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EDICIÓN 3PL

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 95, VOL. 7 - SEPTIEMBRE 2013

www.il-latam.com

REMODELACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

ESPECIAL LATINOAMÉRICA

INCLUYE:n Cold Chain:

Enfriamiento bajo presión

n Comercio Exterior en México

+ PERSPECTIVAS 3PL

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY:Taking Advantage of Real Estate

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Inbound Logist ics Latam4

8 CULTURE SPREADLa figura del intermediario en el Comercio

Exterior: carta de crédito transferible o back- to-back

12 EXPERT COMMENT Reforma fiscal podría impactar a maquiladoras

mexicanas

16 LEAN SUPPLY CHAIN Reducción de defectos y errores

¡No cometa el mismo error dos veces!

18 PROJECTIONS El ferrocarril, conexión hacia la competitividad

22 LATAM QUICK NEWS

24 PROJECTIONS SEKO LOGISTICS

28 Comercio exterior en México, ¿Evolución o imposición

tributaria?

34 logística en Latinoamérica, Al ritmo latino

44 Remodelación de la cadena de abastecimiento

52 Perspectivas de los 3PL 2013: Elaboración de un plan para

el crecimiento

66 Puerto de Manzanillo, Plataforma del Comercio Internacional

74 FORUM INDEX, 1° foro de competitividad para

el sector exportador

76 BUSINESSCONTEXT

80 GLOBAL LOGISTICS

86 10 TIPS Cómo elegir el agente de carga aérea correcto

88 NEXT ISSUE

CONTENIDO09.13

CONTENIDO


Núm. 95, Vol.7

Septiembre de 2013

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Gerardo Morán

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 95 Año 7. Revista del mes de Septiembre de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

“Renovarse o morir” ¿Por qué no habría de aplicarse esta máxima en la logística? Si bien ésta ha venido renovando la dinámica empresarial desde hace más

de tres décadas, el mundo sigue cambiando día con día, tanto como las demandas y reglas del comercio exterior, por lo que es necesario renovar la cadena de suministro de vez en vez. “Cuando las cadenas de abastecimiento necesitan una mirada fresca, los 3PL pueden elaborar un plan de renovación”, dice Merrill Douglas, “las ventas se

disparan, los modelos de negocio cambian, los clientes empiezan a hacer nuevas demandas, y de repente la vieja y confiable infraestructura ya no se ajusta a las necesidades”. ¿Siente usted la necesidad de renovar su cadena de suministro? Esta edición le auxiliará. Sin duda, los 3PL, convertidos a veces en súper héroes, vuelven al centro de la escena en esta edición, en la cual complementamos la temática central con una evaluación parametral sobre las perspectivas que este importante sector logístico arroja a la luz de las estadísticas.

Asimismo, con este mismo espíritu de renovación, bien vale la pena reflexio-nar sobre la evolución que el comercio exterior ha tenido en América Latina, particularmente en México, donde a pesar de los tratados, la normatividad y el ordenamiento, sigue pendiente una legislación que dé certidumbre a largo plazo, sobretodo a la luz de una reforma fiscal.

Y como en otros tiempos lo hemos hecho, volvemos a abrir una ventana hacia el puerto de Manzanillo, proyectando el potencial de su comunidad por-tuaria tanto como la capacidad y competitividad del mismo de cara a los nuevos tiempos. Del mismo modo, y por compromisos comerciales pre-establecidos, repetimos el especial sobre América Latina que publicamos en la edición 94, señalando la oportunidad de trabajar con los 3PL para orquestar soluciones e influir en una región preparada para el crecimiento.

Sin más, y en el contexto de esta implacable temporada de lluvias, les deseo un copioso torrencial de logros y exitosas gestiones logísticas.


Una de las figuras habituales en el comercio es la del intermediario, cuya función consiste precisa-

mente en eso, intermediar en las com-praventas, generando su margen o co-misión entre el precio de compra y el de venta. Se trata de agentes que general-mente no precisan de grandes inversio-nes industriales, puesto que no fabrican ni distribuyen (no mantienen stocks), sólo comercializan, proveyendo de las mercancías que les solicitan los clientes y coordinando con los fabricantes el su-ministro de dichos bienes.

Éste es un trabajo que requiere mantener al día dos agendas, a la pos-tre, el principal activo: una, la cartera de clientes; y otra, la de los fabricantes. Lo normal es que el intermediario se especialice en un sector o en una gama concreta de productos que le permitan darse a conocer en su ambiente y al que recurran habitualmente los potencia-les compradores cuando precisen de mercancías que integren su portfolio. Las citadas agendas y una sencilla ofi-cina (o lugar donde realizar su trabajo) dotada de teléfonos y equipos informá-

¿Por qué algunos bancos rechazan la figura del back-to-back? ¿Por qué el

Crédito Transferible constituye una

alternativa que salva la contingencia?

He aquí un análisis profundo sobre los

riesgos y ventajas de estas figuras garantes.

CULTURESPREADPor Javier Balbín*

La figura del intermediario en el Comercio Exterior: carta de crédito transferible o back-to-back

ticos conectados a internet, deberían ser suficientes para operar en el mundo de la intermediación.

Precisamente, provocado por una estructura tan reducida, en muchas ocasiones los estados contables de este tipo de compañías acostumbran a ser escasamente solventes, por carecer del necesario patrimonio (ausencia de bienes raíces), lo que dificulta el acceso a la financiación bancaria que pudiera requerir el capital circulante de sus negocios, consecuencia de las exigencias de determinados fabrican-tes que solicitan el pago con carácter anticipado. En estas circunstancias, si no se sincronizan las condiciones de pago entre las exigidas por el fabrican-te y las pactadas con el comprador, el intermediario estará imposibilitado para llevar a cabo la transacción por carecer de la liquidez necesaria. Sin embargo, quizás con el fabricante se podría negociar un pago diferido, aun-que lo normal es que esta fórmula sólo se acepte si dicho pago está de algún modo garantizado.

Para paliar esta contingencia, al

Inbound Logist ics Latam 9

intermediario le convendría utilizar las capacidades crediticias que el com-prador pudiera poner a su disposición y que, convenientemente direcciona-das, deberían servir para garantizar el pago al fabricante. La cuestión es cómo montar esta estructura financiera.

En el Comercio Exterior existe un instrumento ideal para satisfacer estas expectativas; de nuevo nos referimos al Crédito Documentario, por tratarse, ante todo, de una garantía bancaria ba-sada en un compromiso independiente del subyacente (=contrato comercial).

El problema está en que, a menu-do, cuando el intermediario obtiene una Carta de Crédito de su cliente, la pretende emplear en garantía, ante su Entidad Financiera, para que ésta acce-da a emitir un segundo Crédito Docu-mentario a favor del fabricante que, en definitiva, se convierte en el proveedor/exportador real de la mercancía.

Este mecanismo, que técnicamen-te es conocido como back-to-back o crédito de respaldo, choca con la escasa predisposición de los bancos que, no sin razón, se suelen mostrar reacios a aceptarlo.

Posiblemente, el fondo de la cues-tión radica en que, con frecuencia, se cae en el error de pensar que por el simple hecho de ser el beneficiario de

un Crédito Documentario, ya se está en disposición, sin más, de poder o de tener el derecho de acceder a fa-cilidades crediticias, desde el mismo momento de la recepción de la Carta de Crédito; pero, nada más lejos de la realidad.

Ante ello, cabe recordar que el crédito documentario es un medio de pago, en el que el banco que lo emite (banco emisor) se compromete a pagar a un beneficiario contra presentación de documentos conformes (=utilización) de acuerdo con el condicionado reco-gido en el propio crédito. Es decir, sólo a partir del momento de la utilización, el banco emisor (y el banco confirma-dor, si lo hay) tiene comprometido el pago, lo que trasladado al beneficiario implica que ha devengado su derecho al cobro en el marco de la propia Carta de Crédito.

Como lo normal es que uno de los documentos exigidos en el crédito co-rresponda al que acredita el transporte, el cual se obtiene cuando el exportador entrega la mercancía al transportista (o su agente), en la práctica, el be-neficiario no podrá disponer de un instrumento negociable hasta que la exportación haya sido realizada; en-tre tanto, el banco emisor todavía no tiene compromiso de pago y nunca lo

llegará a tener si finalmente el crédito no fuese utilizado; lo cual, trasladado a la estructura del back-to-back, podría ser un verdadero problema, si se tra-tase del crédito que el intermediario hubiese aportado como afianzamiento ante el banco que haya emitido el se-gundo crédito (a favor del fabricante); puesto que, al tratarse de dos créditos totalmente independientes entre sí (obligaciones separadas), quizás se diese el caso de que el banco del in-termediario tuviese la obligación de pagar el crédito que emitió a favor del fabricante (si éste cumple) y sin poder contar para ello con el cobro del otro crédito empleado como garantía (el crédito de respaldo).

Por este motivo, un ponderado análisis de riesgo demuestra que la fórmula del back-to-back no se sostiene, de ahí que muchos bancos lo rechacen, puesto que se articula en base a dos créditos documentarios totalmente independientes entre sí, a pesar de que, uno de ellos, supuestamente actúa como garantía del otro, soporte que fácilmente se puede desvanecer.

Afortunadamente, la operativa documentaria dispone de alternativa para salvar la contingencia anterior, basada en la figura del crédito trans-ferible.


Cuando el intermediario necesita una garantía a favor del proveedor, pero no dispone de capacidad para obtener de su banco la emisión de esa garantía, el crédito documentario transferible es una solución.

Al contrario que sucede en la es-tructura del back-to-back, el Crédito Documentario transferible es un único crédito que, al igual que cualquier Car-ta de Crédito, puede ser utilizada por el beneficiario (presentación de documen-tos en tiempo y en forma); pero además, al ser transferible le permite designar a un tercero como nuevo beneficiario (denominado segundo beneficiario), in-cluso a varios terceros, en el caso de que los embarques (=utilizaciones) parciales estuviesen permitidos.

Lo normal es que el intermediario no llegue a transferir el importe total del crédito, reservándose una parte equivalente a lo que, se supone, corres-ponderá al beneficio que obtendrá por la intermediación.

Cuando se transfiere un crédito al segundo beneficiario se le puede con-siderar como el beneficiario pleno de la parte que le ha sido transferida, lo que significa que nadie más que él puede utilizarlo, asumiendo directamente el control de su derecho de cobro.

Llegado el momento del pago, cada una de las partes cobrará lo que le corresponda; al segundo benefi-ciario se le pagará el importe que le haya sido transferido, mientras que el intermediario (primer beneficiario), percibirá la diferencia hasta el importe total del crédito que, en buena lógica, deberá coincidir con lo que pagará el comprador que ha ordenado el Crédito Documentario.

Ahora bien, un crédito se puede transferir a condición de que el propio crédito sea transferible, lo cual deberá indicarlo de forma expresa. De ser así, el intermediario (primer beneficiario), tendrá el derecho a cursar instrucciones al banco donde sea disponible el crédito, para que lo transfiera a favor de un se-gundo o segundos beneficiarios.

Seguidamente, una vez que el banco donde está disponible el crédito autoriza la transferencia (a lo cual se pudiera oponer, pero no es lo habi-tual), procederá a notificarlo (aviso) por segunda vez, dado que se trata del mis-mo crédito, así como en lo referente a sus términos y condiciones que debe-rán coincidir con las originariamente establecidas por el banco emisor, ya que no se pueden alterar.

Sin embargo, atendiendo al espí-ritu por el que se concibió la figura de la transferencia en los créditos documentarios, que en su conjunto está diseñada para satisfacer las necesi-dades típicas de los agentes que ejercen la intermediación en el comercio, la Publicación UCP 600 de la CCI, relativa a las Reglas y Usos Uniformes para Créditos Documentarios, se ocupa en su art. 38 de la transferibilidad de los créditos documentarios, contemplando en esta situación las posibles variaciones en ciertos aspectos del crédito.

En este sentido, los cambios con-templados consisten exclusivamente en autorizar la modificación del im-porte y del precio unitario, que pueden reducirse. También el vencimiento, la fecha máxima de embarque y el pe-ríodo de presentación, que se pueden acortar. Del mismo modo se permite incrementar el porcentaje de cobertura del seguro, así como sustituir el nom-bre del beneficiario (que pasará a ser el del segundo beneficiario), además de ocultar el nombre del ordenante.

Estas y sólo estas son las permutas admitidas en los créditos transferibles; variaciones que tienen su lógica, pues-to que, en lo referente al importe, se entiende que la diferencia es el margen que obtiene el intermediario; en cuan-to a las fechas, estaría justificado para que, tanto el banco transferente como el primer beneficiario, dispongan de tiempo para sus gestiones dentro del crédito; en cuanto al seguro, al disminuir el importe necesariamente se tendrá que elevar el porcentaje de cobertura, al objeto de seguir mante-

niendo la cuantía de la indemnización que se requiere. Por razones obvias, nada que comentar respecto a la sustitución de los nombres. En todo caso, por el bien del intermediario, resultará indispensable salvaguardar las identidades entre las partes; en alusión, al comprador real y proveedor real, los que sólo debería conocer el intermediario que, por su lado, llegado el momento le asistirá el derecho de aportar su factura (por el importe total que corresponde pagar al comprador y a nombre de éste), en sustitución de la del fabricante (segundo beneficiario), posibilitando de este modo que el cré-dito pueda ser utilizado en su totalidad y completando así todo el proceso.

Sólo cabe añadir que si el inter-mediario no llegase a tiempo para sustituir la factura, sólo él saldría perjudicado, dado que finalmente no cobraría su parte; no así en lo que respecta al segundo beneficiario que, como ya se indicó, es el único habili-tado para gestionar su participación en el crédito, prevaleciendo el derecho a percibir el monto de su factura.

De todos modos, no se debe con-fundir la facultad para utilizar un Cré-dito Documentario, con la de percibir el producto de dicho crédito. Lo prime-ro, como ha sido expuesto, compete a la transferibilidad del crédito, mientras que lo segundo es consecuencia de la cesión de su producto (fórmula que encaja mejor para quienes perciben comisiones). Pero eso quedará para un posterior análisis. n

*Javier Balbín Botello es consultor, académico y conferencista en Comercio Exterior. Actual-mente es Director-Coordinador Territorial de Comercio Exterior del Banco Sabadell; Director-Consultor de Acroasis, firma in-ternacional experta en comercio exterior; y profesor-asociado de la Universidad de San-tiago de Compostela en España. Cuenta con Master en Comercio Exterior y Dirección de Empresas por la Universidad de Oviedo. Puede ser contactado en [email protected] o a través de www.acroasis.net

CULTURESPREAD


En diversos medios mexicanos se ha difundido la posibilidad de una reforma fiscal que pudiera

modificar el régimen fiscal de las ma-quiladoras, por lo que es importante dar seguimiento a las propuestas que se presenten al Congreso de la Unión, ya que este régimen representa para México la generación de empleos, de-sarrollo, tecnología y divisas.

De aprobarse dicha reforma, po-dría afectar la competitividad, la Inversión Extranjera Directa (IED) y a esta industria. La industria maqui-ladora se ha construido desde los años sesenta en la frontera norte por un programa del Gobierno Federal debido al encarecimiento de la mano de obra en Japón y Estados Unidos.

La posible reforma podría impac-tar, entre otros, los siguientes aspectos:a) Beneficios fiscales en decretos pre-

sidenciales.

En el contexto de las reformas que México

está intentando implementar, vale la pena analizar con objetividad

los posibles escenarios, pues

en aras de mejorar competitividad en unos aspectos, se afectarán otros.

EXPERTCOMMENT

Reforma fiscal podría impactar a maquiladoras mexicanas

Por Mario Hernández y Jesús Castillo *

b) Impuesto al Valor Agregado (IVA) en importaciones temporales de bienes.

c) Exposición de constituir un esta-blecimiento permanente para el residente en el extranjero.

d) Generación de empleos y divisas.e) Conocimiento y especialización en

nuevas tecnologías.f) Actividad económica.g) Recaudación generada por dicha

industria.Al amparo de dicho programa, las

maquiladoras se responsabilizaron para crear empleos, fortalecer la ba-lanza comercial e incrementar la com-petitividad internacional, así como la capacitación de los trabajadores. Este tipo de actividades ofrece a los países desarrollados que sus productos com-pitan en los mercados externos y que México desarrolle nuevas tecnologías y mantenga una capacitación constante.


ESCENARIO EFECTOS

Derogación del decreto que otorga la exen-ción de ISR – se mantiene el crédito fiscal en materia de IETU.

Tasa efectiva del 17.5% a una tasa efectiva del 30% que es la general de ISR.

Se mantiene el decreto que otorga la exención de ISR – se deroga el decreto que otorga el crédito fiscal de IETU o bien se derogan ambos decretos.

La tasa efectiva podría llegar a niveles por encima de la tasa general del ISR (30%). Esto tendría un efecto importante en la competitividad fiscal de estas empresas contra los regímenes fiscales similares en otros países y podría generar problemas de doble tributación en las casas matrices.

Lo anterior ha propiciado un notable incremento de la inversión extranjera en el Bajío y centro del país, particularmente en los estados de Guanajuato y Querétaro; en el primero resalta la industria automotriz y en el segundo la aeroespacial.

POSIBLE REFORMA FISCAL EN MATERIA ISR E IETULa especulación respecto de las po-sibles reformas fiscales en parte han sido motivadas por comentarios de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) al considerar los niveles de recaudación fiscal en México y la permanencia de regímenes fiscales que se considera debieran de ser eliminados, tales como la exención parcial del Impuesto sobre la Renta (ISR) y del crédito fiscal del Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU) que se otorgaron mediante decretos presidenciales.

El estudio de Competitividad Fiscal en la Industria Maquiladora prepara-do por KPMG y el INDEX (Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación) se-ñala que otros países tienen esquemas similares, usualmente vía exenciones

o créditos por periodos limitados (de cinco a diez años). Al mantener México estos beneficios por más de diez años pudiera argumentarse que su vigencia debiera limitarse como en otros países, lo que en términos generales suscitaría lo siguiente:


ESCENARIO EFECTOS

IVA

El IVA podría acreditarse o solicitarse en devolución, el principal efecto sería el costo financiero desde el momento en que se pague en la importación de bienes y hasta que sea devuelto a las empresas.

El IVA únicamente sería acre-ditable si los bienes impor-tados son propiedad de la empresa maquiladora.

Adicionalmente al costo financiero, habría que cambiar el modelo de negocio, que pasaría prestadoras de servicios a empresas manufactureras

Esto generaría riesgos atribuibles a las maquiladoras y por ende las utilidades serían mayores.

Como dato importante podemos considerar los efectos que estos benefi-cios generan en la economía mexicana de acuerdo con el Presupuesto de Gastos Fiscales 2013, preparado por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público:

CAMBIOS EN LA LEY DEL IVA RESPECTO A LAS IMPORTACIONES TEMPORALES AL PAÍSLas empresas que operan al amparo de un programa IMMEX importan bienes sin pago del IVA dado que se mantie-nen temporalmente y el impuesto se pagaría si son importados de manera definitiva.

En opinión de la OCDE, este es-quema ha generado abusos en el dife-rimiento del pago de este impuesto y en ocasiones se ha omitido totalmente. También se ha mencionado la posibi-lidad de gravar estas importaciones temporales, lo que ocasionaría lo siguiente:

Considerando que el IVA que paga-rían las maquiladoras sería recupera-ble, es necesario establecer esquemas de recuperación expedita.

Por lo tanto, antes de publicar cual-quier reforma fiscal deben evaluarse los efectos económicos y sociales antes señalados, así como el origen de la industria maquiladora. n

* Mario Hernández es Socio Líder del segmento IMMEX de KPMG en México y Jesús Castillo es Socio de Impuestos Corporativos de KPMG en México. Para contactar a ambos, la dirección es asesorí[email protected]

CONCEPTO MDP2013

MDP2014

% del PIB2013

% del PIB2014

Exención parcial del ISR para maquiladoras al estimar la utilidad fiscal como el 3% del valor total de los activos o del monto total de los costos y gastos de operación y reduc-ción de la base al excluir los inventarios – catalogado como exención

3,460 3,600 0.0208 0.0201

Crédito fiscal para empresas que lleven a cabo operaciones de maquila en los términos del decreto del 1 de noviembre de 2006 – catalogado como crédito fiscal

2,906 NA 0.0175 NA

Régimen de Maquiladoras – Establecimiento Permanente – catalogado como Facilidad Administrativa

No disponible

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No disponible

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EXPERTCOMMENT


Una definición popular de insensatez es “hacer lo mismo una y otra vez, y

esperar resultados diferentes”. Entonces,

¿por qué ocurre eso todo el tiempo en los negocios? Ya se trate de la

producción de muchos artículos con los

mismos defectos o de conteos de inventario incorrectos continuos, seguimos cometiendo los mismos errores.

LEAN SUPPLY CHAIN

Reducción de defectos y errores¡No cometa el mismo error dos veces!

S i bien el 85 por ciento de los pro-blemas de calidad se deben, se-gún se informa, a los procesos y

los materiales, es una práctica común en algunas organizaciones aceptar los errores de los operadores como la cau-sa de un defecto.

No obstante, los errores de los operadores suelen ser una indicación de un problema más profundo, y el uso de esa excusa no sólo impide hallar una verdadera solución al pro-blema, sino que además crea temor y desconfianza en el interior de la organización. En la cadena de abaste-cimiento y la logística, encontramos fallas de desempeño controlables como el envío de un producto equi-vocado a un cliente, la recepción de un artículo incorrecto y la introduc-ción de datos con errores. Todos estos problemas se pueden evitar.

El principio de la manufactura esbelta, “Calidad en el origen”, esta-blece que la calidad no sólo se mide

al final de la línea de producción, sino a cada paso en el camino. En virtud de este principio, la calidad es responsabilidad de cada persona que contribuye a la producción o a la entrega a tiempo de un producto o servicio.

En vez de concentrarse mucho en la inspección final, debemos hacer que sea un trabajo de todos asegurarse de proporcionar sólo el material o la información adecuada a los clientes, no sólo al cliente final, sino a todos aquéllos por quienes pasa el producto o la información para completar el paso siguiente en el proceso.

UN LITRO DE PREVENCIÓNLos defectos y errores no se crean ni se cometen a propósito, así que ¿cómo los evitamos?

Un concepto conocido como “poka-yoke” o “A prueba de errores” puede ayudar. Un poka-yoke es cual-quier mecanismo o proceso que evita

Por Paul A. Myerson*


los errores o defectos al obligar a los usuarios a hacer una tarea sólo de una manera. Un ejemplo de poka yoke son las boquillas de los surtidores en las bombas de combustible diesel. Son más grandes que las boquillas para la gasolina regular, y no caben en los tanques de los vehículos que no utilizan diesel.

Éstas son algunas maneras de aplicar el trabajo a prueba de tontos y estandarizado en las operaciones de la cadena de abastecimiento y la logística:1. Instituya un ciclo dirigido por

el sistema que continúe en los almacenes con el fin de mejorar la precisión del inventario y llegar a la raíz de los problemas.

2. Utilice Six Sigma y el Control de procesos estadísticos para reducir la variación que puede crear des-perdicio.

3. Comuníquese con los clientes y proveedores a través del inter-cambio de datos electrónico para reducir errores y mejorar la pro-ductividad.

4. Estandarice los procesos para re-ducir las variaciones. Instruya a todos los empleados para que usen el método de las mejores prácticas y cree recordatorios visibles para asegurar que una tarea se realice de la misma manera cada vez, sin importar quién la haga.

5. Organice el lugar de trabajo usan-do el método de 5S –Clasificar,

Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Mantener– para conservar un entorno limpio, seguro, eficiente y despejado.Si podemos abandonar la noción

de que los “errores ocurren” y en vez de señalar a los culpables involucra-mos a todos para resolver el problema, podemos hacer progresos en torno a la reducción y eliminación de los defectos y errores. n

Partes de esta columna se adaptaron de Supply

Chain & Logistics Management (McGraw-Hill;

2012) por Paul A. Myerson con permiso de

McGraw-Hill.

* Paul A. Myerson es Socio director de LPA, LLC y autor de Supply Chain & Logistics Ma-nagement. [email protected]


PROJECTIONS

Dentro de la cadena logística,

el ferrocarril es un medio que permite llevar a México al nivel competitivo

de los puertos más importantes

del Pacífico y el Atlántico.

El ferrocarril, conexión hacia la competitividad

E l acceso a la conectividad y ser-vicios de transporte como el fe-rrocarril sin duda brinda una

oportunidad de crecimiento para los puertos mexicanos. No se puede hablar de competitividad si no existen todas las facilidades necesarias para que los embarcadores puedan atracar en los puertos del país. Para que México se posicione como un hub logístico es ne-cesario contar con la infraestructura adecuada, accesibilidad y herramien-tas que contribuyan a un movimiento ágil de la carga.

Es indispensable que las auto-ridades provean servicios de alta calidad para el ingreso y despacho de mercancías, revisiones expeditas y procesos ágiles de inspección, así como disponibilidad de horarios y de equipos de alta tecnología.

En ese sent ido, Kansas Cit y Southern de México (KCSM) ha rea-lizado importantes inversiones en infraestructura que permiten sopor-

tar el crecimiento de los diferentes tipos de carga, las cuales incluyen la ampliación de laderos y mejora constante de las vías que ya existen.

De igual forma, se han adquirido carros de ferrocarril que permiten mover de manera más eficiente las mercancías que llegan principalmen-te al puerto de Lázaro Cárdenas y desplazarlas hacia el interior del país o exportarlas.

Un tema prioritario es la adecua-ción de las leyes aduaneras para el control y manejo de documentos, de modo que permitan simplificar la im-portación y exportación de mercan-cías, así como la implementación de sistemas modernos y confiables que faciliten la integración de todas las partes involucradas en los procesos.

VENTAJAS LOGÍSTICAS DEL FERROCARRILSin lugar a dudas el ferrocarril brinda alta competitividad a los clientes en


su cadena de suministro logístico, pues permite mover grandes volúme-nes a largas distancias.

Además, el ferrocarril ofrece plata-formas logísticas de distribución con rampas intermodales estratégicamen-te ubicadas y centros de distribución de mercancías, como los patios.

Adicionalmente, KCSM brinda un intercambio fronterizo ágil, con conectividad al este de los Estados Unidos e incluso al sur de Canadá, a través de sus diferentes conexiones ferroviarias. Sumado a lo anterior, la empresa cuenta con diversas op-ciones de carros para varios tipos de carga, como por ejemplo a granel, sobredimensionada, contenerizada o automotriz, entre otras.

KCSM tiene la ruta más corta desde los centros más importantes de consumo y producción en el país, hacia la frontera con Estados Unidos.

Asimismo, la empresa cuenta con el punto de intercambio fronterizo más ágil e importante de toda la República Mexicana y terminales logísticas estratégicamente ubicadas que brindan un servicio altamente

confiable y eficiente. Todas estas ventajas pueden

apreciarse claramente en el servicio que la empresa brinda a la industria automotriz, la cual trabaja bajo esque-mas muy estrictos de puntualidad, y con la cual la empresa mantiene un alto nivel de cumplimiento en las entregas.

TERMINALES INTERMODALESLas terminales intermodales de KCSM son el enlace logístico que comple-menta el servicio, ya que aportan un gran valor a la cadena logística de los clientes, porque permiten cubrir la última milla y que la carga llegue a su destino.

Los planes de inversión y creci-miento de KCSM para sus terminales intermodales se han desarrollado durante varios años.

En la terminal de Salinas Vic-toria se amplió el área de descarga y almacenaje, y se incrementó la capacidad de vías para operación y descarga. Con el apoyo de la auto-ridad de Aduanas, se logró ampliar el horario de servicio a los sábados

y se colocó una plancha de concreto rolado a lo largo de toda la terminal.

Para Interpuerto San Luis Po-tosí, KCSM ha realizado inversiones para ampliar las vías para carga y descarga, además de incrementar el área de almacenamiento y operación (plancha) en general.

En el Estado de México, se in-crementó la conexión de Puerta México, se aplicó concreto rolado y se extendió la capacidad de almace-namiento y descarga de la terminal.

Al finalizar 2013, KCSM habrá in-vertido más de 11 millones de dólares en proyectos para el incremento de capacidad en las tres rampas intermo-dales operadas por la empresa: Salinas Victoria, Interpuerto San Luis Potosí y Puerta México.

Es así como la empresa contribuye a la eficiencia logística de cada uno de sus clientes y continúa trabajando para ofrecer un servicio cada vez más eficaz, en tiempo y seguro. n

CONTACTOhttp://www.kcsouthern.com/es-mx/Pages/Default.aspx

PROJECTIONS

Soluciones integrales de logística para la industria automotrizNadie desarrolla logística automotriz como VASCOR. Desde 1987, nos hemos enfocado exclusivamente en la industria automotriz. A través de los años hemos construido relaciones a largo plazo con nuestros clientes, ayudándolos a identificar los rendimientos y soluciones que reducen los costos operativos que impulsan la productividad y rentabilidad. Con una amplia gama de servicios y un basto conocimiento de la industria, ofrecemos experiencia y recursos que ningún otro operador logístico puede igualar.

Para mayor información contactar a:Alejandro Marines [email protected] oficina en México 52 55 9171 1715


El pasado mes de junio, el medio salvadoreño Elmundo.com.sv comentaba en su nota titulada “Más demoras

para Puerto La Unión”, sobre una prórroga más para su licitación, anunciándose ésta para el mes de octubre. Se decía que el 3 de julio iniciaría la precalificación de las empresas interesadas en administrar la infraestructura, para finalizarse ésta el 16 de septiembre. “Las empresas tendrán del 13 al 16 de septiembre para entregar sus ofertas y se seleccionarán aquéllas que cum-plan los requisitos establecidos en el decreto 834, que regula la concesión de la terminal”, explicaba Carlos Federico Paredes, asesor de la presidencia de la Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma (CEPA) y encargado de la concesión del puerto de La Unión. “Para pasar el filtro de CEPA, las empresas deben tener un patrimonio supe-rior a los $40 millones y tener experiencia, en los últi-mos tres años, en el manejo de un volumen mínimo de 600 mil TEUS…”, reseñaba el artículo de Elmundo.com.sv. Además, las compañías habrían de demostrar que han operado por lo menos un puerto con un volumen mí-nimo de 300 mil TEUS en los últimos tres años. Así las cosas, se esperaría que luego de la precalificación, CEPA evaluara las ofertas del concurso para adjudicarlo en ene-ro de 2014, y en febrero conformar la sociedad y firma del contrato que en marzo pasaría a la aprobación del Congreso. Una vez que el trámite concluyera, la compa-ñía ganadora podría iniciar operaciones en abril de 2014.

Sin embargo, en el mes de julio, el medio Elsalvador.com publicó que, como en un cuento de nunca acabar, ahora se proyecta modificar el marco legal que regula las condiciones de la licitación cuyo proceso ya se ini-ció, haciendo reformas a la ley de concesión del Puerto

La Unión, argumentando que se busca evitar posibles conflictos en el futuro que conlleven a un posterior ar-bitraje internacional.

En la nota se comentaba que Carlos Paredes, asesor de CEPA, dijo que el dragado del canal de acceso al puerto, al encontrarse azolvado, necesita atención inmediata, lo que requiere la inversión de $25 millones, situación que hace necesario reformar el artículo 3 del decreto 834, porque se ofrecerá una profundidad de entre 10 y 12 me-tros y, a menos que la empresa lo requiera, se le entrega-rá la terminal con las condiciones originales (14 metros).

El artículo de Elsalvador.com reseña que “la otra re-forma que CEPA considera fundamental es la del artícu-lo 8 para aumentar modificar de 5 a 10 años el plazo para que el concesionario del puerto invierta $30 millones en servicios ‘a la carga’ como grúas pórtico, puesto que en materia de servicios ‘a la nave’ la autónoma comprará lanchas batimétricas y remolcadoras para los buques de gran calado”. La compañía que gane la concesión ten-drá que crear una Sociedad Anónima Domiciliada en el país; sin embargo, la ley actual no define el plazo, por lo que se aplicarían los tiempos de la Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la Administración Pública que da cinco días para firmar el contrato. Este tiempo es consi-derado por CEPA como insuficiente, por lo que pedirán que el plazo se amplíe a 60 días.

¿Falta de planeación, falta de visión, falta de organi-zación? A saber… Lo cierto es que el mensaje que se en-vía a los inversionistas con este cambio de jugadas es de incertidumbre y poca confiabilidad, lo cual, sin duda, sigue poniendo en riesgo el crecimiento económico de Centroamérica. n

LATAM QUICK NEWS

Puerto La Unión: El cuento de nunca acabar


A finales de 2009, Deutsche Post DHL compartía con el mundo su visión sobre las diez tendencias

para los siguientes diez años, a través de su estudio "Delivering Tomorrow - Customer Needs in 2020 and Beyond". Tras reunir a expertos de todo el mundo para escuchar sus opiniones y análisis sobre las tendencias futuras en la economía global, la empresa trasnacional concluía lo siguiente: 1. El cambio climático se convertirá en el gran tema y

desatará una "revolución verde" en productos y ser-vicios. La producción de energía sostenible está en el umbral de un gran avance.

2. La brecha entre ricos y pobres se espera que siga cre-ciendo. Debemos actuar con decisión para contra-rrestar esta situación.

3. China será el ganador indiscutible del crecimiento económico y se unirá a las filas de los líderes tecno-lógicos del mundo.

4. Internet va a transformar las expectativas del clien-te y su comportamiento de todo el mundo. La aten-ción se centrará en la individualización, la transpa-rencia, la disponibilidad y velocidad.

5. La amigabilidad con el ambiente y el consumo cons-ciente determinará cada vez más el comportamien-to de compra.

6. La conveniencia, la comodidad y simplicidad serán los requisitos básicos.

7. La comunicación de persona a persona seguirá sien-do una prioridad.

8. El sector logístico se convertirá en un generador de tendencias y establecerá nuevos estándares en los es-fuerzos de cooperación y en negocios "ecológicos".

9. La localización fuera de fronteras y la tercerización (outsoursing) crearán nuevas posibilidades. La cade-na de valor se expandirá en todas direcciones en los servicios logísticos.

10. Los proveedores de logística evolucionarán cada vez más a empresas de consultoría, ofreciendo valor agregado con servicios complementarios.

A cuatro años de este comunicado, la Organización Mundial de Comercio, en su Informe sobre el Comercio Mundial 2013, se centra en el comercio como causa y efecto del cambio, y examina los factores que configu-ran el futuro del comercio mundial:“El mundo está cambiando con extraordinaria rapidez bajo la influencia de numerosos factores, entre otros, la evolución de las pautas de producción y consumo, la constante innovación tecnológica, las nuevas for-mas de comerciar y, evidentemente, las políticas. Uno

de los principales motores del cambio es la tecnología. Si la revolución de los transportes y las comunicacio-nes ha transformado el mundo en que vivimos, nue-vos avances como la impresión en 3D y la continua ex-pansión de la tecnología de la información seguirán haciéndolo. El comercio y la inversión extranjera di-recta, junto con la extensión geográfica del crecimien-to de los ingresos y de las oportunidades, permitirán que un número cada vez mayor de países se integre en una red de intercambios internacionales más amplia. El aumento de los ingresos y la población ejercerá nue-vas presiones sobre los recursos, tanto renovables como no renovables, lo cual obligará a gestionarlos con pru-dencia. Las cuestiones ambientales también exigirán cada vez más atención. Las instituciones económicas y políticas, al igual que la interacción entre las cultu-ras de los diferentes países, contribuyen a conformar la cooperación internacional, también en el ámbito del comercio.”

En este contexto de cambio, Latinoamérica está jugan-do un papel importante; se habla mucho de México, Brasil, Panamá y el arrastre de crecimiento que estos países ejercerán en otros de la región. Sin embargo, el estudio también señala que el futuro del comercio dependerá asimismo de la eficacia con que la política y las medidas de política respondan a cuestiones que cada vez suscitan más preocupación social, como el desempleo y la persistente desigualdad de los ingresos. ¿Podrán las políticas latinoamericanas vencer este de-safío? ¿La práctica política será lo suficientemente ma-dura como para caminar a la par de los cambios globa-les? Sin duda, empatar el desarrollo macroeconómico y el microeconómico en cada uno de estos países ha-brá de ser la jugada estratégica. n

Perspectivas para el comercio mundial


PROJECTIONS

Con más de 50 oficinas en Estados Unidos y presencia

en más de 40 países, SEKO McAllen ofrece una gama completa

de soluciones para la cadena de suministro:

Transportación, reexpedición de carga, despacho

aduanal, distribución transfronteriza,

entrega a domicilio en Estados Unidos y envío derivado

desde el CD.

SEKO LOGISTICSProveedor global de soluciones para cadenas de suministro: Transporte, logística y soluciones TI

SEKO-McAllen ofrece un servi-cio integral de operaciones de transporte de carga, así como

experiencia internacional y despa-cho aduanal utilizando las solucio-nes tecnológicas basadas en la Web de SEKO. Sus propietarios y directores, Humberto Mendiola y Joe E. García -ambos veteranos de la logística- re-únen más de 35 años de experiencia combinada en la industria y cuentan con una experiencia única e invalua-ble en administración de plantas de manufactura y centros logísticos en ambos lados de la frontera.

Muchos de los clientes de SEKO McAllen son fabricantes mexicanos basados en ciudades mexicanas como Matamoros, Monterrey y Reynosa, dada la especialidad de la empresa en el procesamiento transfronterizo y la distribución de materias primas

y productos terminados, con destino tanto al sur como al norte.

“Servimos como una puerta logís-tica clave para México y facilitamos la distribución internacional de productos de fabricantes mexicanos. Actualmente damos servicio a clientes grandes en los mercados automotriz, médico, comercial y cosmético. Un gran porcentaje de nues-tro negocio también consiste en facilitar las importaciones desde Asia y Europa.”

SEKO McAllen fue fundada en 1976 como proveedor de logística global tercero y actualmente cuenta con más de 50 oficinas en Estados Unidos y más de 50 oficinas en 40 países en todo el mundo. Ofrece una gama completa de soluciones de la ca-dena de abastecimiento, que incluyen transporte aéreo, marítimo y terres-tre, nacional e internacional, reexpe-dición de carga, despacho aduanal,


distribución transfronteriza, entrega a domicilio en Estados Unidos y envío derivado desde el CD. Las soluciones de TI de SEKO ofrecen una amplia gama de herramientas de gestión de envíos en tiempo real basada en la Web e intercambio de datos para un alto grado de visibilidad de la cadena de abastecimiento. Para obtener más información sobre SEKO visítenos en www.sekologistics.com.

LOGÍSTICA TRANSFRONTERIZA Y TRANSPORTE INTERNACIONALCarga aérea internacional:Programa aéreo internacional único con ubicaciones estratégicas globales. Capacidad garantizada, dados los acuerdos de espacio de bloques de importación.

Presentación de AES/SED (sistema de exportación automatizada / decla-ración de exportación del expedidor).n Productos peligrososn De puerta a puertan Documentaciónn Autorizado por la IATAn Directan Prioritaria (2-3 días)n Consolidada (3-7 días)n Fletadan Sin domicilio

Carga marítima internacionalLicencia de Transportista Marítimo (OTI) otorgada por la Comisión Fe-deral Marítima (FMC).n NVOOCn Expedición de cargan Transporte de contenedores

completos/incompletos (FLC/LCL)

n Carga por proyecton Consolidación marítima/aérean Documentaciónn Cartas de créditon Recolección y entrega


n Presentación de AES/SED n Administración de carga

Consolidación de carga y Bodega fiscalAlmacenamiento con tiempo indeter-minado sin multas. Bodega monitoreada 24 hrs.Consolidación con destinos naciona-les en el sur.Almacenamiento normal y limitado en McAllen, Texas.Distribución sin almacenamiento y uso de bonos para transportistas.Identificación de negocios en condi-ción de minoría.

Agencia Aduanal Expertos en la clasificación de pro-ductos, identificación de ahorros, rutas comerciales eficaces, servicios de consultoría y administración del cumplimiento normativo.

n Servicios de despacho aduanal de importación/exportación en todo el mundo

n Manejo del cumplimiento normativo de importación

n Presentación del Registro de Seguridad del Importador (ISF) (10+2)

n Certificación C-TPAT n Clasificación y

Nivel 2 – Asegurar los paquetes con etiquetas de garantíaNivel 3 – Integración de dispositivos GPS Nivel 4 – Seguridad personal y es-coltas

Las instalaciones centrales de SEKO en McAllen tienen más de 90 mil pies cuadrados con un espacio adicional de 20 mil metros cuadrados disponible para ampliación, y cuentan con una ubicación ideal, pues están a tan sólo cinco millas del Aeropuerto Internacional de McAllen-Miller y a ocho millas del Puente Internacional de Pharr, Texas. La empresa cuenta con otra instalación similar en Brownsvi-lle, Texas, con los mismos servicios y más de 10 mil pies cuadrados; y otra más en El Paso, Texas, con más de 6 mil pies cuadrados. n

CONTACTOElvira AlmazoSales ExecutiveMcAllen-Harlingen-Brownsville-El Paso5001 San Gabriel aveMcAllen , Texas 78503Ph. 956.631.2083Mobile: 956.793.2414Fax [email protected].

asistencia de valorn Seminarios de importaciónn Permiso RFL nacional

en Estados Unidos

TransporteEl sistema de administración del transporte (TMS) personalizado per-mite obtener eficiencias mediante las guías de rutas establecidas y la práctica empresarial.n Licitación de envíos múltiples

con todos los transportistasn Licitación de envíos en línea

con todos los transportistasn Preparación de documentosn Auditoría de facturas

de mercancíasn Herramienta de “compras”

integrada para tarifas bajasn Soporte y ejecución de

su guía de rutasn Combinación de

consolidaciones y pedidos

SEKO SECURESEKO Secure es un programa de cadena de custodia del transporte que proporciona una seguridad sin precedentes y la localización de los envíos e información de su estado en tiempo real.Nivel 1 – Cadena de custodia de la documentación

PROJECTIONS


¿Evolución o imposición tributaria?

En las últimas décadas, y particularmente a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio con Norteamérica, TLCAN, México ha caminado un proceso de maduración tanto en el ámbito fiscal y legislativo, como en el ámbito empresarial y de gobierno corporativo. En este camino, muchos cambios positivos han tenido lugar, pero también muchas controversias a partir de decisiones o falta de ellas por parte de la autoridad gubernamen-tal. Los decretos han coloreado en diferentes tonos el escenario a lo largo de un prolongado, muy prolongado periodo de maduración, tiempo en el cual la falta de voluntad para legislar le ha otorgado al mismo un perfil experimental poco conveniente en el contexto actual.

En el contexto del Primer Foro de Competitividad para el Sector Ex-portador, Inbound Logistics Latam conversó al respecto con distinguidos representantes de tres importantes actores del Comerico Exterior Mexicano: Index, Jabil y PwC; quienes nos regalaron vistas de ángulos distintos de una misma fotografía. Sin duda, apreciar los claro-obscuros de la misma nos permitirá pulsar de manera objetiva la situación que envuelve al comercio exterior mexicano -particularmente a la industria maquiladora y de manu-factura- a la luz de una inminente reforma fiscal. He aquí las voces de Luis Aguirre Lang, Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación; César Castro Rodríguez, Director de Lo-gística y Relaciones Gubernamentales de Jabil; y Marco Antonio Reyes G., Asesor-consultor en Comercio Exterior de PwC.

Por Adriana Holohlavsky

COMERCIO EXTERIOR EN MÉXICO


INDEX

Luis Aguirre LangEl INDEX representa a la industria maquiladora y manufacturera mexicana, para que ésta logre ser competitiva globalmente, elevando sus niveles de productividad, fortaleciendo la cadena de valor y agilizando el despacho aduanero. Asimismo, funge como interlocutor del sector, defendiendo sus intereses ante el gobierno federal.

Cuando vemos el “oro” que los países asiáticos han extraído de la maquila en la última década,

no podemos dejar de preguntarnos por qué México -creador del modelo maquilador en la década de los años sesenta- no ha logrado alcanzar esos niveles tras 47 años de desarrollo. Hoy, a pesar de ser éste el sector más productivo del país, sigue castigán-dosele con incertidumbre jurídica. ¿Por qué el gobierno federal no puede liberar al sector de los decretos y pro-tegerle con legislaciones constitucio-nales que permitan atraer inversión y proyectos de largo plazo? En busca de respuestas, Luis Aguirre Lang, Presi-dente del Consejo Nacional de la In-dustria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, A.C. nos compartió su opinión, no sin antes recordar los orígenes de la industria maquiladora para contextualizar:

Como sabemos, la industria ma-quiladora nace a raíz de que en 1964 concluye el programa bracero en Estados Unidos, obligando a muchos de nuestros paisanos a desplazarse hacia la frontera norte de México dada la pérdida de sus trabajos (De 1942 a 1964 que duró el programa, Estados Unidos patrocinó el cruce de 4.5 millones de trabajadores mexica-nos). Ante esta situación, un grupo de empresarios mexicanos le plantea al gobierno federal la urgente necesidad de generar fuentes de empleo para la gente que se quedó en la frontera esperanzada de que el programa se activara nuevamente –circunstancia que nunca sucedió. Ante las presiones sociales, un año después, en 1965, el

gobierno federal genera un programa de apoyo a la frontera norte, que des-pués se traduciría en el decreto de la industria maquiladora.

Si bien el término “maquila” pro-viene de los moros en España –quie-nes denotaban con ello la generación de valor a partir de algo- fue México quien lo adoptó para nombrar el modelo industrial que aquí nacía. El modelo era tan prometedor, que no pasó mucho tiempo antes de que éste fuera exportado con mucho éxi-to a otros países, con los cuales hoy México compite fuertemente por la atracción de inversión y la genera-ción de empleos y de exportaciones.

Mientras México probaba suerte con el modelo bajo la precaria pro-tección de decretos presidenciales, los países que lo habían importa-do hicieron una tarea legislativa trascendente, ganándonos terreno indudablemente. Ellos se dieron cuenta de que para la inversión es muy importante la confianza, la cer-tidumbre jurídica, y llevaron ese mo-delo maquilador mexicano hacia un marco regulatorio de ley, lo cual en México no ha sucedido aún después de 47 años. México sigue teniendo un decreto y otros adicionales que norman o reglamentan la tarea en materia de comercio exterior y fiscal para la industria IMMEX, generán-dose incertidumbre, sobre todo para proyectos de largo plazo.

Todos sabemos que si hay in-versión, hay generación de empleo, y la industria maquiladora de ex-portación ha venido demostrando consolidadamente su vocación de promoción y atracción de inversión, y por consiguiente de generación de empleos y de divisas. Y pudiera ser más, mucho más, pero ante la incer-tidumbre jurídica que vivimos en este momento por el tema de la Reforma Fiscal y el cambio de esquema tribu-tario que se vislumbra para el sector, así como el término del plazo que el gobierno determinó para el decreto de beneficios IETU que concluye el 31 de diciembre de este año, las in-versiones se están frenando.

Ante las voces internacionales que han sugerido recortar o limitar

más algunas de las ventajas admi-nistrativas o fiscales que hoy gozan las empresas del programa IMMEX en México, y de cara a las acciones implementadas por otros países que copiaron el modelo maquilador mexi-cano, creo que debemos mantener el mismo esquema fiscal , pero ponerlo en la ley, para generar certidumbre jurídica a las inversiones y una vi-sión de planeación a largo plazo que permita proyectar más momentos de inversión, más temas de generación y de integración de cadenas produc-tivas, y de generación de proveeduría internacional para crear más clústers industriales con base en las vocacio-nes regionales.

Parte de la tarea que hemos veni-do haciendo tanto con la Secretaría de Hacienda como con la de Economía y el propio Congreso de la Unión, es proporcionarles los estudios y núme-ros estadísticos para que puedan tener información objetiva real que les permita sustentar sus decisiones. Pero todo parece indicar que al gobierno federal le ha faltado voluntad o co-nocimiento para dar certeza jurídica a este importante sector productivo, el cual ha mostrado éxito a lo largo de casi 50 años. Sin duda, ya es tiem-po de que se le dé certeza jurídica y un enfoque de visión a largo plazo, porque es un motor para el desarrollo económico del país que no puede apagarse. Me parece que debemos resolver este pendiente a la brevedad para enfocarnos en otros motores que requieren también atención para detonar, como el sector PyMes, por ejemplo.

En esta nueva administración de gobierno veo cosas diferentes que me generan optimismo: Primero, se le está apostando a la productividad, y la industria manufacturera de expor-tación es el sector más productivo del país; y segundo, veo un enfoque muy importante hacia la competitividad y la vinculación entre iniciativa pri-vada –particularmente la dedicada a la atracción de inversión- y pública, por medio del sugerido consejo con-sultivo empresarial. Me parece que en este contexto, podremos ponernos de acuerdo.


PwC

Marco Antonio Reyes G. El contexto mundial exige a todos los participantes del Comercio Exterior la búsqueda constante de innovación, eficiencia y generación de negocios sustentables. Bajo este complejo ambiente, se hace necesario el apoyo de expertos para aprovechar las ventajas competitivas, disminuir los riesgos, diseñar e implementar mejores prácticas y generar valor. PwC -Price Waterhouse Coopers- es el experto asesor que desde sus grandes líneas de negocio extiende a las empresas metodologías y estándares de calidad.

Como país nos hemos venido espe-cializado desde hace varias déca-das en diferentes industrias, mar-

cando una trayectoria de evolución y madurez digna de reconocimiento. El sector automotriz ha crecido mucho particularmente. Cada vez se anuncia la llegada de más automotrices ter-minales al país, como recientemente lo han hecho Mazda, Audi, Honda y BMW. Además, la expansión de las plantas ya establecidas de General Motors, Ford, Nissan y Volkwagen ha-bla de una consolidación basada en la confianza que se tiene en el país, y una apuesta por él, a pesar de sus desafíos. Asimismo, la mano de obra cada vez más especializada y la integración de nuevas generaciones de operadores e ingenieros competentes nos ha ca-tapultado también para desarrollar otros sectores industriales como el aeroespacial, y a perfeccionar los ya consolidados como el electrónico y el electrodoméstico. Como consecuen-cia de esta evolución, las cadenas de suministro se han profesionalizado cada vez más. Ante este escenario, se antoja preguntar: ¿Ha madurado la práctica del Comercio Exterior a la par? ¿Cuáles son los temas en los que las empresas mexicanas muestran mayor madurez, y cuáles aquellos en los que

todavía hay áreas de oportunidad para el crecimiento? Al respecto, Marco Antonio Reyes, experto consultor en Comercio Exterior de PwC, nos invita a reflexionar:

Como especialista fiscal en Co-mercio Exterior, veo con agrado que han crecido las áreas especializadas en las diferentes industrias. Hace algunos años no existían, y los encargados de hacer el trámite de la importación/exportación era el personal de conta-bilidad o finanzas, a veces becarios, ayudantes o auxiliares. Hoy, las em-presas tienen una conciencia fiscal tal, que muchas de ellas ya cuentan con un área de Tráfico, y otras, además, con una de Comercio Exterior. Mientras la primera cuida la operación diaria -incluyendo al agente aduanal que gestiona documentos, corrobora que las mercancías hayan pasado por aduana para su entrada y salida, y vigila que el flujo de operación no se detenga-, la segunda es más estratégica, cuidando el cumplimiento de disposiciones fiscales, buscando disminuir tasas arancelarias, aprovechando programas de fomento, y minimizando riesgos operativos por procedimientos ilegales. Sin duda, esta evolución es un gran paso.

Sin embargo, aun cuando consi-dero que lo ideal es que una empresa tenga estas dos áreas, tanto la opera-tiva como la estratégica, todavía hay empresas que siguen percibiendo las actividades de comercio exterior como trámites, y en el mejor de los casos destinan a una sola persona a su cargo, la cual normalmente se pasa todo el día arreglando gestiones con el agente aduanal y el transportista, además de capturar información, sin contar con tiempo para analizarla es-tratégicamente. Este tipo de empresas, más temprano que tarde requieren el apoyo de un tercero experto en el tema para salir de problemas. El año pasado se modificó el reglamento interior del SAT y se creó una nueva auditoría nacional de Comercio Ex-terior, la cual busca un mayor orde-namiento y cumplimiento de parte de las empresas, buscando que éstas paguen sus impuestos, o bien, las san-ciones correspondientes. Hoy menos que nunca se debe menospreciar la

responsabilidad del área de comercio exterior.

Dichosamente, ya existe en Méxi-co una importante cantidad de Foros (Asociaciones, Cámaras, Represen-taciones diversas) donde se reúnen especialistas de diferentes funciones para discutir temas diversos como los fiscales y logísticos, toda vez que se han dado cuenta de que el comercio exterior no es un trámite, sino una función estratégica que, de estar mal dirigida, podría parar la operación de una empresa. Por no cumplir alguna disposición, la empresa puede incu-rrir en la suspensión del programa IMMEX o la cancelación del padrón de importadores, además de tener que pagar importantes sanciones. Si una maquiladora exporta millones de pesos en mercancía, millones de pesos pagará en multas.

Ante estos riesgos, no sólo es re-comendable contar con una persona responsable en Comercio Exterior, sino también con una segunda persona o departamento que observe y cuide el desempeño se la primera -Finanzas, Impuestos o Contraloría, por ejemplo-, cuyo líder implemente métricas de desempeño o control para supervisar constantemente que las acciones del encargado de Comercio Exterior se lleven a cabo conforme a la ley, y que no se viole ninguna disposición que ponga en riesgo a la compañía.

También las empresas mexicanas han madurado mucho respecto al uso de programas de fomento como el IMMEX o el Programa de Promoción Sectorial, que buscan diferir el impues-to, exentarlo o disminuirlo; así como el uso de tasas arancelarias preferenciales bajo el paraguas de los tratados de libre comercio. Saber cómo apalancarse en ellos es una habilidad del responsable de Comercio Exterior que bien se ha dejado notar.

Pero no obstante toda esta madu-rez, sí hay un área de oportunidad que bien podemos señalar: la automatiza-ción de los procesos. La autoridad ha dado un paso adelante automatizando sus procesos por medio de la Ventani-lla Única; sin embargo, las empresas todavía muestran rezago en ese sen-tido. Todavía hay aquéllas que tienen



un ejército de capturistas, cuando ya se puede automatizar todo. En lugar de tener a diez personas capturando, las empresas podrían tener 3 o 5 personas analizando la información y buscando estrategias para el cumplimiento de ley y para optimizar recursos. A veces se piensa que los asuntos de Comer-cio Exterior son sólo inherentes a su área, pero no es así, involucra a mu-chas otras -Impuestos, Contabilidad, Compras y Ventas, Legal y Fiscal, y Almacenes-; áreas que utilizan la in-formación que Comercio Exterior ge-nera. Si se automatizaran los procesos, se podría homologar la información interna, mejorando la comunicación intra-organizacional y agilizando las operaciones. Muchas veces, en el con-texto de una auditoría, se sanciona a empresas cuya información no cuadra entre lo que declaran unos y otros departamentos, y aquélla confrontada entre los anexos fiscales y los registros de Hacienda.

En mi opinión, mucha gente se está perdiendo en pensar que el Comercio Exterior tiene una disminución impo-sitiva, cuando realmente yo veo una evolución positiva. Los controles inter-nos y las buenas prácticas no son sólo buenas costumbres, sino obligaciones por ley. Cuando la empresa piensa de esta manera, entonces podemos hablar de una empresa madura.

JABIL

César Castro RodríguezLa corrupción y la burocracia son la pesadilla de los exportadores e importadores; SECIIT es la solución, pues su objetivo es transparentar las operaciones aduaneras de las empresas, contrarrestar el contrabando y elevar la competitividad a nivel nacional. El programa permite a la autoridad confirmar la confiabilidad y transparencia de las empresas certificadas participantes, y está diseñado de manera conjunta entre la autoridad aduanera y el CNIME.

En 2007, César Castro Rodríguez, entonces gerente de logística de Jabil Circuit y Presidente del

Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, A.C., encontró un re-medio eficaz para lidiar y acabar con el padecimiento que les hacía pasar el sistema aduanero mexicano. El proyecto aplicaba para empresas que cotizaran en Bolsa y que tuvieran 1000 empleados, por lo que sólo 200 empresas se beneficiaron. ¿Qué ha pasado desde entonces con esos es-fuerzos? ¿Cuáles son ahora los grandes retos de las empresas maquiladoras frente al sistema aduanero nacional? Castro Rodríguez, ahora Director de Logística y Relaciones con Gobierno de Jabil nos cuenta:

Ciertamente fue un viacrucis desde que iniciamos el proyecto en Guada-lajara. El problema que yo tenía en Jabil lo tenían muchas otras empresas, por lo que me di a la tarea de buscar cómo reducir las contingencias. Su-gerí un proyecto para transparentar las operaciones de nuestra empresa ante la Secretaría de Hacienda, con la idea de obtener beneficios. Vender el proyecto nos tomó alrededor de 3 años, y finalmente en 2007 se nos autorizó tras innumerables juntas, reuniones y ajustes, bajo el nombre de Certificación SECIIT -Sistema Elec-trónico para el Control de Inventarios de Importaciones Temporales. Esto significó desarrollar un software que dependiera exclusivamente del sistema corporativo de control de inventarios, donde se registrara todo lo que entrara y saliera del inventario, y actualizan-do la información cada 24 horas ante Hacienda, quien habría de monitorear diariamente el movimiento. De esta manera nos mostrábamos totalmente transparentes ante las autoridades, circunstancia que intimidó a muchas empresas; pero, a decir verdad, en una auditoría se muestra eso y más, así que finalmente derribamos la barrera; aunque se sube a este software exclusi-vamente lo que compete a la operación de comercio exterior de la empresa.

De 2007 a la fecha no hemos tenido ninguna molestia derivada de audi-torías, por el contrario, el programa

ha sido muy reconocido tanto por Aduanas como por la Secretaría de Economía. ¿Qué ventajas nos trae? Primero, nuestras operaciones son las más expeditas a nivel mundial, pues Jabil tiene plantas en Brasil, Asia y Europa, y en ninguna de ellas tiene la eficiencia justo a tiempo que nosotros hemos logrado. Cualquier material que nos llega, entra tan solo con un aviso simple de importación, por ser empresa confiable SECIIT.

Por un lado no tenemos riesgo, pues somos transparentes; eliminamos la figura del agente aduanal externo, ahora lo tenemos de casa; nos evita-mos operaciones de consolidación; redujimos costos significativamente; y logramos el despacho más eficiente, entre otras. Claro, a cambio tuvimos que darle el mayor número posible de garantías a la Secretaría de Hacienda, por lo que el programa aplicaba sólo para empresas que cotizaran en Bolsa, que tuvieran 1000 empleados y que utilizaran sistemas de rastreo (GPS) para el traslado de mercancía. Hace seis años la empresa tenía que contar con todos esos requisitos, pero ahora basta con cualquiera de ellos, y se empieza a bajar a 500 el número de empleados requerido.

En Jabil invertimos como 400 mil dólares en la implementación del proyecto, pero la recuperación fue muy rápida, y todos los beneficios sumaron sustancialmente. El proyecto ha trascendido de tal forma que los Recintos Fiscalizados Estratégicos ya tiene conceptos del SECIIT, así como el decreto para la industria aeroespacial. Otra ventaja es que si una empresa SECIIT tiene otras empresas dentro del grupo, el programa se puede bajar para beneficiar a todas.

Ahora bien, el gran reto es lograr que la nueva administración guber-namental reconozca y distinga a las empresas confiables de las que no lo son, y que no paguen justos por peca-dores como hasta ahora lo han hecho; por otro lado, necesitamos buscar que toda la zona NAFTA reconozca a las empresas SECIIT, para que la misma confiabilidad que se tenga ante el gobierno mexicano, se tenga ante el norteamericano o canadiense. n


LOGÍSTICA EN LATINOAMÉRICA

SEGUIR EL RITMO LATINOInbound Logist ics Latam34

LOGÍSTICA EN LATINOAMÉRICA

AL RITMO LATINO


La mejora de la infraestructura y las políticas comerciales de la región ofrecen a las empresas oportunidades de expansión de la cadena de abastecimiento.

Mientras que Europa se enfrenta a una crisis crediticia persistente, Asia tiene dificultades debido a los cambios demográficos y Estados Unidos tiene una economía que avanza atropelladamente, Latinoamérica en gene-ral sigue su propio ritmo. Desde Nuevo Laredo hasta la Tierra del Fuego, y en todos los puntos intermedios, la intensidad y la rapidez de las percusiones está au-

mentando a medida que las empresas exploran nuevas oportunidades para expandir sus cadenas de abastecimiento.

Los rumores y las realidades del desarrollo de la reapertura de plantas en el país de origen, conocida como reshoring, favorecen a países como México y Brasil. Pero ese potencial se extiende más allá de lo “esperado” hacia el interior de Sudamérica, el Caribe y Centro-américa. Y ya no es un paradigma basado en la oferta. El creciente consumo de la clase media está cambiando la balanza comercial ya que las empresas consideran a Latinoamérica no sólo como un lugar para la manufactura y contratación, sino también como un destino de exportación. La proximidad a los mercados estadounidenses, las políticas comerciales conciliadoras, la mejora de la infraestructura del transporte y el aumento de los estándares y las expectativas se combi-nan para alimentar el interés y la inversión en la región.

Para tener un mejor panorama de lo que significa esta nueva di-rección para las empresas estadounidenses, únase a Inbound Logistics en su recorrido por México, Argentina y el sur de Florida para obtener tres diferentes perspectivas de cómo el mercado de América Latina se está caldeando, y las oportunidades y los desafíos que enfrentan las empresas con miras al crecimiento.


MÉXICO AVANZA

Si bien gran parte de la atención y la publicidad gravitan naturalmente en torno a los dramas de la frontera entre Estados Unidos y México, se trate de la reciprocidad del transporte terres-tre del TLCAN o de las inquietudes respecto a la Aduana y la seguridad, una historia más elocuente se desa-rrolla más al sur.

Uno de los retos con que suelen toparse las empresas que operan en México es el notable deterioro de la infraestructura, los servicios y las ex-pectativas a medida que se alejan de la frontera. Esa realidad, sin embargo, se está disipando rápidamente.

Ryder Supply Chain Solutions, con sede en Miami, tiene una pers-pectiva de primera mano. El pro-veedor de servicios mantiene una presencia transfronteriza en las tres principales puertas de entrada entre México y Estados Unidos -Nuevo La-redo y Laredo, Tijuana y San Diego, Ciudad Juárez y El Paso-, así como una superficie ocupada en el inte-rior del país en la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara, donde se

concentra más del 75 por ciento de la actividad económica del país.

Ryder opera una mezcla principal-mente de instalaciones para múltiples clientes e instalaciones convencio-nales que están certificadas por la Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo, y cuenta con una infraestructura de seguridad con tecnología de punta, un requisito si se consideran el robo y la violencia recu-rrentes. Debido a que los volúmenes de carga son mucho más ligeros que en Estados Unidos, el 3PL se siente menos inclinado a invertir y desarro-llar instalaciones dedicadas a menos que la demanda de los clientes pueda apoyar esa inversión, explica Ricardo Álvarez, director de Desarrollo de Negocios de Ryder, con sede en Nuevo León, México.

Pero el modelo de CD multicliente ofrece un indicio contundente de cómo la suerte de México está cam-biando.

“Durante la última década, hemos tratado de impulsar el entorno mul-ticliente mediante el establecimiento de normas relativas a los procesos, la tecnología y la seguridad”, comenta

Álvarez. “Las instalaciones por lo general se centran en el gusto de los clientes, sin importar si son empre-sas de bienes de consumo envasados (CPG), de alta tecnología, automo-trices o industriales. Esto ayuda a reducir los costos.”

El volumen es el factor clave. Es difícil encontrar a un cliente que requiera una instalación de 250,000 pies cuadrados -el tamaño medio de un CD con tecnología de punta en México. La mayoría de las insta-laciones dedicadas son mucho más pequeñas debido a los costos en que se incurre al establecerlas. Las inver-siones por lo general se dirigen a las instalaciones donde varios inqui-linos absorben los costos fijos más fácilmente. Ahí es donde los clientes encuentran el mayor valor.

PERSPICACIA AUTOMOTRIZRyder se impuso inicialmente en México al operar una instalación dedicada para el principal fabricante de equipos originales (OEM) de au-tomoción del mundo. La industria automotriz es una puerta de entrada para el desarrollo económico, dada

Ryder Supply Chain Solutions opera en Latinoamérica una mezcla principalmente de instalaciones de almacén multicliente e instalaciones convencionales certificados por la Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo y cuenta con una infraestructura de seguridad con tecnología de punta.


la tendencia de los proveedores de Nivel 1 y Nivel 2 a situarse cerca de las plantas de producción.

Este tipo de cadena de abasteci-miento compleja también ofrece a los 3PL como Ryder más oportunidades para capacidades de venta cruzada y desarrollo de sociedades más serias. Si bien gran parte de su trabajo auto-motriz en México es apoyar al mer-cado de accesorios automotrices, es decir, entregar las partes de repuesto a los concesionarios de todo el país a través de una red de transporte dedicada, esa dinámica también está cambiando.

“Queremos profundizar”, dice Álvarez. “Pero es complicado. Bajo las reglas de México con respecto a empresas de transporte público, una compañía de inversión extranjera no puede operar directamente una flota dedicada.”

En vez de ello, Ryder se basa en alianzas con compañías de transpor-te locales para entregar el producto.

Como parte de su programa de arren-damiento de servicio completo, el 3PL ofrece el equipo y ayuda a reclutar y entrenar a los conductores a. A su vez, los transportistas locales se encargan de la contratación de mano de obra y la compra de combustible.

PUERTA DE ENTRADA AL CRECIMIENTOPara un proveedor de logística que tiene su primera experiencia en un mercado nuevo, el sector automo-triz establece un alto nivel desde el principio debido a la complejidad y sofisticación que los OEM requieren. Esto facilita el atraer a otros tipos de industrias y clientes.

Ryder ha encontrado un éxito similar en los sectores de alta tecno-logía y CPG, pero las oportunidades emergentes en el espacio de comercio minorista auguran una transforma-ción mucho mayor: una población de clase media en expansión.

Esta revolución comenzó cuando los minoristas estadounidenses si-

guieron a los grandes almacenes hacia México, un medio para penetrar en el mercado sin incurrir en demasiados riesgos. Ahora están llegando para establecer sus propias operaciones.

Sean Hugo Boss, Best Buy, The Home Depot o Forever 21, los mi-noristas reconocen el potencial de crecimiento que ofrece un mercado relativamente poco explotado como México, y esto alimenta la red de CD multicliente que Ryder ha construido y sigue expandiendo.

Y más minoristas están llegando. La cadena de mejoras para el hogar Lowe’s ha comenzado la ejecución de una estrategia para hacer crecer su pre-sencia en el norte de México, dirigida específicamente a los consumidores que viajan a sus tiendas en Estados Unidos una o dos veces al año para comprar sus productos. Atraer a los minoristas con ideas afines crea com-petencia, lo cual reduce el costo a los consumidores. Crea un efecto en cas-cada que se traslada a otros minoristas.


“Las empresas están administran-do los costos, lo que les permite ofre-cer los mismos precios que pueden encontrar al norte de la frontera”, prosigue Álvarez. “En el pasado, los consumidores iban a Estados Unidos para comprar productos que en Mé-xico costaban casi el doble. Ahora están recibiendo los mismos produc-tos por los mismos precios sin tener que viajar.

CAMBIAR LA BALANZA COMERCIALTreinta millas al norte de Miami, con una ubicación ideal en el centro de los seis millones de habitantes del mercado del sur de Florida, está uno de los secretos mejor guardados del estado: Port Everglades. Conocida como la mejor vía de cruceros de Es-

tados Unidos, la instalación operada por el condado de Broward es también el 12avo puerto de contenedores más grande del país -y encabeza el estado.

La promesa de aumentar el cre-cimiento del comercio con América Latina tiene al puerto en estado de alerta mientras refuerza el desarrollo para satisfacer la demanda futura. Port Everglades se encuentra actual-mente en el proceso de ejecución de tres proyectos de inversión de capital para hacer crecer la capacidad y agi-lizar los flujos de carga hacia y desde el puerto:

La Instalación de Transferencia Intermodal de Contenedores, que em-pezó a construirse en enero de 2013 y se inaugurará a mediados de 2014, es un depósito de puerto intermodal con puertas nacionales e internacio-nales que se conectan directamente con Southport.

La ampliación del Punto de Viraje de Southport aumentará el embar-cadero existente de 900 pies a 2,400

pies, añadiendo capacidad para cinco buques de carga adicionales; se espera que la ampliación se complete en 2017.

Se espera que el ensanchamiento y ahondamiento del canal a 50 pies coincidan con el proyecto del Punto de Viraje de Southport.

Estos desarrollos se proyectan en el contexto de la ampliación del Canal de Panamá, que se completará en 2015. Dada la reputación Port Everglades como puerta de entrada de América Latina, las autoridades esperan desviar parte de este creci-miento previsto.

“En gran medida somos un puerto de norte a sur, el 75 por ciento del volumen total es con América Lati-na”, comenta Michael Vanderbeek, director de desarrollo de negocios, de Port Everglades. “Centroamérica es nuestro mayor socio comercial, en particular Honduras y Guatemala, seguido por el Caribe y Sudamérica.”

El puerto tiene ya una posición dominante en Centroamérica y el


Caribe, por lo que el potencial real es con Sudamérica, dado el tamaño de su población y la diversidad de las economías de las Costas Este y Oeste.

“Habrá un crecimiento saludable del comercio en Colombia a causa del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos”, asegura Vanderbeek. “Port Everglades tiene una fuerte co-nexión con la costa norte a través de Cartagena y Barranquilla. Colombia ha superado el estigma de seguridad y prevención que existía, y es una economía más estable y productiva.

“Perú es otro cliente futuro via-ble”, continúa. “Es un líder en el crecimiento del PIB de América del Sur, que se amplía año con año, con diversa producción y consumo. Y Chile tiene un sector comercial muy maduro. Hacemos un comercio de exportación saludable, pero no hay espacio para crecer al lado de las im-portaciones en el sur de Florida, con productos perecederos, vino y bebidas alcohólicas, y productos de madera.

“Lo que hace a Port Everglades único es que es un puerto de expor-tación neta. Su excedente de expor-tación de $4 mil millones es notable en el contexto de su negocio con

mercados clave como Chile, Colom-bia, Perú y Brasil. El puerto mueve una gran cantidad de productos de manufactura de lujo desde Estados Unidos hacia esos países actualmente y espera rendimientos aún mayores sobre en el lado de las importaciones. Entre más equilibrio tengamos en el comercio con un mercado determina-do, mejor será para nuestros clientes, porque quieren llevar la mayor canti-dad de cajas llenas posible en ambas direcciones”, añade Vanderbeek. “Los operadores quieren carga que pague en las dos direcciones.”

EXPORTACIONES ÚNICASGran parte de lo que el puerto exporta hacia América Latina es único. En Honduras y Guatemala, por ejemplo, envía una variedad de materiales para ropa que regresan como productos terminados. En Perú y Chile, el puerto mueve una gran cantidad de máquinas de alta calidad para apoyar la industria minera de la región.

Hay características que se com-parten en toda la región también. Por el lado de las exportaciones, los automóviles y la electrónica tienen la demanda convencional. Las frutas

y verduras de temporada dominan las importaciones de Estados Unidos.

La única notable excepción a la regla es Brasil, el cual según Vander-beek podría ser más robusto dada la gran población de consumidores del país y la vasta cantidad de recursos. Como resultado, Brasil sigue siendo un área donde el puerto ve oportu-nidades para tomar ventaja en las exportaciones.

Los proyectos de inversión de capital de Port Everglades lo ponen en una buena posición para sacar provecho de las futuras perspectivas del comercio en toda América Latina. En particular, la ampliación del Canal de Panamá añadirá ancho de banda a ruta comercial norte-sur.

PROYECCIONES Y TRAYECTORIAS FUTURASVanderbeek espera que el punto ópti-mo del puerto siga estando en el lado de las importaciones/exportaciones, moviendo producto entre Estados Unidos y Latinoamérica. Si bien ha habido mucha especulación acerca de las posibilidades de transbordo, los desarrollos en curso en los puertos del Caribe, como Freeport, Bahamas,

Situado a 30 millas al norte de Miami, Port Everglades, el 12avo puerto de contenedores más grande del país, tiene tres proyectos de inversión de capital para ayudar a aumentar la capacidad y agilizar los flujos de mercancías. El setenta y cinco por ciento del volumen total del puerto es con América Latina.


y Kingston, Jamaica, así como Pana-má y Cartagena, en Colombia, están aumentando la competencia para ese negocio. En última instancia, se reducirá el costo.

Desde una perspectiva macro, el puerto tiene mucho que ganar con la mayor actividad de contratación cercana (nearshoring) que acerca la producción a la demanda.

“Estamos bien posicionados para aprovechar la actividad de manufac-tura que regresa de de Asia, porque ya tenemos la conectividad con esos mercados en términos de frecuencia de servicio y cuota de mercado exis-tente”, señala Vanderbeek. “A medida que los productos manufacturados para el consumo de Estados Unidos aumentan, esperamos aprovechar esas oportunidades completamente.”

CONTINENTE AL BORDEComo un 3PL global con fuerza en ex-pedición de carga marítima y aérea y logística por contrato, Latinoamérica es un gran prospecto para UTi y sus clientes. La empresa, con sede en Long Beach, California, tiene presencia en toda la región, con oficinas e insta-laciones en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Uruguay, y agentes activos en otras partes.

UTi opera en gran parte como un proveedor de servicios no basado en activos, pero administra sus propias instalaciones de almacenamiento en algunos mercados selectos, como Brasil y México. En otros países, fun-ciona con socios locales de transporte y logística para ofrecer a los clientes soluciones de la cadena de abasteci-miento adaptadas a sus necesidades. En toda América Latina, UTi ayuda a los cargadores a superar las barreras comerciales y reducir la complejidad de hacer negocios en la región para aprovechar el crecimiento del PIB y el rápido desarrollo.

Las capacidades del 3PL incluyen una red de intermediación transfron-teriza en México, donde también opera plantas de subensamblaje para

la industria automotriz, abastece las líneas de producción de las plantas de fabricación en Brasil y controla las torretas para coordinar operaciones que abarcan múltiples geografías.

“El mundo de la logística es tan grande en América Latina, que a me-nudo es difícil tener sólo una empresa que proporcione todos los servicios necesarios”, advierte Miriam Gagna, vicepresidente regional de América Latina, en UTi Worldwide, con sede en Buenos Aires, Argentina. “Una compa-ñía como UTi ayuda a los cargadores a encontrar los socios adecuados siem-pre que sea necesario proporcionar una solución para la cadena de abasteci-miento de extremo a extremo.”

Esta complejidad es un reto fun-damental para las empresas esta-dounidenses, cuando empiezan a considerar el continente como un área de crecimiento para su negocio -ya sea para contratación, fabricación o como un lugar para establecer una presencia comercial o de marca. Otras variables también entran en juego: la inflación está fuera de sintonía con el crecimiento del PIB, la infraestructu-ra de transporte está fracturada y las regulaciones de aduanas son tediosas, prohibitivas y únicas en cada país.

EL RETO DE ADUANASLa última restricción es un escollo para muchas empresas. Las restric-ciones comerciales dificultan la im-portación hacia países como Brasil y Argentina. Por el contrario, Chile y Perú son mucho más complacientes y más fáciles para hacer negocios.

Pero el entorno de regulación está cambiando. Y a medida que las compa-ñías internacionales vuelven a evaluar sus opciones de contratación y consi-deran oportunidades de contratación cercana, América Latina presenta una propuesta muy atractiva. No sólo es atractiva desde el punto de vista de la manufactura de bajo costo, sino que además es un mercado de consumo relativamente poco explotado de casi 400 millones de consumidores.

“El consumo es cada vez mayor a medida que la clase baja crece”, afir-ma Gagna. “Hace apenas unos años, una laptop se consideraba un artículo

de lujo en Brasil. Eso ha cambiado. Ahora la gente tiene acceso a los automóviles, las computadoras y los teléfonos móviles. Hay muchas más importaciones de bienes de consumo en América Latina.

“La fuerza del continente ha estado siempre en el lado de las exportaciones, sobre todo de los productos básicos agrícolas. Gran parte de la infraestructura, los ser-vicios, las normas y las expectativas que existen hoy se adaptan a este tipo de comercio. El cambio de las exportaciones de productos básicos a importaciones y exportaciones de productos terminados está forzando el cambio en gran parte de la región. Y los 3PL como UTi están ayudando a facilitar esta transformación.

AUMENTAR LAS EXPECTATIVASLas empresas suelen requerir asesoría para satisfacer las necesidades y ex-pectativas de una cadena de abaste-cimiento más compleja. Por ejemplo, UTi tiene una presencia establecida en la industria automotriz -una ver-tical con las demandas estrictas.

Cuando los fabricantes de auto-móviles se mueven, los proveedores los siguen. El costo de detener una línea de producción porque una parte no puede contratarse es prohibitivo. Los OEM esperan mucho de sus pro-veedores de servicios logísticos. UTi trabaja en estrecha colaboración con los clientes automotrices y sus pro-veedores para procurar eficacias en la cadena de abastecimiento.

Gagna cita un ejemplo en el que UTi ayudó a un cliente en Brasil a reducir el tiempo en el transporte de exportación de cinco a dos días. “Involucrarse más en su cadena de abastecimiento y comprender sus puntos de conflicto proporciona una plataforma para el cambio”, observa.

Los retos que existen para las empre-sas que explotan diferentes mercados latinoamericanos son múltiples. Pero también hay oportunidades para que las empresas trabajen con los proveedo-res de servicios de logística que pueden ayudar a orquestar soluciones, brindar apoyo e influir en una región que está preparada para el crecimiento. n


REMODELACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO


Si toma el control remoto y busca en los canales de televisión seguramente hallará un programa de cambio de imagen: Tres expertos de estilo transforman a una mujer común en la esencia de la elegancia. Los entrenadores físicos ayudan a las personas obesas a perder decenas de libras. Un equipo de diseñadores y constructores con-

vierte una casa estrecha en una confortable casa familiar.A veces, una cadena de abastecimiento también necesita

un cambio de imagen. No es que la compañía esté haciendo algo mal, sólo necesita evolucionar con los tiempos. Las ven-tas se disparan, los modelos de negocio cambian, los clientes empiezan a hacer nuevas demandas, y de repente la vieja y confiable infraestructura ya no se ajusta a las necesidades.

En la vida, como en la televisión, cuando llega el mo-mento de hacer grandes cambios, por lo general vale la pena llamar a un experto. En el mundo de las cadenas de abastecimiento, esos expertos son a menudo proveedores de servicios de logística terceros (3PL).

He aquí un vistazo a cuatro empresas que trabajaron con 3PL con el fin de lograr un cambio de imagen en sus cadenas de abastecimiento —y terminaron con resultados impresionantes.

TALYST: MÁS CERCA DEL CLIENTEUsted no compraría un Mini Cooper para transportar un bote de 50 pies. La forma necesita coincidir con la función. Y es por eso que en 2009 la dirección de Talyst en Kirkland, Washington, decidió que era hora de cambiar la forma de sus operaciones logísticas.

Talyst vende sistemas de automatización de farmacia, utilizados para distribuir y administrar medicamentos en hospitales, asilos para ancianos y cárceles. Junto con los nuevos sistemas, la empresa envía productos de consumo tales como etiquetas y piezas de repuesto empleadas en el mantenimiento y reparación.

Talyst solía distribuir todos sus productos desde un centro de distribución (CD) propiedad de la compañía, de 15,000 pies cuadrados en Preston, Washington. Pero dada la forma de la base de clientes de Talyst, este lugar estaba lejos de ser ideal.

"Identificamos que la mayor parte de nuestra densidad de clientes era de la Costa Este", comenta Scott Currier, director de logística y administración de la cadena de abastecimiento

de Talyst. Gran parte del producto de la compañía cruzaba todo el continente para llegar a los clientes. Esto era una desventaja particular a la hora de suministrar piezas de repuesto críticas.

La administración también decidió que el CD propiedad de la compañía generaba demasiados costos fijos. "Nuestros almacenes tienen una tendencia a llenarse y vaciarse du-rante el trimestre," dice Currier. No importaba la cantidad de product que la compañía manejara en un mes dado, los costos de Talyst para manejar el CD se mantenían estables. Talyst necesitaba más espacio de almacenamiento y una fuente de mano de obra que pudiese expandirse y contraerse a la par de su inventario.

Después de considerar varias opciones, Talyst optó por subcontratar la distribución a Flash Global Logistics, con sede en Mountain Lakes, Nueva Jersey.

La amplia red de CD y sitios de almacenamiento anti-cipado de Flash hizo que este 3PL resultara particularmente atractivo. "A medida que nuestra densidad crece, poder sacar ventaja acercar las piezas críticas de repuesto a la base instalada es nuestro objetivo general —así como ser capaces de ahorrarles a nuestros clientes de la Costa Este algunos costos de flete", añade Currier.

Una vez que Talyst y Flash forjaron su sociedad, Flash eligió sus instalaciones en Chicago como la mejor ubicación para el CD principal de Talyst. Talyst no sólo podía trans-portar piezas críticas de repuesto durante la noche desde Chicago hasta los clientes de la Costa Este, sino que podía satisfacer las solicitudes de servicios realizadas a última hora de la tarde, ya que las compañías de envíos en Chicago ofrecen servicios tardíos de recogida de paquetes.

"También fue un mercado que ofrecía beneficios de costo", señala John Miller, vicepresidente de desarrollo de negocios globales de Flash. Flash sirve a múltiples clientes en su CD de Chicago y mueve grandes volúmenes dentro y fuera de esa instalación. "Eso les da a nuestros clientes acceso a costos compartidos."

Flash también opera un segundo CD , más pequeño, para Talyst en Kent, Washington.

Aunque las ofertas estándar de Flash cubrían muchas de las necesidades de Talyst, el transportista también solicitó al 3PL el desarrollo de algunos servicios personalizados. Uno de ellos fue la capacidad de "armar" nuevos sistemas de manejo de farmacia antes de enviarlos a los clientes.

Cuando las cadenas de abastecimiento necesitan una mirada fresca, los 3PL pueden elaborar un

plan para la renovación.

por Merrill Douglas


Una estación de trabajo para farmacia vendida por Talyst podría incluir una computadora, monitor, teclado, escáner e impresora, además de equipo especializado. Cuando un cliente pide 10 estaciones de trabajo —cada una con su propia configuración— los técnicos reciben el envío en el sitio del cliente para poner esos sistemas en funcionamiento. En lugar de empacar 10 ejemplares de cada pieza de equipo, Flash empaqueta juntos los compo-nentes de cada estación de trabajo. Ese enfoque simplifica el proceso de instalación en el sitio del cliente.

Flash también desarrolló un proceso para la recepción de productos terminados que llegan de Corea del Sur, des-empacándolos para que un equipo independiente de con-trol de calidad les realice pruebas y luego los re-empaque para su envío.

"En el pasado, Talyst habría enviado todos esos produc-tos a su sede corporativa en Washington", agrega Miller. "Estos se ensamblarían, probarían, desensamblarían, enviarían a un punto de distribución, luego se enviarían a su destino una vez recibida el pedido de ese equipo." Al mover el proceso de pruebas al CD, Flash y Talyst elimi-naron varios pasos y puntos sensibles.

Flash podría ayudar a Talyst a remodelar su red lo-gística aún más en el futuro, conforme el cliente constru-ya posibilidades de negocio en mercados nuevos. Por ejemplo, mientras que Talyst vende más de sus soluciones de cuidado a largo plazo en las c iudades con muchos asilos de ancianos, Flash pue-de proporcionar lugares de almacenamiento anticipado de piezas de repuesto cerca de esos mercados.

Talyst ya ha ganado mucho con la subcontratación de la distribución a un 3PL que pueda ajustar los servicios según sea necesario. "Hemos sido capaces de recortar de 10 a 15 por ciento de nuestros costos generales de operación al pasar a un modelo variable", señala Currier.

SAKAR: UN SOCIO EN OCCIDENTESakar International vende productos electrónicos de con-sumo y accesorios bajo 40 marcas reconocidas, tales como Vivitar, Polaroid, Nerf y Hello Kitty. Hace aproximadamente una década, dos tendencias emergentes convencieron a la gerencia de Sakar que replanteara la forma en que manejaban su logística en Norteamérica.

Una tendencia era el creciente atractivo del Puerto de Los Ángeles. "Los Ángeles presentaba una enorme oportunidad", comenta Rafi Merl, gerente de operaciones de almacén de Sakar. Las mercancías enviadas por los fabricantes en Asia podían llegar a la Costa Oeste más rápido que a la Costa Este, reduciendo el tiempo que tardaba llevar el producto a las cadenas minoristas.

Un punto de entrada en la Costa Oeste ponía el producto entrante de Sakar lejos de la sede de la empresa en Edison,

La red mundial de centros de distri-bución multicliente de Flash Global Logistics ofrece un cambio de imagen en el manejo de inventarios para clientes como Talyst.


Nueva Jersey, pero eso no suponía un problema a la hora de monitorear la carga. “Con nuestras capacidades Web, podíamos ver datos en tiempo real a pesar de que estábamos a 3,000 millas de distancia", señala Merl.

La segunda tendencia era la creciente importancia del cumplimiento de los requisitos del proveedor. Los minoristas de cajas y empaques grandes imponían largas listas de requi-sitos estrictos que dictaban cómo empacar los productos, qué tipo de pallets usar y la forma de etiquetar los paquetes.

"Para poder ganar el negocio de los minoristas, los provee-dores tenían que hacer algo", dice Michael Stark, presidente y director general de Pacer Distribution Services, un proveedor independiente de logística en Carson, California. "Una gran

cantidad de empresas como Sakar no podían hacer eso por su cuenta."

Además, los minoristas que buscaban cadenas de abas-tecimiento menos elaboradas pedían a los proveedores almacenar producto hasta que los clientes lo requirieran para entonces reabastecer. “Muchos clientes solían tener mayor existencia de producto en sus CD”, explica Merl. Pero no hoy. "Están disminuyendo la cantidad de inventa-rio que mantienen, y quieren que los tiempos de tránsito sean más rápidos."

Dadas estas tendencias, la gerencia de Sakar decidió que necesitaban un socio logístico en la Costa Oeste. Eligieron a Pacer, y durante los últimos 10 años, el 3PL ha sido respon-sable de las importaciones de mercancías de Sakar a través del Puerto de Los Ángeles. El 3PL almacena este producto en su propio CD, y maneja el transporte de entrada y salida de Sakar en ese lugar.

Una fortaleza que Pacer aporta a la relación es su ca-pacidad para entregar los envíos exactamente como cada cliente de Sakar lo requiere. "Nuestro trabajo es asegurarnos de que estamos totalmente al día en todos los aspectos del cumplimiento de requisitos de los proveedores", agrega Stark.

"De esta manera, juntos podemos determinar la mejor forma de cumplir, y tenemos la intención de asegurarnos de lograrlo sin fallas la primera vez."

El conocimiento y la flexibilidad de Pacer son especial-mente útiles cuando Sakar adquiere un cliente con necesi-dades inusuales. "Pacer ha sido servicial, y nos ha ayudado a reducir las devoluciones y mantener la forma correcta de hacer los envíos a los clientes más exigentes", reconoce Merl.

Pacer también entra en acción cuando un envío desde Asia se retrasa, pero los clientes necesitan la mercancía de inmediato. "En varias ocasiones, las mercancías habían salido del contenedor a las 11:00 am, y las teníamos en un

camión que iba a los clientes a las 3:00 o 4:00 esa tarde", recuerda Merl.

Cuando una huelga de los empleados administrativos en los puertos de Los Ángeles y Long Beach retrasó los envíos por ocho días en el otoño de 2012, Merl se sentó con Stark y su equipo de Pacer para diseñar estrategias de solución.

"Por ejemplo, descargamos la mitad de un contenedor y dejamos la otra mitad para descargarla hasta el día siguien-te, ya que sólo necesitábamos la mitad de los productos", explica Merl. Gracias a la rápida reacción de Pacer en una emergencia, los minoristas recibieron los envíos, y la tempo-rada festiva de Sakar procedió con apenas un inconveniente.

En la relación entre Sakar y Pacer, una de las claves del

éxito es la colaboración continua. "Cuando Sakar planea su negocio, estamos con sus gerentes en la mesa, para ayudarles a lograr sus metas", añade Stark.

Sakar no diseña una estrategia y llama a Pacer en el último minuto para ponerla en acción. Más bien, Pacer y Sakar comparten la responsabilidad en todo momento —y comparten las recompensas también. "Cuanto más crece Sakar, más podremos crecer nosotros", dice Stark.

CENTRICSIT: UNA HUELLA MÁS GRANDECentricsIT abrió sus puertas en 2007 como un revendedor de computadoras nuevas y usadas, equipos de red y otros aditamentos para hardware de tecnología de la información (TI). En poco tiempo, la demanda de los clientes inició una segunda línea de negocio: Brindar soporte técnico.

"Las compañías nos pedían dar mantenimiento al equipo que les vendíamos", comenta Derek Odegard, presidente de CentricsIT.

Cuando la compañía lanzó ese nuevo negocio, tenía sentido almacenar piezas de servicio en su sede en Atlanta. Pero conforme CentricsIT ganó clientes más lejos, se volvió más difícil el suministrar piezas con la suficiente rapidez. Eso fue especialmente cierto para los clientes que querían reparaciones el mismo día.

CentricsIT intentó mantener las piezas de repuesto en las ubicaciones de los clientes, pero esa estrategia no era ideal. Por un lado, no ofrecía ninguna forma segura de realizar un seguimiento del inventario.

"Como el mejor proveedor de hardware en su clase, que-ríamos asegurarnos de que los clientes tuvieran la misma experiencia con el mantenimiento", observa Odegard. Eso significaba desarrollar una red logística de alta calidad que pudiera entregar las piezas de servicio en horas.

En 2011, CentricsIT subcontrató la distribución de piezas

"Nuestro trabajo es asegurarnos de que estamos totalmente al día en todos los aspectos del cumplimiento de requisitos de los proveedores. De esta manera, junto con nuestro cliente, podemos determinar la mejor forma de cumplir sin fallas la primera vez."

— Michael Stark, presidente y CEO, Pacer


a Choice Logistics, con sede en Nueva York. Choice opera 400 sitios de almacenamiento para piezas, con otros 400 dis-ponibles para ocuparse conforme los clientes lo nrequieran.

Iniciando con 15 instalaciones de Choice, CentricsIT pronto se expandió a más de 50. La mayoría de esos lugares están en Estados Unidos y Canadá, pero CentricsIT también trabaja con Choice en Francia y Alemania. La compañía pron-to podría tener sitios en el Medio Oriente y África también.

"Estamos invirtiendo fuertemente en este negocio, y tenemos planes de crecimiento agresivos", agrega Odegard.

Choice puede proporcionar nuevos sitios casi tan rá-pido como CentricsIT lo solicite. Otra ventaja es que las dos empresas han sido capaces de integrar sus sistemas de software, de manera que los datos fluyen entre ambas sin problemas.

Al tiempo que CentricsIT y Choice comenzaron a diseñar la nueva red de distribución, una decisión que enfrentaron concernía a qué partes almacenar en qué instalaciones. "De-bido a que los distintos clientes tienen diferentes equipos, CentricsIT no necesita almacenar las mismas partes de re-puesto en todas partes", asegura John Baushka, vicepresidente de desarrollo de negocios de Choice.

Hoy en día, cuando los clientes de CentricsIT necesitan soporte técnico, los técnicos de mantenimiento solicitan pie-zas de Choice Logistics a través de un portal web. “El técnico puede solicitar la entrega más rápida posible, o programar una fecha y hora concretas de entrega”, asegura Baushka.

En cada ciudad donde opera, Choice utiliza un servicio de mensajería local, para el transporte de las piezas a las ubica-ciones de los clientes. Si la parte necesaria no está disponible en ese mercado, Chips la envía desde otro SSL, utilizando servicio de entrega al siguiente día hábil o poniéndolo en el próximo vuelo disponible.

Junto con la pieza, el mensajero entrega una etiqueta de devolución. "Todo lo que el técnico tiene que hacer es sacar la parte nueva de la caja, poner la parte averiada en la caja y pegar la etiqueta", dice Baushka. La pieza estropeada va ya

sea a Choice o bien directamente a un centro de reparación de CentricsIT.

Dentro de sus SSL, Choice rastrea las piezas por número de serie, proporcionando una precisión de inventario de cerca del 100 por ciento. A través de su plataforma de TI, Choice mantiene a CentricsIT actualizada sobre los pedidos y envíos en tiempo real.

"CentricsIT tiene acceso a un inventario en cada sitio", explica Baushka. "Así que si una parte no está disponible en Chicago, saben si está disponible en Detroit."

Esa ventana en tiempo real sobre el inventario de piezas ha sido un gran beneficio para CentricsIT. También lo ha sido el modelo descentralizado de distribución de piezas, que ayuda a la empresa a entregar piezas de repuesto más rápido. Y puesto que Choice puede proporcionar nuevos lugares de almacenamiento para servir a nuevos clientes, CentricsIT ha sido capaz de ganar contratos que de otro modo habrían sido inalcanzables.

"Ser capaz de ganar negocios y asegurar a los clientes que podemos cumplir un contrato de mantenimiento en casi cualquier parte del mundo —y hacerlo rápidamente— ha sido fundamental", señala Odegard.

Odegard espera que la relación con Choice de frutos aún mayores en el futuro. "Vamos a ver un crecimiento importan-te en Europa, Oriente Medio y África, y luego nos dirigimos hacia la Cuenca del Pacífico", añade Odegard. "Esperamos poder seguir trabajando con Choice Logistics para hacer crecer nuestra huella global."

TALKINGRAIN: EL DOLOR DE CRECEREn 2010, los consumidores en el noroeste de Estados Unidos adquirieron Sparkling Ice con un valor de 10 millones de dólares, el producto más vendido de la compañía de bebidas TalkingRain. Para 2012, TalkingRain había extendido su mercado a nivel nacional, y las ventas anuales de Sparkling Ice se habían elevado a $200 millones de dólares.

El rápido crecimiento pronto forzó la red de distribución

Saddle Creek transformó la cadena de abastecimiento de la compañía de bebidas por medio de servicios de valor añadido, tales como la recon-figuración de productos y la personalización. El apoyo del 3PL ayudó a TalkingRain a acercar el inventario a los clientes, optimizar el embalaje para los usuarios finales y eliminar un nodo de su cadena de abastecimiento.


de la compañía. "Estábamos comprometidos en varios acuer-dos de almacenamiento únicos en todo el país, sólo para mantenernos al día con las ventas", comenta Kevin Klock, CEO de la firma Preston, con sede en Washington. Los camiones transportaban cajas de producto de TalkingRain en todas direcciones, mientras la compañía monitoreaba los inventarios por fax y teléfono.

TalkingRain también estaba sobrepasando las capacida-des de algunos de sus almacenes de terceros, sobre todo en el sureste. "No podíamos obtener citas a las horas de que

necesitábamos debido al espacio limitado de carga y maniobras", dice Klock. "Queríamos un socio logístico que pudiera recibir producto durante todo el día, y lo enviara en las cantidades que requiriésemos."

Asimismo, la compañía necesitaba un 3PL que propor-cionara más espacio durante la mitad más cálida del año, cuando el negocio estaba en su apogeo, y menos en otoño e invierno.

En octubre de 2012, TalkingRain le preguntó a Saddle Creek Logistics Services, un 3PL con sede en Lakeland, Florida, acerca de proporcionarles un espacio de distribu-ción. Tres días más tarde, Saddle Creek comenzó a recibir productos de TalkingRain en su bodega de Macon, Georgia,

comenta Robert Pericht, vicepresidente de operaciones de almacén de Saddle Creek.

En poco tiempo, las dos compañías comenzaron a discu-tir cómo rediseñarían la red de distribución de TalkingRain para que se adecuara mejor.

TalkingRain necesitaba una red de centros de distribu-ción regionales para complementar sus centros de manu-factura regionales. "Nuestro objetivo era estar dentro de los dos días de envío para cualquier cliente de Estados Unidos", aclara Klock.

Para la primavera de 2013, Saddle Creek manejaba toda la distribución de TalkingRain. Además de su CD de Macon, el 3PL proporcionó espacio en las instalaciones existentes en Lakeland, Florida; Charlotte, Carolina del Norte; Florencia, Nueva Jersey y Chicago. También tomó espacios nuevos para TalkingRain en Ontario, California; Fort Worth, Texas, y Seattle.

TalkingRain maneja el transporte dentro y fuera de estos CD utilizando a Saddle Creek y a otros transportistas.

Dentro de los almacenes, el trabajo de Saddle Creek incluye servicios de valor añadido tales como la reconfiguración de productos para satisfacer las necesidades individuales de los minoristas. "Tenemos máquinas de conglomerado", señala Pericht. "Proveemos embalaje de arcoíris para los paquetes sur-

tidos de las tiendas de club, que mezclan y combinan sabores." Además, Saddle Creek mejora las operaciones de Tal-

kingRain con procesos centrados en la logística esbelta, la mejora continua y la administración de la calidad. También proporciona la tecnología para informar a TalkingRain sobre los pedidos y envíos en tiempo casi real.

Largas discusiones y el análisis cuidadoso ayudaron a las dos empresas no sólo a determinar dónde ubicar los cen-tros de distribución de TalkingRain, sino qué actividades realizar en cada uno. Una decisión importante enfocada en los servicios de valor añadido.

"Hubiera sido muy fácil decir: ‘Estamos creciendo rápidamente, pero no sabemos exactamente dónde están las cosas. Compremos equipo y pongámoslo en los ocho sitios, y haremos que funcione", observa Pericht. Pero eso habría sido corto de miras y caro.

Después de muchas rondas de proyecciones de volumen y previsiones de ventas, las dos compañías decidieron poner los servicios de valor añadido en sólo cuatro de las ocho instalaciones. "Eso va a ahorrar una gran cantidad de dinero a ambas compañías en el largo plazo", asegura Pericht.

Saddle Creek ha estado administrando la distribución

de TalkingRain sólo por un corto tiempo. Pero gracias a la renovación, la empresa de bebidas espera ahorrar dinero, ganar mayor eficiencia y brindar un mejor servicio a los clientes.

La tecnología de transporte y administración de alma-cenes de Saddle Creek proporcionará ventajas particulares. "Tendremos una visibilidad instantánea de nuestro inven-tario", agrega Klock. "Nunca tendremos que perder de vista el inventario que se está transfiriendo de un lugar a otro."

El punto de vista unificado que viene de trabajar con un solo 3PL proporcionará grandes ventajas también. "Obten-dremos el análisis que requerimos para bajar los costos y dar un mejor servicio a nuestros clientes", prosigue Klock.

TalkingRain probablemente debería haber comenzado su cambio de imagen logístico antes, dice Klock. Pero nadie estaba seguro de cuánto tiempo —o qué tan rápido— la compañía se expandiría. "La asociación con Saddle Creek es nuestra forma de decir que ahora nos consideramos una gran empresa, con planes de negocios para los próximos dos o tres años, y sistemas implementados para estar preparados."

Ese es el mejor tipo de cambio de imagen —uno que no sólo rehace su negocio para el éxito hoy, sino que también le pone en gran forma para el futuro. n

"No podíamos obtener las citas en el horario que necesitábamos debido al espacio limitado de carga y maniobras. Queríamos un socio logístico que pudiera recibir producto durante todo el día, y lo enviara en las cantidades que requiriésemos."

— Kevin Klock, CEO, TalkingRain

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PERSPECTIVAS

DE LOS 3PL 2013:

ELABORACIÓN DE UN PLAN PARA EL CRECIMIENTO

El noveno informe anual de investigación de mercado Perspectivas de los 3PL de Inbound Logistics documenta

cómo los 3PL ubicados en Estados Unidos -el mercado más demandante de calidad en el servicio- diferencian su propuesta

de valor más allá de los servicios transaccionales, creando un modelo de subcontratación para que los consignadores

crezcan, a pesar de las incertidumbres económicas.

por Joseph O’Reilly



“Los clientes quieren reducir sus operaciones internas y aprovechan los servicios compartidos de los 3PL para recortar los gastos generales”, comenta un 3PL que respondió a la encuesta de investigación de mercado Perspectivas de los 3PL de Inbound Logistics.

Es una reacción común compartida por los consignadores y proveedores de servicios, compartida es la palabra clave. Esta sensibilidad demuestra una progresión marcada desde 2009, cuan-do las empresas se resguardaron, frena-ron los gastos, presentaron iniciativas de crecimiento, contrataron activos y se consolaron en el hecho de que su dolor era colectivo. La incertidumbre genera cautela y complacencia, lo que lleva a la inacción.

Si bien las condiciones económicas actuales son mucho menos graves, si-guen siendo confusas. Sin embargo, las empresas han adivinado nuevas mane-ras de disipar los riesgos, hacer crecer sus negocios y mantener una ventaja competitiva, y lo están haciendo como parte de un esfuerzo colectivo orques-tado por un sinnúmero de proveedores de servicios de logística terceros en Estados Unidos y todo el mundo.

En muchos sentidos, la trayectoria de la subcontratación de logística de terceros está siguiendo una trayectoria similar a la conectividad de las redes en nube. Los servicios de almacenaje y transporte heredados son funda-mentales, y todavía tienen un valor. Pero las empresas se inclinan más por

Al salir de una economía en recesión, las empresas estadou-nidenses se vieron obligadas a reconsiderar sus modelos de negocios. Muchas volvieron a reducirse o desinvirtieron en infraestructura, activos y mano de obra, y luego volvieron a realinear sus cadenas de abastecimiento y redes de dis-tribución en consecuencia. En el proceso, aprovecharon las sociedades con proveedores de logística terceros (3PL)

para variabilizar sus estructuras de costos, proporcionando una mayor flexibilidad en un mercado adverso al riesgo. Esta tendencia continúa en la actualidad.

A pesar de que se eliminaron cuatro años de la recesión, las empresas son muy receptivas a los cambios en el mercado. Demasiadas variables –la reforma a la salud, los inicios y paros de la manufactura en Estados Unidos, las limitaciones de capacidad en el transporte, la confianza de los consumidores, los costos de combustible, una economía mundial débil y las regulaciones del gobierno– amenazan con inclinar la balanza en un sentido u otro. Los consignadores saben que tienen que ser ágiles y receptivos a la demanda, sin importar si esto es bueno o malo. Los 3PL estadounidenses ofrecen esa cobertura, y sus parámetros sirven como modelo para los operadores logísticos del mundo.

METODOLOGÍA DE LAS PERSPECTIVAS DE LOS 3PLCada año, Inbound Logistics realiza un amplio estudio sobre el mer-cado de 3PL para explorar cómo los proveedores de ser vicios y transportistas se están adaptando al cambio y empujando la aguja de la subcontratación en diferentes direcciones.

Nuestro esfuerzo de extensión consta de dos partes. En la primera, IL solicitó cuestionarios a más de 300 3PL que detallan los servicios que prestan y sus áreas de especia-lización -geográfica, funcional y ver-tical. También pedimos a los provee-dores de servicios que completaran estos datos empíricos con una visión contextual acerca de los negocios durante el año pasado, las relacio-nes con los clientes y las nuevas tendencias de subcontratación. En la segunda, hemos recibido aportes de más de 9,000 usuarios 3PL para proveer una contra-perspectiva de las diferentes fuerzas que impulsan la acción de los 3PL y dan forma a las nuevas sendas de la industria.

Las Perspectivas de los 3PL de Inbound Logistics yuxtaponen estos dos puntos de vista para ofrecer una visión sólida de las tendencias que están afectando el espacio de los 3PL, y de la manera en que los consignadores y proveedores de servicios están respondiendo.



PERSPECTIVAS DE LOS 3PL soluciones flexibles e integradas que se alimentan de diferentes insumos, actualizan los datos y proporcionan una plataforma común para idear nuevos diseños; las soluciones que no están conectadas directamente con los activos fijos o lugares, no impiden la capacidad de reaccionar.

Como comparte un proveedor de servicios: “El paso del modelo vertical a la integración virtual, la colaboración, el conocimiento de las competencias básicas y la tecnología está cambiando enormemente las so-ciedades de los proveedores de logística terceros.”

UN MODELO PARA EL CRECIMIENTOLos 3PL están haciendo una propuesta de valor muy diferenciada con respec-to a hace casi una década, cuando los consignadores usaban intermediarios basados en activos debido a las limita-ciones de capacidad. Los 3PL propor-cionan servicios de almacenamiento y transporte, pero también son consulto-res, integradores, ingenieros y agentes de seguros. Y se están vendiendo a un público receptivo.

Noventa por ciento de los provee-dores de servicios encuestados en el informe Perspectivas de los 3PL de IL aumentaron su base de clientes en al menos un cinco por ciento en el últi-mo año, en comparación con el 88 por ciento de 2012, y el 73 por ciento de hace tres años. Treinta y dos por ciento registraron al menos un crecimiento de 15 por ciento.

A la par de la expansión de los clientes, el 90 por ciento de los 3PL in-forma un crecimiento en las ventas de por lo menos cinco por ciento durante el año pasado. En comparación, el 85 por ciento indica un crecimiento en las utilidades superior al cinco por ciento, frente al 81 por ciento del año anterior.

El hecho de que las utilidades estén rezagadas de las ventas y el crecimiento de los clientes refleja dos cosas. Prime-ro, que los ingresos de los 3PL se ven afectados igualmente por el aumento de los costos operativos que van desde

la tecnología y la inversión en infraes-tructura hasta los precios del combus-tible y por el costo de buscar, capacitar y retener la mano de obra calificada.

Segundo, que el panorama de la subcontratación de los 3PL está cam-biando. Más empresas pequeñas reco-nocen el valor de echar por la borda el transporte no básico y las operaciones logísticas. Los rendimientos por lo ge-neral son menores, sobretodo cuando los proveedores de servicios satisfacen las necesidades funcionales, y luego

buscan crecer a partir de allí. Como tal, los intermediarios tienden a ser socios con igualdad de oportunidades. Tres cuartas partes de los 3PL dicen que se dirigen a empresas de todos los tamaños, mientras que el 12 por ciento da servicio a empresas grandes exclusivamente, el 11 por ciento a empresas medianas y el dos por ciento a organizaciones pequeñas.

Los 3PL son expertos en la promo-ción de oportunidades de crecimiento orgánico, capacidades de servicio de

Reducción de los costos de transporte

Mejora de los procesos de negocio

Mejora de servicio al cliente

Visibilidad de la cadena de abastecimiento

Administración de inventario

Ampliación / Venta a mercados nuevos

Reducción de los costos de mano de obra

Búsqueda, capacitación y retención de mano de obra calificada

Problemas de regulaciones / seguridad / cumplimiento

Ampliación / Contratación en mercados nuevos

Administración de los vendedores

Estrategia de tecnología e implementación

Figura 1 ¿Cuál es el mayor reto que enfrentan los 3PL?nSegún los 3PL

57%

55%

52%

47%

47%

40%

30%

27%

23%

15%

14%

Inversión en tecnología

Capacidad

Aumento de los costos operativos

Búsqueda, capacitación y retención de mano de obra calificada

Regulaciones

Búsqueda y retención de clientes

Obtención de utilidades

Cumplimiento de los requisitos de servicio al cliente

Planificación de contingencias / Administración del riesgo

Cobertura global

Responsabilidad social corporativa (incluida la sostenibilidad)

Figura 2 ¿Cuál es el principal reto que enfrentan los consignadores?nDe acuerdo con los consignadores

63%

33%

30%

22%

20%

19%

19%

18%

17%

15%

14%

13%


venta cruzada y explotación de nego-cios nuevos a medida que penetran más en la cadena de abastecimiento –en particular los proveedores de ser-vicios que tienen la escala y el alcance para identificar y ejecutar diseños estratégicos. Los clientes desean más integración dentro de sus propias operaciones, por lo que son receptivos a estos movimientos de los 3PL. Los proveedores de servicios que pueden encontrar sinergias entre las áreas funcionales están mejor posiciona-dos para fortalecer la relación. Como aclaración, el 80 por ciento de los 3PL ofrecen capacidades de oferta de servicios integrados, según el informe de este año.

Los 3PL también documentan ventas más agresivas y esfuerzos de marketing, inversiones en tecnología y mejoras de la productividad a través

de mejores mediciones de los indi-cadores clave de rendimiento como razones para el crecimiento sostenido. Algunas industrias, la automotriz, por ejemplo, se han recuperado más rápido que otras, por lo que los volúmenes de carga y los ingresos se han acelerado a un ritmo más rápido.

Con tanta incertidumbre en el mercado actual, y el espectro de la escasez de capacidad a la vista, las em-presas que han tomado la decisión de asociarse con un 3PL están dispuestas a seguir por ese camino. Encuentran algunas desventajas a los acuerdos de subcontratación con aversión al riesgo que prometen flexibilidad y reducción de costos, y los 3PL están sacando pro-vecho de ello.

REDEFINIR LOS ACTIVOSDurante la última década, el sector

de los 3PL ha alejado gradualmente su punto de apoyo de los cimientos basados en activos de los cuales surgió. La recesión sólo aceleró esta transfor-mación a medida que las fusiones y adquisiciones reducen el exceso de ca-pacidad, y los proveedores de servicios racionalizan los activos para alinear más la oferta con la demanda. Sin em-bargo, el crecimiento real se ha dado en el lado sin activos de la empresa. Casi la mitad (47 por ciento) de los 3PL en-cuestados este año se identifican como proveedores de servicios no basados en activos, mientras que el resto se reparte entre los 3PL basados en activos tradi-cionales (11 por ciento) y los que operan como ambos (42 por ciento).

El auge de los agentes de carga es no-table. Los organizadores encuentran un mercado en tiempos buenos y malos, como un medio para evaluar los nego-



PERSPECTIVAS DE LOS 3PL

BASADO EN ACTIVOS ONO BASADO EN ACTIVOS No basado en activos 47%Basado en activos 11%Ambos 42%

INDUSTRIAS ATENDIDAS Manufactura 93%Minorista 84%Mayorista 81%Servicios/Gobierno 59%Comercio electrónico 56%

CERTIFICACIONES SmartWay 61%ISO 39%Lean 23%Six Sigma 26%C-TPAT 49%AIB 20%ICCA 5%

SERVICIOS Y CAPACIDADESDE ALMACENAMIENTO Sin distribución 80%Trasbordo 69%Recolecta/Embalaje, Subensamblaje 68%Surtido 66%Adminsitración de CD 61%Inventario administrado por el vendedor 55%Selección de sitio 50%

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL Bienes de consumo empacados (CPG) 79%Alimentos y bebidas 73%Electrónica 69%Automotriz 66%Construcción y materialesde construcción 64%Asistencia médica 60%Ropa/Textiles 59%Muebles 54%Abarrotes 54%Productos farmacéuticos 50%Productos químicos 50%Agricultura 43%Industria aeroespacial 38%Petróleo y gas natural 37%Energía renovable(Eólica y solar) 33%Ferias comerciales 33%

SERVICIOS Y CAPACIDADES LOGÍSTICOSLogística de entrada 90%Logística integrada 80%Administración de inventario 68%JIT 67%Administración de los vendedores 67%Proveedor de logística esbelta/Logística de cuartas partes 65%Reingeniería del proceso logístico 62%Servicios compartidos (colocalización, distribución en colaboración, etc.) 55%Auditoría/Procesamiento de pagos 51%Servicios de comerciointernacional 41%

SERVICIOS Y CAPACIDADES DE TRANSPORTECarga completa 95%Carga LTL 93%Intermodal 87%Carga ferriviaria 70%Carga aérea 65%Carga marítima 64%Transporte dedicado por contrato 61%Paquetes pequeños 58%Granel 50%Última milla 49%Equipo/Conductores 38%Adquisición de flota 22%

SERVICIOS ESPECIALES Consultoría de logística/transporte 93%Directo a la tienda 74%Logística inversa/Administración del ciclo de vida del producto 64%Importaciones/Exportaciones/Aduana 64%Sostenibilidad/Logística verde 53%Marketing/Servicio al cliente 51%Directo al hogar 47%Zona de comercio exterior 41%Planificación de contingencias/crisis 36%Administración de la mano de obra 32%Expansión internacional (contratación y venta) 22%Análisis de la seguridad 20%

LAS BASES DE LOS 3PLEl estudio anual de los 3PL de Inbound Logistics capta ideas sobre cómo están operando los proveedores de servicios logísticos hoy en día y las capacidades que ofrecen. He aquí un vistazo a los servicios y especialidades que conforman la infraestructura de negocios de los 3PL encuestados.

SERVICIOS Y CAPACIDADES DE TECNOLOGÍA/WEBEDI 94%TMS 84%Visibilidad 80%WMS 66%Optimización 64%Gestión de las relaciones cliente/proveedor 59%Pago/Reclamaciones/Auditoría del transporte 55%Soluciones basadas en la nube (ampliamente) 52%Inalámbrico/RFID 51%Sostenibilidad 36%ERP 35%Análisis predictivo 27%Administración de comercio internacional 24%


cios cuando la capacidad es indefinida, y para acceder a la capacidad cuando ésta es restringida. La tecnología se ha convertido en un diferenciador compe-titivo para los agentes de carga. Y una escasez de conductores que se avecina significa que su valor no hará sino crecer, al igual que las preocupaciones sobre los agentes de menos renombre y los rumores de regulación.

UNA REVOLUCIÓN DE LOS 3PLLos 3PL están evolucionando de mu-chas otras maneras. Los consultores que combinan la supervisión estra-tégica y la ingeniería de la cadena de abastecimiento se están inclinando por la convención de terceros. Los proveedores de TI que venden servicios de tecnología administrados, y los proveedores de servicios de auditoría de pago de facturas de transporte que obtienen datos y prescriben solucio-nes, están difuminando las líneas.

Las empresas más centradas en un modelo vertical, sobre todo los fabricantes de automóviles y las em-presas de salud, están escindiendo los departamentos de logística internos y aprovechando las redes de distribución establecidas y las flotas dedicadas para entrar en el mercado. Añaden sabor a una reserva ya diversa de proveedores, y su experiencia en el campo es un diferenciador clave.

Si bien los 3PL basados en activos volverán a estar de moda cuando la capacidad se restrinja, la tecnología y el talento actualmente son los dos bienes más preciados en el espacio de la logística de terceros. Los trans-portistas están buscando proveedores de soluciones que puedan cavar más profundo en los silos para extraer fun-ciones de ahorro y enlace juntas de una manera más transparente para mejorar la visibilidad y crear eficiencias. Esto requiere soluciones de ingeniería, las cuales, a su vez, dependen del capital intelectual y de TI.

Hasta este punto, 57 por ciento de los 3PL encuestados identifican la inversión en tecnología como el mayor

desafío que enfrentan hoy en día (ver figura 1). Esto supera la capacidad (55 por ciento), el aumento de los costos operativos (52 por ciento), la búsqueda, capacitación y retención de la mano de obra calificada (47 por ciento) y las regulaciones (47 por ciento).

Los costos y la capacidad han sido siempre preocupaciones cardinales para los proveedores de servicios logís-ticos. Por lo general, se deslizan hacia arriba y hacia abajo, dependiendo de la economía. Pero 2013 es el primer año de la historia en que la tecnología se registra como el reto principal, lo cual dice mucho acerca de cómo es-tán cambiando los 3PL, y dóde ven la mayor oportunidad de diferenciación en el mercado.

Resulta más revelador que el infor-me de investigación de mercado Tec-nología Logística 2013 de IL documen-ta que la mayoría de los proveedores de TI (92 por ciento) dan servicio a 3PL, almacenes y transportistas, por mucho la principal cantera de la industria.

La aparición de los grandes vo-lúmenes de datos, y la riqueza de la información recogida y difundida a través de los medios sociales y las re-des en nube, requieren una atención

especial. Sólo el nueve por ciento de los consignadores identifican los grandes volúmenes de datos como una preocupación. Lo que no saben puede dañarlos.

EL FACTOR DE LA TIPor otra parte, aquellos que no cuen-tan con los recursos humanos para analizar, limpiar y ejecutar los datos correctamente están contando con los 3PL que proveen estos servicios. En algunos casos, los proveedores de servicios se están inclinando por otros 3PL conocedores de la tecnología para cubrir la misma necesidad. Por esta ra-zón los intermediarios son igualmente deseosos de preparar a profesionales de la logística que puedan llenar la brecha emergente de generación y talento (ver recuadro).

Algunos 3PL están invirtiendo en sus propias tecnologías patentadas, mientras que otros se han vuelto cana-les secundarios para que las empresas de TI ofrezcan las soluciones mejores en su clase a los usuarios finales. Con-sidere esto: además de la manufactura (93 por ciento), el espacio de los 2PL y 3PL (86 por ciento) es el principal obje-

Transporte intermodal

Sociedades de 4PL/LLP

Servicios gestionados de tecnología

Realineación de la red de CD

Acuerdos de contratación alternativos

Colocalización, Distribución en colaboración

Logística impulsada por la demanda

Análisis del costo total de importación

Contratación cercana / Recontratación

Transbordo

Descentralización de la cadena de abastecimiento

Figura 3 ¿Qué estrategias utilizan los consignadores y los 3PL para manejar los restos actuales?

51%

49%

48%

48%

42%

36%

34%

31%

29%

27%

23%



PERSPECTIVAS DE LOS 3PL

tivo de la industria para los proveedores de servicios logísticos, dejando fuera la venta al por menor (84 por ciento). La actividad de intermediación ha repre-sentado mucho para esta penetración, pero la tecnología también se ha con-vertido en un factor.

En comparación, sólo el 13 por ciento de los consignadores conside-ran la estrategia y la implementación de tecnología como el reto más im-portante (ver figura 2). Muchos están aprovechando a los 3PL para satisfacer esta necesidad.

Las implementaciones de solucio-nes basadas en la nube facilitan aún más la inversión e integración de la tecnología con las capacidades de ser-vicio existentes para los 3PL –el 52 por ciento de los 3PL encuestados informan el uso extendido de alguna forma de soluciones en la nube.

En términos de la especificidad

funcional, el 84 por ciento de los proveedores de servicios ofrecen una solución de administración del transporte, seguida por la visibilidad (80 por ciento), el sistema de adminis-tración de almacenes (66 por ciento) y la optimización (64 por ciento). La integración EDI (94 por ciento) se ha vuelto una expectativa.

EMPALME DE FUNCIONESLa tecnología faculta la ejecución. Esto puede verse en el rumbo que sigue el gasto de los 3PL. El transporte sigue siendo un punto débil para la mayoría de los consignadores -63 por ciento afirma que la reducción de los costos de transporte sigue siendo su principal desafío (ver figura 2). La mejora de procesos de negocio (33 por ciento), la mejora del servicio al cliente (30 por ciento), la visibilidad de la cadena de abastecimiento (22 por ciento) y el

manejo de inventario (20 por ciento) siguen en orden de prioridad.

El porcentaje de los consignadores que subrayan la estrategia de procesos de negocio es un cambio notable en comparación con 2012, cuando solo el 22 por ciento indicó lo mismo. Esto demuestra que las sociedades de los 3PL están creciendo más allá de la necesidad transaccional y que los consignadores están aprovechando la experiencia de terceros para profun-dizar en la cadena de abastecimiento. También refuerza la propuesta de valor integrada de los 3PL.

La mejora de los procesos de ne-gocio de la cadena de abastecimiento también encaja con la creación de una mayor visibilidad de la demanda a la oferta, y con la capacidad de admi-nistrar el inventario correspondiente.

El transporte siempre será un pun-to focal para la subcontratación de 3PL debido a la longitud y complejidad mo-dal de las cadenas de abastecimiento y los costos incurridos. El noventa y cinco por ciento de los 3PL proporcio-na capacidades de carga completa, ya sea por sí mismo o por medio de las redes de intermediarios, seguido por la carga parcial LTL (93 por ciento) y el transporte intermodal (87 por ciento), ferroviario (70 por ciento) y aéreo (65 por ciento).

Ya sea que aprovechen los sistemas de TMS para adaptarse mejor a los modos y los activos que se necesitan, obtengan KPI y facturas de transporte para identificar fugas en los costos o ejecuten operaciones de la flota de-dicada, los proveedores de servicios ofrecen una abundancia de opciones entre las cuales pueden elegir los transportistas. Cada vez más, confor-me lo dictan las fuerzas externas del mercado y las prioridades internas, las empresas están considerando al transporte de un modo más estratégico e integrado. Eso a menudo comienza con la selección de un modo.

Al preguntarles qué estrategias uti-lizan para gestionar los retos actuales del mercado, el 51 por ciento de los 3PL citó el transporte intermodal, la

LLENAR EL VACÍO DE TALENTOAun cuando hay mucha especulación acerca de cómo la escasez proyectada de 100,000 conductores de camiones para el año 2016 tendrá un impacto en la industria del transporte estadounidense, hay mucha menos publicidad en torno a la escasez de talento en otra parte de la cadena de abastecimiento –los ingenieros de locomotoras de ferrocarril y pilotos de remolcadores, por ejemplo.

El surgimiento de grandes volúmenes de datos ha planteado preocupa-ciones similares más allá del transporte. Las empresas están invirtiendo en tecnologías para recoger y filtrar la información, pero también necesitan profesionales de la logística en el área capaces de interpretar los datos y utilizarlos. Igual consideración se tiene para los ingenieros la cadena de abastecimiento que pueden hacer diseños conceptuales procesables.

En un nivel más operativo, los almacenes se están volviendo muy automa-tizados a medida que el manejo de los materiales y la integración de la tecno-logía de distribución siguen el ritmo de las exigencias de cumplimiento cada vez mayores. La capacitación de los empleados tiene que seguir su ejemplo.

Esto presenta una tricotomía interesante para los consignadores -el 18 por ciento de los encuestados reconoce que la búsqueda, retención y capacitación de la mano de obra cualificada es un reto; sin embargo, el 19 por ciento siente lo mismo acerca de la reducción de los costos laborales. Mientras tanto, cerca de un tercio de los consignadores cita la mejora del servicio al cliente como una preocupación. Cada una afecta a la otra, ya sea para bien o para mal.

En comparación, casi uno de cada dos proveedores de servicios recono-ce la mano de obra como un reto. Entienden la importancia de los recursos humanos como un diferenciador competitivo y por consiguiente están invir-tiendo en ello.


respuesta principal (ver figura 3). En 2012, los proveedores de servicios ca-lificaron las sociedades de 4PL/provee-dores logísticos líderes como la táctica preferida. Este año esta táctica ocupa el segundo lugar (49 por ciento), se-guida por los servicios gestionados de tecnología y la realineación de la red de CD (ambos 48 por ciento). El hecho de que el transporte intermodal pese en la mente de los 3PL y sus clientes es un recordatorio de las limitaciones de capacidad que afloran lentamente a medida que la economía y los volú-menes de carga se recuperan. Más con-signadores están probando soluciones de transporte ferroviario/intermodal como un medio para tirar y empujar el producto al mercado de una manera económica. Se crea capacidad adicio-nal, así como la demanda de nuevos servicios que apoyan la transferencia de carga. Mientras que el transporte intermodal siempre ha sido el centro

de atención de las zonas centradas en los puertos muy congestionadas, la conectividad interior sigue creciendo. Los consignadores del ferrocarril poco tradicionales están reconociendo rá-pidamente la eficacia del movimiento por camiones y ferrocarril para los recorridos largos -y, en algunos casos, incluso para los mercados de corta distancia.

LA COLABORACIÓN ES LA CLAVEEl transporte intermodal es la esen-cia de la colaboración. Los 3PL por lo general están mejor posicionados como conductos entre los diferentes transportistas y modalidades. Tienen una capacidad similar para integrar las funciones más allá del transporte. Las empresas se están volviendo cada vez más inteligentes acerca de cómo se agrupan los recursos para reducir los costos y obtener eficiencias. Pero en otros aspectos, la colaboración es

la única opción, sobre todo cuando las nuevas normas entran en vigor. El gobierno todavía está debatiendo para resolver las normas de participación definitivas de la Ley de Seguridad Alimentaria y Modernización de la Administración de Medicamentos y Alimentos de Estados Unidos. Cuando los nuevos reglamentos se terminen, los distribuidores de alimentos y consignadores tendrán que adaptar las instalaciones y los procesos para seguir cumpliendo, y eso incrementará los costos.

Por otra parte, las reglas del progra-ma Horas de Servicio y Cumplimiento, Seguridad y Responsabilidad (CSA) de la Administración Federal de Segu-ridad del Transporte Terrestre están afectando la disponibilidad y produc-tividad de los conductores. Cuarenta y siete por ciento de los 3PL cita la normatividad como un reto.

Si bien muchos menos consigna-dores (10 por ciento) ven la seguridad y el cumplimiento como una preo-cupación de igual peso, la escasez de conductores tendrá un impacto en el servicio al cliente y aumentará los costos del transporte. De una u otra forma, los transportistas están en aprietos.

Estas presiones ejercen mayor presión sobre los consignadores para que participen con los socios de trans-porte y logística de una manera más colaborativa. El almacén está lleno de potencial. Los 3PL tienen están ganando terreno en la prestación de servicios como la distribución sin almacenamiento (80 por ciento) y el trasbordo (69 por ciento).

El mantenimiento de un flujo de inventario, ya sea a través de la conso-lidación LTL por medio de distribución sin almacenamiento o el trasbordo en rastras en el puerto hacia el ferrocarril, ofrece a los consignadores oportunida-des para ganar economías de escala.

El transporte de entrada y de salida también se ve directamente afectado. Una mayor visibilidad en el f lujo ascendente o el control de los envíos entrantes desde el fabricante -así como

Norteamérica (EUA/Can/Mex)

Asia

Europa

Sudamérica

Sureste asiático (incluida la India)

Europa del Este / Rusia-Europa

Oriente Medio / Norte de África

Sólo Estados Unidos

Figura 4 Alcance geográficonRegiones donde los 3PLs dan servicio

nRegiones donde se subcontrata a los consignadores

87% 63%

46% 27%

43% 25%

40% 19%

38% 18%

34% 14%

32% 16%

18% 30%



PERSPECTIVAS DE LOS 3PL de un CD al minorista- ayuda a consig-nadores y consignatarios a acomodar estrategias de distribución más sofis-ticadas. Las empresas pueden aprove-char de manera similar el trasbordo o la distribución sin almacenamiento para elegir el modo que más se adapte a la urgencia de la demanda, siempre y cuando tengan suficiente tiempo de abastecimiento.

A menudo, a instancias de los in-termediarios, las empresas encuentran nuevas oportunidades de colaboración indirecta con otros transportistas para concentrar la carga, llenar los camio-nes y reducir los costos. La distribución colaborativa y los almacenes de múlti-ples inquilinos facultan a los 3PL para que negocien mejores tarifas con los transportistas, y sufraguen los costos operativos sobre una base de usuarios más amplia.

Cincuenta y cinco por ciento de los 3PL encuestados ofrecen servicios compartidos. Pero hay un margen de mejora, ya que 36 por ciento identifi-can la localización y la distribución en colaboración como estrategias favorecidas para la gestión de los retos actuales del mercado.

Dentro del CD, como las tasas de interés permanecen bajas, las empre-sas se han inclinado por tener más inventario. La demanda especulativa de los consumidores ha obligado a muchos a protegerse de la falta de exis-tencias, que está llenando el espacio del almacén y aumentando los costos de transporte. Esto da una mayor importancia a la administración de inventario. Entre los consignadores encuestados, el 17 por ciento reportó que el escalamiento de la demanda de inventario es un reto -a la par de las ci-fras del año pasado. Sesenta y ocho por ciento de los proveedores de servicios ofrecen servicios de administración de inventario.

CAMBIO DE CANALESLa evolución del comercio minorista omni-canal y el surtido directo al consumidor están cambiando radical-mente la forma en que los minoristas y

mayoristas alinear sus canales de dis-tribución para manejar la proliferación de SKU y las demandas de rapidez de llegada al mercado.

Algunos están empujando el in-ventario de manera ascendente por la cadena de abastecimiento, utilizando tácticas de aplazamiento para pos-tergar los costos de valor agregado y ganar economías en el transporte, y aprovechan los procesos impulsados por la demanda para desencadenar la reposición. Esto requiere una mayor comunicación y visibilidad con los proveedores y fabricantes; muchos minoristas todavía están buscando di-rección, ya que el comercio electrónico sigue siendo un espacio relativamente “sin legislar”.

Como testimonio de este creci-miento, el 56 por ciento de los 3PL encuestados dirigen negocios electró-nicos. En concreto, el 66 por ciento y 61 por ciento ofrecen capacidades de surtido y administración de CD, respectivamente, y el 47 por ciento ofrecen servicios de entrega directa a los hogares.

Otra consecuencia del rápido cre-cimiento del comercio electrónico es el impacto en la gestión de las devolu-ciones. A medida que los consumidores ordenan más en línea, los minoristas y las tiendas en línea tienen la tarea de re-apropiarse de los productos de mane-ra eficiente y económica para las ventas secundarias, el reciclaje o su elimina-ción. Para dar cuenta de este tipo de demanda en el mercado secundario, el 64 por ciento de los 3PL proporcionan servicios de logística inversa/gestión del ciclo de vida de los productos.

PLANTEAMIENTO INTERNACIONALAdemás del desarrollo de experiencia funcional, los 3PL también están ex-pandiendo su presencia internacional. Hablar de un resurgimiento manufac-turero de Estados Unidos y del auge de la energía del gas natural ha avivado la especulación de la recontratación. Sin embargo, otras consideraciones entran en juego: el alargamiento de las líneas de abastecimiento, la inflación en los

países tradicionales de manufactura de bajo costo y una letanía de interrupcio-nes bien documentadas de la cadena de abastecimiento que favorecen las estrategias alternativas o redundantes. También existe la realidad de que las empresas ya no se basan simplemente en los 3PL para aumentar sus opciones de contratación. En 2013, más operadores encuestados mencionaron la expansión hacia mercados nuevos en los cuales vender (19 por ciento) en vez de fuente en los cuales contratar (15 por ciento) como un reto (ver figura 2).

Noventa y cinco por ciento de los consumidores del mundo están fuera de Estados Unidos. Sin embargo, según algunas fuentes de la industria, sólo el uno por ciento de los más de 30 millones de empresas estadounidenses participa en las exportaciones. Los 3PL dan ese salto menos desalentador.

Una clase media mundial que consu-me crea nuevos objetivos de crecimiento para los fabricantes y los minoristas. La rápida asimilación del comercio electró-nico les brinda mayores oportunidades para aprovechar esta nueva demanda sin establecer una presencia física.

Aprovechar las capacidades de distribución y surtido de los 3PL en el país se ha convertido en una estrate-gia común para las empresas que no cuentan con los recursos o no tienen la ambición de hacerlo por sí mismas.

Los 3PL globales por lo general tie-nen una amplia cobertura geográfica, con sus propios activos en el terreno, así como a través de socios contratados. Sólo el 15 por ciento de los proveedores de servicios identifican la cobertura internacional como un reto.

Comparable a los datos del año pasado, el 87 por ciento de los 3PL atienden el mercado de Norteamérica, mientras que el 18 por ciento opera exclusivamente en Estados Unidos (ver figura 4). Los consignadores muestran un consenso parecido, con 63 por ciento de subcontratación en América del Norte, y 30 por ciento en Estados Unidos solamente.

Asia encabeza una vez más la lista de las principales regiones para ope-


raciones de los 3PL (46 por ciento), desplazando a Europa (43 por ciento). Sudamérica ahora ocupa el tercer lugar (40 por ciento), seguido por el sudeste asiático y la India (38 por ciento), Europa del Este/Rusia-Europa (34 por ciento), y Oriente Medio/África del Norte (32 por ciento).

Las perspectivas de América del Sur siguen atrayendo el interés. Las conversaciones sobre la recontratación y los rumores acerca de la inminente ampliación del Canal de Panamá han centrado la atención en economías como Brasil, Chile, Colombia y Perú que están maduras para la expansión.

DOLORES DE CRECIMIENTO Y POTENCIALA medida que aumenta el consumo de la clase media, las importaciones y las exportaciones logran un mayor equilibrio, lo que resulta atractivo para los consignadores, transportistas y proveedores de servicios por igual. Pero los obstáculos culturales, políti-

cos y logísticos inherentes hacen que el comercio en la región sea todo un reto. Es la mezcla perfecta de dolores de crecimiento y potencial de creci-miento lo que impulsa la propuesta de valor de los 3PL.

Los consignadores informan de una trayectoria similar en el mundo (ver figura 4). Asia y Europa son los principales destinos de subcontrata-ción de acuerdo con el 27 por ciento y 25 por ciento de los encuestados, respectivamente, seguidos por Amé-rica del Sur (19 por ciento), el sudeste de Asia y la India (18 por ciento), el Oriente Medio / África del Norte (16 por ciento) y Europa del Este / Rusia (14 por ciento).

Conforme las economías de Europa y Asia se enfrentan a los efectos de latigazo de la recesión mundial, otras áreas se están abriendo y compitiendo por la atención.

Se espera que Rusia sea el mayor mercado de consumo de Europa para 2020; los países africanos están

aumentando el desarrollo de infraes-tructura portuaria para facilitar la demanda de exportación de recursos naturales y los productos fabricados justo a tiempo, y los países de bajo cos-to del sudeste asiático están desviando la actividad manufacturera de China. Los 3PL ya están haciendo adquisi-ciones estratégicas y avances en estos mercados, ya que perciben un cambio en la balanza comercial internacional. Los consignadores los siguen.

Con tantas variables en juego, las empresas son prudentes en su plan-teamiento internacional. Muchas están estudiando el análisis del costo total de importación (el 31 por ciento de los 3PL identifican esto como una prioridad estratégica) para dirigir la alineación de la red e identificar los puntos de contratación y las rutas co-merciales que sean lo más coherentes con sus criterios específicos.

Esto ha impulsado los esfuerzos de descentralización de la cadena de abas-tecimiento -donde las organizaciones



PERSPECTIVAS DE LOS 3PL operan esferas de oferta y demanda regional, en vez de una red interna-cional–, así como la especulación de la contratación cercana / recontrata-ción; el 23 y 29 por ciento de los 3PL, respectivamente, identifican estas dos estrategias como consideraciones importantes (ver figura 3).

No menos importante resulta la ola de desastres naturales, conflictos laborales y disturbios socio-políticos en los últimos años que ha provocado que los consignadores sean más caute-losos respecto a cómo y dónde llevan el producto al mercado. La inquietud sindical reciente en los puertos de la Costa Este y Oeste de Estados Unidos es un recordatorio revelador de que las empresas necesitan tener opciones de puerta trasera que puedan ejecutar cuando sea necesario. Los 3PL propor-cionan esa flexibilidad.

SERVICIO A TODOS LOS COSTOSLos consignadores y proveedores de servicios no entran en un acuerdo contractual con las expectativas de que se producirá un error. Cuando la subcontratación es dictada por los términos transaccionales, siempre hay un punto de inflexión -y por lo general éste recae en el lado de los precios.

Pero, como lo demuestra la inves-tigación de IL, las sociedades con los 3PL están evolucionando más allá de los contratos de almacenamiento y transporte tradicionales. Los provee-dores de servicios quieren tener un interés personal en el desempeño de

la cadena de abastecimiento de sus clientes y, a su vez, los consignadores quieren socios que puedan servir como una extensión de la empresa y ejecutar el cambio estratégico de los procesos de negocio. Esto requiere mucha más in-timidad e intercambio de información que un mercado al contado o coqueteo de temporada alta.

El sentimentalismo de los consig-nadores suele depender de la capacidad disponible, o la amenaza de una escasez importante de conductores de camio-nes. Algunos conjeturan que los 3PL han exagerado la gravedad de la crisis de la capacidad para hacer campaña para las asociaciones a largo plazo y desalentar el negocio transaccional basado en el precio. Eso está por verse.

Pero ¿realmente vale la pena el ries-go? La mayoría de los consignadores no lo cree, de acuerdo con la investigación de este año. Sesenta y cuatro por ciento de los encuestados declararon que valo-ran el servicio al cliente sobre el costo cuando evalúan el valor de un 3PL (ver figura 5). El 36 por ciento que piensa lo contrario pronto podría enfrentarse a una realidad preocupante, cuando anden a la caza de espacio disponible. Así que el costo será una preocupación real -y no van a tener una opción.

Pero al igual que los 3PL se han puesto el guante, comparten el riesgo de no lograr un desempeño adecuado y normal. La mitad de los consignado-res encuestados citan el mal servicio al cliente como la razón número uno para las alianzas fallidas, seguido por

Nuestra lista de los 100 mejores 3PL, seleccionada por los editores de IL, es un complemento para las Perspectivas de los 3PL. Desde un panorama general de la industria, este com-pendio anual celebra a los proveedores de servicios logísticos que se encuentran en la cima, lo que refleja la gama tan amplia de capacidades de transporte y logística que responden a las diferentes demandas de los consignadores. Como fuente de información, este directorio proporciona información impres-cindible que describe los servicios de los 3PL.

La elaboración de esta lista de los 100 mejores 3PL exigió una gran diligencia. Cerca de 300 empresas presentaron cuestionarios para su consideración este año, y los editores

de IL realizaron un análisis minucioso de las encuestas, en-trevistas telefónicas e investigación en línea para calificar y aprobar estas selecciones.

Después de procesar las Perspectivas de los 3PL y analizar la lista de los 100 mejores 3PL, nos gustaría saber lo que usted piensa. ¿La información que proporcionamos sirve como un recurso para su negocio? ¿Esta información confirma las tendencias que usted observa en sus opera-ciones diarias? Envíenos un correo electrónico: [email protected]

LOS 100 MEJORES 3PL DE 2013

las expectativas fallidas (23 por ciento) y el costo (ocho por ciento), entre otras consideraciones.

SER SINCEROLos 3PL son cada vez más realistas en cuanto a lo que pueden y no pueden hacer. Su reputación está en juego. Hay mucha competencia en el mer-cado actual para prometer una cosa y entregar otra. También reconocen que el mercado actual de los 3PL está lleno de talento y experiencia, sobre todo en el nivel intermedio.

Los proveedores de servicios están más especializados por funciones, ver-tical y modo. A menudo un 3PL no es capaz de satisfacer las necesidades espe-cíficas de un cliente, en particular a lo largo de las cadenas de abastecimiento que se extienden. Los consignadores también valoran la objetividad de tener varios proveedores de servicios bajo contrato, ya que pueden comparar el desempeño de unos contra otros y aprovechar las diferentes perspectivas.

Este año, el 88 por ciento de los 3PL (89 por ciento en 2012) indica que los clientes deben considerar asociarse con más de un proveedor de servicios, mientras que sólo el 12 por ciento considera que los clientes deben trabajar con un solo socio. En este punto, los consignadores están en completo acuerdo –el 87 por ciento de los encuestados dijeron haber uti-lizado más de un 3PL, mientras que sólo el 13 por ciento ha encontrado una solución única. n

Woodward Group, es un holding de empresas de clase mundial dedicado a ofrecer soluciones de logística Integral efectivas en tiempo y costo. La experiencia, planeación, ejecución y eficiencia con que realizamos nuestra operación es lo que nos diferencia en el mercado.

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Puerto de ManzanilloPLATAFORMA DEL COMERCIO INTERNACIONAL

Fuente: API Manzanillo

Ubicado en la zona de mayor dinamismo a nivel mundial, el Puerto de Manzanillo es la entrada natural para el comercio con los países de la Cuenca Asia Pacífico, que integra al 32% de la superficie terrestre, donde viven más de 2,700 millones

de habitantes, que generan aproximadamente el 55% del PIB mundial y representan el 49% del comercio mundial.

Con crecimientos anuales de dos dígitos desde hace más de una década, el Puerto de Manzanillo reafirma su liderazgo en el Pacífico Mexicano como la principal entrada marítima de mercancía contenerizada de comercio internacional.

Su ubicación geográfica privilegiada favorece la presencia de las princi-pales líneas navieras que conectan con los puertos más importantes de Asia e impulsa también el comercio marítimo con Estados Unidos y Canadá y las naciones de Centro y Sudamérica.

La alta productividad de las empresas cesionarias del puerto, la eficiencia de los procesos logísticos, y el compromiso de los importadores y exportadores que tienen en Manzanillo su centro de operaciones, llevaron a este puerto a alcanzar un movimiento total de carga superior a las 31 mil toneladas en 2012, y en el primer semestre de este 2013 se alcanzaron las 15 mil toneladas.

Del total de la carga que se maneja por este puerto colimense, la carga contenerizada representa el 65%, lo que significó que el año pasado movilizara 1.99 millones de TEUs, un 10% más que el año previo, y de enero a junio del presente año alcanzó el registro de 1.03 millones de TEUs.



Los resultados de Manzanillo lo ubican en el 5º sitio entre los puertos más importantes de América Latina, y en el lugar 66 en el ranking mundial de los principales puertos del orbe. Como motor del desarrollo económi-co, Manzanillo maneja el 68% de la carga que arriba por el Pacífico Mexi-cano, y su área de influencia incluye 17 estados de la República Mexicana que producen cerca del 67% del PIB nacional y donde radica el 55% de la población total.

Manzanillo no sólo es líder en el movimiento de contenedores, es también un puerto multipropósito muy importante con instalaciones especializadas para la operación de graneles minerales y agrícolas, para carga general, proyectos y mercan-cías sobredimensionadas, vehículos, así como productos perecederos y cruceros.

Su influencia en el Pacífico se extiende a 77 destinos en el mundo, actualmente escalan aquí 36 líneas navieras, conectando con los puertos más importantes como Shanghai, Sin-

gapur, Hong Kong, Shenzen, Busan, Ningbo y Guangzhou, entre otros.

Manzanillo está conectado con cinco cruces ferroviarios internacio-nales hacia Estados Unidos, indepen-dientemente de los tránsitos internos ferroviarios hacia los principales centros de consumo en México.

Manzanillo se ha posicionado como el principal puerto comercial de México, manejando el 68% de la carga internacional que arriba por el Pacífi-co, y el número uno en movimiento de contenedores, lo que representa el 46% del total de TEUs el país.

En los últimos 20 años, ha regis-trado un crecimiento anual de dos dígitos en el movimiento de conte-nedores, contabilizando en 2012 un total de 1,992,176 TEUs.

El puerto tiene 15 posiciones de atraque para buques comerciales, 3 posiciones para hidrocarburos, y 2 para cruceros. Al ser un puerto mul-tipropósito cuenta dos Terminales Especializadas para Contenedores, instalaciones dedicadas al manejo de graneles agrícolas y minerales; áreas

Puerto de Manzanillo PLATAFORMA DEL COMERCIO INTERNACIONAL

En 2012, Manzanillo movilizó 1.99 millones de

TEUs, un 10% más que el año previo, y de enero a junio del presente año

alcanzó el registro de 1.03 millones de TEUs.

Su influencia en el Pacífico se extiende a 77 destinos en el mundo, actualmente escalan aquí 36 líneas navieras, conectando con los puertos más importantes como Shanghai, Singapur, Hong Kong, Shenzen, Busan, Ningbo y Guangzhou, entre otros.


para el movimiento de carga general, sobredimensionada, vehículos, y al-macenes para productos perecederos.

TEC IIDerivado del constante crecimiento y con el fin de satisfacer las necesi-dades del mercado, este 2013 inició operaciones una segunda Terminal Especializada de Contenedores (TEC II) en la zona norte del Puerto de Manzanillo, que cuenta con la in-fraestructura necesaria para recibir buques Súper Post Panamax de 390 metros de eslora y capacidad para transportar hasta 15 mil TEUs.

En su primera etapa, la TEC II considera el desarrollo de 42 hectá-reas para operar hasta 400 mil TEUs anuales, para lo cual está equipada con cuatro grúas pórtico de muelle y diez grúas RTG para patios, e inicia con dos posiciones de atraque. Para 2017, se tendrá la segunda etapa don-de crecerá la capacidad a 1 millones de contenedores al año, y en su ter-cera etapa en 2020, la capacidad será de hasta 2 millones de TEUs.

Con esta segunda terminal de contenedores Manzanillo consolida su liderazgo como el puerto de carga comercial más importante de México, e impulsa la oferta y capacidad del Sistema Portuario Mexicano.


SSA LE APUESTA A MANZANILLOConsideramos a Manzanillo nuestra operación más importante en México, por lo que continuaremos realizando inversiones para mantener el liderazgo del puerto en el futuro.

Manzanillo es nuestra operación más importante en México, iniciamos operaciones desde el año 1995 y desde entonces hemos invertido más de 450 millones de dólares en infraestructura y equipo para brindar a nuestros clientes un servicio eficiente, para el manejo de sus mercancías en lo que es hoy la terminal mejor equipada en México. Consideramos a Manzanillo un punto estratégico en el país tanto para la carga de importación y exportación como la de transbordo, por lo que continuaremos realizando inversiones para mantener el liderazgo de Manzanillo en el futuro.

En Manzanillo tenemos una buena comunidad portuaria en la que todos los actores aportamos lo necesario para que el Puerto de Manzanillo continúe consolidando su liderazgo en el país en el manejo de contenedores. Todos mejoramos nuestros procedimientos para hacerlos cada vez más eficientes, de esa manera trabajamos en conjunto por el bienestar del puerto.

Definitivamente la posición geográfica es muy importante tanto para los tráficos de importación y exportación, tanto como ser un punto estratégico para conectar los tráficos del este-oeste con los norte-sur dentro de la cuenca del Pacífico, lo cual ha consolidado a Manzanillo como un puerto hub. De igual forma, la excelente relación que se tiene con los sindicatos y la fuerza laboral, así como el desarrollo que se ha hecho en infraestructura, fortalecen el liderazgo de Manzanillo.

Debido al claro interés de muchas empresas internaciones en invertir en México se debe continuar trabajando para garantizar la mejor operación logística a través de Manzanillo; por ello, hemos de continuar mejorando tanto en la infraestructura portuaria, ferroviaria y carretera para facilitar el tránsito de las mercancías y la conectividad del puerto, como en la mejora de procesos e intercambio de información electrónica para reducir el tiempo de estadía de la carga en el puerto.

Iker AllisonVicepresidente de Marketing

Los resultados de Manzanillo lo

ubican en el 5º sitio entre los puertos más importantes

de América Latina, y en el lugar 66 en el ranking mundial

de los principales puertos del orbe.


MARCA DE CALIDADEl Puerto de Manzanillo cuenta con “Marcas de Calidad” que garantizan la eficiencia en las líneas de Produc-tos Perecederos, y en los Servicios a la Navegación. También desarrolla esta dist inción en el Transporte Ferroviario para reducir procesos y tiempos de importación y exporta-ción; incorpora un Procedimiento de la conservación de la cadena de frío, y ha establecido compromisos con la Industria Maquiladora con el objetivo de garantizar el despacho de la mercancía en 24 horas.

BOOM DEL GRANEL MINERALManzanillo ha venido posicionándo-se como un referente importante en el transporte marítimo de graneles minerales. La tendencia es clara y en el primer semestre de este año el movimiento de este tipo de carga se incrementó en un 69%, alcanzando un total de 3.5 millones de toneladas.

Anticipándose a este boom del

granel mineral, este segundo semes-tre del año inicia la construcción de una nueva Terminal de Usos Múlti-ples, TUM, dedicada al manejo de granel mineral y carga suelta, misma que tendrá una superficie de 11.60 hectáreas y contará con una posición de atraque de 360 metros. Su inicio de operaciones está proyectado a finales del próximo año.

INVERSIÓN Y CRECIMIENTOEl recinto está concesionado a la Administración Portuaria Integral de Manzanillo, quien es responsable del fomento a la inversión privada y públi-ca para modernizar la infraestructura y crear nuevas áreas de desarrollo.

La inversión de la segunda Termi-nal Especializada de Contenedores ha llegado de parte de una empresa de capital filipino, la cual asciende a 7,300 millones de dólares en sus tres etapas de desarrollo, además de otros 2,000 millones más de recursos públicos para el desarrollo de la zona.

Con el crecimiento natural del puerto y la apertura de la TEC II, el puerto de Manzanillo superará este año los 2 millones de TEUs, con la meta de alcanzar los 2.2 millones. El reto ahora para este puerto mexicano es posicionarse en el mediano plazo entre los tres puertos más impor-tantes de América Latina y entre los primeros 50 a nivel mundial.

TESTIMONIALESQué mejor que el testimonio de los actores del Puerto de Manzanillo para hablar de su experiencia de negocio en el mismo. ¿Qué representa para su empresa formar parte de la comu-nidad portuaria? ¿Cómo se percibe la proyección del puerto a futuro? ¿Cuáles son sus fortalezas y cuáles sus retos para los próximos tiempos?

Para contestar estas preguntas, SSA y la Agencia Aduanal Integrace nos comparten a continuación sus testimonios, en voz de sus distingui-dos representantes. n



INTEGRACE LE APUESTA A MANZANILLOEl puerto de Manzanillo es especial en muchos sentidos, uno de estos aspectos que lo hace único es la enorme cola-boración que existe entre los distintos actores del puerto.

“Integrace se fundó hace 35 años, y desde el inicio se apostó por el puerto de Manzanillo. Aunque en ese momento (mediados de los años 70) la carga que llegaba por Asia era sólo un breve porcentaje de lo que hoy llega; sin embar-go, el Agente Aduanal Hugo Herrera tuvo la visión de apostarle al Pacífico, y conformó la empresa con base en ella.

Integrace está especializada en el Pacífico Mexicano, como tal tenemos oficinas en Manzanillo y en el puerto de Lázaro Cárdenas. También contamos con oficinas en la Ciudad de México, pero sólo de tipo comercial y administrativo.

El puerto de Manzanillo es especial en muchos sentidos, uno que lo hace único es la enorme colaboración que existe entre los distintos actores del puerto: Autoridades, Agentes Aduanales, Patios externos, Operadoras Portuarias, Transportistas y demás empresas que trabajan en el Comercio Exterior. Todos tenemos muy claro que lo que nos mantiene en el liderazgo es la prioridad que damos a la carga de nuestros clientes por encima de cualquier conflicto interno que pueda existir. La Logística es el motor de la ciudad e incluso del Estado, y todos trabajamos en conjunto para seguir siendo líderes en el ramo.

El puerto sigue su acelerado crecimiento. Por un lado, China se consolida cada día más como potencia exportadora; y por otro, las autoridades mexicanas están haciendo lo posible por equilibrar la balanza comercial con Asia, elevando así las exportaciones. Además, tenemos la reciente apertura de la TEC II, con una nueva Operadora Portuaria que casi duplica el espacio dentro del recinto portuario y la puesta oficial en marcha de la regasificadora. Todo esto, aunado a la dinámica de crecimiento, colaboración y seguridad que reinan en Manzanillo, permiten suponer que el puerto continuará siendo el más importante del país.

La colaboración entre distintos actores, las condiciones de seguridad y paz, la posición geográfica privilegiada, la experiencia manejando determinado tipo de carga, la honestidad y el empuje de los Manzanillenses, son todos factores que hacen que la ciudad destaque entre los puertos del Pacífico, por ello seguro estoy de que enfrentaremos y venceremos los retos que el crecimiento nos ponga de frente, como espacios más grandes, más infraestructura en caminos, vías férreas y puentes para manejar volúmenes mayores, y una ciudad que demanda cada vez más servicios. “

Hugo Herrera Mier

Director General de Integrace

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

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Con el objetivo de seguir impulsando el desarrollo en este sector, el pasado miércoles 14 de agosto, Index Querétaro llevó a cabo el Primer Foro de

Competitividad para el Sector Exportador, dirigido a empresas maquiladoras y manufactureras de exportación, con el fin de dar a conocer temas actuales en materia de comercio exterior, así como herramientas para agilizar las importa-ciones y exportaciones en aras de generar un sector más competitivo.

El evento contó con la participación de aproximadamente 100 representantes de comercio exterior de diferentes empresas, entre las que se destacaron: Mabe, Jafra, Autoliv, Elica, Iacna, Bosal, Hitachi, CNH, Dana, Valeo, Axon Cable, Tre-mec, Mei, Kostal, KH Mex, entre otras.

De igual forma, se contó con la participación de invitados especiales como el Lic. Luis Aguirre Lang, Presidente de Index Nacional; el Lic. Marcelo López, Secretario de Desarrollo Sustentable del Estado de Querétaro (SEDESU); Samuel Lara, Director Estatal de Promexico; Jorge Moreno, Secretario Técnico de la Comisión de Comercio Exterior de la Secretaría de Economía Federal; y el Lic. Mario Alberto Pardo, Administrador General de la Aduana de Querétaro, quien a su vez se presentó como expositor.

El evento se llevó a cabo en las instalaciones del Hotel Fiesta Americana, en un horario de 9:00 am a 1:30 pm. Al inicio del evento, Paola Hernández, Di-rectora de Index Querétaro, dio la bienvenida a los participantes, agradeciendo por su apoyo a los patrocinadores de este foro: JIT Transportation, Valverde Internacional, Mach1 Logistics y PWC.

Por su parte, Luis Aguirre Lang abrió el evento puntualizando que el mismo era una prueba evidente de que las empresas en México van avanzando, gene-rando junto con el gobierno, desarrollo económico y bienestar regional. Bajo el contexto de una constante evolución en el sector, y ante los cambios importantes que se vislumbran para el mismo en materia tributaria, Aguirre Lang exhortó a los asistentes a contar con certeza jurídica y fiscal en sus empresas. Ante los rumores

R FORUMINDEX1° foro de competitividadpara el sector exportador

Ejecutivos de Comercio Exterior

se dieron cita en Querétaro para

conocer actualizarse y conocer

herramientas para agilizar las

importaciones y exportaciones

de la industria maquiladora y

manufacturera.


“La importancia de la certeza jurídica

y fiscal radica precisamente

en la necesidad, impuesta por nuestro

propio contexto de competencia

mundial, de que las decisiones no se

adopten en ausencia de una suficiente

argumentación más allá de lo tributario”,

Luis Aguirre Lang.

sobre impuestos a las importaciones temporales, modificaciones a los precios de transferencia, consideraciones sobre establecimiento permanente, inviabilidad de hacer transferencias entre IMMEX y submaquilas, etcétera, las compañías tienen que replantearse la manera como hacen sus operaciones, dijo. Asimismo, y ante la reflexión sobre si las nuevas reglas fiscales y de comercio vuelven al país menos competitivo o más complejo, Aguirre Lang expresó su deseo por que ninguno de los dos escenarios sea el de México, puntualizando la importancia que para el empresario e inversionista tienen la certidumbre y la estabilidad que generan las políticas de prolongada permanencia. “La importancia de la certeza jurídica y fiscal radica precisamente en la necesidad, impuesta por nuestro pro-pio contexto de competencia mundial, de que las decisiones no se adopten en ausencia de una suficiente argumentación más allá de lo tributario”, concluyó.

En la agenda se destacaron temas como: De la facilitación VUCEM a la certificación NEEC; Actualidades sobre normatividad en Comercio Exterior y Control de Exportaciones; Agilización de operaciones de comercio /Option 4, Seciit y Procesos 3R’s. De igual manera, se contó con las ponencias de la Lic. Patricia Peña, Directora del Comité de Economía; Lic. César Castro, Director del Comité Moceime Seciit; y el Lic. Israel Morales, Director del Comité de Comercio Exterior y Aduanas de Index Nacional.

Al finalizar el evento el Presidente de Index Nacional, el Lic. Luis Aguirre Lang, ofreció unas palabras dando así por terminado el Primer foro de Compe-titividad para el sector exportador. n


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

Seidor Crystalis es la nueva marca de Crystalis Consulting en Latinoamérica

Desde el pasado 1 de agosto, Seidor Crystalis es la nueva marca de Crystalis Consulting. Sus clientes continuarán siendo atendidos por el mismo equi-

po de gente en el que han depositado siempre su confianza y con quienes han trabajado en cada uno de sus proyectos. De esta manera, unirá su conocimiento y experiencia obtenidos desde hace más de 17 años en Latinoamérica con la trayectoria líder en la industria TI de Seidor, especialista desde hace 30 años en la implementación de soluciones de alto contenido tecnológico.

Desde el comienzo de su expansión en 2006 como Crystalis Consulting, la empresa ha destacado por sus servicios de consultoría y soluciones tecnológicas en el entorno SAP, convirtiéndose en el principal partner del fabricante en La-tinoamérica. Ahora llega el momento de ofrecer el amplio portfolio de solucio-nes y servicios que lleva suministrando desde hace años en España y Portugal, capitalizando la experiencia que atesora Seidor.

La propuesta de valor de Crystalis Consulting se ha ido ampliando a lo largo de los años, desde la apuesta por la plataforma de gestión integrada SAP Business All-in-One a SAP Business ByDesign. Alineados con la estrategia de la multina-cional alemana, actualmente también ofrece las soluciones más novedosas de SAP en ámbitos como Movilidad, Big Data (HANA), Cloud (SuccessFactors) y Social Business, así como todo el innovador portafolio de soluciones de Seidor.

En esta nueva etapa, su objetivo es ofrecer un portafolio más completo de soluciones en el ámbito de: Consultoría de software y servicios informáticos, Estrategia, Desarrollo, Operaciones, Infraestructura, Mantenimiento de aplica-ciones, On-demand y Outsourcing.

Fuente: Seidor Crystalis

Infor simplifica la demanda de Planeación en la Cadena de Suministro

Infor, proveedor líder de solucio-nes empresariales con más de 70

mil clientes, anuncia Infor Demand Planning versión 6.6, con gestión optimizada de promoción, deman-da en tiempo y la gestión avanzada de productos con vencimiento y pronósticos inteligentes. Además, la solución incluye funciones intuitivas de usuarios como el pronóstico avan-zado y la interpolación automática del calendario.

Infor Demand Planning 6.6 coloca un mayor énfasis en la precisión y agilidad para mejorar las funciones de las herramientas de pronóstico de la cadena de suministro. La solución está equipada con las mejoras en el pronóstico de eventos periódicos e inteligentes de base, lo cual dismi-nuye enormemente el esfuerzo de planeamiento manual y el impacto de eventos y demandas esporádicas. La predicción de sucesos periódicos ofrece un beneficio directo al usuario al considerar cambios estacionales, de tal manera que disminuye el tiempo de planeación y ofrece mejores pronósti-cos estadísticos.

Fuente: Agency of Communications

Services



Cablevisión seleccionó a Pitney Bowes Software para mejorar su sistema de facturación

Cablevisión, seleccionó la solución de Customer Communication Management de Pitney Bowes Software para reducir sus tiempos de facturación, así como diseñar, formatear y generar documentos impresos en una sola ejecución, de manera

más rápida y sencilla para ser utilizados por los usuarios finales: sus clientes y los responsables del centro de atención. Anteriormente, Cablevisión realizaba la impresión de los Estados de Cuenta por medio de un proveedor de servicios

contratado bajo un esquema de outsourcing, por lo que el tiempo de respuesta era lento al momento de realizar cualquier cambio en la documentación requerida y en el envío de dicha información al cliente final.

Gracias a la implementación de esta solución, Cablevisión fue capaz de mejorar tiempos, costos y procesos. Redujo en un 70% el tiempo de facturación pasando de 10 a tan sólo 3 días, la satisfacción del cliente aumentó del 84% al 88.5% de enero a diciembre del 2012, gracias a la entrega correcta y en tiempo de las facturas y al mismo tiempo fue posible cumplir con la legislación en México la cual pide que la factura se entregue 10 días antes de la fecha de pago.

Fuente: Porter Novelli



Estafeta presenta su nuevo servicio Global Exprés 24 horas

Estafeta presenta su nuevo servicio “Global Exprés 24 horas” que permitirá a los usuarios hacer envíos de documentos y paquetes a todo Estados Unidos

y Canadá con garantía de entrega en 24 horas.De acuerdo con Ingo Babrikowski, Director General de la empresa líder en

mensajería, paquetería y logística, este servicio ha sido diseñado en respuesta a necesidades específicas del mercado mexicano pues ofrece recibir artículos muy variados como alimentos, ropa, bebidas, muestras, partes críticas, documentos importantes como escrituras, declaraciones de impuestos, pasaportes, actas de nacimiento, documentos corporativos, facturas, pedimentos, expedientes, entre muchos otros.

El lanzamiento de un producto con estas características está respaldado por un intenso programa de capa- citación a los asesores en los puntos de venta a nivel nacional, para que puedan ayudar a los clientes a resolver cualquier duda sobre la forma correcta de realizar un envío, el tipo de productos, empaque, requisitos legales y/o fiscales entre otros y elevar al máximo las posibilidades de una entrega exitosa. Información completa sobre los servicios de Estafeta puede ser proporcionada a los usuarios en el Centro de atención a clientes de Estafeta (01 800 estafeta).

Global Exprés 24 horas se encuentra disponible en 227 puntos de venta en toda la república que es sin duda la mayor cobertura del territorio nacional por una empresa del ramo.

Ingo Babrikowski, Director general de la empresa afirma que Estafeta Mexi-cana enfoca actualmente sus esfuerzos al desarrollo de nuevos servicios, “hoy en día buscamos acelerar los tiempos de entrega vía terrestre y aérea al menor costo, con mayor cobertura que la de nuestra competencia. Con nuestro portafolio de servicios, cada vez más amplio, estamos preparados para que el consumidor esporádico o empresarial pueda elegir la modalidad más adecuada en tiempos de entrega y costo con la certeza de poder rastrearlo en todo momento apoyado en tecnología de punta y atención personalizada.”

Actualmente Estafeta Mexicana maneja un promedio de 720 toneladas de envíos diarios y espera alcanzar un crecimiento de 11% al cierre de este año, cuenta con el historial de inversión más alto en el sector de casi 2 mil millones de pesos en los últimos 7 años que le ha permitido contar con la infraestructura más fuerte del país.

Con un largo camino por delante y bajo la consigna de que cada sobre y paquete represente una historia de éxito, Estafeta fortalece su compromiso de rapidez, eficiencia y capacidad de respuesta para seguir derribando fronteras.

Fuente: Estafeta

Daimler proyecta lo mejor de sus vehículos en Cumbre Posventa

Bajo el lema “Proyectando lo mejor de nuestros vehículos“, Freight-

liner Camiones y Tractocamiones y Mercedes-Benz Autobuses celebraron la Cumbre Postventa del 14 al 16 de agosto en San Luis Potosí, foro en el que se reconoció a los distribuidores y proveedores cuyo desempeño ha sido destacado en áreas y procesos de servicio, venta de refacciones, servi-cio de garantía y capacitación a nivel nacional.

Éste fue un evento único en el que se reunieron las áreas de Postventa, Refacciones y Servicio de la Red de Distribuidores de Freightliner Camio-nes y Tractocamiones y Mercedes-Benz Autobuses, para abordar temas de relevancia en aras de generar estrate-gias que contribuyan al logro de los objetivos de negocio de la compañía y a la satisfacción del cliente.

Durante la Cumbre, se llevó a cabo la Feria de Proveedores en el Centro Internacional de Distribución de Par-tes (CIDP) de San Luis Potosí, uno de los más modernos de la industria, que recibe partes de Alemania, Brasil, Esta-dos Unidos, Japón, Francia y México. En la Feria, los proveedores de refac-ciones cuentan con la oportunidad de exhibir y promover sus productos, en tanto que los distribuidores ofrecen una plática para compartir buenas prácticas y novedades en materiales, promociones y lo más relevante del mercado.

Fuente: PR Partners


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

La infraestructura deficiente de las carreteras y el robo desenfrenado están obligando a algunos cargadores

brasileños a considerar opciones de transporte poco convencionales. Paranapanema, el productor de cobre refinado más grande del país, ha cambiado los envíos nacionales en camión por los cargueros marítimos lentos, de acuerdo con Bloomberg Businessweek. Si bien el cambio de modalidad casi triplica los tiempos de transporte, reduce los costos 21 por ciento al eliminar la posibilidad de piratería.

El viaje por mar de 1000 millas y ocho días desde la planta de Paranapanema en Bahía hacia un CD en Río de Janeiro es preferible a los tres días por camión, ya que a la larga es menos costoso y más seguro. En 2013, la em-presa transportó por barco 65 por ciento de sus entregas nacionales, y planea aumentar esta cifra a 80 por ciento

a finales de año. En 2012, no envió nada por mar, pero fue víctima de 15 secuestros a sus camiones.

El hecho de que los cargadores estén dispuestos a negociar los cuellos de botella portuarios y los tiempos de envío es un indicio de la gravedad del problema de la delincuencia en Brasil. El año pasado, el robo de carga en las carreteras del país fue aproximadamente de 468 millones de dólares, 37 por ciento más que en 2006, se-gún Setcesp, la asociación de la industria del transporte de carga de São Paulo.

El uso del transporte marítimo produce otros dos resul-tados: Paranapanema ha reducido las emisiones de carbono hasta en un 65 por ciento, y la compañía está considerando la posibilidad de reubicar su CD de Río cerca del puerto para ganar eficiencias y economías adicionales.

Los cargadores brasileños más seguros por mar


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

El comercio y la cooperación internacionales son un factor clave para el éxito de las pequeñas y medianas empresas,

según un estudio realizado por la empresa de inteligencia de mercado IHS Global Insight y el expedidor alemán DHL Express.

Las pequeñas y medianas empresas (PyMe) que participan en los mercados internacionales tienen el doble de probabili-dades de éxito que aquéllas que operan sólo a nivel nacional, revela el informe, que encuestó a 410 PyMe en las economías del G7 y BRICM (Brasil, Rusia, India, China y México).

De las empresas encuestadas, 26 por ciento que comercian en el ámbito internacional sobresalen también en el mercado, mientras que sólo 13 por ciento de las PyMe que comercian sólo a nivel nacional lo logran. Los cargadores pequeños citan varios beneficios fundamentales de un enfoque internacional, incluido el acceso a mercados nuevos y a tecnología, así como una mayor diversificación de los productos y servicios.

La infraestructura comercial inadecuada puede limitar la competitividad de una empresa debido a la reducción de la eficiencia del negocio, señala el estudio. Por ejemplo, las PyMe tienen que trabajar más duro para superar las ineficien-cias en comparación con las empresas grandes con mayores

recursos. La falta de información disponible en los mercados extranjeros, los derechos de aduana elevados, la dificultad para establecer contactos con socios extranjeros y la capacidad para generar con éxito una base de clientes en el extranjero son las preocupaciones más importantes de las empresas que comercian a nivel internacional.

Entre otros hallazgos: • Las PyMe que se establecieron en los últimos cinco años

son más propensas a tener operaciones de negocios inter-nacionales que aquéllas más viejas, a pesar de haber tenido menos tiempo para hacer crecer sus negocios.

• La mayoría de las PyMe que han sobresalido en sus mer-cados durante los últimos tres años indican que también planean aumentar el porcentaje de las exportaciones en su volumen de negocios durante los próximos tres años, a pesar del entorno económico incierto.

• Las PyMe de BRICM ponen más énfasis en la logística como una influencia positiva en sus operaciones internacionales que sus homólogos del G7, lo que sugiere que se basan más en el transporte eficiente y los procesos aduaneros para superar los obstáculos de infraestructura.

La clave del éxito del comercio internacional para las PyMe

China considera el canal de Nicaragua

El g o b i e r n o c h i n o a g i t ó l a especulación en el año 2011,

c uando anunc ió sus planes de construir un canal seco a través de Colombia que rivalizara con el canal de su vecino Panamá. Aun cuando esos rumores han disminuido, las noticias recientes de que el gobierno de Nicaragua ha encargado a HKND Group con sede en Hong Kong estudiar la viabilidad de la construcción de un nuevo canal de navegación entre los océanos Pacífico y Atlántico está

despertando el interés nuevamente –ya sea que se realice o no.

La ruta de navegación de 40 mil millones de dólares, que atravesará las aguas del Lago de Nicaragua, será más profunda, ancha y larga que los canales de Panamá y Suez, informa el periódico británico The Guardian. También podrá alojar buques de 275,000 toneladas de peso, el doble del tamaño de las embarcaciones que pasan por Panamá.

La construcción del canal, que se espera tarde una década en terminarse, probablemente tendría consecuencias geopolíticas de amplia difusión, lo que debilita el control del comercio de Es-

tados Unidos con la región, y reafirma la posición de China como una super-potencia global, dice The Guardian.

La reputación de China para la fi-nanciación y los principales proyectos de infraestructura nacional de vía rá-pida están ganando rápidamente acep-tación en otras partes del mundo. El país ha puesto en marcha planes para ayudar a construir un puerto de 10 mil millones de dólares y 20 millones de TEU en Bagamoyo, Tanzania, cuya ter-minación está programada para 2017. La inversión de China está motivada por los recursos minerales abundantes de la región, que incluyen mineral de hierro, gas, petróleo y carbón.


GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

FedEx se dirige a África

Como otro indicio de la promesa de África y la conectividad global en crecimiento, FedEx ha completado la primera etapa de una

adquisición estratégica con la firma de acuerdos para adquirir los negocios operados por Supaswift, su actual proveedor de servicios con licencia en Sudáfrica, Malawi, Mozambique, Swazilandia y Zambia. El expedidor también está en negociaciones para hacerse cargo de los negocios de la compañía en Botswana y Namibia.

La adquisición aumenta la presencia de FedEx Express en África, con 39 instalaciones en siete mercados, y ofrecerá una gama com-pleta de soluciones de exportación, importación y nacionales de la marca FedEx, que conectan el sur de África con más de 220 países y territorios en todo el mundo, y mejoran la flexibilidad del negocio de los clientes y la rapidez de llegada al mercado.

FedEx Express ha estado activa en África desde principios de 1990 a través de una red bien establecida de los proveedores de servicios locales. Se espera que la consolidación de los activos de Supaswift bajo la marca de la empresa eleve el nivel de las capacidades de servicio y expectativas en una de las regiones de más rápido crecimiento en el mundo.

FedEx en movimientoDesde 2011, FedEx ha estado adquiriendo agresivamente com-pañías en mercados emergentes:

2011: AFL/Unifreight (India)La adquisición estimula el trans-porte nacional y las capacidades de valor agregado.

MultiPack (México)Las operaciones existentes de MultiPack incluyen una red de recolección y entrega, servicios de almacenamiento y logística, CD y almacenes, y más de 500+ locales de venta al público.

2012:Opek (Polonia)La adquisición proporciona acceso a la red terrestre nacional en todo el país con 70 millones de dólares en ingresos anuales y 12.5 millones de envíos al año.

TATEX (Francia)FedEx gana una red terrestre nacional en todo el país que trans-porta 19 millones de envíos y pro-duce 200 millones de dólares en ingresos al año.

Rapidão Cometa (Brasil)El último paso en la estrategia de la empresa para el crecimiento productivo en la región de Amé-rica Latina y el Caribe de FedEx Express.


Los empleados de Amazon en la ciudad de Bad Hersfeld y la ciudad de Leipzig, Alemania, están en huelga,

argumentando que sus salarios deben ser acordes con lo que se paga en el sector minorista del país, en vez de la escala salarial más baja común en el sector de la logística. Cuando respondieron a una encuesta a principios de 2013, 97 por ciento de los 9,000 empleados alemanes del vendedor en línea votaron por la acción industrial.

Amazon sostiene que los empleados están haciendo principalmente un trabajo de logística al empacar y hacer los envíos, y afirma que hace sus pagos tomando como referencia esa escala. Hasta el momento, los paros intermi-tentes han producido poca reacción en la tienda en línea. Si la resistencia de Amazon a pagar impuestos sobre las ventas en línea en Estados Unidos es una indicación, este estancamiento puede durar un periodo prolongado.

Alemania es el segundo mercado mayor de Amazon, después de Estados Unidos, y antes del Reino Unido y Japón. La empresa opera ocho centros en todo el país, incluidos los dos centros logísticos de Bad Hersfeld y Leipzig.

La huelga laboral en Alemania no es el único reto de Amazon. En medio de la plaga económica persistente de Europa, la empresa ha encontrado una rápida propagación del descontento cívico propio.

En Francia, si todo sigue igual, no hay tránsito libre. El gobierno anunció recientemente planes para introducir

una ley que impediría que Amazon ofrezca descuentos, argumentando que estos incentivos son equivalentes a la competencia desleal. Los libreros tradicionales apoyan la medida, en la creencia de que el minorista en línea amenaza su modelo de negocios al reducir los precios.

“Estoy a favor de poner fin a la posibilidad de ofrecer tanto la entrega gratuita como un cinco por ciento de des-cuento”, comenta Aurelie Filippetti, ministro de cultura y novelista, en una entrevista reciente con los medios de co-municación franceses. “Necesitamos una ley, así que vamos a encontrar una ventana legislativa para introducir una”.

Francia, al igual que otros países europeos, prohíbe a los minoristas hacer un descuento en los libros de más de cinco por ciento del precio de oferta de la editorial para proteger a los libreros pequeños. Este último polvo con Amazon subraya los problemas recurrentes entre el gobier-no francés y los vendedores en línea estadounidenses que buscan penetrar el mercado. Francia resolvió una disputa con Google en febrero de 2013 sobre si se debe pagar a los proveedores de contenido por poner vínculos a artículos de noticias.

Esta acción legal también demuestra por qué el país se ha convertido en un anatema para la inversión extranjera directa de Estados Unidos, siguiendo a los Países Bajos, el Reino Unido, Luxemburgo, Irlanda, Suiza y Alemania, como objetivos preferidos de Europa.

La guerra de salarios de Amazon, una inquietud en Europa


GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

Los funcionarios canadienses creen que la aprobación de la Ley Justa de Transporte Ferroviario de Mercancías

de Canadá mejorará las relaciones entre cargadores y transportistas. Canadian National (CN) piensa de otro modo.

Un Panel de Revisión de Servicios Ferroviarios de Mercancías de 2011 recomendó el uso de contratos de servicios bilaterales entre los cargadores y los ferrocarriles como una manera eficaz de lograr una

CN se irrita ante la regulación ferroviaria “justa”mayor claridad, previsibilidad y confiabilidad en el servicio ferroviario. Esta nueva legislación se basa en eso al animar a los cargadores y los ferrocarriles a negociar contratos de servicios, y al proporcionar incentivos para un arbitraje más rápido.

Los cargadores ferroviarios canadienses han elogiado ampliamente la nueva regulación ya que proporciona un mejor marco que apoya la competencia sana y leal. Sin embargo, los ferrocarriles consideran que la regulación trasgresora es una influencia negativa.

La revisión del gobierno, iniciada en 2008, fue un catalizador para que CN pusiera en marcha acuerdos de colaboración con clientes y socios en todos los sectores empresariales, incluyendo un servicio de cereales previsto en el oeste de Canadá, acuerdos de colaboración de la cadena de abastecimiento con los puertos y operadores de terminales intermodales de Canadá, y mejoras para productos específicos.

“El gobierno debió haber reconocido estos éxitos y resol-ver promover aún más el progreso en un marco comercial”, asegura Claude Mongeau, directora general de CN. “En vez de ello, adoptó un nuevo reglamento que podría relajar la innovación en la cadena de abastecimiento que beneficia tanto a la industria ferroviaria como a sus clientes.”

CN denunció la Ley Justa de Transporte Ferroviario de Mercancías de Canadá, alegando que pone en riesgo la innovación y la colaboración de la cadena de abastecimiento.

Las 10 principales exportaciones de Estados Unidos, T1 de 2013Las exportaciones de productos de petróleo aumentaron 36 por ciento en el primer trimestre de 2013, y las expectativas

siguen creciendo para los próximos trimestres. Los productos de alta tecnología y valor elevado como los semiconductores y los aparatos eléctricos también se ubicaron entre las 10 principales exportaciones en el T1.

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

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EQUIPO DE

TELECOMUNICACIO

NES

APARATOS ELÉCTRICOS

SEMICONDUCTORES

ORO NO M

ONETARIO

MÁQUINAS

INDUSTRIA

LES

PREPARACIONES

FARMACÉUTICAS

DIESEL

PARTES DE VEHÍCULOS

Y ACCESORIOS

AUTOMÓVILES DE PASAJEROS

(NUEVOS Y USADOS))

PRODUCTOS

DE PETRÓLEO

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DE

MIL

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10TIPS

Ante las demandas de velocidad y los

imprevistos de las cadenas de

abastecimiento, un agente de carga debe

tener poderes casi de súper héroe para salvar la jornada. ¿Su

agente cuenta con ellos? He aquí una

pista para encontrar al indicado.

1 Busque una cartera amplia. Asóciese con un transitario o agen-te de carga establecido, que ofrezca

una amplia cartera de modos de trans-porte múltiples a nivel internacional. Esto le permitirá reaccionar mejor a los cambios inesperados; ofrece una mayor velocidad y seguridad, y redu-ce la automatización de la carga entre las redes.

2Encuentre un transitario y agente aduanal en uno solo. Trabajar con un agente de carga

aérea con el conocimiento normativo interno reduce el riesgo de retrasos en los envíos derivados de los problemas de cumplimiento de las normas adua-nales. El enfoque de transitario/agente combinados permite el movimiento ágil de sus productos y proporciona visibilidad completa del transporte y los hitos del corretaje.

3Evalúe la experiencia, la ca-pacidad de respuesta y las rotaciones rápidas en la in-

dustria. Las empresas se enfrentan a una serie de escenarios que requieren

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo elegir el agente de carga aérea correcto

En una cadena de abastecimiento global, los tiempos y la visibilidad son críticos, como también lo es la selección del mejor transitario. Vito Lo-surdo, vicepresidente de servicios de carga aérea internacional de UPS,

ofrece los consejos siguientes para seleccionar al mejor agente de carga aérea para su negocio.

envíos de carga aérea no previstos o de última hora provocados por cambios en las líneas de productos, aumentos repentinos en la demanda o incluso desastres naturales. En estos casos, un agente de carga aérea con una fuerza de ventas bien informada e inteligen-cia local será muy receptivo, con la capacidad para desarrollar y ejecutar soluciones de forma rápida.

4Busque tiempos de tránsi-to competitivos. Al evaluar si un transitario puede ofrecer

tiempos de tránsito competitivos para los envíos de carga aérea, busque una presencia internacional con la capaci-dad específica de garantizar la entrega a tiempo. Una combinación de los ser-vicios de transporte diferidos y urgen-tes ofrece opciones para satisfacer sus necesidades.

5Asegúrese de que el transi-tario aporte un valor añadi-do a su utilidad neta. Con los

programas de austeridad apremiantes, un transitario que ofrece fiabilidad a precios competitivos es valioso. Los


transitarios internacionales proporcio-nan economías de escala con opciones comerciales y relaciones establecidas. Los mejores transitarios ofrecen solu-ciones tecnológicas innovadoras y pro-porcionan flexibilidad y opciones de transporte a la medida para satisfacer mejor sus necesidades.

6Busque la manifestación y facturación simplificadas. Los transitarios que utilizan la

tecnología para agilizar el procesa-miento de envíos y la facturación ofre-cen un ahorro de tiempo y precisión en la facturación. Busque soluciones tales como la facturación sin papel para el despacho de aduanas, el intercambio electrónico de datos y la facturación electrónica.

7Asegúrese de tener visibili-dad completa de los envíos. En la era de la tecnología y la ve-

locidad requerida en varias unidades de negocio y áreas geográficas, un tran-sitario debe ser capaz de proporcionar información oportuna y precisa sobre sus envíos –todo el tiempo.

8Busque un monitoreo proac-tivo de los envíos. Los mejores transitarios ofrecen sistemas de

control de envíos con notificaciones integradas o un equipo dedicado para monitorear la carga y ponerse en con-tacto con usted acerca de las irregu-laridades. Esta capacidad asegura que usted pueda reaccionar rápidamente y de manera proactiva para su cliente u organización.

9Evalúe la integridad del pro-ducto. Mientras que la veloci-dad, la visibilidad y la seguridad

son importantes, la entrega a tiempo consistente y sin daños es el objetivo final. Los transitarios deben demostrar habilidad y seguridad en el tránsito y ofrecer procesos para la presentación de informes y el manejo de los recla-mos por daños.

10Evalúe las habilidades de las personas. El tran-sitario debe tener relaciones

locales para proporcionar servicios profesionales oportunos y confiables en cada punto de contacto con usted y sus clientes. n

NEXTISSUE


RETAIL / CPG / MANUFACTURAAsomarnos a las estrategias de prevención, seguridad y velocidad expedita para las cadenas de abastecimiento del sector detallista es asomarnos a las tendencias logísticas de punta. En nuestro próximo número le daremos un lugar especial al sector Retail, CPG y Manufactura, dados los requerimientos específicos que en materia de transportación, almacenaje, distribución, tecnología y ubicación de centros de distribución demandan sus cadenas de autoservicio y departamentales.

EDICIÓN 3PL

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 95, VOL. 7 - SEPTIEMBRE 2013

www.il-latam.com

REMODELACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

ESPECIAL LATINOAMÉRICA

INCLUYE:n Cold Chain:

Enfriamiento bajo presión

n Comercio Exterior en México

+ PERSPECTIVAS 3PL

Ill95

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