Vivir y trabajar Johannesburgo, capital mundial del fútbol

A fondo Promoviendo la igualdad

Opinión El liderazgo en tiempos de crisis

Otras miradas El ferrocarril en blanco y negro

15verano 09

Nuevas fronteras de Ferrovial Agromán

CONSTRUCCIÓN

Entrevista

Íñigo MeirásDirector General de Ferrovial

El frenazo de la economía española y mundial en el último año ha significado una vuelta a la eco-

nomía productiva, a la gestión y al trabajo. Estos valores siempre han formado parte de la cultura

de Ferrovial, por lo que la coyuntura actual representa una oportunidad para la empresa. “Ferrovial

saldrá reforzada de esta tormenta económica”, señala Íñigo Meirás, el nuevo Director General, en

una entrevista que publicamos en estas páginas.

Ferrovial, apoyada en unos activos sobresalientes, tiene una base sólida para superar con nota la crisis.

Para empezar, porque cuenta con una envidiable diversificación de actividades y geográfica. En este

número explicamos la expansión internacional de Ferrovial Agromán en los últimos años. La construc-

tora obtuvo en 2008 casi el 40% de su facturación fuera de España, tres veces más que hace diez años.

Cuenta con una cartera de proyectos de 3.575 millones de euros, que crecerá de forma muy significati-

va si se concretan las concesiones que Cintra se adjudicó a principios de año en EEUU y Polonia.

El fuerte crecimiento registrado por Ferrovial Agromán en los últimos años ha puesto los cimientos

para que la expansión prosiga durante los próximos. Buena parte del éxito se debe al trabajo realiza-

do por los profesionales de los nueve países en los que la constructora tiene presencia y por los cien-

tos de expatriados españoles. Varios de ellos nos cuentan en este Inforvial cómo han aprovechado su

experiencia para ampliar su horizonte profesional.

Otro de los temas relevantes de este número es el reportaje sobre el plan económico de la Adminis-

tración Obama. Una buena parte de su programa de inversiones, de 49.000 millones de dólares, se

destinará a construir nuevas infraestructuras y renovar las existentes. Las autopistas y las conexio-

nes ferroviarias, creadas en muchos casos hace ya más de 40 años, necesitan ser modernizadas

ya. Cintra cuenta con una relevante presencia en EEUU y es referente en el mercado de las conce-

siones de autopistas de aquel país.

En el número 15 de Inforvial también hay sitio para visitar Sudáfrica, país que organizará el Mundial de

Fútbol del año que viene, y para conocer en qué proyectos solidarios invierte Juntos Sumamos.

Feliz verano. 0

3<Enfoque>

Ferrovial, una cultura en alza

inforvial@ferrovial.es

3 Enfoque 6-7 Opinión

El liderazgo en tiempos de crisis, por María DionisCartas de los lectores

14-15 Construcción de vanguardia

16-21 PerfilesÍñigo Meirás Entrevista al nuevo Director General de Grupo Ferrovial

22-23 Mapa de Ferrovial en el mundoUna compañía global de infraestructuras

24-25 Profesiones diferentesJefa de Mantenimiento Verónica Sánchez González, vivir para la carretera

26-39 A Fondo

26-27 Movemos gente

28-33 Vivir y trabajar en Johannesburgo Lothar Kilchenmann, de Swissport, nos habla de Sudáfrica,

sede del Mundial de Fútbol 2010

34-35 SeguridadLanzamiento del Plan Director de Seguridad Informática

36-37 Nuevo Plan Igualdad Una apuesta por las personas, por la diversidad

38-39 Activos El trabajo de Tube Lines en el Metro de Londres

8-13Gran AngularConstrucción Internacional

El canal Mymedia de FerroNet ofrece reportajes audiovisuales que amplían algunos artículos de Inforvial. Las referencias destacadas en estas páginas indican en qué sección se pueden encontrar. WWW.YOUTUBE.COM/FERROVIAL

004-005 Sumario n¼ 15 (2).indd 2 11/08/09 12:04

40-43 BiznewsLa actualidad de un vistazo

44-45 Universidad Summa Programas de Gestión Directiva

46-47 InnovaciónEl mayor sistema de equipajes del mundo en Heathrow

48-51 CompromisoJuntos Sumamos el doble de esperanza

52-53 SeguridadLa prevención de riesgos en Ferrovial Servicios

54-55 Espacio infantil¿Y tú? ¿Qué quieres ser de mayor?

56-59 Ideas con puntaFrente a la crisis, Obama invierte en infraestructuras

60-62 Otras miradasEl paseo de Santiago Pérez-Fadón por la historia de Ferrovial

Edita: Dirección de Comunicación y Responsabilidad Corporativa. Coordinador: Jaime Fagoaga (jfagoaga@ferrovial.es). Realizador: Miguel Ormaetxea (ormaetxea@negocios.com). Consejo Editorial: Ivan González y Belén Leonor Calleja (Cintra); María Cristina Casero Borges (Aeropuertos); Silvia Lázaro Hernández (Corporación); Leonor Victoria Pablos Fernández (Servicios); Ana Villacañas Beades (Construcción). Jefe de Sección: Luis Alonso (luis.alonso@ferrovial.es) ySara Abad (sara.abad@ferrovial.es). Diseño: Estrenos 21. Pablo Moraleda (pmoraleda@estrenos21.com); Leonardo Rey (leo@estrenos21.com). Archivo Audiovisual: Guillermo Tena (guillermo.tena@ferrovial.es). Fotografía: Enrique Torralbo (etorralbo@ferrovial.es). Maquetación: Ediciones Intelige. Impresión: Rivadeneyra S.A. Distribución: Publidist S.A. Depósito Legal: M-4127-2008.

Colaboran en este número: Jessica Bermúdez (Corporación), Roger Calabuig (Corporación), Juan Cardona (Corporación), Isabel Gómez Laguna (Construcción), Alba Herrero (Corporación), Natalia Jiménez (Corporación), Mª Carmen López Sánchez (Ferrovial Servicios), Andrea Ruiz (Cintra), Vanesa Salido López (Ferrovial Servicios), Christopher Stephenson (Corporación), Itziar Velasco (Ferrovial Servicios), Santiago Pérez-Fadón (Construcción), María Soledad Lorenzo (Construcción).

Inforvial no se identifica necesariamente con las opiniones expresadas en la revista. Queda prohibida la reproducción. Todos los derechos reservados. Inforvial. Príncipe de Vergara 135. 28002. Madrid. E-mail: comunicacion@ferrovial.es

<Staff>

Trabajos en las obras de la IH-35 en su paso por San Antonio-Bexar Country (Texas, EEUU)

004-005 Sumario n¼ 15 (2).indd 3 11/08/09 12:04

Transporte público y bicicletaPara mejorar la movilidad en mi ciudad, creo que los autobuses urbanos deberían ser eléc-tricos; de hecho, en la zona en la que vivo son los que funcionan, no contaminan y son igual de rápidos y confortables. También pondría de nuevo en funcionamiento el tranvía, un sistema de transporte que evita los atascos, es de fácil acceso y por lo que he visto en otras ciudades, tiene muchas ventajas. Otro punto muy impor-tante sería facilitar el transporte en bicicleta. En Barcelona, sin ir más lejos, hay alquiler gratuito de bicicletas con puntos de recogida y entrega

diferentes, y existe un circuito ciclista amplio para moverse por la ciudad. Yo vengo habi-tualmente en bicicleta a trabajar. Vivo cerca y mi camino transcurre mayormente por zona de parque y urbanización, lo que lo hace muy agra-dable, pero hay personas que incluso sin vivir demasiado lejos no pueden utilizarla porque las condiciones para moverse en bicicleta por Madrid son pésimas: inseguridad, alto nivel de tráfico, inexistencia de carriles bici urbanos.Olga Moral FonsecaDirEcción Técnica DE FErrOVial-agrOMán

Olga.moral@ferrovial.es

Conectar la periferiaFacilitar el uso del transporte publico en las horas punta. concentrar la construcción de plataformas reservadas al transporte colectivo en los recorridos de mayor intensidad de trafico, siendo estos reversibles, y aumentar los medios de transporte a los centros de negocios que cada vez más se sitúan en la periferia de las ciudades.Eva García MoralesJEFE DE cOnsErVación DE la M40 DE gruPisa

eggarda@ferrovial.es

La gestión del talento en tiempos de crisis

¿QUÉ HARÍAS PARA MEJORAR LA MOVILIDAD EN TU CIUDAD?

Se ha puesto de moda hablar de la gestión

en tiempos de crisis, el liderazgo en épocas

de incertidumbre, etc.

¿Podemos hablar de una gestión del talento

en tiempos de crisis como algo diferencial a la

gestión del talento en tiempos de crecimiento?

De la misma manera que entendemos que te-

nemos que adaptar nuestro modelo de negocio

al nuevo escenario económico dentro del mar-

co estratégico establecido, podemos decir que

nuestra estrategia y nuestro modelo de gestión

de talento siguen siendo válidos. Tenemos, sin

embargo, que poner el acento y acelerar el rit-

mo en algunos aspectos clave, de manera que

la gestión de talento se convierta en una palan-

ca para la ejecución de nuestras prioridades de

negocio en el entorno actual.

Estos momentos de incertidumbre, por tanto,

nos tienen que servir para la reflexión sobre lo

que es crítico en términos de talento para así

actuar más eficazmente en nuestra gestión.

¿Dónde tenemos que poner el foco en estas

circunstancias? Dentro del marco estratégico

de la gestión de talento en el que proponemos

que el talento hay que definirlo, alinearlo, iden-

tificarlo, desarrollarlo y retenerlo, se convierte

en prioritario:

1.- Hacer un análisis del talento que necesitamos

en Ferrovial para conseguir nuestros objetivos

de negocio ahora y en el futuro. En este senti-

do, hemos trabajado en la identificación de

aquellas competencias técnicas, cualidades y

habilidades que el nuevo contexto de negocio

nos demanda: Visión y Estrategia, Innovación

y Cambio, Orientación al Cliente, Orientación a

Resultados, Toma de Decisiones, Desarrollo de

Personas, Colaboración e Influencia.

2.- Comunicar más que nunca y acercarnos a

nuestros profesionales para dar a conocer

las exigencias del negocio en estas circuns-

tancias, reducir la incertidumbre y poner todo

el talento de la organización a trabajar en co-

laboración hacia las mismas prioridades.

3.- Formalizar y trabajar más activamente en

conocer el talento que tenemos en la com-

pañía en términos de su nivel de aportación

(desempeño) y su recorrido en la organiza-

ción (potencial). La dificultad que estos mo-

mentos nos traen a la gestión del negocio

ponen a prueba la solidez de nuestro talen-

to y nos hacen reflexionar en la criticidad de

realizar una identificación temprana del mis-

mo. Para hacer realidad el potencial de las

personas se necesita tiempo. Adquirir nue-

vas habilidades, actitudes y comportamien-

tos no ocurre de la noche a la mañana sino

que exige una planificación, inversión y dedi-

cación por parte de la empresa y la persona.

4.- Desarrollar y cuidar el talento ofreciendo

nuevas oportunidades a nuestros profe-

sionales y acompañándolos en la asunción

de cambios de responsabilidad a través de

los programas de formación de la Univer-

sidad y las iniciativas del área de Desarrollo

Carta de los lectores

Opin

ión

06

Cespa: www.cespa.es

de RRHH. Es crucial anticiparnos a la ne-

cesidad del talento de seguir aprendiendo

y seguir creciendo, ofreciendo a nuestros

profesionales nuevas o mayores responsa-

bilidades antes de que sientan su proyecto

agotado.

5.- Comprometer el talento con los objeti-

vos de la organización, nuestra cultura y

nuestros valores. Compromiso significa

que la persona “quiera” materializar sus

capacidades en Ferrovial y no en otra

compañía.

Realizando una buena gestión de todos los es-

labones de la cadena anterior habremos cons-

truido, transmitido y demostrado a nuestros

profesionales una propuesta de valor por la que

no dudarán en poner su talento a trabajar en

nuestro proyecto de empresa.

Prescindir del transporte privadoPara mi lo más importante sería fomentar un plan de movilidad en las empresas que promueva entre otras cosas el coche compar-tido, el teletrabajo, etc. Tan importante es el transporte público como la concienciación del ciudadano a la hora de prescindir del vehículo privado cuando sea posible. En Madrid se tendrian que recuperar los espacios para el peatón, mejorar la flota de autobuses y moder-nizar la red de metro, prestando atención a la calidad del servicio y a la accesibilidad.Sara Abad OlallaDEParTaMEnTO DE cOMunicación Y rEsPOnsaBiliDaD cOrPOraTiVa

Sara.abad@ferrovial.es

Modelo de ciudad para el peatónalgunas de las medidas que se han llevado a cabo en san sebastián, mi ciudad natal, creo que se pueden aplicar a otras ciudades, como crear líneas de minibuses para mejorar el transporte en barrios de difícil acceso, como las zonas altas de la ciudad en el caso de san sebastián; la peatonalización del centro de la ciudad para facilitar el tránsito sin vehículos y en bicicleta, o los aparcamientos disuasorios, que instan a dejar el vehículo aparcado a la entrada de la ciudad como forma de incentivar el transporte público.Pablo García Manso DPTO. DE PrEVEnción DE cinTra

pgarcia.manso@cintra.es

Cinco telarañas en el metroPara mejorar la movilidad en Madrid habilitaría carriles exclusivos para bicicletas y patines, aña-diría metros lanzadera que no pararan en todas las estaciones y diseñaría una red de Metro y cercanías en forma de cinco telarañas unidas, de manera que la central estuviera en sol y las restantes formando un cuadrado alrededor. Gonzalo Velasco ZabalzaDirEcción gEnEral DE aErOPuErTOs

gonzalo.velasco@ferrovial.es

La gestión del talento en tiempos de crisis

ParTiciPa: PrOPón un arTÍculO, OPina sOBrE lO QuE QuiEras, cOMEnTa lOs cOnTEniDOs O HaZ sugErEncias. la rEVisTa EsTá aBiErTa a TODOs. EnVÍa un MEnsaJE DE HasTa

150 PalaBras, cOn Tu FirMa Y PuEsTO En la EMPrEsa a EsTa DirEcción:

opinionlector@ferrovial.es

IN&OUT Movilidad 2.0 - IN&OUT CO2 WWW.YOUTUBE.COM/FERROVIAL

07

María DionisDirectora de Desarrollo

Corporativo y de la Universidad de Ferrovial

Ferrovial Agromán nuevas fronteras

Gran

Ang

ular0

8

construye sus

09

Ferrovial Agromán demuestra su vocación internacional cons-truyendo. En estos momentos, la empresa tiene en curso 145 obras fuera de España, que se suman a los 650 proyectos que, desde 1968, ha llevado a cabo en alrededor de 70 países de todo el mundo. El creciente peso del negocio exterior ha cam-biado el perfi l de la constructora y ya representa el 38% de sus ingresos y el 40% de su cartera.

Ferrovial Agromán reforzó esa vocación internacional en 2000 con la compra de la fi rma polaca Budimex y, en 2005, con la texana Webber. Aparte de Polonia y Estados Unidos, la cons-tructora tiene presencia en Italia, Chile, Grecia, Irlanda, Reino Unido, Puerto Rico y Portugal.

Uno de los pilares del éxito internacional de la compañía lo forman sus profesionales, tanto locales como expatriados. A lo largo de la historia de Ferrovial Agromán, más de 2.000 personas han cam-biado de país para llevar el sello de la empresa allí donde se ha ejecutado una obra importante. En estos momentos, cerca de 200 personas están expatriadas.

En las páginas siguientes, el Consejero Delegado de Ferrovial Agromán, Alejandro de la Joya, el Director de Construcción In-ternacional, Carmelo Rodrigo, y los directores y delegados de los diferentes países cuentan su experiencia vital acompañan-do al rápido crecimiento exterior de la empresa.

10

En 1976, poco después de terminar mis estudios de Ingeniería de

Caminos y a la vista de las pocas opciones de trabajar en España,

decidí irme al extranjero. Comencé a trabajar en Nigeria en la cons-

trucción de bungalows para el ejército nigeriano y carreteras en la

selva. En 1978 me incorporé como jefe de producción de la carretera

Jadu-Nalut, que Ferrovial estaba construyendo en Libia. Permanecí

como responsable de aquel país hasta 1987.

Regresé a España y me encargué de las obras del AVE Madrid-Cór-

doba, de la Autopista de la Costa del Sol y de la Delegación de obras

civiles en Madrid.

Con la incorporación de Amey y BAA a nuestro grupo se vio la

necesidad de que la constructora tuviera presencia en Reino

Unido.Creamos allí una Dirección de la que he sido responsa-

ble hasta mediados de 2007, cuando fui nombrado Director de

Construcción Internacional.

Se puede apreciar que, en mi caso, como en el de otras muchas per-

sonas, el retorno a España nunca ha sido un problema, sino todo lo

contrario, un ascenso por cambio de destino. Aunque, a veces, ha

supuesto una cierta incomodidad inicial, me ha proporcionado un

enriquecimiento personal y profesional que me ha compensado en

todos los aspectos.

Es fundamental salir al exterior con ilusión y con ganas de cono-

cer gentes, culturas, costumbres y opciones de trabajar en equi-

po. Si se va con esta disposición, se adquiere un conocimiento

más amplio de todo el proceso constructivo y uno es capaz de

exportar la experiencia profesional conseguida en España y traer

aquí la obtenida en el otro país.

En todos estos años, he conocido a muy poca gente que haya

trabajando en Exterior y haya tenido una mala experiencia perso-

nal o profesional. Muy al contrario, recuerdan esa etapa como una

de las más creativas y a las personas que con ellos han convivido

como algo más que compañeros de trabajo.

La capacidad de gestión del diseño de Ferrovial, junto a nuestros

valores característicos como orientación a resultados, trabajo en

equipo, control de costes, calidad, efi cacia y nuestra habilidad para

integrar los recursos locales con los nuestros, hacen que estemos

a la cabeza de la construcción de grandes infraestructuras del

transporte en el mundo.

Carmelo Rodrigo Director de Construcción Internacional

Javier Lorenzo Rodríguez GarcíaVicepresidente Ejecutivo de Webber

Mi familia y yo nos trasladamos a vivir a Houston, Texas, en el que ha sido el más lejano de mis

diez traslados en 23 años de vida laboral.

En cuanto al plano profesional, debo reconocer que me resultó un shock comprobar que todo lo

que durante muchos años había hecho y visto como algo natural, podía hacerse y entenderse de

una forma muy distinta, sin que por ello fuera necesariamente equivocada. Tener que aprender un

idioma, comprender una mentalidad distinta y utilizar nuevas técnicas de construcción y gestión

es un reto que parece insuperable. Pero no lo es, muy al contrario, resulta simplemente rejuvene-

cedor, porque demuestra que somos capaces de seguir aprendiendo toda nuestra vida.

Respecto de mi familia, la conclusión a la que hemos llegado después de estos tres años es que

hemos superado el reto. Los seis miembros de mi familia pasamos por momentos difíciles en los

primeros meses de adaptación, pero mis cuatro hijos, que tenían entre siete y 14 años cuando

llegaron, están ahora totalmente integrados en esta sociedad, disfrutan de la oportunidad de ser

bilingües y comprenden la diversidad de culturas y costumbres a través de su propia experiencia.

Mi mujer y yo también hemos pasado nuestros apuros con el idioma y las costumbres, pero tam-

bién tenemos la certeza de que hemos obtenido una perspectiva nueva del mundo que no había-

mos conseguido a través de más de una decena de viajes al extranjero como turistas.

En defi nitiva, el balance es muy positivo.

11

Mi andadura como expatriado empezó en Colombia

en 1994. Después pasé cinco años en Chile, una etapa

que mi familia recuerda con mucho cariño. Fueron años

muy felices a pesar de la distancia y de lo que habíamos

dejado en España, familia, amigos, nuestro país… Des-

de 2001 estoy en Portugal. Mi carrera profesional la he

desarrollado prácticamente en el exterior: empecé como

Jefe de Obra, pasé a Jefe de Grupo y actualmente soy

Delegado en Portugal.

El atractivo está en la oportunidad de aprender a hacer las

cosas de una forma diferente y en un entorno distino, pero

manteniendo el sello que nos identifi ca como empresa. Mi

experiencia ha sido muy positiva y enriquecedora tanto en

el plano personal y familiar como en el profesional, por lo

tanto no dudaría en animar a todo aquel que sienta alguna

inquietud por trabajar fuera de España e incluso a los que

nunca la hayan sentido.

La experiencia me ha dicho que se superan con facili-

dad aquellos miedos a los que nos enfrentamos cuando

nos plantean una expatriación: tiempo de permanencia

en el extranjero, adaptación de la familia, trabajo de

nuestro cónyuge, etc.

Cuanto mayor ha sido el desafío al que nos hemos tenido

que enfrentar mi familia y yo, mayor ha sido la satisfacción.

Estoy muy agradecido de la oportunidad que Ferrovial

me ha dado para trabajar en el exterior y aconsejo que

nadie la desaproveche e incluso tomar la iniciativa de ir

a buscarla.

Agustín ManzanasDelegado de Portugal

Cuando en 1999 Ferrovial resultó adjudicataria de la autopista 407 en Toronto, mi

esposa y yo decidimos emprender una aventura singular. Esta decisión no fue algo

extremadamente meditado, sino fruto de la ilusión que compartimos por conocer

nuevos países y vivir experiencias estimulantes.

Aunque acordamos ponerle fecha de caducidad a la salida, la fantástica evolu-

ción de nuestra empresa en el exterior nos ha ido haciendo reconsiderar la idea

inicial. La consecuencia es que tras diez años y cuatro destinos -Toronto, Milán,

Dublín y Londres- nunca nos hemos arrepentido de la decisión y la experiencia

está siendo extremadamente gratifi cante.

Estos destinos nos han aportado una visión global, una gran capacidad de

adaptación y fl exibilidad y además hemos podido conocer lugares remotos

sólo accesibles desde el conocimiento local. Nuestra familia es actualmente

multilingue: María, de seis años, habla perfectamente catalán, castellano, in-

glés y se ha iniciado con el francés e irlandés. Sin duda, su hermana Berta de

dos años tendrá una buena maestra.

Desde el punto de vista profesional, hay nuevas oportunidades de crecimiento, con

mayor autonomía y nivel de responsabilidad, lo que se traduce en un perfi l supe-

rior del puesto de trabajo y con más representatividad. Conocer nuevas formas de

gestión del negocio y de construcción, así como participar en proyectos complejos

hacen el trabajo más atractivo.

Ignacio ClopésDirector de Reino Unido e Irlanda

Mi experiencia en el exterior comenzó en 1997 en Túnez, un

destino interesante y desconocido. Allí construimos el com-

plejo hidráulico de Barbara. Fueron tres años de un inmen-

so aprendizaje personal y profesional, en una cultura muy

distinta, con un cliente público muy exigente. Luego siguió

un primer periodo de un año en Italia. A pesar de que vol-

ví a España a construir una de las obras más interesantes,

el Túnel de Guadarrama, no dudé en aceptar la siguiente

propuesta para regresar al exterior: primero a Italia y luego

a Polonia, lugar en el que trabajo actualmente. Es aquí, en

Budimex, donde he tenido la oportunidad de desarrollar

una faceta profesional nueva, como es la de formar parte

de los órganos de gestión de una empresa participada.

A todo el que me pregunta, le recomiendo trabajar en el

exterior con un argumento simple, pero complicado: ilu-

sión y decisión.

Mi experiencia me ha demostrado que saltar las barre-

ras personales que a todos nos plantea una expatriación

(confort de la situación familiar y profesional, incertidum-

bre del retorno…), lleva a un escenario en el que sin duda

los retos de desarrollo personal y profesional se ven com-

pensados. Lo que parece un salto al vacío se convierte en

una experiencia enriquecedora, que te permite afrontar

cualquier reto profesional presente y futuro con mayores

garantías. Y no cabe duda que el inmediato reto del creci-

miento de Ferrovial Agromán es el exterior.

Ignacio BotellaVicepresidente de Budimex. Delegado de Italia

12

Dariusz BlocherChief Executive Offi cer Budimex-Dromex

En los años 90, asumir la aventura de pasar de la familiar Barcelona a lo inseguro

que podría ser Colombia muchos lo catalogaron como una auténtica locura. Ahora

que miro atrás, no dudo que había sufi cientes razones para considerarlo así. Sin

embargo, con esa decisión familiar dimos inicio a un camino, que aunque espinoso

muchas veces, nos ha llenado de gratifi caciones e inolvidables experiencias.

Nadie te puede asegurar que estás lo sufi cientemente preparado para enfren-

tarte a las múltiples situaciones que se viven: desde las diferencias idiomáticas

(inclusive dentro de América Latina), costumbres y formas de relacionarse, el

entender el ritmo de cómo funcionan las cosas, las leyes y hasta el tránsito.

Pero toda la fragilidad que te da el estar expuesto a un mundo nuevo, con cre-

ces se ve recompensada cuando logras aprender nuevas formas de hacer, que

te permiten alcanzar los objetivos propuestos.

Sin lugar a dudas, es una experiencia intensa y apasionante, que implica redefi nirse

con cada país y, muchas veces, estar más en posición de escuchar que de ense-

ñar, lograr que la gente que tienes a tu alrededor te crea, te valide y te siga, no por

ser quien pronuncia diferente, sino por que has sido capaz de establecer relaciones

de profesionalismo y productividad, tanto dentro como fuera de la empresa: es el

reto de todos los días. Es utilizar la diferencia como herramienta de negocio y hacer

lo que sabemos hacer, pero de forma distinta.

Trabajar durante 15 años en países como Colombia, Chile, Puerto Rico, Repú-

blica Dominicana, Bolivia y últimamente en Grecia ha sido un desafío divertido

y exigente, de la mano del cual mi carrera ha crecido, la empresa ha encontrado

nuevos mercados y mi familia tiene una visión más universal del mundo.

Domingo de AlvaradoDirector de Zona Grecia y América Latina

El sector de la construcción en Polonia se enfrenta a abundantes retos.

Nuestro mercado se podría describir con cuatro adjetivos: atractivo, muy

competitivo, disperso y difícil.

Atractivo, ya que la demanda de proyectos de construcción sigue siendo muy

alta y una gran parte de la fi nanciación (sobre todo la referida a las carreteras y

los proyectos medioambientales) la garantizan los fondos comunitarios. Hasta

2013, la UE facilitará a Polonia 24.200 millones de euros para el desarrollo de la

infraestructuras de transporte y medioambientales.

Muy competitivo, puesto que en Polonia están presentes prácticamente

todas las grandes fi rmas europeas y últimamente han empezado a apare-

cer también las asiáticas.

Disperso, ya que la cuota de mercado, incluso de las empresas más grandes,

se limita a unos cuantos puntos porcentuales. Además, en el mercado funcio-

nan cientos de pequeñas y débiles subcontratistas.

El mercado polaco es difícil, pues sigue regulado con una normativa anticuada

y desfavorable desde el punto de vista de las inversiones. Sólo muy reciente-

mente ha empezado a adaptarse gradualmente a los estándares comunitarios.

Las instituciones públicas, que son el mayor cliente el país, están preparando y

adjudicando las licitaciones de una forma lenta, que dura años.

A pesar de tal situación, Budimex ha alcanzado y mantiene una posición de

liderazgo: aumenta los benefi cios y la rentabilidad y ocupa la cuarta posi-

ción en un ránking de los mejores empleadores de Polonia. Además, los es-

tudiantes de las universidades nos han reconocido como Líder del Sector

en el ránking Empleador Ideal 2009.

¿Cómo es posible? Sólo y exclusivamente gracias al trabajo con los mejores

especialistas, ambiciosos, con una cultura corporativa amistosa, pero exigente,

y una implementación efi caz de los sistemas de gestión. En el mercado polaco

faltan ingenieros con las más altas competencias, de ahí que Budimex desa-

rrolle programas intensivos para la captación y para la formación de su plantilla.

Esta es una clave de su éxito en el mercado.

Estamos poniendo un gran énfasis en el desarrollo de los empleados. Desde

hace unos años estamos implementando un programa de formación de nues-

tros ingenieros, quienes disponen no sólo de los conocimientos técnicos, sino

también de las competencias y los conocimientos directivos. Toman decisiones

sobre los negocios, por las cuales asumen la responsabilidad personal, al igual

que saben colaborar con los socios extranjeros.

13

8.300 y 42%. Si tuviera que resumir la vocación internacional de

Ferrovial Agromán en cifras, posiblemente escogería estas dos. La

primera se refiere a nuestra plantilla fuera de España, y la segunda,

al porcentaje que representan tanto las ventas como la cartera in-

ternacional sobre el total de Ferrovial Agromán. Cerca de 230 ex-

patriados en 9 países llevan nuestro sello allí donde construimos

una carretera, un edificio o cualquier otra infraestructura.

En Ferrovial Agromán, donde es clave la gestión de las obras,

del entorno y de los clientes, necesitamos que nuestros profe-

sionales marquen la diferencia, habiendo logrado entre todos

que nuestra actividad internacional en el 2008 haya crecido a

doble dígito tanto en ingresos, como en todo tipo de resultados.

¿Qué hemos hecho en la última década para multiplicar por 7,5

nuestra facturación fuera de España? En primer lugar, adquiri-

mos dos empresas constructoras en mercados seleccionados

y expansivos de cara al futuro, Budimex en Polonia en el año

2000, y Webber en Texas cinco años más tarde. En segundo

lugar, hemos experimentado un fuerte crecimiento orgánico,

pudiendo afirmar que Ferrovial Agromán es la constructora es-

pañola con mayor vocación internacional.

En nuestro crecimiento exterior actual nos guiamos por un ne-

cesario criterio de prudencia, de tal modo que, si excluimos

Budimex y Webber, casi un 70% de nuestras ventas en 2009

proceden de proyectos ejecutados para empresas de Grupo

Ferrovial: Cintra, BAA y Amey. Estamos convencidos de que

para estas empresas, el poder contar con un socio como no-

sotros, que resuelve los problemas asociados a la ejecución

de las obras, supone una ventaja competitiva. Junto a Cintra,

hemos entrado a jugar en una liga nueva, la de los grandes pro-

yectos de infraestructuras internacionales de más de 1.000 mi-

llones de euros, cifra prácticamente imposible de encontrar hoy

día en España concentrada en una sola adjudicación.

Es cierto que el basar nuestro principal crecimiento internacio-

nal en la colaboración con las otras empresas de Grupo ha re-

ducido, por ahora, a nueve el número de países en los que esta-

mos presentes activamente. Todos están desarrollados política

y socialmente, y en ellos nuestros expatriados pueden vivir en

condiciones similares o incluso mejores que en España, lo cual

es muy importante, ya que ellos y sus familias son una pieza

fundamental en el éxito de nuestros proyectos.

La expatriación continúa siendo una de las asignaturas don-

de debemos trabajar y mejorar, ya que seguimos encontrando

dificultades para convencer a nuestros mejores profesionales

para salir fuera. En un futuro muy próximo vamos a tener nue-

vas oportunidades, principalmente en Polonia y Texas, para que

las personas con ilusión por abordar nuevos y enormes retos,

pongan su talento al servicio de las grandes obras de ingeniería

que seguimos contratando, permitiéndonos exportar tanto su

experiencia como la de Ferrovial.

ALEJANDRO DE LA JOYA Consejero Delegado de Ferrovial Agromán

Un futuro internacional bien cimentado

14

¿El edificio más sostenible de España? Está en Valladolid, tiene una

superficie de 3.500 metros cuadrados en forma de prisma emergente

y cuenta con una planta baja semienterrada para disminuir su impac-

to en el entorno natural. El diseño incorpora una cubierta plana con

vegetación que actúa de pantalla frente al polvo y la contaminación,

aminora el impacto visual en el entorno y funciona como absorbente

acústico y refrigerante. Para la construcción del edificio se han utili-

zado muros de hormigón in situ y prefabricados, estructura metálica

atornillada y aislamientos de fibra de celulosa de papel, y viruta de ma-

dera reciclada, con lo que se consigue un considerable ahorro ener-

gético, en su producción, en su transporte y en su futura reutilización

o reciclaje.

Así es el nuevo Centro de Recursos Ambientales de Castilla y León,

inaugurado el pasado mes de febrero como un espacio que pretende

convertirse en una referencia en materia de Educación Ambiental. En

su construcción se han cuidado al máximo los criterios de sostenibi-

lidad y ecoeficiencia, así como las condiciones bioclimáticas. El Cen-

tro ya ha conseguido la admiración de los expertos. El Green Building

Challenge, máximo órgano internacional que certifica la excelencia

ambiental, le ha concedido la nota más alta recibida por un edificio en

España sometido a este control.

Construcción sostenible

El edificio es de construcción ecoeficiente y bioclimática. Ése fue el en-

cargo que recibió Ferrovial Agromán, que ha aplicado los criterios de

sostenibilidad en todas las fases del proyecto, desde su concepción

inicial hasta su construcción y su puesta en funcionamiento. El obje-

tivo, reducir el consumo de agua y de energía. Un aspecto destacado

del edificio es el sistema de climatización general, al que contribuyen

energías renovables como la biomasa y los paneles de energía solar

El Centro de Recursos Ambientales de Castilla y León (Valladolid) y el Edificio Epsilon Euskadi (Álava) tienen dos cosas en común: ambos han sido levantados por Ferrovial Agromán y son construcciones vanguardistas. El primero ha recibido la máxima distinción medioambiental concedida a un edificio en España y el segundo es un referente en la innovación automovilística y cuenta con el mayor túnel de viento del país.

Construcción de

vanguardia

Centro de Recursos Ambientales de Castilla y León en Valladolid.

Gran

Ang

ular

15

térmica y fotovoltaica. La utilización de suelo radiante-refrescante, cli-

matizadoras, enfriadora de absorción, fancoils y calderas de pelets

consiguen un máximo ahorro energético y económico además de con-

tribuir al máximo confort de sus usuarios. La iluminación se efectúa con

lámparas de bajo consumo, tecnología LED y un sistema de gestión del

alumbrado que controla el flujo luminoso en función de las necesidades

puntuales. El interior de las instalaciones alberga un área de educación

e interpretación ambiental y hasta 1.000 metros cuadrados de espacios

expositivos, donde los visitantes pueden conocer más sobre la sosteni-

bilidad. La primera exposición versó sobre el Cambio Climático.

El Centro dispone además de un área administrativa y otra multifun-

cional con salón de actos, espacio para talleres de trabajo, documen-

tación y consulta. Junto al edificio existe un aparcamiento semioculto

entre la vegetación y pérgolas realizadas con paneles solares fotovol-

taicos que proporcionan energía eléctrica.

Emulando al viento

Sobre una superficie de 33.000 metros cuadrados se levanta el Centro

de Innovación Tecnológica de Epsilon Euskadi para el estudio automo-

vilístico. Este centro construido por Ferrovial Agromán está ubicado en

el Parque Tecnológico de Álava, en Vitoria, y va a ser un referente en

investigación especializada en tecnología automovilística. El edificio

principal, que abarca unos 17.000 metros cuadrados, alberga el ma-

yor túnel de viento construido en España y el único con suelo rodante.

El túnel ofrece la posibilidad de investigar los efectos del movimiento

del aire alrededor de objetos sólidos, como un automóvil, un avión,

una moto, un molino de viento, edificios singulares, etc. Con más de

48 metros de largo, el túnel de viento es muy similar a los utilizados

en la actualidad por los equipos de Fórmula 1. En él, se pueden alber-

gar modelos de hasta un 60% de escala en coches tipo Fórmula 1 o

un 50% en coches sport o gran turismo. En su interior dispone de un

piso móvil que puede alcanzar una velocidad de 216 kilómetros por

hora, así como viento en su interior a la misma velocidad. Gracias a

este sistema, el modelo del vehículo no sólo puede replicar las mismas

situaciones que una pista, como el ángulo de curva y las variaciones

de altura dinámica con respecto al suelo, sino que también se puede

obtener un mapa aerodinámico del vehículo.

Esta infraestructura permitirá al equipo de competición automovilística

Epsilon desarrollar sus prototipos y ofrecer servicios de ingeniería ae-

rodinámica a otros sectores industriales nacionales e internacionales.

Además de este túnel, el edificio alberga todo lo necesario para poder

fabricar un coche de Fórmula 1, salvo el motor. Hay fresadoras de cinco

ejes, autoclaves para fibra de carbono, sala blanca, zona de boxes de

montaje y puesta a punto, parque de maquinaria de CNC, simulador de

suspensiones, CPD, salas de desarrollo de prototipos, etc.

Cen

tro

de

Inno

vaci

ón

Tecn

oló

gic

a d

e E

psi

lon

en Á

lava

.

“El mundo ha cambiado y Ferrovial está demostrando su capacidad de adaptación al nuevo entorno”

Perfi

les

16

Íñigo MeirásNuevo director geNeral

y próximo coNsejero delegado del grupo

El pasado mes de abril, el Consejo de Administración de

Ferrovial anunció el inicio de un proceso de transición en

la primera línea ejecutiva del Grupo, con el objetivo de

“configurar un proceso de sucesión, que se desarrolle

de manera ordenada y asegure la continuidad y la mayor

eficiencia en el funcionamiento de la organización, refor-

zando además nuestra capacidad de gestión.”

Íñigo Meirás compatibiliza el cargo de Director Ge-

neral con sus responsabilidades como Consejero

Delegado de Ferrovial Aeropuertos, que ejerce desde

mayo de 2007.

Nacido en Madrid en 1963, de origen gallego, Meirás es

licenciado en Derecho por la Universidad Complutense

y MBA por el Instituto de Empresa. Desde su incorpora-

ción a Ferrovial en 1992, ha desempeñado las funciones

de director general de la Autopista del Sol y director de

Autopistas de Cintra, hasta que en 2000 entró a formar

parte del Comité de Dirección como responsable de

Ferrovial Servicios. También ha ejercido como vicepre-

sidente de Swissport y Amey.

“En Ferrovial trabajamos para asegurar que los suce-

sores sean siempre aquellos mejor preparados. Éste

es, sin duda, el camino para garantizar el futuro de la

compañía y, por supuesto, es el caso de Iñigo Meirás.

Es un profundo conocedor de la casa, forjado por méri-

tos propios a lo largo de los últimos años en los distintos

negocios de la compañía,” concluyó el actual consejero

delegado, Joaquín Ayuso, durante su intervención en la

Junta General de Accionistas, al tiempo que confirmó

su permanencia en el Grupo, desde el Consejo de Ad-

ministración, una vez finalice este periodo de transición.

17

“FErrovIAl y CINTrA CoNForMAN hoy El MAyor INvErSor prIvADo DE INFrAESTrUCTUrAS DE TrANSporTE EN El MUNDo”.

18

1 ¿Cómo se dirige una multinacional como Ferrovial?

El Grupo ha renovado y reforzado su capacidad de gestión en el Comité de Dirección con los cambios que se han

producido en los dos últimos años. Contamos hoy con un equipo directivo joven, con contrastada experiencia inter-

nacional. En un Grupo como Ferrovial, es imprescindible saber delegar.

2 ¿Cómo valora hoy la adquisición en 2006 del gestor de aeropuertos BAA?

Ferrovial es un inversor a largo plazo. El modelo de negocio consiste en la creación de valor a través de la gestión de

infraestructuras. Tras apenas tres años en BAA, el mercado reconoce que está mejorando la calidad del servicio en

los aeropuertos de londres. heathrow ya está entre los primeros grandes aeropuertos europeos en niveles de satis-

facción del cliente. hemos de seguir trabajando. El tiempo demostrará que fue una gran inversión.

3 ¿Cuál es su prioridad número uno de gestión?

la situación de los mercados exige gestionar la liquidez con extrema cautela. Ferrovial saldrá reforzada de esta tor-

menta económica, por su cultura y porque cuenta con unos activos extraordinarios.

4 ¿Cuáles son esos activos y por qué son extraordinarios?

la cartera de activos de Ferrovial incluye, probablemente, los dos activos de referencia mundial en infraestructura

privada de transporte: la autopista 407 ETr de Toronto y el aeropuerto londinense de heathrow. Ambos están de-

mostrando su fortaleza ante las caídas de tráficos por la crisis y generan aproximadamente 1.000 millones de ebitda,

más de un tercio del total consolidado del Grupo. No obstante, no debemos olvidar otros activos estratégicos como

Cespa, Cadagua, Budimex o Amey.

5 ¿Cómo explicaría al mercado la fortaleza financiera de Ferrovial?

Ferrovial genera, de manera recurrente, un ebitda anual aproximado de 3.000 millones de euros y su deuda está ga-

rantizada por activos de la máxima credibilidad.

6 ¿A qué responde el proyecto de fusión con Cintra?

la idea de la fusión de Ferrovial y Cintra responde a que el resultado es mayor que la suma de las partes y eso es bue-

no para sus accionistas. Ferrovial y Cintra tienen una misma estrategia: ser líderes en sus mercados, y este objetivo

sólo se puede seguir manteniendo desde una plataforma más grande y solvente. la sociedad resultante de la fusión

sería el mayor inversor privado de infraestructuras de transporte en el mundo, con el valor que ello conlleva.

7 ¿Ferrovial ha dejado de ser una constructora?

Ferrovial tiene dos perfiles: operador de infraestructuras y referente industrial en Construcción y Servicios. Es

una empresa global de gestión de infraestructuras, con la ventaja competitiva de tener una gran constructora

dentro del Grupo.

8 ¿Qué virtud valora más de las personas a su alrededor?

la honestidad y la capacidad de crear equipos.

9 ¿Alguna manía?

Dos: la puntualidad y el orden.

Íñigo Meirásen 10 respuestas

El Director General de Ferrovial

firmó con UGT y CCOO el Plan de

Igualdad para las divisiones de

Servicios y Construcción. El plan

desarrolla las medidas acordadas

con los representantes de los

trabajadores, que garantizan el

principio de igualdad de trato

y oportunidades entre mujeres

y hombres, promoviendo la

formación y crecimiento profesional

en igualdad de condiciones.

Más información en págs 36 y 37.

19“FErrovIAl

SAlDrÁ rEForZADA DE ESTA TorMENTA ECoNÓMICA”.

10 ¿Qué película, libro, álbum musical y destino de vacaciones recomienda?

Película“Matar a un ruiseñor” (1962) de robert Mulligan.

Libro“réquiem por un campesino español” de ramón J. Sender

MúsicaDiría que la banda sonora de La Misión, de Ennio Morricone.

Destino de vacaciones recomendadoEl perito Moreno, en la patagonia Argentina.

20

Asegura que su única afición declarada es el real Madrid, aunque

“hay que reconocer, deportivamente, que este año, el Barcelo-

na se ha merecido la Champions.”

Madrileño de raíces gallegas, es muy aficionado a los caballos

y la caza menor, a correr a primera hora de la mañana por los

parques de Madrid o londres y a participar en carreras popu-

lares y maratones.

Ingresó en Ferrovial en 1992 en la extinta Dirección de Desarro-

llo de Negocio. Fue el encargado de poner en funcionamiento la

Autopista del Sol (Málaga-Estepona) de vuelta a la recién consti-

tuida Cintra, dedicó su tiempo a las autopistas en fase de inver-

sión, principalmente en Chile, Colombia y portugal.

En noviembre de 2000 asumió la responsabilidad de Ferrovial Servicios y

tuvo mucho que ver en las adquisiciones e integraciones en el Grupo de

Amey, primera experiencia de Ferrovial en el mercado británico,

de Cespa y de Swissport.

Desde mayo de 2007, se ha centrado en co-

nocer todos los rincones de los aeropuer-

tos de BAA a fin de mejorar los estánda-

res de calidad de servicio. heathrow ya

se encuentra entre los primeros gran-

des aeropuertos europeos en niveles de

satisfacción del cliente, según Airports

Council International. Al mismo tiem-

po, ha participado en la culminación,

en agosto de 2008, de la nueva finan-

ciación de BAA, una de las mayores y

más complejas operaciones financie-

ras realizadas en el mundo durante el

ejercicio a pesar de la crisis econó-

mica mundial.

Meirás es conocido –dentro y

fuera de Ferrovial– por su dedi-

cación, la capacidad en la toma

de decisiones, el espíritu em-

prendedor y la exigencia a sus

colaboradores más directos de

pragmatismo y de abordar “el

fondo de la cuestión”.

Un profundo conocedor

de la

casa

21“El TIEMpo

DEMoSTrArÁ QUE lA CoMprA DE BAA FUE UNA GrAN INvErSIÓN”.

22

Ferrovial, una compañía global de infraestructuras

23

Informa Anual: memoria2008.ferrovial.es

VER” NICAProf

esio

nes

dife

rent

es

24

Sà nchez Gonzà lez

JEFA DE MANTENIMIENTODE LA AUTOPISTA MADRID SUR (RADIAL 4)

“TODOS LOS DÍAS APRENDO ALGO DIFERENTE”

Consejos para el mantenimiento de una autopista

1. Para este trabajo es necesario ser versátil, mantener la entereza y tener capacidad

de alimentar tu ilusión cada día con nuevos retos.

2. Es importante también ser capaz de ponerte en el lugar del otro y abordar la tarea

con humildad.

3. Y, por supuesto, tener espíritu emprendedor y de equipo para sacar adelante

proyectos a largo plazo.

25

A Verónica Sánchez González, Jefa de Mantenimiento de la Autopista Ma-

drid Sur (Radial 4), la vocación le viene de lejos. De niña, le gustaba ir los

fines de semana a ver obras de la mano de su padre, que trabajaba en con-

servación de carreteras. “Me he encontrado años después a gente del sec-

tor que me ha dicho aquello de “yo te conozco desde pequeña”, recuerda.

Hoy, con 31 años y ya varios de experiencia en conservación y manteni-

miento de carreteras, sigue apasionada por su trabajo, al que, además, le

augura un gran futuro: “La conservación siempre es necesaria: tenemos la

infraestructura pero hay que trabajar en su evolución a largo plazo”.

Para ella, mejorar la seguridad y el servicio al usuario es prioritario: “Yo

veo mi trabajo como un servicio público. Podemos evitar accidentes y

ayudar a la gente en momentos muy delicados”.

La atención a los usuarios y los imprevistos diarios que le mantienen “en

alerta permanente” son para esta Ingeniero Técnico de Obras Públicas

dos de sus mayores alicientes. Tras terminar la carrera en la Universidad

Politécnica de Madrid, trabajó tres años en la A-42 de Toledo y uno en

la A-4 como Jefa de Conservación. En 2007, ingresó en Cintra en este

mismo puesto.

Sus motores: ilusión y autoexigenciaSu jornada comienza con el resto del equipo a las siete de la mañana

pero no tiene hora de fin. A Verónica no le importa: “Para mí, el trabajo

es como una terapia”. A primera hora, se reparten las tareas según los

equipos organizados el día anterior. Los accidentes de tráfico u otras cir-

cunstancias marcan la planificación del día.

“Para gestionar el equipo hay que mantener la cabeza muy fría y adap-

tarte a los imprevistos”, afirma. Estos se dan continuamente en la Ra-

dial 4 —que enlaza la capital con las localidades toledanas de Ocaña y

Dosbarrios— debido al alto grado de congestión de la M-50, circunva-

lación en la que comienza la autopista.

Para Verónica, “afortunadamente se formenta el compañerismo en el

sector debido a que cualquier compañero de otra concesión te puede

necesitar en un determinado momento, igual que tú a él. Nuestras actua-

ciones pueden influir en las seis carreteras colindantes: A-3, A-4, A-42,

A-2, M-45 y M-40”.

Lo más importante en su puesto es “la ilusión”, más allá de si el trabajo es

reconocido o no. “Para mí, lo mejor es pasar desapercibida. Porque si lo

haces bien, no se nota; pero si tomas una decisión equivocada, siempre

te lo van a decir y recordar. Y yo soy muy exigente conmigo misma”, dice.

Se define a sí misma como “cabezota” y se siente orgullosa de su ca-

pacidad de trabajo: “No paro hasta conseguir lo que quiero, aunque me

lleve tiempo. No obstante, mi equipo es lo mejor, estoy orgullosa de to-

dos ellos. Por eso hay bastantes trabajos que llevan a cabo solos con

mi mayor confianza”. A las 37 personas de las que es responsable, entre

vigilancia, administración y mantenimiento, les pide eficiencia: “Me gusta

acabar lo que empiezo”.

Su fortaleza de carácter y su tenacidad se reflejan en su forma de hablar,

contundente, rotunda. Para ella, su profesión es “una prueba diaria”. Re-

cuerda el difícil momento en el que se tuvo que enfrentar con el primer fa-

llecido en accidente de tráfico, en la A-42. Aunque nunca se ha encontra-

do con “un accidente que pudiéramos haber evitado, siempre me quedo

pensando qué podemos mejorar para que no vuelva a ocurrir”.

No se imagina en un lugar distinto a Radial 4: “Me gustaría seguir donde

estoy. El mío es un proyecto a futuro, marcándome unos objetivos detrás

de otros. Siempre estoy pensando en algo nuevo o en algo que mejorar y

todos los días aprendo algo diferente”.

Cintra: www.cintra.es I R4: www.radial4.com On the record / Proyecto Expertal

Verónica Sánchez González, Jefa de Mantenimiento de la Autopista Madrid Sur (Radial 4), lleva toda su vida en contacto con su profesión. De niña acompañaba a las obras a su padre, que trabajaba en conservación de carreteras, y hoy considera su trabajo “como un servicio público”. “Podemos evitar accidentes y ayudar a un usuario en momentos muy delicados”, afirma.

Vivir para la carretera

Movemos1

2.841

70 59.31

5

Conectamos el mundo

Damos más vida al agua

Sumamos conocimientos

Velamos por los conductores

Ferrovial es el primer gestor

privado de infraestructuras

de transporte del mundo, con

107.376 empleados en 49 países.

Cadagua gestiona 70 plantas

depuradoras, 15 desaladoras

y 2 potabilizadoras en todo

el mundo.

En 2008, más de 2.900

participantes han seguido

los programas de Summa, la

Universidad de Ferrovial, donde

se han impartido 59.315 horas

lectivas.

Las 23 autopistas gestionadas por

Cintra recorren 2.841 kilómetros en

España, Portugal, Canadá, EEUU,

Irlanda, Grecia y Chile.

A Fo

ndo

26

Gente

500.0

00 18.47

0.000

6 41.00

0

Nos volcamos en el desarrollo

Unidos enla diversidad

Ampliamos la cadena de valor

Creemos en la innovación

Casi medio millón de personas se

han benefi ciado durante 2008 de

nuestros 459 proyectos de acción

social y cooperación al desarrollo,

en los que han participado 950

empleados de Ferrovial.

Hemos defi nido los seis valores

corporativos que explican

nuestra diversidad: Solución,

Innovación, Efi ciencia, Respeto,

Colaboración, Integridad, Ética y

Transparencia.

Nuestro Código Ético de

Compradores garantiza que

nuestros proveedores respetan las

prácticas de buen gobierno. En

2008, se cursaron 41.000 horas

de formación a suministradores.

En 2008, destinamos 18,47

millones de euros a proyectos

de innovación. Desarrollamos las

mejores tecnologías para reducir

el impacto medioambiental de

nuestras actividades.

27

500.0

00 18.47

0.000

JOHANNESBURGOla capital mundial del fútbol

Vivi

r y tr

abaj

ar28

Vista nocturna de Johannesburgo, capital económica de Sudáfrica y sede del Mundial de Fútbol de 2010.

Tiene apenas un siglo de vida, pero Johannesburgo forma ya parte de la historia. El motor económico de Sudáfrica se hizo famoso por su resistencia

al régimen segregacionista del apartheid y hoy es una ciudad en pleno cambio. Lothar Kilchenmann, Consejero Delegado de Swissport Sudáfrica,

nos cuenta sus impresiones sobre la que será capital internacional del fútbol durante la Copa Mundial de la FIFA de 2010.

surafrica (2).indd 2 11/08/09 11:58

“¡El Mundial de Fútbol es omnipresente! Te encuentras con el even-

to desde que desciendes del avión. En la televisión, la radio, los

periódicos, ¡todo el mundo habla del tema!”, comenta Lothar. La

expectación no es para menos. No en vano, será el mayor evento

realizado en el continente africano en toda su historia. Hace apenas

unos meses que Lothar aterrizó en Sudáfrica, pero ya se ha hecho

con la ciudad: “La adaptación fue bastante suave. Gracias a Inter-

net, hoy es más fácil que hace 20 años prepararse para un nuevo

destino”. El directivo de Swissport, que ha vivido en Alemania, Es-

paña y Jordania, cuenta con una larga experiencia en hacer las ma-

letas y cambiar de país.

eGoli, un pasado dorado

Johannerburgo, Jo’burg, Jozi o Ciudad del Oro (eGoli) se fundó en

1886, cuando se descubrió la primera mina de oro de la zona. La

avalancha de buscadores de fortuna hizo que en poco tiempo se

levantara una inmensa ciudad sobre el altiplano de Gauteng. “Poca

gente sabe que Jo’burg está a más de 1.800 metros de altura. Es

decir, unos 300 metros por encima de la famosa estación de esquí

de Davos (Suiza)”, explica Lothar.

Con el tiempo, la industria minera fue perdiendo importancia en favor

del comercio y las finanzas. Sin embargo, las bocas de las antiguas

minas siguen abiertas y los turistas pueden visitar Gold Reef City, una

recreación de la vieja ciudad minera que permite descender por los

túneles de extracción y conocer cómo vivían sus trabajadores.

La primera tarea al llegar a la ciudad es acostumbrarse a estar

pendiente de la seguridad. “Una de las cosas que echo de menos

es poder pasear de noche y tomar una cerveza en alguna terraza,

como solía hacer en España”, explica el Consejero Delegado de

Swissport Sudáfrica.

En los primeros días, Lothar recibió una larga lista sobre lo que se

debe y lo que no se debe hacer en Johannesburgo. “Si tienes sen-

tido común, el riesgo de verte en problemas es bastante limitado”,

apunta. El principal reto de la ciudad no es esquivar sus peligros,

sino conducir: “No sólo porque conduzcan por la izquierda o por-

que estén remodelando la mitad de las vías para el Mundial. Lo

realmente complicado es encontrar tu camino en un caos de cru-

ces de vías, entradas y salidas…”.

Hoy la ciudad está viviendo una transformación para acoger el

Mundial de la FIFA. Desde el observatorio del Monte Carlton se

puede tener una vista panorámica de la ciudad más grande de Su-

dáfrica. Por todas partes se están construyendo estadios deporti-

vos, carreteras, zonas verdes... “Esta ciudad sabe que tiene mucho

que ofrecer y mucho que ganar si organiza un Mundial perfecto”,

asevera Lothar.

Uno de los principales proyectos es la construcción de un ferroca-

rril de alta velocidad desde el aeropuerto y la ampliación y mejora

de las zonas verdes. Antes de 2010, se plantarán más de 20.000 ár-

boles y se ha diseñado un programa para recuperar el río Klipspruit.

29

surafrica (2).indd 3 11/08/09 11:58

OPORTUNIDADESJohannesburgo se ha convertido en el prin-cipal centro financiero de Sudáfrica. De he-cho, el índice JSE Securities Exchange es el más importante de todo el continente. La

ciudad se ha convertido en puerta obligada para todas aquellas empresas que quieran entrar en el África negra.

RITMO DE TRABAJOPara Lothar, la forma de trabajo es bastante similar a la de Suiza, “salvo porque los relojes parecen atrasados y nadie se molesta si todas las reuniones comienzan quince minutos tarde”. Una gran diferencia si lo comparamos con la eficacia de los relojes suizos y la famosa puntualidad de sus habitantes.

LA VIDA LABORALLas relaciones comerciales en Sudáfrica se hacen de forma muy sencilla y directa. Aunque lleva poco tiempo en el país, Lothar ya ha aprendido algunas peculiaridades locales: “Llama la atención que la línea entre las

relaciones sociales y los negocios está mucho más acentuada que en Europa”.

RELACIÓN CON LAS AUTORIDADESEn las relaciones con las administraciones públicas, en Sudáfrica se sigue la máxima de que sólo hay una forma de hacer las cosas. “Los procesos de negociación están dominados por decenas de normas y regla-mentos que no dejan sitio a la flexibilidad”. Probablemente la clave para conseguir tus objetivos sea la perseverancia. “A menudo existe poco margen para trabajar, pero hay que ser persistente”, aconseja Lothar.

30 Las calles de Johannesburgo ofrecen un ambiente multicultural: el 7%

de sus más de tres millones de habitantes son extranjeros. En el resto

del país, el porcentaje es de sólo el 2%. Los empleados de empresas

internacionales se están trasladando hacia el extrarradio, a barrios

como Sandton. “Es el auténtico centro de negocios de Sudáfrica”,

considera Lothar, “como demuestra la gran cantidad de hoteles de cin-

co estrellas o el elevado precio de la vivienda”.

En el centro, los comerciantes ofrecen todo tipo de mercancías, desde

artesanía de cerámica o recuerdos de Nelson Mandela, hasta ropa y fru-

tas exóticas. En las cocinas de los restaurantes se mezclan los olores de

especias de todo el mundo con los de los platos típicos. La comida ára-

be, norteamericana, japonesa o italiana enriquece la variada gastronomía

sudafricana, resultado de la mezcla étnica del país y de la influencia de la

inmigración durante los años que formó parte del Imperio Británico.

“Quien venga a Sudáfrica no puede perderse un buen plato de Pap and

Wors (maíz con salchichas fritas), de Braaivleis (chuletas de cordero) o

simplemente una hamburguesa. Pedir una hamburguesa en un restau-

rante te asegura una carne de primera, realmente muy superior a las

que solemos tomar en Europa”, señala Lothar. En Sudáfrica, uno de los

primeros productores de vino del mundo, todo se riega con un buen

caldo de Cabo de Verde. Esta región es una de las más conocidas del

país por sus viñedos y sus playas paradisiacas.

La conquista de los derechos civiles

La influencia de los platos de origen indio en la gastronomía sudafrica-

na da una pista de la importancia de esta comunidad. Mahatma Gandhi,

que pasó 20 años en el país, forjó su ideario de lucha pacifista contra la

discriminación en Durban, ciudad situada en la costa sureste del país.

Algunos años después, el movimiento liderado por Ghandi inspiró la

lucha por los derechos civiles de la mayoría negra sudafricana. Hace

sólo 15 años que terminó el apartheid y hoy sigue habiendo diferencias:

zonas mayoritariamente blancas o negras, o el hecho de que los traba-

jadores de las empresas privadas suelan ser blancos y los de empresas

estatales negros. Sin embargo, Lothar asegura que ya no quedan sig-

nos de la antigua segregación racial.

De hecho, Johannesburgo es una de las ciudades más integradoras

del país. Símbolo de este espíritu es la sede de la Corte Constitucional

sudafricana. El edificio fue construido sobre las murallas de Old Fort,

una antigua prisión, famosa por su papel durante la represión de los

movimientos por las libertades políticas y la independencia.

Soweto, el gran ghetto negro, situado al sudoeste de la ciudad, es proba-

blemente el lugar paradigmático del movimiento contra el apartheid. La

historia ha dejado su huella en este township, en el que se puede visitar

el museo dedicado a la segregación y las casas-museo de dos premios

noveles de la paz: el cardenal Desmond Tutu y Nelson Mandela.

Efecto FIFA

Soweto se ha volcado con el fútbol y será una de las más beneficiadas

de los planes de inversión para el Mundial. En 2010 se inaugurará el

Teatro Nacional de Soweto. También se ha remodelado el viejo Estadio

de Orlando, construido hace ya 50 años, que acogerá los entrenamien-

tos oficiales del Mundial. No muy lejos del township, en el estadio Soc-

cer City, se decidirá el próximo campeón del mundo.

“Las autoridades organizadoras y todas las instituciones envueltas en la

preparación del Mundial tienen muchas expectativas en que este evento

promocione el país y atraiga más turistas”. La ciudad está mejorando su

aspecto y, más allá del altiplano, Sudáfrica ofrece un mundo de sensacio-

nes. “En el poco tiempo que llevo aquí he podido pasear por la ruta jardín

de los alrededores de la ciudad. Sólo puedo decir que es fascinante”.

A poca distancia, se encuentran las reservas animales más prestigio-

sas del continente africano. El Parque Nacional Kruger es la mayor

atracción turística del país y uno de los más conocidos del mundo.

Junto a la frontera de Mozambique, y a lo largo de 350 kilómetros,

leones, leopardos, elefantes, búfalos y rinocerontes conviven con los

guepardos, las jirafas… y los miles de turistas que acuden cada año a

disfrutar de la experiencia.

Este país, que dobla en tamaño a España, ofrece gran variedad de pai-

sajes y formas de ocio. La vida salvaje del Parque Kruger y el ambiente

cosmopolita de Sandton se entrelazan con los más de 2.500 kilóme-

tros de playa o las poblaciones de cultura zulú, donde se conservan los

modos de vida de los primeros pobladores del país.

Sudáfrica es muy consciente de su potencial y está dispuesta a utilizar

el Mundial de Fútbol de la FIFA para marcar un gol al mundo.

Lothar Kilchenmann Swissport Sudáfrica CEO

Lothar.Kilchenmann@swissport.com

Sudáfrica: www.southafrica.net I Johannesburgo: www.joburg.org.za I Página Oficial del Mundial de fútbol en Johannesburgo:www.joburg.org.za/fifaworldcupfifaworldcupSwissport: www.swissport.com

HACER NEGOCIOS

surafrica (2).indd 4 11/08/09 11:58

31

(1) Sobre el desierto de Kakahari, (2) el Estadio Soccer City, que acogerá la final del mundial; (3) autóctonos de Durban representado un baile tradicional; (4) el rey de la selva, en el parque Kruger; (5) una casa en el puerto de Ciudad del Cabo; (6) la plaza de Nelson Mandela en Johannesburgo y (7) la reserva natural de pingüinos de la playa Boulders, en Península del Cabo.

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)(7)

surafrica (2).indd 5 11/08/09 11:59

32

LASPISTAS

LOTHARde

La mayoría de los vuelos internacionales con destino Sudáfrica aterrizan en Tambor, el aeropuerto Interna-cional de Johannesburgo. En 2010, la ciudad quedará a escasos minutos de ese centro de conexiones interna-cionales gracias a Gautrain, el tren de alta velocidad que

está en construcción.

LLEGAR

Cada fin de semana, los vecinos de la ciudad y de Pre-toria invaden la zona recreativa de Nyl, Magaliesberg, a las orillas del río Vaal. En este entorno natural se puede practicar esquí acuático, navegar en pequeñas embar-caciones o simplemente tomar sol y descansar al cobijo

de las sombrillas.

AL AIRE LIBRE

“En Johannesburgo no hay tiendas típicas como las del Paseo de la Castellana o la Calle Serrano en Madrid”. Las compras suelen realizarse en grandes centros co-merciales, como el de Sandton o el de Bedfordview, en el centro de la ciudad. “Allí puedes encontrar mucho

más de lo que necesitas”.

DE COMPRAS

“El juego es muy común. Quienes quieran probar suerte no pueden dejar de pasarse por Emperor’s Palace, cer-ca del aeropuerto”. Un impresionante complejo hotelero y de ocio que se extiende más allá del casino con spa,

espectáculos y restaurantes de lujo.

CASINOS Y LUJO

Entre mayo y julio, la costa oriental de Sudáfrica es el escenario de uno de los espectáculos más emocionan-tes del mundo submarino: la migración de la sardina. Millones de peces cruzan hasta la costa este del país ofreciendo un espectáculo único. Decenas de empresas turísticas ofrecen todo lo necesario para bajar a las pro-

fundidades y disfrutar de este fenómeno.

EXPERIENCIAS ÚNICAS

SUDÁFRICA

surafrica (2).indd 6 11/08/09 11:59

33

La tradición sudafricana está muy vinculada a la danza. Las compañías de bailarines combinan ritmos tradicio-nales como el umgubha, el patha-patha y la toyi-toyi con danzas modernas e innovadoras. En Johannesbur-go se puede asistir a los espectáculos más impresio-nantes. Es de obligada visita el Ballet de Sudáfrica, en el

Teatro Cívico.

LA DANZA, CULTURA DE SUDÁFRICA

Sudáfrica es uno de esos países que vale la pena re-correr. Más allá del famoso Parque Kruguer, la visita al imponente Drakensberg (montaña del Dragón) es obli-gada. Este macizo de basalto tiene paredes de hielo que pueden alcanzar los 40 metros de alto. Imprescindible

para los escaladores.

UNA ESCAPADA

Dos figuras fundamentales en la historia del siglo XX, Nelson Mandela y Mahatma Gandhi, están unidas a Jo-hannesburgo. Ambos defendieron los derechos de sus iguales y lideraron la resistencia contra el colonialismo y el segregacionismo. Diversas rutas turísticas recorren los escenarios de sus vidas por el inmenso guetto de Sowe-to, donde vivió el primero, o Durbam, la ciudad colonial

británica, donde el segundo ejerció como abogado.

SENDAS CON NOMBRE PROPIO

El museo en África para los pueblos del mundo está com-puesto por dos galerías independientes: el Museo Su-dafricano de Arte Rupestre (Samora) y la Galería James Kitching. Aquí se puede encontrar desde huesos de dino-saurios hasta pintura prehistórica: un importante legado que permite recorrer los orígenes de la especie humana.

EN BUSCA DE LOS ORÍGENES HUMANOS

Según la guía local de restaurantes (www.eatout.co.za), el mejor local para una cena entre celebridades es el Au-berge Michel (122 Pretoria Avenue, Sandton); Deluxe (44 Stanley Avenue East, Milpark) es el lugar de moda entre el público “trendy”; Moyo, una marca célebre en el país, tie-ne su sede local en Melrose Square; y Browns or Rivonnia (21 Wessels Road, Rivonia), camuflado en una antigua

granja, tiene una de las mejores bodegas de la ciudad.

SABORES

Muchas grandes cadenas hoteleras ofrecen estableci-mientos de calidad en Johannesburgo. El African Pride Melrose Arch (www.africanpridehotels.com), o el The Grace in Rosenbank (www.africansunhotels.com) son dos sofisticados hoteles “boutique” urbanos que su-

mergen al viajero en el ambiente colonial.

ALOJAMIENTO CON HISTORIA

Vista aérea nocturna de Johannesburgo.

surafrica (2).indd 7 11/08/09 11:59

A fo

ndo

34

La información es uno de los activos estratégicos de Ferrovial y constituye un factor clave para el desarrollo de las actividades corporativas. El lanzamiento del Plan Director de Seguridad IT responde a esta necesidad de proteger la información y, con ella, el propio negocio.

FERROVIAL LANZA UN PLAN DIRECTOR

SEGURIDAD PARA LA INFORMACIÓN

El compromiso de Ferrovial por la seguridad de la información está re-

cogido desde el año 2002 en el Código de Ética Empresarial. Proteger

la información es preservar la identidad de nuestros profesionales y

preservar nuestro negocio.

Según Federico Flórez, Director General de Sistemas de Informa-

ción, “dado el perfi l de Ferrovial, global y cotizada, se hace más impor-

tante la obligación de dotar al grupo de las herramientas que permitan

garantizar la seguridad de la información”.

Consciente de esta necesidad, Ferrovial ha realizado un gran esfuer-

zo en la modernización de su plataforma tecnológica, que no sólo

permite la optimización de los procesos de negocio y actividades

críticas, sino que repercute en la calidad de vida de sus empleados,

facilitándoles sus labores diarias.

“La seguridad depen-

de de cada compañía

y sector en el que se

enmarcan. Por ello, hemos

desarrollado un plan dentro del

Grupo para determinar el nivel de se-

guridad óptimo para una compañía como la

nuestra. Precisamente sobre la base de estos

objetivos es donde se materializa el Plan Direc-

tor de Seguridad”, avanza Federico Flórez.

El Plan Director de Seguridad

Con estas máximas, Juan Cobo, Jefe del Departamento de Segu-

ridad de la Información en la Dirección de Control y Gestión, y su

De izda. a dcha.: María Teresa Cervigón de Julián, Miguel Ángel Hidalgo Vázquez, María del Carmen Aguilar Carneros, Remedios Alonso Martín, Luis Manuel de Villena, Juan Cobo Páez y Pablo Herrero Hernández.

Vista nocturna de la capital económica de Canadá refl ejada en el lago Ontario. La CN Tower, el redondo techo del Rogers Centre y los rascacielos del distrito fi nanciero defi nen el perfi l de la ciudad.

35

www.ferrovial.es

equipo han puesto en marcha el Plan Director

de Seguridad. Bajo el paraguas del Plan Estratégico

‘Engloba IT’ de la Dirección General de Sistemas de Informa-

ción, se afronta ahora el reto de poner en marcha un plan de acción

que adecue la seguridad de los activos más críticos y ofrezca garantías

y confi anza, tanto al accionista como al propio empleado.

Como apunta Cobo, “el primer paso es disponer de una normativa apro-

bada por la alta dirección y crear un modelo de seguridad corporativa

que despliegue los mecanismos de control que cubran las necesidades

específi cas de Ferrovial”. Además, “nos queda mucho trabajo por de-

lante, hemos defi nido y planifi cado un total de

12 objetivos estratégicos para alcanzar el nivel

de seguridad deseado”, asevera Juan.

De este modo, el Plan Director de Seguridad per-

mitirá a Ferrovial contar con las directrices de ac-

tuación necesarias en materia de seguridad de los

sistemas y tecnologías de la información para ofre-

cer la máxima confi anza sobre los servicios y proce-

sos que éstos soportan.

Un modelo común

“Ante todo, es un proyecto de carácter global. Cada nego-

cio y cada país tienen un plan de seguridad e infraestructuras

diferentes y nuestro objetivo es estandarizar esos procesos; que

todos hablemos un mismo lenguaje y compartamos un mis-

mo modelo, respetando las necesidades específi cas de cada

negocio”, comenta Federico Flórez, quien añade: “Es un marco

global en el que todos compartimos los mismos procedimientos”.

Juan Cobo apunta que el Plan empezará en España “para luego ex-

portarlo hacia nuestras unidades de negocio y al resto de países”.

El plan se cimenta en dos máximas: dotar a Ferrovial de un marco nor-

mativo de seguridad acorde con las necesidades del negocio y, por

otra parte, la implantación de mecanismos que garanticen la integri-

dad, confi dencialidad y disponibilidad de la información, cubriendo

proyectos tan ambiciosos como la Gestión de Identidades, la Segu-

ridad en las Redes de Comunicaciones, la Gestión de la Continuidad

Tecnológica y de Negocio, la Gestión de Riesgos así como la Gestión

de Incidentes de Seguridad o el Control Regulatorio y Legal que afecte

a los sistemas de información, entre otros, para llegar así a un total de

37 proyectos a realizar en un horizonte temporal a 3 años.

Una tarea de todos

Mejorar la seguridad es una tarea de todos, ya que no es posible lle-

var a cabo esta importante misión sin la participación activa de los

profesionales que conforman el Grupo Ferrovial. “Todos tenemos en

nuestras manos, en el día a día, la llave de la seguridad, en muchos

casos sin ser conscientes de ello” apunta Juan Cobo. “Esta iniciativa

-concluye Juan- no solo repercute en benefi cio del grupo, sino que

aporta seguridad y confi anza a todos los profesionales que lo com-

ponen. Por esta razón es realmente importante la colaboración de

cada uno de nosotros para garantizar el éxito en la seguridad de la

información que manejamos cada día”.

EL PLAN DIRECTOR DE SEGURIDAD SON LAS LÍNEAS MAESTRAS QUE UNA ORGANIZACIÓN DEBE IMPLANTAR PARA ALINEAR LA SEGURIDAD A SUS ACTIVIDADES, A SU CULTURA Y A LOS SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS QUE UTILIZA.

A fo

ndo

36

El crecimiento e internacionalización de Ferrovial, la diversificación

de nuestras actividades y la integración de culturas distintas en la

organización nos empujan hacia un proceso de mejora continua y

adaptación de nuestras políticas y procedimientos. Sólo así logra-

remos mantener nuestra identidad de compañía mientras gestiona-

mos la diversidad de las personas que la forman. Aquí se enmarca

nuestro plan de igualdad de oportunidades.

Desde 2007 las empresas españolas de más de 250 empleados

deben elaborar, negociar y aplicar un plan de igualdad. El objeti-

vo es hacer efectivo el derecho de igualdad de trato y de oportu-

nidades entre hombres y mujeres y eliminar la discriminación de

la mujer en cualquier ámbito.

Esta ley refuerza el compromiso de Ferrovial con sus empleados,

recogido en su Código Ético y en sus principios que instan a todo

profesional de Ferrovial a que con su comportamiento sea un reflejo

de los mismos. “La Ley de Igualdad representa un impulso a la cul-

tura empresarial que estamos construyendo en Ferrovial a través de

nuestros principios, tangibles en nuestras acciones. Es querer ir a

más en la búsqueda de un trato respetuoso, libre de discriminación,

con igualdad de oportunidades y en la generación de un entorno de

trabajo que permita a las personas un mayor equilibrio entre su vida

personal y profesional” comenta Silvia Lázaro, Directora de Comuni-

cación Interna y Responsabilidad Corporativa del Empleado.

La implantación de la Ley de Igualdad tiene distintas fases. La pri-

mera supuso el diagnóstico de situación de todas las sociedades de

más de 250 trabajadores en España. Una vez analizados los datos

obtenidos, se elaboró el Plan de Igualdad Ferrovial, con una vigencia

de cinco años y con la aprobación de las distintas federaciones sindi-

cales representativas de nuestras actividades principales (Construc-

ción y Servicios).

El Plan de Igualdad, otorga un lugar destacado tanto a las medidas

que se engloban en los procesos críticos en materia de gestión de

personas (acceso al empleo, formación, desarrollo y promoción),

como a la campaña de sensibilización y comunicación sobre qué

significa la igualdad de oportunidades. La implantación del Plan y la

medición de indicadores concretos ayudarán a evaluar el grado de

avance en materia de igualdad de forma más eficaz.

Algunas de las principales conclusiones sobre el diagnóstico y el

Plan de Igualdad propuesto son:

• La presencia de la mujer en las distintas divisiones analizadas está

en línea con organizaciones similares de nuestro entorno y es in-

cluso superior en algunas áreas. Existe una tendencia alcista en el

número de incorporaciones femeninas en los últimos cinco años

que, de mantenerse, resultará en una mayor presencia de mujeres

dentro de nuestra organización.

• Se realizará periódicamente una revisión de los procesos críticos

identificados en el acceso al empleo, retención y promoción del ta-

lento así como la medición de determinados indicadores básicos

de igualdad, que permitan realizar un seguimiento adecuado en

materia de política de igualdad de oportunidades.

• Existe un compromiso palpable de dotar a todos nuestros pro-

fesionales de la formación necesaria para que tengan las mis-

mas oportunidades de promoción profesional independiente-

mente de su género.

En materia de conciliación, Ferrovial, ya en el año 1996, puso en mar-

cha el Plan Concilia. Este programa incluye un paquete de medidas

orientadas especialmente a la maternidad/paternidad y a la flexibili-

dad laboral. “Para el éxito de cualquier medida de flexibilidad es fun-

damental una cultura basada en la gestión desde la confianza y la

responsabilidad de cada uno”, añade Silvia.

Nace IGUALANuestro impulso a la igualdad

IGUALA es el reflejo del camino que vamos a seguir, es nuestra

apuesta por las personas y por la diversidad presente en nues-

tra organización. Su planteamiento es que, al estar enfocado en

las personas y su talento por encima de cualquier otra caracte-

rística, toda la plantilla de Ferrovial gana valor, gana flexibilidad,

gana un equipo diverso e inclusivo.

“Nuestra campaña de comunicación en materia de igualdad

pretende generar un impacto que consiga movilizarnos, que nos

37

ayude a cuestionarnos nuestra forma de trabajar y nuestra rela-

ción con los otros, con nuestro entorno laboral y personal. Todos

somos personas sensibles hacia lo que le sucede a quienes que-

remos. Por eso, queremos llegar al corazón de cada empleado a

través del cuestionamiento personal. Lo emocional consigue mo-

vilizarnos y facilita el cambio conductual”, explica Natalia Jiménez

Ornia, Jefa de Comunicación Interna.

Porque “juntos podemos +”, queremos invitaros a que seáis parti-

cipes de la construcción de esta cultura de igualdad, promoviendo,

con vuestros compañeros, prácticas y acciones que nos orienten aún

más hacia una cultura de gestión de la diversidad.

Nuestro compromiso es un compromiso de presente y de futuro,

que apuesta, una vez más, por ser pionero en nuestro entorno.

Ferrovial firma su Plan de Igualdad con las federaciones sindicales que representan a sus empresas de Construcción y Servicios en EspañaEl Director General de Ferrovial, Íñigo

Meirás, y el Director General de Recur-

sos Humanos, Jaime Aguirre de Cárcer firmaron en julio el Plan de Igualdad.

Según Íñigo Meirás, “la compañía, fiel

a los valores que viene defendiendo,

que se reflejan en sus políticas y en

su Código de Ética profesional, está

plenamente comprometida con la po-

tenciación de los derechos individuales

de sus empleados y, en especial, los

relativos a la privacidad, dignidad y

de igualdad de oportunidades entre

mujeres y hombres”. El objetivo de

este Plan “es lograr un ambien-

te de trabajo libre de toda

discriminación y de cualquier

conducta que pueda impli-

car una agresión a esos

derechos”.

A Fo

ndo

38

Medio ambienteReducción de las

emisiones en 5.250toneladas de CO2

Más capacidadLas tres líneas incrementarán

su capacidad entre el 20%y el 33% antes de 2015

Mejora de la fiabilidadLos retrasos causado por averíasse han reducido en un 50%

Parque móvil 255 trenes. Los vagones son

ahora más luminosos y limpiosy se han erradicado los grafitis

Escaleras mecánicasLa red de TL tiene 227 escalerasmecánicas. 70 ya han sidorenovadas. El plazo medio de eseproceso se ha reducido de 26semanas a ocho

AccesibilidadSe han instalado ascensoresen tres estaciones y se trabajapara hacer totalmenteaccesibles otras seis

SeguridadInstalación de nuevas cámaras

de vídeo de circuito cerradopara la vigilancia del metro

VíasSe han renovado o reemplazado

100 km de vías, casi un terciode los 320 km gestionados.

EntornoSustitución o

repintado de baldosas

Estaciones más modernas:Se han renovado 68 estacionesde metro, de las 100 que tienela red de Tube Lines

South Harrow

Sudbury Hill

Sudbury Town

Alperton

Park Royal

North Ealing

Ealing Common

Acton Town South Ealing

Northfields

Boston Manor Osterley Hounslow East

Hounslow West Hounslow Central

Knightsbridge Hyde Park Corner

Westminster

Green Park Leicester Square

Covent Garden

Russell Square

Caledonian Road

Angel

Morden South Wimbledon

Colliers Wood Tooting Broadway

Tooting Bec Balham

Clapham South Clapham Common

Clapham North Stockwell

Oval Kennington

Borough

Southwark Waterloo

LondonBridge

Bermondsey

Canada Water

CanaryWharf

North Greenwich

Canning Town

West Ham

Stratford

Renovación generalProyectos de accesibilidadModernización

RemodelaciónNuevo andénMejoras en la capacidad

CLAVE:

El trabajo en el Metro de Londres

Estaciones más modernasEn cada estación de metro, se modernizael sistema eléctrico y de comunicaciones,se repara los daños estructurales, se redecoray se instalan los nuevos servicios.

Cifras de plan de actuación de Tube Lines en el Metro de Londres

Usuarios diarios Inversiones de Tube Lines OBJETIVO: LONDRES 2012

en los primeros siete años y medioCerca de

La compañía cuenta con 3.500empleados trabajando en diferentesprogramas valorados en cercade 500 millones de libras al año

Nuevos trenes con aireacondicionado.

80 estaciones remodeladas o modernizadas.

El 25% de las estaciones serán accesibles,incluidas las relevantes para los Juegos.

Londres prepara los Juegos Olímpicosde 2012 también bajo tierra. El metroestá embarcado en su mayor plan deinversión de los últimos 70 años paracambiar la imagen del suburbanolondinense en el mundo. Estas sonalgunas de las mejoras previstaspara esa fecha.

Incrementos de la capacidad

30% en Jubilee Line

20% en Northern Line

19% en Victoria Line

millonesde libras1.890.000 4.500

Old Street

Las líneas gestionadaspor la compañía -Northern, Piccadillyy Jubilee- cuentan concasi dos millones depasajeros diarios

Euston

Mornington Cresent

Camden TownChalk Farm

Belsize Park Kentosh Town

Tufnell Park

Archway

Highgate

East Finchley

Finchley Central

West Finchley

Woodside Park

Mill Hill East

Totteridge & Whestone

High Barnet

HampsteadGolders Green

Brent CrossHendon Central

Colindale

Burnt Oak

Edgware

Holloway Road Arsenal

Finsbury Park

Manor House

Turnpike Lane

Wood Green

Bounds Green

Arnos Grove

Southgate

Oakwood

Cockfosters

HeathrowT1,2,3

Heathrow T5

Heathrow T4

Hatton Cross

Stanmore

Canons Park

Queensbury

Kingsbury

Wembley Park Neasden

Dollis Hill Wilesden Green

Kilburn West Hampstead

Finchley Road

Swiss Cottage St. John’s Wood

Tottenham Court Road

Goodge Street

720.000600.000 570.000

Northern Piccadilly Jubilee

Tube Lines tiene uncontrato por 30 años

con el Metro de Londrespara llevar a cabo esas

labores. Gracias a la laborde la empresa, los retrasos

se han reducido más del50% en los últimos años y

la capacidad se ha incrementadodrásticamente.

Tube Lines, filial deAmey y Bechtel, es la empresaencargada desde 2002de la remodelación ymatenimiento de treslíneas del suburbanolondinense: Jubilee,Northern y Picadilly.

39

Medio ambienteReducción de las

emisiones en 5.250toneladas de CO2

Más capacidadLas tres líneas incrementarán

su capacidad entre el 20%y el 33% antes de 2015

Mejora de la fiabilidadLos retrasos causado por averíasse han reducido en un 50%

Parque móvil 255 trenes. Los vagones son

ahora más luminosos y limpiosy se han erradicado los grafitis

Escaleras mecánicasLa red de TL tiene 227 escalerasmecánicas. 70 ya han sidorenovadas. El plazo medio de eseproceso se ha reducido de 26semanas a ocho

AccesibilidadSe han instalado ascensoresen tres estaciones y se trabajapara hacer totalmenteaccesibles otras seis

SeguridadInstalación de nuevas cámaras

de vídeo de circuito cerradopara la vigilancia del metro

VíasSe han renovado o reemplazado

100 km de vías, casi un terciode los 320 km gestionados.

EntornoSustitución o

repintado de baldosas

Estaciones más modernas:Se han renovado 68 estacionesde metro, de las 100 que tienela red de Tube Lines

South Harrow

Sudbury Hill

Sudbury Town

Alperton

Park Royal

North Ealing

Ealing Common

Acton Town South Ealing

Northfields

Boston Manor Osterley Hounslow East

Hounslow West Hounslow Central

Knightsbridge Hyde Park Corner

Westminster

Green Park Leicester Square

Covent Garden

Russell Square

Caledonian Road

Angel

Morden South Wimbledon

Colliers Wood Tooting Broadway

Tooting Bec Balham

Clapham South Clapham Common

Clapham North Stockwell

Oval Kennington

Borough

Southwark Waterloo

LondonBridge

Bermondsey

Canada Water

CanaryWharf

North Greenwich

Canning Town

West Ham

Stratford

Renovación generalProyectos de accesibilidadModernización

RemodelaciónNuevo andénMejoras en la capacidad

CLAVE:

El trabajo en el Metro de Londres

Estaciones más modernasEn cada estación de metro, se modernizael sistema eléctrico y de comunicaciones,se repara los daños estructurales, se redecoray se instalan los nuevos servicios.

Cifras de plan de actuación de Tube Lines en el Metro de Londres

Usuarios diarios Inversiones de Tube Lines OBJETIVO: LONDRES 2012

en los primeros siete años y medioCerca de

La compañía cuenta con 3.500empleados trabajando en diferentesprogramas valorados en cercade 500 millones de libras al año

Nuevos trenes con aireacondicionado.

80 estaciones remodeladas o modernizadas.

El 25% de las estaciones serán accesibles,incluidas las relevantes para los Juegos.

Londres prepara los Juegos Olímpicosde 2012 también bajo tierra. El metroestá embarcado en su mayor plan deinversión de los últimos 70 años paracambiar la imagen del suburbanolondinense en el mundo. Estas sonalgunas de las mejoras previstaspara esa fecha.

Incrementos de la capacidad

30% en Jubilee Line

20% en Northern Line

19% en Victoria Line

millonesde libras1.890.000 4.500

Old Street

Las líneas gestionadaspor la compañía -Northern, Piccadillyy Jubilee- cuentan concasi dos millones depasajeros diarios

Euston

Mornington Cresent

Camden TownChalk Farm

Belsize Park Kentosh Town

Tufnell Park

Archway

Highgate

East Finchley

Finchley Central

West Finchley

Woodside Park

Mill Hill East

Totteridge & Whestone

High Barnet

HampsteadGolders Green

Brent CrossHendon Central

Colindale

Burnt Oak

Edgware

Holloway Road Arsenal

Finsbury Park

Manor House

Turnpike Lane

Wood Green

Bounds Green

Arnos Grove

Southgate

Oakwood

Cockfosters

HeathrowT1,2,3

Heathrow T5

Heathrow T4

Hatton Cross

Stanmore

Canons Park

Queensbury

Kingsbury

Wembley Park Neasden

Dollis Hill Wilesden Green

Kilburn West Hampstead

Finchley Road

Swiss Cottage St. John’s Wood

Tottenham Court Road

Goodge Street

720.000600.000 570.000

Northern Piccadilly Jubilee

Tube Lines tiene uncontrato por 30 años

con el Metro de Londrespara llevar a cabo esas

labores. Gracias a la laborde la empresa, los retrasos

se han reducido más del50% en los últimos años y

la capacidad se ha incrementadodrásticamente.

Tube Lines, filial deAmey y Bechtel, es la empresaencargada desde 2002de la remodelación ymatenimiento de treslíneas del suburbanolondinense: Jubilee,Northern y Picadilly.

Tube lines: www.tubelines.com I Transport for London (TfL): www.tfl.gov.uk/

40

La escuela de negocios IESE y la Universidad Politécnica de

Madrid rendieron sendos homenajes a Rafael del Pino y More-

no en el primer aniversario de su fallecimiento. María del Pino,

presidenta de la fundación que lleva el nombre de su padre,

recordó tres de sus virtudes fundamentales: el amor por el tra-

bajo bien hecho, la búsqueda de la verdad y el esfuerzo por

llegar al final de cada tarea. Por su parte, Rafael del Pino Cal-

vo-Sotelo resaltó su carácter emprendedor en los difíciles co-

mienzos de Ferrovial y su espíritu innovador. “Siempre se pre-

ocupó por sus colaboradores”, afirmó, “a los que exigía, pero

también retribuía su esfuerzo. Fue un hombre apasionado con

lo que hacía, perseverante, con una curiosidad extraordinaria,

honesto consigo mismo y con los demás y con un fuerte com-

promiso con el bien común. Nuestra contribución a su legado

es la de transmitir esos valores.”

www.ferroser.es

Ferrovial, galardonada por su trabajo en Reino UnidoLa Cámara de Comercio de España en Gran Bretaña

ha distinguido a Ferrovial con el Galardón Anual de

Honor por la actividad comercial de la compañía en

el Reino Unido en 2008. El Consejero Delegado de

Ferrovial, Joaquín Ayuso, recogió el premio en nom-

bre de la empresa, durante un acto celebrado en la

embajada española en Londres y que tuvo como an-

fitriones al embajador de España, Carles Casajuana

i Palet, y al presidente de la Cámara de Comercio,

Fernando Pérez.

En su discurso, Joaquín Ayuso destacó la labor de Fe-

rrovial en Gran Bretaña: “Estamos haciendo las cosas

bien y estoy convencido de que se acabará aprecian-

do el trabajo que estamos realizando. Lo creo porque

además es nuestra intención seguir trabajando en este

magnífico país que es el Reino Unido”.

Quinta edición de la Evaluación del Desempeño En julio terminó la quinta edición de la Evaluación del Desempeño, uno los procesos de gestión de personas más arraigados en Ferrovial, que logra definir de forma conjunta los Planes de Desarrollo necesarios para impulsar el crecimiento profesional de nuestros colaborado-res. Para fortalecer la cultura corporativa común, todos los participantes en el proceso de evaluación son valorados a partir de un mismo Catálogo de Competencias. Además, se ha incluido en la aplicación de Ferronet e.desempeño, la posibilidad de informar sobre las acciones de formación ligadas al puesto de trabajo con el objetivo de abarcar todas las facetas del desarrollo profesional del evaluado.

La Escuela de Caminos y el IESE rinden homenaje a Rafael del Pino y Moreno

BIZNEWS

IN&OUT: Hospital La Paz

Escuela de Caminos: http://www.caminos.upm.es/ I IESE: www.iese.edu/es I www.frdelpino.esWWW.YOUTUBE.COM/FERROVIAL

Alberto Camarero, Joaquín Ayuso, Amadeo Petitbó, José María López de Letona, Juan Antonio Santamera, Rafael del Pino Calvo-Sotelo, Santiago Pérez-Fadón.

41

Cadagua y Budimex, la filial polaca de Ferrovial, han firmado un contrato

con la Empresa Municipal de Canalización de Wroclaw por 82,7 millones

de euros, para la remodelación y ampliación de la Estación Depuradora

de Aguas Residuales de Janówek, en Wroclaw, al suroeste de Polonia. El

contrato tiene un plazo de ejecución de 28 meses para ampliar la capacidad

de la instalación, de 90.000 metros cúbicos al día, hasta los 140.000 metros

cúbicos. Además, se dotará de una instalación de secado térmico de fan-

gos con una capacidad de 280 toneladas diarias de fango deshidratado y

de un tratamiento biológico avanzado con eliminación de nutrientes. Esta

instalación dará servicio a la ciudad Wroclaw, una de las capitales econó-

micas del país, con una población cercana a los 700.000 habitantes. Este

nuevo contrato consolida la expansión de Cadagua hacia Europa del Este

y se suma a los de la Estación Depuradora de Aguas Residuales de Szc-

zecinek; el secado térmico de fangos e incineración de la estación depu-

radora de Lyna, en Olsztyn; la cogeneración a partir de biogás y el secado

térmico de fangos en la depuradora de Cos, en la ciudad de Poznán, y la

estación de tratamiento de agua potable de Jelenia Gora. Por su parte,

Budimex se adjudicó a principios de 2009, en consorcio con Cintra y Fe-

rrovial Agromán, el concurso convocado por el Ministerio de Infraestructu-

ras de Polonia para la construcción, financiación y explotación de la auto-

pista de peaje A1 entre las ciudades de Stryków y Pyrzowice.

www.cadagua.es I http://www.budimex.com.pl/

Ferroser gestionará nueve hospitales másFerroser se ha adjudicado dos nuevos contratos para el man-

tenimiento integral de nueve hospitales en Málaga, Canarias y

Valencia. El valor de estos contratos asciende a más de tres

millones de euros anuales. La empresa de servicios de Fe-

rrovial se ocupará del mantenimiento de siete centros de Ca-

narias y otro en Estepona para el grupo hospitalario Hospiten

durante los próximos dos años. El contrato incluye el manteni-

miento integral de unas instalaciones que cuentan con 900 ca-

mas y 27 quirófanos. También realizará durante los próximos

tres años el mantenimiento integral del Hospital de Manises en

Valencia, haciéndose cargo de unas instalaciones con 300 ca-

mas y 10 quirófanos. Estas nuevas adjudicaciones se suman a

los más de 51 hospitales en los que la división de Facility Ma-

nagement gestiona diferentes servicios en España y Portugal.

El negocio en actividad sanitaria supone el 25,2% de la cartera

de la División de Facility Management de Ferrovial Servicios.

BIZNEWS

Cadagua consigue su quinto contrato en Polonia

IN&OUT / Cadagua

42

BIZNEWS

Cintra: www.cintra.es

Adapta el paquete retributivo a las necesidades de cada empleado. El nue-

vo Flexibility Plan de Ferrovial permite, de forma personal y voluntaria, susti-

tuir hasta el 30% de la retribución bruta anual por productos como seguros

de salud, vida o accidentes, renting de vehículos o ayudas para guardería. A

este nuevo programa se puede acce-

der desde la Intranet corporativa

Ferronet, dentro del espacio My

Ferrovial. La herramienta Flexibi-

lity Plan, está también disponible

en la página https://fl exes.mercer.com/loginferrovial.aspx, donde se en-

cuentra un simulador de la retribución mensual al contratar uno o más servicios.

Los productos ofrecidos tienen condiciones ventajosas tanto desde el punto de

vista económico, como fi scal (están exentos de tributación) o administrativo.

El Flexibility Plan está englobado en el Programa COMPENSA, una de las inicia-

tivas que Ferrovial ha puesto en marcha como consecuencia del análisis de

los resultados de la Encuesta

de Clima Laboral 2008.

Retribuciones a medida con el Flexibility Plan

El sistema Tollfl ow para la detección y prevención de colas en las áreas de peaje en

todas las vías de la autopista Ausol, ha cumplido un año de funcionamiento.

Alfonso Ibáñez, jefe de Sistemas de Ausol, explica que Tollfl ow se ha mostrado como

una herramienta excelente “para conocer la situación de las áreas de peaje en tiempo

real y 24 horas al día, lo que posibilita prevenir situaciones de congestión o reaccionar

rápidamente cuando se producen, mediante la adaptación de los recursos disponibles a

las condiciones del tráfi co. Por tanto, permite la optimización de los recursos de peaje”.

Otra de las ventajas del sistema es que sirve para analizar la calidad del servicio en una

autopista según varios indicadores, tales como el porcentaje diario de incidencias leves,

medias y graves; el porcentaje de incidencias de longitud de cola y de tiempo de espera,

o el tiempo de espera medio y la longitud media de cola, entre otros.

Tollfl ow supone una innovación relevante en el sector de las autopistas y proporciona a

Cintra experiencia signifi cativa en I+D+i, además de una ventaja competitiva de cara a

futuros concursos de licitación.

Tollfl ow cumple un año de funcionamiento en todas las vías de Ausol

Récord de participación en el Estudio de Clima Laboral 2008 Con la contribución del 58% de los trabajadores, la tercera en-

cuesta de Clima Laboral de Ferrovial ha alcanzado la mayor

participación hasta la fecha. El sondeo se realizó durante

mayo y junio de 2008 con el objetivo de conocer la opinión

de los empleados sobre aquellos aspectos que contribu-

yen directamente

a su satisfacción

y efi cacia sobre el

trabajo realizado. La encuesta -en

la que han participado por prime-

ra vez las plantillas de Amey,

Swissport y Webber- tenía un

aliciente humanitario, ya que

Ferrovial se había comprometi-

do a donar dos euros por cada cuestionario completo. El resultado, 15.100 euros,

se ha destinado a la ampliación del Orfanato Kurasini en Dar Es Salaam, en Tanza-

nia. Jaime Aguirre, Director General de Recursos Humanos,

asegura “mejorar nuestra empresa, hacerla más efi -

ciente y conseguir un entorno laboral en el que

todos nos sintamos satisfechos con el

trabajo que realizamos, debe ser un

proceso constante del que somos

responsables todas las perso-

nas que formamos parte de la

compañía”.

43

BIZNEWS

Cintra ha alcanzado un acuerdo para vender su participación en su filial Cintra

Aparcamientos, que asciende al 99,92% de su capital, a un consorcio liderado

por la portuguesa Emparque. La operación generará un resultado extraordinario

en las cuentas consolidadas de Cintra de 97 millones de euros y supondrá una

entrada de caja por importe de 400 millones de euros.

El importe de la transacción asciende a 451 millones de euros, de los que

51 millones de euros corresponden a la deuda de Cintra Aparcamientos con

entidades bancarias. Cintra Aparcamientos mantiene una posición de lide-

razgo en el mercado español como proveedor global de soluciones integrales

para sus clientes, principalmente Ayuntamientos, siendo la única empresa del

sector con presencia en las 17 Comunidades Autónomas Españolas y en to-

das las líneas de actividad: promoción y explotación de aparcamientos de

rotación, regulación y gestión de estacionamiento en vía pública (O.R.A), y

promoción y cesión de uso de estacionamientos para residentes, además del

servicio de retirada de vehículos.

Ferrovial es consciente de que el valor generado por medio del negocio de los

aparcamientos reside principalmente en la aportación de todas las personas que

trabajan en el mismo. Por ello se quiere dejar patente el agradecimiento por el es-

fuerzo y compromiso demostrados con Grupo Ferrovial durante todo este tiempo,

a la vez que se desea todo lo mejor en esta nueva etapa profesional.

Cintra cierra la venta de su división de aparcamientos por 451 millones de euros

BIZ-FLASHES

Un nuevo Heathrow para 2013BAA ha anunciado su plan de inversión para los próximos cinco años en el aeropuerto londinense de Heathrow. Entre el 1 de abril de 2008 y el 1 de marzo de 2013, la filial de Ferrovial Aeropuertos invertirá 4.800 millones de libras (alrededor de 5.400 millones de euros) en el mayor aeródromo de Reino Unido. Esta cifra es una de las más importantes entre las empresas británicas y servirá para mantener miles de empleos en un momento de dificultades económicas.

Amey se une a Ferronet Desde el pasado mes de mayo, los empleados de Amey se han incorporado a Ferronet, la intranet de Ferrovial, a través de su propia web interna, AmeyWorld. La adhesión de Amey a Ferronet representa un avance en la mejora de la comunicación entre las diferentes empresas de Ferrovial en todo el mundo. Así lo hizo Budimex el pasado noviembre. El objetivo es que todas las compañías del grupo se integren de forma progresiva en Ferronet para conseguir la internacionalización de nuestros canales de comunicación.

Heathrow : www.heathrowairport.com/

Amey: www.amey.co.uk

PROGRAMA DE

Gestión DirectivaUn catalizador del talento y de la innovación en Ferrovial

Como apunta Leonor Pablos, Directora de Recursos Humanos de Ferrovial

Servicios, “el Programa se inició en nuestra división hace aproximadamente

cinco años, de la mano de Agustín González Hermosilla, entonces Director

de Recursos Humanos de Ferrovial Servicios, que impulsó este proyecto con

el apoyo del entonces Consejero Delegado de la División y los Directores de

Negocio de Servicios”.

María Dionis, Directora de la Universidad Ferrovial, apunta que “el Programa

que se realizaba en Ferrovial Servicios era un fantástico ejemplo sobre cómo

desde la Universidad Ferrovial debíamos aprovechar las mejores prácticas

de formación que existían en las diferentes Unidades de Negocio para com-

partirlas con el resto del Grupo”.

Para ello, era importante dar continuidad a este proyecto y no perder sus

elementos fundamentales, que apunta Leonor Pablos: “la implicación y

apoyo de la Alta Dirección, la heterogeneidad del grupo de participantes

(algo, por otro lado, habitual en los programas de la Universidad) y una

alta exigencia”.

SUM

MA

44

Los participantes cuentan su experiencia

El Programa de Gestión Directiva ha permitido desarrollar las competencias y conocimientos necesarios para gestionar equipos, proyectos, presupuestos y clientes a sus casi 30 participantes, procedentes de diversas Unidades de Negocio de Ferrovial.

Amaya Martínez de DiegoJEFE DE PROYECTOS DE CESPA

“Es imprescindible destacar que con este Programa creas nuevos vínculos inter-profesionales que te permiten explorar nuevas formas de trabajar, de intercam-biar mejores prácticas y de compartir ciertos problemas que tus compañeros te ayudan a resolver. Por tanto, desarrollas un sentimiento de espíritu de grupo muy fuerte y ves que lo más importante es que todos estamos en el mismo barco y que, si aunamos fuerzas, creceremos aún más profesionalmente”.

Pedro JiménezJEFE DE PEAJEDE LA AUTOPISTA DEL SOL

“Gracias a este Programa consigues ver que estás dentro de un entorno de trabajo cambiante, donde tu rutina en muchas oca-siones te impide salir del día a día y buscar nuevas fórmulas de trabajo o de mejora en tu negocio. Con este Programa se te abren los ojos, percibes nuevos caminos en los que desarrollarte”.

1

2

Victoria AvellanadaJEFE DE OBRA DE FERROVIAL AGROMAN

“El nivel de exigencia del Programa y concretamente del proyecto de innovación, hace que cada paso dado se aproveche al máximo. Por ejemplo, durante el desarrollo del plan de negocio, te aportan los conocimientos para que vayas encauzando el proyecto por el camino correcto. Además, el no conocer a las personas que integran el equipo, su forma de pensar o de trabajar, hace que la exigencia sea mayor: tienes que esforzarte por convencerles de tus ideas, rectifi car cuando sea necesario y aprender nuevas formas de trabajar”.

3 Pablo CasadoJEFE DE OBRA DE FERROVIAL AGROMAN

“El ‘mestizaje’ entre profesionales de distintos negocios nos aporta nuevas visiones para enfocar nuestro día a día. Trabajar en un proyecto de innovación, tener una idea y desarrollar todo un plan de negocio en torno a ella, te hace compren-der la necesidad de saber emprender y de cómo canalizar todas esas ideas a través de un método organizativo para que el proyecto sea viable”.

4 José Luis Pérez RebolloGERENTE DE SER MADRID

“Con el Programa de Gestión Directiva he descubierto nuevos métodos de trabajo que ya he comenzado a aplicar en mi negocio: es un excelente programa para profundizar en una serie de conocimientos técnicos que, aplicados, permiten ver unos magnífi cos resultados. En mi caso, destaco la comunicación, el módulo fi nanciero o la innovación. Pero no sólo genera benefi cios para tu día a día o para tu equipo, sino también para nuestros clientes”.

5

1

2 3 45

La llave del éxito es la combinación de áreas de trabajo como finanzas,

gestión de costes, venta consultiva, diversidad, negociación, liderazgo y di-

rección de personas, motivación y gestión de la autoridad, gestión del com-

promiso y el fomento de la innovación.

“Con independencia de los contenidos en sí, que siempre son interesantes,

creo que lo más importante es que este tipo de programas abren la mente a las

personas, te sacan del día a día y te permiten escuchar cosas nuevas y otros

puntos de vista. El poder celebrar estos cursos en la Universidad Ferrovial, en

compañía de colegas de otras divisiones, te permite relacionarte con otras per-

sonas que viven tu mismo proyecto profesional y con las que puedes compar-

tir experiencias, ideas e incluso soluciones a temas que a otros ya se les han

planteado con anterioridad. Creo que es una magnífica oportunidad, y el poder

impartirlo en la Universidad es un privilegio”, comenta Leonor Pablos.

Una metodología innovadora

El Programa está compuesto por ocho módulos de trabajo con acciones

que tienen una duración de jornada y media y se imparten en la Sede de la

Universidad Ferrovial en El Escorial.

En esta edición, la Universidad Ferrovial ha promovido la participación en

un proyecto de innovación, que consiste en la realización de un plan de

negocio completo sobre una nueva línea de negocio, servicio o la mejora

de un proceso concreto, que posteriormente se presenta a Directores de

las diferentes Unidades de Negocio para su evaluación y posible puesta en

marcha. Así, junto a la formación en áreas de conocimiento más teóricas,

se solicita a los participantes la realización de un Plan de Negocio sobre

una iniciativa de posible implantación en Ferrovial.

Para el desarrollo de este Programa, se ha contado con la guía académica y for-

mativa del Instituto de Empresa (IE). Pablo Martín de Holan, director y profesor del

Área de Creación de Empresas del IE, explica que “un componente esencial del

Programa de Gestión Directiva es el proyecto de innovación, que permite a los

participantes iniciar planes de negocio innovadores dentro del Grupo Ferrovial”.

“Utilizando una metodología desarrollada en el IE, los participantes transfor-

man ideas de negocio en modelos de negocio viables, para luego concentrar-

se en la implementación y en el retorno económico de la idea. De esta manera,

se consigue aumentar a la vez la calidad de los proyectos elaborados y ensan-

char la cartera de proyectos para Ferrovial por medio del ‘empresarialismo cor-

porativo’, o corporate venturing”, insiste Pablo Martín de Holan.

Jaime Aguirre de Cárcer, Director General de Recursos Humanos de Ferro-

vial, señala que “el apoyo del Comité Académico de la Universidad Ferrovial

ha sido muy importante ya que ha ayudado a enfocar las propuestas de los

participantes y a anticipar posibles obstáculos que podrían encontrar en el

proceso de construcción del plan de negocio”. “ En la Universidad Ferrovial

pensamos que estos proyectos tienen un doble retorno de la inversión: des-

de el punto de vista pedagógico, ofrece a los participantes la oportunidad de

conocer otras áreas de la compañía, de aprender a expresar sus ideas en un

plan de negocio y de pensar en posibles sinergias para su propio negocio.

Para Ferrovial, es una manera de innovar, de buscar mejoras en procesos y

de investigar posibles nuevas áreas de negocio”, añade María Dionis.

45

Inno

vaci

ón

46

El mayor sistema de equipajes del mundo

BAA y Ferrovial Agromán

La excavación del nuevo túnel es una obra de arte de la ingeniería. Antes de 2012, la

tuneladora láser (TBN) de Ferrovial Agromán unirá las Terminales 3 y 5 de Heathrow

con la Terminal 1. A un ritmo de 15 metros diarios, la obra, de dos kilómetros, tiene

que sortear líneas de metro, pistas de despegue, hangares, tanques de combusti-

ble… El proyecto está valorado en 300 millones de libras (350 millones de euros).

“La construcción del túnel tiene lugar en un escenario complicado: bajo el cen-

tro de operaciones del aeropuerto” explica Chris Millard, director de programa de

equipaje de Heathrow, que añade que “hace poco la tuneladora perforó sólo a unos

metros de la línea de metro Picadilly”.

De la perforación se extraerán 150.000 toneladas de tierra que se utilizarán para

cubrir vertederos locales.

Sistema integrado

Al mismo tiempo, se están realizando importantes inversiones en mejorar otras pie-

zas del sistema de equipaje, como la sustitución de las instalaciones existentes en

la T3, la implantación de las últimas tecnologías en las T1 y T4 y, una vez finalizada

la construcción, la instalación de novedosos sistemas de transporte de equipaje en

la T5C y en Heathrow East.

El nuevo sistema integrado hará más fiable y ágil el transporte, ya que el equipaje se

moverá a más de 48 kilómetros por hora (800 metros por minuto), reduciendo hasta

20 minutos el tiempo que requiere esta operación. Y, además, supondrá una mejora

en el servicio del handling, pues se evitará que las maletas salgan a la intemperie

en una ciudad como Londres, famosa por su pertinaz lluvia.

Sinergias

Esta no es la primera vez que las dos filiales de Ferrovial trabajan codo con codo.

La primera vez que aunaron esfuerzos fue con motivo del proyecto de la nueva

Terminal Heathrow East.

Sinergias como ésta, que ofrecen soluciones innovadoras y sostenibles para BAA,

están ayudando a Heathrow a convertir sus proyectos en realidad, a crear un “nue-

vo aeropuerto” para Londres con la máxima calidad de servicio.

En total, se invertirán 4.000 millones de libras en la completa transformación del

aeropuerto de Heathrow en los próximos años, a través de instalaciones de pri-

mera calidad, que ofrecerán más espacio para la seguridad y mejorarán el impac-

to medioambiental. Para 2013 se habrá reconstruido, reformado y rediseñado el

aeropuerto casi al completo.

Las dos filiales de Ferrovial han puesto en común sus competencias para dar respuesta a las necesidades del transporte de equipajes. El resultado: un túnel de dos kilómetros capaz de mover 110 millones de maletas al año.

EQUIPAJETUNEL

T5A T5B

47

BAA: www.baa.com I Heathrow: www.heathrowairport.com IN&OUT/Inventate la vida

HEATHROWTUNEL DE EQUIPAJE

TERMINAL 4

TERMINAL 2HEATHROW EAST

TERMINAL 3

NUEVO TUNEL DE EQUIPAJE

TUNEL EXISTENTE DE

EQUIPAJE

TERMINAL 1

T5C

Com

prom

iso48

En 1984, un banco estadounidense asumió un compromiso: hacer

un donativo para la restauración de la Estatua de la Libertad cada vez

que sus clientes usaran la tarjeta de crédito. La iniciativa tuvo un resul-

tado asombroso: en un trimestre, el uso del dinero plástico se incre-

mentó en un 28% y el número de tarjetas nuevas aumentó un 45%.

En total se recaudaron dos millones de dólares. Como dice el anuncio

de una marca de refrescos, el ser humano es extraordinario.

Desde aquella iniciativa pionera, la implicación de las empresas

con su entorno ha aumentado hasta el punto de hacerse impres-

cindible, ya sea por la creciente demanda de la sociedad civil y los

gobiernos, como por la de sus propios trabajadores.

En 2005, Ferrovial lanzó un proyecto, Juntos Sumamos, que hace

suyo el principio de que “la unión hace la fuerza”. Desde entonces,

Un programa que siembra esperanzas gracias al esfuerzo de todos los empleados de Ferrovial. Juntos Sumamos une la solidaridad de sus empleados con el compromiso de la empresa para apoyar a los mejores proyectos de cooperación al desarrollo.

Madagascar es una enorme isla, la cuarta por tamaño de la Tierra, situa-da frente a la costa este de África. Un paraíso natural en el Océano Índico cuya condición insular ha conformado una de la fl ora y fauna más ricas y variadas del mundo. Y uno de los siete países más pobres del planeta.

La situación política no ayuda a compen-sar este desequilibrio. A principios de año se produjo un golpe de estado y actualmente co-existen n gobierno provisional, creado por los golpistas, y el gobierno ofi cial. A la inseguridad que se vive en todo el país se une la escasez de alimentos y el encarecimiento de la vida derivado de la crisis.

En este contexto, la educación de los más pequeños se convierte en “una de las vías más efi ca-ces hacia el desarrollo”, según nos cuenta Eva Rodríguez, responsable de proyecto de la Fundación Agua de Coco. Esta

ONG lleva 15 años trabajando para mejorar la calidad de vida de

niños y niñas -y de su entorno familiar-, a través de un programa innovador que abarca tanto la creación de escuelas, como la sensibili-zación y el apoyo social.

Los empleados de Ferrovial han fi nanciado un proyecto gestionado por Agua de Coco que consiste en la construcción y equipamiento de

tres nuevas aulas en un colegio de la zona rural de Las Salinas, al sur del país. Con esta iniciativa se espera ampliar a 700 el número de alumnos matriculados que podrán completar el ciclo de educación primaria.

Para Eva Rodríguez, la importancia de este proyecto radica en que “los niños y niñas escola-rizados sustituyen sus largas jornadas laborales por acudir a la escuela, donde también reciben una alimentación diaria”. Educación por trabajo infantil. “De esta manera, menores que antes trabajaban entre ocho y diez horas diarias, ahora simplemente ayudan a sus familias en su tiempo libre. Sus familias se sienten también aliviadas, al estar garantizada una comida diaria, cosa que las madres no siempre pueden proporcionar, debido a la situación tan grave que padecen”, añade.

Los niños de Madagascar ERRADICAR EL TRABAJO INFANTIL

el doble de esperanza

Juntos sumamos

49

los empleados de Ferrovial han recaudado 322.260 euros, con los que

se han financiado seis proyectos en diferentes países, que han tomado

la forma de servicios sanitarios, escuelas o pozos de agua potable, y de

los que se han beneficiado más de 80.000 personas.

“El fin es que el programa Juntos Sumamos se convierta en un hito en las

agendas de las principales ONG de este país”, cuenta Roger Calabuig,

responsable de Acción Social de Ferrovial. “Este programa tiene una im-

portancia estratégica para Ferrovial. Sus objetivos son la creación de un

sentimiento de pertenencia, el fomento de los valores corporativos y la

contribución para la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio

(ODMs) y el cambio de paradigma del rol de las empresas”.

El mecanismo de esta iniciativa es muy sencillo: los empleados de Fe-

rrovial contribuyen libremente -bien con el redondeo de sus nóminas,

bien aportando la cantidad que cada uno considere- y la empresa

iguala la cantidad recaudada, duplicando así la ayuda. De esta forma,

cuanto más generosos son los empleados de Ferrovial, más solidaria

es la propia empresa. En sus cuatro años de vida, esta iniciativa no sólo

se ha consolidado, sino que sigue creciendo y ya casi se ha doblado la

cantidad de donantes y de aportaciones iniciales.

En 2008 se recaudaron 91.029 euros, una cantidad que hace posible

algo inédito hasta la fecha: la financiación de tres proyectos en tres re-

giones diferentes del mundo. Desde su creación, Juntos Sumamos ha

financiado proyectos en Madagascar, India y Mauritania.

En esta última convocatoria se implantó un nuevo procedimiento de se-

lección de proyectos que implica aún más a los empleados de Ferrovial,

los verdaderos actores de esta iniciativa.

En primer lugar, el área de Acción Social, evalúa todas las propuestas

recibidas con un baremo previamente establecido y que tiene en cuenta

aspectos como la sostenibilidad del proyecto, la experiencia de la entidad

solicitante, la coherencia del presupuesto y las actividades y el impacto

de las acciones. Posteriormente se elabora un ránking con los cinco pro-

yectos que obtienen la mayor puntuación. Es entonces cuando los em-

pleados de Ferrovial hacen oír su voz votando a sus proyectos favoritos a

través de Ferronet para decidir dónde destinan sus aportaciones.

Además, para asegurar la eficacia de los proyectos subvencionados, una

vez finalizados, un especialista en cooperación de Ferrovial se desplaza a

cada uno de ellos para verificar su ejecución y sostenibilidad.

Esto es lo que los empleados de Ferrovial han conseguido hasta aho-

ra, pero Juntos Sumamos sigue en marcha con aún más ilusiones por

cumplir. Decenas de ONGs ya han presentado proyectos para su eva-

luación y en diciembre se podrán votar los finalistas a través de la Fe-

rronet. “En tiempos de crisis es cuando más solidario se es, segura-

mente porque es cuando uno experimenta la necesidad en su propia

piel. Y los más necesitados siguen siendo los mismos en tiempos de

crisis”, señala Roger Calabuig.

Niños de una de las escuelas impulsadas por la ONG Ben Avenir juegan en la tapia del colegio.

50

Los niños de la IndiaMÁS AULAS, MÁS OPORTUNIDADES

Es el país de moda. En el anterior número de In-forvial hablábamos del despegue económico que está viviendo la India y de la gran cantidad de oportunidades que abre al mundo. En la pa-sada edición de los Óscar una película de este país, Slumdog Millionaire, arrasó contra todo pronóstico y consolidó una tendencia musical y cinematográfi ca (el estilo de Bollywood) que está conquistando a medio planeta.

Sin embargo, este espectacular avance económico y mediá-tico no ha llegado a todos por igual. Gran parte de la población, especialmente en zonas rurales, sigue sumida en la pobreza. La India ocupa el puesto 128 en el Informe de Desarrollo Hu-mano 2007/2008 del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, por detrás de cualquier país de América Latina.

Montse Relancio, coordinadora de los proyectos en Asia de la ONGD Madreselva, explica que “el rápido crecimiento económico ha producido un modesto progreso en la reducción de la pobreza en el país” y achaca el hecho de que ese avance sea tan sólo modesto, “principal-mente, a la falta de inversión pública en los

sectores sociales y a la corrupción y manejo inadecuado de los escasos fondos destinados a

la lucha contra la pobreza”.

La coordinadora de Madreselva en Asia apunta que “la dispa-ridad social y económica en el país ha ido en aumento en los últimos 15 años y la India cuenta con el 36% de la población mundial que vive en situación de pobreza”. Gracias a las do-naciones de los empleados de Ferrovial, actualmente se está construyendo una escuela de siete aulas en el distrito de Nal-gonda, que permitirá la escolarización de 285 niños y niñas sin recursos. Slum children, niños de la calle. Montse señala que el 86% del distrito de Nalgonda es población rural. “El pro-yecto -explica- plantea promover la integración de los secto-res de población más discriminados por el sistema de castas, y dar un fuerte impulso a su integración y participación social mediante la provisión del acceso a una educación de calidad, que, entre otros, fomentará los valores de respeto y conviven-cia. Es bien sabido que la educación es clave para el desarrollo humano y una puerta de acceso hacia un futuro digno”.

La escuela no sólo atiende la alfabetización de los niños, sino que cubre otras necesidades básicas. Gracias al internado del que dispone el socio local, los niños también reciben alimen-tos, ropa y cuidados médicos.

La atención que esta ONG dispensa a los niños repercute a su vez en sus familias, dando lugar a un oasis en el que es posi-ble “una formación secundaria de calidad para todos aquellos que, careciendo de recursos, deseasen continuar sus estudios en busca de oportunidades de desarrollo y promoción”.

“DICEN QUE SOY HÉROE, YO DÉBIL, TÍMIDO, CASI INSIGNIFICANTE, SI SIENDO COMO SOY HICE LO QUE HICE, IMAGÍNENSE LO QUE PUEDEN HACER TODOS USTEDES JUNTOS”.

Mahatma Gandhi (1869-1948) Político y pensador indio

51

SI QUIERES HACER TU CONTRIBUCIÓN AL PROGRAMA JUNTOS SUMAMOS ACCEDE A

FERRONET / PEOPLE.

Las personas más vulnerables en esta época de crisis son quienes partieron de la peor situación. Y Africa es, sin duda, el continente más desfavorecido del planeta. En Mauritania, Intermón Oxfam ha puesto en marcha un ambi-cioso proyecto a cuatro años que persigue mejorar e incrementar la producción en los sectores agrícola, ganadero y pesquero. Se hará aumen-tando los recursos fi nancieros y técnicos de cada sector y prestando especial atención al fortalecimiento de las capacidades de la población y de las asociaciones locales. “Es un proyecto dirigido a conseguir el acceso fí-sico, económico y social a los alimentos ne-cesarios para una vida activa y saludable”,

apunta Emilia Sánchez-Pantoja, responsable de relaciones con

empresas y fundaciones de Intermón Oxfam. Una particu-laridad del plan es que está dirigido a mujeres. “El 75% de la población rural vive por debajo del umbral de la pobre-

za y el 76% de ellas son muje-res”, indica Emilia, y añade que

“además, las pequeñas productoras son en su mayoría mujeres, y también las responsables del sustento de sus familias”.

Se trata de un proyecto que cuenta con di-versos donantes, tanto públicos como priva-dos, entre ellos, los trabajadores de Ferro-vial. De este proyecto se benefi ciarán unas

9.000 mujeres. “Es fundamental que las empresas se impliquen en este tipo de pro-yectos, ya que son el primer agente de desa-rrollo económico mundial”.

Apoyo a las mujeres de MauritaniaGENERADORAS DE BIENESTAR

Agua de Coco: www.aguadecoco.org/ I Madreselva: www.madreselvaongd.net/ I Intermón Oxfam: www.intermonoxfam.org/ My Ferrovial –My Acción Social

Segu

rida

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52

“La opinión del cliente ayuda a mejorar la seguridad”

JEFE DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES DE FERROVIAL SERVICIOSENTREVISTA A JOSÉ RAMÓN FERRADAS

¿Cuál ha sido su prioridad desde que tomó las riendas del departamento?

Una de las cosas que siempre me interesa averiguar es qué es lo que más

les preocupa a trabajadores y directivos en materia de seguridad. Por ello,

mi primera medida fue conocer el negocio desde la base, visitar los contra-

tos representativos de cada una de las áreas de actividad de Ferrovial Ser-

vicios (MCI, CESPA, Amey, etc.), charlar con los trabajadores y sus man-

dos inmediatos, conocer los lugares de trabajo, el estado de los mismos,

las tareas que desempeñan, herramientas y equipos que usan, identificar

los peligros que les rodean y las medidas de seguridad previstas.

¿Qué conclusiones ha sacado tras reunirse con todas las partes implicadas?

Son conclusiones muy sencillas, pero muy importantes también. Los tra-

bajadores no quieren tener accidentes y esperan de la empresa eviden-

cias de que realmente se preocupa por su seguridad. Los mandos espe-

ran que se les facilite un sistema de prevención de riesgos comprensible

y adaptado a la realidad del negocio que les permita garantizar la segu-

ridad de los empleados de una forma eficaz. Consideran al servicio de

prevención cómo un proveedor de servicios interno que se debería orien-

tar a sus necesidades tal como ellos se adaptan a las exigencias de los

clientes, del mercado y a los objetivos de la empresa permanentemen-

te. La dirección, por su parte, espera que el servicio de prevención

sea capaz de ofrecer soluciones para evitar los accidentes, que

se adapte a la dinámica del día a día del negocio, que atienda

adecuadamente a toda la organización y que cuando surja un

problema significativo relacionado con la seguridad seamos los primeros

en asegurar que se está prestando la mejor atención al mismo.

¿Cree que los trabajadores están suficientemente concienciados de

la importancia de la seguridad?

Sí, todo el personal está concienciado de la importancia de no tener

accidentes y nadie quiere sufrir uno. No obstante, somos humanos, no

somos ordenadores que procesan datos de forma fría y rutinaria y diaria-

mente nos enfrentamos a estados emocionales distintos provocados por

diversas circunstancias que nos provocan bajar la guardia en el desem-

peño y concentración de nuestras tareas. A veces, estas situaciones nos

hacen obviar involuntariamente alguna medida de seguridad.

¿Es conveniente una mayor sensibilización?

Por supuesto, somos conscientes de que es necesario adoptar accio-

nes encaminadas a recordar las premisas que en seguridad nunca de-

bemos olvidar. Para ello y con el ánimo de sensibilizar a todos nuestros

trabajadores en materia de riesgos en su puesto de trabajo, vamos a

Dirige desde el 7 de enero de 2009 el departamento de Prevención de Riesgos Laborales de Ferrovial Servicios. Después de siete años de experiencia como técnico y diez en puestos directivos en diferentes sectores, José Ramón Ferradas se quiere ahora centrar en los intereses de los trabajadores y de la empresa desde la parcela de la seguridad laboral. Éstas son sus impresiones y objetivos.

53

lanzar en la División de Mantenimiento y Conservación una Campaña

que estamos seguros que va a sorprender.

¿Cuáles son los principales riesgos que deben tenerse en cuenta

en este sector?

En nuestra actividad tenemos tres situaciones principales de peligro: los

trabajos en zonas de tráfico de vehículos, los trabajos en altura y el traba-

jo en instalaciones eléctricas.

Para todas ellas están definidas medidas de seguridad y se dispone de los

medios de protección necesarios. No obstante, nuestro trabajo se realiza

en instalaciones de los clientes o en la vía publica por lo que en muchas

ocasiones nuestra seguridad depende de la prudencia de terceros.

¿Cómo calificaría la Seguridad en Ferrovial Servicios?

Durante las reuniones que he tenido con trabajadores, mandos y directivos

me han preguntado eso mismo y mi respuesta siempre ha sido que esta-

mos bien. Ferrovial Servicios se caracteriza por ser líder en el sector, contar

con personal cualificado, estar muy orientado al cliente y por ello está don-

de hay que estar en cada momento para garantizar el mejor servicio. Es di-

fícil que si todo lo anterior está bien en seguridad podamos estar haciendo

las cosas mal. Es cierto que nos quedan mejoras por culminar pero pienso

que no nos va a resultar complicado realizarlas.

¿Cuáles van a ser a partir de ahora sus objetivos?

Lo primero es mantener una actitud orientada a los intereses de los tra-

bajadores y de la empresa desde la parcela que asumimos: la seguridad

laboral. Mis objetivos principales para el departamento de prevención de

riesgos laborales son la visibilidad, dar a conocer en todo momento don-

de estamos y hacia donde vamos; la proactividad, identificando aquellos

riesgos que no nos podemos permitir asumir y poniendo en marcha ac-

ciones viables en efectividad y plazo. En cuanto al desempeño, el objeti-

vo es desarrollar un espíritu de mejora permanente y la capacidad para

atender las necesidades de la empresa y trabajadores.

¿Se va a elaborar un nuevo sistema de reporting?

Con objeto de mejorar en la investigación de accidentes e incidentes sig-

nificativos y en la posterior adopción de las medidas de mejora, hemos

elaborado un modelo común de reporte para todas las filiales de Ferrovial

Servicios que nos permitirá identificar la raíz de un accidente concreto posi-

bles causas de riesgo y mejoras comunes aplicables a todas las empresas.

Asimismo, y teniendo en cuenta que en Servicios la seguridad de los em-

pleados es un elemento prioritario a todos los niveles, presentaremos dichos

accidentes significativos ante el Comité de Dirección del negocio afectado

y el de Ferrovial Servicios. Ya hemos elaborado un Cuadro de Indicadores

de Seguridad denominado Safety in One Shot el que nos permite hacer un

seguimiento periódico por empresa de la situación actual y tendencias de di-

versos parámetros tales cómo el número de accidentes, la gravedad de los

mismos, su frecuencia, etcétera. En la elaboración del Cuadro de Indicado-

res nos hemos encontrado con dificultades para obtener información homo-

génea y comparable entre empresas y países por lo que en este momento

nos encontramos analizando con ellos posibles soluciones; por ejemplo en

Gran Bretaña las bajas por accidente se contabilizan a partir del tercer día y

en España a partir del primero por lo que es un dato no comparable.

¿Qué papel juegan los clientes en la seguridad?

A mí me interesa mucho conocer la opinión de nuestros clientes, cómo nos

ven en materia de seguridad. Por ello estamos poniendo en marcha un pro-

yecto denominado High Visibility Installations (Instalaciones de Alta Visibi-

lidad) dirigido a contratos y clientes donde su opinión nos puede ser gran

ayuda para mejorar en seguridad y potenciar nuestra imagen de empresa.

El objetivo es que cada empresa de Ferrovial Servicios identifique anual-

mente 10 contratos significativos para que posteriormente el Servicio de

Prevención junto con los responsables del contrato visiten al cliente y es-

tablezcan un plan de mejora específico.

Como primer ejemplo destacaría el contrato de Metro Madrid con una im-

presión muy positiva por parte del cliente externo al ver esta iniciativa como

una medida innovadora, realista y operativa en relación con los riesgos.

También hemos recibido muy buen feedback por parte de los trabajadores de

limpieza de vías ya que el mismo se realiza en horario nocturno (de 1,30 h. a

5,00 h de la mañana). Por un lado, agradecen el tono y la cercanía de las visi-

tas, y por otro que se les pregunte directamente a ellos en su puesto de trabajo

si consideran que la empresa se preocupa o no por su seguridad.

Parte del equipo de Prevención de Riesgos Laborales de la Dirección de Mantenimiento y Conservación:

Elsa Rodríguez Lombardero

Juan Pablo Pérez Vilar

José Ramón Ferradas Milla

Lucía Antuña Cabrera

Javier Álvarez García

David Martín Chico

Espa

cio

Infa

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54

En este número queremos que nos contéis que queréis ser de mayores. Así que preparad vuestras pinturas, cámaras y lápices porque habrá premio para los mejores.

Para participar sólo tienes que enviar tu dibujo, redacción o fotografía, antes del 31

de septiembre, al siguiente correo:

espacioinfantil@ferrovial.es o a la dirección: C/ Príncipe de Vergara, 135, 280002 Madrid.

No te olvides de incluir tus datos personales: nombre, apellidos, edad, dirección, código postal, ciudad, país y teléfono, como también el nombre del familiar que trabaja en Ferrovial.

TODOS LOS DIBUJOS, REDACCIONES Y FOTOS SE PODRÁN VER EN

LA WEB www.ferrovial.es/inforvial

En el próximo número publicaremos los mejores trabajos y ¡¡¡vuestros premios!!!

55

MEJOR FOTOGRAFÍA: Los hermanos Jugatz y Ekaitz Astiaga

,

de ocho y cinco años.

MEJOR PINTURA: Sandra Alonso Martín, de cinco años. MEJOR REDACCIÓN

Ana Tocino Castaño,

de seis años.

En el último concurso, nuestros lectores más jóvenes demostraron que saben muy bien como vivir en un mundo intercultural.

¡¡Muchas felicidades a todos!!!

Estos son los ganadores, pero puedes ver todos los

trabajos en www.ferrovial.es/inforvial

56

El presidente de EEUU, Barak Obama, lo había anunciado en varias

ocasiones durante la campaña electoral y la música sonaba muy bien:

Estados Unidos tiene un déficit enorme en infraestructuras, práctica-

mente se había hecho muy poco desde finales de los 60. No deja de ser

chocante que durante las décadas de extraordinaria expansión del PIB

las dotaciones para grandes obras federales fueran casi ridículas: habla

bastante de lo que realmente sucedió en todos esos años que termina-

ron con la gran crisis financiera que estalló el pasado año a nivel global

y cuya consecuencia es la mayor recesión mundial desde el final de la

Segunda Gran Guerra.

A partir de abril pasado, se han ido concretando esas promesas en pla-

nes presentados y algunos ya en fase de ejecución. En síntesis, Obama

ha concretado programas para infraestructuras por valor de 49.000 mi-

llones de dólares. Para carreteras hay aprobados ya 28.000 millones de

dólares, bajo el macroplan de estímulo de 787.000 millones de dólares,

que ya se ha convertido en ley.

13.000 millones para el AVE de ObamaEl Departamento de Transportes de EEUU ha logrado un hito histó-

rico sin precedentes: una asignación de fondos federales por valor de

13.000 millones de dólares, para invertir en los próximos 5 años en 10

corredores de tren rápido, para interconectar los principales núcleos

urbanos de diferentes estados. Al anunciar el programa, Obama puso

como ejemplo a imitar el ambicioso programa del AVE español.

¿Un AVE de España?El anuncio de Obama parece haber puesto las pilas a las nume-

rosas empresas españolas implicadas en el plan de Alta

Velocidad español. La ocasión, sin duda, la pintan cal-

va. Fomento está negociando con ese sector em-

presarial la creación de una marca española para

alta velocidad, para poder competir en buenas

condiciones en estos nuevos mercados. Para

que no nos vuelva a pasar lo de la licitación

del tren de alta velocidad en Arabia Saudí, en-

tre La Meca y Medina, al que se presentaron

dos consorcios españoles, que ya han pasado

los primeros descartes, pero se está viendo

que solo lograrán la adjudicación si se produce

la fusión de ambos.

Idea

s co

n pu

nta

POR Miguel Ormaetxea ArroyoDirector de la Revisa Dinero

tiene un plan

49.000 MILLONES DE DÓLARES PARA INFRAESTRUCTURAS

España tiene actualmente cinco líneas de alta velocidad en servicio, un

total de 1.500 kilómetros, pero están en construcción otros 2.500 kiló-

metros y el horizonte del 2020 habrá más de 10.000 kilómetros. Pesa

mucho el extraordinario éxito de esta red, como la prensa americana

ha destacado con varios reportajes. La ruta Madrid-Sevilla ha logrado

el 89% del tráfi co ferroviario y de avión del corredor. En su primer año,

la ruta Madrid-Barcelona ha alcanzado el 50% de los cinco millones de

pasajeros del corredor. Es un éxito muy por encima de las previsiones.

Es bastante probable que el AVE de España acabe teniendo algún color

al otro lado de “El Charco”. Tanto es así que llama la atención como la

prensa especializada de Francia ha dado voces de alarma ante la pu-

janza de España en esta cuestión, en la que nuestros vecinos galos se

consideran pioneros.

Energía… renovable, por favorEl Gobierno norteamericano tiene pendiente de concretar sus pla-

nes en energías renovables, otro negocio en el que España tiene

muy buenas bazas, especialmente en energía eólica. El Congreso

tramita una nueva ley que extendería a todos los estados la obligato-

riedad de que una cantidad mínima de suministro eléctrico proceda

de fuentes renovables. Ahora solo 27 estados la tienen. Se ha anun-

ciado también que las compañías que pongan en marcha nuevos

megavatios entre 2009 y 2012 podrán optar a ayudas en efectivo

equivalentes al 30% de la inversión. Todos esperan mucho de la am-

bición que Obama ha venido mostrando en este terreno, que repre-

senta un giro copernicano sobre las posiciones de la era de Bush

hijo. Por último, no hay que olvidar que se van a destinar 13.000 mi-

llones de dólares a la mejora y reforma de la red eléctrica americana,

que se ha quedado muy desfasada, según destaca la Cámara de

Comercio Americana en España.

Por último, un gramo de realismoNo debemos perder de vista que EEUU ya ha destinado más de dos

billones de dólares a desatascar el gran desastre en el que nos han me-

tido a todos las “fi nanzas creativas”. Lo que se destina a la economía

real de las infraestructuras, medio ambiente y otros centros vitales de

progreso y empleo, son, en comparación, “peanuts”.

Tras décadas de crecimiento exuberante, de aumentar hasta distancias

siderales las percepciones de los altos ejecutivos y las tasas de des-

igualdad, resulta que Estados Unidos es una gran reserva de necesi-

dades insatisfechas de autopistas, aeropuertos, ferrocarriles, etc. Las

principales redes no se renuevan desde los años 60. La Asociación

Americana de Ingenieros estima las necesidades totales de inversión en

los próximos cinco años en ¡1,6 billones de dólares!

57

Países en los que más interesa encontrar oportunidades en infraestructurasEn % de encuestados interesados

58

El uno de agosto de 2007, el puente St. Anthony Falls de Minneapolis (EEUU) se desplomó de gol-pe sobre el rio Mississippi, cayendo al agua mon-tones de vehículos que lo estaban atravesando. Murieron 13 personas y 145 resultaron heridas. Dos años después se abrió al tráfi co un nuevo puente, tres meses antes de lo previsto, lo que supuso una prima de 25 millones de dólares para los constructores. La obra costó 234 millones de dólares y parece un puente bastante corriente, pero no lo es en absoluto: es una infraestructu-ra “inteligente”, una de las más avanzadas en el mundo. Difícilmente correrá la misma que su predecesora, pues tiene una red de sensores por toda la estructura que monitorizan el comporta-miento de los materiales. La red ha costado poco menos de un millón de dólares. También tiene un sistema automático para evitar la congelación del pavimento en invierno, lo que reduce el gasto anual de arena, sal y mano de obra.El uso intensivo de tecnologías de la informa-ción en obras de infraestructuras representa una nueva dirección muy prometedora. IBM es

una de las empresas más com-prometidas con estos desarro-llos, que se usan desde hace años, pero que ahora han re-ducido signifi cativamente sus costes y sus prestaciones. El puente de Minneapolis tiene su red de sensores enlazada con cables, pero la próxima genera-ción será sin cables. Los expertos señalan que se podrán aplicar sensores a la superfi cie de una obra de manera parecida a una pintura, que funcionaría como una especie de piel humana. La energía necesaria para dichos sensores se-ría posible recogerla de las mismas vibraciones del puente…las aplicaciones posibles excitan la imaginación de los ingenieros.Los ordenadores van a empezar a interactuar con el mundo físico de una manera nunca vista. IBM está construyendo sistemas de tráfi co inteligente para Londres y Brisbane, en Australia. En Estocol-mo han logrado ya muy importantes avances para controlar los coches que entran en el centro de la

ciudad, cobrando una tasa de manera automáti-ca, lo que ha generado a la ciudad 71 millones de euros en un año. El tráfi co rodado se ha reducido un 20%, la contaminación, un 12% y el sistema de transporte público ha ganado 40.000 usuarios más. Cisco trabaja con el Ayuntamiento de Ams-terdam para crear sistemas de teletrabajo que evi-ten desplazamientos. En EEUU, GE usa sensores en las vías del tren y sistemas avanzados de ges-tión para optimizar el uso de la red ferroviaria. Los sensores de bajo coste y los sistemas inteligentes de análisis y visualización, unidos a la potencia in-formática, están dando paso a un nuevo mundo. Es sólo el principio.

TENDIENDOPUENTES INTELIGENTES

Lo que hace que el puente más inteligente de Estados Unidos sea tan inteligenteEl nuevo St. Anthony Falls Bridge, que cruza el rio Mississippi en Minneapolis, incorpora media docena de distintos tipos de sensores. Esto es lo que miden.

1

Fortaleza del hormigón

Durante la construcción,

unos contadores en las

columnas de soporte

determinan cuando

estaban listas para

soportar el peso previsto.

2

Tensión

Dos tipos de

dispositivos miden

la contracción y

la expansión del

hormigón.

3

Movimiento

Unos sensores ras-

trean los movimientos

en las juntas de

expansión, que podran

deberse a los cambios

de temperatura.

4

Temperatura

Unos indicadores

miden la temperatura

del hormigón de modo

que se pueda poner en

relación con cambios en

la curvatura del puente.

5

Vibraciones

Unos sensores

registran cambios

que podrían

ser indicativos

de daños en el

puente.

6

Corrosión

Piezas de metal incrus-

tadas en la superfi cie de

tránsito envían señales

de alerta antes de que la

sal empice a corroer el

acero del refuerzo.

7

Hielo

Cuando se dan las

condiciones para la

formación de hielo,

unos aspersores

esparcen una solución

anti hielo.

3 6 5 7

RÍO MISSISSIPI

7

5 2 4

1 2 5

2 1 5

Minneapolis

tiene un plan

59

Un 19 de mayo para la historiaEl pasado 19 de mayo, el presidente Obama ha dado el pistoletazo de salida para reconvertir la industria automovilística americana a la meta del “coche limpio”. Se han presentado toda una batería de medidas que van incluso más allá de las que no le dejaron aplicar al Estado de California, lo cual evidencia el enorme giro que se ha producido. Por primera vez, se establece un vínculo ente las normas de emisión de CO2 federales como responsables del calentamiento climático. Y esta vez, curiosamente, el sector del automóvil no se ha levantado en armas.

Ford se ha reconvertido al ecologismoDe los tres grandes constructores de Detroit, General Motors y Chrysler están recibiendo miles de millones de dólares del Gobierno federal para intentar superar una crisis sin precedentes, a pesar de lo cual GM sigue en el fi lo de la suspensión de pagos. La única que no ha recurrido hasta ahora a las ayudas estatales es Ford, que ha sido precisamente la primera que se pasó al ideal del coche verde. Ese he sido el principal caballo de batalla de su presidente, Alan Mulally. Es también la primera que ha aplaudido la iniciativa de Obama. Los otros dos fabricantes se han unido al coro con menos fervor.

Prohibido consumir más de 7,2 litrosLa nueva normativa establece que a partir de 2012 y hasta el 2015, los automóviles deberán reducir sus emisiones de CO2 un 30%. La media para los coches establece que deberán consumir no más de 7,2 litros de gasolina cada 100 kilómetros. Y resulta que los modelos americanos están entre los más gastadores del mundo. El esfuerzo supondrá un sobrecoste por ve-hículo en torno a 1.000 dólares, pero el ahorro de combustible lo compensará ampliamente. EEUU se ahorrará 1,4 millones de barriles de crudo diarios, que equivalen a las compras actuales a Arabia Saudí.

177 millones de coches menosCon la nueva normativa, en cuatro años se ahorrará la emisión a la atmósfera de 900 millones de toneladas de CO2, lo que equivale a suprimir unos 177 millones de coches de rodar por las carreteras o también el equivalente a 194 centrales térmi-cas de carbón. Pero hay mucho más: al establecer una reglamentación unifi cada y clara para todo la federación se evitará toda una amalgama de normativas estatales y locales, lo que simplifi cará la estrategia de los fabricantes. También dará ventajas a otros productores de fuera de EEUU, especializados en modelos muy ahorrativos, como Fiat, por ejemplo.

CONSUMO EFICIENTE1

2

3

4

Símbolo de Ford Hybrid

tiene un plan

Otra

s m

irad

as60

Estas viejas fotografías, que han resistido el paso de los años, nos abren una ventana al pasado y nos invitan a viajar por la historia de Ferrovial. SANTIAGO PÉREZ-FADÓN, Director Técnico de Ferrovial Agromán, se

sirvió de ellas para rememorar algunos de los hitos de los primeros años de la empresa en el homenaje que ofreció la Escuela de Caminos de Madrid a

Rafael Del Pino y Moreno el pasado mes de mayo.

Cajeadora de traviesas

Un año después de fundar la empresa Ferrovial S.A., Rafael del Pino hizo un viaje a

Alemania en busca de las últimas innovaciones técnicas para vías de ferrocarril y en

1953 se trae la primera Cajeadora Portátil de Traviesas Robel, para instalar a pie de obra.

Estas cajeadoras realizaban la protección de las traviesas mediante creosota, después

de realizar el cajeado para los carriles y sus fi jaciones. Más tarde se trajeron también

cajeadoras fi jas para los talleres.

SANTIAGO PÉREZ-FADÓN repasa los primeros años de la empresa

Las vías férreas que abrieron camino a

Ferrovialsirvió de ellas para rememorar algunos de los hitos de los primeros años de la empresa en el homenaje que ofreció la Escuela de Caminos de Madrid a

Rafael Del Pino y Moreno el pasado mes de mayo.

Cajeadora de traviesas

Un año después de fundar la empresa Ferrovial S.A., Rafael del Pino hizo un viaje a

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Reciclado de Balasto

En 1959 Ferrovial lleva a cabo una experiencia de reciclado de balasto en la renovación de la

doble vía Madrid - Barcelona. Una pala cargadora tomaba el balasto viejo de la vía y lo vertía

sobre una criba vibratoria que separaba las piedras partidas y los fi nos. Las piedras íntegras

quedaban retenidas por la criba y pasaban a una segunda máquina en la que se mezclaba

con balasto nuevo y se extendía en la vía renovada

Renovación de vías

En 1964, debido a los retrasos acumulados por el Plan General de Reconstrucción, el

Gobierno planteó un nuevo Plan Nacional de Modernización. Con este Plan, Ferrovial llevó a

cabo la renovación de las vías para que circularan las nuevas máquinas de Talgo y máquinas

eléctricas. Además, se colocaron nuevas traviesas de hormigón y acero y se pusieron en

marcha nuevos carriles largos de 54 kilos que sustituyeron a los de 42 kilos.

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Obras ferroviariasEn los últimos cincuenta años, Ferrovial ha contribuido al desarrollo de la red ferroviaria española. En la foto, la superestructura de la línea Madrid - Irún.

Una obra puntera

En los años 60, Ferrovial realizó

la Estación de Clasifi cación de

Mercancías de Vicálvaro, una

obra muy puntera, de más de

cuatro kilómetros de longitud y

300 metros de altura. La obra

tenía una capacidad máxima de

explotación de 3.500 vagones

al día con tres haces: receptor,

clasifi cación y salida. Ferrovial

utilizó traillas G-19 para el

movimiento de tierras.