Informe de resultados para las empresas participantes en ...

Proyecto: “Análisis de la influencia de la capacidad de absorción y las actividades de innovación abierta en el

resultado innovador de la empresa: un enfoque contingente”

ECO2011-29201

Informe de resultados para las empresas participantes en el estudio

Equipo de Investigadores Universidad

María Luisa Flor Peris, Investigadora Principal

Universitat Jaume I de Castelló

María José Oltra Mestre Universitat Jaume I de Castelló

Cristina García Palao Universitat Jaume I de Castelló

José Antonio Alfaro Tanco Universidad de Navarra

Hugo Zarco Jasso Universitat Internacional de Catalunya

Mayo 2015

Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador

2

ÍNDICE

Introducción ........................................................................................................................ 6

RESULTADOS GLOBALES Y SECTORIALES. UNA COMPARATIVA ENTRE LAS MEDIAS

SECTORIALES Y LA MEDIA GLOBAL DE LAS RESPUESTAS…..……………………………………………………8

PARTE 1. INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES, RESULTADOS EMPRESARIALES, INNOVACIÓN

ABIERTA, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA ................................... 8

1. Introducción de innovaciones ........................................................................................... 8

1.1. Innovaciones de producto ................................................................................. 8

1.1.1. Introducción de innovaciones de producto e impacto en las ventas ..... 8

1.1.2. Innovación de productos. Caracterización de la innovación radical y

porcentaje de ventas de productos radicalmente nuevos ............................ 10

1.1.3. Innovación de productos. Grado de disrupción .................................. 12

1.2. Innovaciones de proceso ................................................................................. 13

1.3. Innovaciones organizativas .............................................................................. 14

2. Resultados empresariales .............................................................................................. 15

2.1. Percepción sobre el desempeño empresarial ................................................... 15

2.2. Intensidad exportadora ................................................................................... 16

3. Prácticas y mecanismos de innovación abierta ................................................................ 17

4. Aspectos organizativos ................................................................................................... 19

4.1. Centralización de la toma de decisiones ........................................................... 19

4.2. Formalización .................................................................................................. 20

4.3. Comunicación interdepartamental................................................................... 22

5. Orientación estratégica .................................................................................................. 24

5.1. Orientación emprendedora ............................................................................. 24

5.2. Orientación al mercado ................................................................................... 25

5.3. Orientación a la tecnología y a la innovación .................................................... 28

PARTE 2. CAPACIDAD DE ABSORCIÓN DEL CONOCIMIENTO EXTERNO, PROTECCIÓN DE LA

INNOVACIÓN, RECURSOS DESTINADOS A LA INNOVACIÓN Y PERSONAL DEDICADO A

ACTIVIDADES INNOVADORAS ............................................................................................ 29

6. Capacidad de absorción del conocimiento externo.......................................................... 29

6.1. Adquisición del conocimiento externo ............................................................. 30

6.2. Asimilación del conocimiento externo ............................................................. 31


3

6.3. Transformación del conocimiento externo ....................................................... 33

6.4. Explotación del conocimiento externo ............................................................. 34

7. Protección de la innovación............................................................................................ 36

8. Recursos destinados a la innovación ............................................................................... 38

8.1. Recursos dedicados a I+D+i .............................................................................. 38

8.2. Realización de actividades innovadoras ........................................................... 39

9. Caracterización del personal dedicado a actividades de I+D+i .......................................... 40

9.1. Áreas de conocimiento de los empleados dedicados a actividades de I+D+i ...... 40

9.2. Diversidad cognitiva de los empleados ............................................................. 41

9.3. Apertura a la diversidad de los empleados del departamento de I+D+i ............. 42

Conclusiones ..................................................................................................................... 44

Referencias bibliográficas .................................................................................................. 50

Anexo: Tablas descriptivas ................................................................................................. 51


4

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Composición de la muestra por sectores (en porcentaje) ........................................... 7

Gráfico 2a. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período

2011-2013 ..................................................................................................................................... 9

Gráfico 2b. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de productos nuevos

para el mercado y nuevos para su empresa en el período 2011-2013 ......................................... 9

Gráfico 3. Impacto de la innovación en las ventas (en porcentaje sobre las ventas totales)… .. 10

Gráfico 4. Grado de radicalidad de las innovaciones de producto ............................................ 11

Gráfico 5. Porcentaje de empresas con ventas entre 2011 y 2013 debidas a productos

radicalmente nuevos ................................................................................................................... 11

Gráfico 6a. Innovaciones de productos. Grado de disrupción .................................................... 13

Gráfico 6b. Caracterización de la innovación disruptiva ............................................................. 13

Gráfico 7. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo

2011-2013 ................................................................................................................................... 14

Gráfico 8. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el

periodo 2011-2013 ...................................................................................................................... 15

Gráfico 9. Valoración sobre el desempeño de la empresa ......................................................... 16

Gráfico 10. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013 .................................... 16

Gráfico 11. Prácticas y mecanismos de innovación abierta ........................................................ 18

Gráfico 12. Aspectos organizativos. Descentralización de la toma de decisiones ...................... 20

Gráfico 13. Aspectos organizativos. Formalización ..................................................................... 21

Gráfico 14. Aspectos organizativos. Grado de comunicación interdepartamental .................... 23

Gráfico 15. Orientación estratégica. Orientación emprendedora .............................................. 25

Gráfico 16. Orientación estratégica. Orientación al mercado. ................................................... 27

Gráfico 17. Orientación estratégica. Orientación a la tecnología y a la innovación. .................. 28

Gráfico 18. Capacidad de absorción del conocimiento. Adquisición del conocimiento externo 30

Gráfico 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo 32

Gráfico 20. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento

externo ........................................................................................................................................ 33

Gráfico 21. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo 35

Gráfico 22. Eficacia de los mecanismos de protección de la innovación .................................... 37

Gráfico 23. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013 ........ 38

Gráfico 24. Porcentajes de perfiles profesionales en actividades de I+D+i ................................ 40

Gráfico 25. Diversidad cognitiva de los empleados .................................................................... 41

Gráfico 26. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i ......... 42


5

I�NDICEDETABLAS

Tabla 1. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período

2011-2013 ................................................................................................................................... 50

Tabla 2. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la

innovación radical ....................................................................................................................... 50

Tabla 3. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la

innovación disruptiva .................................................................................................................. 50

Tabla 4. Porcentaje del total de sus ventas debido a productos radicalmente nuevos ............. 50

Tabla 5. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo

2011-2013 ................................................................................................................................... 51

Tabla 6. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el periodo

2011-2013 ................................................................................................................................... 51

Tabla 7. Valoración sobre el desempeño de la empresa ............................................................ 51

Tabla 8. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013 ......................................... 51

Tabla 9. Valores medios de respuesta global y por sectores en prácticas y mecanismos de

innovación abierta ....................................................................................................................... 52

Tabla 10. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de descentralización

de la toma de decisiones ............................................................................................................. 52

Tabla 11 . Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de formalización .... 53

Tabla 12. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de comunicación

interdepartamental. .................................................................................................................... 53

Tabla 13. Orientación emprendedora ......................................................................................... 53

Tabla 14. Orientación al mercado. .............................................................................................. 54

Tabla 15. Orientación a la tecnología y a la innovación .............................................................. 54

Tabla 16. Capacidad de absorción del conocimiento. Adquisición del conocimiento externo .. 55

Tabla 17. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo ... 55

Tabla 18. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento ......... 56

Tabla 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo. . 56

Tabla 20. Medida en que los siguientes mecanismos han protegido sus innovaciones de la

imitación de sus competidores ................................................................................................... 56

Tabla 21. Recursos para la innovación. ....................................................................................... 57

Tabla 22. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013 ........... 57

Tabla 23. Promedio de personas dedicadas a actividades de I+D+I ........................................... 57

Tabla 24. Diversidad cognitiva de los empleados ....................................................................... 57

Tabla 25. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i ............ 58


6

Introducción

En este informe se presentan los primeros resultados que se han obtenido en el marco del

proyecto de investigación que lleva por título “Análisis de la influencia de la capacidad de

absorción y las actividades de innovación abierta en el resultado innovador de la empresa: un

enfoque contingente”, aprobado y financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación de

España, en la convocatoria de 2011, con referencia ECO2011-29201.

En el proyecto se examina cómo influye la capacidad de las empresas de aprovechar el

conocimiento generado en su entorno en sus resultados innovadores. Para ello, nos centramos

en los conceptos de capacidad de absorción del conocimiento externo e innovación abierta

(open innovation), dos términos de creciente aceptación en el ámbito de la dirección de

empresas que se basan en la idea de que las empresas pueden aprovechar el conocimiento

proveniente del exterior para mejorar su desempeño innovador. La capacidad de absorción del

conocimiento externo, definida como la habilidad en reconocer, adaptar e incorporar en sus

rutinas el conocimiento del entorno, representa uno de los procesos de aprendizaje

fundamentales de la empresa, y puede constituir una sólida fuente de ventaja competitiva, en

tanto en cuanto refleja su capacidad para conseguir resultados innovadores. La innovación

abierta recoge el uso deliberado de flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la

innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación creada en el

seno de las empresas. Además de plantearnos el grado de efectividad de la capacidad de

absorción y de las modalidades de innovación abierta, examinamos también el efecto que

diferentes aspectos estratégicos y organizativos tienen en distintos tipos de innovación.

Para ello, se ha llevado a cabo un estudio en el que, a través de cuestionarios administrados

telefónicamente, se recogió información de una muestra representativa de empresas

españolas innovadoras de más de 50 trabajadores pertenecientes a diversos sectores de

intensidad tecnológica media-baja, de acuerdo con la clasificación de la OCDE relativa a la

intensidad tecnológica de los sectores. La composición final de la muestra ha sido de 244

empresas, y acorde al tamaño de la población, tiene una distribución del 79,1% con empresas

entre 50 y 249 trabajadores, y el 20,9% restante con más de 249 trabajadores. Los sectores a

los que pertenecen son los recogidos en las siguientes categorías de la Clasificación Nacional

de Actividades Económicas: industria de alimentación (CNAE 10), industria textil (CNAE 13),

industria del papel (CNAE 17), fabricación de productos de caucho y plástico (CNAE 22) y

fabricación de maquinaria y equipo n.c.o.p. (CNAE 28). El Gráfico 1 representa la participación

porcentual de cada sector en la muestra.

En cada empresa se han realizado dos entrevistas:

� Las cuestiones relacionadas con las innovaciones desarrolladas en la empresa, las

prácticas y mecanismos de innovación abierta, la estructura organizativa y la

orientación estratégica de la empresa se han incluido en un cuestionario dirigido al

gerente o persona con responsabilidad en la dirección general de la empresa.

� Las cuestiones relacionadas con la capacidad de absorción del conocimiento externo,

la protección de la innovación y algunos aspectos organizativos han sido incluidas en

un cuestionario dirigido al responsable de las actividades de innovación de la empresa.

Para este perfil se ha buscado al director de I+D+i o el director de innovación. En


7

aquellas empresas donde estos puestos no existían, se solicitó la colaboración del

director técnico u otro puesto que se correspondiera con el perfil descrito en este

párrafo.

Gráfico 1. Composición de la muestra por sectores (en porcentaje)

Los resultados descriptivos globales y sectoriales se presentan siguiendo la estructura

planteada en los cuestionarios, se describen los conceptos analizados y se incluye una

representación de los resultados obtenidos. En el Anexo del documento se encuentran las

tablas con los valores medios de todos los atributos recogidos en los cuestionarios. Asimismo,

en aquellos casos en los que las empresas participantes manifestaron su interés en recibir

información individualizada, se les ha remitido un informe adicional con sus resultados

comparados con el valor medio global y el del sector al que pertenecen.

Finalmente, queremos mostrar nuestro agradecimiento tanto a los responsables de las

empresas como de las asociaciones empresariales que han aportado información para que

este estudio pueda realizarse. Su colaboración ha sido imprescindible para la elaboración de

este trabajo.

39,8

8,67,4

18

20,5

5,7 Alimentación

Textil

Papel y cartón

Caucho yplástico

Otra maquinariay equipo

Mueble


8

RESULTADOS GLOBALES Y SECTORIALES. UNA COMPARATIVA

ENTRE LAS MEDIAS SECTORIALES Y LA MEDIA GLOBAL DE LAS

RESPUESTAS

PARTE 1. INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES, RESULTADOS EMPRESARIALES,

INNOVACIÓN ABIERTA, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

1. Introducción de innovaciones

Una empresa puede innovar a través de la introducción de cambios en sus métodos de trabajo,

en el uso de los factores de la producción y en sus tipos de productos para mejorar su

productividad y/o rendimiento comercial. Para identificar las empresas innovadoras, nos

basamos en tres de los tipos de innovaciones definidos por Manual de Oslo (2005) de la OCDE,

las cuales contemplan una amplia gama de cambios en las actividades de la empresa:

innovaciones de producto, innovaciones de proceso e innovaciones organizativas.

Con el objetivo de incluir únicamente empresas innovadoras en el estudio, siguiendo el criterio

del Manual de Oslo (2005), se les preguntó por las innovaciones introducidas en el periodo

comprendido en los tres años previos al de realización de la encuesta. Se obtuvo información

sobre la introducción de innovaciones de producto, innovaciones de procesos e innovaciones

organizativas.

1.1. Innovaciones de producto

Una innovación de producto se define como la introducción en el mercado de un producto o

servicio nuevo o significativamente mejorado (respecto a su rendimiento, capacidades,

facilidad de uso, componentes o subsistemas). El criterio para considerar una innovación como

tal es que sea nueva para la empresa o que esté significativamente mejorada. Esto es, los

cambios pueden haber sido aplicados ya por otras empresas pero si son nuevos para la

empresa en cuestión, se considera una innovación para la empresa. El producto también

puede ser nuevo para el mercado. En este caso, la empresa es la primera en lanzar dicha

innovación en su mercado.

1.1.1. Introducción de innovaciones de producto e impacto en las ventas

Del conjunto de empresas participantes en el estudio, el 95,9% ha materializado su actividad

innovadora a través de la introducción de productos nuevos o significativamente mejorados

durante los tres años anteriores a la realización de la encuesta (2011-2013) y más de la mitad

de las mismas (55,3%) innovaron en servicios (Gráfico 2a). Todos los sectores se comportan de

manera similar, a excepción del de otra maquinaria y equipo, donde el porcentaje de empresas

que han innovado en servicios (72%) destaca respecto al resto de sectores.

Respecto a la novedad de las innovaciones de producto, el 63,1% de las empresas indicó que

se trataba de innovaciones nuevas para el mercado en el que opera la empresa, mientras que

el porcentaje de empresas que indicaron haber introducido innovaciones únicamente nuevas

para la empresa fue del 80,7%. Por sectores, el sector textil es el que posee un mayor

porcentaje de empresas que introdujeron innovaciones para el mercado (81%). En el Gráfico

2b podemos observar un comportamiento muy similar en líneas globales y sectoriales en los


9

porcentajes de empresas que han introducido innovaciones únicamente nuevas para la propia

empresa, siendo ligeramente superior el porcentaje en el sector de alimentación (86,6%).

Gráfico 2a. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período 2011-2013

Gráfico 2b. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de productos nuevos para el mercado y nuevos para su empresa en el período 2011-2013

En cuanto al impacto de las innovaciones en las ventas, se preguntó a las empresas qué

porcentaje de sus ventas totales del año 2013 se debían a:

� Innovaciones introducidas entre 2011-2013 que representaron una novedad para el

mercado en el que opera su empresa.

� Innovaciones introducidas entre 2011-2013 que representaron únicamente una

novedad para la empresa.

� Bienes y servicios que se mantuvieron sin cambios o con sólo pequeños cambios.

Respecto al impacto de las innovaciones de producto en las ventas, los resultados globales que

se muestran en el Gráfico 3 indican niveles similares en los porcentajes medios de ventas

debido a productos que suponen una novedad para el mercado (9,7%) y una novedad para la

95,9 95,9100

94,4 95,5 96 92,9

55,3 53,647,6 44,4 47,7

72

57,1

GLOBAL Alimentación Textil Papel ycartón

Caucho yplástico

Maquinaria yequipo

Mueble

Bienes nuevos Servicios nuevos

63,156,7

81

66,759,1

74

50

80,786,6

71,477,8 77,3 80

71,4

GLOBAL Alimentación Textil Papel ycartón

Caucho yplástico

Maquinaria yequipo

Mueble

Nuevo para el mercado Nuevo para su empresa


10

empresa (10,2%). Se trata de valores relativamente pequeños, en comparación con el

porcentaje de ventas de productos que se mantuvieron sin cambios o apenas realizaron

modificaciones (80%). El gráfico ilustra que se trata de una pauta generalizada en todos los

sectores, en donde los productos sin cambios se encuentran alrededor del valor medio global

del 80%, siendo ligeramente superior en la industria textil (83,6%) y estando por debajo en el

caso de los sectores de caucho y plástico y de otra maquinaria y equipo, donde el porcentaje

de productos sin cambios es del 77% y el porcentaje de ventas de productos que se deben a

una novedad para el mercado es del 12, 7% y del 13,4%, respectivamente.

Gráfico 3. Impacto de la innovación en las ventas (en porcentaje sobre las ventas totales)

1.1.2. Innovación de productos. Caracterización de la innovación radical y porcentaje de ventas de productos radicalmente nuevos

La caracterización de la radicalidad de los productos introducidos por las empresas se ha hecho

a partir de los siguientes aspectos: (1) frecuencia en la introducción de productos radicalmente

distintos de los existentes en la industria; (2) la ausencia de dificultades en la introducción de

productos radicalmente diferentes; (3) la introducción pionera de productos basados en

nuevas tecnologías; y (4) la introducción de un mayor número de innovaciones que el principal

competidor. La información sobre estas cuestiones se obtuvo a partir de escalas de 7 puntos,

donde las empresas habían de expresar su grado de acuerdo con las afirmaciones realizadas

(1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo).

Los resultados que se derivan de los aspectos referidos muestran que las empresas

participantes en el estudio conceden valores moderados a los aspectos anteriores, con un

valor global promedio de los ítems anteriores de 3,1 puntos (Gráfico 4). Por sectores, el sector

papel y cartón presenta el valor más bajo (2,6), mientras que el sector del mueble muestra el

grado de novedad mayor (3,7).

9,7 7,2 10,1 8,6 12,7 13,4 8,3

10,311,7 6,3 8,7 10,3 9,7 11,6

80,0 81,1 83,6 82,7 77,0 77,0 80,1

GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yPlástico

Maquinaria yEquipo

Mueble

Se mantuvieron sin cambios o con sólo pequeños cambios

Fueron novedad para la empresa

Se deben a novedad para el mercado en el que opera su empresa


11

Gráfico 4. Grado de radicalidad de las innovaciones de producto

En cuanto al porcentaje del total de ventas en el periodo 2011-2013 debido a productos

radicalmente nuevos, el Gráfico 5 muestra que la mitad de empresas obtienen menos del 10%

de sus ventas de productos radicalmente nuevos: en promedio, el 34,3% de las empresas no

obtuvo ventas de productos radicalmente nuevos; el 50,5% de empresas del estudio obtuvo

hasta un 10%; y tan solo el 15,3% de las empresas obtuvo más del 10% de su facturación de la

venta de productos radicalmente nuevos. El sector del mueble muestra los datos más

singulares respecto al resto, ya que presenta un porcentaje mayor de empresas que no

obtuvieron ventas de productos radicales (45,5%), y, al mismo tiempo, es el que muestra un

mayor porcentaje de empresas que facturan más del 10% de ventas derivadas de productos

radicales (27,3%). Por su parte, el sector con menor porcentaje de empresas que no deben sus

ventas a productos radicalmente nuevos es el de otra maquinaria y equipo (28,9%).

Gráfico 5. Porcentaje de empresas con ventas entre 2011 y 2013 debidas a productos radicalmente nuevos

3,1 3,0 3,1

2,6

3,03,4

3,7

GLOBAL Alimentación Textil Papel yCartón

Caucho yPlastico

Maquinaria yEquipo

Mueble

34,3 34,1 35,0 38,9 35,328,9

45,5

50,558,0 55,0

55,6

38,2 46,7

27,3

15,38,0 10,0 5,6

26,5 24,4 27,3

GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yplástico

Maquinaria yequipo

Mueble

0% Hasta el 10% Más de 10%


12

1.1.3. Innovación de productos. Grado de disrupción

Una innovación disruptiva1 se puede definir como aquella que: (1) introduce características

distintas a las existentes en los nuevos productos, suele ofrecerse a un precio inferior y resulta

poco atractiva para los actuales clientes debido a su menor rendimiento en los atributos

valorados por la mayoría de clientes; (2) es apreciada por un nuevo segmento de

consumidores que obtiene valor en los nuevos atributos del producto y el menor precio; y (3)

con el tiempo, debido a los desarrollos posteriores, puede resultar atractiva para los clientes

mayoritarios. A partir de esta definición, se caracterizó la naturaleza disruptiva de las

innovaciones de productos a través de escalas de 7 puntos, donde las empresas habían de

expresar su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones (1=Nada de acuerdo a

7=Totalmente de acuerdo):

En la fase de introducción, los nuevos productos:

1. Se basaban en características distintas a los existentes, y tenían un rendimiento inferior

en las características valoradas por la mayoría de los clientes. “Rendimiento inferior en

características valoradas por los clientes”

2. No eran atractivos para la mayoría de nuestros clientes. “No eran atractivos para

nuestros clientes”

3. Fueron muy atractivos para un segmento de consumidores diferente del inicialmente

considerado. “Muy atractivos para un segmento diferente”

4. Con el tiempo, los desarrollos posteriores en los nuevos productos lograron resultados

atractivos para el resto de clientes. “Con el tiempo resultaron atractivos”

5. Nuestra empresa introduce frecuentemente productos de naturaleza disruptiva.

“Introduce frecuentemente productos disruptivos”

6. La empresa es pionera en la introducción de innovaciones disruptivas. “Pioneros en

innovaciones disruptivas”

Asimismo, se les pidió que determinaran el grado de disrupción de sus innovaciones (1=Nada

disruptiva a 7=Muy disruptiva). El Gráfico 6a muestra que, en promedio, las empresas

entrevistadas indicaron un grado de disrupción en la innovación de sus productos moderado,

con una valoración de 3 puntos. Por sectores, el sector textil denota una mayor potencialidad

en la introducción de este tipo de innovaciones ya que es el que presenta una mayor

valoración media (3,4), seguido de los sectores de otra maquinaria y equipo (3,2) y caucho y

plástico (2,9), y alimentación (2,9).

Respecto a la caracterización de la disrupción, el Gráfico 6a confirma la potencialidad de este

tipo de innovación en el sector textil, ya que es el que presenta mayores valoraciones medias

en casi todos los aspectos abordados, seguido de los sectores de otra maquinaria y equipo y

caucho y plástico.

1

Govindarajan y Kopalle (2006).


13

Gráfico 6a. Innovaciones de productos. Grado de disrupción (1= Nada disruptiva; 7=Muy disruptiva)

Gráfico 6b. Caracterización de la innovación disruptiva (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

1.2. Innovaciones de proceso

Una innovación de proceso se define como la introducción de un proceso de producción o

distribución, lo que implica cambios significativos en las técnicas, equipos, programas

informáticos utilizados para producir bienes o servicios; abastecerse de insumos; asignar

suministros en la empresa; o distribuir los productos finales2.

En el caso de las empresas participantes en el estudio, los resultados han evidenciado que la

innovación de procesos se ha producido de manera mayoritaria a través de la introducción de

métodos de producción nuevos o que mejoraban los anteriores de manera significativa

2 Manual de Oslo (2005).

3 2,9

3,4

2,8 2,93,2

2,1

GLOBAL Alimentación Textil Papel yCartón

Caucho yPlástico

Maquinaria yEquipo

Mueble

2,1

2,3

2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

Rendimiento inferior encaracterísticas valoradas por los

clientes

No eran atractivos a nuestrosclientes

Muy atractivos para unsegmento diferente

Con el tiempo resultaronatractivos

Introduce frecuentementeproductos disruptivos

Pioneros en innovacionesdisruptivas

Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble


14

(76,6%); seguida por la introducción de actividades de apoyo para sus procesos (66%) y por la

implantación de sistemas logísticos nuevos (54,5%). Esta pauta se ha mantenido en todos los

sectores a excepción del mueble (Gráfico 7), en el que las innovaciones asociadas a los

sistemas logísticos son adoptadas por un mayor porcentaje de empresas (64,3%) que en el

caso de las actividades de apoyo (57,1%). Asimismo, en el sector de papel y cartón destaca la

menor introducción de innovaciones de apoyo (38,9%) y logísticas (33,3%) respecto a los

demás sectores.

Gráfico 7. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo 2011-2013

1.3. Innovaciones organizativas

La innovación organizativa expresa la introducción de un método organizativo que no haya

sido adoptado previamente por la empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas

por la dirección3.

El conocimiento sobre las innovaciones organizativas se ha obtenido a partir de la información

proporcionada sobre si en la empresa se había producido (1) la introducción de nuevas

prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos de la empresa;

(2) la introducción de nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor

reparto de responsabilidades y toma de decisiones; y (3) la implantación de nuevos métodos

de gestión de las relaciones externas con otras empresas y/o instituciones. El Gráfico 8

muestra que, en los 3 últimos años, en promedio, las innovaciones organizativas se han llevado

a cabo mayoritariamente a través de la introducción de nuevas prácticas en la organización del

trabajo (74,2%) y de métodos orientados a conseguir un mejor reparto de responsabilidades

(69,7%), con una menor implantación de métodos nuevos para gestionar las relaciones

externas (46,7%). En prácticamente todos los sectores se ha seguido esta pauta, a excepción

del sector del mueble, en el que cobra una mayor preponderancia la adopción de nuevos

métodos orientados al mejor reparto de responsabilidades y toma de decisiones (92,9%). Por

3 Manual de Oslo (2005).

80,476,2 77,8 79,5

64

85,7

55,752,4

33,3

59,154

64,3

72,266,7

38,9

70,5

6257,1

Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho yPlástico

Maquinaria yEquipo

Mueble

Métodos de producción Sistemas logísticos Actividades de apoyo para sus procesos


15

su parte, conviene destacar el mayor peso en la industria del papel y cartón de las

innovaciones relacionadas con la introducción de nuevos procedimientos organizativos (94,4%)

y con la gestión de las relaciones externas (55,6%).

Gráfico 8. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el periodo 2011-2013

2. Resultados empresariales

2.1. Percepción sobre el desempeño empresarial

La información sobre los resultados de la empresa se ha obtenido a partir de la percepción de

los entrevistados sobre el desempeño respecto a sus principales competidores en cuatro

indicadores: cuota de mercado; crecimiento; rentabilidad y desempeño global, que se

midieron a través de escalas de 7 puntos (1= Muy inferior al de los competidores; 7= Muy

superior).

El Gráfico 9 indica que apenas hay variaciones en las apreciaciones hechas por el conjunto de

las empresas y que las valoraciones con respecto a los competidores son altas para los cuatro

indicadores. Por sectores, las empresas del sector de otra maquinaria y equipo son las que

presentan una percepción más favorable de su crecimiento (4,9) y rentabilidad (4,8), siendo

muy positiva su valoración sobre el desempeño global (4,8) y cuota de mercado (4,6). Las

empresas del sector del mueble presentan una relativa menor valoración de sus resultados,

con las puntuaciones inferiores en los indicadores de desempeño global (4,2), rentabilidad (4)

y crecimiento (4,3), y una valoración intermedia en la cuota de mercado (4,5).

71,1

66,7

94,4

61,4

86

78,6

69,11

61,9

88,9

63,666

92,9

47,4

38,1

55,6

45,548

42,9

Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plastico Maquinaria yEquipo

Mueble

Nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos

Nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor reparto de responsabilidades

Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otras empresas


16

Gráfico 9. Valoración sobre el desempeño de la empresa (1= Muy inferior al de los competidores; 7= Muy superior)

2.2. Intensidad exportadora

En cuanto a los resultados derivados de la actividad internacional de las empresas, los datos

del Gráfico 10 referidos al porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013 muestran

que, en promedio, las empresas exportaron el 42,1% de su facturación total. Los mayores

porcentajes proceden del sector de maquinaria y equipo (60,3%); textil (51,7%); y caucho y

plástico (50,9%). Las empresas del sector de la alimentación son las que presentan una menor

intensidad exportadora (26,5%).

Gráfico 10. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013

4

4,1

4,2

4,3

4,4

4,5

4,6

4,7

4,8

4,9

Cuota mercado

Crecimiento

Rentabilidad

Desempeño global

Alimentación Textil Papel y Cartón

Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble

42,1

26,5

51,7

35,1

50,9

60,3

47,8

GLOBAL Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho yPlástico

Maquinaria yEquipo

Mueble


17

3. Prácticas y mecanismos de innovación abierta

La innovación abierta ha sido definida como la estrategia de negocio para incrementar la

creación de valor a partir de la apertura de los procesos de innovación y la combinación de los

recursos internos y externos4. Las prácticas y mecanismos de innovación abierta tratan de dar

respuesta a la pregunta de cómo se hace la innovación abierta, ya que abrir el proceso

innovador requiere que los directivos tomen nuevas decisiones sobre cómo desarrollar y

explotar las actividades de innovación y plantearse diferentes cuestiones sobre la cooperación.

Los agentes externos pueden abarcar desde proveedores, clientes y competidores hasta

instituciones de investigación y organizaciones en industrias muy diferentes que tienen

soluciones que bien pueden mejorar las innovaciones de la empresa o que pueden explotar

soluciones desarrolladas por la empresa.

El peso de la innovación abierta en las empresas participantes se examinó preguntando por

una amplia variedad de posibles prácticas en el periodo comprendido en los 3 últimos años

anteriores al momento de realizar el estudio. Para ello, se describieron las prácticas y las

empresas expresaron el grado de importancia de cada una de ellas en su proceso innovador a

partir de escalas de 7 puntos (1=Nada importante; 7= Muy importante).

1. Participación en actividades destinadas a conseguir ideas de clientes reales o potenciales.

“Ideas de clientes”

2. Participación en actividades destinadas a conseguir ideas de proveedores. “Ideas de

proveedores”

3. Participación en redes de empresas, bien sean competidoras o de otros sectores. “En

redes de empresas”

4. Participación en foros virtuales (on line) formados por agentes diversos. “Foros virtuales

(on line)”

5. Desarrollo de actividades de colaboración y/o subcontratación con empresa/s

especializada/s en I+D. “Empresa/s especializada/s en I+D”

6. Participación activa en clusters de carácter regional. “Clusters regionales”

7. Adquisición de licencias, patentes u otros conocimientos que tengan una propiedad

intelectual. “Adquisición de licencias, patentes etc.”

8. Venta de licencias, patentes u otros conocimientos que tengan una propiedad intelectual.

“Venta de licencias, patentes etc.”

9. Colaboración con universidades y centros de investigación para desarrollar proyectos de

investigación. “Universidades y centros de investigación”

10. Participación con diferentes agentes en el desarrollo de proyectos de cooperación.

“Proyectos de cooperación.”

11. Participación en proyectos basados en compartir instalaciones. “Proyectos basados en

compartir instalaciones”

12. Realización de actividades de observación de nuevas tendencias con agentes concretos.

“Observación de nuevas tendencias”

13. Participación en redes de intercambio de ideas basadas en analizar un problema concreto.

“Redes de intercambio de ideas”

4 Chesbrough (2003).


18

14. Realización actividades de difusión del conocimiento propio de la empresa con el objeto

de revelar recursos de innovación a cambio de Beneficios indirectos y de reciprocidad.

“Difusión del conocimiento propio”

15. Participación accionarial en otras compañías con el objeto de identificar y explotar

sinergias. “Participación accionarial en otras compañías”

En el Gráfico 11 se puede observar la desigual importancia que tienen las prácticas de

innovación abierta entre las empresas del estudio. En promedio, destaca la relevancia que

tiene la participación en actividades destinadas a conseguir ideas de clientes reales o

potenciales (5,2) o de proveedores (4,9), seguido de la colaboración con universidades y

centros de investigación para desarrollar proyectos de investigación (4,5).

La participación en actividades de colaboración y/o subcontratación con empresa/s

especializada/s en I+D (4,3) y la participación en redes de empresas (4,1), bien sean

competidoras o de otros sectores y la colaboración con diferentes agentes en el desarrollo de

proyectos de cooperación (4,1) son las siguientes en importancia.

Si bien tienen una valoración ligeramente inferior (con medias globales entre 3,7 y 3,9),

también podemos considerar como relevantes las prácticas asociadas a actividades de

observación de nuevas tendencias con agentes concretos (3,9); la difusión del conocimiento

propio de la empresa con el objeto de revelar recursos de innovación a cambio de beneficios

indirectos y de reciprocidad (3,8); y la participación en redes de intercambio de ideas o en

clusters de carácter regional (3,8).

Las prácticas que han recibido una menor valoración han sido las asociadas a participaciones

de forma accionarial en otras compañías (2,7); la venta de licencias, patentes u otros

conocimientos (2,7); y los proyectos basados en compartir instalaciones (2,8).

Gráfico 11. Prácticas y mecanismos de innovación abierta (1=Nada importante; 7= Muy importante)

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

Ideas de clientes

Ideas de proveedores

En redes de empresas

Foros virtuales (on line)

Empresa/sespecializada/s en I+D.

Clusters regionales

Adquisición de licencias,patentes etc.

Venta de licencias,patentes etc.

Universidades y centrosde investigación

Proyectos decooperación.

Proyectos basados encompartir instalaciones

Observación de nuevastendencias

Redes de intercambio deideas

Difusión delconocimiento propio

Participación accionarialen otras compañías




19

4. Aspectos organizativos

4.1. Centralización de la toma de decisiones

La centralización refleja la posición de la autoridad y se refiere al grado en el que la toma de

decisiones está concentrada en una organización5. La centralización suele mostrarse en las

empresas a través de mecanismos de coordinación jerarquizados que determinan qué tipo de

información y conocimiento debe intercambiarse en la empresa. Por ejemplo, la decisión sobre

cómo orientar los flujos de conocimiento en los diferentes procesos; cómo transmitir y

compartir el conocimiento de los distintos especialistas en la empresa, etc.

En el estudio, la información sobre la centralización de la toma de decisiones se obtuvo a

través de escalas de 5 puntos (1 = Máxima centralización, alta dirección de la empresa; 5 =

Máxima descentralización, niveles directivos más bajos) por el grado de centralización

existente en la empresa en las siguientes cuestiones:

1. Desarrollar nuevos productos o servicios. “Nuevos productos”

2. Hacer cambios importantes en las actividades de marketing. “Cambios en marketing”

3. Priorizar los proyectos en cada departamento. “Priorizar proyectos”

4. Cooperar con otras áreas de la empresa. “Cooperación en otras áreas “

5. Colaborar con empresas u organizaciones externas. “Colaboraciones externas”

6. Decidir qué nuevos proyectos desarrollar en cada departamento. “Decisión sobre nuevos

proyectos”

7. Tomar decisiones de control de calidad. “Control de calidad”

8. Realizar cambios significativos en los productos y servicios. “Cambios significativos en

productos y servicios”

9. Hacer cambios significativos en las rutinas de los departamentos. “Cambios significativos

en rutinas”

10. Eliminar de la oferta un producto o servicio. “Eliminación de la oferta de productos o

servicios”

Los valores medios globales del Gráfico 12 indican una centralización elevada en la toma de

decisiones, especialmente en lo relativo a la eliminación de productos o servicios de la oferta

(2) y a la realización de cambios significativos en los productos y servicios (2,1). Las decisiones

en las que se aprecia un mayor grado de descentralización son las relativas a la cooperación

con otras áreas de la empresa (2,4) y al control de calidad (2,4).

Por sectores, el textil y el de otra maquinaria y equipo presentan una mayor descentralización,

mientras que es el sector de la alimentación el que muestra, en todos las decisiones

examinadas, un mayor grado de centralización.

5 Aiken y Hage (1968).


20

Gráfico 12. Aspectos organizativos. Descentralización de la toma de decisiones (1 = Máxima centralización; 5 = Máxima descentralización)

4.2. Formalización

La formalización se define como el grado en el que las reglas, los procedimientos, las

instrucciones y comunicaciones están explicitados o reflejados por escrito6. El grado de

formalización de las empresas participantes en el estudio se ha caracterizado a partir de la

descripción de la forma en la que se llevan a cabo diversas actividades. Para ello, haciendo uso

de una escala de 7 puntos, los entrevistados han expresado su grado de acuerdo con las

siguientes afirmaciones (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):

1. La mayoría de decisiones se guían por políticas y procedimientos. “Políticas y

procedimientos”

2. Las comunicaciones importantes entre miembros de las unidades se realizan por escrito.

“Comunicaciones por escrito”

3. Tenemos una descripción formal para cada puesto de trabajo. “Descripción formal según

puesto”

4. Está formalmente definido a quién se ha de informar. “Flujo de información formalmente

definido”

5. Las líneas de autoridad están especificadas en un organigrama. “Líneas de autoridad en

organigrama”

6. Las recompensas e incentivos se basan en criterios objetivos y procedimientos

sistemáticos “Recompensas según objetivos sistemáticos”

6 Khandwalla (1977).

1,81,92,02,12,22,32,42,52,62,72,8

Nuevos productos

Cambios en Marketing

Priorizar proyectos

Cooperación en otras áreas

Colaboraciones externas

Decisión sobre nuevosproyectos

Control de calidad

Cambios significativos enproductos y servicios

Cambios significativos enrutinas

Eliminar de la ofertaproducto o servicios



21

7. Los gastos se presupuestan con antelación. “Gastos presupuestados antes”

8. Los planes suelen estar definidos por escrito. “Planes definidos por escrito”

9. Los presupuestos operativos guían las decisiones del día a día. “Presupuestos operativos

en el día a día”

En promedio, los resultados que describe el Gráfico 13 indican que el nivel de formalización en

las empresas participantes en el estudio es elevado, con una importancia igual o mayor de 5

puntos en todos los aspectos abordados. La utilización de organigramas para representar las

líneas de autoridad constituye uno de los aspectos más destacado (5,7), junto con la

programación de gastos con antelación (5,7). Si bien todos los sectores presentan valoraciones

muy similares, el sector de papel y cartón es el que presenta las mayores puntuaciones

medias, seguidas del sector del caucho y plástico. El sector del mueble, por su parte, muestra

la menor formalización.

Gráfico 13. Aspectos organizativos. Formalización (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

4,5

4,7

4,9

5,1

5,3

5,5

5,7

5,9

Políticas yprocedimientos

Comunicaciones porescrito

Descripción formalsegún puesto

Flujo de informaciónformalmente definido

Líneas de autoridad enorganigrama

Recompensas segúnobjetivos sistemáticos

Gastos presupuestadosantes

Planes definidos porescrito

Presupuestosoperativos en el día a

día



22

4.3. Comunicación interdepartamental

Las relaciones sociales de naturaleza informal aumentan las oportunidades para las charlas

informales y la accesibilidad a diversas fuentes de conocimiento, e incluyen un modo de

coordinación más voluntario que la estructura jerárquica7. Para representar la importancia de

la comunicación interdepartamental, nos hemos apoyado en diversas facetas de las relaciones

entre departamentos. Los entrevistados mostraron, utilizando escalas de 7 puntos, su grado de

acuerdo con las siguientes afirmaciones:

1. En esta empresa es fácil hablar con prácticamente cualquier persona,

independientemente de su rango o posición. “Facilidad en hablar”

2. Hay muchas oportunidades de realizar charlas informales entre personas de diferentes

departamentos. “Oportunidades de charlas”

3. Los empleados de diferentes departamentos no tienen problemas en recurrir unos a otros

cuando es necesario. “Comunicación interdepartamental fluida”

4. Los directivos no ven negativamente que los empleados traten asuntos de trabajo con

quienes no son sus inmediatos superiores o subordinados. “Los directivos no ven

negativamente, que los empleados no acudan a su superior inmediato”

5. La gente es muy accesible al personal de otros departamentos. “Accesibilidad a otros

departamentos”

6. Se espera que las comunicaciones entre departamentos se realicen a través de canales

adecuados. “Se espera uso de canales para comunicarse”

7. Los directivos de reciente incorporación pueden programar fácilmente reuniones con los

de otros departamentos. “Facilidad de programación de reuniones”

En términos generales, las empresas participantes en el estudio señalan que el grado de

comunicación interdepartamentales es elevado, con valoraciones iguales o superiores a 5

puntos para todos los aspectos relativos a la facilidad de comunicación con cualquier miembro

de la empresa y a la oportunidad de mantener conversaciones informales e interactuar con

compañeros de otros departamentos (Gráfico 14). Igualmente, no se ve de manera negativa

por los directivos que los empleados acudan a canales distintos de los formales parar abordar

asuntos de trabajo. Estas apreciaciones son muy similares en todos los sectores, aunque

conviene apuntar que el sector del caucho y plástico muestra en conjunto unas valoraciones

que denotan una ligera menor comunicación interdepartamental.

7 Tsai (2001).


23

Gráfico 14. Aspectos organizativos. Grado de comunicación interdepartamental (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

5. Orientación estratégica

La orientación estratégica puede considerarse el principio general que guía las actividades y

comportamientos en la empresa que son esenciales para obtener unos buenos resultados8. La

orientación emprendedora, la orientación al mercado y la orientación a la tecnología y a la

innovación constituyen tres tipos de orientación estratégica que pueden tener un impacto

considerable en las características de las innovaciones introducidas por la empresa.

5.1. Orientación emprendedora

El concepto de orientación emprendedora representa la postura estratégica de la empresa

hacia la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento9 y se puede describir a partir de

tres dimensiones básicas: innovación, asunción de riesgos y proactividad. La innovación refleja

el deseo de apoyar el liderazgo tecnológico y el desarrollo de nuevos productos y servicios. La

proactividad está relacionada con la capacidad para anticiparse a los competidores y

aprovechar esta situación en beneficio propio. La asunción o aceptación de riesgos se asocia a

8 Gatignon y Xuereb (1997).

9 Covin y Wales (2012).

2,5

3

3,5

4

4,5

5

5,5

6

Facilidad en hablar

Oportunidades decharlas

Comunicacióninterdepartamental

fluida

Los directivos no vennegativamente, que

los empleados noacudan a su superior

inmediato

Accesibilidad a otrosdepartamentos

Se espera uso decanales paracomunicarse

Facilidad deprogramación de

reuniones




24

la preferencia por proyectos arriesgados que maximizan el potencial para obtener altos

beneficios. Para averiguar en qué grado está presente la orientación emprendedora, se utilizó

una escala de 7 puntos y se pidió a las empresas que indicaran su grado de acuerdo con las

siguientes afirmaciones (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):

1. Mi empresa pone énfasis en la investigación, el desarrollo, el liderazgo tecnológico y la

innovación. “Énfasis en investigación, liderazgo tecnológico e innovación”

2. En los últimos años, mi empresa ha introducido muchas líneas de productos nuevas.

“Líneas de productos nuevas”

3. Hemos realizado cambios importantes (radicales) en las líneas de productos. “Cambios en

las líneas de productos”

4. Frente a los competidores, mi empresa suele iniciar acciones que son seguidas por los

competidores. “Acciones seguidas por competidores”

5. Frente a los competidores, solemos ser pioneros en el desarrollo de nuevos productos,

procesos administrativos, tecnológicos, etc. “Pioneros en innovación frente a

competidores”

6. Generalmente la empresa adopta una postura muy competitiva/agresiva, tratando de

anular a los competidores. “Postura competitiva/agresiva frente a los competidores”

7. Solemos emprender proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades de

beneficios muy altos. “Proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades”

8. Creemos que, debido a la naturaleza del entorno, es necesario tomar decisiones valientes

y de amplio alcance para conseguir los objetivos. “Decisiones valientes y de amplio

alcance”

9. En situaciones de incertidumbre, solemos adoptar una postura valiente y agresiva para

explotar al máximo oportunidades potenciales. “Postura valiente y agresiva ante la

incertidumbre”

La orientación emprendedora de las empresas participantes se manifiesta de manera más

notoria a través de la dimensión innovadora, ejemplificada por el énfasis en actividades

orientadas a investigación, el desarrollo, el liderazgo e innovación y la introducción de muchas

líneas de productos. También ocupa una posición importante la proactividad, expresada a

través de llevar a cabo acciones que luego son seguidas por los propios competidores y de ser

pioneros en el desarrollo de innovaciones. La asunción de riesgos está sensiblemente por

debajo aunque continúa siendo fuerte la creencia de la necesidad de tomar decisiones

valientes y de amplio alcance para conseguir los objetivos; y adoptar una postura valiente y

agresiva para explotar oportunidades potenciales. La Tabla 13 del anexo incluye los valores

específicos de cada uno de estos aspectos.

En el Gráfico 15 hemos representado la información obtenida agregada en tres indicadores, de

tal forma que el indicador innovación es el resultante del promedio entre los ítems 1 a 3; el

indicador proactividad es el promedio de los ítems 4 a 6 y el indicador asunción de riesgos es el

promedio de los ítems restantes 7 a 9. Por sectores, el sector de otra maquinaria y equipo es el

que presenta mayores valores medios en los ítems relativos a la dimensión de innovación (5);

el sector textil muestra una mayor proactividad en conjunto (4,5); mientras que la asunción de

riesgos es ligeramente superior en el sector del mueble (4,1).


25

Gráfico 15. Orientación estratégica. Orientación emprendedora (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

5.2. Orientación al mercado

La orientación al mercado puede considerarse una capacidad clave para las empresas en tanto

en cuanto promueve la comprensión de la información sobre los clientes, competidores y

fuerzas del entorno para reaccionar y anticiparse a las necesidades del mercado con una oferta

más satisfactoria que la de sus competidores. Por tanto, la orientación al mercado asume que

la empresa debe orientarse a sus clientes, a sus competidores, además de presentar una

coordinación entre todas sus funciones10.

Tomando como base los aspectos anteriores, se solicitó a las empresas participantes en el

estudio que describieran su orientación al mercado expresando su grado de acuerdo con las

siguientes afirmaciones relacionadas con la orientación a los clientes, a los competidores y la

coordinación interfuncional (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):

1. Nuestros objetivos de negocio se guían principalmente por la satisfacción del cliente.

“Objetivos guiados por la satisfacción del cliente”

2. Supervisamos constantemente el nivel de compromiso y orientación para cubrir las

necesidades del cliente. “Supervisión del nivel de compromiso con el cliente”

3. Nuestra estrategia competitiva se basa en la comprensión de las necesidades del cliente.

“Estrategia competitiva basada en necesidades del cliente.”

10

Narver y Slater (1990).

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

Innovación

Proactividad

Asunciónde riesgos

Alimentación Textil Papel y cartón

Caucho y plástico Maquinaria y equipo Mueble


26

4. Nuestras estrategias de negocio se guían por las creencias acerca de cómo crear mayor

valor para el cliente. “Estrategias de negocio basadas en crear valor para el cliente”

5. Medimos la satisfacción del cliente de manera sistemática y con frecuencia. “Medición

frecuente de la satisfacción del cliente”

6. Concedemos mucha atención al servicio post-venta. “Atención al servicio post-venta”

7. El personal de ventas comparte habitualmente su información sobre las estrategias de los

competidores. “Desde ventas se informa frecuentemente de las estrategias de los

competidores”

8. Respondemos rápidamente a las acciones competitivas que nos amenazan. “Respuesta

rápida a las acciones competitivas”

9. Analizamos regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores. “Análisis

regular de las fortalezas y estrategias de los competidores”

10. Nos dirigimos a los clientes con los que tenemos mayor oportunidad para obtener una

ventaja competitiva. “Captación de clientes que nos suponen una mayor ventaja

competitiva"

11. La dirección visita regularmente a los clientes actuales y potenciales. “La dirección visita

regularmente a los clientes actuales y potenciales”

12. La información sobre experiencias de los clientes se transmite libremente por todos los

departamentos. “Las experiencias con los clientes se transmiten libremente por todos los

departamentos.”

13. Las áreas funcionales de la empresa se coordinan para satisfacer las necesidades del

mercado objetivo. “Coordinación de las áreas funcionales de la empresa para satisfacer

las necesidades del mercado”

14. La dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente.

“Dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente”

15. Todos los departamentos trabajan duramente para resolver conjuntamente los

problemas. “Los departamentos trabajan conjuntamente para resolver problemas”

En conjunto, la orientación al mercado se muestra en mayor grado a través de la orientación a

los clientes, seguida por la coordinación interfuncional y, en último lugar, por la orientación a

los competidores. Así, la orientación a los clientes es especialmente valorada por las empresas

participantes en el estudio. Ello se evidencia en la elevada puntuación recibida por el conjunto

de ítems relacionados con esta dimensión, con puntuaciones que oscilan entre el 5,8 y el 5,6

(ver Tabla 14 del anexo). Los ítems relacionados con la orientación a los competidores y la

coordinación interfuncional reciben una valoración por debajo de la que reciben los de la

orientación a los clientes, con excepción del ítem relativo a la coordinación para resolver los

problemas entre departamentos los problemas, que recibe la máxima puntuación (5,8).

En el Gráfico 16 hemos sintetizado la información que mide la orientación al mercado en tres

indicadores promediados: orientación al cliente (ítems del 1 al 6); orientación a los

competidores (7 a 10) y coordinación interfuncional (11 a 15). La mayor orientación al

mercado se aprecia en el sector del mueble, donde los ítems referidos a las dimensiones de

orientación al cliente y de coordinación reciben una puntuación superior a la del resto de

sectores. El sector de otra maquinaria y equipo es el que muestra una mayor valoración en la

orientación a los competidores.


27

Gráfico 16. Orientación estratégica. Orientación al mercado. (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

5.3. Orientación a la tecnología y a la innovación

Las empresas orientadas a la tecnología son empresas que comparten la idea de que la

innovación debería ser una prioridad estratégica y cultural, al tiempo que desean adquirir un

bagaje tecnológico superior y lo aplican en la comercialización de nuevos productos. La

orientación de una empresa hacia la tecnología se refleja en el uso de tecnologías sofisticadas,

la rapidez de la integración de las nuevas tecnologías, en el desarrollo de nuevas tecnologías

de manera proactiva y en la generación de nuevas ideas de productos.

Para describir la orientación estratégica a la tecnología y a la innovación de las empresas

participantes en el estudio, se les pidió que indicaran su grado de acuerdo con las siguientes

afirmaciones (1=nada de acuerdo; 7=totalmente de acuerdo):

1. En el desarrollo de nuevos productos, utilizamos tecnologías sofisticadas “tecnologías

sofisticadas para desarrollo de nuevos productos”

2. Nuestros nuevos productos utilizan tecnología de última generación “tecnología última

generación”

3. La innovación tecnológica que resulta de nuestra investigación se acepta fácilmente en

la empresa “innovación resultante de la investigación fácilmente aceptada”

4. La dirección busca activamente ideas innovadoras “búsqueda activa de ideas

innovadoras”

5. En la gestión de los proyectos, la innovación se acepta fácilmente “fácil aceptación de la

innovación en proyectos”

4,9

5,1

5,3

5,5

5,7

5,9

Orientación al cliente

Orientación a loscompetidores

Coordinacióninterfuncional

Alimentación Textil Papel y cartón Caucho y plástico Maquinaria y equipo Mueble


28

6. Animamos a los empleados a lanzar nuevas ideas para el desarrollo de nuevos productos

“aportación de ideas innovadoras por parte de empleados”

El Gráfico 17 muestra los datos promediados de los ítems anteriores para cada sector, donde

destaca la mayor orientación a la tecnología de las empresas pertenecientes a la industria de

otra maquinaria y equipo (5,7). En el otro extremo, los sectores de alimentación (5) y papel y

cartón (5) ofrecen las menores valoraciones medias.

Los resultados globales de los ítems individuales (ver Tabla 15 del anexo) indican que, en

promedio, las empresas manifiestan su orientación hacía la tecnología, sobre todo, a través de

la búsqueda activa de nuevas ideas por parte de la dirección (5,8), seguida de la aceptación de

la innovación en la propia gestión de los proyectos (5,4) y de la aceptación de la innovación

tecnológica resultante de los esfuerzos de investigación (5,3). Aunque con valores

relativamente altos, la utilización de tecnologías sofisticadas (4,8) o de última generación (4,8)

se evidencia en menor grado, lo que puede ser reflejo del hecho de que se trata de empresas

pertenecientes a sectores de intensidad tecnológica media-baja.

Gráfico 17. Orientación estratégica. Orientación a la tecnología y a la innovación. (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)



ACTIVIDADES INNOVADORAS

6. Capacidad de absorción del conocimiento externo

El concepto de capacidad de absorción del conocimiento externo representa la habilidad de

una empresa para reconocer el valor de información nueva, externa a la empresa, asimilarla y

aplicarla con fines comerciales11. Puede considerarse que constituye uno de los procesos de

11

Cohen y Levinthal (1990).

5,2

5,0

5,1

5,0

5,3

5,7

5,3

GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yplástico

Maquinaria yequipo

Mueble


29

aprendizaje fundamentales en una empresa, ya que puede reforzar, complementar o

reorientar su base de conocimientos.

Una definición ampliamente aceptada describe la capacidad de absorción como un conjunto

de rutinas organizativas y procesos por los cuales las empresas adquieren, asimilan,

transforman y explotan el conocimiento externo12. Las rutinas y procesos asociados a la

adquisición del conocimiento representan los esfuerzos realizados en identificar y adquirir

nuevo conocimiento del exterior. La asimilación se refiere a las rutinas y procesos de la

empresa que le permiten analizar, procesar, interpretar y comprender la información obtenida

de fuentes externas. La transformación indica la capacidad de una empresa para desarrollar y

afinar las rutinas que facilitan la combinación del conocimiento existente y el nuevo

conocimiento adquirido y asimilado. La explotación del conocimiento externo se basa en las

rutinas que permiten perfeccionar, extender y aprovechar las competencias existentes o crear

nuevas incorporando conocimiento adquirido y transformado en sus operaciones.

Para detallar la capacidad de absorción de las empresas participantes del estudio, se pidió a los

encuestados que expresaran su grado de acuerdo sobre diferentes afirmaciones que describen

rutinas y prácticas asociadas a los procesos de adquisición, asimilación, transformación y

explotación del conocimiento externo. Las valoraciones se llevaron a cabo a partir de escalas

Likert de 7 puntos (1= Nada de acuerdo; 7= Totalmente de acuerdo).

6.1. Adquisición del conocimiento externo

La intensidad, la velocidad y la dirección de los esfuerzos de una empresa para identificar y

recoger conocimiento son consideradas buenos indicadores de la capacidad de adquisición del

conocimiento de una empresa13. Con el objetivo de plasmar los aspectos anteriores, la

capacidad de adquisición del conocimiento externo se expresó a través del siguiente conjunto

de afirmaciones:

1. Mantenemos frecuentemente reuniones con clientes “Reuniones con clientes”

2. Nos relacionamos regularmente con profesionales externos, tales como consultores

o expertos “Relación regular con consultores o expertos”

3. Colaboramos habitualmente con universidades y otros organismos de investigación

“Colaboración con universidades”

4. Los empleados asisten a cursos, conferencias y jornadas de formación con

regularidad. “Asistencia a cursos y jornadas de formación”

5. Los empleados asisten a ferias comerciales y exposiciones con regularidad.

”Asistencia a ferias y exposiciones”

6. Estamos suscritos a diferentes publicaciones técnicas y especializadas. “Suscripción

a publicaciones técnicas”

7. Solemos reunirnos con los proveedores para adquirir nuevo conocimiento

“Reuniones con proveedores”

8. La búsqueda de información relevante sobre nuestro sector es una actividad

habitual en la empresa. ”Búsqueda de información sectorial”

12

Zahra y George (2002). 13

Zahra y George (2002).


30

9. Recopilamos información sobre el estado del sector a través de medios informales.

“Información por medios informales”

10. Motivamos a los empleados a utilizar fuentes de información que proceden de

nuestro sector. ”Motivación a los empleados para utilización de información del

sector”

11. Animamos a los empleados a manejar información que proceda de ámbitos

distintos del sector. “Manejo de información de ámbitos diferentes del sector”

Los resultados obtenidos in indican que la capacidad de adquisición del conocimiento externo,

en términos globales, se evidencia con mayor fuerza a través de la información y relaciones

más próximas con clientes y proveedores (Gráfico 18). Ello se aprecia en las valoraciones

recibidas en los ítems asociados a mantener frecuentemente reuniones con clientes (5,5) y

proveedores (5,4) y la búsqueda continua de información relevante para el sector al cual la

empresa pertenece (5,5).

El conocimiento especializado no directamente relacionado con empresas de la industria

también recibe una buena valoración, evidenciado por las puntuaciones otorgadas a las

relaciones frecuentes con profesionales externos, tales como consultores o expertos (5,3); y la

asistencia a ferias, exposiciones (5,1); y a cursos, conferencias y jornadas de formación por

parte de los empleados (5,1). La colaboración regular con universidades y otros organismos de

investigación se sitúa en posiciones próximas (4,6), si bien inferiores, con la misma valoración

que las suscripciones a diferentes publicaciones técnicas y especializadas (4,6).

Gráfico 18. Capacidad de absorción del conocimiento Adquisición del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

3,5

4

4,5

5

5,5

6

6,5Reuniones con clientes

Relación regular con consultoreso expertos

Colaboración Universidades

Asistencia a cursos y jornadas deformación

Asistencia a ferias y exposiciones

Suscripción a publicacionestécnicas

Reunión con proveedores

Búsqueda de informaciónsectorial

Información por mediosinformales

Motivación a los empleadospara utilización de información

del sector

Manejo de información deámbitos diferentes del sector



31

Destaca la menor valoración relativa que exhibe la búsqueda de información más allá de la

industria, con la puntuación más baja (4) de entre todas las facetas asociadas a la capacidad de

adquisición del conocimiento externo.

Por sectores, el sector de otra maquinaria y equipo es el que presenta un mayor valor medio

en prácticamente todos los ítems. El sector papel y cartón es, por su parte, el que exhibe con

menor fuerza en términos relativos rutinas asociadas a la adquisición del conocimiento

externo, seguido del sector de caucho y plástico, que presenta valoraciones medias muy

similares.

6.2. Asimilación del conocimiento externo

La asimilación del conocimiento refleja la capacidad de una organización para analizar,

interpretar y comprender el conocimiento externo a partir de las estructuras de conocimiento

existentes, para poder relacionar, mediante ligeros ajustes, el nuevo conocimiento con el

conocimiento que ya se posee. Para detallar las rutinas y procesos asociados a la asimilación

del conocimiento externo, se utilizaron las siguientes afirmaciones:

1. Reconocemos rápidamente los cambios que se producen en nuestro entorno.

“Reconocemos cambios rápidamente”

2. Comprendemos rápido las nuevas oportunidades que surgen para satisfacer

necesidades del cliente. “Comprensión rápida de oportunidades”

3. Analizamos e interpretamos rápidamente las demandas cambiantes del mercado.

“Análisis e interpretación de demandas cambiantes”

4. Existe buena comunicación entre departamentos para la transmisión de nuevas

ideas y conceptos. ”Buena comunicación interdepartamental”

5. Desde la dirección, insistimos en la coordinación interdepartamental para resolver

conflictos. ”Comunicación interdepartamental para resolución de conflictos”

6. En la empresa, hay un flujo de información rápido entre departamentos. ”Flujo de

información rápido entre departamentos”

Las empresas del estudio denotan una buena capacidad de asimilación del conocimiento

externo adquirido, con una valoración promedio muy similar en todos los ítems (Gráfico 19).


32

Gráfico 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

El ítem mejor valorado en términos globales es el referido a la insistencia por parte de la

dirección para que se haga uso de la coordinación interdepartamental para resolver conflictos

(5,5). Con valores muy próximos, le siguen el resto de ítems relativos a las habilidades de

análisis (5,3), reconocimiento (5,3) y comprensión (5,2) de la información del entorno y los

relacionados con la comunicación interdepartamental para la transmisión de nuevas ideas y

conceptos (5,3) y la fluidez de la información de manera rápida (5,3). Por sectores, en el

conjunto de ítems, el sector de otra maquinaria y equipo es el que mayor valoración concede a

las rutinas y procesos asociados a la capacidad de asimilación del conocimiento.

6.3. Transformación del conocimiento externo

La capacidad de transformación del conocimiento combina el nuevo conocimiento externo con

el existente, permite reinterpretarlo y facilita el reconocimiento de oportunidades. Esto es,

una vez asimilado el conocimiento externo, el proceso de compartir y transferir el

conocimiento y su combinación con el existente posibilita que éste sea utilizado de nuevas

maneras. Para caracterizar esta capacidad, se pidió a las empresas del estudio que indicaran su

grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con las rutinas que la

componen:

1. Consideramos las consecuencias de los cambios del mercado en términos de nuevos

productos/servicio. “Consideración de las consecuencias de los cambios”

4,8

5

5,2

5,4

5,6

5,8

6

Reconocemos cambiosrápidamente

Comprensión rápida deoportunidades

Análisis e interpretación dedemandas cambiantes

Buena comunicacióninterdepartamental

Comunicación interdepartamentalpara resolución de conflictos

Flujo de información rápido entredepartamentos



33

2. Registramos y conservamos el nuevo conocimiento adquirido para utilizarlo en el futuro.

”Registro y conservación de nuevo conocimiento”

3. Reconocemos rápido la utilidad del nuevo conocimiento externo para mejorar nuestro

conocimiento. ”Reconocimiento de utilidad del nuevo conocimiento”

4. Debatimos periódicamente sobre las consecuencias de las tendencias del mercado y el

desarrollo de nuevos productos. ”Debates periódicos sobre consecuencias del nuevo

conocimiento”

5. Relacionamos los nuevos conocimientos con el conocimiento existente. ”Relación de

nuevos conocimientos”

6. Aplicamos rápidamente el nuevo conocimiento con el trabajo. ”Aplicación rápida del

conocimiento”

Las respuestas obtenidas señalan que, en promedio, todas las rutinas asociadas a la

transformación del conocimiento adquirido y asimilado están presentes de manera similar en

las empresas, con pocas oscilaciones en las puntuaciones concedidas, y una valoración alta en

conjunto (Gráfico 20). La puntuación más elevada es la concedida a las rutinas de interpretar

los cambios del mercado en términos de nuevos productos/servicios (5,2) y relacionar los

nuevos conocimientos con el conocimiento existente (5,2).

Por sectores, el sector de otra maquinaria y equipo es nuevamente el que más valora estos

ítems en términos comparativos con otros sectores y el sector del mueble es el que potencia

en menor medida las habilidades relacionadas con la transformación del conocimiento

externo.

Gráfico 20. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento externo

(1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

4,6

4,7

4,8

4,9

5

5,1

5,2

5,3

5,4

5,5

Consideración de lasconsecuencias de los cambios

Registro y conservación denuevo conocimiento

Reconocimiento de utilidaddel nuevo conocimiento

Debates periódicos sobreconsecuencias del nuevo

conocimiento

Relación de nuevosconocimientos

Aplicación rápida delconocimiento




34

6.4. Explotación del conocimiento externo

El conocimiento, una vez internalizado, analizado y transformado, debe integrarse en las

actividades de la empresa y sistematizarse, para que permita obtener nuevo conocimiento

bajo diferentes formas, sean nuevos productos, nuevos procesos, nuevas formas organizativas

o nuevo conocimiento técnico no incorporado14. La capacidad de explotación recoge las

rutinas que permiten la utilización del conocimiento externo para crear nuevo conocimiento,

las cuales se plasmaron a través de las siguientes afirmaciones:

1. Tenemos claro cómo realizar las actividades cuando se incorporan nuevos conocimientos.

”Claridad en la incorporación de conocimiento”

2. Existe una asignación de roles y responsabilidades para incorporar e implantar nuevos

conocimientos. “Roles y responsabilidades”

3. Consideramos de manera regular cómo explotar mejor el conocimiento procedente del

exterior. “Explotación regular del conocimiento”

4. Sabemos cómo aplicar el nuevo conocimiento para desarrollar nuevos productos y

servicio. “Saber aplicar el conocimiento”

5. Existe una buena comunicación entre empleados para abordar cuestiones relacionadas

con desarrollo de innovaciones. ”Buena comunicación entre empleados”

6. La dirección apoya el desarrollo de innovaciones. “La dirección apoya el desarrollo”

7. Reconsideramos sistemáticamente las tecnologías para adaptarlas al nuevo conocimiento.

“Reconsideración sistemática de las tecnologías”

8. La empresa trabaja más eficaz y eficientemente como resultado de la adopción de nuevas

tecnología. ”Eficaz y eficientemente”

El Gráfico 21 ilustra que las habilidades vinculadas a la capacidad de explotación del

conocimiento externo son también relevantes entre las empresas. Éstas se hacen más

patentes a través del apoyo de la dirección al desarrollo de las innovaciones (5,8). El

reconocimiento de la eficacia y eficiencia conseguidas como resultados de la adopción de

nuevas tecnologías (5,5) y que haya una buena comunicación entre los empleados para

abordar cuestiones relacionadas con el desarrollo de innovaciones (5,4) constituyen aspectos

bien asentados en las empresas del estudio. Con valoraciones próximas, en sentido

descendente se hallan las rutinas asociadas a la reconsideración sistemática de las tecnologías

para adaptarlas al nuevo conocimiento (5,3); la claridad en la realización de actividades cuando

se incorporan nuevos conocimientos (5,2); la asignación de roles y responsabilidades en la

realización de actividades (5,2); y la consideración de manera regular de cómo explotar mejor

el conocimiento externo (5,1).

Por sectores, la capacidad de explotación del conocimiento externo es más marcada en los

sectores de otra maquinaria y equipo y el del mueble, que son los que más valoran estos

ítems, en términos comparativos.

14

Spender (1996).


35

Gráfico 21. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

7. Protección de la innovación

La capacidad de apropiarse de los beneficios que se desprenden de la actividad innovadora de

la empresa resulta un aspecto crucial para que la innovación contribuya efectivamente a unos

buenos resultados empresariales. La habilidad de una empresa para proteger los beneficios

asociados a la innovación depende, además del uso y eficacia de los instrumentos legales de

protección (patentes, derechos de propiedad y marcas), de aspectos como la facilidad de

descodificación del conocimiento asociado a la innovación y otras decisiones adoptadas por la

empresa para tratar de proteger su innovación. Para ilustrar este aspecto, las empresas

participantes en el estudio fueron preguntadas sobre el grado en que un amplio rango de

mecanismos y prácticas protegieron sus innovaciones de la imitación de sus competidores.

(1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):

1. Patentes. “Patentes”

2. Derecho de propiedad. “Derechos de propiedad”

4,6

5,1

5,6

6,1

Claridad en laincorporación de

conocimiento

Roles yresponsabilidades

Explotación regular delconocimiento

Saber aplicar elconocimiento

Buena comunicaciónentre empleados

La dirección apoya eldesarrollo

Reconsideraciónsistemática de las

tecnologías

Eficaz y Eficientemente



36

3. Marca registrada. “Marca registrada”

4. Contrato de colaboración de largo plazo. “Colaboración a largo plazo”

5. Acuerdo de confidencialidad. “Acuerdo confidencialidad”

6. Acuerdo entre empresas que prohíbe la contratación mutua de empleados. “Prohibición

de contratación mutua de empleados”

7. Acuerdo que prohíbe comportamientos competitivos entre los empleados de cada

empresa. “Prohibición comportamientos competitivos entre empleados de distintas

empresas”

8. Obligación legal de los empleados hacia la empresa. “Obligación legal”

9. Políticas de empresa que promueven el compromiso de los empleados hacia la empresa.

“Compromiso de los empleados”

10. Políticas de empresa que reducen el nivel de rotación de los empleados. “Reducción

rotación empelados”

11. Uso de contraseñas. “Uso de contraseñas”

12. Acceso restringido a reuniones e instalaciones de la empresa. “Acceso restringido”

13. Ser el primero en entrar en los mercados a través de un nuevo producto o servicio. “El

primero en entrar”

14. Mejora continuada en los productos, servicios, o procesos que desarrolla la empresa.

“Mejora continuada”

15. Anticiparse al resto de competidores. “Anticipación a competidores”

Los resultados obtenidos (Gráfico 22) indican que, para proteger sus innovaciones, las

empresas se han apoyado, en promedio, en mayor grado en los acuerdos de confidencialidad

(5,2) y en la mejora continuada en los productos, servicios, o procesos que desarrolla la

empresa (5,2).

El uso de contraseñas (4,8); las políticas de empresa que promueven el compromiso de los

empleados hacia la empresa (4,7); y el acceso restringido a reuniones e instalaciones de la

empresa (4,6) son las siguientes en valoración.

Las estrategias asociadas a una rápida explotación de las innovaciones a través de anticiparse

al resto de competidores (4,6) o ser el primero en entrar en los mercados a través de un nuevo

producto o servicio (4,5) poseen puntuaciones muy próximas y se sitúan en posiciones

intermedias.

Los mecanismos legales de protección ocupan posiciones por debajo de los anteriores, si bien

su utilización aún resulta por encima de la de los acuerdos que exigen compromisos en los

comportamientos de varias empresas (2,8), con las posiciones más bajas entre el conjunto de

mecanismos.

El análisis individualizado de los sectores señala que, de manera general, es el sector de

caucho el que presenta valores medios superiores en un amplio rango de mecanismos. El

sector que hace un mayor uso de los instrumentos legales de protección es el de otra

maquinaria y equipos, si bien los sectores de papel y cartón y caucho y plásticos ocupan

posiciones muy próximas en estos instrumentos. En cambio, las alternativas de protección

relacionadas con la entrada temprana en los mercados y la mejora continuada de productos y

procesos, se consideran más eficaces en los sectores del mueble y textil.


37

Gráfico 21. Eficacia de los mecanismos de protección de la innovación (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

8. Recursos destinados a la innovación

8.1. Recursos dedicados a I+D+i

Los recursos destinados a la innovación se reflejaron a partir de indicadores que se utilizan

para describir el compromiso de las empresas con la innovación: porcentaje de empleados

dedicados formalmente a las actividades de I+D+i y el porcentaje de gastos de I+D sobre

ventas totales.

En cuanto al porcentaje de empleados (ver la Tabla 21 del anexo), el 3,8% (9 empleados de

media) se dedica formalmente a innovación en términos globales. Por sectores, esta

proporción es mayor para otra maquinaria y equipo (7,22%), seguido de papel y cartón

(4,86%), siendo la más pequeña en el sector de alimentación (1,98%). Sin embargo, del

porcentaje estimado de gastos en I+D sobre las ventas totales, que representa el 4,7% para el

conjunto de empresas participantes, observamos que es el sector textil el que destaca con un

8,1%.

8.2. Realización de actividades innovadoras

La información relativa a la importancia que tienen en la empresa las distintas actividades

innovadoras se obtuvo preguntando por la realización de las mismas y por la cuantía de

recursos destinados a cada una durante 2013. Las actividades innovadoras incluidas en el

2,4

2,9

3,4

3,9

4,4

4,9

5,4

Patentes

Derechos de propiedad

Marca registrada

Colaboración a largo plazo

Acuerdo confidencialidad

Prohibición de contratación mutuade empleados

Prohibición comportamientoscompetitivos entre empleados de

distintas empresas

Obligación legalCompromiso de los empleados

Reducción rotación empleados

Usos de contraseñas

Acceso restringido

El primero en entrar

Mejora continuada

Anticipación a competidores



38

estudio fueron: (1) realización de I+D interna y desarrollo experimental; adquisición de I+D

externa; (2) adquisición de maquinaria y equipo relacionada con la innovación de productos o

servicios; y (3) adquisición de licencias para uso de propiedad intelectual o servicios

especializados.

El Gráfico 23 muestra que la adquisición de maquinaria y equipo relacionados con la

innovación es la actividad a la que se destina un mayor porcentaje (72,9%) del total de

recursos destinados a las actividades innovadoras consideradas. Le sigue la I+D interna y

desarrollo experimental, con un porcentaje del 21, 4%. La adquisición de conocimiento

externo de naturaleza intangible resulta muy inferior, tanto en la modalidad de contratación

de servicios de I+D (3,4%) como mediante la adquisición de licencias para uso de propiedad

intelectual o servicios especializados (2,3%).

Por sectores, se mantiene de manera clara la importancia de la adquisición de maquinaria y

equipamiento sobre las otras actividades innovadoras en los sectores de alimentación, caucho

y plástico y otra maquinaria y equipo. En el sector textil, los recursos destinados a las

actividades innovadoras se reparten de manera similar entre la adquisición de maquinaria y la

realización de I+D interna. En el sector de papel y cartón, la I+D interna tiene mayor

importancia sobre el resto de actividades.

Gráfico 22. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013

21,4 18,7

49,3 58,8

31,1

18,0 5,8

3,4 2,1

-

-

2,3

9,3

4,3

72,9 78,0

50,6 41,2

64,1 67,8

85,5

2,3 1,3 - - 2,6 5,0 4,5

Licencias para uso depropiedad intelectual,servicios personalizados

Adquisición de maquinaria yequipo relacionada con lainnovación

Adquisición de I+D externa

I+D interna y desarrolloexperimental


39

9. Caracterización del personal dedicado a actividades de I+D+i

9.1. Áreas de conocimiento de los empleados dedicados a actividades de I+D+i

La diversidad de los empleados puede hacer a la empresa más creativa y abierta hacia las

nuevas ideas, en tanto contribuye a aumentar la interacción entre diferentes tipos de

competencias y se amplía la base de conocimientos de la empresa. Sin embargo, en algunos

casos, la diversidad puede ocasionar conflictos y falta de confianza, y aumentar la necesidad

de establecer mecanismos para interactuar y comunicarse dentro de la empresa.

Los aspectos positivos asociados a la diversidad en la educación de los empleados que ocupan

puestos que hacen un uso intensivo en conocimientos, como es el caso de un departamento

de I+D+I, se pueden manifestar en el hecho de que los diferentes perfiles de conocimientos

pueden proporcionar pautas y modelos alternativos a la hora de plantear la resolución de

problemas15. Desde esta perspectiva, la diversidad educativa puede considerarse que

introduce la posibilidad de (re)combinar diferentes cuerpos de conocimientos.

Para caracterizar el perfil del personal dedicado a actividades de I+D+i, se recurrió a una

clasificación de ramas genéricas de conocimiento, que distinguía entre los campos de ciencias

exactas y naturales; ingeniería y tecnología; ciencias médicas; ciencias agrarias; ciencias

sociales; humanidades; y otros.

Los resultados obtenidos muestran que los empleados en los departamentos de I+D+i

proceden de un amplio abanico de campos de conocimiento, con mayor número de

profesionales en la rama de ingeniería y tecnología (Gráfico 24).

Por sectores, destaca la presencia generalizada en todos los sectores de profesionales

procedentes del ámbito de las ciencias exactas y naturales y de la ingeniería y tecnología, si

bien, de manera lógica, el peso de cada perfil se distribuye de forma diferente en función de la

industria. El sector del caucho y plástico es el que presenta una mayor diversidad de perfiles,

con profesionales del ámbito de las ciencias médicas, agrarias y sociales, además de los de la

rama de las ciencias exactas e ingeniería. En los sectores de otra maquinaria y equipo y

muebles podemos identificar claramente profesionales de las ciencias exactas y naturales y de

la ingeniería y tecnología, con un peso muy elevado de estos últimos en la industria de

equipamiento industrial. En el sector de alimentación, los perfiles de las ramas de ciencias

exactas y naturales, ingeniería y tecnología se complementan de manera proporcionada con

los de ciencias médicas, agrarias y sociales. En los sectores textil, papel y cartón hay presencia

de profesionales de las ciencias sociales y, además, también del campo de las humanidades en

el caso de la industria de papel y cartón.

15

Østergaard, Timmermans y Kristinsson (2011).


40

Gráfico 23. Porcentajes de perfiles profesionales en actividades de I+D+i

9.2. Diversidad cognitiva de los empleados

Además de la diversidad en la formación académica, la diversidad en los planteamientos que

se deriva de distintas concepciones, visiones y creencias de las cuestiones que se abordan

puede resultar sumamente enriquecedora a la hora de favorecer los procesos innovadores en

la empresa. Este aspecto se recogió en el estudio preguntando por el grado en que los

miembros del departamento dedicado a actividades de I+D+i difieren en: (1) su manera de

pensar; (2) sus conocimientos y habilidades; (3) su visión del mundo; y (4) sus creencias sobre

lo que es correcto y lo incorrecto.

Los resultados muestran unos valores medios globales con puntuaciones muy similares en los

cuatro aspectos examinados, con la valoración más alta en la diversidad en cuanto a la visión

del mundo (4,4); seguida de la diversidad en la manera de pensar (4,3) y en las creencias sobre

lo que es correcto e incorrecto (4,3); y con una menor diversidad en los conocimientos y

habilidades de los empleados.

Por sectores, el que señala una mayor diversidad cognitiva de los empleados es el sector del

mueble, y los sectores que indican una menor diversidad son el de alimentación y papel y

cartón.

19,427,4

12 11,421,1

5

17

51,8 38,962

48,6

55,3

7858

5,2 10,9

4,49,1 0

035,7

2,68,6

17,2 13,724 20,0 18,4 17

25

Otros

Humanidades

Ciencias sociales

Ciencias agrarias

Ciencias médicas

Ingeniería y tecnología

Ciencias exactas ynaturales


41

Gráfico 24. Diversidad cognitiva de los empleados (1= Mínima diversidad; 7=Máxima diversidad)

9.3. Apertura a la diversidad de los empleados del departamento de I+D+i

La existencia de diversidad por sí misma puede no ser suficiente para estimular la innovación

de la empresa. Se requiere una actitud receptiva, favorable a incorporar planteamientos

distintos de los propios y enriquecer el conocimiento a través de las aportaciones procedentes

de personas con formas distintas a las propias a la hora de abordar las situaciones. Así, el papel

que juegan las actitudes de los miembros del departamento puede resultar fundamental para

aumentar la capacidad de hallar soluciones creativas a los problemas que se plantean en el

proceso innovador. Junto con la diversidad en los perfiles educativo y cognitivo, la propia

apertura de los miembros del departamento de I+D+i a la diversidad demográfica, de valores o

respecto a otras experiencias profesionales, puede contribuir a obtener unos mejores

resultados.

La apertura de los miembros a la diversidad se reflejó a través de diversas afirmaciones

relacionadas con la diversidad en cuanto a sus características demográficas (origen, género,

edad), valores y/o motivaciones y experiencias profesionales:

1. Disfrutan trabajando con personas de diferente origen étnico, género y/o edad.

“Disfrutan trabajando con personas diferentes”

3,9

4,1

4,3

4,5

4,7

4,9

En su manera de pensar

En sus conocimientos yhabilidades

En su visión del mundo

En sus creencias sobre lo quees correcto y lo incorrecto



42

2. Hacen un esfuerzo extra para escuchar a las personas de diferente origen étnico, género

y/o edad. “Esfuerzo extra para escuchar a personas diferentes”

3. Están dispuestos a aprender de personas de diferente origen étnico, el género y/o edad.

“Dispuestos a aprender de personas diferentes”

4. Disfrutan trabajando con personas que tienen diferentes valores y /o motivaciones en el

trabajo. “Disfrutan trabajando con personas con valores y motivaciones diferentes”

5. Se esfuerzan extra para escuchar a personas que tienen diferentes valores/motivaciones

en el trabajo. “Esfuerzo extra para escuchar a personas con valores y motivaciones

diferentes”

6. Están dispuestos a aprender de personas que tienen diferentes valores/motivaciones en

el trabajo. “Dispuestos a aprender de personas con valores y motivaciones diferentes”

7. Disfrutan trabajando con personas de diferentes ámbitos profesionales y /o experiencias

laborales. “Disfrutan trabajando con personas de otros ámbitos profesionales”

8. Se esfuerzan para escuchar a las personas de diferentes ámbitos profesionales

/experiencias laborales. “Esfuerzo extra para escuchar a personas de otros ámbitos

profesionales”

9. Están dispuestos a aprender de personas de diferentes ámbitos

profesionales/experiencias laborales. “Dispuestos a aprender de personas de otros

ámbitos profesionales”

En conjunto, la apertura ante la diversidad de los miembros de los departamentos dedicados a

actividades de I+D+i resulta notable, con valoraciones entre 5,3 y 5,4 en todos los aspectos

examinados (ver la Tabla 25 del anexo).

El Gráfico 26 representa los ítems agrupados en tres dimensiones: apertura a la diversidad

demográfica (promedio del ítem 1 a 3); apertura a diversidad de valores (4-6); y apertura a

diversidad de experiencias profesionales (7-9).

Gráfico 25. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

5,4

5,6

5,8

Apertura a la diversidaddemográfica

Apertura a la diversidad devalores

Apertura a la diversidad deexperiencias profesionales

Alimentación Textil Papel y cartón Caucho y plástico Maquinaria y equipo Mueble


43

Conclusiones

En este informe se han presentado los resultados descriptivos relacionados con diferentes

facetas del comportamiento innovador de las empresas pertenecientes a industrias de

intensidad tecnológica media-baja según la clasificación de la OCDE. A continuación,

mostramos una valoración de los puntos principales que se desprenden de los mismos. Para

ello, en primer lugar, destacamos los aspectos más relevantes relacionados con el perfil

innovador de las empresas participantes, las prácticas de innovación abierta y la capacidad de

absorción del conocimiento externo desde un punto de vista global y, a continuación,

señalamos, para cada sector, los rasgos más destacados.

En cuanto al perfil innovador de las empresas participantes, que se incluyeron en el estudio

por ser innovadoras, la innovación de producto constituye la forma más habitual de

materializar la innovación, puesto que el 95,9% de las empresas introdujeron bienes nuevos o

significativamente mejorados en el período 2011-2013 y, además, el 55,3% de empresas

innovaron en servicios.

Respecto a la novedad de las innovaciones, el 63,1% de las empresas ha introducido

innovaciones que son nuevas para el mercado en el que opera la empresa, mientras que el

porcentaje de empresas que han introducido innovaciones únicamente nuevas para la

empresa supera el 80%.

Por lo que respecta al impacto de la innovación en las ventas, en promedio, el 9,7% de las

ventas de las empresas se debe a productos que suponen una novedad para el mercado, con

un porcentaje muy similar de ventas procedentes de productos que son una novedad para la

empresa (10,2%). Dicho dato resulta reseñable, en cuanto que estamos hablando de las ventas

asociadas a productos que se lanzaron al mercado en el período 2011-2013, y se puede

considerar, por tanto, que se encuentran en la fase de introducción dentro de su ciclo de vida.

El carácter innovador de las empresas se confirma con los datos relacionados con la

introducción de innovaciones de procesos y de innovaciones organizativas. En cuanto a la

innovación de procesos, los resultados muestran que se produce mayoritariamente a través de

la introducción de métodos de producción nuevos o que mejoraban los anteriores de manera

significativa (76,6%), seguida por la introducción de actividades de apoyo para sus procesos

(66%) y por la implantación de sistemas logísticos nuevos (54,5%). Las innovaciones

organizativas se han llevado a cabo sobre todo a través de la introducción de nuevas prácticas

en la organización del trabajo (74,2%) y de métodos orientados a conseguir un mejor reparto

de responsabilidades (69,7%), con una menor implantación de métodos nuevos para gestionar

las relaciones externas (46,7%).

La apertura del proceso innovador de las empresas, expresada a través de las distintas

prácticas de innovación abierta utilizadas, muestra que el peso que tienen los agentes

externos se concentra en las etapas iniciales del proceso innovador. Así, de las quince prácticas

sobre las que se ha preguntado, las que tienen una mayor importancia han sido la

participación en actividades destinada a conseguir ideas provenientes de clientes y de

proveedores; la participación en redes de empresas; la integración en proyectos con empresas

especializadas en I+D; la colaboración con universidades y otros centros de investigación en el


44

desarrollo de proyectos de investigación; y la participación con diferentes agentes en el

desarrollo de proyectos de cooperación. Por su parte, las prácticas que tienen una importancia

menor son las participaciones de forma accionarial en otras compañías con el objeto de

identificar y explotar sinergias; la venta de licencias; patentes u otros conocimientos; y los

proyectos basados en compartir instalaciones. Se trata de prácticas que, además de

caracterizarse por estar asociadas a fases avanzadas del proceso de innovación, comportan un

mayor grado de formalización de la iniciativa y exigen en muchos casos un mayor compromiso

por parte de las empresas en términos de asignación de recursos. Estos resultados nos

permiten, en un primer análisis, afirmar que las empresas que operan en industrias con una

intensidad tecnológica media-baja realizan un fuerte esfuerzo por interactuar con agentes

externos para generar ideas que les lleven a seleccionar nuevos proyectos innovadores, pero

no existe una continuidad en las fases posteriores de su proceso innovador. El porqué de esta

interrupción y cómo conseguir que las empresas desarrollen mecanismos de innovación

abierta en todo el proceso de innovación son cuestiones que pretendemos abordar en futuros

desarrollos de este trabajo.

Las empresas desarrollan activamente las rutinas y procesos orientados a favorecer la

capacidad de absorción del conocimiento externo. La adquisición del conocimiento se lleva a

cabo con más intensidad a través de la recopilación de información sectorial y el

establecimiento de relaciones próximas con clientes y proveedores, siendo la búsqueda de

información fuera de las fronteras de la industria la actividad menos utilizada. Las habilidades

relacionadas con la asimilación del conocimiento se reparten de manera similar entre las

facetas de análisis, reconocimiento y comprensión de la información del entorno y las

relaciones interdepartamentales. El despliegue de las rutinas asociadas a la transformación del

conocimiento se concreta en mayor medida a través de la interpretación de los cambios del

mercado en términos de nuevos productos o servicios y la realización de actividades

orientadas a relacionar los nuevos conocimientos con el conocimiento existente. Las

habilidades vinculadas a la capacidad de explotación del conocimiento externo son igualmente

relevantes y se hacen más patentes a través del apoyo de la dirección y la buena comunicación

entre los empleados para abordar cuestiones relacionadas con el desarrollo de innovaciones.

Por sectores, los resultados más destacados indican que en la industria de alimentación (CNAE

10) las empresas desarrollaron mayoritariamente innovaciones de productos que únicamente

eran nuevos para su empresa (86,6%), siendo ligeramente superior al 50% el porcentaje de

empresas que introdujo innovaciones para el mercado ( 56,7%). La innovación de procesos se

ha llevado a cabo principalmente introduciendo métodos de producción nuevos (80,4%) y

resulta notorio el alto porcentaje de empresas que ha innovado en las actividades de apoyo

para sus procesos (72,2%), con un porcentaje menor de empresas que han innovado en

sistemas logísticos (55,7%). Las innovaciones organizativas siguen las pautas globales, con

mayor importancia de la introducción de nuevas prácticas empresariales en la organización del

trabajo (71,1%) y de los puestos de trabajo (69,1%) y un menor peso de los nuevos métodos

para gestionar las relaciones externas (47,4%). También siguen la tendencia descrita en los

resultados globales en cuanto a las prácticas de innovación abierta, si bien destaca la

importancia concedida a la práctica asociada a la difusión del conocimiento propio. En cuanto

a la capacidad de absorción, los resultados en este sector son similares respecto a los descritos

globalmente: las habilidades asociadas a la asimilación del conocimiento se reparten de forma


45

parecida entre el análisis, reconocimiento y comprensión de la información del entorno y las

relaciones entre departamentos; las rutinas para la transformación del conocimiento se

concretan en la interpretación de los cambios del mercado a través de nuevos productos o

servicios y actividades orientadas a relacionar los nuevos conocimientos con el conocimiento

existente; las habilidades respecto a la capacidad de explotación del conocimiento externo,

son igualmente relevantes, y se plasman en mayor grado en el apoyo de la dirección y la buena

comunicación entre los empleados al tratar temas relacionados con el avance en la innovación.

El sector textil (CNAE 13) se caracteriza por ser altamente innovador en el lanzamiento de

innovaciones de producto que son nuevas para el mercado (el 80% de las empresas introdujo

innovaciones de estas características). Las innovaciones de proceso se han concretado a partir

del desarrollo de métodos de producción nuevos (76,2%), mientras que el porcentaje de

empresas que han introducido innovaciones en las actividades de apoyo para sus procesos ha

sido también relativamente alto (66,7%). Un poco más de la mitad de empresas ha indicado

que ha innovado a través sistemas logísticos (52,4%). En cuanto a la introducción de

innovaciones organizativas, las empresas textiles siguen el patrón general, es decir, con mayor

introducción de nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo (66,7%) y de los

puestos de trabajo (61,9%) y la menor incorporación de nuevos métodos de gestión de las

relaciones externas (38,1%), aspecto este último que resulta significativamente inferior al de

las otras industrias. Con relación a las prácticas de innovación abierta, en este sector también

se siguen las tendencias de la muestra, con una importancia destacada de las ideas de los

clientes y de los proveedores en el proceso innovador y muy poca relevancia de las iniciativas

relacionadas con el uso compartido de instalaciones, la participación accionarial en otras

compañías y la explotación del conocimiento a través de la venta de licencias y otras

actividades relacionadas. Los ítems asociados a la capacidad de absorción del conocimiento

externo reciben una alta valoración general en todos los aspectos examinados. En consonancia

con la importancia de las prácticas de innovación abierta, se potencian las rutinas relacionadas

con la adquisición de conocimientos de los clientes y proveedores. Las buenas comunicaciones

entre los departamentos tanto para la transmisión de la información adquirida como para la

resolución de posibles problemas constituyen aspectos relevantes en la asimilación del

conocimiento externo. Junto a los aspectos anteriores, las habilidades relacionadas con la

combinación de los nuevos conocimientos con los existentes y el apoyo de la dirección en el

proceso de desarrollo de las innovaciones resultan fundamentales para poder aprovechar de

manera efectiva el nuevo conocimiento.

El sector del papel y cartón (CNAE 17) está formado por empresas que presentaban

principalmente innovaciones de producto que únicamente eran nuevas para la empresa

(77,8%), porcentaje que es superior al de empresas que introdujo innovaciones para el

mercado (66,7%). Las innovaciones de proceso han tenido lugar mayoritariamente entre las

empresas a través de la introducción de nuevos métodos de producción, con el 77,8% de

empresas; este porcentaje es muy superior al de empresas que indicaron haber incorporado

nuevos sistemas logísticos (33,3%) y al de empresas que innovaron mediante actividades de

apoyo a sus procesos (38,9%). Estos bajos valores pueden deberse a que se trata de un sector

con un proceso productivo continuo. Esto hace que los procesos sean repetitivos, la logística

no sea un tema prioritario, y las mejoras se centren, por tanto, en la modificación de los

sistemas de producción. En cambio, en comparación con otros sectores, el porcentaje de


46

innovaciones organizativas es más alto. La práctica totalidad de las empresas de esta industria

(94,4%) ha introducido nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo, y casi el

90% ha introducido prácticas asociadas a un mejor reparto de los puestos de trabajo (88,9%),

mientras que más del 50% ha implantado nuevos métodos de gestión de las relaciones

externas (55,6%). Aunque el grado de radicalidad de las innovaciones es más bajo que en el del

resto de sectores, las empresas que operan en el sector del papel y cartón también siguen las

tendencias globales en cuanto a mecanismos de innovación abierta y capacidad de absorción.

Las prácticas de innovación abierta utilizadas más intensamente consisten en incorporar en el

proceso innovador las ideas de los clientes y, en menor medida las de los proveedores (que,

respecto a los otros sectores tienen una menor importancia relativa). En el otro extremo, al

igual que en las demás industrias, la utilización compartida de instalaciones y la participación

accionarial reciben la menor importancia, si bien estas iniciativas resultan mejor valoradas que

en el resto de sectores. La capacidad de absorción del conocimiento externo asociada a la

identificación del nuevo conocimiento se potencia de manera equilibrada a través de las

rutinas y procesos asociados a la obtención de información externa a través de los clientes,

consultores o expertos e información sectorial. La asimilación del conocimiento se lleva a cabo

sobre todo gracias a una buena comunicación interdepartamental, que favorece la transmisión

del conocimiento entre todos aquellos implicados en el proceso de desarrollo de innovaciones.

Los aspectos asociados a la transformación y a la explotación del conocimiento muestran la

importancia que tiene para las empresas la adecuada combinación de los nuevos

conocimientos con los existentes y, sobre todo, la buena comunicación entre los empleados y

la implicación de la alta dirección en el proceso de desarrollo de innovaciones.

En el sector del caucho y plástico (CNAE 22), el porcentaje de empresas que introdujeron

innovaciones de productos que únicamente eran nuevos para la empresa es de 77,3%,

mientras que para empresas que lo hicieron para el mercado fue del 59,1%. La innovación de

procesos está en línea con la tendencia en otros sectores, es decir, es superior el porcentaje de

empresas que han introducido nuevos métodos de producción (79,5%); el porcentaje asociado

con innovaciones de sistemas logísticos ha sido del 59,1%; mientras que aquel relacionado con

actividades de apoyo representa el 70,5%. Asimismo, la introducción de actividades

organizativas implantadas a partir de nuevas prácticas empresariales (61,4%) se sitúa

ligeramente por debajo de aquellas originadas a partir de la reasignaciones en los puestos de

trabajo (63,6%) y ambas modalidades superan la incorporación de innovaciones asociadas con

la gestión de las relaciones externas (43,5%). Cabe destacar que las empresas analizadas de

este sector tienen una alta orientación a la tecnología y una elevada diversidad de

profesionales dentro del personal de I+D+i. En cuanto a las prácticas de innovación abierta

llama la atención la importancia que se da a la aportación de los clusters regionales respecto al

resto de sectores, y la baja valoración de la participación en proyectos de cooperación, y de la

difusión del conocimiento propio. Respecto a la capacidad de absorción, en la adquisición de

conocimiento externo cabe destacar que la colaboración con universidades y centros de

investigación es más alta que en el promedio, mientras que la relevancia de la asistencia a

foros y congresos es bastante más baja que a nivel global. La asimilación del conocimiento

externo no encuentra resultados dispares respecto a los descritos a nivel global. La

transformación del conocimiento destaca la valoración respecto al promedio global de la


47

rutina relacionada con la conservación del conocimiento. En la explotación del conocimiento,

apenas hay variaciones respecto a los valores promedio del resto de sectores.

Las empresas pertenecientes a la industria de otra maquinaria y equipo (CNAE 28) se

caracterizan, en cuanto a resultados innovadores, por una percepción muy favorable respecto

a su crecimiento y su rentabilidad, y una alta propensión a la exportación. Cabe destacar

también el alto grado de descentralización en la toma de decisiones y la orientación a la

tecnología. Las empresas introdujeron más innovaciones de productos nuevos para el mercado

(80%) en comparación con aquellos que eran nuevos únicamente para la empresa (74%). La

innovación de proceso se ha realizado mayoritariamente introduciendo métodos de

producción nuevos (64%), sin embargo este porcentaje es muy similar al de empresas que han

incorporado innovaciones en las actividades de apoyo para sus procesos (62%); el porcentaje

de empresas que han introducido nuevos sistemas logísticos resulta ligeramente inferior(54%).

Respecto a la innovación organizativa, el porcentaje de empresas que ha introducido métodos

nuevos para la organización del trabajo (86%) ha sido significativamente mayor que el asociado

a la introducción de innovaciones vinculadas a los puestos de trabajo (66%) y al porcentaje

relacionado con nuevos métodos de gestión para las relaciones externas (48%). Dada su

orientación tecnológica, en este sector destaca la importancia que dan a la innovación abierta

a través de cada una de las prácticas asociadas a esta actividad. En particular, sobresale el peso

concedido por las empresas de este sector a participar en actividades destinadas a conseguir

ideas de clientes y proveedores, así como la participación en redes de empresas y clusters de

carácter regional. La capacidad de absorción recibe en general una buena valoración en todos

los aspectos analizados. El reconocimiento y la comprensión oportuna de los cambios en el

entorno y de las necesidades del cliente, así como la comprensión rápida de las demandas

cambiantes del mercado, reciben una alta valoración, reforzando la orientación a la innovación

abierta del sector. De igual manera, los aspectos relacionados con la transformación y la

explotación del conocimiento muestran que la identificación inmediata de nuevas relaciones

entre los nuevos conocimientos y los ya existentes, así como su rápida aplicación y debate

interno sobre su impacto en las tendencias del mercado, constituyen la principal fuente de

desarrollo de innovaciones.

En el sector del mueble (CNAE 31), destaca el porcentaje de ventas debido a productos

radicalmente nuevos (27,3%), lo cual se confirma con el hecho de que se trata de un sector con

una alta orientación al mercado. Resulta reseñable, además, la co-existencia de empresas muy

innovadoras con empresas muy poco innovadoras, desde el punto de vista de la innovación

radical, y, en términos generales las empresas de esta industria presentan una percepción más

baja que el promedio de la muestra respecto a su crecimiento, rentabilidad y desempeño

global.

En este sector la innovación de procesos se ha desarrollado principalmente mediante la

introducción de métodos de producción nuevos (85,7% de empresas), siendo inferior el

porcentaje de empresas que ha innovado en sistemas logísticos (64,3%) y en actividades de

apoyo (57,1%). Con relación a la introducción de innovaciones organizativas destacan los

nuevos métodos de organización para puestos de trabajo (92,9%). Las prácticas de innovación

abierta utilizadas más intensamente consisten en incorporar ideas de proveedores y la

adquisición de licencias y patentes, si bien la venta de licencias y patentes recibe una


48

valoración menor que en el resto de sectores. La capacidad de absorción del conocimiento

externo se reparte uniformemente a través de las rutinas y procesos relacionados con la

obtención de información externa a través de los clientes, consultores o expertos e

información sectorial. En cuanto a la asimilación de conocimiento, la coordinación

interdepartamental para la resolución de conflictos juega un papel relevante para la

transmisión del conocimiento entre las partes relacionadas con el proceso de desarrollo de

innovaciones. Además de los aspectos anteriores, este sector muestra una buena capacidad de

asimilación del conocimiento adquirido y de explotación del conocimiento externo,

evidenciada sobre todo a través de las buenas comunicaciones entre los departamentos y del

apoyo de la dirección para el desarrollo de innovaciones.


49

Referencias bibliográficas

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50

Anexo: Tablas descriptivas

PARTE 1. INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES Y RESULTADOS EMPRESARIALES, INNOVACIÓN

ABIERTA, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

1. Introducción de Innovaciones

1.1. Innovaciones de producto

Tabla 1. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período 2011-2013

GLOBAL

Alimen- tación

Textil Papel y cartón

Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Introducción de bienes nuevos 95,9 95,9 100,0 94,4 95,5 96,0 92,9

Introducción de servicios nuevos 55,3 53,6 47,6 44,4 47,7 72,0 57,1

Producto nuevo para el mercado 63,1 56,7 81,0 66,7 59,1 74,0 50,0

Producto nuevo para su empresa 80,7 86,6 71,4 77,8 77,3 80,0 71,4

Tabla 2. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la innovación radical (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Introduce con frecuencia productos… 2,9 2,8 3 2,4 2,9 3,2 3,3

Sin dificultad en introducirlos 2,9 2,8 2,9 2,4 3 3,2 3,6

Pioneros introduciéndolos basados en tecnología

3,3 3,2 3 2,8 3,2 3,6 4,4

Introducimos más que el principal competidor

3,1 3 3,3 2,7 3 3,4 3,6

Grado de radicalidad (promedio de ítems innovación radical)

3,1 3,0 3,1 2,6 3,0 3,4 3,7

Tabla 3. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la innovación disruptiva (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo). Grado de disrupción: (1= Nada disruptiva a 7=Muy disruptiva)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Características diferentes 2,7 2,8 3,1 2,6 2,5 2,9 2,3

No eran atractivos para nuestros clientes 2,8 2,7 2,9 2,5 2,6 3,0 3,0

Muy atractivos para un segmento 2,9 2,7 3,3 2,8 2,9 2,9 2,9

Con el tiempo lograron resultados atractivos

2,9 2,8 3,4 2,8 3,1 3,0 2,4

Introduce frecuentemente productos disruptivos

2,7 2,7 3,2 2,6 2,6 2,8 2,4

Pioneros en innovaciones disruptivas 2,7 2,6 3,1 2,6 2,7 2,9 2,2

Grado de disrupción 3,0 2,9 3,4 2,8 2,9 3,2 2,1

Tabla 4. Porcentaje del total de sus ventas debido a productos radicalmente nuevos

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

0% 34,3 34,1 35,0 38,9 35,3 28,9 45,5

Hasta el 10% 50,5 58,0 55,0 55,6 38,2 46,7 27,3

Más de 10% 15,3 8,0 10,0 5,6 26,5 24,4 27,3


51

1.2. Innovaciones en proceso

Tabla 5. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo 2011-2013

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Métodos de producción 76,6 80,4 76,2 77,8 79,5 64,0 85,7

Sistemas logísticos 54,5 55,7 52,4 33,3 59,1 54,0 64,3

Actividades de apoyo para sus procesos

66,0 72,2 66,7 38,9 70,5 62,0 57,1

1.3. Innovaciones organizativas

Tabla 6. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el periodo 2011-2013

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos

74,2 71,1 66,7 94,4 61,4 86.0 78,6

Nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor reparto de responsabilidades

69,7 69,11 61,9 88,9 63,6 66,0 92,9

Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otras empresas

46,7 47,4 38,1 55,6 45,5 48,0 42,9

2. Resultados empresariales

2.1. Percepción sobre el desempeño empresarial

Tabla 7. Valoración sobre el desempeño de la empresa (1= Muy inferior al de los competidores a 7= Muy superior)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Cuota mercado 4,5 4,5 4,7 4,7 4,4 4,6 4,6

Crecimiento 4,6 4,6 4,8 4,8 4,4 4,9 4,4

Rentabilidad 4,5 4,5 4,5 4,5 4,3 4,8 4,1

Desempeño global 4,6 4,6 4,8 4,6 4,4 4,8 4,3

2.2. Intensidad exportadora

Tabla 8. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

% de exportaciones 42,1 26,5 51,7 35,1 50,9 60,3 47,8


52

3. Prácticas y mecanismos de innovación abierta

Tabla 9. Valores medios de respuesta global y por sectores en prácticas y mecanismos de innovación abierta (1=Nada importante; 7= Muy importante)

GLOBAL Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Ideas de clientes 5,2 5,2 5,4 5,1 5,1 5,5 5,0

Ideas de proveedores 4,9 4,9 5,0 4,5 5,0 5,0 4,9

En redes de empresas 4,1 4,1 3,7 4,2 3,9 4,5 3,8

Foros virtuales (on line) 3,3 3,3 3,2 3,6 3,2 3,7 2,5

Empresa/s especializada/s en I+D 4,3 4,4 4,1 4,3 4,2 4,4 3,6

Clusters regionales 3,8 3,8 3,4 3,7 4,1 4,1 3,1

Adquisición de licencias, patentes etc. 3,5 3,3 3,5 3,7 3,6 3,8 3,6

Venta de licencias, patentes etc. 2,7 2,7 2,5 3,1 2,6 3,0 1,9

Universidades y centros de investigación

4,5 4,6 4,4 4,1 4,4 4,4 4,6

Proyectos de cooperación. 4,1 4,2 4,1 4,2 3,7 4,4 3,5

Proyectos basados en compartir instalaciones

2,8 3,0 2,3 2,8 2,8 2,7 2,3

Observación de nuevas tendencias 3,9 4,1 3,6 4,1 3,5 4,0 3,1

Redes de intercambio de ideas 3,7 3,9 3,2 4,1 3,5 3,9 2,2

Difusión del conocimiento propio 3,8 4,2 3,9 4,1 3,0 4,0 2,8

Participación accionarial en otras compañías

2,7 2,7 2,5 3,0 2,3 3,1 2,6

4. Aspectos organizativos

4.1. Centralización de la toma de decisiones

Tabla 10. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de descentralización de la toma de decisiones (1 = Máxima centralización; 5 = Máxima descentralización)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Nuevos productos 2,2 1,9 2,6 2,1 2,4 2,4 2,1

Cambios en marketing 2,2 1,9 2,5 2,1 2,3 2,6 2,2

Priorización de proyectos 2,3 2,0 2,7 2,2 2,4 2,5 2,3

Cooperacióncon otras áreas de la empresa

2,4 2,2 2,7 2,5 2,5 2,5 2,3

Colaboraciones externas 2,3 2,0 2,7 2,2 2,3 2,5 2,1

Decisión sobre nuevos proyectos 2,2 2,0 2,5 2,1 2,3 2,5 2,1

Control de calidad 2,4 2,2 2,7 2,5 2,5 2,7 2,2

Cambios significativos en productos y servicios

2,1 1,9 2,3 2,2 2,1 2,4 2,1

Cambios significativos en rutinas 2,2 2,0 2,5 2,2 2,1 2,5 2,1

Eliminación de productos o servicios 2,0 1,8 2,3 2,1 2,0 2,4 2,1


53

4.2. Formalización

Tabla 11 . Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de formalización (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Políticas y procedimientos 5,4 5,4 5,1 5,6 5,5 5,3 5,5

Comunicaciones por escrito 5,2 5,1 5,0 5,4 5,4 5,2 4,8

Descripción formal puestos de trabajo 5,3 5,2 5,3 5,5 5,6 5,3 5,4

Flujos de información formalmente definidos 5,3 5,1 5,2 5,5 5,5 5,2 5,6

Líneas de autoridad en organigrama 5,7 5,6 5,6 5,9 5,8 5,6 5,5

Recompensas según procedimientos sistemáticos

5,0 4,9 4,8 5,3 5,1 5,0 4,9

Gastos presupuestados antes 5,7 5,6 5,7 5,9 5,8 5,6 5,4

Planes definidos por escrito 5,2 5,1 5,2 5,7 5,4 5,2 5,0

Presupuestos operativos en el día a día 5,2 5,1 4,9 5,3 5,2 5,3 4,9

4.3. Comunicación interdepartamental

Tabla 12. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de comunicación interdepartamental (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Facilidad comunicación 5,7 5,6 5,8 5,6 5,4 5,8 5,9

Oportunidades de charlas informales 5,5 5,4 5,7 5,6 5,4 5,6 5,5

Comunicación interdepartamental fluida 5,6 5,4 5,7 5,6 5,5 5,7 5,6

Los directivos no ven negativamente que los empleados no acudan a su superior inmediato

4,1 4,0 4,0 4,4 4,9 3,7 4,1

Accesibilidad a otros departamentos 5,5 5,4 5,7 5,3 5,5 5,7 5,5

Uso de canales pertinentes para comunicarse 5,0 4,8 4,8 5,1 5,1 5,0 5,6

Facilidad para programación de reuniones interdepartamentales

5,4 5,4 5,3 5,2 5,2 5,5 5,4

5. Orientación estratégica

5.1. Orientación emprendedora

Tabla 13. Orientación emprendedora (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)



Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Énfasis en investigación, liderazgo tecnológico e innovación

5,6 5,5 5,4 5,6 5,4 5,8 5,7

Introducción de líneas de productos nuevas 4,5 4,5 4,8 4,5 4,4 4,7 4,3

Cambios en las líneas de productos 3,9 3,9 4,0 3,8 3,5 4,3 3,8

Innovación 4,7 4,6 4,7 4,6 4,4 4,9 4,6

Acciones son seguidas por competidores 4,6 4,5 5,0 4,3 4,4 4,7 5,1

Pioneros en el desarrollo de nuevos productos, procesos administrativos, tecnológicos, etc.

4,4 4,3 4,9 4,1 4,2 4,7 4,6

Postura competitiva/agresiva frente a los competidores

3,5 3,3 3,6 3,8 3,2 3,8 3,0

Proactividad 4,2 4,0 4,5 4,1 3,9 4,4 4,2

Proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades

3,6 3,6 3,4 3,4 3,4 3,8 3,6

Decisiones valientes y de amplio alcance 4,0 4,0 3,8 3,4 3,8 4,2 4,5

Postura valiente y agresiva ante la incertidumbre

3,8 3,8 3,6 3,7 3,8 3,9 4,2

Asunción de riesgos 3,8 3,8 3,6 3,5 3,7 4,0 4,1


54

5.2. Orientación al mercado

Tabla 14. Orientación al mercado. (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)



Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Nos guiamos por la satisfacción del cliente

5,8 5,7 5,6 5,8 5,8 5,8 6,2

Nivel de compromiso con el cliente 5,6 5,4 5,4 5,8 5,7 5,8 5,9

Estrategia competitiva basada en necesidades del cliente.

5,6 5,5 5,5 5,6 5,6 5,7 6,1

Estrategias de negocio basadas en crear valor para el cliente

5,6 5,5 5,5 5,7 5,7 5,6 6,0

Medición frecuente de la satisfacción del cliente

5,5 5,5 5,1 5,4 5,8 5,5 5,6

Atención al servicio post-venta 5,7 5,7 5,4 5,4 5,5 5,8 6,2

Orientación al cliente 5,6 5,6 5,4 5,6 5,7 5,7 6,0

Desde ventas se informa frecuentemente de las estrategias de los competidores

5,3 5,3 5,5 5,2 5,3 5,4 5,4

Respuesta rápida a las acciones competitivas

4,7 4,6 4,7 4,9 4,6 5,0 4,6

Análisis regular de las fortalezas y estrategias de los competidores

4,9 4,8 4,9 4,9 4,7 5,3 5,1

Captación de clientes que nos suponen una mayor ventaja competitiva

5,2 5,1 5,5 5,4 5,0 5,3 5,2

Orientación a los competidores 5,0 5,0 5,2 5,1 4,9 5,3 5,1

La dirección visita regularmente a los clientes actuales y potenciales

5,2 5,1 5,4 5,1 5,2 5,4 5,4

Las experiencias con los clientes se transmiten libremente por todos los departamentos.

5,3 5,2 5,4 5,1 5,0 5,5 5,8

Coordinación de las áreas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del mercado

5,3 5,3 5,4 5,1 5,3 5,4 5,8

Dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente.

5,4 5,2 5,5 5,3 5,4 5,5 5,8

Los departamentos trabajan conjuntamente para resolver problemas.

5,8 5,8 6,0 5,9 5,7 6,0 6,0

Coordinación interfuncional 5,4 5,3 5,5 5,3 5,3 5,6 5,8

5.3. Orientación a la tecnología

Tabla 15. Orientación a la tecnología y a la innovación (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Utilización de tecnologías sofisticadas para desarrollo de nuevos productos

4,8 4,4 4,5 4,7 5 5,6 4,9

Tecnología última generación 4,8 4,4 4,7 4,4 4,9 5,5 4,8

Innovación resultante de la investigación fácilmente aceptada

5,3 5,2 5,4 5,1 5,2 5,8 5,1

Búsqueda activa de ideas 5,8 5,7 5,9 5,6 5,9 5,9 6,1

Fácil aceptación de la innovación en los proyectos

5,4 5,2 5,4 5,1 5,6 5,7 5,5

Aportación de ideas innovadoras por parte de empleados

5,1 4,8 4,8 5,2 5,3 5,5 5,1

Orientación a la tecnología 5,2 5,0 5,1 5,0 5,3 5,7 5,3


55



ACTIVIDADES INNOVADORAS

6. Capacidad de absorción del conocimiento externo

6.1. Adquisición del conocimiento

Tabla 16. Capacidad de absorción del conocimiento. Adquisición del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)



Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Reuniones con clientes 5,5 5,5 5,4 5,2 5,2 5,8 6,1

Relación regular con consultores o expertos

5,3 5,2 4,8 5,1 5,3 5,7 5,1

Colaboración con universidades 4,6 4,5 4,4 4,6 4,8 5,0 3,9

Asistencia a cursos y jornadas de formación

5,1 5,1 4,9 5,0 5,1 5,2 4,9

Asistencia a ferias y exposiciones 5,1 5,1 5,1 4,9 4,8 5,2 4,9

Suscripción a publicaciones técnicas 4,6 4,6 4,0 4,7 4,7 4,9 4,6

Reunión con proveedores 5,4 5,3 5,3 5,0 5,5 5,6 5,7

Búsqueda de información sectorial 5,5 5,6 5,2 5,2 5,3 5,6 5,8

Información por medios informales 4,6 4,4 4,6 4,3 4,7 5,1 5,0

Motivación a los empleados para utilización de información sectorial

4,8 4,7 4,9 4,8 4,7 5,1 4,5

Manejo de información de ámbitos diferentes del sector

4,0 3,8 4,0 4,0 4,1 4,3 4,1

6.2. Asimilación del conocimiento

Tabla 17. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Reconocemos cambios rápidos 5,3 5,3 4,9 5,2 5,1 5,6 5,2

Comprensión rápida de oportunidades

5,2 5,2 5,0 5,2 5,1 5,6 5,2

Análisis e interpretación de demandas cambiantes

5,3 5,2 5,1 5,2 5,2 5,7 5,1

Buena comunicación interdepartamental

5,3 5,2 5,6 5,5 5,2 5,4 5,6

Comunicación interdepartamental para resolución de conflictos

5,5 5,3 5,9 5,6 5,5 5,8 5,7

Flujo de información rápido entre departamentos

5,3 5,2 5,5 5,6 5,3 5,5 5,4


56

6.3.Transformación del conocimiento

Tabla 18. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento externo. (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Consideración de las consecuencias de los cambios

5,2 5,2 5,1 5,2 5,2 5,4 5,1

Registro y conservación de nuevo conocimiento

5,0 4,9 5,1 5,1 5,3 5,2 4,7

Reconocimiento de la utilidad del nuevo conocimiento

5,1 5,0 5,1 5,2 5,1 5,3 5,1

Debates periódicos sobre consecuencias del conocimiento

5,0 4,9 4,8 5,0 5 5,3 4,7

Relación de nuevos conocimientos 5,2 5,1 5,2 5,2 5,1 5,5 5,2

Aplicación rápida del conocimiento

5,0 4,8 5,2 4,8 4,9 5,5 4,8

6.4. Explotación del conocimiento

Tabla 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo. (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)



Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Claridad en la incorporación de conocimiento

5,2 5,1 5,3 5,0 5,1 5,5 5,5

Roles y responsabilidades para implantación de nuevos conocimientos

5,2 5,1 5,2 5,0 5,2 5,5 5,5

Consideración regular sobre cómo explotar el conocimiento

5,1 5,1 5,2 5,1 5,0 5,2 5,3

Saber aplicar el conocimiento 5,2 5,0 5,1 5,0 5,2 5,4 5,4

Buena comunicación entre empleados 5,4 5,3 5,5 5,7 5,3 5,4 5,1

La dirección apoya el desarrollo 5,8 5,7 6,0 5,8 5,8 6,0 5,6

Reconsideración sistemática de las tecnologías

5,3 5,2 5,3 5,2 5,3 5,6 5,0

Trabajo eficaz y eficiente gracias a adopción de nuevas tecnologías

5,5 5,4 5,6 5,5 5,5 5,7 5,5

7. Protección de la innovación

Tabla 20. Medida en que los siguientes mecanismos han protegido sus innovaciones de la imitación de sus competidores (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Patentes 3,7 2,9 3,5 4,6 4,2 4,6 3,8

Derechos de propiedad 3,3 2,7 3,1 3,8 3,7 3,8 3,6

Marca registrada 4,0 3,9 3,5 3,9 4,3 4,2 4,3

Colaboración a largo plazo 4,2 4,0 3,9 4,4 4,3 4,6 3,7

Acuerdo confidencialidad 5,2 4,9 4,6 5,0 5,7 5,5 5,4

Acuerdo entre empresas 2,8 2,6 2,5 3,0 3,2 3,1 2,9

Prohibición comportamientos competitivos entre empleados

3,0 2,7 2,7 3,3 3,2 3,1 3,1

Obligación legal 4,2 4,1 3,9 4,4 4,5 4,4 4,4

Compromiso de los empleados 4,7 4,7 4,1 5,0 5,0 4,6 4,4

Reducción rotación empelados 3,8 3,6 3,6 4,3 4,3 3,8 3,8

Uso de contraseñas 4,8 4,9 4,3 4,4 5,3 4,7 4,9

Acceso restringido 4,6 4,7 4,4 4,3 4,7 4,4 4,8

El primero en entrar 4,5 4,3 4,6 4,5 4,7 4,5 4,6

Mejora continuada 5,2 5,1 5,4 5,1 5,4 5,2 5,8

Anticipación a competidores 4,6 4,4 5,0 4,7 4,8 4,5 5,1


57

8. Recursos destinados a la innovación

8.1. Recursos dedicados a I+D+i

Tabla 21. Recursos para la innovación.

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Número de empleados 236 252 142 185 335 180 221

Número de empleados dedicados formalmente a I+D

9 (3,81%)

5 (1,98%)

5 (3,52%)

9 (4,86%)

12 (3,58%)

13 (7,22%)

8 (3,61%)

Porcentaje estimado de gastos en I+D sobre las ventas totales en 2013

4,7 3,3 8,1 3,8 5,6 5,2 4,7

8.2. Realización de actividades innovadoras

Tabla 22. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

I+D interna y desarrollo experimental 21,4 18,7 49,3 58,8 31,1 18,0 5,8

Adquisición de I+D externa 3,4 2,1 - - 2,3 9,3 4,3

Adquisición de maquinaria y equipo relacionada con la innovación

72,9 78,0 50,6 41,2 64,1 67,8 85,5

Licencias para uso de propiedad intelectual, servicios personalizados

2,3 1,3 - - 2,6 5,0 4,5

9. Caracterización del personal dedicado a actividades de I+D+i

9.1. Áreas de conocimiento de los empleados dedicados a actividades de I+D+i

Tabla 23.Número medio de personas dedicadas a actividades de I+D+i

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Nº personas que trabajan en su departamento

9 5 5 9 12 13 8

Profesionales en Ciencias exactas y naturales

3 3 2 2 2 8 3

Profesionales en Ingeniería y tecnología

6 3 3 3 9 12 6

Profesionales en Ciencias médicas 2 2

3

Profesionales en Ciencias agrarias 2 2

1

Profesionales en Ciencias sociales 3

1 3 4

Profesionales en Humanidades 3

3

9.2. Diversidad cognitiva

Tabla 24.Diversidad cognitiva de los empleados (1= Mínima diversidad a 7=Máxima diversidad)

GLOBAL

Alimen- tación


Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

En su manera de pensar 4,3 4,1 4,2 4,2 4,5 4,5 4,9

En sus conocimientos y habilidades 4,1 3,9 4,5 3,9 4,5 4,0 4,5

En su visión del mundo 4,4 4,1 4,2 4,2 4,6 4,6 4,9

Creencias sobre lo que es correcto y lo incorrecto

4,3 4,1 4,2 4,1 4,5 4,5 4,7


58

9.3. Apertura a la diversidad

Tabla 25. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo)



Caucho y plástico

Otra maq. y equipo

Mueble

Disfrutan trabajando con personas diferentes

5,3 5,4 4,9 5,6 5,3 5,4 5,0

Esfuerzo extra para escuchar a personas diferentes

5,3 5,4 4,9 5,6 5,3 5,4 5,0

Dispuestos a aprender de personas diferentes

5,4 5,4 5,0 5,6 5,3 5,4 5,1

Apertura a la diversidad demográfica

5,3 5,4 4,9 5,6 5,3 5,4 5,0

Disfrutan trabajando con personas con valores y motivaciones diferentes

5,4 5,4 5,0 5,7 5,2 5,5 5,1

Se esfuerzan extra para escuchar a personas con valores y motivaciones diferentes

5,4 5,4 5,0 5,7 5,2 5,5 5,1

Dispuestos a aprender de personas que tienen otras motivaciones en el trabajo

5,4 5,4 5,0 5,7 5,3 5,5 5,1

Apertura a la diversidad de valores

5,4 5,4 5,0 5,7 5,2 5,5 5,1

Disfrutan trabajando con personas de otros ámbitos profesionales

5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,5 5,1

Se esfuerzan para escuchar a las personas de otros ámbitos profesionales

5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,6 5,1

Dispuestos a aprender de personas de diferentes ámbitos profesionales

5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,5 5,1

Apertura a la diversidad de experiencias profesionales

5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,5 5,1

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