factores como la volatilidad económica, los desastres naturales y la inestabilidad política.

El nuevo estudio de DHL muestra


la evolución del sector automotriz y detalla los beneficios de re-evaluar y revisar sus cadenas de suministro, en busca de establecer nuevos modelos “híbridos” que sean esbeltos y a la vez resilien-tes, agregando elementos como redundancia controlada y planes de contingencia, para mejorar su resiliencia y protegerlas contra posibles eventualidades.

Mike White, Vice Presidente Senior a nivel global de DHL Supply Chain para el Sector Auto-motriz, señala: “La investigación resalta la gran importancia de tener una cadena de suministro resiliente. Para que la industria sobreviva y continúe desarrollan-do cadenas de suministro más esbeltas y resilientes, – previo a establecer el proceso y definir la manera correcta de abordarlas – se necesitan llevar a cabo simula-ciones de colaboración globales y probar su efectividad.

Al comentar el problema de la Resiliencia, Harrington dice: “El objetivo es construir una cadena de suministro resiliente que pue-da hacer frente a las condiciones de volatilidad sistemática – ya sea ventajosas o no – que van desde lo ordinario hasta lo inimaginable. Las empresas que adoptan esta “nueva normalidad” en la que las cadenas de suministro generalmente están delante de su competencia, enfrentando de manera continua – y a veces radical – factores de volatili-dad, riesgo y además establecen los procesos y sistemas necesarios para su control y manejo. Las empresas que ignoran o tardan en hacer frente a los problemas que puede causar la volati-lidad en sus cadenas de suministro, lo hacen arriesgando sus utilidades y la confianza de sus accionistas”.

El estudio ha identificado cuatro

importantes tendencias que están moldeando al sector automotriz. Los riesgos asociados con cada una de ellas están detallados en el reporte:1. Crecimiento Global y Mer-

cados Emergentes: A pesar del efecto de arrastre (drag-effect) de la crisis económica europea, se pro-nostica que la producción mun-dial de vehículos alcance niveles récord, impulsados por China e India como mercados emergentes.

2. Mega-Plantas y Múlti-ples Plataformas: Las em-presas del sector automotriz están ajustando sus procesos de manufactura, de tal manera que puedan producir varios modelos de vehículos o plataformas en una sola planta para ganar flexi-bilidad, reducir costos y utilizar mejor la infraestructura de pro-ducción. Esto genera beneficios en términos de capacidad de producción y al mismo tiempo reduce la necesidad de ampliar las plantas con mayor crecimien-to en China y México.3. Acercándose al Cliente: Los fabricantes originales de equipos (OEMs) están locali-zando sus nuevas plantas de manufactura, así como sus bases de proveedores, más cerca de los mercados finales, moviéndose hacia un modelo de producción geográficamente regionalizado, fabricando en o cerca del punto de demanda.4. Constante Presión por la Reducción de Costos: Los costos logísticos para una com-pañía del sector automotriz, suelen representar entre cinco y diez por ciento de sus ingresos de manufactura: la necesidad de incrementar la velocidad para satisfacer los mercados donde la

afluencia de los consumidores va en aumento, y a la vez, reducir los costos de dicha logística, genera una enorme presión sobre las ca-denas de suministro. n

* Lisa harrington, además de ser articulista de Inbound Logistics, es Presidente del Grupo lharrington LLC, Directora Asociada del Centro de Gestión de Cadenas de Suministro, y pro-fesora de gestión logística de la Facultad de negocios Robert h. Smith de la universidad de Maryland.


con 70 hectáreas de patios para el establecimiento de centros logísticos de empresas multi-

nacionales, el Parque Industrial del Puerto de Dos Bocas ofrece una am-plia gama de oportunidades de nego-cio e inversión para el desarrollo de proyectos a mediano y largo plazo de los sectores petrolero, industrial y co-mercial.

La ubicación del Puerto de Dos Bo-cas en el Sureste mexicano, le permite estar cerca de los principales centros de consumo, producción y distribu-ción de la región, generando impor-

PRojections

Dos Bocas, en el Sureste mexicano, le permite estar cerca

de los principales centros de consumo,

producción y distribución de la región, generando

importantes oportunidades de

inversión y desarrollo de proyectos en el Parque Industrial.

Parque Industrial dos Bocas

tantes oportunidades de inversión y desarrollo de proyectos en el Parque Industrial:n Recinto Fiscalizadon Centros de manufacturan Centros de servicios logísticos

de carga seca y refrigeradan Servicios integrales a la

industria petroleran Patios de almacenamien-

to de tuberías, materia-les, fluidos y gráneles

n Industria metalmecánican Bases operativas para em-

presas petroleras


termInaL de usos múLtIPLesCon un muelle multipropósito de 535 metros, esta Terminal tiene la capacidad de recibir diversos tipos de carga, ofreciendo áreas de transferencia y patios de ma-niobra que superan los 20 mil metros cuadrados, bodegas para el almacenamiento de gráneles minerales y agrícolas, que per-miten desarrollar proyectos de operación y logística de cargas, los 365 días de año.

En el mes de julio de 2013, la Terminal de Usos Múltiples esta-

rá ofreciendo los servicios de la ruta regular Houston - Dos Bocas, para el tráfico internacional de mercancías en contenedores y de carga general. Actualmente, esta terminal cuenta con la autoriza-ción de la autoridad aduanal para realizar despachos en lugar distin-to al autorizado a cargas a granel, a la fecha operamos materiales como coque de petróleo, carbón mineral, barita, azúcar estándar y clinker de cemento, optimizando los tiempos de carga, descarga y horas de atraque.

A pArtir de julio 2013: rutA Houston-dos BocAs pArA tráfico internAcionAl de mercAncíAs en contenedores y cArgA en generAl

PRojections

soPorte LogístIco Para Las actIvIdades de La IndustrIa PetroLeraGracias a la cercanía con las principales zonas de exploración y producción de hidrocarburos en el Golfo de México, el Puerto de Dos Bocas ofrece ventajas operativas y logísticas a las empresas del sector petrolero, para llevar a cabo actividades especializadas de la industria.

A través de la infraestructura e ins-talaciones de alto nivel y una gama de prestadores de servicios portuarios espe-cializados, el Puerto de Dos Bocas lleva a cabo operaciones integrales para la

industria petrolera, como reparación y mantenimiento a plataformas marinas, logística de abastecimiento offshore, construcción de estructuras, estimu-lación de pozos, suministro de fluidos de perforación, recepción y manejo de piezas sobredimensionadas, entre otros.

En el año 2012 el Puerto de Dos Bo-cas recibió más de 5,500 embarcaciones de diversos tipos, generando un movi-miento total de más de 10 millones de toneladas de carga entre las que desta-can el petróleo crudo, tubería, asfalto líquido, coque de petróleo, productos químicos y nitrógeno. n

en 2012, dos BocAs reciBió más de 5,500

emBArcAciones, moviendo más

de 10 millones de tonelAdAs

de cArgA


Inbound Logist ics Latam18 Inbound Logist ics Latam18

techuPDAtE

Los desafíos comerciales se mul-tiplican todos los días. Cada vez la complejidad de las operacio-

nes se hace mayor y las necesidades en distribución o suministro dentro de una empresa o de un almacén se aceleran con mayor velocidad que las soluciones.

¿Cómo mejorar las operaciones? ¿Cómo reducir los costos? ¿Cómo au-mentar la producción? O ¿cómo opti-mizar los recursos y los espacios? Son sólo algunas de las preguntas que sur-gen todos los días. Y, aunque la gama de posibilidades que se presentan en el mercado pueda suponer la solución a los problemas, la clave es saber cuál es la mejor para cada marca.

En este sentido, la tecnología de voz se posiciona como la herramienta más adecuada para un almacén cuan-do la distribución es la prioridad, pues permite obtener un mayor nivel de rendimiento para un negocio, ya que más de 300 mil trabajadores en todo el mundo han sido beneficiados tras haber adoptado este modelo al interior de sus organizaciones.

¿cómo funcIona?La tecnología de voz opera de una for-ma cada vez más sencilla. En un al-macén comandado por voz, por ejem-

La nueva era:el almacén dirigido por voz

Las compañías están descubriendo que la tecnología de

voz está orientada al proceso de trabajo y es la

tecnología que más ayuda a optimizar las interacciones hombre-máquina.

Fuente: Infosol

plo, los empleados usan auriculares configurados con terminales portá-tiles diseñadas exclusivamente para recibir indicaciones a través de co-mandos de voz y realizar tareas de-terminadas. Es como tener a alguien que les indica cual es la siguiente ta-rea que deben realizar.

Aunque simple, el proceso tiene más funciones pues se trata de un mo-delo interactivo. Una vez escuchada la indicación del empleado, el soft-ware la analiza y antes de ejecutar-la pregunta si se la tarea a realizar es ésta. El empleado debe ratificar o rec-tificarla la orden, lo que ocasiona que el margen de error sea mínimo y el trabajo de distribución será posible y eficiente.

Algunas ventajas de esta herra-mienta son:

•Optimización de recursosLa capacidad de esta herramienta pro-porciona el flujo de trabajo y optimi-za el proceso de soluciones. Es decir que no se trata de contar con tecno-logía de punta, sino de optimizar la existente para explotarla al máximo.

•Mayor precisiónLas compañías que utilizan tecnolo-gía de voz mejoran sustancialmente


su producción. El crecimiento pro-ductivo se da entre 15 y 30 por cien-to, para obtener índices de precisión considerablemente mayores.

Esto se traduce en mejoras en otros ámbitos: seguridad para los tra-bajadores, ahorro y optimización en el tiempo para capacitación de los empleados de nuevo ingreso y, lo más importante, además de satisfechos los clientes están contentos con los resul-tados porque las entregas se dan en tiempo y en forma.

Obtener una precisión en el tra-bajo productivo superior al 99.99% no es tarea fácil y sus resultados son tangibles: quienes emplean tecnolo-gía de voz en sus almacenes registran menos devoluciones y menos créditos por devoluciones, se crea fidelidad de marca, pues los clientes están satisfe-chos con el servicio.

La tecnología de voz permite a los distribuidores realizar la orden co-rrecta la primera vez y satisfacer la demanda de la ‘orden perfecta’ que es difícil de alcanzar.

•No es un gasto, es una inversiónLa tecnología de voz se utiliza cada vez más en muchos flujos de trabajo, tareas, procesos y ahora se está con-virtiendo en el punto de partida para la planificación de este. Las compa-ñías están descubriendo que la tecno-logía de voz está orientada al proceso

de trabajo y es la tecnología que más ayuda a optimizar las interacciones hombre-máquina.

Los resultados financieros son vi-sibles en todo momento. El uso de tec-nología de voz implica un bajo costo, que sería un error verlo como un gasto ya que se trata de una inversión, pues el retorno de ésta se da casi de forma inmediata; en un plazo entre 6 y 12 meses, el rendimiento estará de vuelta.

Se trata de un proceso global, pues el quehacer productivo hacia el inte-rior de la empresa supera las expec-tativas de todos, ya que incluso los empleados se dicen contentos por las posibilidades de obtener más benefi-cios tras ofrecer mejores resultados.

¿Y Los oBstácuLos?Aunque distintos sectores enfocados a la cadena de suministros se digan familiarizados con las tecnologías de voz, pocos saben cómo funciona y de qué manera podría representarles un beneficio. En este sentido, los auto-res aceptan que esta tecnología no era tan solvente hace 20 años y que quizá muchos sigan considerando que está por debajo de las expectativas tecno-lógicas de estos tiempos.

Un ejemplo tangible de los benefi-cios de la voz en la logística es el pro-ceso de “picking” (preparación de pe-dido). Con el uso de tecnología de voz, las diferentes áreas de un almacén ob-

servarán resultados casi inmediatos y las compañías podrán tener un mayor impacto en sus empleados, de tal ma-nera que el rendimiento de la inver-sión sea más inmediato y perceptible.

Si bien documentar con los viejos sistemas, colocar etiquetas, escanear o utilizar radiofrecuencias son herra-mientas que aún dan resultados, la tecnología de voz supone ser la opción del presente y del futuro pues el aho-rro, la optimización y los resultados no son comparables con los obtenidos con herramientas del siglo pasado.

“La tecnología de voz es suma-mente adecuada para garantizar un proceso eficiente de preparación de pedidos, ya que los trabajadores tie-nen sus manos libres para realizar las tareas y no están ocupadas con pa-peles, escáneres, etiquetas, lápices o cualquier otro elemento. Por el con-trario, sus manos están totalmente disponibles para seleccionar produc-tos”, comentó Connie Mayer, direc-tora de Canales y Distribución de Intermec Latam.

Al respecto, Vocollect, unidad de negocio de Intermec, desarrolla solu-ciones de voz para trabajadores móvi-les en el mundo y se posiciona como la pionera en capacidad de voz y solucio-nes de flujo de trabajo de recolección de datos aplicados específicamente en almacenes, que han transformado una amplia gama de industrias. n


PRojections

Si se trata de reducir costos operativos e

incrementar la productividad con pallets de calidad,

SAPSA es la alternativa ideal.

Calidad + Servicio + Sustentabilidad

= SAPSA¡El amarillo nos

distingue!

saPsa, el poder del PaLLet amarILLo

Por Equipo de redacción Inbound Logistics Latam

¿Qué sería de la industria sin pa-llets? Sin duda, el pallet o tarima se ha convertido en una herra-

mienta indispensable para la trans-portación y almacenaje de productos diversos en todos los sectores. De la efi-ciencia productiva derivada de su uso, y traducida en una significativa reduc-ción de costos, depende su gran poder.

Antaño, la decisión que determi-naba la compra o renta de un pallet descansaba estrictamente en el precio, pero hoy en día son muchos más los factores que el mercado considera. Consciente de ello, en 2005 se estable-ció SAPSA, empresa mexicana creada con el propósito de ofrecer el servicio de renta y administración de pallets para apoyar a la industria e incremen-tar su productividad con un alto nivel de servicio y un determinado enfoque sustentable. La empresa cuenta con las más modernas plataformas de in-fraestructura, maquinaria, logísticas y tecnológicas para ofrecer la mejor calidad de pallets, garantizando en-

tregas simples, eficientes y confiables. Actualmente SAPSA es ya, la segunda fuerza en arrendamiento de pallets del país.

PaLLet de madera saPsaEl pallet SAPSA ha sido diseñado para soportar cargas de hasta 4 toneladas a piso, y de 1.5 toneladas en carga dinámica, en condiciones normales de operación y con carga uniformemente distribuida. Su diseño posee 4 entra-das que aseguran la compatibilidad con todos los montacargas estándar, permitiendo manejo por cualquiera de sus lados, dando así una mayor eficacia en las maniobras de carga y descarga.

modeLo de negocIoEl pallet SAPSA se encuentra listo para que el fabricante pueda despla-zar su producto. Una vez utilizado, el cliente reporta a SAPSA la entrega de los pallets a las cadenas comerciales participantes dentro de las que desta-can: Walmart, Soriana, Chedraui,


Comercial Mexicana, entre muchos más, para ser reparados y utilizados nuevamente.

uBIcacIónCon el fin de estar cerca de sus clien-tes, SAPSA tiene 10 plantas y más de 15 centros de acopio distribuidos en diferentes puntos estratégicos de la República Mexicana: Área Metropo-litana de la Ciudad de México, Cu-liacán, Guadalajara, Puebla, Mérida, Monterrey, Villahermosa, Querétaro, entre otros.

enfoque sustentaBLeEl modelo de negocio logístico de SAP-SA ha sido creado con la visión de ser amigable con el entorno natural, por lo que los tres aspectos sobre los cuales

EspEcificacionEs dEl pallEt sapsaMedidas: 1.02 x 1.22Peso: 28 kgHumedad: 19%Entradas: 4Contacto superior: 85%Superficie inferior: 55%Carga: 5 ton a piso / 1.5 ton en rack


PRojections

fortalEzas dE sapsanCompañía mexicana más

grande en el mercado de renta y administración de pallets.

nStock de pallets disponible en un plazo máximo de 24 horas.

nEnsamble y reparación del 100% de los pallets en más de 10 plantas y 15 centros de acopio.

nPallets fabricados con madera de pino mexicano obtenido de cultivos renovables.

nEsquemas comerciales flexibles.

nAmplia cobertura para la recepción de pallets.

BEnEficiosnElimina inversiones

de capital.nElimina costos de

administración de pallets.nAhorros en tiempos de

carga y descarga.nAlta calidad en pallets

que reduce daños. nManejo rápido y eficiente

del producto.

se sustenta el modelo son: medio am-biente, desarrollo social y crecimiento económico. Con base en ello Miguel Caraza, Director Comercial Corpora-tivo de Si Group, nos dice: “Nosotros utilizamos madera de plantaciones co-merciales provenientes de bosques re-novables certificados por el Gobierno Federal. SAPSA ha implementado un programa de reciclaje que comprende todos los componentes de las tarimas para disminuir la utilización de re-cursos naturales. Además, al mismo tiempo se reducen costos en la cadena de distribución, generando ahorros y economías más sólidas que contribu-yen al desarrollo social y económico de la comunidad”. Aunado a ello, SAPSA incorpora el retorno rápido de tarimas o pallets a la operación estratégica, para evitar polución ambiental con el acumulamiento de tarimas en desuso.

SAPSA es una empresa del portafo-lio del fondo de inversión Si GROUP (Sentinel Investment Group, enfocado a invertir y operar en los sectores

financiero, logístico, infraestructura y salud)

Humberto Tello, President & COO de Si Group, comenta: "los retos en el sector logístico del hoy demandan de forma muy agresiva fuertes áreas de servicios, vemos en SAPSA a una de nuestras operadoras de mas rápido crecimiento y profunda orientación al cliente a través de un proceso de verticalización integral que, de facto, agrega valor inmediato en la cadena de suministro del Retail y sus pro-veedores"

Sin duda, el modelo de negocio SAP-SA: Calidad + Servicio + Sustentabilidad, es el que otorga a los PALLETS AMA-RILLOS su indiscutible poder. Por ello, empresas como Danone, Big Cola, Effem, Reckitt, Sabormex, entre otros forman parte de los clientes AAA de SAPSA. n

¡No lo piense más! Llame ya:(55) 36 11 0337

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comPUtingiSSuESPor Erik Markeset y

Chuck Fuerst *

¡creativo y preciso!cómo encontrar el Wms correcto

Encontrar el WMS que se identifique y adapte

a las cambiantes necesidades de

una empresa no es fácil. Conozca los

elementos clave que hay que buscar con miras a optimizar la productividad, asegurar un buen

retorno, y tener un bajo y sostenido costo

total de propiedad.

en el mundo de la logística ac-tual, las presiones que generan las regulaciones en transporta-

ción, las necesidades de los proveedo-res, la inestabilidad económica mun-dial y los desastres naturales, han dado lugar a cadenas de suministro voláti-les e inciertas que obligan a las empre-sas a adaptarse constantemente. Un WMS tradicional y poco flexible pue-de ser útil hoy; sin embargo, en el futu-ro puede no ser tan funcional, ya que no cuenta con la capacidad necesaria para adaptarse y expandirse como lo hace su negocio. Este artículo nos da los elementos clave que hay que bus-car en un WMS, con miras a optimizar la productividad, asegurar un buen re-torno de la inversión, y tener un bajo y sostenido costo total de propiedad.

fLeXIBILIdad Y adaPtaBILIdad La funcionalidad estándar de WMS debe cubrir aproximadamente el 80 por ciento de sus necesidades opera-

cionales; el 20 por ciento restante son procesos críticos muy particulares de su empresa que se deben configurar en su WMS para soportar el modelo único de operación de su compañía. Por ejemplo, un WMS que se configu-ra fácilmente para manejar atributos únicos con una lógica particular de entrada para cada artículo, (por ejemplo: el determinar si un artículo comestible debe ser congelado o re-frigerado) ahorra el tiempo y el gasto económico de volver a contactar al vendedor del software para hacer estos ajustes, y ayuda a que no se in-cremente la inversión que representó comprar el WMS.

Específicamente, hay que buscar un WMS cuya arquitectura le permita modificar los procesos de negocio de manera rápida, sin generar una sobrecarga de trabajo.

Las tiendas de aplicaciones “app stores” -similares a las de los Smartpho-nes- las manejan actualmente varios


vendedores de WMS y son de las herramientas más vanguardistas en el mercado.

Una app store le permite buscar, seleccionar y rápidamente añadir fun-cionalidad a su WMS sin la interven-ción del proveedor y sin modificar el código fuente subyacente. Además, es importante fijarse en qué tan flexible es el WMS para integrarse con otros sistemas. Si no le permite integrarse fácilmente con sus proveedores y clientes, le puede generar trabajo y costos adicionales que atrasen y en-carezcan todos sus procesos.

comPLeta trazaBILIdad de La ProduccIónEl WMS adecuado debe incluir una trazabilidad avanzada y herramientas administrativas eficientes, especial-mente si se trabaja en la industria alimenticia y farmacéutica. Con esto, un WMS puede automáticamente ras-trear cada producto hecho, cada lote asignado, cada fecha de caducidad y cualquier otro atributo propio del artículo terminado y ligar todo esto a las órdenes de producción. Esto final-mente conduce a tener cada vez me-

nos productos defectuosos en nuestro proceso de producción y nos genera una paz mental al saber que estamos mejor equipados para responder a cualquier evento inesperado.

caPacIdad de Hacer rePortes comPLejosCon el constante incremento de las exigencias de los clientes y los regu-ladores, se necesita un sistema que pueda reportar rápida y verazmente el dónde, cuándo y cómo de su pro-ducto, es decir: ¿dónde ha estado, cuánto tiempo estuvo ahí, y cómo fue transportado y/o modificado a lo largo de ese camino? Este nivel de información casi en tiempo real es una expectativa muy alta para un WMS, pero es crítico para cualquier compañía que necesita responder rápidamente a incidentes como recla-mos o cambios regulatorios.

oPcIón de ImPLementacIón en La nuBeUn WMS en la nube ayudará a su compañía a enfocarse en las opera-ciones propias de su negocio en lugar de estar buscando actualizaciones de software, dando mantenimiento dia-rio y administrando servidores, lo que puede traducirse en una importante reducción en los costos de operación

o en más tiempo para que los recursos de IT se concentren en atender las ne-cesidades de sus clientes. El vendedor hospeda la aplicación y se hace cargo del software y del hardware, mientras el cliente únicamente se preocupa por tener un acceso seguro al sistema a través de un portal web. Debido a su localización en una instalación segura, lejos de las instalaciones del cliente, una implementación en la nube reduce en gran medida el ries-go de pérdida catastrófica de datos debido a desastres naturales. Algunos vendedores ofrecen ambos modelos, WMS en sitio o en la nube, con op-ción de poder cambiar en el futuro, independientemente de la que se haya elegido en un principio.

actuaLIzacIones sImPLIfIcadasDespués de tres o cuatro años, la mayoría de las empresas empiezan a evaluar la posibilidad de actualizar su WMS para tomar ventaja de las nue-vas funcionalidades. Generalmente una actualización de un sistema alta-mente configurado a las necesidades del cliente es muy costosa (casi como una nueva implementación) si su

Erik MarkesetDirector General de [email protected]

Chuck FuerstDirector of Product StrategyHighlump [email protected]


WMS no cuenta con la arquitectura adecuada.

Es importante saber de antemano si las actualizaciones de su WMS le van a costar mucho y si el proveedor de alguna manera va a compartir esos gastos. Una arquitectura flexible del WMS que le permita seleccionar y adoptar nuevas funcionalidades según las vaya necesitando (por ejemplo: el modelo de app store) o que le permita hacer sus propias ac-tualizaciones de todo el WMS sin la intervención del vendedor puede ser la mejor solución. Después de todo, su WMS le debe ayudar a su negocio a largo plazo, no sólo en un término corto.

Las cadenas de suministro nunca habían tenido que ser tan veloces, precisas y flexibles como el mercado actual lo requiere. El exigir las ca-

comPUting iSSuES

racterísticas descritas anteriormente puede parecer demasiado, pero si su WMS cumple con lo aquí expuesto, puede pasar de ser una necesidad funcional a una ventaja competitiva real y valiosa.

El WMS correcto le dará a su com-pañía la capacidad necesaria para ser suficientemente precisa y creativa, y poder superar cualquier reto logístico. n

Chuck Fuerst es el Director de Estrategia de Producto en highjump Software. Cuenta con más de 12 años de experiencia en el mercado de la tecnología, trabajando en compañías de software para cadena de suministro y ERP, que venden soluciones innovadoras. Chuck es responsable de monitorear las tendencias de la industria y las tecnologías en cadena de suministro e identificar maneras de añadir

valor agregado a los productos para los clien-tes de highjump. Tiene una licenciatura en Administración de Mercadotecnia e Innovación por Concordia university.

Erik Markeset es fundador y socio de Tsol, empresa consultora en Soluciones de Tecnolo-gía y Logística. Erik cuenta con más de 15 años de experiencia en Logística y consultoría; don-de ha desarrollado estrategias corporativas y tecnológicas, implementación de sistemas de logística y asesorando a empresas en fusiones y adquisiciones ("M and A"). Fue Director de Alianzas Estratégicas de un desarrollador de sistemas para la administración del Transpor-te llamado Arzoon. Anteriormente, fue Socio de la consultora global A.T. kearney. Tiene una maestría en administración de empresas de Stanford, y título en ingeniería industrial por la universidad de Princeton.


Administración de la cadena de abastecimiento:

GRANEL

ECUALIZADOREn la cadena de abastecimiento, las co-

sas nunca son iguales. El éxito y el fracaso dependen de su capacidad de adaptación y respuesta al cambio. Es cuestión de crear productos innovadores, desarrollar un meca-nismo para lanzarlos al mercado y competir por una posición competitiva, de hecho, se trata de ajustar la oferta a la demanda de la manera más eficiente y económica posible.

Dominar estas variables y encontrar el equilibrio adecuado puede ser el diferencia-dor competitivo final. Pero es difícil lograrlo.

¿Por qué? Porque la variabilidad es una constante. La visibilidad se oscurece. Sin

importar lo bueno que sea su producto, us-ted se enfrenta continuamente al reto de la capacidad, la mano de obra y el inventario flexibles en los diferentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de valor para mitigar la miríada de fuerzas que amenazan con inclinar la balanza hacia un lado o el otro.

Cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted obtiene visibilidad, colaboración, velocidad y capacidad de res-puesta a la demanda. Usted no sólo allana las divergencias, multiplica la fuerza de su cadena de abastecimiento.

Inbound Logist ics Latam 29Inbound Logist ics Latam 29

ECUALIZADORYa sea la asociación con los 3PL para

alinear y simplificar los procesos de trans-porte y distribución, la potencialización de su fuerza laboral, una tendencia hacia los principios logísticos basados en la de-manda, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, la optimización de los sitios de los CD, o la inversión en soluciones de manejo de materiales, la mezcla y combina-ción de las tácticas y la estrategia mejorarán el rendimiento y reducirán los costos. Por ello, desde la pasada edición 89 y por una edición más traeremos seis casos de estudio que demuestran cómo las empresas grandes

y pequeñas, profesionales y pioneras, están aprovechando las mejores prácticas logísti-cas para actuar como grandes ecualizadores y multiplicadores de fuerza. En esta ocasión, toca conocer aquéllos relativos a la “Selec-ción de Sitios: Usted está aquí”.

Si usted quiere averiguar por qué la ad-ministración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener, no pierda de vista el segui-miento que en seis entregas estamos dando a este interesante compendio analítico, de la edición 89 a la 94.

Transporte y distribución: orientado a la demanda Edición 89

Administración de la fuerza laboral: el factor humano Edición 90

Logística basada en la demanda: control remoto Edición 91

Tecnología: la vanguardia Edición 92

Selección de sitios: usted está aquí Edición 93

Equipo de manejo de materiales: flexibilidad atractiva Edición 94

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SADMInISTRACIón DE LA CADEnA DE ABASTECIMIEnTo | EL GRAN ECUALIZADOR

SELECCIóN DE SITIOS:

Usted está aquí pasar por alto lo obvio y profundizar cuando se toman decisiones de selección de sitios multiplicará sus capacidades de logística.

Por Merrill Douglas

E s fácil encontrar funcionarios de desarrollo económico que le cuenten que su ubicación en el mapa es el lugar ideal para poner su centro de distribución (CD). Es mucho más difícil evaluar

sus afirmaciones y descubrir cuál ubicación ofrece la mejor ventaja competitiva para su empresa.

Un sitio en una zona de negocios, con un acceso fácil a los recursos de transporte puede dar a su cadena de abastecimiento un gran impulso. Otros factores, como la distancia a los provee-dores y clientes, y el acceso a una fuerza laboral adecuada, son importantes también.

Para elegir la ubicación perfecta es necesario comprender cómo opera su empresa y conside-rar cómo las variables afectan la situación de la misma, luego sopesar cuidadosamente los pros y los contras de cada lugar.

“Es un acto de equilibrio”, señala Jeff Fors-ythe, director de McCallum Sweeney Consulting, un proveedor de selección de sitios internacional con sede en Greenville, Carolina del Sur. La me-jor zona desde una perspectiva del transporte, por ejemplo, podría no ser el mejor lugar para los bienes raíces o la mano de obra.

Antes de considerar las ventajas y desventajas,

las empresas que compran un sitio para un CD deben aprender lo más posible sobre su red de la cadena de abastecimiento actual.

En Nexus Distribution, un proveedor de logís-tica tercero (3PL) cuya cartera incluye servicios de selección de sitios, el proceso suele comenzar con un esfuerzo por reunir la mayor cantidad de datos posible sobre la red logística existente. “Lo ideal sería que los datos incluyan información sobre la unidad de almacenamiento (SKU), para que podamos ver qué productos están fluyendo hacia dentro y hacia fuera del CD, y de dónde provienen esos productos”, añade Jeff Cox, di-rector de logística de Nexus Distribution.

Los consignadores también deben considerar cómo su base de proveedores puede cambiar cuando se agrega un CD nuevo, advierte Rich Thompson, director general y líder de la cadena de abastecimiento y soluciones logísticas para

Inbound Logist ics latam30

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32 Inbound Logist ics latam

el Continente Americano, de la empresa de servicios inmobiliarios comerciales Jones Lang LaSalle, con sede en Chicago.

Un consignador o sus consultores pueden introducir la información necesaria en un pro-grama de modelado para elaborar una lista de las regiones o de los sitios candidatos. El software analiza factores como los recursos de transporte disponibles en un mercado en particular, el costo de utilizar esos servicios y los tiempos de tránsito entre ese lugar y los proveedores y clientes de la empresa. El modelo también podría considerar factores no relacionados con el transporte.

“Los analistas utilizan las herramientas de modelado para evaluar la energía, la mano de obra, los incentivos fiscales y la base de clientes en los lugares donde una empresa puede comprar o vender”, sostiene Craig Stoffel, vicepresidente de Werner Global Logistic, con sede en Omaha, otro 3PL con práctica en la selección de sitios.

sopesar las prioridades Las prioridades de una empresa dictan cuáles son los factores que reciben más peso en los cálculos de selección de un sitio. Considere, por ejemplo, un lugar que ofrece muchas opciones de transporte diferentes a precios competitivos, pero está a dos días de camino de la mayoría de los proveedores de la empresa. “El consignador puede decidir que no le resulta conveniente esa distancia”, asegura Terri Bennett, vicepresidente de soluciones al cliente y tecnología de la infor-mación de Nexus Distribution.

La selección de sitios suele requerir que se equilibren todas las variables. “Parte de este ejercicio es la compensación de los costos y los

niveles de servicio”, afirma Will Hansen, prin-cipal propietario de Nexus.

Los horarios del proyecto también pueden influir en la elección. “Un consignador puede necesitar un centro de distribución de 750,000 pies cuadrados rápidamente”, observa Thomp-son. Este imperativo podría alejarlo de Inland Empire de California, por ejemplo, donde no es fácil conseguir propiedades de ese tamaño.

Otras condiciones locales también ayudan a determinar la elección final del consignador. Por ejemplo, un modelo de computadora podría indicar una región que cumple con todos los criterios, salvo que los envíos cruzarán terreno que a menudo es acosado por el clima invernal extremoso.

O las restricciones del servicio ferroviario podrían plantear problemas. “No todas las vías ferroviarias se crearon con las mismas caracte-rísticas”, señala Stoffel. “Algunas vías cruzan puentes que tienen limitaciones de peso.”

La fuerza laboral es otro de los principales factores de costo que las empresas deben tener en cuenta en el proceso de selección de un sitio. Para encontrar lugares con el tipo de talento adecuado, Jones Lang LaSalle identifica las carac-terísticas que una empresa quiere sus empleados tengan, entonces desarrolla un perfil de trabajo detallado para cada ubicación propuesta.

McCallum Sweeney también se centra en el análisis de la fuerza laboral, al examinar infor-mación laboral federal, estatal, regional y local, que incluyen encuestas de salarios. Entrevistan a ejecutivos de seis y 10 instalaciones existentes en cada mercado potencial, preguntando por factores como la rotación, el absentismo, pro-

Encontrar la ubicación adecuada para una instalación que se adapte a todas las necesidades de una empresa requiere de una investigación y análisis profundos.

33 Inbound Logist ics Latam

blemas de compensación de los empleados y las condiciones de los sueldos locales. “Recibimos conocimiento de primera mano de los ejecutivos que han estado haciendo negocios en la región por varios años”, señala Forsythe. “Esto propor-ciona una información valiosa sobre la zona.”

Las leyes fiscales podrían ayudar a influir en la decisión, también. “Los estados que están per-judicando los ingresos pueden desarrollar formas creativas de gravar los productos almacenados en su almacén”, agrega Hansen. “Cuando se selecciona una nueva ubicación, se deben tomar en cuenta las políticas locales, los impuestos y las regulaciones.”

al detalleUna vez que una empresa recorta su lista de comunidades unos cuantos candidatos con posi-bilidades, es el momento de emitir solicitudes de propuestas (RFP), visitar los lugares, hablar con los funcionarios locales de desarrollo económico y negociar con los propietarios.

Este es el punto de la búsqueda cuando las características de sitios específicos, junto con ubicaciones precisas en el mapa, pueden hacer una gran diferencia. “Si te alejas 10 millas de un punto que el software de modelado ha elegido, por ejemplo, podrías estar más cerca de una zona metropolitana que tiene la mano de obra para apoyar un centro de distribución que emplea a 1,000 trabajadores”, observa Forsythe.

Por otra parte, es posible acumular costos adicionales al elegir un lugar que está demasiado lejos de la salida interestatal más cercana.

“Para una compañía que mueve 9,000 envíos al año, otras 18 millas adicionales en cada di-rección a $1.75 por milla marca una diferencia

ADMInISTRACIón DE LA CADEnA DE ABASTECIMIEnTo | EL GRAN ECUALIZADOR

de cientos de miles de dólares”, señala Stoffel.Los funcionarios estatales y locales que están

tratando de obtener negocios nuevos andan a la caza de incentivos fiscales disponibles, y sin duda éstos son importantes. Sin embargo, los consig-nadores no deben dar demasiada importancia a la perspectiva de los recortes fiscales.

“Algunas empresas comienzan la búsqueda de un sitio con los incentivos como su principal prioridad”, afirma Forsythe. Pero esos incentivos caducan con el tiempo, y las empresas tendrán que lidiar con todas las demás características de la ubicación, tanto positivas como negativas. “El camino más sabio es garantizar la calidad de la propiedad, la comunidad, la mano de obra y el entorno de logística”, añade.

Stoffel está de acuerdo. “Usted podría recibir un buen incentivo en el primer año para un lugar determinado, pero tendrá que vivir con los costos de la cadena de abastecimiento en los próximos años”, prosigue.

Cualquier persona que hace una búsqueda para seleccionar un sitio debe tener un enfoque integrado. “Ningún factor por sí solo determina el mejor sitio”, asegura Thompson.

Los responsables de las diversas funciones dentro de la empresa deben tomar parte en la decisión. Y deben trabajar de forma iterativa, no sólo considerar el transporte y luego pasar al siguiente factor, sino revisar continuamente todos los factores y valorarlos todos juntos.

“Hay que tomar las decisiones de selección de un sitio de manera integral”, agrega Thompson. “No se trata de los bienes inmuebles. Se trata de la solución de negocios que usted está tratando de lograr al final.” n

Si la elección del sitio adecuado para un CD en Estados Unidos es una tarea de enormes propor-ciones, puede resultar francamente aterrador para las empresas estadounidenses buscar un lugar en los mercados extranjeros.

Tomemos a China, por ejemplo. “Algunas empresas pueden contar historias de horror acerca de las compañías de bienes raíces, o los representantes de ciertas provincias, que venden el mismo terreno tres veces”, dice Craig Stoffel, vicepresidente de Werner Global Logistics. O los funcionarios locales podrían prometer el acceso a recursos de energía eléctrica o de transporte que en realidad no existen.

¿Cómo protegerse cuando se está instalando una tienda en un mercado extranjero? Busque la ayuda de un experto.

“Asegúrese de que toda persona con quien está trabajando en la selección de un sitio cuenta con experiencia previa en esos mercados”, recomienda Stoffel. Esa experiencia debe ser reciente, ya que las regulaciones locales y los incentivos han cambiado mucho en la década anterior.

También asegúrese de hacer todas sus tareas. “Su investigación debe ser exponencialmente más minuciosa cuando trabaje en el ámbito internacional que a nivel nacional”, señala Stoffel.

oBstáculos En El ExtranjEro

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34 Inbound Logist ics latam

Cuando Schluter Systems decidió ampliar su red de centros de distribución (CD), adoptó un enfoque de largo plazo. “Nos propusimos definir nuestra visión de cinco a 10 para una red de distribución”, comenta Brian Laundree, gerente de logística de la empresa. “Utilizábamos un modelo de red de cuatro CD para compilar una lista de los sitios.”

Schluter Systems L.P. es la subsidiaria norteamericana de Schluter-Systems, con sede en Alemania. La empresa fabrica sistemas para la instalación de azulejos y piedra natural, y vende sus productos a través de distribuidores, minoristas autorizados y grandes almacenes para el hogar.

Hasta 2011, Schluter Systems operaba dos instalaciones en Norteamérica -una oficina en Montreal y una oficina y CD en Plattsburgh, Nueva York. Cuando la empresa consideró ampliar a cuatro CD, de-cidió que el mejor primer paso sería “flanquear” el continente, añadiendo una instalación en el Oeste. Con la mira en los mercados de Utah, Colorado, California y Nevada, el equipo comenzó su primera ronda de trabajo de campo, que incluyó entrar en contacto con las agencias estatales y locales y con los desarrolladores de bienes raíces, y visitar varios lugares para recoger información.

Para realizar sus investigaciones, Laundree y su equipo se centraron en una lista de criterios de sitio, que incluía la proximidad a los clientes de la compañía en el oeste de Norteamérica, una infraestructura logística adecuada, con servicios de transporte de entrada y salida apropiados, una mano de obra cualificada y costos de operación bajos, con impuestos incluidos. El acceso a una estación ferro-viaria era deseable, pero una red de carreteras que ofreciera entrega rápida a los clientes era fundamental. Como la instalación incluía un centro de capacita-ción donde la empresa pudiera impartir talleres sobre el uso de sus productos, también debía estar cerca de un aeropuerto. Por último, Schluter Systems quería construir la nueva instalación de acuerdo con las normas doradas del Liderazgo en Energía y Diseño ambiental (LEED).

A finales de 2010, Schluter Systems eligió un sitio en el Centro Industrial de Reno-Tahoe, al este de Reno, Nevada, junto a la carretera interestatal 80, el centro ya alquilaba espacio a inquilinos grandes como Walmart y Petsmart. “Ya existía gran parte de la infraes-tructura, así como grandes sitios que nos permitirían expandirnos”, explica Laundree. “Los contratistas calificados estaban en el lugar para trabajar con nosotros, y contábamos con incentivos empresariales.”

Schluter envió su primer pedido desde el CD nuevo de 75,000 pies cuadrados en julio de 2011. El sitio también incluye un edificio de oficinas de 22,500 pies cuadrados, que contiene un centro de educación y capacitación práctica. Además de dar a la empresa una presencia de ventas y distribución en el oeste de Estados Unidos, la instalación con certificación LEED, que incorpora muchos de los productos de Schluter, resalta las ventajas ambientales de la construcción con azulejos y piedra.

La adición del edificio nuevo a su red también ayudó a Schluter Systems a ahorrar dinero en el transporte. “Pudimos sacar provecho de las entregas de carga completa en todo Estados Unidos, y luego separarlas en envíos de carga parcial y paquetería para el mercado local del este”, recuerda Laundree.

Además, el CD nuevo ofrece a la empresa más opciones para la asignación de rutas para los pedidos que se envían a los clientes. “Esta capacidad nos ayudó a ser más ágiles y flexibles”, concluye Laundree.

[Estudio dE un caso] schlutEr systEms sE dirigE al oEstE

Al ubicar una instalación en Nevada, Schluter Systems puede dar un mejor servicio a sus clientes en el oeste de Estados Unidos.

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En la actualidad los almacenes son un hervide-ro de sonidos de automatización e innovación. El comercio electrónico está impulsando gran parte de este cambio, al igual que lo hacen la demanda de los minoristas de una reposición de productos más frecuente en las tiendas y las

expectativas de los consumidores de una satisfacción más rápida de sus necesidades. Dado que las empresas consi-deran el costo de sus instalaciones físicas como una va-riable y optimizan su inventario en existencia, el centro de distribución se convierte en una extensión de la estan-tería de las tiendas, y deben responder del mismo modo.

Como el inventario tiene que adaptarse a los cambios en la demanda y la oferta cambia a una velocidad vertigi-nosa, los CD están evolucionando. Las empresas tienen un sinnúmero de opciones, desde la implementación de siste-mas de administración de almacenes, mano de obra y pe-didos hasta la inversión en hardware móvil, aplicaciones basadas en voz y equipos de manipulación. Pero así como las empresas exploran opciones lujosas, también tienen que tomar en cuenta los aspectos prácticos.

“La clasificación de bandas cruzadas (cross-belt) ha avanzado en los últimos años, proporcionando los rendi-mientos altos, la precisión y las huellas pequeñas reque-ridas en CD moderno en la actualidad”, comenta John Sarinick, director de ventas de BEUMER Corporation, una empresa alemana de cintas transportadoras y sistemas de clasificación con sede en Franklin Lakes, Nueva Jersey, en Estados Unidos. “Pero la clasificación de bandejas inclina-bles (tilt tray) sigue siendo una solución viable y rentable para el manejo de muchas operaciones de manipulación de paquetes y recepción y envío de productos.”

El tipo de operación influye en las decisiones de los equipos de manipulación de materiales. “Debido al tama-ño relativamente pequeño de los pedidos, por lo general tres artículos por pedido, los pedidos de reposición para el comercio electrónico y los establecimientos minoris-tas suelen prestarse para el uso de bolsas, en vez de cajas de cartón, como material de embalaje”, asegura Sarinick. “El manejo de bolsas en lugar de cajas de cartón a menu-do requiere una solución diferente de transporte y clasi-ficación.”

Incluso si las empresas no venden productos en un mercado virtual, las expectativas del comercio electrónico son trascendentes porque los consumidores son más sensi-bles a los costos, al servicio y a la rapidez. Como resultado, los minoristas, mayoristas y proveedores se apegan a estos nuevos estándares en el futuro. Estas demandas, impulsa-das interna y externamente, están obligando a las empre-sas a mirar en el interior de sus CD y su infraestructura de manipulación de materiales, con miras hacia el futuro.

Un enfoque clásicoCountry Vintner, con sede en Ashland, Virginia, enfren-tó este reto de organización hace seis años. El importa-dor y distribuidor de vinos y licores, que forma parte de la empresa más grande Vintner Group, sirve una región del Atlántico que se extiende desde Delaware y West Virginia hasta Carolina del Sur. El sesenta por ciento de su produc-to se importa de Europa, América del Sur, África del Sur, Australia y Japón. El resto se fabrica en Estados Unidos.

Country Vintner tiene dos canales principales: los res-taurantes y las vinaterías, y su división minorista, que hace entregas a las cadenas de tiendas. En la región del

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Atlántico Medio, hace entregas di-rectas a los clientes con una flota de alrededor de 90 camiones con tem-peratura controlada. Un socio de dis-tribución coordina el transporte del producto que se envía a todo el país.

En 2007, la empresa decidió reubi-car su planta de Louisa, Virginia, en un sitio nuevo en Ashland. La empre-sa quería un acceso más cercano al co-rredor I-95, que es la arteria principal norte-sur para el mercado que la em-presa atiende. Pero Vintner Country también necesitaba un terreno no ur-banizado para desarrollar una insta-lación de distribución con tecnología avanzada bajo la dirección de W&H Systems, un integrador de sistemas con sede en Carlstadt, Nueva Jersey.

“Aunque nuestra instalación an-terior tenía un sistema de adminis-tración de almacenes (WMS) y RFID, las operaciones eran manuales; usá-bamos patines hidráulicos y la reco-lección era manual”, recuerda Rick Gliot, vicepresidente adjunto de

Vintner Country. “El sistema era pro-penso a errores, y no era la solución más eficiente.”

La modernización de la instala-ción de Louisa estaba fuera de dis-cusión, debido a que sus techos eran bajos, las estanterías eran mínimas y faltaban cintas transportadoras. “Nuestro WMS funcionó bien, pero nuestra tecnología y procesos eran obsoletos”, recuerda Gliot. “Si hubié-ramos seguido adelante con esos sis-temas, no hubiéramos crecido tan-to ni llegado tan lejos con los envíos como lo hemos hecho.”

Planificación para el crecimientoLa transición de Country Vintner fue oportuna, dada la recesión que se avecinaba. Pero el mercado ha cam-biado considerablemente en los úl-timos cinco años. A raíz de la crisis económica, muchas empresas ponen en espera sus proyectos de automati-zación, ya que dan prioridad a las me-didas de reducción de costos y pospo-

nen las inversiones de capital. Ahora eso está dando un giro.

“Al salir de una recesión, la ten-dencia general es planificar el creci-miento futuro”, explica Sarinick. “Los cálculos del rendimiento sobre la in-versión se basan con más frecuencia en la construcción de infraestructu-ra de CD para apoyar el fuerte creci-miento de los próximos cinco años.”

W&H Systems por lo general tra-baja con las empresas para planifi-car puntos de referencia a tres, cin-co, ocho y 10 años con la finalidad de asegurarse que el proyecto concuerde con el crecimiento que tiene previs-to la empresa.

“Usted puede comenzar con un trabajador y un módulo de recolec-ción, luego añadir un segundo o ter-cer módulo con el tiempo”, comenta Paul Laman, vicepresidente de ventas de W&H Systems. “Si tiene dos puer-tas de carga, es posible añadir otra. Tal vez se requiera una inversión adi-cional, pero esto garantiza que el sis-

La inversión en equipo de clasificación y distribución de alta velocidad y bajo mantenimiento, que haga un uso eficiente de la energía, ayuda a mantener las operaciones de almacén en movimiento.


tema sea razonable hoy y ampliable en el futuro. No querrá encerrarse.”

Cuando W&H se involucra con la instalación de un sistema completo, considera también el negocio existen-te del cliente como su trayectoria de crecimiento prevista. Si bien las mo-dernizaciones a veces pueden com-pletarse en seis meses, los proyectos más grandes pueden tardar tres ve-ces más.

“Hay que establecer cuántos SKU maneja una instalación, y cuántos manejará según los diferentes volú-menes, para determinar el perfil y la curva de velocidad”, añade Laman. “También hay que considerar cómo la empresa lleva el producto al mer-cado. ¿Hace los envíos por medio de pallets o carga los camiones en el sue-lo? ¿Distribuye el producto sin alma-cenarlos (crossdocking) o lo envía di-rectamente a un distribuidor grande? ¿Se necesita un sistema de software que permita que la instalación recoja el producto en grupos en lugar de pe-dido por pedido?” No hay dos proyec-tos de integración iguales. Un sinnú-mero de variables fuera de la empresa

influyen en la toma de decisiones. Las diferentes industrias garantizan dis-tintas estrategias. Pero incluso en el ámbito de los vinos y licores, existe una escala móvil de complejidad de la automatización.

“Un distribuidor vinos y licores en un área metropolitana cara que tiene un sindicato, altos volúmenes y altas exigencias de servicio presenta una dinámica diferente a una empre-sa de vinos de las zonas rurales en un mercado de franquicias con un vie-jo almacén que ya ha pagado”, expli-ca Laman. “En los mercados laborales más caros y con mayores volúmenes, las necesidades son más enredadas y complicadas.”

Más vino, más ruidoEn la industria de los vinos y licores, cada sistema de cinta transportadora tiene tres componentes principales: un medio para recoger los productos de manera eficiente, la maquinaria y la capacidad de procesarla, y la capa-cidad de carga correcta. W&H suele comenzar los proyectos nuevos con la adopción de un perfil de inventario.

“Identificamos las tendencias que nos preocupan”, agrega Laman. “Extrapolamos ese inventario a lo lar-go de los años y la tasa de crecimiento prevista. Luego buscamos los mejores patrones de densidad de almacena-miento, ya sea algún tipo de trasie-go o apilamiento a granel en el suelo. Incluso hemos instalado algunos sis-temas de almacenamiento y recupe-ración automatizados, pero son caros y no aún no son comunes en la indus-tria de los vinos y licores.”

Después de identificar la densidad de almacenamiento adecuada, W&H considera también las necesidades asociadas con el capital, por ejemplo, las estanterías para pasillos estrechos o los camiones con torreta para el al-macenamiento vertical. Los artículos de gran volumen comúnmente se si-túan a una distancia corta del área de almacenamiento al área de recolec-ción, a menudo apilados en el suelo. Los inventarios de lento movimien-to se almacenan en las extremidades de un edificio, donde ocurre la menor cantidad de actividad.

Como importador y distribuidor


de vinos, el reto principal de Vintner Country es hacer coincidir los gustos de los consumidores con las diversas cosechas.

“La optimización del almacena-miento es muy importante para man-tener la productividad”, dice Gliot. “Tenemos que poner a los vendedo-res más rápidos en los CD principales con el fin de lograr nuestros objetivos. Experimentamos muchos cambios de un año a otro.”

En cuanto a las opciones de las cintas transportadoras, las empresas pueden elegir entre 18 o 24 pulgadas de ancho con centros de rollo de dos pulgadas, dependiendo del tamaño de los productos y las cajas. Para las operaciones de gran volumen, los al-macenes suelen utilizar un clasifica-dor de zapatas deslizantes. Vintner Country optó por un clasificador de mediano alcance.

Los almacenes a menudo emplean sensores Photo Eye en lugar de sen-sores mecánicos tradicionales en las cintas transportadoras de acumula-ción para evitar que las cajas se acu-mulen, y aliviar así la presión de la línea. Como los proveedores siguen bajando la calidad de los envases de cartón corrugado y las inserciones, es importante evitar que las cajas tengan demasiada presión posterior, debido a que corren el riesgo de dañarse.

Vintner Country actualmente opera dos módulos de recolección de cajas completas configurados con po-siciones de recolección de flujo de pa-llets y cajas, y una sala de botellas que utiliza un sistema de entrepiso de dos niveles con flujo de cajas en la parte de abajo y estantería de botellas en la de arriba. Esta configuración ayu-da al distribuidor a tener una mayor eficiencia gracias al movimiento más rápido de SKU.

“El sistema de cintas transporta-doras opera dentro de cada uno de los módulos de recolección, llevando el producto a una ubicación central en una plataforma de embarque”, ex-plica Gliot. “Esto permite que el pro-ducto fluya según nuestros criterios de envío, ya sea por grupos o por vías.

El producto luego pasa por un tú-nel de escaneo que revisa que el códi-

go de barras en la caja coincida, este código puede ser del fabricante o apli-cado por nosotros con nuestra etique-ta de envío. Si los códigos de barras no coinciden, el sistema empuja el pro-ducto hacia un carril especial, lo que indica un error de selección.”

Desde que el distribuidor de vinos se mudó a su CD automático, la preci-sión de la recolección de pedidos ha mejorado significativamente, lo cual es importante tanto desde la perspec-tiva de servicio al cliente como desde el punto de vista de los costos.

“El índice de precisión era de al-rededor de 93 por ciento en nuestra instalación de Louisa”, señala Gliot. “Ahora es de 99.96 por ciento en Ashland. La calidad ha mejorado con-siderablemente. Si tenemos en cuen-ta cuánto cuesta procesar una devo-lución -W&H calculó 50 dólares por devolución- es un gran ahorro.”

Construir una automatización flexibleLa flexibilidad es fundamental cuan-do se trata de la automatización. Con tantos cambios en el mercado, y en particular debido a que el comercio electrónico sigue determinando las nuevas trayectorias de la tecnología y la integración de infraestructura en los CD, las empresas tienen que ser ca-paces de adaptarse.

“Las empresas y los proveedores están mejorando constantemente los procesos de automatización”, afirma Sarinick. “El reto es trabajar juntos para impulsar mayores rendimien-tos, o dicho de una manera más pre-cisa, menos superficie ocupada por menos costo. Una de las claves es la automatización flexible, por ejemplo, un clasificador de unidades en un CD se aprovecha para que maneje la re-posición del producto tanto para el comercio electrónico como para los establecimientos minoristas, compar-tiendo así el inventario.”

Vintner Country y W&H llevaron flexibilidad a un nivel macro cuando diseñaron el CD de Ashland. Desde que inició sus operaciones en 2008, se han hecho algunos cambios en el área de automatización, además de algu-nos ajustes a los sistemas de las cintas

transportadoras y los medios de alma-cenamiento, lo que habla de la plani-ficación hecha al inicio del proyecto.

Vintner Country puso la carga di-recto en los camiones al extender las cintas transportadoras hasta el mue-lle. También se integró la función de recolección por voz en el nuevo CD. La empresa planea explorar el poten-cial de ampliar la función por voz al recuento de ciclos y otras funciones electrónicas dentro de su instalación.

“Hemos trabajado con W&H para construir el futuro”, concluye Gliot. “Tenemos áreas de recolección que son completamente ampliables, tanto con entrepisos como con espacio de suelo adicional. Prácticamente podemos du-plicar nuestro espacio de recolección de una manera rápida. También pode-mos ampliar unas cuantas líneas en nuestras vías de clasificación.”

Cambiar para satisfacer la demandaLa industria de vinos y licores sirve como un microcosmos para la forma en que la automatización está cam-biando el espacio de distribución. En algunos casos, las empresas están mo-dernizando las instalaciones existentes para cumplir con la nueva demanda. En otros, como muestra el éxito de Vintner Country, es una transformación de la manipulación de los materiales.

Dadas las innumerables direccio-nes que las empresas pueden tomar, cada proyecto de automatización es único. Algunos pueden adoptar un enfoque gradual: invertir en un sis-tema de transporte WMS o en un sis-tema de cintas transportadoras auto-matizado, luego adaptar la estantería para acomodar el inventario vertical. Otros comienzan a partir de cero con una nueva instalación y convierten las operaciones de recolección manual de pedidos en un espacio de recolec-ción por grupos totalmente automa-tizada. Ya sea que la modernización sea total o se haga en forma gradual, no hay manual de estándares para la manera en que las compañías abordan la automatización, con una salvedad: “Las compañías necesitan una visión del panorama general para no quedar arrinconadas”, advierte Laman. n

Estrategias de surtido electrónico

Al añadir rapidez y visibilidad a sus operaciones de logística, los minoristas deleitan a los clientes en línea y hacen que regresen por más.Por Merrill Douglas


Si usted tiene dudas respec-to a la solidez del comercio electrónico, un vistazo a al-gunas cifras las aclarará. Las ventas del comercio electró-nico de empresa a consumi-

dor (B2C) en todo el mundo rebasaron el billón de dólares en 2012, y están lis-tas para crecer otro 18.3 por ciento en 2013, de acuerdo con la empresa de in-vestigación eMarketer. Si se hacen a un lado la comida, la gasolina y las ven-tas de automóviles, el gasto minoris-ta del comercio electrónico en Estados Unidos representó el 10 por ciento de toda la venta al por menor en ese país en 2012, según los investigadores de comScore Inc.

Muchos minoristas aún están tratando de averiguar cómo incor-porar las ventas en línea a sus mo-delos de negocios. “Uno de cada 10 minoristas está implementando con confianza una estrategia de comercio electrónico u omni-canal, seis de cada 10 todavía lo están estudiando”, comenta Kristian Bjorson, director internacional de Jones Lang LaSalle, una empresa de servicios inmobilia-rios comerciales con sede en Chicago.

Los otros tres han subcontratado sus actividades de comercio electróni-co a un gigante de la industria como GSI Commerce o Amazon, o todavía no han abordado el problema en lo absoluto, señala.

A medida que el comercio elec-trónico estalla, se presiona a las em-presas para que deleiten a los clientes en línea, e inciten a clientes nuevos a llenar los carritos de compras elec-trónicas. Gran parte del éxito de un comerciante depende de si desarrolla una operación de surtido que entre-gue exactamente lo que los clientes quieren.

Sin fallas¿Y qué es lo que los clientes quieren? “Una ejecución sin fallas”, asegura Robert Toner, vicepresidente senior y director de operaciones de Innotrac, un proveedor de servicios de surtido tercero, con sede en Atlanta.

“Es importante para los clientes obtener lo que pidieron, cuando lo pi-dieron y como lo pidieron”, observa.

OVERSTOCK.COM:Rapidez, información y devoluciones sin complicacionesUna de las cosas más importantes que un comerciante debe hacer para deleitar a sus clientes es entregar los pedidos rápidamente. “Todo es cuestión de velocidad para los clientes”, comenta David Nielsen, copresidente del comerciante de comercio electrónico Overstock.com. Si bien mantener los estándares de entrega estrictos es difícil para cualquier operación de surtido, el modelo de negocios de Overstock.com da al reto un toque extra: su red de proveedores asociados hace envíos directos al cliente aproximadamente para el 85 por ciento de los pedidos.Overstock.com, con sede en Salt Lake City, vende un amplia variedad de artículos con descuento, incluyendo muebles, alfombras, ropa de cama, ropa de vestir, artículos electrónicos, joyas, automóviles y artesanías de ferias y exhibiciones. Sus dos centros de surtido, uno en Salt Lake City y otro nuevo en Hebron, Kentucky, que se inauguró en marzo de 2013, manejan todas las devoluciones y envían alrededor de 15 por ciento de sus mercancías. Parte de ese 15 por ciento se compone de “oportunidades de

compra”, es decir, productos que Overstock.com vende a granel a un precio excepcional. El resto consiste en productos de reposición y productos devueltos que se pueden volver a vender.Hasta hace poco, Overstock.com requería de proveedores asociados para enviar el producto dentro de 48 horas después de que un cliente hacía un pedido. En mayo de 2013, la empresa anunció requisitos de envío más rápidos que harán agilizarán aún más el surtido de pedidos.Más allá de la velocidad, otro aspecto crucial de una experiencia excelente para el cliente es la información. Dado que los clientes necesitan saber dónde están sus paquetes en todo momento, Overstock.com, sus proveedores y sus transportistas monitorean el estado del envío en cada paso. “La información de seguimiento de pedidos se comunica al cliente, y hacemos

un seguimiento de forma interna”, añade Nielsen.El monitoreo meticuloso es muy útil sobre todo cuando las fuerzas de la naturaleza amenazan las entregas. “Como somos un cliente grande para los principales transportistas, sabemos cuando las rutas se retrasan debido al mal tiempo”, señala Nielsen. “En algunos casos, llenamos otros trailers y los dirigimos por otras rutas con diferentes direcciones para evitar una tormenta y poder entregar a tiempo.”Un cliente que quiere devolver un producto comienza la transacción a través del sitio web de Overstock.com, o mediante una llamada telefónica a un agente de atención al cliente. El paquete se mueve entonces a uno de los centros de surtido de Overstock.com. “La apertura de la segunda instalación de distribución y devoluciones en Hebron redujo alrededor de tres días nuestro ciclo de devolución para el 60 a 65 por ciento de las devoluciones”, agrega Nielsen. Los clientes al este del Mississippi ahora envían las devoluciones a Hebrón, en lugar de Salt Lake City, por lo que obtienen un servicio más rápido. “Cuando los clientes pueden recibir su dinero de regreso tres días antes de lo que lo recibirían normalmente”, explica, “se alegran”.

Al abrir una segunda instalación de surtido, Overstock.com puede

hacer llegar más rápido los pedidos a los clientes, y reducir el ciclo de

devoluciones por alrededor de tres días.


“Como lo pidieron” por lo general significa “rápido”. Amazon ha estado subiendo el nivel de velocidad con la reciente charla sobre el ofrecimiento de entrega en el mismo día. Los com-pradores están programados para ese tipo de gratificación instantánea.

“Estoy acostumbrado a entrar en una tienda y salir con un producto, así que ¿por qué no puedo hacer un pedido en Internet y recibirlo de in-mediato?”, pregunta Chris Arnold, vicepresidente de operaciones de Inte-lligrated, un proveedor de soluciones automatizadas de manipulación de materiales con sede en Mason, Ohio.

No todos los clientes insisten en la entrega el mismo día, o incluso al día siguiente. Algunos simplemente quieren recibir un pedido en la fecha que el comerciante se comprometa a entregarlo, incluso si son dos o tres días después, afirma Toner.

Los compromisos de entrega se vuelven particularmente importan-tes cuando los consumidores hacen pedidos para las fiestas de fin de año. “Ahora que los servicios aéreos del día

siguiente y al segundo día son menos caros de lo que solían ser, la gente está esperando más tiempo para ir de compras”, dice David Hauptman, vicepresidente de marketing y admi-nistración de productos del proveedor de logística tercero OHL, con sede en Brentwood, Tennessee.

A medida que la temporada pico de compras se acerca a la Navidad, los comerciantes se enfrentan a una mayor presión para entregar lo que prometieron.

Sin importar el tiempo que tarde el envío, los clientes deben encontrar su llegada agradable y conveniente. “Es importante que los clientes pue-dan abrir el paquete con facilidad”, señala Larry Kuhn, copresidente de Invata Intralogistics, con sede en Conshohocken, Pensilvania, que ofrece servicios de consultoría, diseño e integración, además de software, a los centros de distribución y surtido.

El paquete no debe ser rellenado con materiales perjudiciales para el medio ambiente. “También es im-portante que el recipiente se pueda

reutilizar fácilmente, y que el proceso de devolución fluya sin complicacio-nes”, añade Kuhn.

Hasta cierto punto, los comprado-res en línea quieren replicar la expe-riencia en la tienda. “Cuando los clien-tes en línea abren un paquete, tienen la envoltura, los colores y la sensación que obtendrían si el comerciante lo hubiera empacado en la tienda”, ob-serva Phillip Corwin, vicepresidente de logística de ventas al por menor, ropa y comercio electrónico de OHL.

Para reproducir la sensación de que un cajero complaciente entrega un paquete, muchos comerciantes en línea ofrecen servicios de valor aña-dido. El papel de regalo, por ejemplo, es uno de los servicios más populares que los clientes minoristas exigen.

Algunos minoristas piden a OHL que escriba a mano mensajes perso-nales en tarjetas de felicitación que envían a los clientes con regalos. Un fabricante de velas pidió al centro de surtido que aplicara cera de lacre en sus paquetes. “Incluso he visto un re-quisito para afinar una guitarra antes


de enviarla”, agrega Corwin. A los clientes les gusta ganar pre-

mios y, al igual que las tiendas que ofrecen descuentos y regalos a los compradores que se unen a los pro-gramas de lealtad o usan tarjetas de crédito de marca privada, algunos co-merciantes ofrecen tratamiento VIP a los mejores compradores en línea.

“Tal vez metan un regalito para estos valiosos clientes frecuentes, y el papel de envoltura sea más bonito”, prosigue Corwin. Un cliente superior también puede recibir actualizacio-nes sin costo de envío, o encontrar un

Inversión móvil en constante movimiento

Al parecer las organizaciones de comercio electrónico B2B aún no han dedicado un presupuesto significativo a tecnología que apoye los dispositivos móviles, según una encuesta de Oracle realizada a profesionales de TI. El estu-dio predice una inversión mayor en tecnologías móviles en los próximos meses.

Fuente: Encuesta de Comercio Electrónico B2B de Oracle

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catálogo especial en la caja de envío.

Devolver el favorA pesar de todos estos detalles, a veces las ventas no funcionan. Para hacer el proceso de devolución agradable, los comerciantes deben ofrecer comodi-dad, visibilidad y rapidez.

Proporcionar las instrucciones co-rrectas y una etiqueta de devolución,

y dejar que los compradores en línea devuelvan los productos a las tiendas de ladrillo y cemento, si así lo desean, ayuda con la comodidad. Visibilidad significa informar a los clientes que el producto devuelto ha llegado al centro de surtido y que el comerciante está procesando la transacción de crédito.

Rapidez también significa hacer la devolución del crédito lo más pronto posible. “Los clientes no quieren que un crédito tarde de dos o tres sema-nas”, asegura Hauptman.

Por último, los clientes de hoy demandan flexibilidad. Dado que

los minoristas desdibujan las líneas entre los canales de venta, los clientes consideran múltiples opciones como la norma.

“Estamos viendo un cambio mag-nífico en el sector del comercio mino-rista, dirigido por la expectativa del consumidor de que puede comprar un artículo en línea o en una tienda,

puede devolverlo en cualquier lugar y puede pagar por él ya sea con una tarjeta de crédito en la tienda, por medio de una aplicación móvil o por Internet”, sostiene Corwin.

Todos los grandes minoristas que utilizan centros de surtido de Innotrac quieren ofrecer servicios de omni-canal. “No importa si somos el principal lugar que eligen, si se surten en sus tiendas minoristas, si los clientes devuelven los productos a las tiendas minoristas o a nosotros, los comercios quieren el mejor ser-vicio que puedan ofrecer al cliente”, añade Toner.

Algunas de las estrategias de co-mercio electrónico más simples para la entrega de un servicio superior implican la dotación de personal.

Una insta lac ión de comercio electrónico común necesita t res veces más empleados que un centro de distribución regional tradicional. “Sólo puede tener ese nivel de auto-matización”, dice Bjorson. “Luego necesita personal para empaquetar los pedidos individuales en compa-ración con el envío de cajas o pallets a una tienda.”

Para tener espacio para más em-pleados, las empresas que establecen centros de comercio electrónico dedicado buscan propiedades con mucho lugar de estacionamiento. Las instalaciones de comercio electrónico también necesitan más infraestructu-ra eléctrica, de calefacción y refrige-ración que los CD tradicionales para poner en funcionamiento los sistemas automatizados y mantener a la gran cantidad de trabajadores en un am-biente cómodo y seguro.

Dado que es tan importante en-viar los pedidos correctamente, los empleados del centro de comercio electrónico deben ser particular-mente cuidadosos en su trabajo. “No importa qué tan sólido sea el sistema que se construya, ni si es genérico y fácil de seguir, se necesita gente que preste atención a los detalles”, advierte Toner.

Innotrac también busca em-pleados que tiendan a mantener su trabajo durante un largo tiempo. “La rotación es uno de los elementos más


caros del surtido de pedidos”, señala Toner.

Una empresa que abre un centro de surtido de comercio electrónico también debe elegir la ubicación correcta. Al igual que un CD regular, un centro de surtido debe estar lo más cerca posible de sus clientes. Debido a que el surtido directo al cliente por lo general se basa en transportistas de paquetes, lo mejor es ubicarse en una zona que ofrezca un buen servicio de UPS, FedEx y servicio postal, o de preferencia los tres.

Y si los minoristas quieren ofrecer una entrega extrarrápida y flexible, podrían ubicar el centro de surtido cerca del centro principal del trans-portista.

“Tenemos un lugar en Memphis, sede del ‘Super Hub’ de FedEx, por lo que podemos ofrecer tiempos de entrega máximos a determinados cl ientes”, añade Hauptman. Los compradores pueden hacer pedidos

en las últimas horas de la tarde, y esperar que sus paquetes lleguen el mismo día.

A la altura de la modaJunto con la ubicación, el diseño de un almacén puede hacer una diferen-cia fundamental para un centro de surtido de comercio electrónico. “Las empresas siguen presionando para que se permita una altura mayor que la altura libre tradicional”, observa Bjorson. “Hoy en día es de 32 pies, pero hay un esfuerzo en todo el país para que aumente a 36 pies.”

La altura adicional permite una empresa implementar un sistema de re-colección de entrepisos de tres niveles, con lo que se logra un almacenamiento y una actividad tres veces mayor en la planta que los obtenidos con un solo nivel. “La altura adicional utiliza el espacio cúbico de muchas maneras distintas en mercados como Nueva Jersey o Los Ángeles, donde los bienes

raíces son más caros”, asegura Bjorson.La estrategia vertical, que mantie-

ne los metros cuadrados de espacio utilizado en un mínimo, permite a una empresa ahorrar en el costo de los bienes raíces y ubicarse al mismo tiempo en una región con acceso a una gran población.

Los comerciantes de comercio electrónico también pueden utilizar ubicaciones de recolección activas para acelerar el flujo de pedidos de los clientes. En vez de enviar a los empleados por todo el almacén para que recuperen los pedidos, una em-presa puede almacenar unas cuantas unidades de cada producto en un solo lugar, y reponerlas según sea necesario. Los recolectores llevan los artículos desde este lugar activo, aumentando el número de pedidos que pueden surtir con un tiempo de viaje mínimo.

Los empleados podrían recolectar los pedidos completos, o distintas


personas podrían recoger diferentes partes de un mismo pedido y ponerlas en un clasificador para su consolida-ción. El proceso que una empresa elija depende, en parte, del número de unidades de almacenamiento (SKU) en la instalación.

“Una empresa que recoge 60,000 SKU diferentes proba-blemente quiere un proceso de consolidación”, afirma Toner. Esto permite que las personas se especialicen en la recolección de productos específicos a partir de partes específicas en el módulo de recolección.

“Los empleados se fa-miliarizan con los SKU y el área en que trabajan, y son más eficientes en el proceso”, añade.

Un clasificador es sólo uno de los muchos sistemas automatizados que una em-presa puede instalar en un centro de surtido. El enfo-que que una empresa sigue, ya sea de baja tecnología y mano de obra intensiva, al-tamente automatizado o un punto intermedio, depende en parte de la cantidad de producto que fluye por la instalación.

Una empresa que envía 1,000 pedidos al día proba-blemente no puede justificar una inversión fuerte en ma-quinaria. “Sin embargo, una empresa que envía 100,000 pedidos al día necesita un alto nivel de automatización”, asegura Kuhn.

Un sistema que integra las funcio-nes de un sistema de administración de almacenes (WMS) con un sistema de control de almacén (WCS) también puede añadir eficiencias que mejoran el servicio al cliente. Por un lado, un WMS/WCS integrado ayuda a una em-presa a optimizar las tareas laborales según se requiera, manteniendo el flu-jo de pedidos lo más sencillo posible. El sistema también puede predecir la necesidad de mano de obra y materia-les conforme los patrones cambien.

“Si un artículo específico se está convirtiendo en un éxito de ventas, el minorista puede mover ese artículo a un área donde el trabajo se optimice, eliminando quizá muchos toques en el proceso para mejorar la experiencia de envío”, agrega Arnold.

Otros consejos para dar a los clientes en línea una experiencia maravillosa incluyen:

Separe los pedidos de una sola pie-za. Recoger varios artículos para en-viarlos a un solo cliente requiere más mano de obra o automatización que surtir un pedido de un solo producto. “A medida que los pedidos llegan, tienen que organizarse en grupos óptimos para el surtido”, dice Kuhn.

Un sistema de administración de pedidos puede dirigir todos los pedi-dos de una sola pieza a un grupo de empleados, lo que permite que otro

grupo se especialice en los pedidos de varias piezas y un tercero en los pedidos que requieren un manejo especial, quizá porque son frágiles o sensibles a la temperatura. Esto man-tiene el flujo de pedidos eficiente.

Separe los artículos más volu-minosos. Las ofertas de un comerciante pueden abarcar todo, desde señuelos de pes-ca hasta kayaks o muebles y decoración para dormito-rios. Durante la temporada de compras pico, algunas empresas que dirigen sus propios centros de surtido mueven los productos más grandes y más difíciles a otros lugares.

“Las operaciones básicas para la temporada alta pue-den aumentar extraordina-riamente con los artículos más pequeños, y mantener los niveles de servicio”, expli-ca Corwin. “Los minoristas aprovechan a sus socios, por ejemplos las empresas de logística de terceros, para concentrar esos artículos difíciles de trasladar en una o dos instalaciones, a dife-rencia de todos sus centros de distribución regionales.”

Utilice el espacio emer-gente. Muchos centros de surtido de comercio elec-trónico t ienen una gran

capacidad la mayor parte del año, pero cuando l lega la temporada de vacaciones el volumen de pedidos estalla.

Para aliviar esa presión, un co-merciante puede mover parte de su inventario al almacén de un 3PL durante unos pocos meses y luego regresarla después de las vacaciones.

Preste atención a los envases de cartón. Como los transportistas co-bran por volumen, así como por peso, es recomendable enviar un pedido en la caja más pequeña posible. El soft-ware para diseño de cajas de cartón analiza cada pedido cuando lo recibe para asignarle un tamaño y tipo de caja determinados.

“Al final del proceso de recolec-

Para garantizar el éxito del surtido electrónico, los almacenes deben estar equipados con sistemas

de manipulación de materiales adecuados.


ción, el software dirige el material, ya sea en forma automatizada o me-diante una instrucción al recolector, a determinadas estaciones de carga creadas para manejar ese tamaño de envío”, explica Kuhn. Si un artículo de un pedido puede dañar a otro, el software también determina que el envío requiere dos cajas de cartón.

“El diseño de cajas de cartón afecta la experiencia del usuario final, y puede tener un efecto sig-

nificativo en los costos de envío”, añade Kuhn.

Haga cajas de cartón bajo pedido. En vez de almacenar una gran varie-dad de cajas de cartón para acomodar los envíos según el tamaño y la forma concebibles, algunos comerciantes de comercio electrónico implementan sistemas automatizados que hacen ca-jas de cartón personalizadas de cartón corrugado laminado sobre la marcha. “Hacer las cajas bajo pedido ayuda a

minimizar el espacio cúbico perdido y la cantidad de material de relleno en la caja”, asegura Arnold.

Cuando se emplean de la manera correcta, la mano de obra, el diseño de las instalaciones y la red, la automa-tización, el software y otros aspectos de la estrategia de la cadena de abas-tecimiento se combinan para hacer el surtido del comercio electrónico eficiente, correcto y rápido. Eso es muy agradable para el cliente, y para el minorista en línea también. n

Al igual que los consumidores, l a s empre s as que hac en pedidos de línea valoran la velocidad. Y la velocidad es un imperativo para ShopJimmy.com, un proveedor en línea de televisores reconstruidos, componentes de televisión y lámparas con procesamiento digital de luz, con sede en Burnsville, Minnesota.E l n e g o c i o p r i n c i p a l d e ShopJimmy es la venta de componentes, principalmente placas de circuito, a empresas q u e r e p a r a n t e l e v i s o r e s cubier tos por las garantías extendidas, así como a otros t al leres de reparación y a algunas personas. Para una empresa, obtener una parte rápidamente podría hacer la diferencia entre ganar un trabajo de reparación o ver que éste pasa a un competidor, observa Nic Ludens, analista financiero y de datos de ShopJimmy.ShopJimmy compra televisores que no sean vendibles a los minoristas. Si los empleados en su centro de surtido de 270,000 pies cuadrados encuentran que una unidad funciona, la incluyen en la lista de ventas en línea. Si la unidad está rota,

la desensamblan, reciclan el plástico y el metal, y ponen las tarjetas utilizables en el inventario. La empresa también compra algunas de las tarjetas nuevas de los fabricantes.Para ayudar a llevar el producto a los cl ientes más rápido, ShopJimmy rec ientemente comenzó la implementación de la suite de software FastTrak de Invata Intralogistics, con s e d e e n C o n s h o h o c k e n , Pensilvania. FastTrak integra l as c arac te r í s t i c as de un s is tema de adminis t ración de almacenes, un sistema de control de almacén, un sistema de administración del transporte y un sistema de administración de pedidos en un solo paquete. Cuando la implementación esté terminada, FastTrak ayudará a ShopJimmy a usar un nuevo sistema de estanterías para organizar el inventario con base en la popularidad, el tamaño y el número de unidades a la mano. Los componentes de venta rápida se mantendrán cerca de las estaciones donde los empleados embalan los pedidos que van de salida.Junto con la organización, poner los pedidos en la puerta

ráp idamente requiere una buena visibilidad. “Necesitamos saber exactamente dónde está el producto y en qué etapa está: si aún se está en proceso de desensamblado, si está en los estantes o si se está inspeccionando”, añade Ludens.El software de Invata hará un seguimiento de los componentes por SKU y por número de serie. “Sabremos a qué proveedor c o mp r am o s c ada p i e z a”, asegura. “Y si una pieza está defectuosa, podemos notificarle a ese proveedor que las piezas se rompen durante el tránsito.” Una vez que el sistema inicie el seguimiento de inventario, el si t io web de ShopJimmy también proporcionará más

información sobre los artículos en existencias. En la actualidad, un c l i en te que qu ie re un componente que no está en los estantes completa un formulario en línea donde pide que se le notifique cuando llegue la pieza. En el futuro, los componentes aparecerán como inventario disponible en cuanto llegue un televisor, incluso antes de que entre en el proceso de desensamblado. Si un cliente quiere comprar un componente que aún está dentro de una TV, ShopJimmy procesará el pedido e informará sobre su estado. “Le diremos a los cl ientes exactamente cuándo estarán listos sus pedidos para ser entregados”, concluye Ludens.

un nuevo sistema de estanterías de inventario permite a ShopJimmy hacer un seguimiento y proporcionar visibilidad

de los componentes, de modo que los empleados puedan tener en la puerta los pedidos de Tv reconstruidas más rápido.

SHOPJIMMY.COM: en la vía rápida


deVeLoPmentPor Equipo de redacción

Inbound Logistics Latam

Los esfuerzos de responsabilidad

corporativa de Prologis no son inadvertidos fuera de la empresa. En 2012, y por cuarto

año consecutivo, Prologis fue reconocida

como una de las 100 Organizaciones más Sustentables a Nivel Global, por CorporateKnights.

cedIs para un mejor futuro

Prologis se enorgullece por haber sido pionero en la industria, en hacer esfuerzos para enrique-

cer las prácticas y desempeño de res-ponsabilidad corporativa. Tomamos seriamente nuestras responsabilida-des como líderes globales y ciudada-nos corporativos, y continuaremos fomentando la responsabilidad cor-porativa como el sello de nuestro li-derazgo y el parámetro de medición de nuestro éxito. Deseamos ansio-samente trabajar en colaboración y en sociedad con todos los involucra-

dos para construir un mejor futuro.Nuestra posición como líderes

mundiales en la industria inmo-biliaria nos brinda la oportunidad de demostrar el liderazgo en la res-ponsabilidad corporativa. Durante todo el proceso de integración de la fusión, evaluamos y adoptamos cui-dadosamente las mejores prácticas y éxitos plasmados en nuestras culturas colectivas. Desde entonces, hemos continuado poniendo en práctica los estándares de diseño y construcción sustentables en nuestros nuevos desa-

La fusión transformadora de AMB Property Corporation y ProLogis, que se llevó a cabo el 3 de junio de 2011, trajo como consecuencia oportunidades inigualables para diferentes frentes, incluyendo el impulso de mayores logros y el impacto positivo de nuestros programas de responsabilidad corporativa. El compromiso susten-table de Prologis incluye la administración del medio ambiente, responsabilidad social, ética y políticas de gobernabilidad, así como el compromiso individual de todos los involucrados. He aquí una muestra del relativo a al medio ambiente.


rrollos a nivel mundial. Registramos nuestras instalaciones con el objetivo de buscar la certificación con los estándares internacionales de cons-trucción sustentable reconocidos, in-cluyendo LEED®, BREEAM y CASBEE.

Un aspecto fundamental de nues-tros esfuerzos de sustentabilidad es el de reducir el uso de energía en nuestra cartera de operación. Estamos mejorando la eficiencia de energía en nuestras propiedades mediante diferentes y continuas iniciativas. Nuestro compromiso continuo con la energía renovable nos ayudó a lograr una posición de liderazgo en proyectos a gran escala en el sector industrial inmobiliario, generando una rentabilidad adicional.

La administración del medio ambiente en Prologis incluye el uso eficiente de recursos, la disminu-

ción de emisiones de carbono y la reducción de los costos de operación para nuestros clientes. Consideramos nuestros esfuerzos como inversiones; inversiones de capital, experiencia y sociedad en todos nuestros negocios.

Las inversiones que reducen el impacto ambiental de las operaciones de nuestras propiedades benefician a nuestros clientes y a las comuni-dades en las que se ubican nuestras construcciones. Los clientes obtie-nen ventaja por menores costos de operación, se reducen las necesida-des de mantenimiento, y obtienen ambientes laborales potencialmente más productivos. Las comunidades se benefician por la disminución en el impacto ambiental, como la con-taminación del aire, limitaciones en la disponibilidad del agua y/o conges-tionamientos del tráfico.

DESARROLLO SUSTENTABLE CONSERVACIÓN DE ENERGÍA ENERGÍA RENOVABLERegistrar el 100 por ciento de los nuevos proyectos de desarrollo con una meta de certificación en donde los sistemas de clasificación reconocidos estén disponibles.

Reducir el consumo de energía en la cartera en 20 por ciento para el año 2020, a nivel internacional.

Incrementar el número de megavatios desarrollados en un 300% para fines de 2016.

Desviar 75 por ciento de los escombros de construcción de vertederos e incineradores de nuevos proyectos.

Lograr 10 por ciento anual en el ascenso de nivel en eficiencia energética en la cartera internacional.

Utilizar bienes raíces en los tejados para generar un crecimiento gradual en el ingreso.

Reducir el uso de agua potable en un 50 por ciento en todos los desarrollos de almacenes

Incrementar la cantidad de pies cuadrados de techos fríos reflejantes en la cartera internacional en un 5 por ciento.

Utilizar al menos 20 por ciento de contenido reciclado, con base en el costo, en los nuevos desarrollos.

taBLa de oBjetIvosLa política de sustentabilidad de Prologis se traduce en una serie de objetivos que la empresa ha adoptado para el desarrollo sustentable en operaciones y energía renovable. Dichos objetivos hablan directamente de la parte del ne-gocio sobre la cual tenemos visibilidad directa. Estos son como sigue:

Las inversiones que reducen el impacto ambiental de nuestra operación benefician a clientes y comunidades: menores costos de operación, menor mantenimiento, y ambientes laborales potencialmente más productivos.


PoLítIca de sustentaBILIdadLos objetivos de Prologis son:n Minimizar el uso de energía y las

emisiones de carbono por parte de nuestros clientes, ofreciendo construcciones energéticamente eficientes y una plataforma geo-gráficamente diversa que permita a nuestros clientes encontrarse más cerca de sus clientes, y opti-mizar el consumo de energía.

n Minimizar el impacto ecológico de nuestros desarrollos cumplien-do o superando los estándares reconocidos internacionalmente para el desarrollo sustentable.

n Minimizar el impacto de nues-tras actividades empresariales, alentando a nuestros empleados a reducir la huella ecológica en diferentes áreas como energía, deshechos, adquisiciones y agua.

InversIón en áreas de reLLenoLas áreas de relleno –aquéllas que se encuentran cerca de puertos maríti-mos, aeropuertos y centros importan-tes de transporte- son vitales para una administración rentable y sustentable de una cadena de suministro. La transportación representa aproxima-damente dos terceras partes de los costos totales de la cadena de sumi-nistro y es un factor clave en el diseño de las cadenas para nuestros clientes.

deVeLoPment

Simplemente la transportación en camiones abarca casi el 80 por ciento del costo total del transporte. Al acer-car a nuestros clientes a sus clientes, se reduce el tiempo y la distancia para llevar los productos al mercado. Estas áreas se traducen en una mayor ocupación de nuestras instalaciones hasta en 300 puntos base (bps, por sus siglas en inglés); además, ofrecen 200 puntos base de rendimiento total para nuestros inversionistas. Cuando se ofrecen propiedades con una ubica-ción adecuada, las operaciones de la empresa se ven beneficiada, al mismo tiempo que se mantiene el valor de nuestras propiedades.

La cartera de propiedades de relleno de Prologis fomenta bajas emisiones de carbono en relación con el movimiento de productos. Los congestionamientos de tráfico, el deterioro de la infraestructura por el uso y el desaprovechamiento en la productividad de los conductores, también disminuyen. Las investiga-ciones de Prologis han descubierto que el uso de combustible para el transporte y las emisiones relacio-nadas que se descargan al aire, en promedio son 22 por ciento menores en las áreas de relleno que en terreno no urbanizado. La disminución de las emisiones al aire genera beneficios para la comunidad local reduciendo

La cartera de propiedades de Prologis ofrece cercano acceso a los consumidores. Desde nuestras propiedades en América y Europa, es posible estar en contacto con más de 759 millones de consumidores a tan sólo un día de manejo.

la contaminación del aire y los impac-tos para la salud relacionados.

La cartera de propiedades de Prologis brinda a nuestros clientes un amplio acceso a los consumido-res. Desde Nuestras propiedades en América y Europa, es posible estar en contacto con más de 759 millones de consumidores que se encuentran a tan sólo un día de manejo desde nuestros mercados. Esta proximidad significa que Prologis ofrece a nues-tros clientes la capacidad para llegar a más consumidores con mayor eficien-cia y menores emisiones de carbono que cualquier otro proveedor global de espacio industrial.

Prologis evalúa de manera regular sus especificaciones e incorpora las mejores prácticas para la eficiencia y sustentabilidad de operación de sus construcciones. Entre las característi-cas ambientales que generalmente se encuentran en nuestras construcciones certificadas se incluyen: Iluminación y sistemas de ventilación, calefacción y aire acondicionado de alta eficiencia, tragaluces, techos de alta reflectancia, materiales con contenido reciclado, reciclaje y reutilización de deshechos de demolición, paisajes eficientes en consumo de agua, plomería eficiente en consumo de agua, y acabados bajos o libres de compuestos orgánicos volá-tiles (VOC). n


La importancia

de estar cerca

CUANDO SE TRATA DE UbICARSE, LA CERCANíA CON LOS CLIENTES ES FUNDAMENTAL. FAbRICANTES DE PARTES ORIGINALES ESTADOUNIDENSES CON INSTALACIONES

EN MéxICO, AHORRAN DINERO Y EVITAN DIFICULTADES AL SUMINISTRAR SUS MATERIALES CON EMPRESAS

ESTADOUNIDENSES LOCALIzADAS EN MéxICO.

POR MERCEDES SERAPHIM


a pesar de un considerable crecimiento post-NAFTA, la capacidad del transpor-te, así como los puertos

de entrada a México, se han quedado detrás de la demanda. Otros factores, incluyendo las medidas anti-terroris-tas en la frontera y las largas demo-ras aduaneras, han contribuido a la congestión de los puertos de entrada, que resulta en demoras impredecibles que a su vez ocasionan altos costos de envío de materiales desde los Estados Unidos hacia la frontera mexicana.

Este tipo de situación impacta la productividad de muchos fabricantes de partes originales, tanto america-nos como internacionales, que de-penden de una fuente de suministros confiable para recibir productos que apoyan sus procesos de fabricación, como pueden ser los componentes y materiales de ensamblado integrales, así como materiales de empaque y contenedores para el transporte de materiales necesarios para la fabrica-ción y montaje de la mercancía. Pero en el momento en que comienzan las pesadillas logísticas, aumentan los tiempos de procesamiento, lo que resulta en una escasez de materiales que temporalmente detiene las opera-ciones de fabricación y envío de estas compañías, mientras están a la espera de la llegada de los materiales.

En algunos casos, los fabricantes de partes originales (OEMs) america-nos, tienen dificultades en obtener contenedores y moldes para sus plan-tas de fabricación en México. Estos moldes incluyen paneles y cubiertas, piezas de ensamblaje, bandejas para el transporte de materiales hechas

a medida, de plást ico moldeado térmicamente, así como elementos estándares como son las tarimas y contenedores plásticos que son co-múnmente utilizados en los procesos de elaboración y distribución.

Para algunos astutos distribuido-res, estas necesidades insatisfechas representan una oportunidad que no deben desperdiciar y por esa razón es-tán abriendo operaciones en la fron-tera mexicana a fin de suministrar a los fabricantes de partes originales (OEMs) que necesitan proveedores de calidad.

UNA DIFERENCIA COLOSAL“Uno de los beneficios más impor-tantes de trabajar con un proveedor estadounidense que tiene una opera-ción local, es el hecho de que al estar tan cerca de nuestra planta, recibimos nuestros pedidos mucho más rápi-damente”, según Francisco Dávila, Ingeniero de Proyectos y Logística de Magna Powertrain, una división de Magna Internacional (Aurora, Onta-rio, Canadá). “No es que solamente tenemos un servicio de entrega justo a tiempo, sino que también evitamos gastos de transporte desde otras áreas, como los Estados Unidos”.

Magna Powertrain es un uno de los mayores proveedores de la industria automotriz con amplia experiencia en el diseño, desarrollo, evaluación y fabricación de sistemas de transmisión y potencia. En la planta de Dávila, ubicada en el esta-do de Coahuila (Norte de México), la compañía produce una novedosa caja de de transmisión continua para camiones.

Los componentes de las cajas de transmisión son transportados desde la planta de fabricación hasta la línea de ensamblaje en unas bandejas reu-tilizables fabricadas por la compañía local Fabri-Form en su planta de Ramos Arizpe.

Fabri-Form es una compañía de New Concord-Ohio, que diseña, fabrica y produce una variada línea de moldes plásticos, incluyendo em-balajes reutilizables, y componentes utilizados en aplicaciones automotri-ces, recreacionales, agrícolas y comer-ciales. Estos productos son hechos a medida para garantizar los requisitos específicos del cliente.

En el año 2012, la compañía abrió su planta de Ramos Arizpe, para apoyar la expansión de su base de clientes en el Norte de México. Las modernas instalaciones de 5,000 pies cuadrados expande la capacidad de la compañía de producir partes para la industria de los camiones pesados, así como también productos de empaque y transporte hechos a medida para las diversas industrias de la zona, incluyendo la automotriz.

NAVEGANDO LAS NECESIDADES DE NAVISTARUno de los aspectos más destacados de la estrategia de fabricación de la compañía es que puede coordinar la fabricación, depósito y ensamblaje entre sus instalaciones en Estados Unidos y sus instalaciones en México.

Por ejemplo, la compañía fabrica las unidades de descanso ubicadas detrás del conductor en los camiones grandes para Navistar, en su planta de Indiana. Fabri-Form envía estas


unidades desmanteladas a su planta de Ramos Arizpe, donde son alma-cenadas hasta su ensamblado final.

”Esto nos ha ayudado en gastos de logística ya que todos los envíos vie-nen de la planta de Fabri-Form ubicada mucho más cerca de nuestra planta de ensamblado en Monterrey, México”, según Brad Jacobs, un Especialista de Suministros que trabajó para Navistar.

Jacobs añade que Fabri-Form se acercó a Navistar con esta propuesta de reducción de costos. “Esto es algo que comúnmente atrae al cliente, especialmente si prefieren utilizar tus productos”, añade. “En este caso, ellos envían los componentes de estas unidades de descanso, desde su planta de Indiana a la planta en México, y las almacenan en su depósito para ensamblar las unidades de descanso cuando nosotros las necesitamos”.

Conjuntamente con los ahorros en gastos de logística, al tener una planta en México, Fabri-Form ahorra en gastos de personal y así puede ofre-cer mejores precios por sus servicios. La compañía es miembro de IMMEX, un programa que ofrece la posibilidad de diferir los impuestos en bienes que son temporalmente importados a Mé-xico así como también consolidar las declaraciones de importaciones. Esto les permite a los fabricantes que ex-portan, evitar un 17% en el impuesto al valor agregado (IVA).

Estas mismas ventajas se aplican a la planta de camiones pesados de Daimler en Saltillo, México. “Esta es la planta donde se fabrican en gran can-tidad y con tiempos muy limitados, las unidades de descanso del gran camión de carga clase 8 de Daimler, Freightli-ner”, según D’Arcy North, ex Gerente

de Materiales de Camiones Daimler de Norteamérica (CDNA) en Saltillo. “Para reducir el inventario y los costos de transporte, CDNA suministra sus unidades de descanso con la fábrica de Fabri-Form en Ramos Arizpe”.

Además de las unidades de des-canso, Fabri-Form produce paneles y gabinetes ya ensamblados y tiene la capacidad de producir componentes adicionales basándose en las necesida-des de sus clientes. “Uno de los factores más importantes al determinar nuestro presupuesto, son los gastos de mantener el inventario y los gastos de logística, especialmente de transporte”, nos ex-plica North. “Freightliner es la línea más importante de camiones hechos a medida. Por esa razón debemos ser flexibles. Nuestros horarios cambian frecuentemente, y a menudo también hay cambios en las necesidades de nues-tros clientes. Con un proveedor ubica-do a pocas millas de distancia, pudimos lograr tener esa flexibilidad sin acarrear un gran inventario o preocuparnos con los envíos cuando éstos se encontraban en tránsito desde los Estados Unidos”.

AHORROS REUTILIzAbLESGKN es una compañía multinacional de la industria automotriz y aeroespa-cial con instalaciones en muchas par-tes del mundo, incluyendo una rama de su grupo Driveline, en la ciudad de Celaya, en Guanajuato, México.

“Producimos medios-cigüeñales para los mayores fabricantes de par-tes originales (OEMs)”, dice Marco Coello, Líder de la Cadena de Sumi-nistros de GKN en México. Un me-dio-cigüeñal, es un cigüeñal rotante, ubicado ya sea al frente o en la parte trasera del vehículo y que transfiere

la energía de la unidad diferencial del cardan hacia el buje y las ruedas de transmisión. Permite que el cardan gire en distintas direcciones – en ángulos diferentes.

“Proveemos a muchos fabricantes de automóviles, como Ford, Nissan, Volkswagen, Chrysler, Toyota, Honda y GM, lo que significa que trabajamos con cardanes de distintos tipos y ta-maños dependiendo del diseño de la fábrica (OEM)”, explica Coello.

Cada medio-cigüeñal es indi-vidualmente colocado en un molde protector de plástico hecho a medida térmicamente, antes de ser enviado a los clientes de los fabricantes de partes originales (OEMs), es decir, los fabricantes de automóviles. Para obtener esos moldes, GKN Driveline se puso en contacto con Fabri-Form.

“Les enviamos un diseño original y una muestra de un medio-cigüeñal para cada uno de los modelos dise-ñados para los OEMs”, dice Coello. “Fabri-Form fabrica los moldes reu-tilizables para enviárselos al cliente, que a su vez nos los devuelve una vez que reciben nuestro envío”.

Coello nos asegura que tener un proveedor local como Fabri-Form les facilita muchísimo hacer envíos a lo largo de todo el territorio mexicano.

“Al reducir los tiempos de ela-boración, se reducen los tiempos de entrega tanto para la producción como para el envío.

Coello añade que estos ahorros han logrado que Fabri-Form se convierta en el proveedor más importante de moldes reutilizables para los medio-ci-güeñales de GNK en México, así como también para las otras instalaciones de GNK en Estados Unidos. n


LATAM QUICK NEWS

Si bien el sueño nicaragüense parecía sólo eso hace al-gunos años, hoy China le hace jaque mate a Estados Unidos, poniendo el dinero sobre la mesa. ¿Cuál fue el propósito de la reciente gira de Obama en Centroamérica? ¡A saber! Lo cierto es que Xi Jinping no perdió el tiempo en la suya. Ciertamente, y tal como lo sugiere Jorge Cobas en su editorial del pasa-do 14 de junio, el salto del Tigre fue genial no sólo co-mercialmente, sino también militarmente, o ¿acaso 100 años de concesión no lo es?

Interesante se hace el hecho de que el salto lo haya dado el Tigre en un país gobernado por la izquier-da, con un gobierno tradicionalmente rebelde ante el poder imperialista, a pesar de la alineación que en ciertos momentos históricos haya tenido que acep-tar. “El Canal Interoceánico de Nicaragua parecía in-viable económicamente”, señala Jorge Cobas, “en es-pecial porque la incertidumbre sobre el retorno de la inversión a realizar era demasiado grande. Pero, para un país con destino de líder mundial, como China, y para cuyas finanzas 40,000 millones de dólares no son nada, el disponer del dominio sobre una vía interoceá-nica en el patio trasero de su mayor competidor comer-cial, convierte ese monto de inversión en una bicoca… Es claro que la construcción del Canal Interoceánico -si se concreta- revolucionará e impulsará la econo-mía de Nicaragua, para beneficio merecido de sus ha-bitantes, pero también puede convertir a ese país -y a la región- en el foco de tensiones geopolíticas, con imprevisibles consecuencias. Lo que es absolutamente seguro, es que debemos ponernos a aprender chino...”

En su edición del 24 de junio, la revista Estrategia y Negocios destaca una interesante opinión del ex emba-

jador de Nicaragua en Washington, el profesor Arturo Cruz Sequeira: "El canal obviamente tiene una gran simbología, y es que históricamente hablando, ésta ha sido la esfera de influencia inmediata de los Estados Unidos, y por lo tanto, independientemente de que la compañía Hong Kong Nicaragua Canal Develpment Investment Co. (HKCD) sea privada, sigue teniendo la característica de que es de un ciudadano de China Continental (Wang Jing), quien probablemente tiene vínculos indirectos con la estructura de poder formal. Entonces, esa sensibilidad tiene que ser bien admi-nistrada, puesto que no deja de ser un tema relevan-te para los Estados Unidos, de que un proyecto de esta magnitud, esté en su esfera de influencia inmediata."

Por su parte, el pasado 18 de junio, el nuevodia-rio.com.ni reveló quién está detrás de la ignota HK Nicaragua Canal Development y de su presiden-te Wang Jing: “China Railway Construction Corp, CRCC, es la segunda mayor empresa de construc-ción de propiedad estatal en China, y el sexto contra-tista de la construcción en el mundo, y trabajará en Nicaragua, a pesar de que HKDN Group ha señalado que el Gobierno de China no estará vinculado direc-tamente en el proyecto". Y a decir de Central America Data, la buena calificación que le otorga Moody's a CRCC se basa en el respaldo que tiene del Estado chino, ya que es 100% propiedad del Gobierno de China, y en su posición dominante en el mercado, lo son su trayectoria de más de 60 años, sus fuertes capacidades operativas y su perfil financiero razona-blemente sólido. Según la Revista Fortune, la em-presa China Railway Construction Corp ocupaba en 2010 el puesto 133 entre los “top 500 del mundo”.n

Por: Equipo de redacción con información de Central America Data

el canal Interoceánico nicaragüense: ¡el salto del tigre!


D ado que los administradores del transporte y la logística buscan nuevas maneras de competir en los mercados desafiantes, muchos están implementando tecnologías móviles para

optimizar su cadena de abastecimiento. No es de extrañar que la capacidad para monitorear las operaciones en tiempo real proporcione la visibilidad para ajustarlas –desde un almacén, pasando por el muelle hasta el transporte, y finalmente a los clientes.

“Las tecnologías móviles permiten a los minoristas y transportistas impulsar una interacción más cercana con los clientes”, comenta Mike Giguere, director de la cadena de abastecimiento y operaciones de la empresa de consultoría PwC, con sede en Nueva York. “El acercamiento a los clientes ofrece una gran ventaja en la comprensión del mercado.”

Comunicaciones móviles:

CONECTARLAS CADENAS DE ABASTECIMIENTO

EN RUTALas herramientas de comunicación móvil proporcionan visibilidad de los envíos, del desempeño de los empleados y datos sobre el seguimiento de

activos directamente a los administradores, no importa dónde estén.

por Marty Weil


Las soluciones móviles ofrecen otras dos ventajas:

1) Interactividad. Las compa-ñías que utilizan soluciones móviles no sólo están entregando información, sino que están permitiendo la colabo-ración a lo largo de la cadena de abas-tecimiento. Esta conectividad genera eficiencias significativas y maximiza la utilización de activos.

2) Captura y análisis de da-tos. “Poder aprovechar los datos reu-nidos por las soluciones móviles para el análisis permite una optimización operativa continua”, asegura Giguere. “Por ejemplo, los transportistas que han implementado dispositivos móvi-les pueden administrar las operaciones en forma remota, y evaluar el impacto de las actividades diarias. Pueden utilizar el análisis para optimizar la administración de rutas, la eficiencia del combustible y el tiempo por para-da. La tecnología les proporciona una ventaja estratégica.”

La computación móvil proporcio-na otros beneficios analíticos signifi-cativos. “Las herramientas móviles son ideales para reunir datos importantes en el campo, por ejemplo las diferen-tes instalaciones de almacenamiento o manufactura”, observa Irad Carmi, fundador y director de tecnología de TOA Technologies, un proveedor de soluciones móviles de administración de personal con sede en Beachwood, Ohio. “Las empresas pueden utilizar estos datos para pronosticar y predecir las actividades y su impacto potencial en la cadena de abastecimiento.”

Las soluciones móviles están im-plementadas en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento. Son una parte fundamental de muchos entornos de almacenamiento, en particular de las aplicaciones de recolección dirigidas. En el sector del transporte, la tecnología móvil ha sido particularmente significati-va para las empresas de paquetería urgente que la utilizan para mejorar el servicio al cliente y optimizar las operaciones en forma continua. Las flotas privadas y los transportistas motorizados también utilizan dispo-sitivos móviles para el seguimiento de envíos y la recolección de datos sobre

el desempeño de los conductores.

El impacto actual en las cadenas de abastecimientoLa agilización de la comunicación permitida gracias a la computación móvil ha mejorado las operaciones de Carlton & United Breweries, el fa-bricante de cerveza Foster’s con sede en Southbank, Australia. La compañía se basa en una aplicación empresarial móvil y en la herramienta de la plata-forma de desarrollo de aplicaciones de Retriever Communications, con sede en Houston, para aprovechar disposi-tivos móviles como los smartphones y las tablets con el fin de mejorar el flujo de trabajo y permitir la transferencia de datos entre los empleados de escri-torio y los empleados de campo.

“Estas herramientas nos han ayu-dado con la información de entrega en tiempo real”, comenta Garry Smith, ge-rente del programa de abastecimiento de Carlton & United Breweries. “Nues-tras soluciones móviles nos indican exactamente dónde están nuestros camiones en tránsito y si necesitamos hacer algún ajuste. La implementación de la computación móvil nos da flexi-bilidad para administrar y optimizar todo el día.”

Las soluciones móviles también son eficaces en todas las operaciones de Goya Foods, una compañía de ali-mentos con sede en Secaucus, Nueva Jersey. “Fuera del centro de distribu-ción, la computación móvil nos da la oportunidad de visitar clientes, luego registrar y transmitir los pedidos de forma inalámbrica a través de la red de telefonía celular disponible hacia nuestro sistema central para su proce-samiento”, señala Luis Ramos, gerente general de Goya.

Este proceso es mucho más eficien-te que los métodos no móviles, que en algún momento requerían que un vendedor de Goya tomara el pedido en papel y luego llamara a un operador en el centro de llamadas para que lo intro-dujera en el sistema. Ahora, siempre y cuando el vendedor cuente con acceso a la red, puede transmitir el pedido.

En el campo y flujo de datosCon estas herramientas móviles en el

campo, Goya ha logrado una mayor eficiencia gracias a la visibilidad y la conectividad mejoradas. La compa-ñía también está aprovechando las tecnologías móviles dentro de sus instalaciones. “Estamos empleando dispositivos de recolección de datos móviles para obtener visibilidad del inventario, agrega Ramos. “Podemos utilizar estos dispositivos en nuestra red local para apoyar los procesos de entrada en stock, recolección y verifi-cación de pedidos.”

Goya utiliza Avalanche, un siste-ma de administración de dispositivos móviles del proveedor de tecnología Wavelink con sede en South Jordan, Utah, para administrar 250 dispositi-vos inalámbricos en 14 almacenes. La solución permite a Goya implementar aplicaciones nuevas en un horario re-gular o sobre la marcha, sin necesidad de que un trabajador de TI viaje a los distintos lugares.

En Goya, los recolectores llevan dispositivos de mano y usan auricula-res, lo que permite tanto el escaneo de códigos de barras como la recolección dirigida por voz. Como Goya opera turnos diurnos y nocturnos, quería dispositivos que no estuvieran limita-dos a la voz individual de los recolecto-res. La aplicación móvil de voz basada

Los dispositivos móviles ayudan a los empleados de almacén en tareas como

la recolección y la entrada en stock, mientras que al mismo tiempo recogen

datos valiosos sobre el inventario.


en emulación Speakeasy de Wavelink proporciona esta capacidad.

Cuando los empleados entran a trabajar, toman cualquier dispositivo, seleccionan el idioma inglés o espa-ñol, luego usan un asistente de cali-bración que les ayuda a entender el uso del dispositivo. En unos cuantos minutos, están listos para comenzar a recolectar artículos del inventario. Pueden escanear el boleto de tarea, luego una voz les indica a dónde ir y confirma cada paso y la cantidad de artículos.

mantener la mercancía en movimientoLas soluciones móviles se están convirtiendo en la herramienta de elección para la optimización de la cadena de abastecimiento. “Utili-zamos computadoras de mano para procesar los productos recibidos, guardados, movidos, recogidos y en-viados”, explica Steve Cain, director de TI de Chalifour Canada, con sede en London, Ontario, un distribuidor de hardware y materiales de cons-trucción. “El cuarenta por ciento de las transacciones de ventas también se escanea y se introduce en una computadora portátil; con este tipo de pedidos prácticamente cada paso -desde la aceptación de un pedido hasta su envío- se lleva a cabo en una computadora portátil. Estos dis-positivos son críticos para lograr una velocidad y una precisión óptimas en nuestra operación.”

una pareja perfectaChalifour implementó recientemen-te un sistema de administración de almacenes completo que hace un seguimiento de todos los materiales del almacén. Después de participar con PathGuide Technologies, con sede en Mukilteo, Washington, para implementar el WMS, Chalifour com-binó la solución con computadoras e impresoras portátiles, lo que aumentó la productividad en un promedio del 10 por ciento casi al instante.

Carlton & United actualmente utilizan soluciones móviles sólo para su flota de reparto, pero tiene previsto adoptarlas en todos los departamen-

tos. “La forma más eficaz de aprove-char el poder de la telefonía móvil es tener aplicaciones nativas que puedan trabajar con diferentes dispositivos y sistemas operativos”, asegura Smith. Esto hace que sea fácil asegurarse de que no importa cuáles dispositivos utilicen los conductores de camiones, las aplicaciones y la plataforma son compatibles.

“La inversión en dispositivos mó-viles industriales de calidad ayuda a asegurar que sean confiables cuando se combinen con las aplicaciones de soft-ware”, aconseja Cain. “La capacitación en los procesos y la propiedad para los empleados que utilizan las herramien-tas crea un entorno productivo.”

Desde una perspectiva de alto ni-vel, las soluciones móviles hacen que sea más fácil saber lo que todos en la organización están haciendo. “Estas herramientas ofrecen un acceso ins-tantáneo a la información sin impor-tar dónde se encuentre el usuario”, señala Smith. “La computación móvil ayuda a los conductores a organizar las listas de control, los horarios de entrega y las inspecciones.”

Otra ventaja del uso de soluciones móviles se presenta en la productivi-dad. Las funciones del sistema móvil de administración de personal de Chalifour incluyen parámetros que permiten a los empleados medir el desempeño diario del cada equipo por empleado. Esta transparencia genera responsabilidad. Los empleados com-piten para ocupar los primeros lugares de la lista y las calificaciones ponen presión sobre los empleados que no es-tán haciendo lo que les corresponde.

hacia el futuroLa tecnología móvil sigue evolu-cionando, y tendrá efectos de largo alcance en toda la cadena de abaste-cimiento. “Los dispositivos móviles ayudarán a hacer un seguimiento de las actividades en todas las operacio-nes logísticas”, observa Giguere.

Para las empresas que hacen un seguimiento de activos múltiples, de los envíos o de los empleados, las tecnologías móviles representan un paso adelante en la visibilidad y la comunicación. n

Soluciones móviles: 4 pasos para una cadena de abastecimiento flexibleLas cadenas de abastecimiento actuales se enfrentan al reto de “desarrollar agilidad en un mundo incierto”, de acuerdo con 10 Minutos en la Flexibilidad de la Cadena de Abastecimiento, un informe realizado por la empresa de consultoría PwC. Las tecnologías móviles pueden ayudar a lograr esta meta de cuatro maneras:

1Al integrar la cadena de abastecimiento con otras funciones de negocios. Las empresas que reconocen la

cadena de abastecimiento como un activo estratégico logran un rendimiento 70 por ciento mayor. La adopción de medidas para conectar las operaciones de la cadena de abastecimiento con funciones tales como el marketing y las ventas puede ayudar a fortalecer a toda la empresa.

2Al facilitar sociedades con los proveedores y la colaboración. Las posibles interrupciones de la cadena de abastecimiento

hacen que sea más crítico que nunca antes que las empresas compartan datos y fortalezcan sus relaciones con los proveedores clave.

3Al permitir que las empresas se adapten rápidamente a los cambios. Cuanto más precisa sea la información que las

empresas tienen a la mano, más receptivas serán sus cadenas de abastecimiento. Sin los dispositivos móviles, la información de la cadena de abastecimiento puede tardar en llegar a los administradores.

4Al medir y administrar los datos de la cadena de abastecimiento. Las compañías pueden utilizar

herramientas móviles para reunir datos sobre la cadena de abastecimiento permiten tomar decisiones estratégicas informadas.


gLobAL LOGISTICSEl munDo DE un VisTazo por Joseph o’Reilly

¿Hong Kong arremete?

Aun cuando la temporada de de sconte nto l ab ora l pue de

augurar una tendencia inquietante a medida que la clase media de Asia sigue creciendo, aunada a la discordia respecto a los derechos y compensaciones de los trabajadores, las implicaciones en el corto plazo sirven como otro recordatorio de los caprichos que diariamente amenazan a las cadenas de abastecimiento.

Una huelga de trabajadores portua-rios persistente de un mes (a partir del

cierre de esta edición) sobre los sala-rios en las Terminales Internacionales de Hong-Kong ha contribuido a un in-cremento de 20 veces en los tiempos de atraque de los buques en el tercer puerto de contenedores más grande del mun-do, informa South China Post. Como resultado, Evergreen Marine Corp. y Mitsui OSK Lines están desviando los barcos en lugar de enfrentar retrasos largos. Sin embargo, el impacto puede ser mucho mayor ya que los puertos de la región compiten por una participa-

ción en el mercado y la reputación de Hong Kong como centro de distribu-ción eficiente pende de un hilo.

Los volúmenes se redujeron cin-co por ciento en 2012, aun cuando pa-rece que la mayoría de los puertos de los centros competidores está crecien-do. "Eso sugeriría que Hong Kong ya está bajo cierto grado de presión", ex-plica Timothy Ross, director de inves-tigación de transporte de Asia Pacifico, para Credit Suisse, en una entrevista reciente de la BBC.

Los cinco puertos principales del

Una huelga laboral amenaza la competitividad de las Terminales Internacionales de Hong kong ya que los transportistas marítimos desvían la carga hacia los puertos rivales.


Texas presiona para que el peso de los camiones de productos agrícolas mexicanos aumente

delta del río Pearl han estado crecien-do a costa de Hong Kong en los últimos años, y están en condiciones de mane-jar la carga desviada, sugiere Ross. Para las compañías navieras, es cuestión de incorporar estos puertos en los nuevos ciclos de escalas de transporte, asegu-rándose de que los embarcaderos estén disponibles, y que se pagan los impues-tos adicionales relacionados con el des-embarco de carga en China en compa-ración con Hong Kong.

Si bien Hong Kong presenta una conexión de transporte más costo-sa a los centros de producción y de consumo chinos, siempre ha sido un centro favorable para las compañías estadounidenses, dada su herencia pri-mero como una colonia inglesa y luego como un centro financiero internacio-nal, y su estado de rápida desaparición

como uno de los puertos más eficien-tes del mundo.

Resulta más revelador que si el blo-queo se extiende hasta el comienzo de la temporada alta de envío, las cade-

nas de abastecimiento estadouniden-ses pueden sentir algo de esa dificul-tad, en particular si las líneas navieras siguen con la microgestión del exce-so de oferta.

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Importaciones estadounidenses de Hong Kong Las huelgas portuarias de Hong Kong contribuyeron a una caída en las importacio-nes de Estados Unidos durante el T1 de 2013.

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

La nueva legislación en la agenda de Texas permitirá a los transportistas

de productos agrícolas mexicanos transportar cargas más pesadas a través de la frontera, en lugar de pagar una multa o hacer los envíos dentro de los límites de peso, dice Texas Tribune.

La medida, propuesta por el Representante Estatal de Texas, Sergio Muñoz Jr., viene en respuesta a que el número de camiones obligados a ha-cer desvíos costosos para descargar los productos agrícolas antes de en-trar en Estados Unidos ha ido crecien-do. Los límites de peso de los camio-nes de México son considerablemente más altos que el estándar de 80,000 li-bras de Estados Unidos.

Muñoz propuso una tarifa fija de 80 dólares por el cruce de camiones de carga en la frontera que rebasen el lí-mite de peso, una medida que según él facilitará los movimientos de car-ga refrigerada y servirá de gran ayuda económica para la zona. México está en el proceso de completar el corre-dor Mazatlán-Matamoros, una carre-

tera que proporcionará una ruta direc-ta entre las regiones productoras del oeste del país y el sur de Texas. Se es-pera que la carretera acelere el cambio de los camiones de productos agríco-las mexicanos que ingresan a Estados Unidos desde Nogales, Arizona, hacia el Condado de Hidalgo, Texas, para un acceso más rápido a los mercados de la Costa Este.

El proyecto de ley propuesto desti-nará el dinero recaudado por la cuota de $80 al mantenimiento de carrete-ras relacionado con los daños ocasio-nados por los camiones pesados. El Departamento de Transporte de Texas ya supervisa tres corredores de camio-nes con exceso de peso en otras partes

del estado; esta nueva medida sería la primera en aplicarse sólo a los camio-nes de productos agrícolas. Arizona tiene un sistema similar para los ca-miones con exceso de peso que cruzan la frontera cerca de Nogales.

Aun cuando algunos citan los pro-blemas de seguridad, los funcionarios señalan que los productos agrícolas procedentes de México por lo general se redistribuyen en los CD de Estados Unidos justo en la frontera. La nue-va legislación se ocupará de los "pri-meros kilómetros" en Estados Unidos.

La nueva legislación permitirá a los camioneros de productos agrícolas mexicanos pagar una cuota cuando crucen la frontera con exceso de peso.

gLobALLOGiSticSEl munDo DE un VisTazo


el comercio del TLCAN se está ca ldeando en e l momento

preciso. Casi 20 años después de que el Tratado de Libre Comercio de América del Norte se ratificara por primera vez en 1994, los cruces de camiones comerciales hacia Estados Unidos desde México y Canadá están en constante aumento, llegando a 10.7 millones en 2012, un aumento de 3.6 por ciento con respecto a 2011, según la Oficina de Estadísticas de Transporte del Departamento de Transporte de Estados Unidos. Esto sigue a un alza del 1.7 por ciento entre 2010 y 2011 (ver gráfica).

Una contribución a este aumento en los movimientos trans-fronterizos es la re-solución de 2011 en-tre Estados Unidos y México que permi-te a los camioneros de larga distancia de México el paso sin tra-bas hacia el interior de Estados Unidos si cumplen con ciertos lineamientos.

El programa piloto transfronte-rizo se volvió a lanzar en octubre de 2011 para dar cumplimiento a una disposición del TLCAN, y evitar los $2,400 millones anuales en arance-les por multas impuestas a los pro-ductos estadounidenses en México. El programa tendrá una duración de tres años.

El informe de la Oficina de Estadísticas de Transporte se presen-tó cuando la Corte de Apelaciones de Estados Unidos para el Distrito de Columbia rechazó las apelacio-nes formuladas por la Asociación de Conductores Independientes Propietario-Operador y el sindica-to Teamsters afirman que las licen-cias de conducir comerciales mexi-

canas no son válidas en el Estados Unidos, y que los requisitos médicos deficientes en México representan un problema de seguridad para los operadores que cruzan la frontera.

En la frontera con Canadá, por su parte, el Ministerio de Transporte ha sugerido que una restricción mé-dica especial a casi 47,000 conduc-tores de camiones comerciales que cruzan la provincia que les prohibe conducir en Estados Unidos ahora aparecerá en su licencia de condu-cir, en un esfuerzo destinado a me-

jorar la seguridad. A los conductores comercia-

les con un historial de enfermeda-des graves se les entregará una li-cencia de código W, o Clase D, de conformidad con el Acuerdo de Reciprocidad Médica entre Canadá y Estados Unidos. Asimismo, se emitirá una licencia de código V para los conductores comerciales estadounidenses que les restringe de conducir al norte de la frontera.

Pero 41,000 de estos conduc-tores bajaron sus licencias de cate-goría, simplemente porque no pre-sentaron sus informes médicos a tiempo, informa el ministerio de Canadá. Los camioneros están obli-gados a actualizar sus registros cada tres a cinco años.

El comercio del TLCAN crece, la seguridad es una preocupación

9.0

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10.5

20122011201020092008

EN M

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NúMErO DE CAMIONES quE ENTrAN A ESTADOS uNIDOS DESDE CANADá y MéxICO

FuENTE: Departamento de Transporte de Estados unidos, Administración de Investigación e Innovación Tecnológica de la Oficina de Estadísticas de Transporte, con base en los datos

del Departamento de Seguridad Nacional, Aduanas y Protección Fronteriza de Estados unidos, Oficina de Operaciones de Campo.


R foRUm foro nacional del transporte de mercancías, antP

ANTP: la norma para

el transporte debe

incorporar elementos

aplicables a toda

las configuraciones

vehiculares.

durante el Foro Nacional del Transporte de Mercancías celebrado del 13 al 16 de junio pasados en la ciudad de Cancún, Quintana Roo, se pusieron

sobre la mesa algunos de los temas que deben ser incluidos en la discusión de la norma 012 sobre el transporte de carga y de pasajeros. El Foro, evento anual organizado por la Asociación Nacional del Transporte Privado (ANTP), tuvo entre sus participantes a los usuarios del transporte más grandes del país y reunió a una buena parte de la industria.

Javier Altamirano, Presidente de la ANTP, subrayó la oportunidad de rea-lizar este Foro en el marco del debate nacional sobre el futuro del transporte de carga, y reconoció la actitud responsable mostrada por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, al abrir un espacio para el análisis técnico, totalmente ajeno a intereses gremiales y visiones de corto plazo.

Al evento asistieron el Subsecretario de Transporte, Carlos Almada, el Director del Autotransporte Federal, Federico Domínguez y el Presidente de la Comisión de Transportes de la Cámara de Diputados, Juan Carlos Muñoz.

El directivo lamentó el criterio que había permeado antes de la actual administración, por el que se trataba de atender una compleja problemática a partir de soluciones de bolsillo. Se buscó culpar al peso de carga de los vehí-culos como la principal causa de los accidentes carreteros y la respuesta fue: “dividamos la carga y saquemos más camiones a las carreteras”.

Con tristeza observamos cumplir nuestro pronóstico y hoy los accidentes siguen ocurriendo, con la participación de vehículos que no cumplen con las normas, señaló.

La SCT ha identificado ya, el punto clave para atender el tema de manera integral, a partir de un análisis que debe comprender: “mayor capacitación y atención a los conductores, hacer obligatorio el uso de la mejor tecnología de se-guridad en los vehículos, la modernización del parque vehicular y la mejora de la infraestructura”, acotó.


“…lo único que no nos podemos permitir,

es pretender tapar baches en una norma

que tiene tal relevancia para nuestro país”.

Durante una conferencia de prensa ofrecida posterior al evento, todos los directivos de la ANTP, subrayaron la oportunidad que representa la construcción de una nueva norma para hacer más seguro al transporte de carga y de pasajeros.

Por su parte, Alex Thiessen, Vicepresidente de la Asociación Nacional del Transporte Privado (ANTP), consideró que el debate sobre la seguri-dad en las carreteras en México corre el riesgo de centrarse únicamente en el peso de los vehículos, desatendiendo elementos como la capacitación de los operadores, la modernización del parque vehi-cular y la implementación de nuevos instrumentos tecnológicos para incrementar la seguridad en la conducción de este tipo de vehículos.

Durante su presentación comentó algunos de los mitos que se han construido en torno a los vehículos de doble remolque, sobre los que con-sideró, es importante definir todos los elementos que han llevado a otros países y particularmente en México, a fomentar su uso.

Señaló que resulta necesario identificar las ventajas y desventajas de cada tipo de vehículo usado para el transporte de carga, a fin de con-cluir qué es lo que más le conviene al país. Para lograrlo, se deben evaluar los 4 elementos clave para el transporte: la seguridad, la protección al medio ambiente, el cuidado de la infraestructura y la productividad.

El directivo de la ANTP, señaló que tan sólo para el tema de medio ambiente, se deben consi-derar factores como el consumo de combustible, las emisiones al ambiente y el gasto por subsidios a los energéticos, y “cualquier decisión que se tome sobre el uso de un tipo de vehículo, tendrá repercusiones sobre todo el sector y para toda la sociedad”, agregó.

El tema de seguridad es el número uno en la agenda y así de debe mantener, comentó. Pero es importante que se consideren los elementos, que de acuerdo a la experiencia y las cifras oficiales, están vinculadas en mayor grado como causas de accidentes y en ese orden hay que generar las propuestas que las atiendan de forma integral.

Es fundamental incluir en la discusión el uso de nuevos instrumentos tecnológicos que permitan realizar una conducción más segura en todos los vehículos que son usados para el transporte de carga o pasajeros, asegurando con esto, que nadie quede fuera de la regulación de la norma. n


R foRUm se llevó a cabo exitosamente la 4ta edición cWa-expo carga

del 11 al 13 de junio y por cuarto año consecutivo, se realizó exitosamente en la ciudad de México el evento clave del transporte de carga en México

y América Latina: CWA-Expo Carga 2013, presentado por R.H. Shipping, el cual es calificado como uno de los principales ejes de crecimiento y solidifi-cación del sector.

CWA-Expo Carga contó con 15 conferencias en Logistics & Supply Chain, 45 talleres enfocados al comercio exterior, 5 foros especializados y 25 eventos especiales de la industria, logrando posicionarse como punto de referencia en el sector de importaciones y exportaciones, y con la participación de países como Argentina, China, Perú, Panamá, USA, España y Francia, entre otros. Además se contó con la representación de los gobiernos, cámaras de comercio y asociaciones más importantes de la industria de carga de dichas regiones.

En esta cuarta edición se tuvo la asistencia de 17,263 gerentes, directivos y dueños de empresas, quienes con su visita cerraron negocios y nuevas alianzas, impulsando la profesionalización del rubro. La expo abrió un nuevo espacio donde se realizaron 5 foros especializados para que los asistentes tuvieran la oportunidad de capacitarse en temas específicos:n Foro Asia: Presentado por itrans y patrocinado por Globex Asia IBS y

PAC Internacional. Contó con la participación del presidente de la Sección Asia-Pacífico del Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior , Inversión y Tecnología (COMCE), el Emb. Sergio Ley. A él asistieron más de 400 especialistas del comercio exterior.

n Foro Internacional de Maquila y Manufactura de Exportación: Presentado por ACCEL Logística. Contó con la presencia de Luis Aguirre Lang, presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Ma-nufactura de Exportación (INDEX). A él asistieron 300 especialistas del comercio exterior.

n Foro Internacional de Logística de Perecederos: Co-organizado por México Calidad Suprema y patrocinado por Europartners, donde se realizó la conferencia del Ing. Víctor Manuel Ubiarco, gerente corporativo de trans-porte de Industrias Bachoco. FILP tuvo la presencia de 300 especialistas del sector del comercio exterior.

n Foro Internacional de Mercancías Peligrosas: Contó con la coordina-ción y participación de Grupo PRODETEC, el cual brindó una conferencia a cargo de su director general, Lic. Ignacio Cruz Salas. En él se reunieron más de 300 especialistas en comercio exterior.

n Foro América del Norte: Presentado por Grupo Logistics y patrocinado por Europartners. Presentó la conferencia de Grupo BIMBO, brindada por el gerente de Exportaciones, Lic. Alberto J. Oropesa. En él se dieron cita 300 especialistas de comercio exterior.Paralelamente se impartieron 45 talleres prácticos con temas claves para el

mejoramiento de servicios y métodos para el movimiento de carga. Como parte del programa de especialización, CWA-Expo Carga abrió por primera ocasión la zona Logistics & Supply Chain, espacio donde se reunieron los expertos para analizar y evaluar los procesos de la Cadena de Suministro. Aquí estuvieron presentes empresas especialistas en equipos para manejo de carga y almacenes, tecnología y sistemas de información, seguridad, protección y más. En esta

CWA-Expo Carga brindó al continente

un acontecimiento de clase mundial,

el cual atrajo a empresarios de todo el mundo, reuniendo

y conectando a países de América

Latina, Europa y Asia.


zona se ofrecieron conferencias con temas como: Tendencias en Supply Chain Management en el mundo; Las mejores prácticas de PepsiCo en el área de Logistics & Supply Chain para crecer en la industria; Relación entre Cadena de Suministro, Logística Internacional y Aduanas; y Logística AVON: Fórmula de éxito en la ex-portación de productos de México a Centroamérica.

En el marco de la “Semana de la Carga”, como se conoce al even-to, diversas cámaras y asociaciones realizaron reuniones son sus socios. Tal es el caso de la LXIX Convención Nacional ANIERM, Capacitación IATA, 5° Foro de Comercio Exterior COMCE-CANIPEC, y Reunión de Socios AMTAC, entre otras.

Este año, el evento creció un 15% con relación al número de empresas que participaron en 2012, y un 24% más con respecto al espacio ocupado en la edición pasada. En 2014 CWA-Expo Carga realizará su 5ª edición del 10 al 12 de junio en el WTC de la Ciudad de México, para informarse al respecto visite: www.expo-carga.com n


bUsinessCOnTexTnoTiCias EmPREsaRialEs por Redacción inbound logistics latam

Walmart de México y Centroamérica lanzó su sitio de comercio electrónico, Walmart.com.mx, en el que ofrece más de 5 mil productos que, en alianza con FedEx, podrán ser entregados en un lapso de 24 horas a 6 días en toda la

República Mexicana.“Walmart.com.mx permite que un cliente reciba en su casa u oficina un producto a un extraordinario precio, bajo

costo de envío y diversas opciones de pago. Para un consumidor urbano, el sitio ofrece atractivos productos diferencia-dos, pero para un consumidor que se encuentra fuera de las grandes ciudades, ésta es una opción muy valiosa para ha-cerse de productos de alto valor a bajo costo y una promesa de entrega confiable”, afirmó Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de la empresa.

Walmart.com.mx también se distinguirá por su catálogo de productos diferenciados en 8 categorías: Electrónica, Hogar, Cómputo, Juguetes, Bebés, Videojuegos, Electrodomésticos, Salud y Belleza.

El servicio combinará los mayores avances tecnológicos de comercio electrónico con el apoyo de la estructura de los diferentes formatos de negocio de la compañía. Por ejemplo, si un cliente no desea hacer su pago en línea puede

acudir a las tiendas o clubes de Walmart de México y Centroamérica a realizarlo en cualquier caja. Asimismo, los clientes podrán acudir a las tiendas y clubes de la empresa a realizar devoluciones de productos.

Los modernos procesos y red de distribución de FedEx en los 31 estados de la república y el Distrito Federal, permitirán hacer entregas express en 24 horas y entregas normales en un lapso de 3 a 6 días. Además, los usuarios tendrán acceso a herramientas tecnológi-cas que les permitirán rastrear en todo momento la ubi-cación y estatus de su pedido.

Con los mejores precios, catálogo de productos úni-cos en el mercado, facilidad para devoluciones, con-veniencia, el correcto manejo de los envíos y acceso a aplicaciones móviles; los clientes de Walmart.com.mx tendrán una experiencia innovadora y funcional de compra en línea.Cifras relevantes del Estudio de Comercio Electrónico en México 2012 de la Asociación Mexicana de Internet A.C.

El comercio electrónico en México representó en 2011 54,500 millones de pesos; estimando para el cie-rre del 2012 un crecimiento del 46% (79,600 millones de pesos). Durante 2012, el internauta mexicano com-pró en línea por razones como: practicidad (47%), ase-gurar el producto deseado (39%), sin dejar de lado el ahorro de tiempo (53%), y el factor precio (51%).

El 28% de los internautas evaluados gasta entre 1,000 y 3,000 pesos cada vez que compra en línea. Mientras que el 25% gasta entre 400 y 1,000, lo que sig-nifica que el valor del ticket promedio sigue en ascenso.

Fuente: Comunicación Corporativa

Arranca Walmart el portal más seguro de comercio electrónico en México


bUsinessCOnTexTnoTiCias EmPREsaRialEs por Redacción inbound logistics latam

Bimbo, premio al mérito exportador 2013

en el marco de su 52 Asamblea Anual Ordinaria, el Consejo Mexicano de

Comercio Exterior (COMCE) del Noreste, A.C., distinguió a Bimbo, S.A. por sus altos niveles globales de excelencia y calidad con el Premio al Mérito Exportador “Rodolfo González Garza” 2013 en la categoría de Gran Corporación.

A través de este galardón, COMCE Noreste, distingue a las empresas manufac-tureras, ensambladoras de productos para exportación y prestadoras de servicios a la exportación, que con su trabajo promue-ven el comercio exterior, impulsando así la competitividad de la región.

Durante la XIII Premiación de Ganadores del Premio al Mérito Exportador, a la que asistieron autoridades locales y dis-tinguidos empresarios de la región, el Lic. Mauricio Coronado Quintanilla, Presidente del Consejo Directivo de COMCE Noreste, aseguró que la empresa panificadora se dis-tingue por competir exitosamente en los 19 países donde mantiene presencia.

Por su parte, al recibir el galardón a nombre de Bimbo, S.A., Alberto Oropesa, Gerente de Exportaciones de la empresa, puntualizó que los reconocimientos como éste, se deben al esfuerzo y compromiso de todos sus colaboradores. Recordó además que este galardón es una confirmación más de sus logros no sólo en materia de exporta-ción, sino también en el desempeño reali-zado en materia de logística y seguridad en toda la cadena de valor.

Fuente: Estrategia Total

A pesar de la tormenta, CDC tocó tierra en el puerto de Veracruz

el Centro de Conectividad, mayorista especializado en distribución de productos, sistemas de cableado estructurado, telefonía, herramientas,

equipo de medición, equipo activo, administración de cableado y sistemas de seguridad, llevó a cabo una de las fechas del Tour 2013, en la Ciudad de Veracruz, dentro de las instalaciones del Hotel Fiesta Americana, el pasado 20 de junio.

Esta empresa 100% mexicana, se ha dado a la tarea de difundir entre las PyMEs, Especialistas en Telecomunicaciones, Representantes de Mercados Verticales y Usuarios finales -que esta ocasión sumaron alrededor de 110 personas-, las últimas tendencias en telecomunicación, que cada vez son más útiles para los sectores: Energético, Comercial, Administrativo, Videovigilancia, Gobierno, Transporte, Turismo, Penitenciario, Logístico, Bancario, Manufactura, Salud y Gastronómico, entre otros.

Con la dinámica que ha establecido Centro de Conectividad para sus eventos, los tomadores de decisiones visualizaron en funcionamiento aquellos equipos que auxilian al personal de áreas clave de su organiza-ción, y a través de un lenguaje sencillo pueden actualizarse para imple-mentar soluciones en telecomunicaciones con los que lograrán ventaja y ahorro en el presupuesto de sus compañías.

Además, apegándose a sus políticas, en el evento las empresas inte-gradoras asistentes pudieron hacerse de nuevos clientes, cumpliendo así con uno de los objetivos de Centro de Conectividad, activar la economía nacional.

Fuente: Marcom RP

Armando Gutiérrez Mosiño y Alberto Oropeza Talavera, Gerente de Exportaciones de Bimbo S.A.


por Deborah Catalano Ruriani

10TIPSSoLuCIonES PASo A PASo

cómo evaluar la estabilidad financiera de su proveedor

no hay nada peor que contratar a un proveedor de logística o a un trans-portista y luego tener que guardarlo en el archivo porque se declaró en quiebra o cerró su negocio justo el día antes de que usted tenía previsto

hacer un envío enorme para un cliente nuevo. Danny Monson, presidente y director de finanzas de States Logistics Services Inc., ofrece estos consejos para verificar si un proveedor de servicios es financieramente estable, antes de iniciar una relación con él.

1Investigue el historial crediti-cio de la compañía. La manera más sencilla de evaluar a un posi-

ble socio es obtener su número Dun & Bradstreet y luego ejecutar un informe de crédito. Esto podría ayudarle a com-prender mejor el historial de pagos del proveedor a otros vendedores, y le da la oportunidad de mencionar cualquier detalle que le concierna. Los informes de crédito no siempre son por escrito, pero le dan elementos para entender la compañía y le permiten formular preguntas relevantes.

2Pida referencias por telé-fono. No sólo pida referencias, tómese el tiempo para realmen-

te hablar con alguien. No basta con

sólo enviar una hoja de información, obtendrá más detalles si hace una lla-mada telefónica personal.

3Solicite y revise un estado financiero. Muchas compañías son propiedad privada y por lo

general no revelan información finan-ciera o no tienen un estado de cuenta preparado por su contador. Depen-diendo de su situación, tal vez no sea complicado hacerlo, por ejemplo, si se trata de un pequeño vendedor que mueve volúmenes pequeños el riesgo tal vez sea bajo. Pero si el vendedor es más estratégico para su empresa, debe presionar más para obtener esta información.

No se arriesgue comprometiéndose con un proveedor

cuyas finanzas estén en la cuerda floja. Haga la tarea

investigando y asegurándose de la estabilidad de sus socios de negocio.


6Evalúe qué tan apalancada está la compañía. Si el provee-dor tiene una serie de graváme-

nes o archivos UCC, aparecerán en un informe de crédito. Esta información puede ayudarle a determinar los acree-dores garantizados de la compañía y a proporcionar una mayor comprensión de cualesquier transacciones fuera del estado de cuenta que el proveedor haya suscrito.

7Pregunte acerca del número de ID fiscal del proveedor. Determine cuánto tiempo la com-

pañía ha tenido el número. Poco tiem-po en el negocio o cambiar su imagen corporativa con frecuencia, son seña-les de alerta. Si usted aún quiere buscar la sociedad, definitivamente necesita referencias.

8Revise la cobertura de segu-ros de la compañía. Un cober-tura baja o la falta de cobertura

(sin protección ni cobertura para robo de empleados, por ejemplo), podría ser motivo de preocupación financiera.

9Evalúe el impacto que el vo-lumen de su negocio tendrá en el vendedor. Revise deteni-

damente la administración actual del proveedor. ¿Su volumen ayudará al cre-cimiento de su empresa, o la estirará demasiado?

10Entienda el plan de cre-cimiento de la empresa del proveedor. Asóciese

con una compañía que siga invir-tiendo en su negocio, por ejemplo, el desarrollo de productos y servicios nuevos. n

4Verifique la información bancaria. Obtenga la infor-mación bancaria del proveedor

y averigüe cuánto tiempo ha tenido la cuenta. No es buena señal que haya usado varios bancos y los haya cam-biado con frecuencia.

5Averigüe si el proveedor tie-ne una línea de crédito revol-vente. Si el banco del proveedor

le ha extendido una línea de crédito, eso podría afirmar su capacidad de cré-dito. Si la compañía tiene una línea de crédito revolvente, averigüe con qué frecuencia la usa. ¿El proveedor tiene una deuda considerable, o usa la línea de crédito de manera ocasional para tener flujo de efectivo? ¿La empresa del proveedor apoya sus necesidades de flujo de efectivo o la deuda de la compañía está aumentando y tal vez tiene algunos problemas financieros?

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CADENAS VERDESDada la apremiante demanda de acciones sustentables, la logística global ha venido perfilando el diseño, la operación y administración de sus cadenas de suministro hacia la pro-cura y cuidado del entorno ambiental y social. ¿Qué es una Cadena Verde? ¿Qué tipo de acciones realiza? ¿Qué objetivos persigue? ¿Quiénes cuentan con las mejores cadenas verdes? Este número abre una ventana a las tendencias que en este

sentido están realizando las empresas líderes del mundo.

Logística Electrónica:

Transporte de Tecnología

con cuidado especial

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 93, VOL. 7 - juLiO 2013

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