INFORME DE SÍNTESIS - Gobierno de Castilla-La Mancha · sectorial sistemático en los sectores del...

Acciones de Investigación e Innovación para la mejora de la Formación Profesional

"Comercio minorista, hostelería y artesanía:

de la sucesión al emprendimiento. Competencias clave y necesidades de formación para el

acompañamiento de ese proceso y el rejuvenecimiento sectorial"

INFORME DE SÍNTESIS

Nº de Expediente AMFP/2012/006

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ÍNDICE CAPÍTULO 1: CONTEXTO Y OBJETO DEL ESTUDIO .................... 7 1.- ANTECEDENTES ................................................................................................. 9 2.- OBJETIVOS DEL ESTUDIO ............................................................................... 11

2.1.- Objetivos generales ............................................................................... 11 2.2.- Objetivos específicos ............................................................................. 11

3.- ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................... 13

3.1.- Fase I: Fase Documental ...................................................................... 13 3.1.1.- Análisis de fuentes documentales ...................................................... 13 3.1.2.- Análisis de Programas institucionales ................................................ 13 3.1.3.- Análisis de Legislación vigente .......................................................... 15 3.1.4.- Análisis de Fuentes Estadísticas ....................................................... 15 3.2.- Fase II: Fase Experimental .................................................................... 16 3.2.1.- Encuestación a PYMES –Comercio minorista, Hostelería y Artesanía- ........................................................................................... 16 3.2.2.- Entrevistas de aproximación ............................................................. 18 3.2.3.- Delphi electrónico ............................................................................... 18 3.2.4.- Análisis de Casos ............................................................................... 18 3.2.5.- Workshop ........................................................................................... 18

CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO SECTORIAL ................................... 19 1.- RETRATO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL COMERCIO MINORISTA

EN CASTILLA – LA MANCHA ........................................................................... 21 1.1.- Evolución y estructura del parque de establecimientos comerciales en CLM .................................................................................................. 21 1.2.- Tendencias en el sector comercial minorista en CLM .......................... 23 1.3.- Posicionamiento del sector comercial minorista en CLM –Segmento

mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años- .................... 24 1.3.1.- Especialización y alcance de la demanda del comercio minorista de CLM ............................................................................................... 24 1.3.2.- Ubicación del comercio minorista de CLM ......................................... 25 1.3.3.- Calidad y Formación en el comercio minorista de CLM .................... 26 1.3.4.- Posicionamiento global del comercio minorista de CLM ................... 27 1.4.- Evolución y perspectivas del sector comercial minorista en CLM –

Segmento mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años- ... 30 2.- RETRATO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA HOSTELERÍA EN

CASTILLA – LA MANCHA ................................................................................. 31 2.1.- Evolución y estructura del parque de establecimientos hosteleros en

CLM ....................................................................................................... 31 2.2.- Tendencias en el sector hostelero en CLM .......................................... 34

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2.3.- Posicionamiento del sector hostelero en CLM ...................................... 35 2.3.1.- Especialización y alcance de la demanda de la hostelería de CLM ............................................................................................... 35 2.3.2.- Tipo de local y ubicación de la hostelería de CLM ............................ 36 2.3.3.- Calidad y Formación en la hostelería de CLM ................................... 37 2.3.4.- Posicionamiento global de la hostelería de CLM ............................... 38 2.4.- Evolución y perspectivas de la hostelería en CLM –Segmento mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años- .................... 40

3.- RETRATO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA ARTESANÍA EN

CASTILLA – LA MANCHA ................................................................................. 41 3.1.- Evolución y estructura del sector ............................................................. 41 3.2.- Tendencias en el sector artesano en CLM .............................................. 43 3.3.- Posicionamiento del sector artesano en CLM .......................................... 44 3.3.1.- Especialización y alcance de la demanda de la artesanía de CLM ............................................................................................... 44 3.3.2.- Tipo de local y ubicación de la artesanía de CLM ............................. 44 3.3.3.- Calidad y Formación en la artesanía de CLM .................................... 46 3.3.4.- Posicionamiento global de la artesanía de CLM ................................ 47

3.4.- Evolución y perspectivas de la hostelería en CLM –Segmento mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años- ....................................... 48 CAPÍTULO 3: SUCESIÓN Y EMPRENDIMIENTO .......................... 51 1.- EMPRENDIMIENTO EN ESPAÑA Y EN CASTILLA – LA MANCHA .................... 53

1.1.- Formación en el Emprendimiento en CLM ............................................ 55 1.2.- Del Emprendimiento a la Sucesión ....................................................... 57

2.- LA SUCESIÓN EN ESPAÑA Y EN CASTILLA – LA MANCHA ............................ 59

2.1.- Acompañamiento y formación en la Sucesión en CLM ............................ 61 2.1.1.- Formación sectorial: Certificados de profesionalidad y Formación

Profesional ......................................................................................... 64 3.- ESCENARIOS DE SUCESIÓN EN CASTILLA – LA MANCHA: RETO Y

OPORTUNIDAD .................................................................................................. 71 3.1.- Las grandes cifras ................................................................................. 71 3.1.1.- Antigüedad del parque de establecimientos y edad media del perfil

comerciante ........................................................................................ 71 3.1.2.- Escenario de desaparición – potencial sucesión en el comercio

minorista ............................................................................................. 73 3.1.3.- Antigüedad del parque de establecimientos y edad media del perfil

hostelero ............................................................................................. 73 3.1.4.- Escenario de desaparición – potencial sucesión en la hostelería ..... 75 3.1.5.- Antigüedad del parque de establecimientos y edad media del perfil

artesano ............................................................................................. 75 3.1.6.- Escenario de desaparición – potencial sucesión en la artesanía ...... 76 3.1.7.- Magnitud del Reto: Escenario global ................................................. 77 3.2.- Situación y valores en la sucesión ........................................................ 78 3.2.1.- Dificultades a superar ......................................................................... 78 3.2.2.- Conocimientos y competencias requeridos ....................................... 79 3.3.- Guía de aprendizajes desde los casos de BBPP .................................. 81

4.- EN BUSCA DE UN PROGRAMA INTEGRADOR: SUCESIÓN Y

EMPRENDIMIENTO EN LOS TRES SECTORES .............................................. 87

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CAPÍTULO 4: SÍNTESIS Y PROPUESTAS .................................... 89 1.- SITUACIÓN Y TENDENCIAS ............................................................................. 91

1.1.- Comercio Minorista ................................................................................ 91 1.2.- Hostelería .............................................................................................. 92 1.3.- Artesanía ............................................................................................... 94

2.- SUCESIÓN Y EMPRENDIMEINTO: UN BINOMIO NECESARIO ...................... 97

2.1.- El reto del emprendimiento y sus dificultades ....................................... 97 2.2.- La sucesión de actividades maduras: obstáculos y dificultades ........... 98 2.3.- Escenarios de sucesión ....................................................................... 100 2.3.1.- Escenarios cuantitativos ................................................................... 100 2.3.2.- Escenarios cualitativos ..................................................................... 101

3.- ELEMENTOS PARA UN PLAN DE ACCIÓN ................................................... 103

3.1.- El punto de partida .............................................................................. 103 3.2.- Propuesta Base para un Plan de Acción ............................................. 104

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CAPÍTULO 1: CONTEXTO Y OBJETO

DEL ESTUDIO

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1.- ANTECEDENTES El planteamiento de la acción de investigación e innovación para la mejora de la formación profesional "Comercio minorista, hostelería y artesanía: de la sucesión al emprendimiento. Competencias clave y necesidades de formación para el acompañamiento de ese proceso y el rejuvenecimiento sectorial", se fundamenta en las siguientes realidades. a) El comercio minorista y la hostelería local tradicional: como actividades históricamente claves de la economía urbana y cantera de un número de empleos cuantitativamente muy relevante…

- Viven desde hace ya más de 15 años un contexto de crisis y caída cuantitativa progresiva; asociada tanto a los cambios en los hábitos de compra del consumidor, como a la irrupción de nuevos formatos de distribución comercial, la aparición de grandes firmas o enseñas de carácter multinacional, etc.

- Una dinámica que se ha acompañado de una pérdida de prestigio social, sobre todo asociada a la figura del comerciante; y de una labor que implica un alto grado de sacrificio y riesgo personal que limita el atractivo de ambos sectores entre la población más joven.

- Todo ello ha configurado un escenario de envejecimiento progresivo en el sector, que se concreta en un alto número de establecimientos que “resisten” pero tiene fecha de caducidad cercana, asociada a la futura jubilación del titular; y que no cuentan con un proceso de sucesión claro en términos familiares, ni de actuales asalariados/as, ni se lo han planteado de forma activa y seria en términos externos. Circunstancia que anticipa un duro escenario de cierres sin renovación, pérdidas de empleo, y deterioro del atractivo urbano.

b) Adicionalmente se ha considerado que la Artesanía, sector de notable tradición y presencia en la Región de Castilla – La Mancha, presenta una serie de características comunes que pueden hacer viable un tratamiento conjunto (economías de escala); y de este modo comerciantes, hosteleros/as, y artesanos/as, se ven involucrados/as en un proyecto compartido que puede tener lecturas de sinergias en términos de refuerzo de atractivo de la economía urbana como espacio de consumo, civil, y relación social, y de atractivo para el turismo. c) La actual situación de crisis ha elevado el nivel de desempleo, en particular entre los jóvenes -64,33% de paro juvenil en Castilla - La Mancha en el primer trimestre de 2013-, a niveles no conocidos y socialmente dramáticos. Y la debilidad de las iniciativas empresariales propias o endógenas, ha puesto el foco de interés en el emprendimiento y el autoempleo como necesidad ineludible y alternativa para el impulso de un tejido productivo dinámico y sostenible; circunstancia que se está poniendo de manifiesto en la Ley 15/2011 de 15 de diciembre de 2011, de Emprendedores, Autónomos y Pymes de Castilla – La Mancha, y las prioridades y esfuerzos en este ámbito por parte de las autoridades de Castilla - La Mancha.

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d) En esas circunstancias, la amenaza de cierre de un importante número de establecimientos empresariales de comercio, hostelería y artesanía, asociado a las jubilaciones de sus titulares, representa una oportunidad para que potenciales jóvenes emprendedores, entren a dar salida a esas situaciones en términos de sucesión; cojan el testigo, y afronten una nueva etapa generacional de esas empresas en funcionamiento; que posibilite además la propia modernización y actualización competitiva del sector a las nuevas exigencias. Con este planteamiento, sobre estas realidades descritas, que busca hacer de la amenaza y necesidad, una oportunidad, surge el presente proyecto denominado: DE LA SUCESIÓN AL EMPRENDIZAJE: COMPETENCIAS CLAVE Y NECESIDADES DE FORMACIÓN PARA EL ACOMPAÑAMIENTO DE ESE PROCESO Y EL REJUVENECIMIENTO SECTORIAL.

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2.- OBJETIVOS DEL ESTUDIO Los objetivos del Estudio se plantean como vía para lograr identificar y describir los pasos a dar para dibujar un Programa acompañamiento para un rejuvenecimiento sectorial sistemático en los sectores del comercio minorista, Hostelería y Artesanía, y sentar de esta manera las bases para, desde este rejuvenecimiento sectorial, abordar un proceso de modernización competitiva en la economía urbana de Castilla - La Mancha. En este sentido, se presentan a continuación diferentes objetivos generales y objetivos específicos para la consecución de este fin planteado. 2.1.- Objetivos generales Los objetivos generales del Estudio se concretan en:

- Analizar la situación de los sectores de comercio minorista, hostelería, y artesanía en términos de envejecimiento y necesidades de sucesión empresarial en Castilla – La Mancha.

- Entender la sucesión de los actuales comerciantes, hosteleros/as, y artesanos/as como un proceso de “emprendimiento empresarial”, para determinar las competencias clave que lo facilitan, tanto desde el punto de vista del empresario/a veterano/a, como del futuro nuevo/a empresario/a.

- Identificar las necesidades de formación que reclaman ambos perfiles, tanto el/la empresario/a saliente, como el/la empresario/a entrante en los citados tres sectores.

2.2.- Objetivos específicos Por su parte, los objetivos específicos del Estudio pasan por:

- Retratar la realidad del envejecimiento y las expectativas de cierre empresarial que se dibujan en los tres sectores objeto de análisis, frente a los procesos de sucesión existentes en el sector comercial, hostelero, y artesano: Escenarios de desaparición versus Escenarios de sucesión.

Se trata en consecuencia, de dibujar cuantitativamente, y caracterizar cualitativamente esos escenarios a medio plazo en Castilla - La Mancha en los tres sectores contemplados, para determinar el potencial impacto negativo previsto y, al mismo tiempo, la oportunidad que representan en términos de generación y “restitución” de empleo maduro por empleo más joven.

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- Analizar los procesos de jubilación-cierre y de sucesión, como oportunidades para el emprendimiento de jóvenes que puedan recoger ese testigo, bajo el lema “de la sucesión al emprendimiento”.

Se trata de identificar los rasgos y características de los casos efectivos de potencial sucesión para su reconversión e impulso en forma de emprendimiento; y poder operativizarlos, acompañarlos, y animarlos.

- Estudiar las competencias clave que determinan la viabilidad y el éxito de esos

procesos de sucesión en términos de emprendimiento

- Diseñar un Programa de acompañamiento eficaz en los procesos de sucesión/emprendimiento de las micropymes de estos tres sectores.

- Fijar estrategias y orientaciones para la puesta en marcha de un programa de

acompañamiento y dinamización para la sucesión, el rejuvenecimiento, y la modernización sectorial; que implique tanto a los distintos agentes sectoriales; como a los agentes territoriales dinamizadores de las políticas activas de empleo.

- Extractar aprendizajes en términos de sucesión a partir de ejemplos de casos

de sucesión/emprendimiento exitosos analizados en los tres sectores.

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3.- ASPECTOS METODOLÓGICOS En este capítulo, se presentan brevemente las diferentes metodologías desarrolladas para la elaboración del Estudio, metodologías asociadas a intervenciones cualitativas y cuantitativas, que se han estructurado en dos fases: Fase I, Fase Documental, y Fase II, Fase Experimental.

Relación de Intervenciones y participantes por Fases de Análisis del Estudio

Fase Intervenciones Número de participantes

Fase I: Fase Documental

• Análisis de fuentes documentales • Análisis de Programas institucionales • Análisis de Legislación vigente • Análisis de Fuentes Estadísticas

n.p.

Fase II: Fase Experimental

• Encuestación a Pymes (Comercio, Hostelería y Artesanía)

• Entrevistas de aproximación • Delphi electrónico • Análisis de Casos • Workshop

706 PYMES 8 21 10 7

3.1.- Fase I: Fase Documental En este primera fase se han analizado diferentes Documentos asociados a los ámbitos de emprendimiento y sucesión, la situación sectorial del comercio minorista, la hostelería y la artesanía en Castilla – La Macha, así como diferentes programas, legislación vigente, y diversas fuentes estadísticas que sitúan en cifras y en términos evolutivos los diferentes sectores analizados. 3.1.1.- Análisis de fuentes documentales Este análisis ha permitido situar los conceptos asociados a los procesos de sucesión y emprendizaje y la realidad asociada a los sectores de la Hostelería, Comercio minorista, y Artesanía a través de diferentes Planes Sectoriales desarrollados a nivel autonómico y/o estatal.

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Ficha resumen de Análisis de fuentes documentales según área temática Área temática Fuente Documental

Emprendimiento • Barrera al Emprendizaje: Estudio de factores de Fracaso del Emprendedor. Universidad Complutense de Madrid

• Global Entrepreneurship Monitor, GEM España 2011 • Guía para emprender de la Ventanilla Única Empresarial de

Toledo • Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa

Sucesión • Empresario Familiar y su Plan de Sucesión, Joshep Llaurado • Plan de sucesión basado en la gestión por competencias para la

continuidad de la empresa familiar Caso: Tecnillantas Campos EIRL

• La influencia de las relaciones intergeneracionales en la formación y el compromiso del sucesor: efectos sobre el proceso de sucesión en la empresa familiar Universidad de las Palmas de Gran Canaria. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 2 (2010),

• Importancia de algunas características relevantes de los sucesores en las Empresas familiares gallegas” (2006)

Sector Comercio Minorista

• Plan Regional de comercio de Castilla - La Mancha 2009-2012 • Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la

Formación. Anexo IV: Acciones de estructuración y descripción de la formación continua impartida en el sector. Ámbito propuesto: 8. Comercio

Sector Hostelería • Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaría General Técnica – División de Información, Documentación y Publicaciones

• Plan Estratégico de Turismo de Castilla – La Mancha 2010 - 2014

Sector Artesanía • El Sector Artesano español en las fuentes estadísticas y documentales

• Plan de Ordenación y Promoción de la Artesanía de Castilla - La Mancha 2008 – 2012

3.1.2.- Análisis de Programas institucionales

En lo que hace a los Programas y legislación que regulan los procesos de Sucesión y Emprendimiento, se han consultado diferentes Programas asociados a estos dos tipos de procesos. El resto de Programas que se han contemplado se asocian a iniciativas de emprendimiento o dinamización del empleo juvenil o femenino.

Ficha resumen de Programas institucionales Programas institucionales

• Programa de Ayudas para actuaciones de emprendimiento en el ámbito del Sistema de Innovación de Castilla-La Mancha de la Dirección General de Economía, Competitividad y Comercio de Castilla - La Mancha

• Programa de Transmisión Empresarial y Emprendimiento en el País Vasco • Plan de Acción para el Empleo Juvenil de Castilla - La Mancha • SECOT: Programa Especial para Emprendedores Senior (Escuela de Gestores y • Emprendedores Sociales) • Programa Mentoring Debegesa en Gipuzkoa • Programa de Apoyo Empresarial a las Mujeres (PAEM)

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3.1.3.- Análisis de Legislación vigente Además de los Programas existentes, se ha repasado brevemente la legislación vinculada a los procesos de emprendizaje, así como el desarrollo normativo que afecta a los tres sectores objeto del estudio en el ámbito territorial de Castilla – La Mancha.

Ficha resumen de Legislación vigente

Legislación • Ley 15/2011 de 15 de diciembre de 2011, de Emprendedores, Autónomos y Pymes de

Castilla - La Mancha • Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los

protocolos familiares • Ley 2/2010, de 13 de mayo, de Comercio de Castilla-La Mancha • Ley 7/1998, de 15 de octubre, de Comercio minorista de Castilla-la Mancha. • Ley 1/2004, de 1 de abril, de modificación de la Ley 7/1998, de 15 de octubre, de

Comercio minorista de Castilla-la Mancha • Decreto 119/2009, de 25/08/2009, por el que se establecen los requisitos para la

obtención del Carné de Artesano y el Título de Empresa Artesana de Castilla - La Mancha.

• Decreto 9/2010, de 23/02/2010, por el que se establece el Repertorio de Actividades y Oficios Artesanos de Castilla - La Mancha

• Decreto 93/2006, de 11 de julio de 2006, de Ordenación del Alojamiento Turístico en el Medio Rural de Castilla-La Mancha.

3.1.4.- Análisis de Fuentes Estadísticas Por último, en esta fase documental, se han consultado diferentes fuentes estadísticas con el fin de situar cuantitativamente aspectos como el dimensionamiento y evolución en los últimos años del parque de establecimientos en el sector comercial y hostelero, el número de artesanos/as dados de alta en el Registro, año de constitución de los establecimientos empresariales, etc.

Ficha resumen de Fuentes Estadísticas

Fuentes Estadísticas • Directorio Central de Empresas (DIRCE) del Instituto Nacional de Estadística • Instituto de Estadística de Castilla – La Mancha • Fichero de Empresas de Camerdata – CNAE09 (Comercio Minorista y Hostelería); Años

de Constitución; Provincias de Castilla – La Mancha • BBDD Artesanía Castilla – La Mancha

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3.2.- Fase II: Fase Experimental En esta segunda fase, fase experimental, y a partir de la situación retratada en base al análisis documental previo, se ha desarrollado un amplio abanico de intervenciones, que se han concretado desde una encuestación telefónica a PYMES de las cinco provincias de Castilla – La Mancha, a la realización de diversas entrevistas personales, delphi electrónico, análisis de casos, y celebración de workshop. 3.2.1.- Encuestación a PYMES –Comercio minorista, Hostelería y

Artesanía- El proceso de encuestación desarrollado en el marco del Estudio ha contado con la participación de 706 PYMES de comercio minorista, hostelería, y artesanía de Castilla – La Mancha, distribuidas cuantitativamente y sectorialmente del siguiente modo: 377 en el comercio minorista, 251 en la hostelería, y 78 empresas artesanas. Esta herramienta ha constituido un elemento esencial para el desarrollo del retrato de sucesión en los próximos 10 años por parte de empresas de los tres sectores, así como de la propia posición competitiva, expectativas, viabilidad, y evolución de las cifras de negocio en un medio plazo en los tres sectores. El cuestionario en el que se ha apoyado la encuestación, ha segmentado así mismo al colectivo entrevistado, en dos bloques de edad, variable que ha resultado fundamental para el análisis de los procesos de sucesión potenciales. De manera que la herramienta ha segmentando un primer colectivo mayor de 55 años, y un segundo segmento menor de 55 años, segmentación que se ha replicado en los tres sectores. Asimismo, esta herramienta, recogida en el Dossier Metodológico, se ha estructurado en los siguientes cuatro bloques:

Bloque 1: Caracterización de la empresa terciaria y del propietario/a Bloque 2: Situación, valoración y perspectivas de la empresa terciaria Bloque 3: Sucesión y traspaso como alternativa para el segmento de edad igual o mayor de 55 años Bloque 4: Puntos clave y dificultades en la sucesión y traspaso de un comercio, establecimiento hostelero, taller artesano

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Ficha técnica de encuestación a PYMES –Comercio minorista, hostelería y artesanía‐

Ámbito geográfico Empresas del sector de la artesanía, comercio minorista y hostelería de Castilla – La Mancha Recogida de información

Encuestación telefónica mediante sistema CATI -Computer Aided Telephone Interview- y para los casos que así lo han preferido, envío a través de correo electrónico o fax de cuestionario.

Diseño muestral

El universo lo componen las empresas del sector comercio al por menor, hostelería y empresas artesanas de Castilla – La Mancha, en concreto:

Establecimientos CNAE09 47 Comercio al por menor: 22.280 empresas Establecimientos CNAE09 55/56 Alojamiento y Restauración: 11.592 empresas Establecimientos Artesanía: 589 industrias artesanas y 2.688 artesanos/as

Universo, tamaño de la muestra y cuotas

a) Sector de actividad: SECTOR DE ACTIVIDAD EMPRESAS % Muestra % CNAE09 47 Comercio al por menor: 22.280 64,7% 377 53,3% CNAE09 55/56 Hostelería y Restauración: 11.592 33,6% 251 35,6% Artesanía 589 1,7% 78 11% TOTAL 34.461 100% 706 100%

b) Localización geográfica: Albacete, Ciudad Real, Cuenca, Guadalajara y Toledo b.1. Comercio minorista

PROVINCIAS Universo empresas Muestra empresas

Abs. % Abs. %Albacete 4.590 20,6% 75 20,0% Ciudad Real 6.105 27,4% 95 25,2% Cuenca 2.451 11,0% 50 13,1% Guadalajara 1.849 8,3% 45 12,0% Toledo 7.285 32,7% 112 29,7% Castilla-La Mancha 22.280 100% 377 100%

b.2. Alojamiento y Restauración

PROVINCIAS Universo empresas Muestra empresas

Abs. % Abs. %Albacete 2.318 20,0% 50 20,0% Ciudad Real 2.747 23,7% 63 25,0% Cuenca 1.588 13,7% 33 13,0% Guadalajara 1.391 12,0% 30 12,0% Toledo 3.548 30,6% 75 30,0% Castilla-La Mancha 11.592 100% 251 100%

b.3. Artesanía

PROVINCIAS Universo empresas

Muestra empresas

Abs. % Abs. %Albacete 223 37,8% 26 33,3% Ciudad Real 204 34,6% 8 10,3% Cuenca 61 10,3% 7 9,0% Guadalajara 52 8,9% 7 9,0% Toledo 49 8,5% 30 38,4% Castilla-La Mancha 589 100% 78 100%

Error muestral y grado de fiabilidad

El margen de error para el total de la muestra es del +3,7% para un nivel de confianza del 95%, bajo el supuesto de máxima indeterminación (p=q=50%). Error muestral calculado sobre muestras infinitas para un nivel de confianza del 95%, bajo el supuesto de máxima indeterminación (p=q=50%).

Procedimiento de muestreo

El tipo de muestreo utilizado ha sido el muestreo estratificado polietápico Selección polietápica del encuestado: mediante selección aleatoria según provincia y sector de actividad

Fecha de encuestación Del 1 al 27 de marzo

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3.2.2.- Entrevistas de aproximación A lo largo del mes de marzo de 2013 se ha desarrollado un total de 8 entrevistas para matizar, contrastar, y validar informaciones asociadas a los tres sectores objeto del Estudio, así como ligados a la incentivación empresarial y emprendizaje en Castilla - La Mancha, con diferentes agentes institucionales y sectoriales. En concreto, estos agentes entrevistados se corresponden con agentes sectoriales (federaciones y asociaciones), así como jefes de servicio de diferentes áreas de la Junta de Castilla – La Mancha (Comercio, Turismo y Artesanía, Incentivación Empresarial, Relaciones Laborales). 3.2.3.- Delphi electrónico Para el desarrollo de la operativa del delphi electrónico se ha elaborado un guión de trabajo para el contraste de diferentes temáticas relacionadas con el proceso de sucesión de empresas y la gestión del emprendimiento asociado a dicho proceso. Este guión de trabajo se ha volcado a un formulario web cuyo acceso se ha puesto a través de la página web de GPI Consultores (http://www.gpiconsultores.com/ ). En el delphi electrónico se ha invitado a participar a un total de 40 entidades y ha contado con la participación efectiva de 21 entidades. En este sentido, perfil de las personas que han participado es diverso: Presidentes o Técnicos de las diferentes asociaciones sectoriales, Consultores de Proyectos de Centros de Empresas e Innovación, Directores o Jefes de Estudios de Centros Formativos, la Directora Académica del Vicerrectorado de Transferencia y Relaciones con Empresas de la Universidad, etc. 3.2.4.- Análisis de Casos Los casos analizados se han correspondido con once entidades asociadas a empresas de los tres sectores –comercio minorista, hostelería y artesanía-, además de la incorporación de Casos asociados a Programas institucionales asociados a procesos de transmisión y continuidad empresarial y emprendimiento. 3.2.5.-Workshop Esta última intervención ha constituido el cierre de la fase experimental, y se ha desarrollado con el fin de ajustar la formalización de una primera aproximación a la realidad derivada de las anteriores intervenciones relatadas, a la mirada del propio sector y agentes institucionales competentes en estos ámbitos sectoriales. En este sentido se ha realizado una convocatoria a través de carta vía telemática y de un refuerzo telefónico sobre un total de 25 entidades sectoriales e institucionales. La sesión se celebró el 14 de mayo en la Sala Alcázar del Hotel Eurostars, y contó finalmente con la participación de siete entidades. En el marco de la sesión se realizó una presentación preliminar diagnóstica, una cuantificación del escenario de sucesión prevista en los tres sectores, y un avance de propuestas para la gestión de la sucesión y el emprendizaje en estos tres sectores en Castilla – La Mancha.

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CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO

SECTORIAL

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1.- RETRATO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DEL COMERCIO MINORISTA EN CASTILLA – LA MANCHA

1.1.- Evolución y estructura del parque de establecimientos

comerciales en CLM El parque de establecimientos comerciales minoristas de Castilla - La Mancha se sitúa en el año 2012, en 22.280 establecimientos, lo que en términos evolutivos ha supuesto retornar a niveles incluso por debajo de los de hace una década. De hecho, desde el año 2008, se han perdido en términos netos, cerca de 1.200 establecimientos, lo que ha supuesto una involución en este último cuatrienio del 5%.

Evolución del número de establecimientos de comercio minorista en CLM 2008 -2012 (c.a.)

Fuente: DIRCE –Directorio Central de Empresas- INE

A pesar de que el retroceso en el número de establecimientos se extiende por prácticamente la totalidad de las ramas de actividad, cabe constatar la excepción a esta realidad en dos ramas comerciales; las actividades ligadas a la comercialización de las nuevas tecnologías crecen en el periodo 2008 – 2012 por encima del 7%, mientras que la distribución al por menor de artículos culturales y recreativos crecen en este mismo periodo a dos dígitos -10%-. Se trata asimismo de ramas de actividad asociadas a un colectivo empresarial más rejuvenecido.

22.81223.420 23.471

22.280

21.50022.00022.50023.00023.50024.000

2000 2004 2008 2012

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Estructura y evolución del comercio minorista en CLM 2008 -2012 (c.a. y %v.) Comercio al por menor

CASTILLA - LA MANCHA

2008 2012Evolución 2008-2012 %v.

471 Comercio al por menor en establecimientos no especializados 2.791 2.678 -4,0% 12,0% 472 Comercio al por menor de productos alimenticios, bebidas y tabaco en establecimientos especializados 4.895 4.608 -5,9% 20,7%

473 Comercio al por menor de combustible para la automoción en establecimientos especializados 555 549 -1,1% 2,5%

474 Comercio al por menor de equipos para las tecnologías de la información y las comunicaciones en establecimientos especializados 386 414 7,3% 1,9%

475 Comercio al por menor de otros artículos de uso doméstico en establecimientos especializados 4.717 4.210 -10,7% 18,9%

476 Comercio al por menor de artículos culturales y recreativos en establecimientos especializados 1.170 1.287 10,0% 5,8%

477 Comercio al por menor de otros artículos en establecimientos especializados 6.277 6.206 -1,1% 27,9%

478 Comercio al por menor en puestos de venta y en mercadillos 2.364 2.024 -14,4% 9,1% 479 Comercio al por menor no realizado ni en establecimientos, ni en puestos de venta ni en mercadillos 316 304 -3,8% 1,4%

TOTAL 23.47122.280 -5,1% 100,0% Fuente: DIRCE –Directorio Central de Empresas- INE

Territorialmente, cabe destacar que en torno a un tercio de los establecimientos minoristas se localizan en la provincia de Toledo, en torno al 27% en Ciudad Real, y un 21% en Albacete. La provincia de Cuenca recoge un parque cuantitativamente menor -11%-, y Guadalajara se sitúa en una última posición, con tan solo un 8% del parque comercial minorista manchego.

Distribución territorial de establecimientos minoristas en CLM año 2012 (%)


Este tipo de comercio minorista tradicional, se caracteriza por una dimensión en términos de empleo limitada; de hecho cerca del 58% de los establecimientos no cuenta con asalariados/as, y en torno al 31% cuenta con 1-2 empleos en el establecimiento. Sin embargo, este sector “micro”, globalmente, y como agregación de “muchos pequeños”, emplea a un colectivo muy numeroso, en torno a 46.000 empleos, un monto nada despreciable sobre las cifras globales de la Región –más del 6%-.

20,6%

27,4%

11,0%

8,3%

32,7%

Albacete

Ciudad Real

Cuenca

Guadalajara

Toledo

23

Distribución de empresas minoristas según estrato de empleo en CLM año 2012 (c.a. y %v.) Empresas minoristas por estrato de empleo 2012 (CNAE09 -47)Estrato de empleo c.a. %v. Sin asalariados/as 12.874 57,8% De 1 a 2 asalariados 6.832 30,7% De 3 a 5 asalariados 1.811 8,1% De 6 a 9 asalariados 534 2,4% De 10 a 19 asalariados 168 0,8% De 20 a 49 asalariados 48 0,2% De 50 a 99 asalariados 10 0,0% De 100 a 199 asalariados 2 0,0% De 200 a 499 asalariados 1 0,0% TOTAL 22.280 100,0%


En esta línea y en términos de estructura empresarial, el Estudio “Formación en el Sector del Comercio de Castilla - La Mancha: Acciones de estructuración y descripción de la formación continua impartida en el sector Comercio en Castilla - La Mancha” caracterizaba al sector comercial minorista de Castilla – La Mancha de la siguiente manera:

“En relación con la estructura empresarial, las estructuras que existen son los comercios de pequeñas dimensiones, gestionadas bajo la gestión de empresa familiar, lo que brinda una gran flexibilidad y capacidad relacional pero que genera una menor cultura organizativa y capacidad de gestión ante situaciones de dificultad. Concretando en números, tres de cada cuatro comercios son de titularidad física y tan solo un 30% se constituyen bajo titularidad jurídica, siendo la S.L. la forma societaria más común. “ 1.2.- Tendencias en el sector comercial minorista en CLM Tras las cifras expuestas, se sitúan una serie de tendencias a nivel global, estatal, y regional que vienen marcando las dinámicas del pequeño comercio en sus diferentes ramas en los últimos años, y que caben describir brevemente en los siguientes párrafos, con el fin de ayudar a entender el contexto en el que se encuentra este comercio tradicional, y local. En este sentido el pequeño comercio resulta a día de hoy un modelo comercial “micropyme” en crisis, que vive en gran medida resignado y “sobreviviendo” en este incierto contexto económico, agravado por una competencia multicanal, con presencia online y física, globalizada. De hecho, este cambio estructural se iniciaba ya en la década de los 90 en el sector de la Alimentación, que pasaba del formato de la tienda tradicional de “ultramarinos” a una mayor presencia de la grande superficie. A partir del año 2000, esta dinámica en el cambio de fachada comercial urbano, se trasladaba al Equipamiento Personal y al del Hogar, una reestructuración pautada en gran medida por la “democratización de la moda” en el atuendo y en el hogar, en el que las grandes multinacionales han alterado de forma sin precedentes las reglas de juego, a través de los procesos de deslocalización, una notable inversión en imagen y marca, etc. Realidad que en última instancia, ha puesto al pequeño comercio tradicional en la línea roja, con un margen o multiplicador comercial muy por debajo al de estas grandes enseñas comerciales y con un margen de maniobra muy limitado que obliga a una especialización y diferenciación extraordinaria.

24

La proximidad al cliente, la valorización de los principios de tradición, culturales, e identitarios, o la diferenciación en producto y servicio, constituyen de hecho hoy algunos de los factores clave de éxito y oportunidad a explotar por este pequeño comercio; un comercio que contribuye de forma notable en la generación de un empleo “digno”, en la amabilidad, calidad y dinamización del espacio urbano, y que en definitiva se ha reconocido socialmente como valor que “da y aporta vida” a nuestras ciudades y pueblos. Sin embargo este valor no se capitaliza en términos de bien y apuesta de trabajo común y colaborativo entre las micropymes comerciales, conformando un retrato sectorial del pequeño comercio en muchas ocasiones quijotesco, en el que la “batalla” contra los grandes molinos, se libra de forma particular e individual, sin apoyarse en plataformas de trabajo compartido y colectivo. Y como último apunte cabe señalar que se trata de un colectivo además, generacionalmente maduro, de edad avanzada y sin una sucesión clara, realidad que se identificaba ya como un problema estratégico en el marco del Plan Regional de Comercio de Castilla – La Mancha, y que ha venido afectando de manera directa sobre la falta de motivación orientada a la modernización de las empresas. 1.3.- Posicionamiento del sector comercial minorista en

CLM –Segmento mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años-

Una vez presentado en términos globales, y aproximada brevemente la evolución y la realidad vivida actualmente por el pequeño comercio, en este capítulo se presentan los principales rasgos característicos, que se han extraído a través del Estudio; rasgos y variables que vienen diferenciando el comportamiento estratégico del colectivo de propietarios/as que se sitúa por encima de los 55 años, frente al resto empresarios/as del sector comercial minorista manchego. 1.3.1.- Especialización y alcance de la demanda del comercio

minorista de CLM En lo que hace al tipo de actividad comercial, cabe apuntar que la rama comercial asociada a la distribución de productos de alimentación se asocia en mayor medida al colectivo de los/las mayores de 55 años –en torno al 37% de los establecimientos de este segmento-, frente a un mayor peso del equipamiento personal -22,4% vs. 19,3%- y productos y servicios ligado del ámbito de la cultura y del ocio -17,6% vs. 12,8%- presente entre los/las menores de 55 años.

25

Especialización según ramas de actividad –Mayores de 55 años vs. Menores de 55 años- (%)

Fuente: Encuesta a PYMES Comercio minorista, Hostelería y Artesanía 2013 en CLM

Sucesión y Emprendizaje La demanda con la que cuenta este tipo comercio tradicional queda además estrechamente vinculada a un tipo de consumo local y de barrio -58% de la demanda procede de este entorno próximo-. Por su parte, el peso del público turista en el comercio tradicional manchego resulta muy limitado. De hecho, este tipo de público foráneo tan solo resulta significativo para un 11% de los/las comerciantes menores de 55 años, y resulta además aún menor entre los/las mayores de 55 años -5,5%-. 1.3.2.- Ubicación del comercio minorista de CLM El “ir de compras” responde a la realidad de seguir un recorrido comercial en un eje o centro urbano. En esta línea, gran parte de los comercios minoristas manchegos se localizan en estas arterias comerciales urbanas, con un posicionamiento más claro entre los locales que se corresponden con propietarios/as mayores de 55 años. De manera que cerca del 71% de estos establecimientos de este segmento de edad se ubica en ejes comerciales o en el núcleo urbano, frente al 62% de los locales registrado por parte de los/las comerciantes por debajo de los 55 años.

28%22,4%

3%

29,1%

17,6%

36,7%

19,3%

2,8%

28,4%

12,8%

05

10152025303540

Alimentación Ropa/Calzado Perfumería y Droguería

Artículos del Hogar Cultura y Ocio

Menores de 55 años Mayores de 55 años

26

Por su parte, el comercio de proximidad en barrios y zonas diseminadas representa un 38% entre los menores de 55, y un 29% entre los mayores de 55.

Ubicación de los establecimientos comerciales minoristas (%)


Sucesión y Emprendizaje En lo que hace a los locales comerciales, éstos se asocian en buena medida a un régimen de tenencia en propiedad -73% de los/las comerciantes son propietarios/as-, con lo que ¼ de los locales comerciales manchegos se encontraría a día de hoy en régimen de alquiler.

Tipo de Local: Propiedad vs. Alquiler (%)


Sucesión y Emprendizaje 1.3.3.- Calidad y Formación en el comercio minorista de CLM La calidad certificada en el comercio minorista manchego resulta una práctica, en ambos segmentos de edad, aún no muy extendida, y sectorialmente lo hace además en menor proporción que los establecimientos asociados a los sectores de la hostelería y la artesanía; ámbitos con una mayor vinculación al turismo, y quizás por tanto más familiarizados con las dinámicas certificadoras tales como la Q de Calidad Turística.

62,3%

37,7%

70,6%

29,4%

0 20 40 60 80 100

Eje comercial y centro urbano

Barrio residencial y zona diseminada

Mayores de 55 años

Menores de 55 años

73,4%

24,8%Propiedad

Alquiler

27

Con todo, casi 1 de cada cinco comerciantes cuenta con algún tipo de certificado en este sentido.

Disposición de certificación de calidad (%)


Sucesión y Emprendizaje

En cambio, y en positivo, la formación, resulta un factor con mayor presencia y notoriedad entre los/las comerciantes, de manera aún más significativa entre aquellos/as propietarios/as menores de 55 años; en este caso, cerca del 47% de este segmento de edad ha venido participando en acciones formativas en los últimos tres años. En el caso de los mayores de 55 años, esta proporción desciende a un 38,5%.

Participación en acciones formativas en los últimos tres años (%)


Sucesión y Emprendizaje 1.3.4.- Posicionamiento global del comercio minorista de CLM La ilustración del posicionamiento global del comercio minorista en el Estudio, viene dado por la valoración de diferentes factores clave en la gestión del negocio terciario. De manera que de una lectura, de “izquierda a derecha”, se disponen los diferentes factores, situados de mayor a menor valoración subjetiva por parte del pequeño comercio manchego. En esta valoración, se sitúan, como valores enseña del pequeño comercio:

• En primer lugar, al propio equipo humano del establecimiento como valor de proximidad al cliente local –percibido de forma positiva entre el 75% los menores de 55 años, y entre el 60% de los mayores de 55 años-

• Y en segundo lugar, la calidad del producto y servicio ofrecido –valorado positivamente por el 70,5% entre el segmento de menores de 55, y por el 53,2% de los mayores de 55-.

18,7%

18,3%


46,6% 38,5%

Menores de 55 años Mayores de 55años

28

En el lado opuesto, es decir entre los factores competitivos peor valorados por el propio comercio, se sitúa la auto-percepción en el nivel de precios ofrecido. Este hecho se asocia a una doble realidad a la que se somete este tipo de pequeño comercio, que se ve por un lado obligado a competir con un margen comercial comparativamente estrecho, perjuicio que convive con una percepción e imagen exterior negativa sobre el nivel de precios del producto o servicio que ofrece –el cliente asocia al pequeño comercio en numerosas ocasiones con un producto o servicio “caro”-.

Valoración positiva de factores competitivos por parte del comercio minorista (%)


Sucesión y Emprendizaje Además, la gestión de las compras, un proceso notablemente optimizado por los grandes formatos comerciales a través de la apertura a los mercados exteriores y su mayor poder de negociación frente a proveedores, figura sin embargo como una asignatura aún pendiente por parte del pequeño comercio tradicional poco acostumbrado al trabajo colaborativo, lo que limita la posibilidad de poder aspirar a unas mejores condiciones en el proceso de aprovisionamiento. De manera que en este factor competitivo, el 88% de los/las mayores de 55 años lo valora como un factor infraposicionado, y un 74% lo hace de igual forma entre los/las menores de 55 años. Globalmente y en síntesis, la situación en términos del posicionamiento del pequeño comercio en Castilla - La Mancha cristaliza la siguiente doble lectura:

• Los/las menores de 55 años poseen una autopercepción asociada a su nivel de posicionamiento comparativamente más favorable.

• Los factores que requieren mayor esfuerzo y estrategia competitiva, y que paradojamente se corresponden con la amenaza del buen hacer de los “grandes”, son los que resultan peor valorados en ambos segmentos de edad –el nivel de precios ofrecido, y la gestión de las compras-.

75,4% 70,5%63,4% 60,1%

51,5% 38,1%26,1% 16,4%

59,6%53,2% 48,6% 52,3%

38,5%26,6%

11,9% 10,1%020406080

100

Equ

ipo

hum

ano

Cal

idad

del

pr

oduc

to/s

ervi

cio

ofre

cido

Fide

lidad

de

los

clie

ntes

Ubi

caci

ón d

el

esta

blec

imie

nto

Inst

alac

ione

s, E

qui

pam

ient

o, M

aqui

nar

ia y

Tec

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Pos

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a re

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to la

co

mpe

tenc

ia

Ges

tión

de la

s co

mpr

as

Niv

el d

e pr

ecio

s

Menores de 55 Mayores de 55

29

El análisis comparativo realizado entre los segmentos de edad mayores de 55 años y menores de 35 años cristaliza una misma realidad, con unas diferencias aún más destacadas a excepción del factor asociado a la ubicación del establecimiento (54,5% entre los menores de 35 años y 52,3% entre los mayores de 55 años).

Valoración positiva de factores competitivos por parte del comercio minorista (%)



79,5 77,365,9 61,4 54,5

34,1 27,315,9

59,6 53,2 48,638,5

52,3

26,611,9 10,1

020406080

100

Equ

ipo

hum

ano

Cal

idad

del

pr

oduc

to/s

ervi

cio

ofre

cido

Fide

lidad

de

los

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Inst

alac

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aqui

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y

Tecn

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Ubi

caci

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el

esta

blec

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Pos

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co

mpe

tenc

ia

Ges

tión

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as

Niv

el d

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s


30

1.4.- Evolución y perspectivas del sector comercial minorista en CLM –Segmento mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años-

De forma coherente con el retroceso vivido en el número de establecimientos comerciales en los últimos años, la valoración de los resultados obtenidos a lo largo del pasado ejercicio 2012 respecto al año precedente, resulta igualmente negativa. Este pesimismo se traslada de manera aún más significativa entre el segmento de mayor edad; en concreto, el 88% sitúa el ejercicio 2012 por debajo del 2011, frente a una menor proporción entre los/las menores de 55- 76,5%-.

Valoración de la evolución 2012 respecto al ejercicio 2011 del comercio minorista de CLM (%)



Con todo, las previsiones para el presente ejercicio 2013, aún sin cerrar, resultan algo menos desfavorables. De manera que entre los/las mayores de 55 años, existe un 71% que prevé un peor año 2013, colectivo que se reduce a un 59% en el segmento de edad menor de 55. En términos más favorables, cabe apuntar que un tercio de los comercios con propietarios/as por debajo de los 55 prevé mantener resultados, y que un 7,5% prevé incluso una mejoría en la cuenta de explotación.

Perspectivas 2013 del comercio minorista de CLM (%)



76,5%

20,1%3,4%

88,1%

11% 0,9%0

20406080

100

Peor Igual Mejor


59,3%33,2%

7,5%

70,6%

26,6%

2,8%0

20406080

100

Peor Igual Mejor


31

2.- RETRATO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA HOSTELERÍA EN CASTILLA – LA MANCHA

2.1.- Evolución y estructura del parque de establecimientos hosteleros en CLM

La evolución que marca el devenir del parque hostelero (alojamientos + restauración), sitúa al sector en un escenario más favorable que el retratado anteriormente en el comercio minorista. De hecho los alojamientos hoteleros vienen creciendo en número en los últimos años, a un ritmo del 6,2% en el último periodo 2008 – 2012, hasta alcanzar un número de 1.079 establecimientos en el pasado año 2012.

Evolución del número de alojamientos en CLM 2008 -2012 (c.a.)


En el caso de la restauración, a pesar del duro contexto y de la notable contracción de la demanda en partidas tales como el ocio y la restauración, servicios que no resultan de primera necesidad y por tanto se entienden en mayor medida “prescindibles”, las cifras netas dejan un escenario relativamente estabilizado, con un conjunto de bares, cafeterías y restaurantes en el último año representado por un total de 10.513 establecimientos. Un hecho sin embargo, no desligado de una alta rotación en el sector –alta tasa de aperturas acompañada una alta tasa de cierres en un periodo corto de tiempo-, que muchos asocian a una vivencia del sector como “sector refugio”, en el que se emprende “mucho” pero que lo hace con un nivel de supervivencia bajo, y por tanto con una alta tasa de mortalidad asociada al ámbito hostelero en los primeros años de emprendimiento.

460674

1.016 1.079

0

500

1000

1500

2000 2004 2008 2012

32

Evolución del número de establecimientos de restauración en CLM 2008 -2012 (c.a.)


La distribución según tipología de alojamiento recogida en el Registro Oficial de Alojamiento de Castilla – La Mancha, muestra que sobre este tipo de establecimientos predominan los de carácter rural, representando el 54% de la oferta total. De hecho, el incremento en el número de viajeros/as alojados/as y en las pernoctaciones en alojamientos rurales en los últimos años ha revertido de forma positiva en la evolución ligada a este tipo de alojamientos turísticos. De manera que el parque de alojamientos turísticos en su conjunto ha incrementado en el periodo 2008-2012 en un porcentaje próximo al 13%, mientras que los hoteles han visto contraer sus cifras en un 1,4% en el mismo periodo. Es sin embargo, la restauración, la rama de actividad hostelera que mejor ha evolucionado en estos últimos años, con un crecimiento muy significativo, superior al 14%. Sin embargo esta tendencia positiva queda empeñada por la involución de los establecimientos de bebidas, rama hostelera que mayor número de locales concentra -8.394 en el año 2012-, y que pierde respecto al año 2008 algo más de 300 establecimientos, tras una caída del 3,5%.

Estructura de la hostelería en CLM 2008 -2012 (c.a. y %v.) 2008 2012 Evolución 2008-2012 %v.

551 Hoteles y alojamientos similares 441 435 -1,4% 40,3%552 Alojamientos turísticos y otros alojamientos de corta estancia 539 607 12,6% 56,3%

553 Campings y aparcamientos para caravanas 21 22 4,8% 2,0% 559 Otros alojamientos 15 15 0,0% 1,4% TOTAL 1.016 1.079 6,2% 100,0%

2008 2012 Evolución 2008-2012 %v. 561 Restaurantes y puestos de comidas 1.527 1.747 14,4% 16,6%562 Provisión de comidas preparadas para eventos y otros servicios de comidas 353 372 5,4% 3,5%

563 Establecimientos de bebidas 8.699 8.394 -3,5% 79,8%TOTAL 10.57910.513 -0,6% 100,0%


9.507

10.378 10.579 10.513

850090009500

100001050011000

2000 2004 2008 2012

33

El escenario territorial hostelero queda en gran medida liderado por la provincia de mayor afluencia turística, Toledo, con una concentración de establecimientos hosteleros de en torno al 31%, seguido por las provincias de Ciudad Real -24%- y Albacete -30%-. Por su parte, Cuenca se sitúa con algo menos del 14% del parque hostelero regional, mientras que Guadalajara cuenta con un 12%.

Distribución territorial de establecimientos hosteleros en CLM año 2012 (%)


La dimensión media de este tipo de establecimientos es pequeña y suele apoyarse en un autónomo con 2-3 asalariados/as. Además, existe, al igual que en el comercio tradicional, un amplio colectivo que no cuenta con asalariados/as.

Distribución de empresas hosteleras según estrato de empleo en CLM año 2012 (c.a. y %v.)

Empresas hosteleras por estrato de empleo 2012 (CNAE09 -55-56*) Estrato de empleo c.a. %v. Sin asalariados 5.294 45,7% De 1 a 2 asalariados 4.036 34,8% De 3 a 5 asalariados 1.334 11,5% De 6 a 9 asalariados 635 5,5% De 10 a 19 asalariados 196 1,7% De 20 a 49 asalariados 83 0,7% De 50 a 99 asalariados 12 0,1% De 100 a 199 asalariados 1 0,0% De 200 a 499 asalariados 1 0,0% TOTAL 11.592 100,0%


20,0%

23,7%

13,7%12,0%

30,6%

Albacete

Ciudad Real

Cuenca

Guadalajara

Toledo

34

2.2.- Tendencias en el sector hostelero en CLM

La evolución del parque hostelero de Castilla - La Mancha se apoya en los atractivos turísticos con los que cuenta la Región, cinco provincias que ofrecen un amplio patrimonio cultural –dos capitales declaradas Ciudades Patrimonio de la Humanidad-, numerosos espacios naturales –Parques naturales, parques nacionales y reservas naturales-, una solida gastronomía y una cultura y tradición, como lo ha venido representado la artesanía manchega en sus diferentes oficios y especialidades. De manera que el Turismo, y asociado a éste, el sector hostelero, constituyen un ámbito estratégico en la Región, y de manera muy contrastada en las provincias de Toledo y Cuenca. La competitividad del sector hostelero en estos últimos años ha venido condicionada en gran medida por la reducción de precios, práctica empresarial muy extendida en estos tiempos, a través de las múltiples ofertas on line, la competencia de franquicias hosteleras y grandes cadenas hoteleras, etc., lo que ha conducido a una guerra de precios difícilmente asumible por parte de los más “pequeños” con una oferta de tipo tradicional y con un canal de venta de sus servicios directa o presencial. Por su parte, la competitividad en el sector turístico demanda una mayor ambición en el ámbito de formación; necesidad de formación que se asocia tanto al personal base en contacto con el turista, como de mandos superiores e intermedios. Como tendencia derivada del contexto actual, cabe apuntar que la contracción del gasto hostelero por parte de las familias, podría constituir una práctica que “llega para quedarse”, un cambio de costumbre o cultura ya extendida en el resto de Europa “El quedarse en casa puede pasar de constituir una necesidad a un hábito social”, como señala la Asociación Hostelera de Toledo.

La complicada situación del mercado de trabajo manchego y estatal, con una oferta de empleo asalariado muy limitada, está favoreciendo por su parte dinámicas de autoempleo y emprendimiento en el sector hostelero que están convirtiendo la actividad en un cierto “sector refugio”. Esta realidad, se traduce en numerosas ocasiones en un emprendimiento de “baja cualificación” y un tipo de emprendimiento “por necesidad” con una alta probabilidad de cierre en un corto plazo, y que genera un cuantioso número de trasvase o rotación de locales. Por último, en lo que hace a la promoción turística, la financiación en este ámbito no ajena a la crisis, se ha contraído de manera sustancial y ha derivado asimismo en la liquidación de las Sociedades de Promoción existentes: Sociedad de Promoción Turística Don Quijote e Instituto de Promoción Turística. En este sentido, y en términos de oportunidad, en el marco de una reordenación en esta área cabría alinear esfuerzos con el ámbito específico de la hostelería, ya que, y según el área de Turismo de la Junta de Castilla - La Mancha, “Las políticas en materia turística están por definir”.

35

2.3.- Posicionamiento del sector hostelero en CLM De forma semejante al análisis desarrollado en el sector comercial minorista, en el presente capítulo se señalan los principales rasgos característicos, que se han extraído a través del Estudio; segmentando nuevamente el colectivo hostelero en dos segmentos de edad: hosteleros/as mayores de 55 años, y hosteleros/as menores de 55 años1. 2.3.1.- Especialización y alcance de la demanda de la hostelería de

CLM La especialización por ramas de actividad, atendiendo a los dos colectivos de edad, advierten una mayor orientación comparativa entre los/las mayores de 55 hacia la actividad asociada a bares y cafeterías 32% vs. 26% entre los/las menores de 55 años-. De manera que este segmento de edad se ha visto más expuesto a las consecuencias derivadas de la crisis, en tanto en cuanto este tipo de hostelería manchega ha sido el que mayor caída ha registrado en el número de establecimientos en estos últimos años. Por el contrario, la restauración, subsector que mayor crecimiento ha demostrado en este último periodo, ostenta un mayor peso comparativo entre los/las menores de 55 años -56% vs. 45%-. Especialización según ramas de actividad –Mayores de 55 años vs. Menores de 55 años- (%)


Sucesión y Emprendizaje La demanda hostelera se asocia en buena medida a un tipo de consumo local y regional (35% y 31% respectivamente). De forma coherente con este tipo de actividad, el público turista cobra un nivel de significación notablemente superior que en el comercio minorista, y que en la artesanía.

1 En el caso del análisis de factores competitivos se hace una nueva segmentación asociada al colectivo hostelero menor de 35 años.

25,6%55,9%

3,1% 15,4%32,1% 44,6%

3,6%19,1%

020406080

100

Bares y Cafeterías Restaurantes Alojamientos rurales

Hoteles, pensiones y apartamentos

turísticos


36

De modo que para el 52% de los/las hosteleros/as mayores de 55 años resulta un tipo de público importante, un 48% en el caso de los/las mayores de 55. Entre los establecimientos hoteleros este tipo de público es considerado relevante para un colectivo más amplio -70%-. 2.3.2.- Tipo de local y ubicación de la hostelería de CLM La distribución territorial de los locales hosteleros, resulta más homogénea que en el caso del comercio minorista. Sin embargo, en este caso, destacaría la mayor presencia del segmento hostelero menor de 55 años en el núcleo urbano o eje terciario del municipio, un 59,5% del colectivo posee un establecimiento en esta ubicación, frente al 52% asociado a los/las mayores de 55.

Ubicación de los establecimientos hosteleros (%)



La presencia de establecimientos hosteleros en barrio residencial resulta por tanto más significativa entre los/las propietarios/as de mayor edad -48,2%-. Aún siendo el régimen de tenencia en propiedad el más extendido -64%- , algo más de un tercio de los establecimientos hosteleros queda sujeto a un régimen de alquiler.




59,5%

40,5%

51,8%

48,2%

0 20 40 60 80 100



Mayores de 55 años

Menores de 55 años

64,3%

33,9% Propiedad

Alquiler

37

2.3.3.- Calidad y Formación en la hostelería de CLM La certificación en el ámbito de la calidad resulta una práctica más extendida en este sector de actividad terciaria, que en el comercio minorista. Sin embargo, esta realidad se traslada solo en el segmento con menos de 55 años, el cual cuenta con una tasa de certificación por encima del 25%. Entre los/las mayores de 55, sin embargo, este colectivo apenas representa un 16%.



Sucesión y Emprendizaje En todo caso, a pesar de constituir una actividad económica más familiarizada con los procesos de gestión de la calidad, en la práctica resulta ser un sector con un menor dinamismo demostrado en los procesos formativos. Nuevamente, resultan los/las menores de 55 años, los/las que en mayor proporción han participado en los últimos años, en concreto, un colectivo muy próximo al 35%, frente al 25% mayor de 55 que ha participado en alguna acción formativa en estos últimos tres años.

Participación en acciones formativas en los últimos tres años (%)



25,6%16,1%


34,9%25%


38

2.3.4.- Posicionamiento global de la hostelería de CLM Los factores competitivos mejor posicionados –situados en el lado izquierdo del gráfico, al igual que en el análisis del comercio minorista- y según la propia óptica del sector resultan, al igual que en el comercio minorista, y para ambos segmentos de edad:

• El equipo humano -67% entre los/las menores de 55, y 71% entre los/las mayores de 55-

• Y la calidad del producto/servicio ofrecido -63% y 71% respectivamente-. En el extremo derecho se sitúan los factores asociados al nivel de precios y la gestión de compras, con una amplia mayoría sectorial que valora su posicionamiento en dichos factores de forma negativa -75-90%-, en este caso de manera más destacada entre los/las menores de 55 años. En términos de posición competitiva global, a pesar de ser un factor no muy bien posicionado, el sector lo sitúa en un nivel comparativamente mejor que el comercio minorista y la artesanía, y lo hace de manera más favorable entre los/las menores de 55 años -40,5% vs. 32%-.

Valoración positiva de factores competitivos por parte de la hostelería (%)



66,7% 63,1% 65,1% 66,7%55,9%

40,5%23,1%

8,2%

71,4% 71,4% 69,6%62,5%

50%32,1%

26,8% 17,9%

020406080

100

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Ges

tión

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Niv

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s


39

En todo caso, cabe apuntar, que si el análisis comparativo se traslada al segmento hostelero más joven, aquel que cuenta con menos de 35 años, la diferencia en términos competitivos en favor del colectivo de menos edad resulta aún más significativa.

Valoración positiva de factores competitivos por parte de la hostelería (%)


Sucesión y Emprendizaje De manera que el colectivo menor de 35 años mantendría un posicionamiento comparativamente mejor en todos los factores competitivos, de manera significativa en el posicionamiento competitivo global -57% de los/las menores de 35 lo sitúa en un nivel alto, frente apenas a un tercio entre los/las mayores de 55 años-. La excepción, a esta ventaja competitiva generacional la constituyen los factores asociados al nivel de precios y la calidad del producto/servicio ofrecido, diferencias no muy significativas, y que en todo caso representan un diferencial de tan solo 4 puntos porcentuales.

73,8% 66,7%83,3%

69% 61,9% 57,1%42,9%

14,3%

71,4% 71,4% 69,6% 62,5%50%

32,1% 26,8%17,9%

020406080

100

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40

2.4.- Evolución y perspectivas de la hostelería en CLM –

Segmento mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años-

A pesar de que el sector ha sabido contener globalmente el número neto de establecimientos hosteleros en los últimos años, la valoración en la evolución experimentada en el periodo 2011 – 2012 resulta notablemente negativa, de manera aún más acentuada entre los/las mayores de 55. Valoración de la evolución 2012 respecto al ejercicio 2011 de la hostelería de CLM (%)



Con todo, las perspectivas para el presente año 2013 se presentan algo más halagüeñas; de manera que a pesar de que en torno el 60% de los/las hosteleros/as prevé un peor año, existe un colectivo -34% entre los/las menores, y 25% entre los/las mayores de 55- que esperan mantener resultados, y en torno a un 9% en ambos segmentos de edad, que incluso prevé mejorar la presentación de la cuenta de pérdidas y ganancias 2013.

Perspectivas 2013 de la hostelería de CLM



81%

12,3% 6,7%

85,7%

8,9% 5,4%0

20

40

60

80

100

Peor Igual Mejor


57,4%33,8%

8,7%

66,1%

25%8,9%

0

50

100

Peor Igual Mejor


41

3.- RETRATO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA ARTESANÍA EN CASTILLA – LA MANCHA

3.1.- Evolución y estructura del sector Cuantitativamente y como aproximación al número de artesanos/as existentes en Castilla – La Mancha, cabe situar que este colectivo se cuantifica a través de datos del Registro de Artesanía de la Junta de CLM, el cual certifica al sujeto artesano, a través de un carné artesano o documento justificativo de la condición de artesano/a en relación a los oficios y actividades artesanas que en él se haga constar. Así en Castilla – La Mancha el colectivo de personas físicas dadas de alta en dicho Registro se sitúa en 2.688 personas, de las cuales el 70% son hombres, dando cuenta a través de este hecho, de que se trata de un sector con una presencia femenina limitada. La artesanía, representa un sector de dimensiones cuantitativamente reducidas, circunstancia que se ve acentuada por la gran diversidad de materiales y oficios exitentes; y caracterizado por la dimensión “micro” de la mayor parte de sus empresas. Cabe mencionar, que la artesanía además de constituir un sector económico de actividad, constituye, desde la dimensión de sus oficios, una forma de patrimonio cultural inmaterial que puede valorizarse en términos turísticos. De hecho a nivel estatal y en términos comparativos, el sector artesano de Castilla - La Mancha constituye una referencia para el resto de las Comunidades Autónomas, tanto por su dimensión relativa respecto al mismo en otras regiones de España, como por presentar determinados ámbitos, como el de la Cerámica, en el que son percibidos como bandera del sector a nivel estatal.

Territorialmente, destaca el hecho de que el más de la mitad de los/las artesanos/as -53,2%- realiza su actividad en la provincia de Toledo, lo cual es el reflejo de las importantes concentraciones de artesanos que existen en esta región, en torno a municipios como la propia capital Toledo, Talavera de la Reina, Puente del Arzobispo, Sonseca, Lagartera o Las Ventas con Peña Aguilera.

42

Distribución territorial de los sujetos artesanos en Castilla – La Mancha (%)

Fuente: Plan de Promoción y Ordenación de la Artesanía de Castilla - La Mancha 2008 - 2012 Tras la provincia de Toledo, se sitúan, y en el siguiente orden, las provincias de Albacete (16,8%), Cuenca (12,7%) y a mayor distancia se sitúan las provincias de Ciudad Real (10,8%) y Guadalajara (6,3%), con una prevalencia de la Cerámica y una especialización diferencial de la Cuchillería y Navajería en la provincia de Albacete. En lo que se refiere a la forma jurídica de las explotaciones artesanas, más de la mitad de las mismas ejercen la actividad como trabajadores/as autónomos, seguido por la fórmula jurídica de Sociedades Limitadas y Comunidad de Bienes y de manera poco significativa en forma de cooperativas, asociaciones o sociedades anónimas.

43

3.2.- Tendencias en el sector artesano en CLM Partiendo de este escenario, el sector vive un tiempo muy complejo, no sólo por la dificultad coyuntural de la crisis económica sino por elementos estructurales que vienen ya constatados desde años atrás. En particular el languidecimiento acelerado y la extinción de actividades que se está produciendo debido a la ausencia de relevo generacional han puesto al sector en situación de riesgo de pervivencia en muchos de sus oficios/actividades, “una figura artesana en peligro de extinción”. En esta ausencia de relevo generacional se cruzan factores diversos, tales como la percepción de escasa rentabilidad de la actividad, la poca valoración social, la desaparición de la fórmula del aprendiz o la ausencia de canales formativos de nivel medio-alto que concilien las enseñanzas artísticas y profesionales. Junto a estas circunstancias se unen elementos igualmente importantes como, entre otros, la necesidad de innovación, de conciliar diseño y artesanía-, de mejorar y renovar los canales de comercialización más allá de las ferias, mejorar la profesionalización en tanto que gestores de microempresas, etc. Todos estos elementos se enfrentan además a la reducida capacidad de maniobra de estas microempresas, muchas de ellas en torno a un/a autónomo/a, por lo que la labor asociativa cobra una importancia comparativa más importante que en otros sectores en los que las empresas, al contar con mayor dimensión pueden afrontar nuevos retos y procesos de renovación. En positivo, el maridaje con el sector turismo aparece como una oportunidad que debe ser aprovechada como palanca renovadora del sector; y para ello se hace necesario apoyarse tanto en la iniciativa y esfuerzo del propio sector como en políticas de apoyo sensibles con la especificidad microempresarial, y el valor patrimonial que incorpora el mismo.

44

3.3.- Posicionamiento del sector artesano en CLM 3.3.1.- Especialización y alcance de la demanda de la artesanía de

CLM En línea con lo descrito anteriormente, la artesanía de Castilla – La Mancha resulta en gran medida tradicional, de manera que en torno al 60% del colectivo encuestado produce un tipo de artesanía de carácter etnográfico, mientras que un 28% produce artesanía catalogada como artística de creación, y tan solo un 3% orienta su actividad hacia la denominada, nueva artesanía.

Tipología de artesanía producida y comercializada (%)

Fuente: Encuesta a PYMES Comercio minorista, Hostelería y Artesanía 2013 en CLM Sucesión y Emprendizaje

En lo que hace al alcance del mercado artesano, cabe subrayar que la demanda de la artesanía manchega cuenta con un carácter marcadamente regional (51%). Sin embargo, el público turista figura como un colectivo quizás aún no optimizado, en tanto en cuanto en la actualidad resulta significativo para solo un 18% del colectivo artesano entrevistado.

3.3.2.- Tipo de local y ubicación de la artesanía de CLM La ubicación del taller artesano no resulta un factor tan estratégico como lo es en el caso del comercio minorista o la hostelería, hecho que se asocia en buena medida a que existe un colectivo importante de los/las artesanos/as que cuenta con un taller sin sala de ventas -40%-.

60,3%

28,2%

5,1%

2,6%

3,8%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Artesanía tradicional

Artesanía artística o de creación

Artesania de bienes de consumo

Nueva artesanía

Artesanía de servicios

45

De manera que en términos de ubicación, y por segmentos de edad, los establecimientos de los/las mayores de 55 años se sitúan en el algo más del 56% en la zona comercial o centro urbano -44% se localiza en barrios residenciales o zonas diseminadas-, mientras que entre los/las menores de 55 años esta realidad se invierte, 57% de los talleres se ubican en zonas diseminadas, frente al 43,5% que se sitúa en núcleo urbano.

Ubicación de los establecimientos artesanos (%)


Sucesión y Emprendizaje El taller artesano, muchas veces asociado, o anexo a la propia vivienda del/la artesano/a, se corresponde en gran medida con un local en propiedad, de forma que el 87% del colectivo es titular del local donde desarrolla habitualmente la actividad artesana, frente a un 13% que lo hace en unas instalaciones bajo régimen de alquiler.




56,4%

43,6%

43,5%

56,5%

0 20 40 60 80 100



Mayores de 55 años Menores de 55 años

87%

13%

Propiedad

Alquiler

46

3.3.3.- Calidad y Formación en la artesanía de CLM La certificación de calidad en el sector de la artesanía se asocia en buena media al otorgamiento por parte de la Administración competente en materia de artesanía de la Junta de Castilla - La Mancha, de la condición de maestría artesana u otras distinciones en relación a marca o denominación artesana regional. En este sentido, existe un colectivo, diferencialmente más significativo que entre el sector comercial minorista y hostelero, que cuenta con algún certificado de calidad, de manera aún más destacada entre el colectivo mayor de 55 años. En efecto, la experiencia en la artesanía constituye de hecho un grado, y el maestro/a artesano/a debe contar con un bagaje en el ámbito de la artesanía superior a los 15 años para la obtención de tal maestría. De esta manera, cerca del 44% de los/las mayores de 55 años cuenta con algún distintivo en el ámbito de la calidad, y algo más de 1/3 de los/las menores de 55 disponen ya de algún certificado en este sentido.



Sucesión y Emprendizaje El nivel de participación sectorial en acciones formativas resulta semejante a la del sector hostelero, y resulta como en anteriores casos mayor entre los/las menores de 55 años. De manera que este colectivo de edad demuestra un mayor dinamismo con 1/3 de artesanos/as que ha participado en alguna acción formativa del oficio en el último trienio-. Entre los/las mayores de 55 años, este colectivo desciende al 26%.

Participación en acciones formativas en los últimos tres años (%v)



34,5%43,5%


32,7%26,1%


47

3.3.4.- Posicionamiento global de la artesanía de CLM El carácter y la propia esencia del producto artesano, vinculado a un producto único, con una dedicación en tiempo de elaboración y mano de obra directa experta, sitúa al factor de la calidad del producto como el factor competitivo central, de manera más singular que entre los dos sectores anteriormente analizados –comercio y hostelería- y de forma prácticamente equiparable entre mayores y menores de 55 años. Los datos en este sentido, respaldan esta realidad con un 80% entre ambos segmentos de edad, que posicionan la calidad como factor competitivo más relevante. Por su parte, el equipo humano resulta, aunque en menor grado, un factor competitivo relevante para el 51% de los/las mayores de 55 años, y para un 43,5% entre los/las que cuentan con menos de 55 años. La fidelidad de los clientes y las instalaciones, equipamientos y máquinas, resultan sin embargo factores comparativamente más significativos, y mejor posicionados entre los/las menores de 55 años, de manera que para cerca de la mitad de este segmento de edad son factores de interés, frente a un 17% y 35% respectivamente entre los/las mayores de 55 años. Para este segundo segmento de mayor edad, y de forma comparativa, resulta más significativo la ubicación del establecimiento -35% vs. 29%- y la gestión de las compras -22% vs. 11%. En todo caso, resultan ambos factores por debajo de la línea de los ejes estratégicos prioritarios, o valorados como tal por más de la mitad del segmento. De hecho la gestión de las compras y el nivel de precios, marcados por una competencia muy intensa – a título ilustrativo especialmente dramática en el ámbito de la cerámica en lugares como Talavera de la Reina-, se sitúan en el siguiente gráfico, como factores peor valorados por el colectivo artesano –parte izquierda del gráfico-.

Valoración positiva de factores competitivos por parte de la artesanía (%)



80%50,9%

47,3% 47,3%29,1% 30,9%

10,9%21,8%

78,3%

43,5%

17,4%34,8% 34,8%

17,4% 21,7%4,3%

0102030405060708090

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48

De igual forma que en el caso de la hostelería, las valoraciones por parte del segmento más joven, menores de 35 años resultan sistemáticamente mejores que entre los/las mayores de 55 años.

Valoración positiva de factores competitivos por parte de la artesanía (%)


Sucesión y Emprendizaje 3.4.- Evolución y perspectivas de la hostelería en CLM –

Segmento mayores de 55 años vs. Segmento menores de 55 años-

La fuerte competencia, el alto nivel de “intrusismo” sectorial –se vende bajo producto artesano mucho producto que no corresponde con los procesos manuales y tradicionales del sector-, y las nuevas preferencias de la demanda, de manera aún más sentida entre los/las más jóvenes, no han resultado indiferentes en el sector, que si bien venían ya sufriendo las consecuencias de estas realidades en sus cuentas de resultados en las dos últimas décadas, la hacen de forma especialmente grave en estos últimos años. De hecho, entre los/las artesanos/as con más de 55 años, el 96% sitúa la marcha del pasado año 2012 por debajo de las cifras del anterior año 2011 -73% entre los/las menores de 55-. Para un 27% de los/las menores de 55 años, el año 2012 resultaba equiparable al ejercicio 2011, proporción que desciende al 4% entre los/las mayores de 55.

100%50%

75% 75% 75%

31% 25%50%

78%44%

17% 35% 35%17% 22%

4%0

20406080

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49

Valoración de la evolución 2012 respecto al ejercicio 2011 de la artesanía de CLM (%)



La dinámica para este ejercicio 2013, resulta asimismo, marcadamente pesimista. De hecho, cerca del 70% de los/las mayores de 55 años prevén un descenso del ya mal año precedente 2012, colectivo que resulta algo más contenido entre los/las menores de 55 años -62%-. En torno al 30%-35% estima mantener las cifras del ejercicio anterior.

Perspectivas 2013 de la artesanía de CLM (%)



La continuidad del sector artesano se ve altamente condicionada por una realidad muy desfavorable, y bajo titular significativamente preocupante en lo que hace a la viabilidad del sector artesano en un medio – corto plazo, “el 62% del sector proyecta una viabilidad baja en su negocio en el próximo trienio”. Comparativamente, cabe apuntar que esta proporción, aunque también significativa, resulta notablemente inferior en los sectores del comercio minorista y hostelería -23% y 18% respectivamente-.

72,7%

27,3%

0

95,7%

4,3% 0020406080

100

Peor Igual Mejor


61,8%

34,5%3,6%

69,6%

30,4%

00

50

100

Peor Igual Mejor


51

CAPÍTULO 3: SUCESIÓN Y EMPRENDIMIENTO

53

1.- EMPRENDIMIENTO EN ESPAÑA Y EN CASTILLA – LA MANCHA

Como primer elemento en relación al emprendimiento en Castilla – La Mancha cabe situar la definición de la figura de emprendedor, según la Ley 15/2011, de 15 de diciembre, de Emprendedores, Autónomos y Pymes, “se considera emprendedor a aquella persona física que se encuentra realizando los trámites previos para poder desarrollar una actividad económica, bien como trabajador autónomo, bien como pequeña o mediana empresa, al que se incorpore como socio, y cuyo domicilio fiscal y actividad vaya a radicar en Castilla – La Mancha.” Por su parte, el Observatorio internacional del emprendizaje (GEM)2, define el emprendimiento como “todo aquel negocio o actividad empresarial, incluyendo el autoempleo, que se pone en marcha en cualquier sector y que no sobrepasa los 42 meses de vida”. En lo que hace a la situación o dinámica emprendedora a nivel estatal, cabe situar el panorama de esta dinámica en este último quinquenio a través de tres efectos diferenciados por periodos, efectos que se miden por los valores que se asocian a la tasa de actividad emprendedora (Total Entrepreneurial Activity o TEA3) índice que elabora y reporta anualmente el GEM.

• Periodo 2008 – 2010: progresiva disminución de la tasa de actividad emprendedora al principio del proceso de crisis, pasando desde valores previos del 7,6% a un mínimo del 4,3% en el año 2010.

• Periodo 2010 – 2011: aumento de dicha tasa hasta un 5,8%, basado en una proporción importante en la necesidad derivada de la falta de empleo

• Periodo 2011 – 2012: estabilización en este último, periodo en el que la dinámica emprendedora experimenta un ligero descenso del 2%, y pasa de una tasa del 5,8% en 2010 – 2011, a una tasa en este periodo del 5,7%.

Evolución del índice TEA en España 2007 - 2012

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2012

2 El Global Entpreneurship Monitor GEM es un observatorio internacional con carácter anual de la actividad emprendedora. Este observatorio internacional desarrolla su actividad en base a los fundamentos de modelo teórico en la que el contexto cultural, político y social, se relaciona con el efecto que tiene en el emprendimiento. 3 TEA: porcentaje de iniciativas que tienen entre cero y tres años y medio de vida en el mercado sobre la población activa de un país.

7,6%7,0%

5,1%

4,3%

5,8%5,7%

0

2

4

6

8

2007 2008 2009 2010 2011 2012

54

El crecimiento y estabilización en los últimos años, sin embargo, no ha sido interpretado como un signo de recuperación económica y de creación empresarial de calidad, sino de forma negativa, como resultado de iniciativas promovidas por la necesidad y el desempleo, circunstancia que constituye de hecho una realidad extendida tal como se ha descrito anteriormente, en el sector de la hostelería, tendencia que lo va convirtiendo en sector refugio dentro de la maltrecha economía estatal, y regional manchega. De manera que el elevado índice de desempleo en España y en Castilla - La Mancha, está empujando a una parte de la población a emprender, haciendo que la proporción de actividades que se han emprendido por necesidad aumentará en el periodo 2010 – 2011 en un 36,3%, estabilizándose en este último periodo 2011 – 2012-. En lo que hace al perfil de la persona emprendedora en Castilla – La Mancha, y según el Estudio de Necesidades de Formación en relación al Emprendimiento Empresarial4, éste presentaría en la realidad económica regional los siguientes rasgos básicos:

• En términos de género… este perfil resulta aún, marcadamente masculino -62,2%-si bien advierte un peso creciente de la figura femenina a nivel estatal, hecho asociado a un notable incremento de la tasa de mujeres con interés en emprender.

• En términos de edad…la edad media del autoempleado/a manchego se sitúa en 48 años, una edad media que resulta notablemente más elevada que la media estatal estimada en 38 años.

• En términos formativos… casi de la mitad de los/las ocupados/as -43,2%- ostentan estudios de ESO/Graduado escolar, 15,3% alcanzan estudios de bachiller, un 11,4% obtiene títulos de FP grado superior, 7% FP grado medio, 14% estudios universitarios, y un 9,4% no contaría con titulación alguna.

• En términos sectoriales…la mayoría de los/las ocupados/as en régimen de autónomos (71,6%) se dedican a la actividad hostelera y comercial –con una media de 4 empleos a su cargo-, un 9,6% orienta su actividad hacia actividades sanitarias y de servicios sociales, y un 7,2% se asocia a actividades artísticas, recreativas, y de entretenimiento.

En cifras, elevando la TEA del 5,7% a la población manchega de 18 – 64 años reportada por el INE para ese mismo ejercicio 2012 - 1.421.227 personas-, cabría situar en el año 2012 un conjunto estimado de 81.000 iniciativas empresariales y de autoempleo en Castilla – La Mancha en ese mismo año.

4 EXPDTE AA/2011/035 Toma como referencia el número de trabajadores/as en régimen de Autónomos que hay en la Región

55

1.1.- Formación en el Emprendimiento en CLM Los esfuerzos formativos y de acompañamiento en el ámbito del emprendimiento en Castilla – La Mancha al amparo de la Ley 15/2011, de 15 de diciembre, de Emprendedores, Autónomos y Pymes, resultan diversos y son promovidos desde diferentes ámbitos –formación, juventud, organizaciones empresariales, empleo y medios de comunicación regionales-, en concreto: • En la Formación escolar reglada, se incluye una asignatura optativa llamada “Taller

de Iniciación a la Actividad Emprendedora y Empresarial” en la ESO, y en Bachillerato se ha introducido la asignatura “Iniciación a la Actividad Emprendedora y Empresarial”.

• En la Formación Profesional se ha desarrollado el módulo “Empresa e Iniciativa

Emprendedora” en los ciclos formativos correspondientes a 8 titulaciones técnicas superiores.5

• Desde el Consejo de la Juventud de Castilla – La Mancha se organiza el curso

“Aprende a emprender” dirigidas a emprendedores/as y a personas que trabajan apoyando y fomentando la cultura emprendedora.

• Desde la Consejería de Trabajo y Empleo se fomenta el autoempleo de Castilla –

La Mancha, facilitando el acceso a diferentes recursos y herramientas para la creación de empresas, como el Portal de Asesoramiento y Orientación al Emprendedor “POP” o el portal “Factoría de Emprendedores”.

• Desde la Universidad de Castilla – La Mancha, con el Programa “UCLM –

Emprende”, a través de diversas acciones como jornadas de motivación emprendedora, talleres de creatividad, seminarios de búsqueda de ideas de negocio, etc. se fomenta asimismo la cultura emprendedora entre los/las jóvenes universitarios/as.

• Desde CECAM COEO – CEPYME C-LM y las Organizaciones empresariales

provinciales, pone a disposición del emprendedor el portal Emprende + más como servicio de asesoramiento y apoyo.

• Desde las Confederaciones de Empresarios “Orientación Profesional para el

Empleo y Asistencia al Autoempleo” OPEA.

• Desde la televisión pública de Castilla – La Mancha, el programa de carácter divulgativo de experiencias –éxitos y dificultades- Soñadores.

- 5 Técnico Superior en Proyectos de Obra Civil (Decreto 108/2012) - Técnico Superior en Prótesis Dentales (Decreto 109/2012) - Técnico Superior en Estética Integral y Bienestar (Decreto 110/2012) - Técnico Superior en Diseño y Amueblamiento (Decreto 111/2012) - Técnico en Peluquería y Cosmética (Decreto 112/2012) - Técnico Superior en Gestión Forestal y del Medio Natural (Decreto 113/2012) - Técnico Superior en Paisajismo y Medido Rural (Decreto 114/2012) - Técnico en Atención a Personas en Situación de Dependencia (Decreto 1165/2012)

56

Además, cabe señalar que la nueva Formación Profesional ofrece en cada Ciclo Formativo, el módulo profesional "Empresa e iniciativa emprendedora" orientada a posibilitar al colectivo formado los siguientes conocimientos y habilidades:

• Reconocer las capacidades asociadas a la iniciativa emprendedora, analizando los requerimientos derivados de los puestos de trabajo y de las actividades empresariales.

• Definir la oportunidad de creación de una pequeña empresa, valorando el impacto sobre el entorno de actuación e incorporando valores éticos.

• Realizar actividades para la constitución y puesta en marcha de una empresa, seleccionando la forma jurídica e identificando las obligaciones legales asociadas.

• Realizar actividades de gestión administrativa y financiera de una PYME, identificando las principales obligaciones contables y fiscales y cumplimentando la documentación.

Los contenidos que se trabajan desde la Formación Profesional, asociados al espíritu emprendedor se asocian a:

• Comprensión del funcionamiento de una empresa. • Principios básicos de economía. • Elaboración de estudios de mercado. • Elaboración de un plan empresarial. • Gestión de recursos humanos. • Conocimientos financieros • Presupuesto y asignación de recursos • Movilización de fondos a través de acciones,

patrocinios o préstamos. • Cálculo del coste y beneficio de un producto. • Contabilidad.

• Comercialización. • Publicidad de un producto y/o servicio. • Organización de una exposición. • Técnicas de ventas y compras. • Procedimientos administrativos. • Comprensión de los temas de

seguridad e higiene. • Redacción de correspondencia

comercial. • Desarrollo y gestión de contactos

comerciales. • Dirección de reuniones de empresa.

De forma paralela y complementaria a la formación reglada y no reglada, cabría situar las competencias teóricas asociadas al perfil emprendedor, que se recogen en la literatura específica. Estas competencias y valores personales, a pesar de resultar innatas en algunos perfiles personales, pueden ser aprendidas por parte de colectivos que no han desarrollado hasta ahora estas competencias en su experiencia profesional.

57

De manera que en términos globales, independientemente del sector del que se trate, y según relata la literatura específica en materia de emprendimiento, el perfil emprendedor debe poseer valores y actitudes personales tales, como perseverancia, responsabilidad, autoestima, creatividad, pensamiento crítico, habilidades para la toma de decisiones y manejo de las tensiones, emociones y sentimientos.

Representación gráfica del concepto “Emprendimiento”

• • • • • •

• • •

•

•

Fuente: Bueno E.

1.2.- Del Emprendimiento a la Sucesión El emprendimiento y la puesta en marcha de diferentes iniciativas empresariales no resulta sin embargo el logro inmediato ni de reversión de una situación insuficiencia al respecto. Actualmente, la escasez de financiación condiciona radicalmente el escenario emprendedor. Una limitación de crédito que afecta tanto a los/las nuevos/s emprendedores/as, como a la propia liquidez para financiar el traspaso de un negocio. De hecho los/las propietarios/as mayores de 55 años encuestados/as en el estudio y que se plantean un proceso de sucesión en los próximos años, señalan la necesidad de apoyo en la financiación del proceso de traspaso como primer elemento a cubrir en la sucesión. Sectorialmente, la necesidad de financiación señalada por parte del colectivo encuestado en el estudio, resulta aún más significativa entre los/las hosteleros/as -77%-, y en menor medida, pero también de manera destacada, entre el comercio minorista -54%-.

ACTITUDES

(Asumir el riesgo)

CAPITAL INTELECTUAL

(Aprender a Emprender)

CAPACIDAD

(Talento

innovador)

CONOCIMIENTO

(Proceso de

innovación)

CREACIÓN DE COMPETENCIAS

BÁSICAS DISTINTIVAS

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

58

Sin embargo, la falta de liquidez financiera no constituye un problema único. De hecho, desde el GEM, y a pesar de que más de la mitad de la población española de 18 a 64 años auto reconoce disponer de conocimientos y habilidades necesarias para poner en marcha un pequeño negocio, sólo un 14,4% identifica en estos momentos, buenas oportunidades para emprender en la zona en que vive. Asimismo, sólo un 28,7% afirma conocer a otros/as emprendedores/as, con lo que, la red social para imitar ejemplos es más escasa que hace unos años en que llegó a acercarse al 40%. En este sentido, la conexión entre estos/as emprendedores/as y los/las empresarios/as con voluntad de traspasar o suceder su negocio se presenta como una oportunidad. De forma complementaria, y por parte de los/las empresarios/as encuestados/as en el estudio, la propia identificación de perfiles emprendedores válidos para la dirección y gestión de un comercio, de un establecimiento hostelero, o de un taller artesano, resulta asimismo un factor crítico. En el caso del comercio minorista, la búsqueda de estos emprendedores/as se trata de una necesidad señalada por 1/3 de los/las comerciantes mayores de 55 años, y por un 30% de los/las artesanos/as. En el caso de la hostelería, un sector que muestra un mayor dinamismo –mayor índice de rotación sectorial- esta necesidad de acompañamiento y apoyo descendería a un 15%.

Necesidades a cubrir en el proceso de sucesión – emprendimiento (%)


Por último, en términos de necesidades señaladas por parte del tejido empresarial a suceder en los próximos años, la valoración del Fondo de Comercio figuraría como una tercera demanda entre el colectivo terciario manchego analizado a la hora de transmitir la actividad: cerca del 30% en el comercio, 23% en la hostelería, y 14% en el ámbito de la artesanía.

53,6%

32,1%

28,6%

76,9%

15,4%

23,1%

71,4%

28,6%

14,2%

0 20 40 60 80 100

Financiación del traspaso

Búsqueda de pérfiles emprendedores

Valoración del Fondo de Comercio

Artesanía Hostelería Comercio minorista

59

2.- LA SUCESIÓN EN ESPAÑA Y EN CASTILLA – LA MANCHA

El proceso de sucesión en la realidad de la Pyme española queda estrechamente vinculada a la familia, y cabría decirse, que de manera aún más destacada en los tres sectores objeto del Estudio en tanto en cuanto afecta a negocios con una plantilla reducida, en la que más de uno de los empleos presentan lazos de consanguineidad, o en los que el propio negocio ha sido ya objeto de un proceso de sucesión familiar previo –en torno a un 30% del colectivo encuestado se corresponde con empresas de origen familiar-. En lo que hace a la literatura asociada al concepto de Plan de Sucesión, ésta hace especial hincapié en la línea de sucesión familiar, es decir, a la problemática derivada de la sucesión intergeneracional, en tanto en cuanto en la realidad española: “sólo un 15 por ciento de las empresas familiares alcanza la tercera generación; las demás desaparecen antes”.

Este hecho cobra especial relevancia atendiendo a la importancia cuantitativa que ostenta la pequeña empresa familiar sobre el tejido económico estatal. En este sentido, con problemáticas específicas en el caso de la empresa familiar, surge el concepto de “Protocolo familiar”, como documento estratégico en la empresa que se hace en escritura pública y que desde 2007 puede inscribirse en el registro, tras la aprobación de un Decreto6 aprobado al respecto que afecta a las empresas familiares no cotizadas, que son en definitiva la gran mayoría en nuestra economía. Cabe destacar así mismo que este tipo de protocolo, denominado en el ámbito anglosajón “shareholders agreement”, resulta una práctica que se encuentra sancionada en las económicas y de buen gobierno de las sociedades familiares de los países europeos. En los sectores específicos en los que se centra el presente Estudio, la condición familiar resulta un componente si cabe, más significativo en el ADN de este conjunto terciario, un hecho que se ha traducido en un nivel de trabajo “sacrificado”, con unos horarios muy prolongados, y en unas condiciones muchas veces no trasladables a un modelo de negocio con una relación empresario/a – trabajador/a asalariado/a conveniada al uso. Las cifras obtenidas a través del estudio, sitúa la sucesión familiar en Castilla – La Mancha en los tres sectores terciarios analizados como una alternativa mayoritaria por parte de los/las actuales propietarios/as -un 59% de los/las empresarios/as que se plantean la sucesión en los próximos años tendrían voluntad de concretar tal proceso a través de miembros de la familia-.

6 Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares

60

12,2%

1,4%

10,8%

58,1%

12,8%

5,1%

10,3%

56,4%

7,1%

0%

14,3%

71,4%

A través de terceros

Personal familiar y asalariados/as

Actuales asalariados/as

Personal familiar

Artesanía Hostelería Comercio

Este colectivo, resulta especialmente significativo en el ámbito de la artesanía, con un 71% de los/las artesanos/as mayores de 55 años que pensaría en términos de sucesión familiar.

Perfiles a los que se derivaría la sucesión –Comercio, Hostelería y Artesanía- (%)


Sin embargo, la sucesión familiar se enfrenta a barreras o problemas singulares, de manera que no siempre resulta una salida viable y obvia, a pesar de la formalización y planificación de un protocolo familiar. De acuerdo con los casos analizados, este proceso de sucesión familiar se traduce en una realidad “de querer pero no poder”; una voluntad del perfil saliente que no se alinea siempre con la del potencial perfil familiar, y que puede responder en gran medida, y entre otros a las siguientes circunstancias:

• A la ausencia de prestigio social entre los/las jóvenes de la figura del comerciante o artesano/a principalmente.

• Un nivel de estudios de los perfiles sucesores superiores y/o universitarios, que supera en gran medida el nivel de estudios primarios/secundarios de sus ascendentes o predecesores, y que dirige la mirada de las segundas/terceras generaciones hacia otros retos profesionales de mayor envergadura y asimismo, de mayor reconocimiento social.

• Conflictos que puedan derivarse en el seno de la familia asociados a la distribución y gestión patrimonial, circunstancia que afectaría en mayor medida en la sucesión familiar asociada a los sectores del comercio y de la hostelería. En el caso del sector de la artesanía, como se dice popularmente, “lo que se hereda es el oficio”.

• etc.

61

Por otro lado, la sucesión de carácter no familiar, dirigida hacia los/las actuales asalariados/as representaría una proporción en torno al 11% -11% en el comercio, 10% en la hostelería, y 14% en la artesanía-. Un tipo de sucesión sustantivamente menor a la familiar, pero también a considerar, y que se vincularía a una problemática diferente. En concreto, podría decirse que se trataría en este caso particular de:

• Un colectivo que ha trabajado años en el negocio, “que conoce lo que supone” en términos de esfuerzo y sacrificio.

• Un colectivo maduro en edad y poco deseoso de emprender en solitario. • Muchas veces, un colectivo asalariado acomodado a un convenio y nivel

salarial que no se corresponde con la realidad de los/las que entran en la actualidad en el sector, y por tanto, con pocos alicientes de perder estos privilegios adquiridos.

Por su parte, aquellos/as empresarios/as mayores de 55 años que orientarían su mirada hacia un colectivo externo –fuera de la familia y actual plantilla- se sitúa en torno a un 12% -12% entre el comercio, 13% entre los/las hosteleros/as, y 7% en el gremio artesano-. La dificultad en esta línea o vía de sucesión radicaría en el propio proceso de búsqueda del perfil entrante, y en el propio trasvase de conocimientos y know how entre dos personas que no han mantenido una experiencia, ni profesional ni vital, compartida previa. Por último, cabe situar a otro 12% de entre el segmento de edad mayor de 55 años que no ha pensando o reflexionado en términos de sucesión.

2.1.- Acompañamiento y formación en la Sucesión en CLM En lo que hace al ámbito de acompañamiento y formativo en los procesos de sucesión, los esfuerzos que se han ido formalizando en los últimos años a nivel estatal y regional, se han concentrado en gran medida en procesos de acompañamiento asociados a la empresa familiar, y no existen actuaciones de referencia claras en el acompañamiento asociado a otros colectivos –sucesión a través de desempleados/as, empleados/as o emprendedores/as-. En concreto, en la realidad de Castilla – La Mancha, existen líneas concretas de Incentivación a la realización de protocolos familiares en las pequeñas y medianas empresas familiares, que se articulan como instrumento regulador de las relaciones entre el grupo familiar y la empresa. De hecho en los últimos años se han dinamizado diversos cursos subvencionados para trabajadores/as en relación al desarrollo de un Protocolo Familiar en Sucesión Empresaria. Asimismo en el ámbito académico regional, desde la Asociación de la Empresa Familiar de CLM se promueve una Cátedra específica de la empresa familiar en la que se busca la implicación de la Universidad de Castilla – La Mancha y la Universidad de Alcalá de Henares.

62

El proceso de Sucesión se apoya en numerosas ocasiones en personal técnico externo, sin embargo el éxito de la sucesión vendrá en gran medida determinado por la buena comunicación, disposición, y relación que nazca y se establezca entre el perfil saliente, empresarios/a que cede el testigo del negocio, y el perfil entrante –familiar, personal actual o personal externo de la empresa-. En esta línea, cabría resaltar el hecho de que en los escenarios de sucesión que se dibujan en el comercio, la hostelería y la artesanía manchega en los próximos años, existiría un amplio colectivo de empresarios/a salientes -81%– que señalan su voluntad de participar de forma directa en el proceso de sucesión y acompañamiento futuro al nuevo perfil entrante.

Voluntad de participación en el proceso de sucesión por parte del/la empresario/a saliente (%)



El Proceso de Sucesión, según la literatura consultada, se desarrolla formalmente en un documento denominado Plan de Sucesión, el cual en términos generales suele recoger la descripción de los siguientes procesos: a) Etapa de Análisis y Planificación del Proceso de Sucesión Análisis de la estructura de la empresa

• Descripción de la Empresa: Misión, Visión, Estrategia, cartera de clientes, cartera de proveedores, etc.

• Descripción del Sector: desarrollo de Informes del sector y tendencias Planificación del Plan de Sucesión:

• Comunicación con el personal actual de la empresa del Plan de Sucesión, • Definición del perfil entrante: competencias, necesidades de formación, etc. • Plan económico-financiero: determinación del proceso de venta, fondo de

comercio, necesidades de financiación, tiempos, etc. b) Identificación y evaluación del Personal

• Identificación de los/las candidatos/as a ser empresarios/as entrantes • Evaluación de los/las candidatos/as • Selección del candidato/a

80,9%

17,6%Sí

No

63

c) Formación del empresario/a saliente, traspaso y retirada del empresario/a saliente

• Identificación de necesidades de formación del perfil entrante • Conocimientos básicos de la empresa y del sector: Historia de la empresa,

Visión y Misión, Caracterización de instalaciones, maquinaria, y activos, mercados y segmentos, organigrama, etc.

• Capacitación en competencias específicas • Comunicación del proceso de sucesión y presentación del perfil entrante a

proveedores y clientes e) Seguimiento y evaluación del Proceso de Sucesión

• Seguimiento de la evolución y aplicación de conocimientos y competencias adquiridos por parte del nuevo perfil para posible mejora

A partir de la adopción de Planes Sucesión que han apoyado la transmisión empresarial, han surgido herramientas, promovidas desde distintas recomendaciones de la Comisión Europea, orientadas a poner en práctica modelos de mercado entre empresas/personas a suceder y empresas/personas que suceden los anteriores negocios. De manera que a nivel estatal y regional, existen experiencias asociadas a Programas de Transmisión y Emprendimiento que apoyan una serie de actividades a través de líneas de subvención y expertise en la materia en un Proceso de tales características. Una suerte de actuaciones y procesos económico-administrativos que pueden concentrarse en dos fases del proceso diferenciadas: a) Fase de transmisión – venta

• Elaboración del cuaderno de venta: presentación, análisis de viabilidad comercial y de negocio, y, en su caso, valoración del fondo de comercio.

• Acompañamiento en la intermediación empresarial: tutela jurídica, fiscal y laboral • Protocolo de sucesión, en los casos de relevo generacional, para empresas de

menos de 6 trabajadores • Valoración del Know – How • Valoración del fondo de comercio

b) Fase de transmisión compra, sucesión o emprendimiento

• Elaboración del plan de viabilidad de la actividad a emprender • Acompañamiento en la intermediación y puesta en marcha del negocio

En el marco estatal, cabe señalar la existencia de una herramienta con vocación de arbitrar un mercado eficaz entre la oferta y demanda de empresas a suceder, a nivel estatal e interregional. Esta herramienta combina la presencia virtual y física a través de:

• Una plataforma nacional de transmisiones (Web) • Una Red nacional de Centros de Transmisión de empresas, integrada por

gabinetes especializados en la compraventa de empresas ubicadas físicamente en las Cámaras de Comercio

64

Se trata de una herramienta sectorialmente transversal, promovida y financiada desde el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la Dirección General de Política de la Pyme (DGPYME), y del apoyo de diferentes Cámaras de comercio de toda la geografía española. El Programa se desarrolla, a través de las siguientes fases que se mencionan brevemente a continuación: Fase 1. Contacto informativo Fase 2. Diagnóstico viabilidad de las operaciones de compra-venta operaciones de compra venta. Fase 3. Documentación y búsqueda de compradores

• Elaboración y publicación de una ficha ciega para su publicación si la empresa lo desea (anuncio publicado en la web con los datos básicos de la empresa sin identificarla).

• Elaboración del dossier de empresa/cuaderno de venta (documento completo de acceso restringido que contiene los datos identificativos de la empresa).

• Elaboración del plan de comunicación para captar posibles compradores. Fase 4. Negociación y cierre: asesoramiento financiero en la negociación y asesoramiento legal en el cierre de la compraventa 2.1.1.- Formación sectorial: Certificados de profesionalidad y Formación Profesional En términos formativos, la Familias Profesionales de Comercio y de Hostelería cuenta con un formación notablemente estructurada, tanto en términos de Titulaciones de FP reglada como de Certificados de Profesionalidad; existiendo igualmente una oferta consolida de formación no reglada importante en torno a temas concretos y actuales de interés (e- commerce etc) . El ámbito de la artesanía es el más desasistido en este sentido y que podría requerir de medidas formativas ad-hoc. La formación específica asociada a un proceso de sucesión – emprendimiento en los tres sectores objeto del estudio, podrían apoyarse en los módulos formativos asociados a determinados certificados de profesionalidad o módulos de formación profesional de forma transversal y/o sectorial. a) Certificados de profesionalidad Las competencias y certificados de profesionalidad de las familias asociadas al ámbito objeto del Programa, de forma transversal y sectorial a los certificados profesionales que se presentan en los siguientes cuadros.

65

• De forma transversal: Certificado de Profesionalidad de Creación y Gestión de Microempresas (ADGD02103) de la Familia de Administración y Gestión

Familias Profesionales

TRANSVERSAL

Certificados de Profesionalidad

Cualificación profesional de

referencia

Unidades Competenciales

Administración y Gestión ADGD02103 Creación y Gestión de Microempresas

ADG544_3. Creación y gestión de microempresas (RD 558/2011 de 20 de abril)

UC1788_3: Planificar iniciativas y actividades empresariales en pequeños negocios o microempresas. UC1789_3: Dirigir y controlar la actividad empresarial diaria y los recursos de pequeños negocios o microempresas. UC1790_3: Comercializar productos y servicios en pequeños negocios o microempresas. UC1791_3: Realizar las gestiones administrativas y económico-financieras de pequeños negocios o microempresas. UC1792_2: Gestionar la prevención de riesgos laborales en pequeños negocios.o microempresas.

Fuente: SEPE

• De forma sectorial: se identifica la relación de certificados de profesionalidad que se recogen en la siguiente tabla, para las tres familias profesionales asociadas: Artes y Artesanía, Comercio y Marketing, y Hostelería y Turismo.


SECTORIAL


Cualificación profesional de

referencia


Artes y Artesanía ARTF10 Elaborador de objetos de fibras vegetales

ARTN0109 Elaboración artesanal de productos de vidrio en caliente

ART520_2 Elaboración artesanal de productos de vidrio en caliente. (Real Decreto 145/2011, de 4 de febrero)

UC1694_2: Definir el proceso de elaboración de productos artesanales en vidrio. UC1695_2: Realizar composiciones vítreas y fundir vidrio. UC1696_2: Elaborar a partir de una masa vítrea fundida objetos artesanales de vidrio hueco mediante soplado. UC1697_2: Elaborar a partir de una masa vítrea fundida objetos artesanales de vidrio mediante colado. UC1690_2: Organizar la actividad profesional de un taller artesanal.

Fuente: SEPE

66


SECTORIAL


Cualificación profesional de referencia


Artes y Artesanía ARTN0110 Reproducciones de moldes y piezas cerámicas artesanales

ART517_1 Reproducciones de moldes y piezas cerámicas artesanales. (Real Decreto 145/2011, de 4 de febrero)

UC1684_1: Reproducir moldes a partir de matrices para la reproducción de piezas cerámicas artesanales. UC1685_1: Reproducir piezas cerámicas artesanales mediante moldes.

ARTN0111 Moldes y matricerías artesanales para cerámica

ART525_3 Moldes y matricerías artesanales para cerámica (Real Decreto 145/2011, de 4 de febrero).

UC1715_3: Desarrollar soluciones técnicas para la elaboración de matrices y moldes artesanales de productos cerámicos. UC1716_3: Realizar originales y prototipos a partir del modelo, para la elaboración de moldes artesanales de productos cerámicos. UC1717_2: Realizar el primer molde para la elaboración de matrices artesanales de productos cerámicos. UC1718_2 Realizar matrices artesanales para la reproducción mediante moldes de productos cerámicos.

ARTN0209 Alfarería artesanal

ART518_2 Alfarería artesanal. ( Real Decreto 145/2011, de 4 de febrero)

UC1686_2: Definir el proceso de elaboración de productos de alfarería artesanal. UC1687_2: Elaborar piezas cerámicas artesanales mediante modelado manual. UC1688_2: Esmaltar productos cerámicos artesanales. UC1689_2: Cocer productos cerámicos artesanales. UC1690_2: Organizar la actividad profesional de un taller artesanal.

ARTN0210 Decoración artesanal de vidrio mediante aplicación de color

ART519_2 Decoración artesanal de vidrio mediante aplicación de color (RD 145/2011, de 4 de febrero)

UC1691_2: Planificar y determinar el proceso de decoración de vidrio mediante aplicaciones de color. UC1692_2: Realizar decoraciones artesanales sobre vidrio mediante aplicaciones de color con tratamiento térmico posterior. UC1693_2: Realizar decoraciones artesanales sobre vidrio mediante aplicaciones de color sin tratamiento térmico posterior. UC1690_2: Organizar la actividad profesional de un taller artesanal.

ARTN0309 Transformación artesanal de vidrio en frío

ART522_2 Transformación artesanal de vidrio en frío. (Real Decreto 145/2011, de 4 de febrero)

UC1702_2: Tallar productos de vidrio conformado mediante muelas o ruedas. UC1703_2: Grabar productos de vidrio conformado mediante ruedas. UC1704_2: Grabar productos de vidrio conformado mediante punta de diamante. UC1705_2: Transformar de forma mecánica y química objetos de vidrio. UC1690_2: Organizar la actividad profesional de un taller artesanal.

ARTO20 Platero ARTT10 Tejedor de telar manual

Fuente: SEPE

67


SECTORIAL


Cualificación profesional de referencia


Comercio y Marketing

COMD10 Gerente de pequeño Comercio

COM631_2 Actividades de gestión del pequeño comercio recogida en RD 889/2011

UC2104_2 Impulsar y gestionar un pequeño comercio de calidad UC2105_2 Organizar y animar el punto de venta de un pequeño comercio UC2106_2 Garantizar la capacidad de respuesta y abastecimiento del pequeño comercio UC0239_2 Realizar la venta de productos y/o servicios a través de los diferentes canales de comercialización UC1792_2 Gestionar la prevención de riesgos laborales en pequeños negocios

Hostelería y Turismo

HOTR0110 Dirección y producción en cocina

HOT332_3 Dirección y producción de cocina (RD 1700/2007 de 14 de diciembre)

UC1058_3: Aplicar y supervisar la ejecución de todo tipo de técnicas de manipulación conservación y regeneración de alimentos. UC1059_3: Desarrollar y supervisar procesos de preparación y presentación de elaboraciones culinarias básicas, complejas y de múltiples aplicaciones. UC1060_3: Desarrollar y supervisar procesos de preparación y presentación de platos de cocina creativa y de autor. UC1061_3: Desarrollar y supervisar procesos de elaboración y presentación de todo tipo de productos de repostería. UC1062_3: Catar alimentos para su selección y uso en hostelería. UC0711_2: Actuar bajo normas de seguridad, higiene y protección ambiental en hostelería. UC1063_3: Diseñar ofertas gastronómicas. UC1064_3: Gestionar procesos de aprovisionamiento en restauración. UC1065_3: Organizar procesos de producción culinaria. UC1066_3: Administrar unidades de producción culinaria.

HOTR0309 Dirección en restauración

HOT331_3 Dirección en restauración (RD 1700/2007 de 14 de diciembre)

UC1097_3: Dirigir y gestionar una unidad de producción en restauración. UC1098_3: Definir y planificar procesos de servicio en restauración. UC1064_3: Gestionar procesos de aprovisionamiento en restauración. UC1099_3: Realizar la gestión económico-financiera de un establecimiento de restauración. UC1100_3: Realizar la gestión de calidad, ambiental y de seguridad en restauración. UC1101_3: Diseñar y comercializar ofertas de restauración. UC1102_3: Gestionar la logística de cátering. UC1051_2: Comunicarse en inglés, con un nivel de usuario independiente, en los servicios de restauración.

Fuente: SEPE

68


SECTORIAL


Cualificación profesional de referencia Unidades Competenciales

Hostelería y Turismo

HOTR0508 Servicios de bar y cafetería

HOT327_2 Servicios de bar y cafetería (RD 1700/2007 de 14 de diciembre)

UC1046_2: Desarrollar los procesos de servicio de alimentos y bebidas en barra y mesa. UC1047_2: Asesorar sobre bebidas distintas a vinos, prepararlas y presentarlas. UC1048_2: Servir vinos y prestar información básica sobre los mismos. UC1049_2: Preparar y exponer elaboraciones sencillas propias de la oferta de bar-cafetería. UC1050_2: Gestionar el bar-cafetería. UC0711_2: Actuar bajo normas de seguridad, higiene y protección ambiental en hostelería. UC1051_2: Comunicarse en inglés, con un nivel de usuario independiente, en los servicios de restauración.

HOTR0608 Servicios de restaurante

HOT 328_2 Servicios de Restaurante. (RD 1700/2007, de 14 de diciembre).

UC1052_2: Desarrollar los procesos de servicio de alimentos y bebidas en sala. UC1048_2: Servir vinos y prestar información básica sobre los mismos. UC1053_2: Elaborar y acabar platos a la vista del cliente. UC1054_2: Disponer todo tipo de servicios especiales en Restauración. UC0711_2: Actuar bajo normas de seguridad, higiene y protección ambiental en hostelería. UC1051_2: Comunicarse en inglés, con un nivel de usuario independiente, en los servicios de restauración.

HOTU0109 Alojamiento rural

HOT326_2. Alojamiento Rural (RD 1700/2007 de 14 de diciembre)

UC1042_2: Gestionar y comercializar servicios propios del alojamiento rural. UC1043_2: Gestionar y realizar el servicio de recepción en alojamientos propios de entornos rurales y/o naturales. UC1044_2: Preparar y servir desayunos, elaboraciones culinarias sencillas y platos significativos de la zona. UC1045_2: Asegurar el mantenimiento y condiciones de uso de espacios, instalaciones y dotación en alojamientos rurales. UC0711_2: Actuar bajo normas de seguridad, higiene y protección ambiental en hostelería.

Fuente: SEPE

69

b) Formación Profesional

En el ámbito de la Formación Profesional en Castilla – La Mancha, se ofertan cursos de grado medio y de grado superior en las familias de Comercio y Marketing y Hostelería y Turismo.

FP Grado medio FP Grado Superior Comercio (LOGSE)

Gestión de Ventas y Espacios Comerciales (LOE) Marketing y Publicidad (LOE)

Fuente: Portal de Educación de Castilla – La Mancha

FP Grado medio FP Grado Superior

Cocina y Gastronomía (LOE)

Servicios en Restauración (LOE)

Agencias de Viajes y Gestión de Eventos (LOE) Dirección de Cocina (LOE) Gestión de alojamientos turísticos (LOE) Guía, Información y Asistencias Turísticas (LOE)

Fuente: Portal de Educación de Castilla – La Mancha

71

3.- ESCENARIOS DE SUCESIÓN EN CASTILLA – LA MANCHA: RETO Y OPORTUNIDAD

Tras el análisis cualitativo y de caracterización de los tres sectores y situación de la realidad asociada a los procesos emprendimiento y sucesión, el presente capítulo dibuja el escenario de sucesión en los próximos diez años. Un retrato que recoge tanto cifras de establecimientos susceptibles de participar en un proceso de estas características, como la descripción de valores y aprendizajes, obtenidos a través de los diferentes análisis desarrollados a lo largo del Estudio, a tener en cuenta mismo. De manera, que las futuras políticas y herramientas de acompañamiento a plantear y desarrollar en un proceso combinado de emprendimiento y sucesión en estos tres sectores, deberán ajustarse y orientarse de acuerdo a estos escenarios cuantitativos y valorativos. 3.1.- Las grandes cifras La estimación cuantitativa, en términos de número de establecimientos en los tres sectores sobre los que se pueda trabajar diferentes líneas de acción en el ámbito del emprendimiento y sucesión en los próximos diez años a nivel regional, se ha realizado para cada uno de los sectores atendiendo a las siguientes variables:

• Antigüedad sectorial del parque de establecimientos • Edad media de los/las propietarios/as • Previsión del colectivo mayor de 55 años para los próximos diez años, que

pueda traducirse en las siguientes cuatro alternativas:

o La no reflexión de la sucesión o El cierre del negocio o Un proceso de sucesión previsto y planificado o Un proceso de sucesión no previsto pero viable

A continuación, se desarrolla para cada sector –comercio, hostelería y artesanía- el retrato cuantitativo de sucesión – emprendimiento específico. 3.1.1.- Antigüedad del parque de establecimientos y edad media del

perfil comerciante La antigüedad del parque de establecimientos comerciales cabría situarla como media, en una posición a la mitad, entre un parque hostelero más renovado y rejuvenecido, y un conjunto de talleres artesanos con una antigüedad notablemente más elevada. De manera que:

• La mitad de los comercios manchegos cuenta con menos de 10 años, y un 27% cuenta con menos de cinco.

• Algo más de un tercio cuenta con entre 10 y 20 años de antigüedad • Un 15% cuenta con más de dos décadas

72

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De manera que este conjunto de comercios, 6.442 establecimientos distribuidos a lo largo de la geografía manchega, constituirían un elevado número de unidades económicas susceptibles de ser objeto de trabajo en términos de sucesión – emprendimiento en los próximos años. Sin embargo, no todos los establecimientos formarían parte de una bolsa de sucesión – emprendimiento efectivo, en tanto en cuanto, existe un 10% que no ha reflexionado en términos de sucesión -591 comercios-, y un 22% -1.478 comercios- que prevé cerrar en estos años venideros.

Escenario de desaparición – potencial sucesión en el comercio minorista (c.a. y %v.)


Sucesión y Emprendizaje De manera que el conjunto neto de establecimientos comerciales que conformaría el colectivo sobre el cual cabría esperar trabajar en términos de sucesión – emprendimiento –establecimientos con planificación prevista (22%) + establecimientos que podrían plantearse la sucesión como alternativa (46%)- ascendería a un total de 4.373 comercios en el conjunto de Castilla – La Mancha. 3.1.3.- Antigüedad del parque de establecimientos y edad media del

perfil hostelero De entre los tres sectores analizados, el sector hostelero constituye el sector más renovado y más joven, un sector que con un alto grado de altas, bajas y traspasos de la actividad, evidencia por un lado el mayor atractivo comparativo en términos de emprendimiento entre los jóvenes, pero sin embargo, y en términos no tan positivos, un atractivo, que está convirtiendo a la hostelería en un sector refugio. En concreto, la mayor modernidad del parque hostelero se traduce de hecho en cifras que sitúan a un 62% del parque hostelero en una antigüedad por debajo de la década. Asimismo, cerca del 40% de la hostelería manchega cuenta con menos de un lustro.

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3.1.4.- Escenario de desaparición – potencial sucesión en la hostelería Sobre este escenario de sucesión potencial, de 2.582 establecimientos, cabría restar un 14% de cierres esperados, y un 16% de establecimientos que no contemplan o han reflexionado en términos de sucesión. De manera que existiría un espacio de trabajo neto para un 65% de establecimientos sobre los que se podrían abrir diferentes líneas asociadas a un proceso de sucesión y emprendimiento; en concreto para ¼ de establecimientos hosteleros que tiene la planificación prevista, y para un 45% que contempla la sucesión en los próximos diez años como una alternativa factible.

Escenario de desaparición – potencial sucesión en la hostelería (c.a. y %v.)


Sucesión y Emprendizaje 3.1.5.- Antigüedad del parque de establecimientos y edad media del

perfil artesano La artesanía, tercer segmento de la economía urbana analizado en el estudio, figura, con una edad media situada en los 50 años, como el sector más “envejecido”. De hecho, el anterior Plan de Promoción y Ordenación de la Artesanía de Castilla - La Mancha, presentaba al oficio artesano como una actividad en la que el relevo generacional no queda a día de hoy garantizada. La propia distribución de los talleres artesanos según año de constitución sitúa a este sector, como el sector de actividad terciaria más antiguo. De manera que tan solo un 6% de los talleres cuenta con menos de cinco años, y apenas ¼ alcanza la década. Mientras que más del 40% cuenta con más de veinte años –cerca del 17% con más tres décadas-, y un 35% se sitúa entre los 10 y 20 años de trayectoria artesanal.

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Escenario de desaparición – potencial sucesión en la artesanía


Sucesión y Emprendizaje 3.1.7.- Magnitud del Reto: Escenario global Globalmente la magnitud del reto o campo de juego asociado a los procesos de sucesión-emprendimiento en la economía urbana de Castilla - La Mancha –comercio minorista, hostelería, y artesanía-, quedaría constituido por un total de 6.658 establecimientos a nivel regional. En términos de empleo, este colectivo vendría a significar un número nada despreciable en el conjunto de Castilla – La Mancha, un total en torno a los 15.000 – 16.000 puestos de trabajo generados, de los cuales un 60% se corresponderían con empleo del comercio minorista, un 36% de empleo hostelero, y un 4% restante asociado al sector de la artesanía-. Escenario potencial de sucesión a 10 años por sectores –establecimientos - (c.a. y %v.)

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78

3.2.- Situación y valores en la sucesión El escenario de sucesión cuantificado en este conjunto de 6.658 establecimientos, se enfrenta sin embargo a diversas dificultades y situaciones particulares propias de estos tres sectores, y del propio contexto económico que incide de forma dramática en la economía estatal y regional. Asimismo las necesidades a cubrir en términos de conocimientos y competencias también reflejan un cierto gap entre la visión del colectivo potencial a suceder y la realidad teórica en el ámbito del emprendimiento y de la sucesión, anteriormente expuesta. 3.2.1.- Dificultades a superar La principal dificultad para afrontar un proceso de sucesión en los próximos años en estos sectores, en coherencia con la situación económica estatal y regional, se asocia a la propia viabilidad del negocio –señalado por el 73% de los/las propietarios/as-, un hecho que va a marcar la necesidad en muchos de los procesos de sucesión – emprendimiento de una refundación del negocio para la mejora competitiva y supervivencia de la actividad terciaria en un medio y largo plazo. Además, aunque en menor medida, la escasa liquidez para la financiación de la sucesión, y la ausencia de un Plan de Acción formalizado, constituirían un segundo nivel de dificultades a superar en un proceso de sucesión - emprendimiento, sobre este conjunto global de establecimientos.

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3.2.2.- Conocimientos y competencias requeridos En general, los conocimientos y competencias exigidas por parte de los/las empresarios/as a los nuevos perfiles entrantes, quedan en gran medida sujetos a la propia subjetividad de la experiencia vital de este primer colectivo. De manera que estas valoraciones pueden estar distorsionadas y ser retrato de déficits, anhelos y dificultades propias que vive el sector en su día a día o rutina, obviando en gran medida los retos y estrategias empresariales de mayor calado que inciden en el verdadero nivel competitivo de estos tres sectores. a) Conocimientos De manera que en términos de conocimientos requeridos en un proceso de estas características, una amplia mayoría -91%-de los/las comerciantes, hosteleros/as y artesanos/as mayores de 55 años-, sitúa el saber específico en torno al producto y al servicio ofrecido en primera línea de necesidad de conocimiento. El segundo ámbito de conocimiento situado por parte del colectivo terciario a suceder se concentra en técnica de relación con el cliente final -77%-. De manera que el producto/servicio ofrecido y la fidelización del cliente, factores competitivos mejor posicionados según los/las empresarios/as, se trasladan al nivel de conocimientos que exigen a los nuevos perfiles entrantes -“tienen que saber lo que yo domino”-. Sin embargo, los conocimientos ligados al marketing y a las ventas -31%-, a la gestión de las compras -29%-, a la organización y administración de la empresa -19%- y por último, a la gestión del personal -5%-, no se priorizan desde la óptica del/la empresario/a saliente como conocimientos esenciales que deban ser cubiertos por el nuevo perfil entrante -“lo que no hago o no sé, no lo exijo el/la nuevo/a emprendedor/a”-.

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Este análisis cristaliza por tanto una visión parcialmente sesgada; una mirada en la que el colectivo mayor de 55 años proyecta sus fortalezas (calidad del producto/servicio ofrecido, y fidelidad de sus clientes) y sin embargo, obvia o no pone en valor sus propios déficits, asociados a una mayor profesionalización en la gestión empresarial del negocio, a la aplicación de conocimientos específicos en relación a la gestión de los aprovisionamientos, y al marketing u organización y administración global de la empresa. b) Competencias El duro contexto económico y competitivo ya descritos en las tendencias sectoriales, que han endurecido las condiciones para sobrevivir en el mercado y conducido a un alto nivel de sacrifico por parte de los/las empresarios/as en los tres sectores, se traslada de forma muy significativa en la valoración de las competencias requeridas a día de hoy. De manera que la capacidad de trabajo y el sacrificio personal se constituye por este colectivo empresarial “sufridor”, como la principal competencia necesaria para el desempeño de la actividad, relegando la iniciativa empresarial –señalada por tan solo un 6%-, a una última posición entre las cuatro competencias valoradas. Una valoración también asociada a la condición de negocio familiar, en el que la tarea y problemática derivada del ámbito empresarial se traslada al ámbito familiar de una forma cotidiana y diaria. Por su parte, la capacidad relacional resulta una competencia necesaria para 1/5 del colectivo a suceder en los próximos años, y la capacidad de gestión del riesgo e incertidumbre para apenas un 16%.

Competencias necesarias del perfil entrante en el Proceso de Sucesión -

Emprendimiento (%)


Sucesión y Emprendizaje Las actitudes asociadas a la asunción de riesgo y a la propia iniciativa empresarial, competencias clave en el emprendimiento, no resultan prioritarias para los/las empresarios/as mayores de 55, un colectivo que se ha acostumbrado a una dinámica de supervivencia y de lucha en el día a día, olvidando y relegando los procesos estratégicos como la innovación o la diversificación de la actividad a un segundo plano.

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3.3.- Guía de aprendizajes desde los casos de BBPP Además de la gestión de los conocimientos y competencias clave, el éxito de un proceso de sucesión pivota sobre una multitud de variables que combinan factores objetivos y factores subjetivos y emocionales,

• Factores objetivos: que pueden estar asociadas a niveles de rentabilidad o necesidades económico – financieras del propio negocio.

• Factores subjetivos y emocionales: en tanto en cuanto se trata de un proceso

de gestión de recursos humanos en sectores en los que además la línea de separación entre el ámbito profesional y personal resulta muy difusa.

Como síntesis de los once casos analizados a lo largo del Estudio, en el presente capítulo se extractan los principales aprendizajes asociados al ámbito de la sucesión en la artesanía, la hostelería, y el comercio, así como las principales características de una herramienta formal administrativa orientada a la transmisión empresarial a nivel estatal. 1. OFICIO ARTESANO, APRENDIZAJE DE TODA UNA VIDA: el oficio se “hereda” pero se perfecciona a lo largo de la vida de forma individual y colectiva - colaborativa El oficio artesano en muchas ocasiones se aprende en el periodo previo al comienzo de la actividad profesional, en un entorno familiar, y desde la más tierna infancia. Además, los conocimientos y la técnica han de ser constantemente renovados y enriquecidos a través del contacto con otros/as profesionales del gremio, o de otras familias artesanas, o bien de forma particular a través de formación específica. En un tiempo en el que la actividad de los talleres es escasa, y el tamaño de los mismos suele responder a una única persona -en años pasados los talleres concentraban a un gran número de mano de obra-, el asociacionismo, la creación de foros de sabios o maestros artesanos, etc. con el fin de asegurar un intercambio y una actualización de los saberes multidisciplinares artesanos., resultan piezas fundamentales. En este sentido, los espacios o Centros de Referencia para la Artesanía constituyen un espacio fundamental para la mejora competitiva individual y colectiva del sector, en tanto en cuanto desarrollen actividades tales como la revalorización de la labor artesana, promoción de la investigación, la innovación y el emprendimiento, o el desarrollo de actividades concretas para la difusión de una artesanía de “hoy” (jornadas de innovación, concursos de diseño, talleres de diferentes técnicas artesanas, etc.).

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2. MEJORA COMPETITIVA EMPRESARIAL ARTESASANA: FACTORES DE SUPERVIVENCIA El perfil de la demanda actual del trabajo artesano ha cambiado de una manera trascendental, y de manera aún más acusada entre los/las más jóvenes. Por esta razón, el trabajo ad hoc artesano debe adaptarse y orientarse a un nuevo concepto de diseño, acompañado por una óptima combinación de técnicas y materiales, y por una clara diferenciación en producto y servicio; en definitiva mediante una oferta, que argumente al consumidor el pago de un sobreprecio por un producto contemporáneo y de calidad. Para el mayor enriquecimiento de la actividad, y en términos económicos, para garantizar la rentabilidad y viabilidad del negocio artesano en la actualidad, ésta debe ser objeto de estrategias de diversificación, integración de la cadena de valor, y búsqueda de nuevos mercados. Los/las artesanos/as más dinámicos en la región apuestan por la combinación de actividades que van desde la propia concepción, desarrollo y venta del producto, pasando por la propia demostración pública del proceso artesano -con el objetivo de sensibilizar al público del valor del oficio-, la formación al colectivo profesional, la comunicación blanca y la presencia en medios de difusión, la apuesta por los mercados exteriores, o la diversificación aguas abajo en la cadena de valor para entrar en contacto directo con las preferencias y necesidades de la demanda. 3. PONER EN VALOR EL “SABOR” TRADICIONAL PARA LA REINVENCIÓN La actividad hostelera, se entiende en numerosas ocasiones como un activo social de una determinada ciudad o barrio. De manera que el valor del negocio, se fundamenta, además de en la propia oferta de producto gastronómico y servicio o atención al cliente, en la propia historia del local y generacional del propio consumidor (“mis padres venían siempre a este sitio”, “este establecimiento lleva vivo desde 1891”), la localización emblemática, y la propia marca o imagen del negocio que puede asociarse a un nombre con solera. Sin embargo, el buen hacer del pasado, no asegura la rentabilidad y viabilidad del negocio en la actualidad, en la que la fidelidad y el nivel de exigencia del cliente hostelero en términos de relación calidad – precio se ha endurecido sustancialmente, en un sector, la hostelería, en la que solo sobreviven los mejores, y en la que las numerosas altas y cierres cristalizan un escenario competitivo casi darwiniano. De manera que la gestión profesional en la hostelería constituye una pieza angular. Una gestión que debe responderse con una figura de gerencia con una visión global y ambiciosa de la actividad del negocio (desde la oferta del menú, el control de costes en aprovisionamientos y energía, hasta el estado de los jardines, o marketing on line). Una gerencia conocedora del grado de sacrificio que supone el trabajo hostelero, con horarios prolongados en horas y días de la semana. Y una gerencia, capaz de articular de manera integral un Plan de Acción concreto que ponga en valor una trayectoria centenaria e historia del establecimiento hostelero, sin olvidar que el contenido y estrategia debe preservar el valor tradicional y el tipismo pero de forma actualizada “Un sabor reinventado”.

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4. ROLES ESPECIALIZADOS – ESFUERZOS COMUNES El negocio familiar hostelero y comercial debe asumir una implicación diferenciada en términos de actividad por parte de los diferentes componentes de la familia, pero en igualdad de condiciones en trabajo y sacrificio para la consecución de un objetivo empresarial común. Una distribución de roles, competencias y funciones que se consolidan de una manera informal pero que deben tener un reflejo formal en la política retributiva, o en el ámbito de la futura sucesión empresarial (Protocolo de sucesión). La difícil separación del ámbito familiar del profesional en el negocio familiar resulta evidente, es por ello, que la comunicación interna entre los diferentes componentes familiares trabajadores resulta fundamental en tanto en cuanto existen turnos en los que no se coincide en la práctica laboral “Quedamos a comer un día a la semana para que cada uno/a cuente los aspectos fundamentales del devenir de la actividad”. 5. DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y CULTIVO DE SABERES

COMPLEMENTARIOS La notable inversión en infraestructura requerida por un complejo hotelero, requiere de una diversificación de su actividad para una mejor optimización de los costes fijos. De manera que una inicial actividad hotelera puede ir complementada por una actividad en la que se incluyan entre otras la celebración de bodas, de conferencias empresariales, o incluso la gestión de una piscina para el público municipal. La diversificación de la actividad hotelera fundada por una primera generación con un nivel de estudios básicos, debe reforzarse con el mayor nivel de la formación reglada de las siguientes generaciones. Una formación que pueda combinar diferentes saberes necesarios en la actividad hostelera familiar como puedan ser turismo -área básica para la gestión y dirección del negocio familiar-, cocina y hostelería -core business, área de producción y servicio de sala- o ingeniería informática -área fundamental para la comunicación, TICs, desarrollo web, reservas on line, etc. - 6. REINVERSIÓN CONTINUADA Y SACRIFICIO CONSTANTE En un entorno comercial en las ciudades en las que la implantación de las grandes multinacionales del textil las han convertido en lugares semejantes y casi réplicas unas de otras, la diferenciación y la captación del viandante mediante la proyección de la fachada comercial y la imagen renovada resultan clave para el pequeño comercio tradicional. De manera que el pequeño comercio, ha de capitalizar de forma continuada las ganancias del negocio para futuras reinversiones en la actualización del negocio, renovación de fachada, rotulación, incorporación de nuevas tecnologías e imagen, es decir “un lavado continuo de cara” que proyecte al cliente una imagen y sensación de “que aquí hay movimiento”.

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Esta reinversión continua en el establecimiento, obliga en muchas ocasiones a un sacrificio personal económico y en tiempo de dedicación. El comerciante ha de ser consciente que todos los beneficios no son transferibles al ámbito doméstico, y de que el tiempo de su trabajo se traduce desde la apertura de la persiana hasta el cierre y limpieza y ordenamiento del establecimiento. Una circunstancia que en un gran número de ocasiones convierte a esta actividad en un camino profesional a seguir poco atractivo para las siguientes generaciones, incluso, para los/las propios/as asalariados/as con los que pueda contar el comercio, testigos del sacrificio personal del comerciante. 7. EL VALOR ÉTICO HEREDADO: FACTOR DE DIFERENCIACIÓN DEL PEQUEÑO COMERCIO TRADICIONAL “Ser los/las mejores sacando lo mejor de nosotros/as mismos/as” Las segundas y terceras generaciones familiares, capaces de dar continuidad al pequeño comercio transmitido, heredan además del negocio y de los posibles valores patrimoniales asociados, una serie de valores éticos familiares y empresariales que fundamentan los principios básicos que conforman el propio código ético empresarial. Unos valores que trascienden del ámbito familiar y se aplican con diversos colectivos, en concreto: con el propio personal del establecimiento, un personal con una antigüedad media notable que merece un empleo digno; con la cartera de clientes, preservando la honestidad en la relación vendedor/a – comprador/as; y con el propio colectivo proveedor, buscando y apoyando al proveedor que aún mantiene su producción en el ámbito regional o estatal. Un valor histórico que se transmite de generación en generación, que se deriva en numerosas ocasiones de un perfil fundador/emprendedor innato, de carácter y con un gran liderazgo que marca el rumbo de una familia, y que forman parte de la entidad, legado, cultura y valores de muchos pueblos y barrios de diversas localidades manchegas. 8.- AJUSTAR OFERTA Y DEMANDA: MÁS QUE UNA MERA HERRAMIENTA El “Plan de Continuidad Empresarial” nace como una herramienta que integra y coordina esfuerzos de diferentes agentes, la Dirección General de Política de la PYME (DGPYME) y las Cámaras de Comercio de diferentes Comunidades Autónomas, entra las que se encuentran Castilla – La Mancha. La voluntad de este programa es la creación de un mercado eficaz para la transmisión de empresas, poniendo en contacto diferentes ofertas de empresarios/as que quieren traspasar sus empresas, con las diferentes demandas potenciales de compradores/as, todo ello a nivel estatal.

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Esta herramienta, que combina la presencia física a través de la Red Nacional de Centros de Transmisión de Empresas, con la presencia virtual mediante una web, en el caso de los sectores que contempla el presente estudio sin embargo y con el fin de asegurar un mejor funcionamiento de la misma, debería contemplar y adaptarse a las siguientes circunstancias:

• La importancia de la cercanía a los sectores objeto del estudio: en los sectores del comercio, la hostelería, y la artesanía, resulta esencial “estar sobre el terreno” para identificar y conocer a los/las empresarios/as y empresas que entran en “edades” y “momentos” para trabajar el proceso de sucesión.

• La coordinación eficaz de diversos agentes intervinientes: el éxito de la herramienta radicará asimismo en la correcta integración y coordinación de los distintos servicios públicos que trabajan con potenciales candidatos/as a la sucesión (servicios de empleo que trabajan con desempleados/as –potenciales sucesores/as- y/o con emprendedores/as y proyectos de nuevas empresas -servicios de juventud a los que acuden potenciales emprendedores/as-, etc.); así como de los distintos agentes sociales y económicos que cubren tareas próximas o vinculadas al emprendizaje y la sucesión.

• Un esfuerzo “plus” de proactividad: sectores en los que el trabajo colectivo y colaborativo no resulta una práctica habitual, la labor de sensibilización y dinamización en el comercio, la hostelería y la artesanía, requiere de un esfuerzo extra por parte del conjunto de agentes intervinientes en la herramienta o programa de acompañamiento a la sucesión – emprendizaje.

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4.- EN BUSCA DE UN PROGRAMA INTEGRADOR: SUCESIÓN Y EMPRENDIMIENTO EN LOS TRES SECTORES

La manifiesta necesidad de rejuvenecimiento y de aseguramiento del relevo generacional en los sectores analizados, de manera más contrastada en los sectores más “envejecidos”, es decir en la artesanía tradicional manchega y en el pequeño comercio tradicional, requiere de un Programa específico de acompañamiento en la Sucesión y Emprendimiento asociado, que atienda a su naturaleza atomizada y dimensione las posibilidades reales en los próximos diez años. Un proceso de sucesión que aunque mira en gran medida de forma interna hacia la familia, no puede perder de vista a otros colectivos, que puedan constituirse oportunidad de emprendimiento, perfiles tales como los/las actuales empleados/as, o perfiles recogidos en la abultada bolsa de desempleados/as de Castilla – La Mancha. Una suerte de colectivo de sucesores/as - emprendedores/as heterogéneo que respondería de forma esquemática a tres perfiles diferenciados:

• Familiares con interés expreso en la sucesión del negocio: se estima como un colectivo importante en cifras, en tanto en cuanto resulta el colectivo prioritario por parte de los/las actuales empresarios/as a la hora de suceder, pero que sin embargo, tal como se ha señalado, puede resultar más limitado en la práctica.

• Colectivo actualmente empleado: un colectivo semejante en cifras al anterior, al que podría derivarse la sucesión, que encuentra asimismo dificultades específicas anteriormente señaladas.

• Colectivo de tercera parte o externo a la actividad terciaria a suceder: grupo constituido por perfiles emprendedores ajenos a la relación laboral y socio-familiar del/la empresario/a a suceder. Este colectivo puede contar con una cantera importante en número de candidatos/as en tanto en cuanto pueda vincularse a:

o Emprendedores/as espontáneos o naturales o “Falsos” Emprendedores/as al servicio de la sucesión, ligados a un

colectivo desempleado joven muy cuantioso en Castilla - La Mancha Tomando como referencia la herramienta en la que se apoya el Programa de Transmisión empresarial, y atendiendo al escenario de sucesión cuantificado para los próximos diez años en los tres sectores motores de la economía urbana de Castilla – La Mancha, existiría la oportunidad de trasladar los aprendizajes y principios básicos del Programa, para el diseño y creación de una herramienta de Sucesión – Emprendimiento en los sectores del comercio, hostelería y artesanía específica.

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CAPÍTULO 4: SÍNTESIS Y

PROPUESTAS

91

1. SITUACIÓN Y TENDENCIAS 1.1. Comercio Minorista 1.1.A.- El Comercio Minorista de CLM está compuesto por más de 22.000 empresas, de las cuales más del 55% están asociadas a unidades familiares sin asalariados/as de muy reducida dimensión; con un promedio de edad muy considerable; y con expectativas de sostenibilidad, cada vez más complejas para un buen número de ellos. (Ver 1. Retrato Cuantitativo y Cualitativo del Comercio minorista en CLM) 1.1.B.- Las transformaciones de fondo vividas en el sector durante las dos últimas décadas vienen cambiando las reglas de juego del modelo comercial tradicional. - Inicialmente afectado por la irrupción de las grandes superficies que

provocaron, entre otros impactos, la reconversión del modelo comercial de bienes cotidianos -alimentación y droguería- .

- Posteriormente se ha visto afectado por la progresiva implantación en casco urbano de grandes empresas de bienes comparativos del equipamiento personal (ropa, calzado, etc.); que han integrado procesos de diseño, fabricación deslocalizada en terceros países y comercialización apoyada en procesos de marketing atractivos y precios muy competitivos que han “democratizado” el consumo, en un proceso difícilmente asumible para la mayor parte de los pequeños comercios locales.

- Y más recientemente por la revolución del e-commerce actualmente en proceso de despegue

…han configurado un escenario de competencia “multicanal” al modelo de comercio tradicional, que se ve progresivamente desplazado de la fachada comercial de nuestros pueblos y ciudades: homogeneizándose la oferta comercial de los municipios más grandes y generando un “apagón” comercial de oferta en los más pequeños. 1.1.C.- La contracción del consumo asociada a la crisis económica sostenida que vivimos ha venido a agravar el ya de por sí complejo panorama, situando el sector desde mediados de la pasada década en un proceso de caída neta continuada del número de establecimientos en la práctica totalidad de las ramas de actividad consideradas –a excepción de ocio y cultura; y electrónica- ; hasta el punto de que el parque comercial de 2013 es claramente inferior ya al existente en el año 2000 (Fuente DIRCE- Directorio Central de Empresas. INE). 1.1.D.- En ese contexto, los/las comerciantes perciben su situación competitiva respecto a la competencia de forma muy compleja; sólo el 34,7% considera su posición competitiva favorable respecto a la competencia. Esta proporción resulta aún menor entre los/las mayores de 55 años (26,6% valoran su posición favorablemente entre los/las mayores de 55 años; frente al 38,1% menores de esa edad, o frente al 34,1% entre los/las menores de 35 años).

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1.1.E.- En este sentido, los/las comerciantes perciben sus déficits competitivos más claros en los argumentos empresariales “duros” como la gestión de las compras; la calidad y atractivo de sus instalaciones y equipamientos; y los precios ofertados. En tanto que son los factores que atañen a ellos/as mismos/as más directamente como personas, es decir, su dedicación y trato a la clientela, y la fidelización de la misma a través de la calidad de ese servicio directo y cercano ofrecido donde encuentran sus argumentos competitivos o fortalezas. 1.1.F.- En todos esos factores de competitividad sin embargo, se da una constante: son los/las comerciantes jóvenes (menores de 35 años) los/las que presentan mejores percepciones competitivas en relación a los/las veteranos/as. Se analicen los precios o la gestión de compras, la calidad de instalaciones y equipamientos, o la capacidad de fidelización de clientes, la disposición de distintivos de calidad o la práctica formativa como herramienta de mejora, los/las comerciantes más jóvenes obtienen un retrato competitivo más favorable poniendo de manifiesto un hecho esencial: el rejuvenecimiento sectorial constituye un herramienta facilitadora o de aceleración e impulso de la necesaria mejora competitiva. Y las propias expectativas, medidas en términos de optimismo/pesimismo hacia la evolución esperada 2013, presentan un panorama similar. Aunque dentro de un escenario duro, son nuevamente los/las comerciantes más jóvenes los/las que presentan unas perspectivas menos desfavorables. 1.1.G.- En ese contexto de dureza competitiva: - Los procesos de sucesión históricamente familiares en el sector se han visto

muy limitados. - Y al mismo tiempo, los imprescindibles procesos de mejora competitiva de los

establecimientos encuentran serias dificultades en la edad del sector; por cuanto la adaptación que se requiere necesita de energía y competencias que resultan más abundantes y gestionables entre los colectivos más jóvenes.

1.2.- Hostelería 1.2.A.- El parque hostelero de CLM está compuesto por más de 10.500 empresas. De ellas, en torno al 45% están asociadas a unidades familiares sin asalariados. Aunque compartiendo numerosas problemáticas con el sector comercial, la situación y tendencias del sector hostelero marcan un perfil claramente diferenciado del presentado para el comercio minorista. Así, con un promedio de edad algo más joven y dinámico que éste, aunque presenta expectativas complejas propias de la situación económica que arrastramos en los últimos años y la caída del consumo asociado; no vive con esa intensidad las presiones que vive el comercio minorista en términos de gran empresa comercial de distribución y nuevas formas distributivas frente al pequeño establecimiento local.

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1.2.B.- Por un lado, en términos estructurales, el sector se ha visto marcado durante la últimos 15 años por la importante transformación de los hábitos de consumo alimentario y de ocio y turismo de la población. - La progresiva transformación familiar, incorporación de la mujer al mercado de

trabajo ha traído consigo un progresivo desarrollo del canal “horeca” en términos de consumo alimentario externo al domicilio.

- El desarrollo del ocio y el turismo tanto en términos generales como de nuevos segmentos específicos ha contribuido a sostener y diversificar la industria del alojamiento y la restauración asociada.

- Y aunque comienzan a sentirse los procesos de avance de las grandes empresas en las dinámicas hosteleras –franquicias y establecimientos propios de grandes empresas-; este proceso ha llegado más lentamente y no ha adquirido aún la virulencia con la que se ha manifestado en el comercio, dejando margen de maniobra para la irrupción de nuevas formas de alojamiento y la generación progresiva de grupos empresariales locales.

1.2.C.- Durante los últimos años, esas tendencias se sitúan en el escenario de caída del consumo asociada a la crisis a partir de 2008 que ha generado… - Un caída de precios (y márgenes) -low cost- y la aparición de nuevas formas de

oferta y empresa progresivamente más adaptadas a los tiempos en curso. - La existencia de una intensa dinámica de cierres y aperturas, tras el que se

esconden un importante número de empresas de recorrido efímero –sector refugio

- El temor a que lo prolongado de la crisis haga de la “baja de consumo hostelero de ocio” un comportamiento o hábito estructural.

1.2.D.- Esas dinámicas, explican que la evolución cuantitativa del parque en el periodo 2008-2012 haya podido “aguantar globalmente”; si bien con comportamientos muy divergentes por ramas que ilustran los procesos de transformación antes descritos; y anticipan el cambio que se está viviendo en la composición del perfil del sector:

‐ En el ámbito de la hostelería los “establecimientos de bebidas” más tradicionales que sostenían cuantitativamente el sector (8.699 de los 10.579 establecimientos hosteleros existentes en 2008 en CLM) caían muy significativamente (305 establecimientos menos) y se hacían “receptores del impacto de la crisis. Y en contraposición a esta dinámica los restaurantes (+14%), y los servicios de comidas preparadas y eventos (+5%) crecían, marcando así una senda de cambio del perfil del sector.

‐ En el ámbito del alojamiento, las formas tradicionales hoteleras se deslizaban también a la baja (-1,4%), pero frente a ellas, el ámbito de los alojamientos rurales y turísticos de corta estancia crecían más de un 12%.

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1.2.E.- En términos de valoración de situación competitiva respecto a la competencia, los/las hosteleros/as de CLM, dibujan una situación más favorable que la del comercio; el 38,6% percibe su situación favorablemente. Este nivel de positiva percepción se va hasta el 40,5% entre los/las menores de 55 años, y hasta el 57,1% entre los/las hosteleros/as más jóvenes de menos de 35 años, frente al 32,1% del colectivo de mayor edad (más de 55 años); Y esta diferencia ilustra la ligazón entre percepción competitiva y edad en este sector, y la propia situación de hecho como sector con más dinamismo y juventud que la del comercio. Esta misma “sensación” vinculada a la edad, se asocia igualmente a datos objetivos como a la disponibilidad de certificaciones de calidad y la práctica de formación como herramienta empresarial de mejora, que resulta más numerosa entre los/las menores de 55 años que entre los/las mayores de esa edad; y a las propias expectativas donde entre los/las más jóvenes son “menos malas”. 1.3. Artesanía 1.3.A.- El colectivo artesano de CLM – en términos de personas inscritas en el Registro de Artesanía de la Junta de CLM- se cuantifica en cerca de 2.700 personas. Monto que, aunque propio de “microsector” y no comparable al del comercio y al de la hostelería, adquiere relevancia en términos comparativos respecto a lo que supone en otras Comunidades Autónomas. Por otro lado, se trata de un sector muy peculiar por cuanto: - Esa dimensión micro, se ve acentuada por la diversidad de oficios y, con ellos,

de situaciones que engloba y que lo hacen más atomizado y disperso. - Más allá de su dinámica y carácter empresarial, la artesanía desde el punto de

vista del oficio, representa una suerte de patrimonio cultural inmaterial.

En el caso de Castilla - La Mancha, a ese panorama general hay que añadir el hecho de que el grueso del parque artesano se vincula a actividades tradicionales -predominio de oficio-; ocupando una parte aún pequeña la actividad artística o de creación -más próxima al diseño y el arte-. 1.3.B.- Anclada al valor del producto unitario o singular y la reivindicación de la dignidad del producto elaborado con las manos, la actividad artesana “sobrevive” como una forma de producción y vida de otro tiempo; en una suerte de “reserva” crecientemente cercada por las formas de producción y consumo más industrializadas y masivas. 1.3.C.- Más allá de la dificultad coyuntural asociada a la crisis, la artesanía viene haciendo frente de forma estructural a un proceso de languidecimiento lastrado por la insuficiente valoración social de este tipo de labor en términos económicos, y la limitada rentabilidad que esto asocia respecto al trabajo que supone cada producto. A partir de esa premisa, como actividad a caballo entre la técnica de oficio y el arte acumula, distintas dificultades como la desaparición de la figura del aprendiz, o la ausencia de canales formativos de nivel medio alto que concilien enseñanzas artísticas y profesionales, que no hacen sino dificultar su pervivencia como actividad; asomándose en el medio plazo al abismo de la pérdida masiva de talleres artesanos actualmente existentes y, en última instancia la desaparición progresiva de algunos de sus oficios.

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1.3.D.- En ese contexto, la necesidad de dar el salto hacia procesos innovadores que concilien diseño y artesanía; de renovar y mejorar canales de comercialización superando las ferias; de optimizar las oportunidades de maridaje con el turismo; y de establecer mecanismos de hibridación y/o colaboración entre artesanos/as de distintos oficios y materiales… abre caminos de interés. Caminos que una vez más requieren poner en valor la maestría del/la artesano/a tradicional desde una lógica empresarial renovada y planteamientos más cercanos a los colectivos de artesano más jóvenes. 1.3.E.- Los resultados obtenidos, como sucedía entre comerciantes y hosteleros/as, ponen de manifiesto que los/las artesanos/as más jóvenes son los que se perciben competitivamente mejor frente a la competencia (31% entre los/las más jóvenes se perciben competitivamente mejor que la competencia; frente al 17% entre los/las de más edad). Y este hecho se concreta en valoraciones más positivas en todos y cada uno de los factores competitivos analizados (precios, compras, ubicaciones, instalaciones y equipamientos, fidelización de clientela, equipo humano y calidad del producto/servicio). Y se plasma igualmente en el optimismo o perspectivas ante el futuro; en el que con todo los/las más jóvenes se perciben como “menos malos”.

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2. SUCESIÓN Y EMPRENDIMEINTO: UN BINOMIO NECESARIO

2.1. El reto del emprendimiento y sus dificultades 2.1.A.- La actual situación económica ha puesto “patas arriba” expectativas, valores, e inercias en el mercado de trabajo y ha traído al primer plano de interés la necesidad de estimular, propiciar, y favorecer el emprendizaje como alternativa de empleo, vía de creación de riqueza, y factor de arrastre de otras actividades. Este nuevo escenario se ha plasmado en CLM en la Ley de 15/2011, de 15 de diciembre y todo un conjunto de iniciativas complementarias de acompañamiento y trabajo en esta dirección desde la Junta de CLM; incluyendo su presencia como elemento transversal de actuación en la dinámica educativa de la ESO a la formación universitaria pasando por la formación profesional; y las iniciativas y esfuerzos de agentes sociales alineadas igualmente en este sentido. 2.1.B.- La puesta en marcha de estas iniciativas no es sinónimo de logro inmediato ni de reversión de una situación insuficiencia al respecto. Supone abrir un proceso de largo aliento, en el que la perseverancia y el quiebro constante de dificultades marcarán un prolongado itinerario de esfuerzos. Actualmente, la escasez de financiación condiciona radicalmente el escenario emprendedor. Sin embargo, no es la única dificultad. Los distintos foros de observación del emprendizaje apuntan con claridad al hecho de que son muchos/as los/as potenciales emprendedores/as que llaman a las puertas de instituciones de referencia en el apoyo a nuevos proyectos empresariales, para los que se constata la validez de sus perfiles en términos de competencias actitudinales (iniciativa, asunción del riesgo), e incluso capacidades asociadas al talento innovador; pero tropiezan con su inexperiencia y ligado a ella, el desconocimiento o lejanía con sectores o actividades económicas sobre las que enfocar su esfuerzo. Y esta circunstancia -especialmente asociada al colectivo joven sin o con escasa experiencia- se traduce en escasez de ideas traducibles a proyectos económicamente viables. 2.1.C.- En el contexto de las dificultades de emprendizaje descritas, la sucesión aparece como una variante para acercar a esos perfiles emprendedores posibles oportunidades sobre las que construir proyectos empresariales, al tiempo que renovar y relanzar éstas empresa y/o sectores con savia y empuje competitivo actual.

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2.2.- La sucesión de actividades maduras: obstáculos y dificultades

2.2.A. - La dinamización de la sucesión, por su parte, no constituye tampoco una alternativa sencilla desde la óptica del/la empresario/a saliente. El grueso de los/las empresarios/as terciarios de comercio (58%), hostelería (56%) y artesanía (71%) miran en primer lugar hacia la familia como espacio natural para el traspaso de la actividad. Los/las actuales asalariados/as son vistos como una posible vía de sucesión entre el 10% y el 14% de los casos. Y terceros/as ajenos/as al negocio representarían una posible alternativa para entre el 7% y el 12% de los/las empresarios/as terciarios analizados. Pero ninguna de esas vías está expedita ni franca. 2.2.B.- En el caso de la alternativa familiar la situación se presenta como “un querer y no poder”. La ausencia de prestigio social de estas profesiones -en particular entre comerciantes y artesanos/as- limita su atractivo; el nivel educativo alcanzado por los hijos/as abre nuevos horizontes y expectativas profesionales; y la existencia de conflictos en torno a repartos de roles y patrimonio acaba en otras ocasiones de dificultar el panorama de sucesión familiar. 2.2.C.- La perspectiva de sucesión a través de asalariados/as no es un camino más fácil. Colectivo normalmente maduro en edad; conocedor de lo que supone en términos de esfuerzo y sacrificio; sabedor de la evolución en sí de la actividad; y acomodado en ocasiones dentro de su inercia como asalariado, no contempla la alternativa con especial interés en la mayor parte de los casos. 2.2.D.- Finalmente, la existencia de posibles terceros interesados tropieza con el desconocimiento o dificultad del/la empresario/a en cómo canalizar su oferta de manera práctica hacia potenciales emprendedores/as o comerciantes. 2.2.E.- En ese contexto, los programas de sucesión existentes –ver experiencia DGPYME en colaboración con Cámaras de Comercio, u otros programas similares analizados- trabajan de manera similar los procesos (ver detalle en capítulos previos del informe):

a) Fase de transmisión – venta • Elaboración del cuaderno de venta: presentación, análisis de viabilidad

comercial y de negocio, y, en su caso, valoración del fondo de comercio. • Acompañamiento en la intermediación empresarial: tutela jurídica, fiscal y

laboral • Protocolo de sucesión, en los casos de relevo generacional, para empresas de

menos de 6 trabajadores • Valoración del Know – How • Valoración del fondo de comercio

b) Fase de transmisión compra, sucesión o emprendimiento

• Elaboración del plan de viabilidad de la actividad a emprender • Acompañamiento en la intermediación y puesta en marcha del negocio

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Pero estos programas, presentan cifras de logros limitadas, por cuanto encuentran una gran dificultad: la asociada no tanto a la intermediación en sí entre empresario saliente y entrante, como la vinculada a la escasez de “material potencial de trabajo” entendido tanto en términos de empresas terciarias para ser sucedidas (oferta); como de potenciales candidatos sucesores (demanda). Una escasez paradójica, habida cuenta del importante número tanto de comerciantes, hosteleros y artesanos próximos a la edad de jubilación, como de desempleados potenciales candidatos a actuar como sucesores. 2.2.F.- Y esta paradójica escasez de “material de trabajo” para contrastar y buscar ajuste entre oferta y demanda en estos sectores apunta la necesidad de:

• Desde la Oferta: Priorizar la cercanía sobre el terreno. En los sectores objeto del presente trabajo, es imprescindible “estar sobre el terreno” (cercanía) para conocer a los/las empresarios/as y empresas que entran en “edades” y “momentos” para trabajar el proceso de sucesión.

• Desde la Demanda: Priorizar la coordinación y movilización en esa línea de

los distintos servicios públicos que trabajan con potenciales candidatos/as a sucesores/as (servicios de empleo que trabajan con desempleados/as –potenciales sucesores/as- y/o con emprendedores/as y proyectos de nuevas empresas -servicios de juventud a los que acuden potenciales emprendedores/as-, etc.); así como los distintos agentes sociales y económicos que cubren tareas próximas o vinculadas al emprendizaje y la sucesión.

• Desde la acción: Priorizar la intermediación activa en ambos casos. Es decir,

la necesidad de cubrir externamente los déficits de dinamismo al respecto por parte del sector. Y esto puede traducirse en: seguir y controlar los posibles negocios objeto de sucesión para plantearles activamente esa salida y ofrecerles apoyo para concretarla; y seguir y controlar los posibles desempleados/as y/o potenciales emprendedores/as, actuando de “presentador” de las oportunidades existentes y estímulo para dar ese paso.

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2.3. Escenarios de sucesión 2.3.1.- Escenarios cuantitativos 2.3.1.A.- Comercio: en torno al 28% del colectivo de comerciantes minoristas de CLM, tiene 55 o más años. Esto supone 6.442 comercios que están entrando en momentos próximos a la jubilación de su titular y potencial sucesión. De ellos/as, 4.373 (un 68% de ese colectivo de más de 55 años) contempla la sucesión como un manera natural de dar salida a su jubilación, bien porque la contempla explícitamente -1.418, los menos-, bien porque la contempla como una salida potencial apropiada aunque no tenga reflexión específica sobre como materializarla -2.955, los más-. El resto, 2.069 comerciantes (un 32% de ese colectivo de más de 55 años) prevé el cierre –1.478, la mayor parte- o no tiene ninguna posición al respecto -591-. 2.3.1.B.- Hostelería: en torno al 22% del colectivo de titulares de negocios hosteleros de CLM, tiene 55 o más años. Esto supone 2.586 establecimientos que están entrando en momentos próximos a la jubilación de su titular y potencial sucesión. - De ellos, 1.802 (un 70% de ese colectivo de más de 55 años) contempla la

sucesión como un manera natural de dar salida a su jubilación, bien porque la contempla explícitamente -647, los menos- , bien porque la contempla como una salida potencial apropiada aunque no tenga reflexión específica sobre como materializarla -1.155, los más-.

- El resto, 784 (un 30% de ese colectivo de más de 55 años) prevé el cierre o no

tiene ninguna posición al respecto en proporciones bastante equilibradas (370 y 414 respectivamente).

2.3.1.C.- Artesanía: en torno al 30% del colectivo de titulares de talleres artesanos de CLM, tiene 55 o más años. Esto supone 793 establecimientos que están entrando en momentos próximos a la jubilación de su titular y potencial sucesión. - De ellos, 483 (un 61% de ese colectivo de más de 55 años) contempla la

sucesión como un manera natural de dar salida a su jubilación, bien porque la contempla explícitamente -207, los menos- , bien porque la contempla como una salida potencial apropiada aunque no tenga reflexión específica sobre como materializarla -276, los más-.

- El resto, 310 (un 29%de ese colectivo de más de 55 años), prevé el cierre o no

tiene ninguna posición al respecto en proporciones bastante equilibradas (370 y 414 respectivamente).

2.3.1.D.- Recapitulando esas cifras, globalmente se estima que, en los próximos 10 años, son 6.658 los establecimientos de comercio minorista (4.373), hostelería (1.802) y artesanía (483) que cerrarán sus puertas; y que contemplan la sucesión como una alternativa de interés.

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Este volumen de establecimientos genera entre 15-16.000 empleos directos que son una cifra claramente ilustrativa del reto y la oportunidad que se abren a futuro:

‐ El reto que se abre para evitar o suavizar el impacto que esta caída/desaparición conllevaría para el modelo comercial y para el atractivo y, en última instancia, el modo y calidad de vida de nuestros municipios.

‐ La oportunidad que representan estos sectores en términos de cantera de empleo a cultivar y dinamizar.

2.3.2.- Escenarios cualitativos 2.3.2.A.- Sobre los escenarios expuestos, los/las empresarios/as salientes apuntan a tres grandes dificultades a superar y, en consecuencia a tener en cuenta en cualquier proceso/programa de dinamización de la sucesión que pueda instrumentarse en este sentido: - La actual rentabilidad y perspectivas del negocio (73%): circunstancia que

apunta que la dinamización de un programa de sucesiones supone, de hecho, no sólo dar solución empresarial a la continuidad de la actividad de los negocios; sino abrir un proceso de modernización y mejora competitiva. Este enfoque micro, trasladado a términos macro del conjunto del sector representa una oportunidad para hacer de “la gestión de la edad” de un sector maduro, un mecanismo o programa de modernización y competitividad.

‐ La financiación del propio proceso (33,5%): que en coherencia con la ausencia de liquidez actual se configura necesariamente en una preocupación esencial que cualquier iniciativa de dinamización de sucesión y/o emprendizaje debe contemplar.

‐ La ausencia de un Plan Formalizado (17,5%): elemento que apunta igualmente a la necesidad de servicios de acompañamiento que engrasen ese proceso tanto desde la oferta como la demanda, desde la valoración del fondo de comercio a la formación y estímulo de ambos perfiles (empresario/a saliente y entrante). Como se ha señalado anteriormente existen programas en este sentido consolidados que ofrecen la base de ese proceso de asistencia específica al sucesión (ver 2.2.E.y detalle del mismo en capítulo del informe)

2.3.2.B.- En términos de “conocimientos” requeridos para optar a la sucesión, los/las empresarios/as se polarizan especialmente en los dos ámbitos en los que ellos se consideran “fuertes” (producto/servicio ofrecido (91%); y relación con el cliente (77,1%)). Y, por el contrario, tienden a infravalorar los aspectos empresariales más formales en términos de gestión y dinamización empresarial (Organización y Administración 19%; Gestión de Compras 29%; gestión de Personal 5%; Marketing y Ventas 31%).

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Este hecho se considera una manifestación de la necesidad de modernización competitiva anteriormente citada. Y lejos de no tener en cuenta esos ámbitos formativos, los mismos han de constituir un elemento básico de la competitividad de los/las nuevos/as empresarios/as terciarios. En este sentido, en términos formativos, las Familias Profesionales de Comercio y de Hostelería cuentan con una formación notablemente estructurada, tanto en términos de Titulaciones de FP reglada como de Certificados de Profesionalidad (ver detalle de esta oferta presentada en el informe); existiendo igualmente una oferta consolida de formación no reglada importante en torno a temas concretos y actuales de interés (e- commerce, etc.). El ámbito de la artesanía es el más desasistido en este sentido y podría requerir de medidas formativas ad-hoc. 2.3.2.C.- En términos de “competencias” se repite el esquema presentado en el epígrafe previo de “conocimientos”. Los/las empresarios/as tienden a centrarse de manera muy focalizada en torno a “la capacidad de trabajo y sacrificio personal” (55,8%) haciendo del “perfil sufriente” un valor central; y olvidando o poniendo en un segundo plano aspectos que desde el punto de vista del emprendizaje resultan esenciales como (iniciativa (5,8%); capacidad de la gestión del riesgo y la incertidumbre (15,7%); o capacidad relacional (20,1%)). Dichos aspectos –altamente necesarios- , son en cualquier caso, contemplados habitualmente en la oferta formativa y sensibilizadora asociada a los perfiles objeto de trabajo y a los/las emprendedores/as en general.

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3.- ELEMENTOS PARA UN PLAN DE ACCIÓN 3.1.- El punto de partida 3.1.A.- Presentado el panorama de evolución sectorial de comercio, hostelería y artesanía (1 Situaciones y Tendencias) se constata el carácter “maduro” de estos tres sectores -en particular del comercio y la artesanía-; sectores todos ellos que se enfrentan a transformaciones importantes; expectativas difíciles, con escenarios de desaparición de una parte importante de sus establecimientos y los empleos que suponen; y necesidades de respuesta activa e inmediata. 3.1.B.- En los tres sectores se constata la importancia de abrir un proceso de “gestión de la edad”… - para garantizar el sostenimiento de un parque de oferta terciaria comercial,

hostelera y artesana “suficiente” para mantener la forma y calidad de vida de los municipios de CLM.

- para favorecer los procesos de modernización competitiva de esos sectores; en los que “la renovación y el rejuvenecimiento” constituye un factor de empuje y coherencia con las tendencias tecnológicas, exigencias empresariales, y sensibilidades más actuales del consumidor.

- para aprovechar la oportunidad de empleo que ello conlleva; con cifras verdaderamente importantes.

3.1.C.- En ese contexto, los procesos de sucesión aparecen como una oportunidad para ser gestionada en términos de variante del emprendizaje de forma ambiciosa. Las experiencias existentes permiten, sin embargo, extraer diferentes aprendizajes que apuntan a que la mayor dificultad no es tanto ofrecer un servicio de consultoría o apoyo al proceso de sucesión en sí (experiencias existentes), sino dinamizar integralmente la bolsa de sucesión en términos macro, esto es…: - Identificar y animar a los establecimientos terciarios a impulsar su sucesión sin

descartar ninguna vía (interna -familiares y asalariados/as- ; o externa-); - Dinamizar la búsqueda de emprendedores/as o falsos emprendedores/as

(desempleados/as con perfiles potencialmente ajustables para asumir ese rol) . - Ajustar ambas vertientes espacialmente. - Acompañar las mismas con procesos de acompañamiento en términos de

consultoría de sucesión y formación asociada

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3.2.- Propuesta Base para un Plan de Acción 3.2. A.- A partir de las consideraciones expuestas, a continuación se plantea los elementos clave para el posible diseño de un Plan de Acción que permita impulsar los procesos de sucesión-emprendizaje en el terciario comercial de CLM. 3.2. B.- Principios: Los principios sobre los que se asienta la propuesta son los siguientes: - Emprendedores/as espontáneos/as, y falsos/as emprendedores/as al

servicio del Plan: las circunstancias que viven los tres sectores descritos por un lado, y la situación en que se encuentra el mercado de trabajo por otro, impulsan a “optimizar” todas las vías disponibles en la búsqueda de posibles sucesores de negocio. Así a la natural vía interna –familiares y empleados/as- y la vía externa tradicional –otros emprendedores/as o comerciantes- hay que unir necesariamente la de los desempleados que presenten perfiles potencialmente compatibles a los que se pueda reforzar formativamente. O incluso optimizar la posibilidades de sucesión y emprendizaje colectivo. Esta visión otorga además un campo de actuación importante a los servicios públicos de empleo y formación.

- Proximidad y cercanía sobre el terreno: para conocer las circunstancias de

edad y posible sucesión de los establecimientos terciarios existentes resulta imprescindible el análisis y el seguimiento sobre el terreno. Ello necesario dar dimensión espacial al proyecto e incorporar al mismo a los agentes asociativos activos en cada municipio relevante o comarca de interés para que actúen como “antenas” del proyecto y anticipen las potenciales empresas comerciales, hosteleras o artesanas que entran en “periodo” de sucesión. .

-- Trabajo coordinado desde distintos niveles y agentes institucionales y

sectoriales: en un planteamiento como el descrito, se anticipan roles y posibilidades de intervención, entre otros, desde:

- los/las responsables sectoriales de la Junta (comercio, hostelería y

turismo, artesanía); los servicios de empleo y de formación de la Junta de CLM y sus oficinas o puntos sobre el territorio…

- las asociaciones sectoriales locales; las cámaras de comercio y los agentes sociales que vienen trabajando directamente en el ámbito de la sucesión, el emprendizaje, y la formación asociada.

- Proactividad: las características de los/las empresarios/as y las empresas de

estos sectores obliga a un esfuerzo de dinamización extra de los programas. A tirar de ellos. Se trata de hacer aquello que en otros sectores y en especial tamaños de empresa pueden asumir las propias empresas.

- Defensa del modelo de economía urbana: tras un programa de estas

características anida el interés por defender un modelo comercial urbano que, ajustado a cada tamaño poblacional y potencialidad, garantiza calidad de vida y cohesión social.

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Marco de prioridades territoriales terciarias y ajuste de esfuerzos asociados: no todos los entornos municipales o territorios presentan el mismo interés terciario. En este tipo de actividades (en particular, comerciales y hosteleras) dependientes del flujo de consumidores los niveles poblacionales o áreas de influencia a las que dan servicio, son relevantes para valorar la viabilidad y posibilidad de desarrollo futuro de los proyectos empresariales. Sin descartar potencialidades, se hace necesario, por tanto, ajustar un marco mínimo de prioridades.

- “No inventar por inventar”: en la actual coyuntura económica y, en el marco

de coordinación de aportaciones y roles que se plantea, no se trata de inventar para sustituir, sino de aprovechar lo existente para integrarlo de forma coordinada y adaptada al fin último perseguido.

3.2. C.- Niveles de acción: la propuesta que se realiza se asienta sobre la intervención de tres niveles de acción integrados o interrelacionados.

Nivel 1: Políticas Institucionales: de empleo; y de ordenación y promoción económica (comercio, hostelería y turismo, y artesanía). Desde las instancias de empleo…: se trata de acompañar la identificación, selección y formación de potenciales desempleados candidatos a ser sucesores de empresarios terciarios en retirada; y ponerlos a disposición del plan para su cruce con los empresarios que buscan sucesor. Desde las instancias sectoriales (comercio, hostelería y turismo, artesanía) se trata en primer lugar de dar soporte sectorial a la articulación del programa de sucesión. Y adicionalmente, acompañar desde sus políticas respectivas los procesos de modernización, mejora competitiva, emprendizaje colectivo, iniciativas tecnológicas etc…de estos establecimientos. Es decir ir incorporando a los/las participantes en el programa de sucesión a los diferentes programas de competitividad y modernización del sector como sujetos activos. Nivel 2: Bolsa de Emprendizaje y Sucesión: instrumento de dinamización y seguimiento de la oferta y la demanda de sucesión en los tres sectores. Se trata de articular “antenas sobre el terreno” -a modo de Observatorio de la Sucesión- que identifiquen de forma anticipativa los potenciales negocios a ser sucedidos en las diferentes zonas o municipios, valorando la viabilidad de la sucesión de cada caso; su factibilidad desde dentro (familiares o asalariados/as) o la necesidad de afrontar el proceso externamente para poder canalizarla en el marco del Plan de uno u otro modo (desempleados/as). Y en su caso, lanzar el cruce de esa oferta con la búsqueda de potenciales candidatos/as de sucesores vía servicios de empleo (desempleados/as), instancias sectoriales (otros/as empresarios/as del sector) etc.

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Nivel 3: Servicios de Asistencia y Acompañamiento a la sucesión: labores de consultoría y asesoramiento en los procesos de sucesión. Se trata de ofrecer para cada proceso de sucesión/emprendizaje lanzado: servicios de consultoría y acompañamiento que faciliten llevar a buen término el planteamiento tanto para el/la empresario/a saliente como para el entrante; y servicios de formación específicos asociados a ese proceso. Y de optimizar la formación sectorial existente (certificados de profesionalidad entre otras ofertas) para ofrecer soporte formativo a los/as desempleados/as que hayan sido identificados como potenciales sucesores de negocios comerciales, hosteleros o artesanos; en un programa de capacitación específico al servicio del Plan de Sucesión Los actores que pueden canalizar estos servicios son diversos: desde los agentes sociales que intervienen en proceso de acompañamiento del emprendizaje y la formación, a empresas consultoras o formadoras, pasando por la propia red de centros de educación, etc.

3.2. D.- Esquema operativo: el esquema que se presenta a continuación, ilustra los flujos de trabajo básicos del modelo base propuesto para el debate; así como algunos de los potenciales agentes que, ilustrativamente, pueden implicarse en los mismos: a) A partir de Antenas Locales, que actuarían a modo de Observatorio se identificarían los potenciales negocios susceptibles de ser sucedidos. Los mismos serian Objeto de un Programa de Diagnóstico (Programa 0) que valoraría la viabilidad/factibilidad de su sucesión así como:

‐ la factibilidad de las alternativas internas (familiares y/o asalariados/as) y en ausencia de éstas

‐ la necesidad de alternativas externas (desempleados/as formados/as específicamente u otras –emprendedores/as, otros/as empresarios/as del sector)

‐ así como, en su caso la posibilidad de que se generaran soluciones o proyectos colectivos.

b) En función de la alternativa tomada, la sucesión se canalizaría a través de uno u otro programa que incluirían servicios de apoyos específicos y adaptados a cada caso (asesoramiento a sucesor y sucedido; protocolo familiar; formación específica etc.). De entre los programas citados, plantea especiales expectativas el asociado a las Alternativas de Sucesión Externas y, en particular, a la selección de potenciales candidatos/as sucesores/as entre el colectivo de desempleados/as. Éstos/as, una vez seleccionados/as en función de sus características como afines y adaptados al perfil requerido podrían ser formados/as específicamente –Certificados de Profesionalidad u otros ofertas- constituyendo un banco de cruce con los comercios, servicios hosteleros o talleres artesanos, a ser sucedidos –Bolsa de Sucesión-.

107

TEJIDO EMPRESARIAL

OBSERVATORIO

ANTENAS LOCALES

POTENCIALES NEGOCIOS

A SER SUCEDIDOS

Programa 0 DIAGNÓSTICO EVALUACIÓN

VIABILIDAD

Programa 1 SUCESIÓN Y EMPRENDIMIENTO

ALTERNATIVAS EXTERNAS

-BOLSA DE SUCESIÓN- SUCESORES:

Desempleados/as Emprendedores/as Otros empresarios

en ejercicio


ALTERNATIVAS INTERNAS

SUCESORES:

Familiares actuales Trabajadores/as


CASOS SINGULARES

POSIBLES AGENTES:

• Asociaciones empresariales de carácter municipal /comarcal que trabajan esos sectores

• Entidades locales: Ayuntamientos, Mancomunidades, a través de servicios de desarrollo local

• Otros

PROCESOS DE APOYO:

1.- Selección + Formación de desempleados 2.- Consultoría y Asesoramiento en sucesiones 3.- Necesidades específicas: formaciones adhoc y otras

SUCESORES: Empresarios/as

Colectivos

PROCESOS DE APOYO:

1.- Protocolo Familiar 2.- Consultoría y Asesoramiento en sucesiones 3.- Necesidades específicas: formaciones adhoc y otras

PROCESOS DE APOYO:

1.- Asesoramiento trabajo colaborativo y proyectos compartidos 2.- Consultoría y asesoramiento en sucesiones 3.- Necesidades específicas: formaciones adhoc y otras

NO VIABLE

VIABLE

POSIBLES AGENTES: • Cámaras de Comercio • Asociaciones Empresariales • Asistencias técnicas especializadas

(Comercio, Hostelería y Artesanía)

ESQUEMA ORIENTADOR DEL PLAN DE ACCIÓN

POSIBLES AGENTES: JCM: Otros agentes sectoriales y económicos: Economía, Competitividad y Comercio; Cámaras de Comercio Turismo y Artesanía; Asociaciones Empresariales Empleo y Juventud; Asistencias técnicas especializadas… Formación; Estrategia Económica y Europea

108

3.2. E.- Proyecto piloto A efectos de valorar la pertinencia y factibilidad del plan propuesto, y en su caso animar su lanzamiento se plantea generar Grupo de Trabajo entre las instancias implicadas y los/las consultores/as para profundizar sucesivamente: - En su viabilidad y los condicionantes para la factibilidad del mismo. - En su desarrollo, para el lanzamiento de un Caso Piloto: con identificación de

procesos de trabajo, agentes colaboradores implicados, protocolos de acción etc.

- Abordar posteriormente el lanzamiento del Piloteo sobre un espacio municipal comarcal concreto y limitado –previamente seleccionado-

- Evaluarlo y, en su caso, valorar las adaptaciones necesarias el escalado del mismo como programa aplicable en el conjunto de la Comunidad Autónoma.

Constitución de un Grupo de Pilotaje Interno

(JCM)

Diseño base del Programa

Procesos; Protocolos de trabajo; Roles y Agentes implicados

Dinamización de un Caso Piloto

Definición territorial

Proceso de implementación

Evaluación

Ajuste, escalado y lanzamiento del Proyecto

PROPUESTA DE TRABAJO – EXPERIENCIA PILOTO

FASE 1

FASE 2

FASE 3

JCM: Economía, Competitividad y Comercio; Turismo y Artesanía; Empleo y Juventud; Formación; Estrategia Económica y Europea Asesores externos

109

BIBLIOGRAFÍA 1.- FUENTES DOCUMENTALES Y SECTORIALES

Empresario Familiar y su Plan de Sucesión, Joshep Llaurado Plan de sucesión basado en la gestión por competencias para la continuidad de la empresa familiar Caso: Tecnillantas Campos EIRL Asociación de la Empresa Familiar en Castilla – La Mancha Estudio de Necesidades de Formación en relación al Emprendimiento Empresarial, Castilla - La Mancha, Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la Formación La influencia de las relaciones intergeneracionales en la formación y el compromiso del sucesor: efectos sobre el proceso de sucesión en la empresa familiar Universidad de las Palmas de Gran Canaria. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 19, núm. 2 (2010), Barrera al Emprendizaje: Estudio de factores de Fracaso del Emprendedor. Universidad Complutense de Madrid Importancia de algunas características relevantes de los sucesores en las Empresas familiares gallegas” (2006) Global Entrepreneurship Monitor, GEM España 2012 Guía para emprender de la Ventanilla Única Empresarial de Toledo Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa Sectorial: Comercio, Hostería y Artesanía Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaría General Técnica – División de Información, Documentación y Publicaciones Plan Estratégico de Turismo de Castilla – La Mancha 2010 - 2014

Plan Regional de comercio de Castilla - La Mancha 2009-2012

Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la Formación. Anexo IV: Acciones de estructuración y descripción de la formación continua impartida en el sector. Ámbito propuesto: 8. Comercio El Sector Artesano español en las fuentes estadísticas y documentales Plan de Ordenación y Promoción de la Artesanía de Castilla La Mancha 2008 – 2012

110

2.- FUENTES PROGRAMAS Y ACCIONES VIGENTES Programa de Ayudas para actuaciones de emprendimiento en el ámbito del Sistema de Innovación de Castilla-La Mancha de la Dirección General de Economía, Competitividad y Comercio de Castilla La Mancha

Plan Integral de Apoyo al Comercio Minorista 2013. Economía y Competitividad. Gobierno de España

Programa de Continuidad Empresarial Herramienta web 2.0 de Transmisión de Empresas de la Secretaría General de Industria y de la pequeña y mediana Empresa del Ministerio de Industria, Energía y Turismo del Gobierno de España Programa de Transmisión Empresarial y Emprendimiento en el País Vasco Plan de Acción para el Empleo Juvenil de Castilla La Mancha SECOT: Programa Especial para Emprendedores Senior (Escuela de Gestores y Emprendedores Sociales) Programa Mentoring Debegesa en Gipuzkoa Programa de Apoyo Empresarial a las Mujeres (PAEM)

3.- FUENTES LEGALES – MARCO JURÍDICO

Ley 15/2011 de 15 de diciembre de 2011, de Emprendedores, Autónomos y Pymes de Castilla La Mancha

Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares

Ley 2/2010, de 13 de mayo, de Comercio de Castilla-La Mancha

Ley 7/1998, de 15 de octubre, de Comercio minorista de Castilla-la Mancha.

Ley 1/2004, de 1 de abril, de modificación de la Ley 7/1998, de 15 de octubre, de Comercio minorista de Castilla-la Mancha

Decreto 119/2009, de 25/08/2009, por el que se establecen los requisitos para la obtención del Carné de Artesano y el Título de Empresa Artesana de Castilla La Mancha.

Decreto 9/2010, de 23/02/2010, por el que se establece el Repertorio de Actividades y Oficios Artesanos de Castilla La Mancha

Decreto 93/2006, de 11 de julio de 2006, de Ordenación del Alojamiento Turístico en el Medio Rural de Castilla-La Mancha.

111

4.- FUENTES ESTADÍSTICAS

Directorio Central de Empresas (DIRCE) del Instituto Nacional de Estadística

Instituto de Estadística de Castilla – La Mancha

Fichero de Empresas de Camerdata – CNAE09 (Comercio Minorista y Hostelería); Años de

Constitución; Provincias de Castilla – La Mancha

BBDD Artesanía Castilla – La Mancha

INFORME DE SÍNTESIS - Gobierno de Castilla-La Mancha · sectorial sistemático en los sectores del...

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