INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC CURSO DE PÓS ... · A gestão da inovação com foco...
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INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS WELLINGTON EUSTÁQUIO COELHO MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO COM FOCO EM PROCESSOS BELO HORIZONTE, 30 DE MARÇO 2011
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INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM
GESTÃO DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS
WELLINGTON EUSTÁQUIO COELHO
MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO COM FOCO EM
PROCESSOS
BELO HORIZONTE, 30 DE MARÇO 2011
WELLINGTON EUSTÁQUIO COELHO
MODELO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO COM FOCO EM
PROCESSOS
Monografia apresentada à Coordenação do Instituto de Educação tecnológica - IETEC, para a obtenção do título de especialista em Gestão da Inovação em Empresas. Professore-orientadores: Profª Terezinha Araújo (MSc) Prof. Sérgio Viegas (Engº) Prof. Ivo MIchalick (Dr) Prof. George Leal Jamil (Dr) Prof. José Henrique Diniz (Engº)
BELO HORIZONTE, 30 DE MARÇO DE 2011
Dedico a minha esposa e filhos pelo apoio,
compreensão, carinho e por estarem
sempre presentes em minha vida.
AGRADECIMENTO
À direção da Teksid do Brasil Ltda;
Aos professores e funcionários do Ietec;
Aos colegas de classe.
“Muitas vezes o impossível é apenas o que
não se tentou.”
Autor Desconhecido
RESUMO
Este estudo descreve a forma de como abordar a gestão da inovação com foco nos
processos internos nas empresas instaladas no Brasil utilizando o modelo de Lewis
associado à utilização de todos os conceitos de gestão de ideias, recursos,
marketing, estratégia, gestão de processos e de projetos. Toda empresa, sem
exceção, busca melhorar seus índices de rentabilidade de duas formas; vendendo
mais e gastando menos. Para ter êxito nestes desafios, é preciso extrair mais do
negócio. A inovação como forma de transformação dos processos de negócio faz
com que os resultados aumentem, e os custos operacionais diminuam, e ainda
proporcionem um ganho de qualidade interna que é refletida na qualidade dos
produtos/serviços ofertados ao mercado. Mas esta transformação depende
exclusivamente do entendimento do negócio, de forma a tornar explícito todos os
itens relevantes para a tomada de decisões, pertinentes às melhorias identificadas.
Um dos problemas para a economia brasileira apontado em alguns estudos é
exatamente a perda de competitividade das empresas instaladas no Brasil devido a
modesta capacidade de alavancar projetos focados em inovação. A inovação e a
criatividade são duas vertentes cada vez mais trabalhadas nas empresas em busca
da competitividade, contribuindo de forma decisiva na perenidade destas
organizações. Elas caminham juntas: a criatividade é o combustível para inovar, é o
pensar fora da caixa. A inovação é a criatividade colocada em prática com
resultados impactantes para as pessoas e para os negócios. A gestão da inovação
com foco nos processos depende primeiramente do entendimento dos processos
internos da organização que podem levar a descoberta, a criação e a implantação
de novas ideias, produtos e serviços. O mapeamento detalhado dos processos
através das técnicas de BPM – Business Process Management, propicia gerir os
processos de negócio, visando aumentos significativos de desempenho como:
fortalecimento da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de
decisão e a promoção da inovação. A questão chave numa iniciativa de gestão
organizacional orientada por processos de negócio, não é saber se existem
processos a serem mapeados, mas sim, se existem oportunidades para redução de
custos, melhoria da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão,
aumento dos resultados do negócio, etc., que só serão descobertas se o processo
for conhecido. Mirando este conceito a gestão da inovação com foco em processos
se apresenta como mais uma opção para a promoção da competitividade das
empresas ao longo do tempo.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Logo do programa PSIU Teksid .............................................................................. 19 Figura 2 - Modelo de formulário de cadastro de usuário Psiu ................................................. 20
Figura 3 - Modelo de tela para extração de relatórios Psiu ...................................................... 21 Figura 4 – Modelo de tela para perfil de acesso Psiu ............................................................... 22 Figura 5 - Exemplo “captcha” .................................................................................................. 23 Figura 6 - Modelo tela resgate pontos Psiu .............................................................................. 25 Figura 7 – Modelo tela loja virtual Psiu ................................................................................... 25
Figura 8 – Modelo tabela de premiação Psiu ........................................................................... 26
Figura 9 – 4P’s da Inovação ..................................................................................................... 29
Figura 10 – Modelo Matriz da Inovação .................................................................................. 30 Figura 11 – Analise setorial Teksid segundo Porter ................................................................. 31 Figura 12 – Analise de barreiras de entrada e saída ................................................................. 33 Figura 13 – Analise das estratégias genéricas .......................................................................... 34
Figura 14 – Analise da Cadeia de Valor ................................................................................... 35 Figura 15 – Quadro Visão ........................................................................................................ 36 Figura 16 – Estratégia Competitiva ......................................................................................... 36
Figura 17 – Competências essenciais ...................................................................................... 38 Figura 18 – Matriz BCG .......................................................................................................... 40
Figura 19 – Matriz GE ............................................................................................................. 40 Figura 20 – Curva S .................................................................................................................. 41 Figura 21 – Matriz Estratégica ................................................................................................. 42
Figura 22 – Amadurecimento do produto................................................................................. 43
Figura 23 - Interrelações do SGRI ........................................................................................... 46 Figura 24 – Esquema básico do SGRI ..................................................................................... 47 Figura 25 – Dimensões do SGRI .............................................................................................. 49
Figura 26 – Fontes de Recursos financeiros empresariais ........................................................ 50 Figura 27 – Fontes de Capital ................................................................................................... 53
Figura 28 – Recursos não financeiros para a inovação ............................................................ 54 Figura 29 – O Escopo Teksid ................................................................................................... 55 Figura 30 – A aplicação da Lei do Bem na Teksid .................................................................. 56 Figura 31 – A aplicação da Lei do Bem na Teksid .................................................................. 58
Figura 32 – Visão sistema SGRI ............................................................................................. 61 Figura 33 – Gestão Integrada SGRI ........................................................................................ 62
Figura 34 – Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos ....................................... 67 Figura 35 – Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos .............................................. 69 Figura 36 – Ciclo de Vida de um projeto Six Sigma ................................................................ 70 Figura 37 – Gestão de Portfólio de Projetos na Teksid ............................................................ 71 Figura 38 – Planilha de Avaliação e Seleção de Projetos Teksid ............................................. 72
Figura 39 – Gráfico de Avaliação e Seleção de Projetos ......................................................... 73 Figura 40 – Controle do Portfólio de Projetos .......................................................................... 74 Figura 41 – Diretório de envolvidos e interessados no projeto ................................................ 76 Figura 42 – Lista de Atividades ................................................................................................ 81 Figura 43 – Organograma do Projeto ....................................................................................... 83 Figura 44 – Descritivo de função ............................................................................................. 84 Figura 45 – Plano Geral da Qualidade...................................................................................... 86 Figura 46 – Plano Geral de Comunicações ............................................................................. 87
Figura 47 – Estrutura Analítica de Riscos ................................................................................ 89 Figura 48– Impacto de Riscos .................................................................................................. 90 Figura 49 – Matriz de Probabilidade ........................................................................................ 90 Figura 50 – Planejamento de respostas aos riscos do projeto................................................... 91
Figura 51 – Plano Geral de Aquisições .................................................................................... 92 Figura 52 – Quadro Comparativo Inovação Produtos X Processos ....................................... 107 Figura 53 – Um método para inovação em processos (Lewis et al., 2007). ........................... 108
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Modelo de analise Matriz GE ...............................................................38
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
IETEC – Instituto de Educação Tecnológica
BPM – Business Process Management
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 14
2 O CENÁRIO ........................................................................................................................ 15
2.1 Estudo de caso Teksid ............................................................................................................................ 15 2.1.1 A Empresa ............................................................................................................................................ 15
3 CRIATIVIDADE E LIDERANÇA – GESTÃO DE IDEIAS ......................................... 17
3.1 O Case Teksid do Brasil ......................................................................................................................... 18 3.2 O Programa de Gestão de Ideias da Teksid ........................................................................................ 18 3.3 O Processo de Captação de Ideias ....................................................................................................... 19 3.4 O software utilizado. ................................................................................................................................ 20
3.4.1 Usuários do Sistema ............................................................................................................................ 20 3.4.2. Perfis de Usuários do Sistema ............................................................................................................. 21 3.4.3. Permissões de Acesso .......................................................................................................................... 21 3.4.4. Integração RH. ..................................................................................................................................... 22 3.4.5. Participantes (ou proponentes) ............................................................................................................ 22 3.4.6. Propostas ............................................................................................................................................. 23 3.4.7. Extrato e Histórico de Pontos .............................................................................................................. 23 3.4.8. Resgate de Pontos ................................................................................................................................ 24
3.5 A premiação das ideias. .......................................................................................................................... 25 3.6 Critério de avaliação das ideias. ............................................................................................................ 26 3.7 Fatores críticos de sucesso na Teksid. ................................................................................................ 26 3.8 Proposta de melhorias. ........................................................................................................................... 26
4 INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE ............................................................................. 28
4.1 Análise Setorial segundo as 5 forças de Porter .................................................................................. 30 4.2 Barreiras de entrada e saída .................................................................................................................. 32 4.3 As estratégias genéricas ......................................................................................................................... 33 4.4 A Cadeia de Valor. ................................................................................................................................... 34 4.5 A Estratégia Competitiva. ....................................................................................................................... 35 4.6 O futuro, onde estaremos? ..................................................................................................................... 37 4.7 A Vantagem Competitiva. ....................................................................................................................... 37 4.8 Forças e Fraquezas/Ameaças e Oportunidades segundo a matriz SWOT. ................................... 38 4.9 Matriz BCG e GE. .................................................................................................................................... 39 4.10 Curva S.................................................................................................................................................... 41 4.11 Matriz Estratégica. ................................................................................................................................. 42 4.12 Recomendação final. ............................................................................................................................. 43
5 GESTÃO DE RECURSOS PARA A INOVAÇÃO .......................................................... 44
5.1 Apresentação ............................................................................................................................................ 44 5.1.1 Definições ............................................................................................................................................. 44 5.1.2 Abordagem ........................................................................................................................................... 46 5.1.3 Dimensões do SGRI ............................................................................................................................. 48
5.2 Fontes de Recursos ................................................................................................................................. 49 5.2.1 Recursos Financeiros ............................................................................................................................ 49 5.2.2 Recursos não Financeiros .................................................................................................................... 53
5.3 Gestão de Recursos Financeiros - Case Teksid ................................................................................ 54 5.3.1 Incentivos Fiscais - Lei do Bem ........................................................................................................... 55 5.3.1.1 Análise dos potenciais. ...................................................................................................................... 57
5.4 Gestão de Recursos não Financeiros. .................................................................................................. 58 5.5 Gestão de Pessoas. ................................................................................................................................ 59 5.6 Estratégias e Processos ......................................................................................................................... 61
6 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO .................................................................... 63
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6.1 Objetivo ...................................................................................................................................................... 63 6.2 Conceituação geral da Gestão de Projetos ......................................................................................... 64
6.2.1 Projeto, Gestão de Projeto e Gestão de Portfólio .................................................................................. 64 6.2.2 Benefícios da Gestão de Projetos ......................................................................................................... 65 6.2.3 Sucesso e falhas na Gestão de Projetos ................................................................................................ 66
6.3 Áreas de Conhecimento e os Processos de Gestão de Projetos ..................................................... 67 6.4 Plano de Gerenciamento de Projeto na Teksid .................................................................................. 69 6.5 Ciclo de Vida dos Projetos na Teksid do Brasil ................................................................................... 70 6.6 Gestão de Portfólio de Projetos na Teksid ........................................................................................... 70
6.6.1 Iniciação de um Projeto [Integração] .................................................................................................... 70 6.6.2 Avaliação e Seleção de Projetos ........................................................................................................... 72 6.6.3 Controle do Portfólio de Projetos ......................................................................................................... 73
6.7 Seleção do Líder do Projeto ................................................................................................................... 74 6.8 Termo de Abertura do Projeto ................................................................................................................ 75 6.9 Gestão de Projetos – Estruturação do Projeto (escopo).................................................................... 76
6.9.1 Montagem da Equipe Inicial ................................................................................................................. 76 6.9.2 Identificação dos Envolvidos e Partes Interessadas no Projeto ............................................................ 76 6.9.3 Declaração do Escopo do Projeto ......................................................................................................... 76 6.9.4 EAP - Estrutura Analítica do Projeto .................................................................................................... 77 6.9.5 Montagem do Cronograma (tempo) ..................................................................................................... 78
6.10 Responsabilidades e Atribuições [Recursos Humanos] ................................................................. 83 6.10.1 Organograma do Projeto ..................................................................................................................... 83 6.10.2 Matriz de Responsabilidades .............................................................................................................. 84 6.10.3 Descrição de Funções e Responsabilidades ........................................................................................ 84 6.10.4 Informações complementares ............................................................................................................. 85
6.11 Definindo a Qualidade - Plano de Qualidade ................................................................................... 85 6.12 Planejamento das Comunicações ....................................................................................................... 86 6.13 Análise de Riscos .................................................................................................................................. 87
6.13.1 Identificação dos Riscos ..................................................................................................................... 88 6.13.2 Análise de Probabilidade e Impacto ................................................................................................... 89 6.13.3 Plano de Respostas aos Riscos do Projeto .......................................................................................... 90
6.14 Planejamento das Aquisições . ........................................................................................................... 91 6.14.1 Plano Geral de Aquisições .................................................................................................................. 91
6.15 Montagem do Plano do Projeto [Integração] ..................................................................................... 92 6.16. Execução do Plano do Projeto [Integração] ..................................................................................... 93 6.17. Monitoramento e Controle do Projeto [Integração] .......................................................................... 94 6.18 Análise de Progresso ............................................................................................................................ 96 6.19 Relatórios de Progresso ....................................................................................................................... 97 6.20. Encerramento do Projeto [Integração] ............................................................................................... 97
6.20.1 Encerramento dos Contratos ............................................................................................................... 97 6.20.2 Encerramento do Projeto .................................................................................................................... 97 6.20.4 Lições Aprendidas .............................................................................................................................. 98 6.20.5 Relatório final do projeto .................................................................................................................... 98 6.20.6 Arquivamento do Projeto.................................................................................................................... 98
6.21 Recomendações Finais ........................................................................................................................ 99 6.21.1 Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................ 99 6.21.2 Delivery – Entrega do produto final ................................................................................................. 100
7 GESTÃO DA INOVAÇÃO .............................................................................................. 101
7.1 Inovações em processos ..................................................................................................................... 104 7.2 Avaliação do potencial de ganhos (financeiros e não financeiros) com a inovação na empresa. ......................................................................................................................................................................... 109 7.3 Análise e capacitação das equipes de trabalho para atuarem em processos de inovação ....... 114 7.4 A Gestão da Inovação na Teksid ......................................................................................................... 117
7.4.1 A Estrutura organizacional ................................................................................................................. 117 7.4.2 O foco nos processos .......................................................................................................................... 118
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................................... 119
8.1 Proposta de melhorias no programa gestão de ideias da Teksid. ................................................. 119 8.2 Outras recomendações. ........................................................................................................................ 120
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 121
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INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho é apresentar as técnicas para a abordagem nas
organizações que buscam desenvolver projetos de inovação com foco em processos
como diferencial competitivo. Dentro deste conceito são apresentados os principais
modelos para desenvolvimento de projetos em inovação com foco em processos
utilizando o mapeamento dos macro processos das organizações como forma de
identificar oportunidades de:
Reduzir prazos em tarefas constantes dos processos;
Gestão de insumos que levem a eliminação de perdas;
Redução de custos operacionais;
Melhor alocação de pessoas e recursos;
Gestão aprimorada de infraestrutura de processo.
A inovação com foco em processos é trabalhada com base nas
disciplinas aplicadas a gestão da inovação, em conjunto com as técnicas de BPM,
buscando o detalhamento dos principais processos da organização, no sentido de
um melhor entendimento do ambiente e dos processos de negócio, identificando e
classificando os produtos e os mercados da organização.
Este entendimento é o guia para a identificação dos processos críticos ao
sucesso do negócio, que são considerados como prioridade para a iniciativa de
inovação e a transformação do negócio. Desta forma é possível definir e
documentar a Cadeia de Valor da organização bem como efetuar o mapeamento
dos processos desta cadeia, na visão atual (ASIS) e na proposta (TOBE). Com o
apoio de profissionais especialistas em técnicas de modelagem de processos e
melhores práticas de mercado pode ser criada a base de conhecimento de
processos da Empresa, base esta que será o alicerce para todas as iniciativas de
melhoria de processos e de ações propositivas a inovação.
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2 O CENÁRIO
Todas as áreas de conhecimento abordadas neste estudo, são aplicadas
e demonstradas na empresa Teksid do Brasil, onde os seus processos internos são
de grande complexidade e residem grandes oportunidades de desenvolvimento de
propostas de melhorias inovadoras. Na primeira fase do estudo é apresentado o
Case Teksid referente ao Programa de Gestão de Ideias, com sugestões de
melhorias no final do módulo. Na segunda etapa é apresentada uma análise do
posicionamento da Teksid na questão produto – mercado. Na terceira etapa é
apresentado um estudo sobre o processo de gestão de recursos para inovação na
Teksid, onde é evidenciada a abordagem de utilização de incentivos fiscais e
possibilidades de inovação no binômio produto/processo. Na quarta etapa é
apresentado o status do desenvolvimento de gestão de projetos na organização, e o
link com os futuros projetos de inovação nos processos. Na quinta e ultima etapa é
apresentada a questão da gestão da inovação como estratégia e as suas conexões
com as questões de estrutura organizacional.
2.1 Estudo de caso Teksid
2.1.1 A Empresa
A Teksid do Brasil, fundada no ano de 1976, chegou ao Brasil
acompanhando o desenvolvimento do polo automotivo mineiro, inaugurado com a
Fiat Automóveis. Sua fábrica, localizada em Betim (MG), possui 387.287m2 de área
total, sobre a qual a área construída alcança 113.098m2 de extensão. Tem
capacidade instalada de 300 mil toneladas de ferro gusa/ano e gera mais de 3.000
empregos diretos. É a única fundição que adquire gusa em estado líquido de
fornecedor externo, oferecendo vantagens ao cliente com a melhoria do produto e
obtendo redução no consumo de energia.
Comprometida com o desenvolvimento sustentável, a Teksid do Brasil
investe continuamente em projetos e ações de responsabilidade socioambiental que
objetivem o desenvolvimento das comunidades em que está inserida e a
preservação do planeta, com base no princípio de que investir na vida é investir no
futuro. A Teksid do Brasil é parte integrante da Teksid SpA, divisão metalúrgica do
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Grupo Fiat e o maior grupo de fundição de autopeças do mundo, com capacidade
produtiva de 720 mil toneladas/ano e presente em países como Itália, França,
Portugal, Alemanha, Polônia, China, Estados Unidos e México.
Com mais de três décadas de atuação no país, a Teksid do Brasil é hoje
líder na produção de blocos de motores para automóveis e comerciais leves,
detendo cerca de 75% de participação nesse mercado.
Destaca-se também por fornecer mais de 200 itens em fundidos de ferro,
como blocos e cabeçotes para motores diesel, coletores, girabrequins, discos e
tambores de freio, pontas de eixo, entre outras peças de médias e grandes
dimensões.
Em sua carteira de clientes, figuram as maiores montadoras de
automóveis e veículos industriais do mercado mundial.
Para garantir a qualidade dos produtos, a Teksid do Brasil investe
constantemente nos processos de desenvolvimento, fabricação e distribuição. A
empresa se preocupa também em avaliar as condições das peças após a entrega
na fábrica do cliente, em diferentes cidades, estados e países. O elevado padrão de
qualidade fez da Teksid do Brasil uma empresa premiada e reconhecida como
fornecedora de classe mundial.
A Teksid do Brasil dispõe de quatro linhas de moldagem para fabricação
de peças fundidas de ferro cinzento e nodular, com elevada flexibilização de
composição química para atender à indústria automotiva e aos fabricantes de
motores em suas diversas aplicações. (fonte site Teksid www.teksid.com.br)
17
3 CRIATIVIDADE E LIDERANÇA – GESTÃO DE IDEIAS
O sistema de gestão de ideias é um processo estruturado, que consiste
na gestão completa do banco de ideias de uma organização.
Contando com uma metodologia própria, o sistema garante uma
avaliação eficaz das ideias geradas pelos colaboradores e das chances de sucesso
da implementação das mesmas.
O processo consiste na coleta e registro das ideias propostas por todos
os colaboradores de uma organização, na sua avaliação e, para as ideias retidas, na
sua recompensa, assim como na sua implementação, seguimento e avaliação dos
resultados.
Todas as ideias/sugestões são bem vindas, podendo dizer respeito a
qualquer área da Empresa.
Sempre que julgado conveniente, são tomadas ações no sentido de
incentivar o nascimento de ideias.
Os programas de sugestões não são uma ideia nova, mas poucas vezes
são pensados como um mecanismo a ser integrado a processos de inovação. Se
nos questionarmos do por quê dessa ausência de integração, encontraremos alguns
pontos interessantes: há uma diferenciação entre projetos de inovação e projetos de
melhoria, reforçada pela crença de que pensar em melhorias significa deixar de ver
oportunidades de inovações mais amplas e vice-versa.
Outro fator para esse afastamento seria a ideia de que as melhorias
dificilmente apontam questões suficientemente globais ou profundas para afetarem
um processo de inovação.
Podemos estar perdendo, nesse caso, contribuições particularmente
interessantes, já que o questionamento do óbvio e a observação inocente são
alavancas poderosas do processo criativo.
Como então formatar um programa de gestão de ideias amplo, que
provoque esse tipo de contribuição? Aqui temos um paradoxo: o volume de ideias
pode tornar inviável não só o programa como o próprio dia-a-dia da empresa, pois
avalizar e adequar ideias requer tempo e dedicação.
Além disso, um alto índice de rejeição ou negligência às ideias
apresentadas pode gerar uma frustração tão grande entre os colaboradores que
18
inviabilizará o programa. Neste estudo será apresentado o programa de gestão de
ideias implantado com grande sucesso na Teksid do Brasil que serve como
referência para outras empresas que desejem implantar um programa de captação
de ideias rumo a inovação. Será apresentada também sugestões de melhorias no
processo atual de gestão de ideias da Teksid como forma de atualização e
oxigenação do programa.
3.1 O Case Teksid do Brasil
Programa de Sugestões e Ideias Úteis (PSIU)
3.2 O Programa de Gestão de Ideias da Teksid
O Programa de Sugestões e Ideias Úteis denominado (PSIU), foi
implantado pela Teksid do Brasil em 1994, e tem por objetivo estimular os
colaboradores a sugerirem ideias que visem:
A melhoria contínua da empresa;
O aprimoramento dos processos objetivando a redução de
custos;
O fortalecimento da cultura na busca da inovação entre os
colaboradores.
Todas as sugestões são avaliadas pelos gestores das áreas de
implantação das ideias, que serão responsáveis pela aprovação das mesmas.
As ideias aprovadas seguem para avaliação das melhores dos trimestres
e estas concorrem às melhores do ano.
A Gestão deste processo está sob a responsabilidade da Diretoria
Industrial, sendo o setor de Six Sigma responsável por toda logística (captação,
classificação, encaminhamento, feedback, premiação, manutenção etc.) trabalhando
em conjunto com a área de Comunicação.
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Figura 1 - Logo do programa PSIU Teksid
3.3 O Processo de Captação de Ideias
As propostas apresentadas devem conter todos os detalhes necessários
para uma análise detalhada além de informações adicionais como: desenhos,
aplicações ou fotos, situação anterior e situação proposta.
O formulário eletrônico a ser preenchido pelo colaborador para
apresentação da ideia está disponível no site (software) desenvolvido para facilitar e
gerenciar de forma automática todo o processo de triagem, análise e histórico das
ideias apresentadas.
O cadastramento das ideias é feito de forma simples através do site
http://psiu.teksid.com.br/ disponível na intranet da empresa que tem o seguinte
fluxo:
O preenchimento e envio do formulário eletrônico pelo colaborador;
Depois de preencher o formulário, a proposta é enviada via
workflow à área responsável onde a sugestão poderá ser aplicada,
para avaliação e viabilidade de aderência.
As ideias aprovadas, seguem para avaliação do Comitê (composto
pelos Responsáveis por Unidades Operativas e pelo Diretor
Industrial) que selecionará as melhores do trimestre, que por sua
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vez concorrerão às melhores do ano.
3.4 O software utilizado.
Para um melhor gerenciamento do processo, o sistema de gestão dos
fluxos e processos do Programa PSIU provê as seguintes funcionalidades:
3.4.1 Usuários do Sistema
O módulo de usuários do sistema permite o cadastro e a gestão dos
usuários que terão acesso administrativo ao aplicativo. As ações de criação,
alteração, remoção e consulta de usuários estarão presentes.
Abaixo segue um modelo do formulário de cadastro de usuário como
exemplo do tipo de dados que pode ser cadastrado.
Figura 2 - Modelo de formulário de cadastro de usuário Psiu
Obs.: no momento do cadastro o usuário já pode ter um perfil de usuário pré-
cadastrado associado. Todas as ações dos usuários do sistema são armazenadas para
posteriores consultas. Na trilha de auditoria ficão armazenadas as seguintes
informações: código do usuário, código da ação, código da seção, código do item
21
associado, data completa (AAAAMMDDhhmmss – ex.: 200811091539) e IP.
Para extrair os relatórios o usuário com tal permissão acessa uma tela
semelhante à apresentada a seguir como exemplo:
Figura 3 - Modelo de tela para extração de relatórios Psiu
As senhas dos usuários do sistema seguem as regras do programa de
segurança “Senha Forte” e bem como as funcionalidades básicas de logon, incluindo
“lembrar senha” e limitação de tentativas seguidas de logon.
3.4.2. Perfis de Usuários do Sistema
O módulo de perfis de usuários do sistema permite o cadastro e a gestão
dos perfis que são associados aos usuários do aplicativo. As ações de criação,
alteração, remoção e consulta de perfis estão presentes. Conforme informado no
tópico anterior, o usuário tem a sua associação ao perfil desejado no próprio
momento de inclusão ou alteração dos dados. Um mesmo usuário pode estar
associado a “N” perfis de usuários.
3.4.3. Permissões de Acesso
O módulo de permissões de acesso permite a associação dos perfis de
usuários às permissões e ações existentes no aplicativo. Esta associação se da
através de uma tela administrativa onde o usuário pode definir quais ações de quais
22
objetos (seções) cada perfil terá.
A seguir temos uma tela exemplo deste módulo:
Figura 4 – Modelo de tela para perfil de acesso Psiu
Note que o usuário seleciona primeiramente o objeto de permissão
desejado (geralmente é uma seção ou módulo) e em seguida (2) escolhe qual ação
relacionada ao objeto será liberada ao grupo (perfil) ou diretamente ao usuário em
questão.
3.4.4. Integração RH.
O módulo de integração RH permite a execução e o acompanhamento
dos processos de importação de dados incrementais de funcionários gerados pelo
RH.
O processo de carga pode ser efetuado via carga completa manual ou via
processo automático agendado de carga de arquivo incremental via FTP.
O processo é parametrizado e pode ser alterado de acordo com a própria
Teksid. A parametrização se dá por intervalo de dias (1 a "n") e por horário de
execução.
3.4.5. Participantes (ou proponentes)
O módulo “Participantes” é o responsável pela disponibilização das
23
interfaces e processos de autenticação e acompanhamento dos participantes do
programa PSIU.
O módulo tem uma interface que permite a ativação do participante
através do primeiro login. Esta interface tem o mecanismo “captcha” ([1]CAPTCHA é um
acrônimo da expressão "Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart" (teste de Turing público
completamente automatizado para diferenciação entre computadores e humanos): um teste de desafio cognitivo, utilizado como
ferramenta anti-spam, desenvolvido pioneiramente na universidade de Carnegie-Mellon. Como o teste é administrado por um
computador, em contraste ao teste de Turing padrão que é administrado por um ser humano, este teste é na realidade corretamente
descrito como um teste de Turing reverso.Um CAPTCHA usual envolve um computador (um servidor) que pede que um usuário termine um
teste. Como os computadores são incapazes de resolver o CAPTCHA, todo usuário que incorpora uma solução correta é presumidamente
humano. O termo foi inventado em 2000 por Luis von Ahn, por Manuel Blum, Nicholas J. Hopper (todos da universidade do Carnegie-
Mellon), e por John Langford (da IBM).Um tipo comum de CAPTCHA requer que o usuário identifique as letras de uma imagem distorcida,
às vezes com a adição de uma seqüência obscurecida das letras ou dos dígitos que apareça na tela. – Wikipédia ) de segurança
que solicita a confirmação de informações existentes no cadastro de funcionários
importado. O participante somente terá acesso ao sistema e à criação de uma senha
de acesso caso todas as informações solicitadas estejam corretas.
Figura 5 - Exemplo “captcha”
A interface de login solicita a informação da matrícula e senha
previamente informada no primeiro acesso e tem também a opção “lembrar senha”
que possui um fluxo de confirmação via e-mail para a disponibilização da informação
da senha correta.
3.4.6. Propostas
As Propostas são criadas através deste módulo. O módulo permite na
criação das propostas, seguindo o modelo de formulário existente atualmente na
Teksid.
O novo formulário tem elementos dinâmicos interativos que possibilitam
uma experiência de uso melhorada em relação ao formulário anterior. Recursos
AJAX e JQuery provem esta melhora.
3.4.7. Extrato e Histórico de Pontos
O módulo de extrato e histórico de pontos permite o acompanhamento
24
dos pontos obtidos através das propostas encaminhadas.
A pontuação obtida segue a tabela de “savings” de acordo com o
documento “Regulamento PSIU.doc” disponível na empresa.
3.4.8. Resgate de Pontos
O módulo de resgate de pontos permite duas formas distintas de
utilização dos pontos obtidos pelo participante: via compra de produtos da loja
Submarino ou através de geração de Carta Bônus para compra de veículos na
modalidade “Vendas a Funcionários” (caso esta funcionalidade seja mantida no
PSIU).
A integração com a loja virtual se dará via WebService e para reduzir o
esforço necessário, estamos prevendo que a mesma regra de negócio atualmente
utilizada pelo BIS será mantida.
3.4.8.1. Loja Virtual
Para permitir o resgate de pontos do programa através da compra de
produtos da loja virtual, o sistema possuirá uma interface de integração via
WebService. A interface deverá permitir o envio de pontos do participante, de acordo
com as especificações de integração do parceiro, bem como o recebimento de
devolução dos créditos.
25
Figura 6 - Modelo tela resgate pontos Psiu
Figura 7 – Modelo tela loja virtual Psiu
3.4.8.2. Carta Bônus
Além da compra de produtos via site parceiro, o sistema também permitirá
a criação de Carta Bônus para a utilização na compra de veículos na modalidade
“vendas a funcionários”.
A Carta Bônus possuirá um número único que poderá ser verificado pelos
profissionais da equipe de vendas a funcionários através de uma interface de
consulta simples e segura que será disponibilizada pelo sistema.
Obs.: a Carta Bônus será desabilitada a pedido da Teksid, mas poderá ser ativada manualmente posteriormente caso seja necessário.
3.5 A premiação das ideias.
As ideias aprovadas valem pontos que podem ser trocados por produtos
diversos no site de comércio eletrônico Submarino.com. Cada ponto equivale a
R$1,00 em compras. Os pontos são cumulativos e com uma única ideia o
colaborador pode acumular até 1.300 pontos ou R$1.300,00 em compras.
Para resgatar os produtos os colaboradores devem procurar o Facilitador
do PSIU em sua área de trabalho ou efetuar a troca diretamente pelo site, através
26
do menu Resgate.
IMPORTANTE: Além dos prêmios acima, os vencedores das melhores ideias dos
trimestres e do ano são contemplados com troféus personalizados entregues pela
Diretoria em cerimônia especifica.
3.6 Critério de avaliação das ideias.
Ideia Aprovada: 200 pontos ou R$200,00 em compras .
Melhores do Trimestre/Ano: 200 pontos conquistados na fase anterior
mais os pontos abaixo, que variam de acordo com o saving a ser gerado pela ideia
quando a mesma for implantada.
SAVING GERADO PONTOS OU R$ EM COMPRAS
DO TRIMESTRE - DO ANO
Baixo: até R$20.000,00 por ano 300 Pontos 400 Pontos
Médio: de R$20.000,01 a R$50.000,00 por ano 400 Pontos 500 Pontos
Alto: acima de R$50.000,00 por ano 500 Pontos 600 Pontos
Figura 8 – Modelo tabela de premiação Psiu
3.7 Fatores críticos de sucesso na Teksid.
Comprometimento e incentivo ao programa por parte da direção e dos gestores;
Processo de captação simples e com suporte dos gestores; Reconhecimento dos colaboradores e celebração dos resultados; O programa é constantemente revisto e imediatamente aprimorado; A avaliação das ideias é rápida, e o feedback é feito de forma direta e ágil;
3.8 Proposta de melhorias.
Sugestões que busquem revitalizar e fortalecer a cultura da inovação dentro do programa Psiu:
Realizar campanhas pontuais para estimular os colaboradores a participarem com ideias com:
1. Foco na redução de custos; 2. Foco na Engenharia dos Processos; 3. Foco no setor Administrativo; 4. Foco na segurança do trabalho, meio ambiente, saúde e sustentabilidade; 5. Foco na Inovação.
O autor da ideia aprovada se possível que ele participe da implantação da
mesma;
27
O RH utilizar o sistema de gestão de ideias para identificação de talentos visando alocação em outras áreas da organização. Ex.: um colaborador que participa com muitas ideias provavelmente poderia ser aproveitado em outra área. Seria mais um indicador para o R.H.
Renovar semestralmente a comissão de avaliadores; O avaliador não deveria conhecer o dono da ideia até o fechamento final pela
Comissão. Ele deve ter acesso somente a ideia para evitar qualquer tipo de envolvimento que possa interferir na avaliação.
Avaliar a possibilidade de abrir o programa para os principais fornecedores (estratégicos, que afetam a qualidade etc.) com um tipo de premiação especifica.
Criar um banco de ideias para consulta de todos os colaboradores visando identificar no futuro, ideias que possam ser aproveitadas por outro setor.
Estimular a criação de blogs ou fóruns de discussão para determinado tema que esteja em evidência, motivando a apresentação de sugestões ou novas ideias para o processo.
28
4 INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
As empresas precisam conhecer e estruturar um processo de gestão da
inovação adequado ao seu negócio, de forma que se antecipem frente às
oportunidades e ameaças de mercado e que consigam efetivamente transformar
invenções em instrumentos de geração de valor para si e para a comunidade.
A inovação é um processo, não um evento isolado, e precisa ser gerenciada como tal. [E] as
influências sobre esse processo podem ser manipuladas para afetar o resultado – ou seja , a
inovação pode ser gerenciada. (TIDD;BESSANT ; PAVITT, 2008, p.107).
Sabendo que a inovação pode ser gerenciada, é conveniente fornecer às
organizações a possibilidade de conhecer as melhores práticas existentes desta
gestão, visando o compartilhamento de pontos comuns neste processo.
A inovação pressupõe incerteza, uma vez que os resultados do esforço
inovador dificilmente podem ser conhecidos antecipadamente, sendo de extrema
importância o entendimento da inovação como processo.
Na visão de Davila, Epstein e Shelton (2007), a inovação pode ocorrer no
modelo de negócio ou por meio de uma tecnologia empregada. Os elementos que
garantem a ocorrência de inovações no modelo de negócios são:
Proposição de valor da empresa que compreende o que se vende
e o que se lança no mercado.
Cadeia de Suprimentos que estão relacionadas com as mudanças
que os clientes normalmente não enxergam. Está muito
relacionado com os processos internos da organização.
Clientes-alvo que são as mudanças que ocorrem quando a
organização identifica um segmento de clientes e decide atuar
nele.
Existem ocasiões em que novas tecnologias representam a parte mais
importante de uma inovação que normalmente ocorrem com lançamento de novos
produtos ou serviços. Outro ponto importante e objeto deste estudo são as
inovações em processos tecnológicos que são inovações invisíveis para os clientes,
porém, vitais para a posição competitiva de um produto. Os objetivos destas
inovações estão diretamente relacionados com a redução de custos e aumento da
qualidade na execução das tarefas de suporte aos outros processos que impactam
29
no processo final do produto.
São quatro tipo de inovação:
Inovação de produto;
Inovação de processo;
Inovação de Negócios/marketing;
Inovação de gestão/Modelo organizacional.
Na visão estratégica de marketing, pode ser lida como os 4P’s.(Apostila Ietec
3.1 Inovação e Competitividade p.3)
Figura 9 – 4P’s da Inovação
Davila, Epstein e Shelton (2007) comentam que nem todas as inovações
são criadas da mesma forma. Logo, definem três tipos de inovação:
Inovação incremental;
Semi-radical;
Radical.
Na matriz abaixo os autores avaliam, em função de introdução de
tecnologia e das mudanças nos modelos de negócio, qual a classificação de uma
inovação proposta, planejada ou apresentada a um determinado mercado.
30
MATRIZ DA INOVAÇÃO
Nova
SEMI-RADICAL
RADICAL
Semelhante
A atual
INCREMENTAL
SEMI-RADICAL
Semelhante Nova
A atual
Modelo de Negócio
Figura 10 – Modelo Matriz da Inovação
Mirando o que foi apresentado acima, o objetivo deste estudo é
apresentar o cenário em que a Teksid do Brasil está posicionada e as proposições
de deslocamento dentro do mercado, levando em conta:
Analise setorial segundo as cinco forças de Porter;
Barreiras de entrada e saída;
As estratégias genéricas;
A cadeia de Valor;
A estratégia competitiva;
O futuro – onde estaremos?;
Vantagem competitiva;
Matriz SWOT - Forças e Fraquezas/ Oportunidades e Ameaças;
Matriz BCG e GE;
Curva S;
Matriz Estratégica;
Recomendação final.
São considerados nesta análise produtos fictícios de fundição de peças
para automóveis que chamamos de Prod.A, Prod.B e Prod.C.
4.1 Análise Setorial segundo as 5 forças de Porter
Dentro da estratégia Michael Porter colabora com seus conceitos de
forma significativa nos estudos de estratégia empresarial, questionando pontos
importantes como:
Tecnologia
31
Por que um setor é mais lucrativo que outro?
Dado um setor, por que alguns grupos de empresas são mais
lucrativas que outros?
Dado um setor e um grupo de empresas, por que uma empresa é
mais lucrativa que outra?
Trabalhando com estes três níveis é possível escolher desde o setor de
atuação até o modelo estratégico e tático da organização.
Analisando as cinco forças de Porter pode-se avaliar o mercado onde a
Teksid se situa, tendo uma visão clara e interessante da concorrência, produtos
substitutos, novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores e dos clientes.
Figura 11 – Analise setorial Teksid segundo Porter
No caso da Teksid, e também de empresas que atuam no segmento
fundição de peças para o mercado automobilístico temos a seguinte situação e
pontos de atenção:
1. Novos entrantes é alta principalmente com a entrada das fundições
asiáticas;
2. Rivalidade entre concorrentes alta. Existem várias fundições
instaladas no mundo inteiro atuando no mercado automobilístico.
3. Poder dos Clientes é alto, pois são um grupo muito reduzido
(grandes montadoras);
4. Poder dos fornecedores é baixo tendo em vista que os preços dos
32
insumos são ditados pelo mercado;
5. Produtos substitutos é baixo em função de ainda não existirem, ou
não serem comercializados produtos (motores) diferentes dos
atuais movidos a combustão.
4.2 Barreiras de entrada e saída
No processo de análise de lucratividade do setor estudado, um
diagnóstico bem feito do processo de barreiras de entrada e saída do setor deve-se
levar em conta o investimento inicial para entrada no negócio. A mesma análise é
feito quando se busca o caminho para a desmobilização para uma eventual saída
do mercado.
No caso da Teksid as principais barreiras de entrada são:
Diferenciação do produto;
Tecnologia patenteada;
Curva de experiência;
Necessidade de capital.
Para as barreiras de saída, as principais identificadas são:
Custos fixos de saída;
Ativos especializados.
33
Figura 12 – Analise de barreiras de entrada e saída
4.3 As estratégias genéricas
O processo de escolha da estratégia é fator fundamental para a definição
do posicionamento no mercado. De acordo com Porter, a morte de uma empresa
pode se dar se ela não escolher uma estratégia que não esteja relacionada com:
Liderança em custo – Ter o menor custo da indústria;
Liderança em diferenciação – Ter o melhor preço/serviço –
qualidade observada.
Foco – Focar em um segmento.
a) Em custos;
b) Em diferenciação.
Os fatores como recursos, conhecimento, ambiente, tecnologia etc.,
influenciarão de forma importante na escolha da estratégia.
No caso da Teksid o foco é em custo. Liderança em custo para ser
competitivo no mercado nacional e internacional.
34
Figura 13 – Analise das estratégias genéricas
4.4 A Cadeia de Valor.
Concluída a definição da estratégia genérica o próximo passo é partir
para o processo de implantação e operação. A cadeia de valor da organização se
torna então o diferencial entre uma empresa que apresenta bons resultados e outras
que apresentam resultados menores. Quanto mais robusta e ajustada esta cadeia
for, a margem no final do processo será maior ou menor conforme os custos
envolvidos nas atividades primárias e de apoio.
No caso da Teksid o mapeamento abaixo sugere um controle rígido dos
custos, e uma maturidade muito grande no processo de Governança Corporativa.
A empresa dispõe de ferramentas tecnologias que permitem monitorar
indicadores de rentabilidade dos produtos e eficiência de materiais.
As áreas de apoio apresentam um alto nível de integração e a
Controladoria exerce papel forte na análise e disponibilização de informações
gerenciais para tomada de decisão.
35
Figura 14 – Analise da Cadeia de Valor
4.5 A Estratégia Competitiva.
A vantagem competitiva pode ser desenvolvida em duas dimensões:
Interna – através do aumento de produtividade;
Externa – através de inovações a partir de novas necessidades,
novos segmentos, novas atividades e novas tecnologias.
A empresa inovadora segundo Porter deve escolher entre duas
estratégias de mercado;
a. Ser líder;
b. Ser acompanhante da inovação.
No caso da Teksid a escolha foi ser líder no seu segmento, buscando a
expansão do mercado, se defendendo das demais concorrentes e protegendo a sua
participação no mercado através também de uma possível expansão. Esta
orientação está contida na “Visão” da organização conforme demonstrado na figura
abaixo.
36
Figura 15 – Quadro Visão
O caminho adotado para atingir os objetivos da busca da liderança no
mercado incluem as ações descritas na figura abaixo.
Figura 16 – Estratégia Competitiva
37
4.6 O futuro, onde estaremos?
A vantagem competitiva da Teksid reside em trabalhar fortemente nas
ações que possam fundamentar as respostas aos questionamentos abaixo.
Quais serão os clientes que estaremos servindo no futuro?
Montadoras de veículos automotores (motores elétricos e a
hidrogênio), mercado ferroviário, mercado naval, mercado aéreo.
Por meio de quais canais atingiremos os clientes no futuro?
Através de uma abordagem direta no mercado, atuando fortemente
junto ao cliente no processo de prototipação do produto, e
posteriormente disponibilizando produtos com alta tecnologia,
qualidade e alto valor agregado.
Quais serão nossos concorrentes no futuro?
As fundições asiáticas, transporte público em massa.
Qual será a nossa base de vantagem competitiva no futuro?
Fornecer soluções completas de metalurgia que sejam
competitivas, ágeis, inovadoras e surpreendentes e que assegurem
a sustentabilidade 360º.
De onde virão nossos lucros no futuro?
De produtos e serviços sustentáveis.
Que habilidades ou capacidades farão de nossa empresa uma empresa
única no futuro?
Ser uma empresa metalúrgica sem fronteiras, formada por pessoas
criativas e comprometidas, dispostas a superar desafios e atentas
às oportunidades.
4.7 A Vantagem Competitiva.
Dentro da abordagem dos recursos tangíveis e intangíveis que a
organização disponibiliza como base para a sua estratégia a
Teksid se diferencia por possuir um bom processo de gestão
organizacional e maturidade de governança corporativa. Destaco
alguns deles:
Recursos Financeiros - Bom fluxo de caixa e alta capacidade
investimento;
Recursos organizacionais – Forte estrutura organizacional, Sistema
38
de Gestão, Controle Interno e Compliance;
Recursos Físicos – Planta moderna, automatizada e localizada no
cinturão industrial de Minas Gerais;
Recursos Tecnológicos – Patente da liga HDI e Gusa líquido;
Recursos Humanos capacitados – Gestão de competências;
Programa de captação de ideias e ações de inovação;
Excelente reputação junto aos stakeholders.
A Teksid apresenta competências essenciais alinhadas com a estratégia
da organização. As principais estão demonstradas na figura abaixo.
Figura 17 – Competências essenciais
4.8 Forças e Fraquezas/Ameaças e Oportunidades segundo a matriz SWOT.
Em relação ao mercado as principais forças e fraquezas identificadas são:
Forças
Participação de mercado;
Controle dos custos (enxutos);
Conceito da organização.
Fraquezas
39
Limite da planta quanto a capacidade de produção (saturação do
parque industrial) ;
Perda de profissionais estratégicos devido ao aquecimento do
mercado. A política de R.H é definida na Itália sendo bastante
centralizadora.
Ameaças
Crises financeiras mundiais;
As fundições asiáticas;
Variação do preço do ferro (minério e outros insumos);
Fim dos combustíveis fósseis.
Oportunidades
Entrada no mercado ferroviário, aéreo e naval;
Desenvolvimento de blocos de motores ecológicos (hidrogênio e
elétrico);
Novos serviços (usinagem e pintura das peças)
A orientação de marketing é que os projetos dos clientes (montadoras)
sejam o guia para o desenvolvimento dos novos produtos. Na fase de projeto de
desenvolvimento dos produtos é dada toda atenção às áreas de pesquisa,
planejamento, prototipação e integração das atividades da empresa reforçando
ainda mais a intimidade com o cliente.
A orientação da empresa é no produto com foco no processo de
produção, visando que o produto seja de alta qualidade e alto valor agregado.
A excelência operacional é praticada combinando qualidade e preço. O
canal de venda é feito diretamente ao cliente, e a eficiência nos custos é significativa
garantindo preços competitivos.
O posicionamento no modelo empresarial é de antecipar as necessidades
do mercado, desenvolvendo novos componentes para as ligas dos blocos de
motores.
4.9 Matriz BCG e GE.
O posicionamento dos produtos está identificado na matriz abaixo. A
40
sugestão e de desenvolver ações no sentido de promover a movimentação dos
produtos que apresentam uma boa rentabilidade, porém com uma baixa
participação no mercado. Outra orientação no caso do produto C é a de deixar de
produzir este produto buscando novos produtos com maior possibilidade de
crescimento e participação no mercado.
Figura 18 – Matriz BCG
Utilizando a matriz GE temos a seguinte situação conforme análise das
variáveis contidas na tabela 1.
Figura 19 – Matriz GE
41
Tabela 1 - Modelo análise matriz GE
4.10 Curva S.
Utilizando a Curva S para uma análise do ciclo de vida dos produtos o
posicionamento se encontra na situação identificada na figura abaixo:
Figura 20 – Curva S
PROD A
PROD B
PROD C
42
4.11 Matriz Estratégica.
A matriz estratégica busca identificar oportunidades de saída de posições
de alta concorrência com baixa produtividade, o chamado inferno competitivo para o
oposto. No caso da Teksid a estratégia é o esforço contínuo para melhorar a
diferenciação e reforçar as vantagens de custo através de:
a. Adicionar serviços (ex.: usinagem nas peças)
b. Sinergia entre os produtos (molde/linha de produção)
c. Prototipação na engenharia do produto reduzindo custos na
fase de desenvolvimento do ferramental.
Figura 21 – Matriz Estratégica
Dando sequência a analise visando identificar o amadurecimento das
tecnologias e dos mercados para então, utilizar as ferramentas de marketing temos
na figura abaixo a matriz que cruza a inovação de tecnologia pela inovação de
mercado, gerando os quatro quadrantes em que a Teksid se encontra inserida.
43
Figura 22 – Amadurecimento do produto
Conclusão: A tecnologia e mercado são maduros: Inovações mais
incrementais nas tecnologias para atender às necessidades dos clientes atuais.
Foco em diferenciar liga, e serviços agregados ao produto etc.
4.12 Recomendação final.
O foco deve ser dado na inovação dos processos internos que contribui
de forma significativa para a melhora da qualidade e principalmente da redução de
custos. Em um mercado tão competitivo o fator custo é essencial para que a
organização possa brigar pela manutenção dos seus produtos no mercado. A
inovação nos processos pode ajudar também na qualidade garantindo assim a
reputação, e consequentemente o binômio custo/qualidade bem alinhados
contribuem para o aumento de participação no mercado.
44
5 GESTÃO DE RECURSOS PARA A INOVAÇÃO
Para uma efetiva gestão da inovação no ambiente empresarial é
necessário que se estabeleçam critérios e métodos para que os recursos
necessários sejam disponibilizados de forma adequada, potencializando o processo
e os resultados. Outro aspecto importante são as interconexões internas e externas,
pois são fatores de sucesso: visão sistêmica, a correta interrelação entre áreas,
processos e sistemas (existentes ou que venham a ser criados), a identificação e o
acesso a mecanismos de incentivo e fontes de recursos, o conhecimento da
legislação, o monitoramento do processo e a aferição de sua efetividade, dentre
outros.
5.1 Apresentação
O presente módulo estabelece as bases para a implementação de um
Sistema de Gestão de Recursos para Inovação – SGRI com foco no monitoramento
de recursos financeiros e não financeiros.
5.1.1 Definições
Para efeito do presente trabalho, aplicam-se as siglas e abreviaturas
apresentadas anteriormente e as seguintes definições principais:
ANÁLISE DE RISCO - Avaliação contínua e sistemática dos riscos do
negócio, que podem advir do desenvolvimento de novos projetos, da entrada de
empresas nos novos mercados, da relação com clientes específicos.
ANGEL INVESTOR - Os angel investors (investidores anjo) são
investidores não institucionais que em geral financiam os empreendedores que
estão entre o estágio de concepção do negócio e a sua implementação, com aportes
de até US$ 1 milhão. Em troca do seu capital e dedicação ao empreendimento, os
angel investors requerem uma participação societária na empresa em que estão
investindo, e podem vir a assumir uma posição no conselho de administração, mas,
na maioria das vezes, seu envolvimento, apesar de ativo, é mais informal. O retorno
sobre o investimento dos angels investors é resultado da valorização da empresa à
45
medida em que esta se desenvolve.
ATIVOS TECNOLÓGICOS - Patentes, licenças, máquinas, equipamentos
e instrumentos.
CORE BUSINESS - Identificação do negócio central de uma empresa.
De acordo com grande parte dos gestores e economistas, uma empresa deve
centrar todos os seus esforços na sua atividade principal, delegando a outras
empresas tudo o que seja secundário ("outsourcing").
ESTUDO DE VIABILIDADE - Estimativa dos investimentos necessários à
implantação de projetos e de custos operacionais. Faz-se através de análises
técnico-econômico-financeiras, da definição de localização da empresa e do
estabelecimento do esquema de captação de recursos humanos.
EQUITY - Lucro obtido por investidores em virtude de propriedade de
ações ordinárias e preferenciais de uma empresa.
LOVE MONEY - Capital inicial, geralmente originário de poupança
pessoal ou familiar, que um empreendedor utiliza para iniciar seu negócio sem
contrair encargos financeiros.
PRIVATE EQUITY (PE) - É o termo relacionado ao tipo de capital
empregado nos fundos de PE, que em sua maioria são constituídos em acordos
contratuais privados entre investidores e gestores, não sendo oferecidos
abertamente no mercado e sim através de colocação privada; além disso, empresas
tipicamente receptoras desse tipo de investimento ainda não estão no estágio de
acesso ao mercado público de capitais, ou seja, não são de capital aberto, tendo
composição acionária normalmente em estrutura fechada.
SEED MONEY – Capital semente é aplicado na alavancagem de
empresas, geralmente na fase de grande risco tecnológico, é utilizado para
realização de provas de conceito e desenvolvimento do negócio.
VENTURE CAPITAL – É capital de risco aportado em estágios iniciais de
desenvolvimento de novos empreendimentos, serviços ou produtos. Participação
direta no capital social da empresa por aquisição de ações ou debêntures
conversíveis em ações visando rentabilidade acima das alternativas disponíveis no
mercado financeiro.
46
5.1.2 Abordagem
Tradicionalmente, quando se aborda o tema Gestão de Recursos para
Inovação, tem-se em mente somente o processo de recuperação fiscal e sua
prestação de contas. No atual contexto, o Sistema de Gestão de Recursos para
Inovação – SGRI é tratado como resultado de uma estratégia maior – a estratégia
empresarial – e como parte integrante de um sistema de gestão da inovação amplo
e abrangente, fruto da estratégia de inovação. Pretende-se que o SGRI, trate não
apenas das questões afetas a incentivos fiscais, ainda que esse aspecto seja
fundamental e traga resultados tangíveis em curto prazo, principalmente para
empresas lucrativas com regime tributário pelo Lucro Real. A abordagem para
operacionalização do SGRI é baseada no diagrama apresentado na Figura 23, no
qual observa-se a importância do perfeito entrosamento bidirecional dos processos
empresariais com a estratégia do negócio, estabelecida pelo seu planejamento
estratégico e desdobramentos. Fica, então, evidente que o SGRI é parte integrante
da estratégia de inovação, sintetizada pelo sistema de gestão da inovação e
composta pelos demais sistemas aqui abordados.
Figura 23 - Interrelações do SGRI
47
O SGRI, propriamente dito, por sua vez pode ser representado através da
Figura 24, de onde se observa a importância do monitoramento e do
acompanhamento dos fatores que influenciam a efetividade dos resultados do
processo de inovação, com relação aos recursos necessários para sua
implementação.
Figura 24 – Esquema básico do SGRI
Nesse contexto, de forma simplificada, o SGRI deve cuidar para que as
necessidades do processo de inovação sejam conhecidas e avaliadas, de forma a
se identificarem os recursos adequados para sua operacionalização, considerando-
se as melhores práticas para obtenção dos resultados esperados e a otimização dos
insumos, buscando, adicionalmente, se apropriar dos incentivos proporcionados pela
legislação vigente. Enfatiza-se a necessidade de uma perfeita coordenação do
SGRI, com todas as áreas e demais processos empresariais, sem o que os
resultados obtidos se situarão aquém daqueles que podem ser alcançados,
mascarando o processo, gerando dúvidas sobre a efetividade do SGRI e do próprio
processo de gestão da inovação e resultando em perdas.
48
5.1.3 Dimensões do SGRI
A amplitude, ou seja, a dimensão do SGRI depende do porte da empresa,
de suas disponibilidades de recursos, aí incluídos recursos financeiros e humanos,
regime tributário, grau de maturidade do processo de inovação, estratégia
empresarial, core business, assim como outros aspectos relevantes associados com
as questões intrínsecas da empresa. Ainda que incentivos fiscais [8, 9, 10, 11] sejam
um dos principais focos do SGRI é perfeitamente possível e desejável sua
implementação, ainda que para determinada empresa esses não sejam o principal
ganho ou não se apliquem em sua totalidade. O simples monitoramento e
acompanhamento da legislação e das oportunidades que são oferecidas
permanentemente por órgãos de fomento e de financiamento, além da própria
gestão do conhecimento e da inovação que o SGRI propicia, já são motivadores
suficientes para sua implementação, ainda que de uma forma mais simplificada.
No presente trabalho, o SGRI trata das dimensões principais (Figura 25),
dadas as características específicas da Teksid aqui focalizada, considerando a
interdependência dos relacionamentos, visão sistêmica e as diretrizes,
desdobramentos e demandas dos processos de:
a) estratégia empresarial;
b) gestão de ideias, detalhado no Capítulo 3;
c) gestão de marketing, conforme Capítulo 4, aí incluídas as áreas de
vendas e de relacionamento com clientes
d) gestão de projetos de inovação, descrito no Capítulo 5, aí incluídos
projetos de P&D, internos ou externos;
e) gestão da Inovação, detalhado no Capítulo 6, aí incluída a gestão de
da inovação e de ativos tecnológicos;
f) produção, suporte e logística, aí incluídos os suportes administrativo e
jurídico;
g) gestão de pessoas e do conhecimento;
h) gestão de recursos financeiros para inovação;
Adicionalmente, considera-se todo o espectro do processo de
monitoramento da legislação e dos mecanismos e fontes de fomento, incentivo e
financiamento, assim como elaboração dos processos de mapeamento de
oportunidades, recuperação fiscal, prestação de contas e acompanhamento e
49
divulgação de resultados e indicadores.
Figura 25 – Dimensões do SGRI
5.2 Fontes de Recursos
Para a correta operacionalização do processo de gestão de recursos para
inovação é necessário que se identifiquem as fontes de recursos disponíveis. De
maneira genérica, as fontes de recursos se dividem em:
a) recursos financeiros, próprios ou de terceiros;
b) recursos não financeiros, internos e/ou externos.
5.2.1 Recursos Financeiros
Os recursos empresariais podem ser classificados conforme a figura 26 e
27:
50
Figura 26 – Fontes de Recursos financeiros empresariais
Caixa - Entradas e saídas , num período;
Capital de giro – Capital para operações de curto prazo;
Acionistas ou donos – Capital “Anjo” ou aportes;
Outros – Parcerias com outras empresas, Fundos Setoriais, Portal
Inovação, SIBRATEC, SEBRAE, SENAI etc. ;
Subvenção econômica - Lei da Inovação e Lei do Bem, Editais da
FINEP (Programa Inova Brasil, Juro Zero etc.);
Financiamentos – BNDES(Capital Inovador, Cartão BNDES,
PROSOFT, PROFARMA, outros);
Capital de risco – O investimento em capital de risco pode ser
realizado tanto por companhias de participações, gestores, através
de fundos de investimentos estruturados para esta finalidade ou,
ainda, por investidores individuais que disponham de capital para
investir nesta atividade. Os investidores geralmente reúnem-se em
fundos, e são chamados de cotistas. Eles compram cotas quando o
fundo começa a funcionar; essas cotas serão resgatadas quando o
investimento feito em um determinado negócio for retirado.
Incentivos fiscais através de ações do governo - O Governo, a fim
de fomentar o desenvolvimento tecnológico do país, tem criado
instrumentos de apoio visando o aumento dos investimentos em
51
pesquisa e desenvolvimento (P&D) pelas empresas .Uma das
formas de apoio governamental à inovação tecnológica é a
concessão de incentivos fiscais às empresas que realizam
atividades de P&D de inovação tecnológica. Esta modalidade de
apoio compreende uma série de medidas legais para reduzir o
pagamento de tributos, tais como, IRPJ, CSLL, IPI e IRRF de
empresas que investem em P&D. Conforme descrito no Guia de
Incentivos Fiscais à Inovação Tecnológica elaborado pela Inventa,
os incentivos federais à inovação tecnológica são:
1. Dedução dos dispêndios com Pesquisa tecnológica e
Desenvolvimento de Inovação Tecnológica, classificáveis como
despesas operacionais para efeito de apuração do IRPJ e da
CSLL;
2. Exclusões Adicionais dos Dispêndios:
Exclusão de 60%, para efeito de apuração do IRPJ e da CSLL, da
soma dos dispêndios realizados com Pesquisa tecnológica e
Desenvolvimento de Inovação Tecnológica.
Esta exclusão poderá ser acrescida dos seguintes percentuais:
Em 10% dos dispêndios em razão do acréscimo em até 5%
no número de pesquisadores contratados;
Em 20% dos dispêndios no caso de acréscimo superior a
5% no número de pesquisadores contratados.
Em mais 20% dos dispêndios ou pagamentos vinculados à
pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação
tecnológica objeto de patente concedida ou cultivar
registrado;
3. Redução de 50% do Imposto sobre Produtos Industriais (IPI)
incidente sobre equipamentos, máquinas, aparelhos e
instrumentos (nacionais ou importados) destinados à Pesquisa
tecnológica e Desenvolvimento de Inovação Tecnológica;
4. Crédito de 10% do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte
(IRRF), no período de 2009 a 2013, incidente sobre os
pagamentos de royalties, de assistência técnica ou científica e
de serviços especializados previstos em contratos de
52
transferência de tecnologia averbados ou registrados junto ao
INPI;
5. Redução à zero da alíquota do IRRF incidente sobre despesas
com registro e manutenção de marcas, patentes e cultivares no
exterior;
6. Depreciação:
Depreciação integral, sem prejuízo da depreciação normal,
dos equipamentos, máquinas, aparelhos e instrumentos no
próprio período da aquisição, destinados à Pesquisa
Tecnológica e Desenvolvimento de Inovação Tecnológica
para fins de IRPJ e CSLL;
Exclusão, para fins de apuração do IRPJ, do saldo não
depreciado dos dispêndios relativos à aquisição de
equipamentos, máquinas, aparelhos e instrumentos
destinados à Pesquisa tecnológica e Desenvolvimento de
Inovação Tecnológica, no ano em que for concluída a sua
utilização;
7. Amortização:
Dedução, para efeito de apuração do IRPJ, dos dispêndios
relativos à aquisição de bens intangíveis destinados à
Pesquisa Tecnológica e Desenvolvimento de Inovação
Tecnológica, classificáveis no ativo intangível;
Exclusão, para fins de apuração do IRPJ, do saldo não
amortizado dos dispêndios relativos à aquisição de bens
intangíveis destinados à Pesquisa tecnológica e
Desenvolvimento de Inovação Tecnológica, no período em
que for concluída a sua utilização;
Os incentivos de depreciação e amortização tratam-se, na
verdade, apenas de um diferimento (postergação) dos tributos a
pagar, uma vez que a Lei obriga, após a utilização do incentivo,
a adição dos valores do benefício à base do IRPJ e da CSLL
(esta última, quando aplicável).
8. Exclusão, para efeito de apuração do IRPJ e da CSLL, de no mínimo a
metade e no máximo duas vezes e meia o valor dos dispêndios efetuados em
53
projetos de pesquisa científica e tecnológica e de inovação tecnológica a ser
executado por Instituição Científica e Tecnológica. Note-se que para utilização deste
incentivo, é necessária uma prévia aprovação de um Comitê para realização do
projeto (incentivo criado pela Lei 11.487/07, através da inserção do artigo 19-A na
Lei 11.196/2005).
Figura 27 – Fontes de Capital
5.2.2 Recursos não Financeiros
Os recursos não financeiros para inovação, à disposição da empresa, são
apresentados na Figura 28:
54
Figura 28 – Recursos não financeiros para a inovação
Estes recursos são de grande importância no processo de inovação e os
principais são:
Intelectuais (colaboradores e lideranças) - recursos humanos
próprios da empresa (pessoal) diretamente envolvidos no
desenvolvimento do projeto, e cuja participação seja devidamente
comprovada através de declarações, termos de uso, cessão,
transferência, etc.
Infraestrutura; Recursos materiais (equipamentos, instalações);
Tecnologia (ferramentas, máquinas, processos e habilidades;
Informações (normas, manuais) oriundos também de certificações
ISO;
Clientes e fornecedores( Cadeia de suprimentos);
Internet, bancos de patentes;
Livros, revistas e periódicos;
Intelectuais (colaboradores externos);
Concorrentes;
5.3 Gestão de Recursos Financeiros - Case Teksid
Utilizando de todos os conceitos expostos anteriormente é apresentada
uma análise do cenário de inovação em que a Teksid do Brasil está situada,
visando o melhor entendimento do seu nível de maturidade quanto:
A utilização dos benefícios fiscais;
55
Disponibilidade de recursos;
Vocação cientifica;
Nível de disseminação da cultura para a inovação.
No caso da Teksid o foco dado será em produto e processo conforme
figura abaixo:
Figura 29 – O Escopo Teksid
As iniciativas para geração de inovações serão concentradas em novos
produtos ou produtos aprimorados. O outro foco será dado em novos processos ou
processos aprimorados conforme abordagem proposta pela Incentivar Consultoria.
O objetivo é o entendimento dos conceitos e da utilização dos benefícios fiscais na
bem como a importância da interface técnico-fiscal.
5.3.1 Incentivos Fiscais - Lei do Bem
A Lei do Bem será trabalhada na Teksid conforme demonstrado na figura 30, após análise feita pela Incentivar Consultoria.
Decreto nº 5.798 de 07.06.2006 “A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou
produtividade, resultando maior competitividade no mercado”.
56
Figura 30 – A aplicação da Lei do Bem na Teksid
Este processo será feito seguindo as etapas abaixo:
a) A pesquisa básica - Identificando e compreendendo com vistas ao
desenvolvimento de novos produtos, processos ou sistemas, através
de estudos do comportamento de vários tipos de materiais como
plásticos, ações área etc. Será feito também estudos das
propriedades de compostos, ligas, soluções e outros elementos físico-
químicos que podem ter alguma aplicação futura. A pesquisa básica
impacta indiretamente o desenvolvimento de inovação tecnológica,
visando a compreensão de novos fenômenos.
b) A pesquisa aplicada - São trabalhos executados com o objetivo de
adquirir novos conhecimentos, com vistas ao desenvolvimento ou
aprimoramento de produtos, processos e sistemas. Serão feitas
pesquisas sobre a resistência da areia que compõem o macho e
sobre a dureza e tração dos materiais que compõem a liga metálica,
com o objetivo principal de gerar inovação tecnológica.
c) O desenvolvimento experimental - São trabalhos sistemáticos
delineados a partir de conhecimentos pré-existentes, visando a
demonstração da viabilidade técnica ou funcional de novos produtos,
processos, sistemas ou, ainda, um evidente aperfeiçoamento dos já
57
produzidos ou estabelecidos tais como:
Projeto do novo ferramental;
Testes dos novos ferramentais;
Projeto e desenvolvimento da linha de processo.
d) Tecnologia Industrial Básica – As atividades de tecnologia industrial
básica envolvem procedimentos acessórios ao processo de inovação
tecnológica. É trabalhada através da aferição e calibração de
máquinas e equipamentos, o projeto e a confecção de instrumentos
de medida específicos, a certificação de conformidade, inclusive os
ensaios correspondentes, a normalização ou a documentação técnica
gerada e o patenteamento do produto ou processo desenvolvido.
Exemplos:
Desenvolvimento de um equipamento para utilização na Eng. de
Teste;
Patente do novo sistema de ignição da máquina;
Documentação realizada pela Garantia da Qualidade referente a
inovação tecnológica.
e) Serviço de apoio técnico – São as atividades de apoio técnico
envolvem procedimentos de manutenção dos “elementos” envolvidos
na inovação tecnológica e a qualificação da mão de obra. Aqueles
que sejam indispensáveis à implantação e à manutenção das
instalações ou dos equipamentos destinados, exclusivamente, à
execução de projetos de pesquisa, desenvolvimento, bem como à
capacitação dos recursos humanos a eles dedicados. Exemplos:
Treinamentos e serviços exclusivos para a equipe de P&D
(Ex. Curso de CAD, Manutenção, etc.);
Compra de equipamentos exclusivos para o P&D
(Ex. Computadores, instrumentos de teste, AC, etc.
5.3.1.1 Análise dos potenciais.
Desenvolvimento de novos ferramentais para a fábrica e melhorias
dos mesmos, inclusive os testes de validação.
Desenvolvimento de novas ligas metálicas para o produto e
melhorias das mesmas, inclusive os testes de validação.
58
Estudos de viabilidade técnica e projetos que visam o
melhoramento do processo do sistema produtivo, porém com baixo
teor de inovação tecnológica.
O fluxo do processo apresentado para utilização dos incentivos fiscais está
representado na figura 31.
Figura 31 – A aplicação da Lei do Bem na Teksid
5.4 Gestão de Recursos não Financeiros.
Estes recursos são de grande importância no processo de inovação na
Teksid e são trabalhados através de programas específicos internos como:
Programa Psiu – Captação e Gestão de Ideias;
Programa Inove-se – Workshop sobre o processo de inovação na
empresa, visando a disseminação da cultura das ações e projetos
direcionados para a inovação;
Programa premiação fornecedores estratégicos.
Programa Formare específico para desenvolvimento de jovens
talentos;
Programa Crescer específico para gestão e desenvolvimento de
pessoas;
59
Programa Six Sigma;
Programa PCI – Programa de Competividade Integrado que
alavanca projetos com foco em inovação, redução de custos e
melhoria de condições de trabalho e meio ambiente;
Programa Qualidade Total com suas normas procedimentos;
Programa SGP – Sistema de Gestão de Projetos que visa a
utilização de técnicas de gerenciamento de portfólio e de projetos,
adaptadas à cultura da Teksid do Brasil, permitirão melhor
planejamento dos projetos, buscando retorno do investimento,
entrega no prazo, dentro do orçamento e performance pré–
definidas.
Parcerias com os clientes no processo de prototipação e co-design.
5.5 Gestão de Pessoas.
A Teksid aborda o processo de Gestão de Pessoas ligado ao processo de
inovação através da abordagem que “Inovar é preciso!”. Dentro deste conceito são
desenvolvidos projetos, workshop etc., visando a proposição ações inovadoras com
o intuito de desenvolvimento de ideias para ações e projetos dentro dos quatro
seguintes pilares:
1) Comunicação e Clima - Este pilar envolve as atividades que interferem
diretamente no dia-a-dia do colaborador. Consiste na transmissão de
informações, na valorização e integração entre empresa – família –
empregado. Clima organizacional é a maneira, positiva ou negativa,
como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos
à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao
conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos,
usos e costumes existentes e praticados pela organização. A
comunicação, assim como condição de trabalho, liderança, aspectos
pessoais, motivação e mudança, é uma das variáveis que afetam o
clima. Todas essas variáveis interferem diretamente no dia-a-dia do
colaborador e a comunicação é fundamental na transmissão das
informações e na elaboração de estratégias que valorizam o
60
empregado e sua família.
2) Organização e Processos - Este segundo pilar diz respeito às
diretrizes e premissas que norteiam as atividades na empresa. É a
estrutura que dá base para as ações fluírem de forma planejada, com
velocidade e segurança. Neste pilar devem estar os projetos que
sustentam a responsabilidade, de RH, em organizar a empresa e criar
processos que garantam que ela funcione alinhada com a legislação,
com as premissas estratégicas, com os valores e a visão definida. Em
termos práticos estamos falando de normas e procedimentos diversos,
de politicas, e da estrutura organizacional das diversas áreas. Além
disso, nesta área estão também as atividades referentes à
remuneração dos colaboradores, sendo considerada como
remuneração as estratégias para recompensas tanto as diretas
quanto as indiretas. Isso quer dizer que estamos falando de salários
sim, mas principalmente de valores indiretos, como benefícios e
valores intangíveis.
3) Desenvolvimento de Pessoas- O terceiro pilar aborda o compromisso
de oferecer aos colaboradores acesso a conhecimento, possibilitando
o desenvolvimento – seja ele profissional ou pessoal, provocando
mudanças de pensamento e atitudes. Desenvolve as pessoas para
que estas sustentem a estratégia da organização, pensando no hoje e
construindo o futuro, promovendo a sustentabilidade do negócio. A
partir daí é possível explorar o potencial e a capacidade produtiva das
pessoas, possibilitando que elas desenvolvam suas habilidades e
talentos, dentro e fora da organização. Investir no desenvolvimento
das pessoas que fazem parte de uma empresa é, também, investir na
própria qualidade dos produtos oferecidos pela corporação.
4) Papel da equipe de RH - O último pilar não menos importante ressalta
a importância do RH enquanto agente de mudanças, como uma influência positiva,
um exemplo. A área de Recursos Humanos tem como papel fundamental
representar os propósitos da empresa. Daqui espera-se que saiam projetos / ações
61
para que a própria área de RH tenha condições de cumprir esse papel. Mas afinal,
que papel é este? Primeiramente devemos pensar na importância do profissional
desta área enquanto agente de mudanças, referencial, um modelo a ser seguido.
Esta área é responsável por representar os propósitos da empresa. Por sua posição
estratégica na organização, o RH deve trabalhar sempre focado na melhoria
contínua da empresa, levando em consideração os demais pilares sobre os quais já
falamos anteriormente. Ele deve ter foco no “amanhã” e propor ações e projetos que
permitam que a empresa alcance os resultados esperados.
5.6 Estratégias e Processos
As estratégias e os processos estão conectados e gerenciados por um
processo de gestão e governança da inovação conforme demonstrado na figura 32 e
33.
Figura 32 – Visão sistema SGRI
62
Figura 33 – Gestão Integrada SGRI
63
6 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO
Esse item deverá conter a parte relacionada com o Módulo V – Gestão
de Projetos de Inovação, estabelecendo-se as bases de um processo de Gestão
de Projetos para Inovação, ou outro relacionado com a temática abordada nesse
Módulo.
Alternativamente, pode-se apresentar estudo de caso da própria empresa
ou outra escolhida pelo aluno, sendo, nesse caso, obrigatória a realização de
sugestões para otimização do processo existente.
6.1 Objetivo
Este estudo tem como objetivos utilizando os conhecimentos,
documentos, templates, estrutura e a metodologia já implantada na empresa pela
equipe industrial de gerenciamento de projetos da organização, desenvolver
iniciativas de projetos de inovação com foco em processos na Teksid do Brasil. Esta
equipe desenvolveu um guia corporativo no sentido de apoiar as equipes de
projetos das diversas áreas e Unidades Operativas da organização, nos processos
de avaliação, seleção e priorização de projetos e facilitar a implantação dos projetos,
durante as fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento. Este modelo se baseia nas melhores práticas recomendadas pelo
Project Management Institute – PMI, em seu Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK®, referência mundial em gestão de
projetos. Utiliza técnicas simples de gerenciamento de portfólio de projetos e de
gerenciamento de projetos, adaptadas à cultura da empresa, que irão garantir a
implementação eficaz das ações estratégicas da Teksid do Brasil.
Todos os aspectos do gerenciamento de projetos estão aqui
contemplados: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Riscos e Aquisições.
Vale lembrar a flexibilidade do modelo, que permite a aplicação das
técnicas e procedimentos na profundidade do projeto a ser implementado,
permitindo o gerenciamento de projetos de maior ou menor complexidade.
64
6.2 Conceituação geral da Gestão de Projetos
6.2.1 Projeto, Gestão de Projeto e Gestão de Portfólio
Um projeto é um conjunto de atividades e tarefas que precisam ser
concluídas para se alcançar um determinado objetivo, possui datas de início e de
término pré-definidas, possuem recursos limitados (especialmente humanos e
financeiros) e precisam destes recursos para sua realização. A quarta edição do
Guia PMBOK®, define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Temporário significando que tem um
início e um fim, ou seja, com duração pré-fixada, delimitada. Produto, serviço, ou
resultados exclusivos significando que, mesmo tendo elementos repetitivos ou
mesmo similares a projetos anteriores, não muda sua condição exclusiva por
qualquer razão. Importante entender que a elaboração do projeto é feita
progressivamente, por etapas, numa firme continuidade por incrementos e
principalmente elaborada por trabalhadores cuidadosos e detalhistas e
completamente desenvolvidos.
Projeto é um meio de se alcançar as metas e objetivos globais definidos
no plano estratégico da organização e que não seriam alcançados se tivessem uma
abordagem tradicional, dentro dos limites das operações rotineiras da organização.
Gerenciar um projeto é a aplicação de técnicas especiais de
gerenciamento, com o objetivo de obter melhor controle e uso dos recursos
existentes, buscando entregar o projeto dentro das condições desejadas do escopo,
tempo, custo e qualidade, atendendo às necessidades e expectativas de cada
interessado e às especificações do Projeto.
Gestão de Projetos é aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos
às operações rotineiras de uma organização, numa abordagem organizacional
focada na realização de atividades específicas, que tenham prazos e outras
restrições comuns ao que denominamos de projetos. Para ser eficiente, é
necessário implementar uma cultura de trabalho que considere todas aquelas
atividades que não sejam continuadas e que sejam encaradas e gerenciadas como
um projeto.
Portfólio de projetos é uma coleção de componentes (ex.: projetos,
programas, e outros trabalhos relacionados) que são agrupados para facilitar o
65
efetivo gerenciamento daquelas ações, de forma a alcançar os objetivos estratégicos
do negócio. O Portfólio de Projetos normalmente é caracterizado por um número de
projetos superior à real capacidade de realização das organizações, considerando-
se as restrições dos recursos envolvidos.
A gestão de portfólio é um gerenciamento centralizado de um ou mais
portfólios, que inclui a identificação dos projetos, avaliação, seleção, priorização,
autorização e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados,
visando alcançar os objetivos estratégicos da organização. A gestão de portfólio irá
garantir a distribuição de recursos somente para aqueles componentes que estão
alinhados com a estratégia organizacional.
6.2.2 Benefícios da Gestão de Projetos
A Gestão de Projetos garante a implementação das ações estratégicas da
organização, trazendo além deste benefício: Redução do prazo de início de
operação de novo sistema ou empreendimento (o custo do sistema sem produzir
normalmente é muito maior que o custo de gerência de projetos);
Eficiência na execução das tarefas de gerência de projetos devido
à especialização na aplicação das melhores técnicas de gestão;
Conclusão do projeto dentro do orçamento autorizado, com
redução do retrabalho e da renegociação posterior em serviços
contratados;
Possibilidade de menor interferência com a rotina operacional da
organização;
Antecipa a identificação de problemas, portanto antecipa a ação
preventiva ou corretiva necessária;
Habilidade para conduzir e integrar atividades multidisciplinares e
multifuncionais;
Resultados do negócio: retorno do investimento, entrega no prazo,
dentro do orçamento e desempenho pré-definidos;
Menor stress dos envolvidos e interessados no resultado do
projeto, devido principalmente à redução das incertezas que
envolvem um projeto.
66
6.2.3 Sucesso e falhas na Gestão de Projetos
Para caracterizar um projeto de sucesso, podemos dizer que ele:
Foi concluído dentro do tempo previsto;
Foi concluído dentro do orçamento previsto;
Apresentou eficiência na utilização dos recursos disponibilizados
(materiais, equipamentos e pessoas);
Atingiu a qualidade e o desempenho desejados;
Concluído com um mínimo de alterações em seu escopo;
Houve mínima interferência com o processo produtivo da
organização;
Não se chocou com a cultura da empresa.
Resumindo, um projeto é de sucesso quando ele é realizado conforme o
planejado!
Porém, como declara a Lei de Murphy: se alguma coisa pode dar errado,
certamente dará. Em projetos não é diferente. Porém, se passamos a ter o hábito de
planejar, utilizando-se das melhores técnicas que foram aplicadas aos projetos ao
longo dos anos e que hoje têm aceitação geral, reduzimos em muito as
possibilidades de falhas nos projetos. Podemos citar algumas causas de falhas que
normalmente ocorrem quando não se aplicam técnicas de gestão de projetos:
Baixo comprometimento das pessoas envolvidas no projeto;
Metas e objetivos mal estabelecidos, fora de conformidade com as
necessidades e desejos do cliente;
Erros em estimativas de tempo e de custo;
Falta de clareza nos requisitos de qualidade;
Baixa integração entre as áreas envolvidas;
Sistema de controle inadequado;
Vários responsáveis por uma mesma tarefa ou pacote de trabalho;
Comunicação falha;
Riscos não previstos.
67
6.3 Áreas de Conhecimento e os Processos de Gestão de Projetos
O gerenciamento de projetos, conforme declara o Guia PMBOK®, aborda
nove áreas de conhecimento, que com seus processos de gerenciamento de
projetos irão descrever, organizar e completar todo o trabalho do projeto. São elas:
Figura 34 – Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração do Projeto: inclui os processos e as
atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do Escopo do Projeto: inclui os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso.
Gerenciamento do Tempo do Projeto: inclui os processos necessários
para realizar o término do projeto no prazo.
Gerenciamento de Custos do Projeto: inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: inclui os processos e as
atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades
que motivaram sua realização.
68
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto: inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das Comunicações do Projeto: inclui os processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto, de forma oportuna e
adequada.
Gerenciamento de Riscos do Projeto: inclui os processos que tratam da
realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto.
Gerenciamento de Aquisições do Projeto: inclui os processos para
comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da
equipe do projeto para realizar o trabalho.
Os processos de gerenciamento de projetos definem o trabalho a ser
realizado, em que prazo e custo deverá ser realizado, com qual qualidade, quem
realizará as atividades do projeto, como se dará a comunicação, quais os riscos
inerentes ao projeto, o que será contratado externamente e como, o gerenciamento
integrado de todos os elementos do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser agrupados em 5
grupos, cada um deles contendo um ou mais processos. O grupo de processos de
iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; o grupo de processos
de planejamento define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; o grupo de
processos de execução integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto; o grupo de processos de monitoramento e
controle mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em
relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas
ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto; o grupo
de processos de encerramento formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
A Figura 35 a seguir ilustra os 5 grupos de processos.
69
Figura 35 – Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
6.4 Plano de Gerenciamento de Projeto na Teksid
O plano de gerenciamento do projeto será o guia de orientação à equipe
do projeto durante a execução do projeto. Inclui todas as ações necessárias para
definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um documento único.
Farão parte deste plano os seguintes documentos:
Termo de Abertura do Projeto
Diretório de Envolvidos e Interessados
Declaração do Escopo do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto
Organograma do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Lista de Atividades e Cronograma do Projeto
Custo planejado
Plano Geral da Qualidade
Plano Geral de Comunicações
Plano de Resposta aos Riscos
Plano Geral de Aquisições
Planilhas de controle do prazo e do custo
Procedimento de Controle de Mudanças
70
6.5 Ciclo de Vida dos Projetos na Teksid do Brasil
Os projetos da Teksid do Brasil, numa visão geral possuem ciclos de vida
bem definidos. Como exemplo, temos os projetos Seis Sigma, que seguem o ciclo
de vida preconizado pela metodologia Seis Sigma, ou seja, o ciclo DMAIC,
apresentado na Figura 36 - Ciclo de vida de um projeto Seis Sigma.
Outros projetos oriundos da parte de Engenharia de Ferramentais,
Implantações ou mesmo de mapeamento de processos terão ciclos adequados a
sua realidade.
Figura 36 – Ciclo de Vida de um projeto Six Sigma
6.6 Gestão de Portfólio de Projetos na Teksid
6.6.1 Iniciação de um Projeto [Integração]
A Teksid do Brasil possui, já implementada, uma metodologia de
planejamento estratégico. O plano estratégico da Teksid do Brasil possui identidade
organizacional bem definida e declarada: Propósito, Visão e Valores. Numa análise
do ambiente externo, com suas oportunidades e ameaças, bem como a análise do
ambiente interno, com seus pontos fortes e fracos, define os objetivos e estratégias,
determinando as prioridades para cada área de atuação. A partir dessas prioridades,
são dimensionadas as ações das áreas, ficando seus responsáveis pelos
desdobramentos dos planos de ação.
Os projetos estratégicos juntamente com as diversas demandas
operacionais irão compor o portfólio de projetos da Teksid do Brasil conforme
demonstrado na Figura 37.
DEFINI
R
M
EDIR
ANALIS
MELHO
RAR
CONTR
OLAR
71
Figura 37 – Gestão de Portfólio de Projetos na Teksid
Conforme declara o The Standard for Portfólio Management:
1. O planejamento estratégico com suas prioridades estratégicas provê a
direção para determinar os recursos financeiros e humanos que deverão ser
alocados para implementação do portfólio.
2. O planejamento estratégico é traduzido em um conjunto de
componentes (projetos), incluindo suas necessidades de recursos.
3. Cada projeto terá definido sua contribuição para o planejamento
estratégico, e serão gerenciados de acordo com as melhores práticas do Guia
PMBOK® e outros princípios se apropriado. As estratégias definidas no Plano
Estratégico, juntamente com a demanda por realizações de melhorias operacionais,
demandadas pelas áreas, Unidades Operativas e Produção, irão compor o chamado
“Portfólio de Projetos”.
Para uma gestão de portfólio de sucesso, a equipe de gerenciamento
deve:
Entender o planejamento estratégico da organização.
Estabelecer os fatores determinantes para o gerenciamento
de portfólio baseado no plano estratégico.
72
Considerar todos os projetos da organização.
Considerar a influência das partes interessadas.
Seguir os processos de gestão de portfólio identificados e acordados
entre as partes.
6.6.2 Avaliação e Seleção de Projetos
O processo de avaliação, seleção e priorização dos projetos da Teksid do
Brasil é uma atribuição da Diretoria Industrial em conjunto com os Responsáveis
pelas áreas e Unidades Operativas, que tem por finalidade elaborar estratégias,
políticas, diretrizes, definir processos de trabalho e seus indicadores e alocar
recursos, visando à sustentação da gestão estratégica da Teksid do Brasil.
Um membro de cada área é designado para a função de compilar todos
os projetos daquela área, apresentando à Diretoria Industrial a avaliação, seleção e
priorização, numa periodicidade de 6 meses. Nesta ocasião, a Diretoria Industrial
deverá, antes da análise dos novos projetos, avaliar a implementação dos projetos
aprovados na reunião anterior conforme demonstrado nas Figuras 38 e 39.
Figura 38 – Planilha de Avaliação e Seleção de Projetos Teksid
No
me d
o P
roje
to
Pro
jeto
1
Pro
jeto
2
Pro
jeto
3
Pro
jeto
4
Pro
jeto
5
Pro
jeto
6
Pro
jeto
7
Pro
jeto
8
Pro
jeto
9
Pro
jeto
10
Pro
jeto
11
Pro
jeto
12
Pro
jeto
13
Pro
jeto
14
Pro
jeto
15
Pro
jeto
16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1.0 Critérios relacionados diretamente ao Propósito, Visão e Valores:
1.1 O projeto aumenta a atuação externa da Teksid do Brasil
1.2 O projeto aumenta a criatividade e comprometimento dos funcionários
1.3 O projeto agiliza os processos de atendimento aos clientes
1.4 O projeto aumenta o padrão tecnológico dos produtos
1.5 O projeto amplia a linha de produtos metalúrgicos
1.6 O projeto é inovador
1.7 O projeto aumenta a sustentabilidade do negócio
1.8 O projeto aumenta a participação da Teksid no mercado brasileiro
1.9 O projeto aumenta o valor agregado dos produtos
1.10 O projeto melhora a imagem da Teksid do Brasil perante os clientes
1.11 O projeto otimiza a eficiência operacional
1.12 O projeto melhora a qualidade no atendimento ao cliente
2.0 Critérios gerais
2.1 O projeto valoriza e profissionaliza os funcionários
2.2 O projeto melhora o processo de gestão da informação
2.3 O projeto melhora a aplicação dos recursos administrativos
2.4 O projeto melhora a aplicação dos recursos financeiros
2.5 O projeto melhora a aplicação dos recursos tecnológicos
2.6 O projeto fortalece o processo de elaboração e execução do Plano Quinquenal
2.7 O projeto define e implanta práticas de segurança
2.8 O projeto melhora o relacionamento com os clientes
2.9 O projeto melhora a satisfação dos clientes
2.10 O projeto soluciona reclamações
2.11 O projeto tem boa aceitabilidade na sociedade
2.12 O projeto melhora as condições de trabalho
2.13 O projeto melhora a satisfação pessoal dos funcionários da Teksid
2.14 O projeto depende de poucas Unidades Operativas
2.15 O projeto necessita de poucos recursos
2.16 Os recursos necessários estão disponíveis para o projeto
2.17 Os recursos disponíveis possuem a competência para as necessidades do projeto
2.18 O projeto é de baixo custo
2.19 O projeto é de fácil implementação
2.20 O projeto é realizado em curto espaço de tempo
2.21 Os riscos do projeto são de baixa probabilidade e baixo impacto
2.22 O projeto tem grande probabilidade de sucesso
2.23 O projeto não depende de tecnologia da informação
2.24 Se não for realizado, terá um impacto extremamente negativo na Teksid do Brasil
Total geral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS PesoBaixo = 0; Médio = 5; Alto = 10
73
Figura 39 – Gráfico de Avaliação e Seleção de Projetos
6.6.3 Controle do Portfólio de Projetos
O controle do portfólio de projetos é de responsabilidade dos
responsáveis pelas Áreas da Teksid do Brasil. Deverá ser designado um membro da
equipe de cada área que utilizará o sistema de gestão de projetos, para a função de
compilar todos os projetos da Área/Unidade Operativa, em planilha de controle
específica (Figura 40 – Controle de Portfólio de Projetos) . Nesta planilha são
controlados itens como:
Portfólio de projetos concorrentes;
Relação de projetos concluídos;
Controle de pendências;
Controle do portfólio de projetos;
Matriz de participações da equipe nos projetos;
Equipe de desenvolvimento de projetos;
Cronograma de férias da equipe de projetos;
Calendário ano das reuniões do Comitê de Gestão do Portfólio.
No
me
do
Pro
jeto
Proj
eto
1
Proj
eto
2
Proj
eto
3
Proj
eto
4
Proj
eto
5
Proj
eto
6
Proj
eto
7
Proj
eto
8
Proj
eto
9
Proj
eto
10
Proj
eto
11
Proj
eto
12
Proj
eto
13
Proj
eto
14
Proj
eto
15
Proj
eto
16
Nota 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
GRÁFICO DE AVALIAÇÃO DOS PROJETOS
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
Projeto1
Projeto2
Projeto3
Projeto4
Projeto5
Projeto6
Projeto7
Projeto8
Projeto9
Projeto10
Projeto11
Projeto12
Projeto13
Projeto14
Projeto15
74
Figura 40 – Controle do Portfólio de Projetos
6.7 Seleção do Líder do Projeto
Com os projetos selecionados para implementação, os Responsáveis
pelas Áreas deverão indicar um líder para cada projeto. O Líder do Projeto deve ter
o conhecimento e habilidades necessárias ao gerenciamento de projetos e aplicar as
técnicas de planejamento e gestão pertinentes ao projeto que estará conduzindo,
contempladas neste manual.
O Líder do Projeto é o responsável pela coordenação e integração das
atividades do projeto, através das diversas áreas que estarão envolvidas no projeto.
Portanto a seleção deve considerar também habilidades de comunicação e
interpessoais dos candidatos a Líder de Projeto.
É importante destacar que, ao assumir a liderança (1 Liderança envolve a concentração dos
esforços de um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum, habilitando-as a trabalhar como uma equipe; é a capacidade de executar através dos outros. ) de
um projeto, o indicado está assumindo uma nova função: a de Líder de Projeto. Esta
nova função, de caráter temporário, exige seu comprometimento para com o projeto,
exercendo a liderança necessária para alcançar os objetivos do projeto.
Outras características complementam o perfil de um líder de projetos:
Formação e desenvolvimento de equipes;
Motivação;
Comunicação eficaz;
Atualizado
em:
Início Término Início Término Orçado Realizado Comprom.
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
l l
04/03/11
IDCusto (em mil R$)
ProjetoPlanejado p/ a Fase
FaseRealizado p/ a Fase
CONTROLE DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
StatusPr. Responsável
75
Entendimento de conflitos e as formas de lidar com eles;
Solução de problemas;
Negociação e influência;
Organização pessoal e do trabalho;
Gerenciamento do tempo individual;
Competência na elaboração de orçamentos;
Visão de tarefas na linha do tempo e montagem de
cronogramas.
6.8 Termo de Abertura do Projeto
Após a aprovação dos projetos e sua designação, o líder do projeto,
desenvolve o Termo de Abertura do Projeto” (Anexo 1 deste manual), que contem as
informações abaixo relacionadas:
• Assunto
Numa visão executiva, descrever sucintamente o projeto. Falar
sobre os motivos e a importância do projeto para a Teksid do Brasil.
• Objetivos do projeto
Descrever o que o projeto espera alcançar, o produto final do
projeto e como ele atenderá as necessidades do cliente ou usuário final.
Informar a data final do projeto.
• Liderança do projeto e nível de autoridade atribuída
Descrever quem será o líder do projeto, a quem se reportará, qual
a autoridade atribuída.
• Organizações funcionais e sua participação
Relacionar os participantes chaves, suas funções e
responsabilidades e as principais interfaces com outros envolvidos ou
interessados no projeto. Identificar claramente as dependências com outras
Áreas da Teksid do Brasil. Após a aprovação pela Responsável pela Área, o
Termo de Abertura do Projeto é encaminhado ao Diretor Industrial, para
autorizar a implementação do projeto, quando aplicável.
A partir deste momento, o Líder do Projeto assume completa
responsabilidade por todas as atividades relacionadas ao projeto.
76
6.9 Gestão de Projetos – Estruturação do Projeto (escopo)
6.9.1 Montagem da Equipe Inicial
Após a aprovação do projeto pela Diretoria Industrial e a distribuição do
Termo de Abertura do Projeto, o Líder do Projeto convoca uma equipe inicial, que o
apoiará nas atividades de gerenciamento do projeto, como planejamento, controle e
encerramento. A formação deste time de gerenciamento acrescenta especialização
ao processo de planejamento e fortalece o comprometimento para com o projeto.
Para facilitar o contato com a equipe, estruturar um diretório com o nome,
função no projeto e dados de contato, como telefone, celular e e-mail, de cada
membro da equipe do projeto, utilizando formulário próprio.
6.9.2 Identificação dos Envolvidos e Partes Interessadas no
Projeto
Após a formação da equipe, o Líder do Projeto conduz uma reunião de
abertura do projeto (reunião de kick off), apresenta o Termo de Abertura com os
objetivos do projeto, justificando a importância para a organização, além das outras
informações iniciais sobre o projeto.
Nesta primeira reunião, deve ser reservado um tempo para a identificação
dos envolvidos e interessados no projeto (stakeholders), utilizando o formulário
Diretório de Envolvidos e Interessados no Projeto - Figura 41.
Figura 41 – Diretório de envolvidos e interessados no projeto
6.9.3 Declaração do Escopo do Projeto
O Líder do Projeto agendará uma reunião de apresentação do projeto aos
Versão Nº:
Elaborado em / /
Página __ de __
Projeto: Aprovação em: / /
Código: Responsável pela Área
Nome Função no projeto Área E-mail Fone Celular Obs.
DIRETÓRIO DE ENVOLVIDOS E INTERESSADOS NO PROJETO
77
principais envolvidos e interessados no projeto, pondo em discussão todos os
detalhes importantes, numa oportunidade para que exponham suas necessidades e
expectativas em relação ao projeto, buscando um entendimento comum sobre os
objetivos do projeto e suas alternativas.
Ao final da reunião com as Partes Interessadas, é emitido um documento
de registro deste entendimento, denominado Declaração do Escopo do Projeto, que
descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar
essas entregas.
É um documento elaborado e discutido intensamente, de forma a
consolidar o entendimento sobre o projeto, reduzindo assim, as possibilidades de
mudanças por falta de envolvimento dos principais interessados. É onde as
necessidades e expectativas das partes interessadas são convertidas em requisitos
do projeto. Toda e qualquer informação sobre o projeto, que seja de importância e
trata do entendimento dele, deverá ser registrado:
Assunto
Objetivos do projeto
Descrição do escopo do produto do projeto
Limites do projeto
Principais etapas do projeto e suas entregas
Fatores críticos de qualidade e critérios de aceitação do
produto do projeto
Organizações funcionais e sua participação
Data dos eventos principais
Estimativa inicial de custo
Principais premissas
Principais restrições impostas
Principais riscos identificados
Especificações complementares
Assinaturas.
6.9.4 EAP - Estrutura Analítica do Projeto
As entregas identificadas na declaração do escopo do projeto são
decompostas em pacotes de trabalho e estes então são organizados em uma
estrutura hierárquica, facilitando a visualização e o entendimento do escopo total do
78
projeto. A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é uma decomposição do escopo do
projeto. Ela provê uma oportunidade para que todas as funções chaves do projeto
sejam vistas do mesmo modo e numa linguagem comum para todos os envolvidos e
interessados.
A EAP deverá ser desenvolvida com o software WBS Chart Pro, caso
esteja disponível.
Um adequado detalhamento da EAP é um aspecto crítico para o sucesso
do projeto, pois a partir dela será desenvolvido o cronograma, estimado o custo,
elaborado o plano de qualidade, identificadas as funções e responsabilidades e
necessidades de comunicação, analisados os riscos e elaborado o plano de
aquisições.
O trabalho que não estiver relacionado na EAP, não fará parte do escopo
do projeto e deverá ser declarado de forma a não criar expectativas nos envolvidos e
interessados no projeto e que não serão atendidas.
6.9.5 Montagem do Cronograma (tempo)
6.9.5.1 Identificação das Atividades
Envolve identificar e documentar as atividades específicas que devem ser
realizadas com a finalidade de produzir os diversos pacotes de trabalho identificados
na EAP. A técnica a ser utilizada é a de decomposição, que significa subdividir os
pacotes de trabalho da EAP em atividades necessárias a suas realizações. Inclui
todas as atividades que serão realizadas no projeto.
Devem ser consultados especialistas que tenham formação,
conhecimentos, habilidades, que irão opinar, de acordo com a área de aplicação,
disciplina ou conhecimento da atividade que estará sendo realizada.
A lista de atividades é organizada como uma extensão da EAP, para
assegurar que esta está completa e que não inclui qualquer atividade que não seja
requerida como parte do escopo do projeto.
6.9.5.2 Sequenciamento das Atividades
Consiste na identificação e documentação dos relacionamentos lógicos
79
entre as atividades do cronograma. As atividades podem ser sequenciadas
logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações
e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do
projeto realista e alcançável.
Os tipos de dependências entre as atividades são:
• Dependências mandatórias: são inerentes ao trabalho que está sendo
feito;
• Dependências arbitradas: são definidas pela equipe de gerência do
projeto, baseadas nas melhores práticas ou em algum aspecto particular do projeto,
onde uma sequência específica é desejada;
• Dependências externas: são aquelas que envolvem relacionamento
entre atividades do projeto e atividades fora do projeto.
A utilização de um software de gerenciamento de projetos facilita em
muito este trabalho, porém em projetos com poucas atividades definidas, podem-se
usar técnicas manuais para elaboração do sequenciamento.
6.9.5.3 Estimativa de Recursos Necessários
Processo de identificação dos recursos necessários para a realização das
atividades do projeto, a descrição dos tipos e as quantidades. Todos os detalhes
envolvidos na estimativa realizada, como fonte de dados, premissas de
disponibilidade, calendário, etc., devem ser documentadas para consulta posterior.
Significa determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e
materiais) são necessários, que quantidades de cada um e quando serão
necessários no projeto. Deve ser conduzido de forma bem coordenada com a
estimativa dos custos.
Deverão ser consultados especialistas, qualquer pessoa ou grupo com
conhecimento familiarizado com a atividade, para a definição dos recursos
necessários.
6.9.5.4 Estimativa de Duração das Atividades
A estimativa de duração consiste no número provável de períodos de
80
trabalho que serão necessários para terminar uma atividade do cronograma. As
estimativas se originam tipicamente de pessoa ou grupo, para quem a natureza da
atividade específica é mais familiar. O ideal é que quem realizará a tarefa indique a
duração estimada. Com isto conseguimos uma estimativa mais precisa e também o
mais importante, o comprometimento da pessoa que executará a tarefa.
Para estimar as durações são levados em consideração:
• Escopo de trabalho da atividade;
• Tipos de recursos necessários;
• Estimativas das quantidades de recursos;
• Recursos disponíveis;
• Produtividade dos recursos;
• Calendários de recursos com as disponibilidades.
Quanto mais precisas e detalhadas forem as informações sobre as
atividades do projeto, a estimativa de tempo será mais realista. A opinião de
especialistas, associada às informações históricas, se torna uma ferramenta
indispensável para uma estimativa de tempo realista.
Existem algumas técnicas para estimativa de duração que poderão ser
aplicadas, conforme o projeto, tempo dedicado às estimativas e precisão desejada:
Estimativa por analogia: uso da duração real de uma atividade semelhante, realizada
anteriormente. É extremamente confiável, quando as atividades anteriores são
verdadeiramente semelhantes e os recursos disponibilizados são também
semelhantes em suas características, especialmente em produtividade.
Estimativa paramétrica: determinada quantitativamente multiplicando a
quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade.
Estimativas de três pontos: se baseiam na determinação de três tipos de
estimativas e no cálculo da média destas estimativas, como mais provável, maior
probabilidade de ocorrência (recursos disponibilizados, produtividade, dependências
com outros executores, interrupções), otimista, melhor situação possível (maior
produtividade, maior número de recursos) e pessimista, pior situação possível (pior
produtividade, menor número de recursos).
Alguns planejadores têm adicionado uma reserva de tempo (tempo
adicional à estimativa inicial), como reserva para contingências, que pode ser um
percentual da estimativa de duração, um número fixo de períodos de trabalho ou
81
outra forma de cálculo. À medida que o projeto é executado e as informações se
tornam mais precisas, esta reserva de tempo pode ser reduzida ou mesmo
eliminada. Devem ser documentadas e integradas ao controle geral do projeto. Mas,
necessita de um trabalho criterioso, pois adicionar reservas de tempo de forma
indiscriminada poderá inviabilizar o projeto.
Para estimar a duração das atividades do projeto, utilizar o modelo Lista
de Atividades Figura 42. Neste momento a atenção deverá ser em estimar
corretamente as durações de todas as atividades.
Figura 42 – Lista de Atividades
6.9.5.5 Montagem do Cronograma
A montagem do cronograma do projeto consiste em determinar as datas
do calendário de início e término, para cada atividade, considerando o
sequenciamento definido, a disponibilidade dos recursos e as durações estimadas.
Pode ser preliminar ou definitivo, dependendo da completa aplicação de técnicas e
ferramentas de planejamento de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, risco, aquisições e de gestão integrada.
Para definição dessas datas, é necessário identificar os períodos em que
o trabalho é permitido e levar em consideração os calendários trabalhista, climático,
Versão Nº:
Elaborado em / /
Página __ de __
Projeto: Aprovação em: / /
Código:
ID EDT Tarefa Predecessoras Recursos Duração
0 0.0 NOME DO PROJETO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
LISTA DE ATIVIDADES
Responsável pela Área
82
organizacional, turnos de trabalho e férias de pessoal.
A 1ª emissão de um cronograma utiliza uma duração ideal e a lógica de
precedências. Raramente atende às datas impostas pelo cliente ou financiador do
projeto ou mesmo por restrições de outros objetivos do projeto. Faz-se necessário
então, utilizarmos técnicas que buscarão reduzir o prazo total do projeto, sem
alteração no seu escopo:
• Análise das alternativas de redução do prazo, comparadas com seus
respectivos custos, determinando qual alternativa apresenta o melhor custo-
benefício para o projeto;
• Atividades que normalmente seriam executadas em sequência, passam
a ser executadas em paralelo. Implica num aumento do risco de retrabalho, com
consequente aumento do custo do projeto.
Após a montagem do cronograma, o líder de projeto deverá fazer uma
análise criteriosa da rede do cronograma, analisando as datas de início e término de
cada atividade, as folgas, as possibilidades de término mais cedo e mais tarde e se
existe superalocação dos recursos (sobrecarga irreal de trabalho).
A análise do caminho crítico é o método que calcula de forma
determinística, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e de término para
cada atividade, baseado na sequência lógica especificada da rede e em uma
duração estimada única, com o foco no cálculo da flutuação com a finalidade de
determinar quais as atividades que têm a menor flexibilidade no cronograma. O
caminho crítico refere-se ao caminho crítico como aquele que merece especial
atenção do gerente e equipe do projeto, por ser o fator determinante da duração do
projeto como um todo. Analisando estes caminhos e atividades críticos, poderá ser
necessário alguns ajustes para produzir um caminho mais tranquilo para o projeto.
São então ajustadas as durações das atividades, os relacionamentos lógicos,
antecipações e atrasos.
Para montagem do cronograma do projeto, utilizar o software MSProject.
Neste momento a atenção deverá ser em determinar as datas de início e de término
de cada atividade, respeitando-se o sequenciamento lógico, a disponibilidade dos
recursos e a duração estimada para cada atividade.
83
6.9.5.6 Planejamento de Custo [Custos]
Os custos dos projetos devem ser planejados a partir da EAP; para cada
um dos pacotes de trabalho deve ser criada uma planilha Excel, para análise e
decomposição detalhada do custo do pacote (contratações externas, passagens
aéreas, diárias, locação de equipamentos, etc.). Uma planilha resumo registrará o
custo de cada pacote, cujas somatórias comporão o custo total do projeto.
Este custo deve ser lançado no planejamento em MSProject, inserindo a
coluna “Custo”.
6.10 Responsabilidades e Atribuições [Recursos Humanos]
O planejamento dos recursos humanos busca assegurar o melhor
desempenho das pessoas envolvidas. Com base na EAP, a equipe de
gerenciamento identifica e documenta as funções, responsabilidades e relações
hierárquicas do projeto, através dos documentos a seguir descritos.
6.10.1 Organograma do Projeto
Organograma tradicional, mostrando as posições e relacionamentos
hierárquicos, em um formato gráfico de cima para baixo conforme Figura 43.
Figura 43 – Organograma do Projeto
Versão Nº:
Elaborado em / /
Página __ de __
Projeto: Aprovação em: / /
____________
Código: Responsável pela Área
ORGANOGRAMA DO PROJETO
Este Organograma documenta as posições e relacionamentos em um formato gráfico, de cima para baixo. Organizado de acordo com as Áreas da Teksid do Brasil.
Xxxxx
UOXX
84
6.10.2 Matriz de Responsabilidades
Matriz de Responsabilidade: relaciona a estrutura organizacional do
projeto (organograma) à sua estrutura analítica (EAP), ajudando a assegurar que
cada elemento do escopo de trabalho será alocado a um indivíduo responsável.
Além de definir um responsável para coordenar cada pacote de trabalho,
a MR também permite designar responsabilidades de aprovação, como também
identificar a participação ou mesmo a necessidade de informação, de outros
envolvidos no projeto.
6.10.3 Descrição de Funções e Responsabilidades
Normalmente se fará necessário apenas em projetos mais complexos.
São descrições detalhadas das responsabilidades dos membros da equipe,
especificadas em um formato tradicional orientado a texto, geralmente em formato
de resumo. Estes documentos fornecem informações como responsabilidades,
autoridade, competências e qualificações. Como exemplo Figura 44.
Figura 44 – Descritivo de função
85
6.10.4 Informações complementares
Quando aplicável, deverão ser complementadas as informações sobre os
recursos humanos do projeto, dentre as quais devemos estar atentos:
• Recrutamento e seleção: origem dos recursos humanos, de dentro ou de
fora da organização;
• Como e quando os membros da equipe serão contratados ou
mobilizados para o projeto;
• Local de trabalho e tabela de horários;
• Necessidades de treinamentos dos membros da equipe e os custos
associados à estes treinamentos;
• Regras básicas: estabelecem expectativas claras relativas ao
comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto; diminui mal entendidos
entre os membros, estabelece limites e reduz conflitos;
• Segurança: políticas e procedimentos para proteção dos membros da
equipe;
• Critérios para liberação da equipe do projeto;
• Planos de reconhecimento e premiação.
6.11 Definindo a Qualidade - Plano de Qualidade
O planejamento da qualidade busca assegurar que o projeto satisfará as
necessidades para o qual será empreendido. Com base na EAP, a equipe de
gerenciamento irá identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e
determinará as ações necessárias para satisfazê-los.
Um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do
projeto é transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas em requisitos através da análise das partes interessadas, realizada na
fase de iniciação do projeto. O líder e a equipe de gerenciamento do projeto são
responsáveis por determinar e fornecer os níveis exigidos de qualidade.
A Figura 45 apresenta os tópicos que deverão ser considerados:
Fatores críticos de qualidade (ou pacote de trabalho da
86
EAP)
Qualidade planejada (item de controle e especificação)
Método de controle (quem, quando e como)
Disposição da não conformidade (ação e quem)
As principais ferramentas a serem utilizadas no planejamento da
qualidade: brainstorming, análise de custo/benefício, benchmarking, diagrama de
causa e efeito e elaboração de fluxogramas.
Figura 45 – Plano Geral da Qualidade
6.12 Planejamento das Comunicações
O planejamento das comunicações buscará assegurar, no tempo certo, a
obtenção e interação das informações com os envolvidos. Inclui a determinação das
necessidades de informações e a forma de colocar estas informações à disposição
das partes interessadas no projeto, no momento adequado.
Com base na EAP e no diretório de partes interessadas, a equipe de
gerenciamento irá identificar as necessidades de comunicação, elaborando o plano
de comunicações. A figura 46 - Plano Geral de Comunicações do Projeto apresenta
os tópicos que deverão ser considerados:
Informação necessária (necessidade de informação da parte
interessada; ex.: relatório de progresso)
Versão Nº:
Elaborado em / /
Página __ de __
Projeto: Aprovação em: / /
______
Código: Responsável pela Área
Fatores Críticos de Qualidade
(ou item da EAP) Item Controle Especificação Quem Quando Como Quando Como
PLANO GERAL DA QUALIDADE
Qualidade Planejada Método de Controle Disposição da Não Conformidade
87
Periodicidade (diária, semanal, mensal)
Responsável (quem compilará e enviará as informações)
Receptores (quem receberá as informações)
Mídia ou formato (formato do documento e meio de
transmissão)
Figura 46 – Plano Geral de Comunicações
6.13 Análise de Riscos
No Guia PMBOK® 4ª Edição temos como definição de risco em projetos
como sendo “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo
ou negativo nos objetivos de um projeto”.
Os riscos se originam da incerteza presente em todos os projetos. Os
riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, criando um
plano de resposta caso venham a ocorrer. Os riscos desconhecidos não podem ser
gerenciados. Para eles será criada uma contingência geral. O planejamento dos
riscos busca desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto, através da identificação e análise de
probabilidade e impacto dos riscos inerentes ao projeto.
Contempla uma análise nos riscos técnicos, organizacionais, externos e
de gerenciamento de projetos, de forma a obter um plano de respostas aos eventos
de riscos que porventura venham a ocorrer. Os tópicos que deverão ser
considerados:
Versão Nº:
Elaborado em / /
Página __ de __
Projeto: Aprovação em: / /
Código: Responsável pela Área
Informação Periodicidade Responsável Receptores Mídia ou formato
PLANO DE GERAL DE COMUNICAÇÕES
88
Riscos identificados;
Causas de cada risco;
Consequência dos riscos nos objetivos do projeto;
Probabilidade de ocorrência;
Impacto no projeto;
Combinação probabilidade x impacto e classificação do risco
(prioridade alta, moderada ou baixa);
Ação requerida e tipo;
Responsável para tratar das ações/respostas;
Data limite para efetivação das ações/respostas planejadas;
Data de finalização das ações/respostas planejadas; e
Sinalizador da situação das ações/respostas planejadas
(concluída, atenção e atrasada).
6.13.1 Identificação dos Riscos
A identificação dos riscos inerentes ao projeto é realizada em reuniões
com o foco específico no planejamento e gerenciamento de riscos, onde participam
o líder do projeto, membros da equipe, partes interessadas, especialistas no projeto
e em análise de riscos. É um processo iterativo que deve ser realizado em todo o
ciclo de vida do projeto, porque novos riscos podem ser conhecidos á medida que o
projeto se desenvolve. Por isto é recomendável, em toda reunião de
acompanhamento do projeto, inserir na pauta a discussão sobre os riscos do projeto.
A utilização de uma estrutura de riscos comuns, agrupados por categoria,
facilita o processo de identificação dos riscos. A própria Teksid do Brasil poderá criar
uma categorização previamente preparada dos riscos típicos.
A Figura 47 a seguir, apresenta algumas categorias de riscos em projetos.
89
Figura 47 – Estrutura Analítica de Riscos
Uma análise das premissas registradas no Termo de Abertura e na
Declaração do Escopo do Projeto poderá auxiliar na identificação dos riscos do
projeto. Entrevistas com especialistas também auxiliam nesse processo.
6.13.2 Análise de Probabilidade e Impacto
Processo de investigação da probabilidade de cada risco específico
ocorrer e qual seria o impacto nos objetivos do projeto. Envolve também a
priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e seu impacto.
Os riscos com baixa probabilidade e baixo impacto poderão ser
desconsiderados, porém é importante registrá-los.
A figura 48 apresenta a escala de impacto de riscos em objetivos
específicos do projeto e a figura 49 a matriz de probabilidade e impacto para
classificação dos riscos.
90
Figura 48– Impacto de Riscos
Figura 49 – Matriz de Probabilidade
6.13.3 Plano de Respostas aos Riscos do Projeto
Após a identificação dos riscos inerentes ao projeto, análise do impacto
nos objetivos do projeto e probabilidade de ocorrência, é elaborado um plano geral
com as ações requeridas para resposta aos riscos identificados, responsabilidades
por estas ações e quando serão realizadas. Para eventos de riscos que não tenham
ações possíveis, poderá ser criada uma reserva de contingência (de tempo ou de
custo), para o caso deste evento vir a ocorrer.
A avaliação da urgência do risco define quais riscos exigem respostas a
curto prazo. A figura 50 - Planejamento de Respostas aos Riscos do Projeto
91
apresenta a planilha para o desenvolvimento das respostas aos riscos do projeto.
Figura 50 – Planejamento de respostas aos riscos do projeto
6.14 Planejamento das Aquisições .
Analisando os pacotes de trabalho da EAP e mais detalhadamente as
atividades do cronograma, são identificadas as necessidades de contratação de
serviços e bens, externos à Teksid do Brasil. Deverá ser respeitado o procedimento
de licitação da Teksid do Brasil.
6.14.1 Plano Geral de Aquisições
O gerenciamento das aquisições inclui os processos para comprar bens
ou serviços fora da organização, visando sua disponibilidade para o projeto no
momento certo, na quantidade exata, na qualidade programada e no custo previsto.
É a definição do que será comprado, quando e de que forma (necessidades que
deverão ser atendidas através da contratação de serviços e produtos).
Para a montagem do plano, o modelo de formulário está demonstrado na
figura 52 - Plano Geral de Aquisições. Nesta planilha deve ser registrada as
informações sobre:
• O que comprar;
• Número da especificação;
• Responsável pela compra;
• Data de envio da especificação para o Departamento de Compras;
• Data limite para entrega do produto ou serviço adquirido;
Versão Nº:
Elaborado em
Projeto: Aprovação
Código:
Limite Real.
1 Atraso licenciamento
ambiental
- Erro nas informações;
- Greve.
Atraso na implantação do
projeto.
0,50 0,80 0,40 Alto 1 - Listar requisitos SUPRAM Prevenir Engº Meio
Ambiente
05/03/11 l
0,00 l
0,00 l
0,00 l
0,00 l
AçãoData
Ok?ID Risco Causa Consequência Prob. Imp. P x I Classif. Tipo Responsável
Responsável pela Área
PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS DO PROJETO / /
Página __ de __
em: / /
92
• Estimativa de custo do item;
• Tipo de contrato.
Figura 51 – Plano Geral de Aquisições
Após a elaboração do Plano Geral de Aquisições, deverão ser preparados
os documentos de licitação, iniciando-se com a Declaração do Trabalho do Contrato,
define o escopo do projeto que deverá ser adquirido ou contratado. Deverá ser
redigido em detalhes suficientes para permitir aos fornecedores avaliarem sua
capacidade de fornecimento. Deverá conter:
• Especificações;
• Quantidades;
• Níveis de qualidade;
• Critérios de desempenho;
• Documentação a ser apresentada;
• Serviços de apoio necessários;
• Suporte operacional pós-venda;
• Local de trabalho;
• Outros requisitos.
6.15 Montagem do Plano do Projeto [Integração]
O plano do projeto é o documento criado de forma consistente e coerente
durante a etapa de planejamento, podendo ser aprovado formalmente. Ele será
utilizado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto.
O plano do projeto é usado também para:
• Documentar as premissas do plano do projeto;
Versão Nº:
Elaborado em / /
Página __ de __
Projeto: Aprovação em: / /
Código: Responsável pela Área
O que comprar Especificação ResponsávelData especificação
para Compras
Data limite no
projetoEstimativa Tipo de contrato
PLANO GERAL DE AQUISIÇÕES
93
• Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as
alternativas escolhidas;
• Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo,
âmbito e prazos;
• Prover uma “linha de base” para medida de progresso e controle do
projeto.
Compõem o plano do projeto, todos os documentos citados nos itens
anteriores:
• Termo de Abertura do Projeto;
• Diretório de Envolvidos e Interessados no Projeto;
• Declaração do Escopo do Projeto;
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
• Cronograma com as atividades, dependências, recursos, estimativa de
duração e datas programadas;
• Estimativas de custos;
• Plano da Qualidade;
• Organograma;
• Matriz de responsabilidade para cada pacote da EAP;
• Plano de Comunicações;
• Plano de gerência do risco, incluindo: principais riscos e as respostas
planejadas para cada um deles, quando apropriado;
• Plano de Aquisições;
• Detalhes de suporte, como documentações técnicas, especificações e
desenhos conceituais;
• Procedimentos de controle.
6.16. Execução do Plano do Projeto [Integração]
O gerente e a equipe do projeto realizarão as ações conforme
documentado no plano do projeto, buscando garantir os resultados esperados. A
execução do projeto consiste na realização das tarefas planejadas, na duração e
datas programadas, dentro do custo e qualidade planejados, com eficiência,
coletando e distribuindo as informações sobre o projeto e respondendo aos riscos
que vierem a ocorrer.
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Conforme declara o Guia PMBOK® 4ª Edição, algumas das ações são:
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar as entregas do projeto;
• Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o
projeto;
• Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas,
equipamentos e instalações;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto
externos como internos à equipe do projeto;
• Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico
e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;
• Emitir solicitações de mudança e adaptar mudanças aprovadas no
escopo do projeto, planos e ambiente;
• Gerenciar riscos e implementar atividade de resposta a riscos;
• Gerenciar vendedores e fornecedores; e
• Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de
melhorias nos processos aprovados.
6.17. Monitoramento e Controle do Projeto [Integração]
Para o sucesso do projeto, é importante monitorar todas as ações durante
todo o ciclo de vida do projeto. No caso de desvio do planejado, deverão ser
tomadas ações preventivas ou corretivas de forma a garantir a estabilidade geral do
desempenho do projeto. O monitoramento contínuo do projeto permite à equipe de
gerenciamento identificar aquelas áreas que necessitam de atenção especial, de
forma a garantir os resultados esperados.
Conforme declara o Guia PMBOK® 4ª Edição, o monitoramento e
controle do projeto está relacionado à:
• Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de
mudanças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas;
• Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente,
que é essencial já que uma decisão lenta pode afetar negativamente o tempo, custo
ou viabilidade de uma mudança;
• Gerenciar as mudanças aprovadas;
95
• Manter a integridade das linhas de base liberando somente as
mudanças aprovadas para serem incorporadas ao plano de gerenciamento do
projeto e aos documentos do projeto;
• Revisar, aprovar ou rejeitar todas as ações corretivas e preventivas
recomendadas;
• Coordenar as mudanças através de todo o projeto (por exemplo, uma
mudança proposta no cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a
qualidade e a equipe); e
• Documentar o impacto completo das solicitações de mudança.
O controle integrado de mudanças refere-se à análise das variações
verificadas durante a realização das tarefas comparadas com o que foi planejado,
verificando o impacto nos objetivos do projeto. Todas as mudanças solicitadas ou
mesmo implementadas, devem ser criteriosamente analisadas, de forma a garantir
que realmente são necessárias e benéficas ao projeto. Para este controle deverá ser
criado um formulário próprio, de forma a orientar a análise geral dos pedidos de
mudança.
Para a qualidade do projeto, criar check lists específicos, de acordo com o
tipo de projeto que está sendo implementado.
Para o controle integrado da mudança, o solicitante da mudança deve
preencher o formulário próprio - Procedimento de Controle de Mudanças, que
conterá as informações abaixo relacionadas:
• Solicitante
• Unidade
• Escopo original
• Descrição da mudança
• Justificativa para a mudança
• A mudança solicitada terá impacto na(s) área(s) de conhecimento:
• Impactos da mudança
• Aprovação / Rejeição
• Assinaturas
O líder do projeto fará uma análise na justificativa e sendo pertinente,
buscará a aprovação das partes envolvidas.
Após a aprovação da mudança, o líder do projeto desenvolve o plano de
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implantação, com as informações sobre:
• Responsável pela implantação da mudança;
• Ações a serem tomadas;
• Prazo para conclusão.
O líder do projeto deve monitorar a implantação até a sua conclusão.
6.18 Análise de Progresso
O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para identificar
as variações do plano. Os desvios deverão ser cuidadosamente analisados, dentro
dos processos de monitoramento e controle, nas diversas áreas de conhecimento.
Na medida em que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam em
risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos
processos de planejamento que sejam adequados a cada caso.
Regularmente, com base nas informações sobre o andamento do projeto,
principalmente referentes ao controle do prazo e do custo, deverão ser realizadas as
medições de desempenho, comparando o realizado com a linha de base do projeto.
Reuniões de acompanhamento: são eventos regularmente agendados
para trocar informações sobre o projeto; serão realizadas com frequências diferentes
e em níveis diversos, definidos pela equipe do projeto. São analisadas as
informações sobre o andamento das atividades do projeto que incluem, mas não se
limitam a:
• Progresso do cronograma mostrando informações sobre o andamento;
• Entregas terminadas e não terminadas;
• Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram
terminadas;
• Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos;
• Custos autorizados e incorridos;
• Estimativas para terminar as atividades do cronograma;
• Percentual fisicamente terminado das atividades do cronograma;
• Lições aprendidas documentadas;
• Detalhes da utilização de recursos.
97
6.19 Relatórios de Progresso
Como resultado das reuniões de acompanhamento, o relatório de
progresso do projeto apresenta as informações periódicas sobre o escopo já
executado, o prazo e o custo, sempre comparando o previsto com o realizado. Provê
informações sobre a qualidade alcançada, a utilização dos recursos, os riscos, as
aquisições e a previsão de término.
O nível de detalhe do relatório dependerá da necessidade de informações
das diversas partes envolvidas, conforme documentado no plano de comunicações.
O processo envolve a coleta e análise de dados do realizado, comparado com o que
foi previsto e o registro destas informações em forma de relatório, para distribuição
às partes interessadas por meio impresso ou eletrônico.
O formulário Relatório de Progresso do Projeto e a planilha 18RGP -
Resultados Gerais do Projeto, são utilizados como modelo de relatório de progresso,
devendo ser adequado às necessidades das partes interessadas no projeto
específico.
6.20. Encerramento do Projeto [Integração]
6.20.1 Encerramento dos Contratos
O encerramento dos contratos consiste em verificar se todo o trabalho
contratado foi realizado, dentro dos padrões de qualidade determinados. Envolve
também o registro das informações sobre o desempenho do contratado, para análise
em futuras contratações. Deverá ser realizado conforme o procedimento interno de
controle de contratações da Teksid do Brasil.
6.20.2 Encerramento do Projeto
O encerramento administrativo do projeto consiste na finalização de todas
as tarefas planejadas e aceitação por parte do financiador, cliente e usuário final, no
registro de todas as informações importantes, análise dos pontos de sucesso e
insucesso, lições aprendidas e arquivamento das informações sobre o projeto.
Os documentos de encerramento do projeto consistem na documentação
formal do término do projeto e a transferência das entregas terminadas para as
98
Áreas específicas, passando a fazer parte das operações de rotina da Teksid do
Brasil.
6.20.4 Lições Aprendidas
É importante a realização de uma reunião de encerramento do projeto,
com a presença da equipe de gerenciamento e dos envolvidos e interessados que
participaram ativamente, buscando analisar os pontos de sucesso e de insucesso,
incluindo recomendações para o futuro. Aborda os aspectos técnicos e gerenciais do
projeto.
6.20.5 Relatório final do projeto
Dentro do processo de encerramento, é emitido um “Relatório Final de
Projeto”, contemplando:
• Assunto;
• Análise de resultados (produtos, efeitos e impactos);
• Análise da implementação;
• Análise de sustentabilidade;
• Fatores críticos de sucesso e insucesso;
• Lições aprendidas.
O formulário Relatório de Encerramento do Projeto e a planilha
Resultados Gerais do Projeto, são utilizados como modelo de relatório de
encerramento, devendo ser adequado às necessidades das partes interessadas no
projeto específico.
6.20.6 Arquivamento do Projeto
Toda documentação resultante das atividades de gerenciamento do
projeto, em todas as suas etapas (iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento), deverá ser arquivada de forma
organizada, facilitando a localização e consulta das informações quando necessário.
Por exemplo: plano de gerenciamento do projeto, documentos de controle do prazo
e do custo, registro dos riscos e os termos de aceitação final do projeto.
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Este arquivo constituirá o banco de dados históricos de projetos da Teksid
do Brasil, que poderá ser utilizado como base de conhecimento para futuros
projetos.
6.21 Recomendações Finais
Desenvolver um projeto no sentido de realizar o redesenho dos principais
processos da fábrica, visando identificar oportunidades de:
1) Redução de prazo em tarefas constantes dos processos;
2) Gestão de insumos que levem a eliminação de perdas;
3) Redução de custos operacionais;
4) Melhor alocação de pessoas em tarefas;
5) Gestão aprimorada de infraestrutura de processo.
Os seguintes processos serão mapeados: PRODUÇÃO, MANUTENÇÃO,
FINANCEIRO,CUSTOS,MATERIAIS,VENDAS, RH, COMPRAS, GERENCIAMENTO
DE ATIVOS, SISTEMA DE PROJETOS, IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO E
SISTEMA FISCAL.
6.21.1 Fatores Críticos de Sucesso
Para se atingir os objetivos estabelecidos, é necessário:
Comprometimento da Organização;
Patrocínio dos executivos;
Alocação dos recursos, atendendo o cronograma de projeto, com:
Conhecimentos profundos sobre os processos e requisitos de
negócio;
Conhecimentos profundos sobre o ambiente e requisitos de
tecnologia;
Conhecimentos profundos sobre os sistemas atuais;
Ter poderes para priorizar e tomar decisões;
Equilíbrio ente rapidez e profundidade de análise;
Integração com outras iniciativas distintas da organização;
Metodologia sólida para execução do projeto;
Realização de reuniões de acompanhamento de projeto
semanalmente;
100
Time do projeto capacitado e motivado.
6.21.2 Delivery – Entrega do produto final
No final do mapeamento será entregue a direção da empresa:
Relatório executivo com as recomendações de mudanças nos
processos apontando:
1. Processos a serem alterados;
2. Ganhos tangíveis e intangíveis com as mudanças propostas;
3. Investimentos necessários;
4. Identificação de recursos de RH necessários;
5. Tempo previsto para implantação das mudanças.
Relatório detalhado de todo o projeto a ser desenvolvido.
101
7 GESTÃO DA INOVAÇÃO
Segundo Peter Drucker “inovação é o esforço para criar mudanças
objetivamente focadas no potencial econômico ou social de um empreendimento”.
Segundo Reis (2004), inovação tecnológica é a introdução no mercado,
com êxito, de novos produtos ou tecnologias no processo de produção ou nas
próprias organizações. Para Carneiro (1995), inovação científica e tecnológica é a
transformação de uma ideia em um produto vendável novo ou melhorado ou em um
processo operacional na indústria ou no comércio, ou em um novo método de
serviço social.
Segundo Staub (2001), a empresa é o agente de introdução da inovação,
lançando novos produtos no mercado e utilizando-se de novos processos de
produção ou organização. Porém a inovação e o desenvolvimento tecnológico não
estão restritos à ação isolada das empresas. Ambos são produtos da coletividade.
O objetivo deste estudo é o de trabalhar os conceitos da inovação em
processos visando criar as condições para a formação de um sistema de gestão
empresarial, propondo em caráter genérico, baseado na literatura de gestão
estratégica, de estrutura organizacional e de princípios de inovação, formas de gerir
as inovações empresariais.
Retomando a afirmação feita pelo “pensador mor” da gestão empresarial,
Peter Drucker, deduzimos que, num primeiro trabalho com esta conceituação:
A organização possui condições de se orientar, ter foco definido,
entre seus objetivos.
Há objetivos econômicos e sociais possíveis de serem atingidos
com a inovação. Estes não são excludentes, principalmente nos
dias atuais, síncronos com o pensamento da sustentabilidade,
tanto no aspecto ecossistêmico quanto no social.
Há ordenação entre o “esforço”, a “criação de mudanças” e a
realização do potencial “econômico ou social”, ou seja, a
organização possui planos e os realiza. A inovação, portanto, não
surge de ímpetos, fatores extemporâneos ou mesmo de incidentes,
embora muitas vezes tais fatos estejam relacionados ao
aparecimento ou viabilidade de um produto ou serviço inovador,
mas de planos e condições propícias à sua ocorrência.
102
As inovações apresentadas ao mercado podem ser:
Inovação de produto – tecnologicamente inéditos, ou aprimorados
parcialmente (OCDE, 2004) com:
i. O lançamento de novos produtos, inéditos.
ii. A melhoria de produtos previamente existentes.
Inovação de processo através de:
i. Modificações de formas de fazer e elaborar tarefas
intermediárias.
ii. Reduções de prazo em tarefas constantes dos processos.
iii. Melhor alocação de pessoas em tarefas.
iv. Gestão de insumos, de processos de coleta ou aquisição que
levem a redução ou eliminação de perdas.
v. Gestão aprimorada de infra-estrutura de processo, como
máquinas, fontes de energia, subsídios para administração de
riscos, entre outras.
vi. Melhoria nas condições finais de fornecimento do bem ou
serviço a ser ofertado.
Inovação de oferta (negócios / marketing) (KOTLER, 2008):
i. Modificar os estudos prévios de mercado, pois há possibilidade
de termos falhado na definição dos perfis de clientes ou nas
especificações dos produtos desejados.
ii. Alterar processos de fabricação, com novas especificações de
produtos que envolvam desenho, volumes negociados,
embalagem, cheiro, aspecto visual, sabor, etc.
iii. Alterar oferta final, com a introdução, por exemplo, de comércio
eletrônico em canal de vendas direto.
iv. Modificar o pós-venda, incentivando os clientes a aderirem a
uma rede social da empresa, ou a fazerem contatos com o
contact Center, para interações variadas como retorno e
apreciação dos produtos adquiridos, intercambio de receitas,
informações sobre alimentação e saúde, programas de dieta e
treinamento, entre outras.
v. Difusão maior de marca e valores organizacionais, formatando
103
embalagens, campanhas, interações com clientes atuais e em
potencial, etc.
Inovação de gestão através da:
i. Modificação de estruturas organizacionais. Reduções nos
tempos de processamentos de contatos com o ambiente
externo, como negociações de compra e venda, distribuição,
tomadas de decisão com relação a atendimentos especiais, etc.
ii. Mudança na imagem da empresa, acompanhadas de inovação
de processo e de produtos.
iii. Alteração na estrutura direta de prestação de serviços, como por
exemplo, atuação via terceiros, via parceiros ou pela estrutura
direta da empresa.
iv. Redesenho de atribuições de estrutura, como reorganização
departamental ou geográfica, com a criação ou eliminação de
dependências e relacionamentos físicos ou de controle com
subsidiárias e unidades de negócio.
v. Mudanças na comunicação interna ou inter-empresarial, com a
introdução de boletins eletrônicos, transações via Internet, entre
outras.
Revisando os tipos de inovações, recorremos primeiramente ao que
apresentam em Davila, Epstein e Shelton (2006, p.34) (Figura 10) em sua “matriz
da inovação”:
Nesta análise, os autores avaliam, em função de introdução de tecnologia
e das mudanças nos modelos de negócio, qual a classificação de uma inovação
proposta, planejada ou apresentada a um determinado mercado.
O objetivo principal é focar em inovações em processos que é:
Processo
Processos diferenciados, baseados em recursos humanos
qualificados e estruturas que permitem a inovação / mudanças
nos processos. Também poderá rumar para a padronização em
determinados setores. Menos evidente aos olhos de
consumidores finais.
104
7.1 Inovações em processos
As inovações em processos são as adoções de métodos de produção
novos ou significativamente melhorados. (MANUAL DE OSLO, OCDE- 2004). Esses
métodos permitem melhorias na produtividade, redução de custos, aumento da vida
produtiva de equipamentos e processos, entre outros.
Inovações em processos não são geralmente percebidas pelos usuários
na mesma frequência ou expressão que as inovações de produtos, mas
seguramente são tão ou mais rentáveis e de resultados significativos que estas
últimas. Modificações de processos podem ocorrer internamente às organizações,
resultando em economia, agilidade de tempo e flexibilidade, porém com resultados
similares aos clientes, no fornecimento do mesmo produto que já era provido.
Na gestão das inovações em processos, o sucesso depende, entre outras
coisas, da habilidade do desenvolvimento e implementação do processo da contínua
inovação incremental (BESSANT et al., 1994). Pode haver nesse processo,
ocasionais avanços significativos tais como a instalação de uma nova geração de
equipamentos, automação e informatização de um processo. Porém, o sucesso
depende da evolução contínua das mudanças.
As ferramentas de gestão mais adequadas para as inovações em
processos são (TE-MAGUIDE,COTEC-1998, I):
a) Gestão de mudanças (Change management) - todo o processo
envolvido na gestão das mudanças na organização, que compreendam melhorias
incrementais, seja para a promoção de produtos e/ou processos, para a redução de
custos, para o aumento de produtividade, etc.
b) Melhoria contínua - através do processo da melhoria contínua e um
conjunto de ferramentas, tais como descritas por Bessant, Caffyn e Gallagher (2001)
e por Shiba, Graham e Wal-den (1997), entre outros;
c) “Pensamento enxuto” (Lean Thinking) - análises das atividades ligadas
aos processos internos ou externos à empresa, identificando e eliminando
desperdícios e atividades que não agreguem valor.
Ainda segundo o Temaguide (COTEC-1998, I), as questões culturais nas
mudanças e a sobreposição de resistências às inovações também necessitam ser
gerenciadas, bem como o planejamento e o desenvolvimento contínuo das
105
inovações em processos. A inovação em processos tem um papel estratégico nas
organizações como fonte poderosa de vantagens competitivas, seja pela capacidade
de desenvolver algo que os concorrentes não conseguem ou de fazê-lo de forma
excelente (TIDD; BESSANT; PAVITT,2001).
Cabe avaliar se os processos empresariais propiciam condições ideais
para que uma inovação seja produzida e promova os resultados esperados. A
primeira questão e trabalhar-se com um conceito estável de processo, o qual
defende-se aqui como afirmado por Oliveira (2006, p.271): “É um conjunto
estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as
expectativas dos clientes externos e internos da empresa”.
Os processos empresariais devem, para efeitos de sua ampla
coordenação, exibir as seguintes características:
1. Especificações precisas de seus objetivos
2. Definições das fases.
3. Inter-relacionamento das fases internas.
4. Identificação dos términos das fases.
5. Parâmetros de mensuração e indicadores
6. Fatores de sucesso
7. Fatores de risco e mitigação.
Assim sendo, tais processos podem ser geridos de forma eficiente,
permitindo seu relacionamento, delegações de pessoas, formação de equipes e
monitoração de parâmetros como desempenho, retornos financeiros, etc.
Apreciando tais processos do ponto de vista da gestão da inovação,
teríamos adicionalmente que envolver aspectos como os enunciados no item
anterior, destinados a avaliar como eles favorecem e permitem construir as
inovações no ambiente empresarial.
Buscando, portanto, diagnosticar se os processos empresariais estão em
sintonia com a gestão da inovação, estabelecem-se os seguintes pontos de
avaliação:
Existência de definições claras iniciais para cada processo que
possivelmente desenharia / projetaria / proporia uma inovação. O
processo deve, portanto, ser especificado de forma coerente,
106
compreensível (mesmo que de ruptura) para aqueles da
organização que seriam por ele impactados.
O processo deverá compor algumas condições que permitam, por
exemplo, a gestão do conhecimento para acertos e erros, pois,
afinal, busca-se algo inovador, algo que pode ser até mesmo
inédito, de ruptura. Então, o processo poderá, por exemplo, em
termos de suas gestões de risco, permitir a avaliação dos acertos e
erros ocorridos.
Mensuração interna e total para com os resultados esperados
pelas inovações.
Definição de pessoas, equipes e suas intervenções ao longo das
fases.
Avaliação de obstáculos como: falhas de comunicação, problemas
culturais, delimitações de tarefas (estruturas organizacionais) e
outras, que trarão impactos nas perspectivas de sucesso para a
inovação.
Importante notar que se para inovar produtos necessitamos de ter
conhecimentos fundamentais e avançados de tecnologia, bases para compreender
as dinâmicas de mercado, fontes de capital que financiem testes de laboratório e
pessoas muito bem treinadas e capacitadas para gerir e produzir inovações, no
campo da inovação de processos a situação é ainda mais delicada. Aqui
necessitamos de todos estes atributos aliado a um profundo conhecimento dos
detalhes de processos internos à empresa, bem como daqueles processos que se
relacionam com sua cadeia produtiva, com parceiros para a gestão estratégica,
comercial e de recursos humanos e financeiros. Os riscos inerentes às modificações
de processos também são apreciáveis, comparáveis aos de insucessos no
lançamento de produtos inovadores.
As inovações em processos lidarão com dois temas extremamente
delicados no ambiente corporativo: mudanças e cultura. A gestão de mudanças
deverá tratar frontalmente das questões referentes à modificações na forma de
trabalhar, estruturas organizacionais, métodos de trabalho e delegações de poder e
controle. Com relação a aspectos culturais, uma nova forma de atuar, interna ou
externamente, poderá repercutir em significativas mudanças de comportamento,
além de introduzir novas formas de posicionar produtos e serviços, provavelmente
107
dada a ruptura potencial de algumas inovações diferente dos competidores. Não
raro, problemas legais e de imagem podem aparecer, como os casos recentes de
introdução massificada de atendimentos finais a consumidores por parte de setores
empresariais distintos como transporte de passageiros, telecomunicações, seguros,
saúde e financeiros.
Como já ilustrado, há potencial distanciamento entre a inovação de
produto e de processos. A partir de Utterback (1995), podemos discutir a seguinte
relação entre inovações em produtos e processos:
Inovações em produtos Inovações em processos Mais dependentes de domínio de tecnologia. Mais dependentes de concepções e visões de métodos de
trabalho.
Produtos menos padronizados induzem a inovações de
produtos.
Produtos mais padronizados induzem a inovações de
processos.
Ciclos de vida mais rápidos para produtos, maior
motivação para inovar em produtos.
Ciclos de vida mais lentos para produtos, maior
motivação para inovar em processos.
Potencialmente são muito mais percebidos pelos
clientes.
Potencialmente são muito mais percebidos internamente
à empresa.
Resultados financeiros predominantemente advindos do
ambiente externo (vendas aos clientes)
Resultados financeiros predominantemente advindos do
ambiente interno (redução de custos, resultados
operacionais)
Aparece geralmente em economias mais desenvolvidas Aparece geralmente em economias menos desenvolvidas
Figura 52 – Quadro Comparativo Inovação Produtos X Processos
Gossi (2004), diferencia as inovações em produtos e em processos com
base no conceito de “T” (maiúsculo) e “t” (minúsculo). No conceito do “t”, a empresa
está mais centrada na inovação impulsionada pela tecnologia e conhecimento
operacionalizado. Já no “T”, a ino-ação provém de várias áreas de funcionamento da
organização e o foco é maior nos processos do que nos produtos. Alguns aspectos
destacados por Gossi (2004) são:
Quanto mais padrão e indiferenciado (commodity) for o
produto, mais serão as inovações em processos.
Quanto menos padronizado o produto, mais a inovação será
em produtos.
Quanto mais lento o ciclo de vida tecnológico do produto,
maior a taxa de inovações em processos.
As inovações em produtos são impulsionadas pela
tecnologia.
As inovações em processos são impulsionadas por ideias.
108
Quanto mais desenvolvida a economia, mais inovações em
produtos.
Quanto menos desenvolvida a economia, mais inovações
em processos.
Uma vez que um produto esteja estabelecido ou maduro, no mercado ou
em uma atividade industrial, a natureza das mudanças e das inovações mudam do
foco no produto para foco no processo, havendo um esforço contínuo para a
redução de custos, melhoria de desempenho, produtividade e qualidade
(UTTERBACK, 1996).
Lewis et al. (2007) propõem o seguinte para os estudos continuados de
inovações em processos:
Figura 53 – Um método para inovação em processos (Lewis et al., 2007).
Um último comentário relevante na comparação entre estas duas notáveis
formas de inovar é a concentração de campos de conhecimento de cada uma delas,
ou seja, de onde virão as principais contribuições para que ambas apresentem seus
resultados. Enquanto a inovação de produto envolverá marketing, design,
engenharia e comunicação, a inovação de processos terá forte componente
quantitativo, predominando as engenharias envolvidas na produção propriamente
dita e a gestão contábil-financeira. Esta é uma razão que possivelmente levará a
maior perspectiva de controle por parte da organização quando na inovação de
processos, implicando na implantação, por exemplo, de tecnologia associada –
como sistemas de informação computadorizados – para estas finalidades.
109
7.2 Avaliação do potencial de ganhos (financeiros e não
financeiros) com a inovação na empresa.
A discussão sobre o uso de indicadores para aferir sucessos empresariais
é vasta e controversa. Dos pontos de vista de autores e do mercado, o debate
incessante tem, como pontos de destaque, pontos de vista como os seguintes:
a) Foco financeiro
Será que devemos concentrar nossa atenção inovadora em
retornos financeiros? São disponíveis para mensuração? Irão prejudicar
outras avaliações? Traduzem sustentabilidade estratégica e social?
b) Foco em outros indicadores
A inovação se sustenta? Tem retornos comprovados a que
período? Vale a pena investir? Atrai capital investidor, de risco?
De forma evidente, vários incidentes de mercado, como a “bolha das
ponto-com” em 1999-2001, lançamentos de inovações que falharam, casos de
sucesso repentino e a crise financeira originada em 2008 tornam este quadro ainda
mais delicado.
Autores, pesquisadores e outras fontes consultadas ressaltam dois
aspectos a serem considerados como base para a discussão de indicadores de
inovação:
Tangíveis x Intangíveis
Como se tratam de produtos e processos de ruptura, nem sempre todos
os fatores ou repercussões de um lançamento ou introdução de produtos e serviços
podem ser facilmente percebidos através de uma relação matemática ou de
variáveis simples, medidas em unidades produzidas, por exemplo. Alguns
indicadores como “satisfação” ou “percepção de valor” podem estar associados, por
exemplo, a fatores subjetivos, momentâneos, que merecem estudos subjacentes
que definam melhor as questões de avaliação e os resultados propriamente obtidos.
Não por se tratarem de eventos inéditos, as introduções de inovações em
mercados devem deixar de ser acompanhadas e monitoradas. Assim sendo, compor
um conjunto de medidas, estratégicas, táticas e operacionais, embora difíceis de
serem aplicadas, é essencial, como em qualquer processo executivo em empresas.
Através das fontes principais: Droms e Procianoy (2002), Investopedia
(2010) e Grönlund, Sjödin e Frishamar (2010), é possível abordar alguns dos
principais indicadores e as formas possíveis de sua mensuração prática. No decorrer
110
da análise a seguir, alguns outros autores de áreas específicas são também
incluídos no desenvolvimento. Dividiremos nossa análise em duas seções em
termos de serem medidas de cunho predominantemente financeiras e as demais, de
fundamentos diversos.
I - FINANCEIRAS
Geralmente os analistas financeiros acompanham investimentos
empresariais utilizando indicadores clássicos como: Valor presente líquido (VPL),
Taxa mínima de atratividade (TMA) e Taxa interna de retorno (TIR), acompanhadas
de demonstrativos e estudos de orçamentos, planejamento e fluxos de caixa que
permitam a aplicação destes indicadores. Tal discussão, de fundamento da análise
financeira, extrapola os objetivos fundamentais deste material. Caso o leitor deseje
um estudo mais aprofundado sobre estes temas, indicamos as fontes aqui utilizadas
– Droms e Procianoy (2002) e Investopedia (2010) – para uma avaliação preliminar
e indicação de novas referências.
Concentraremos no texto numa visão geral dos seguintes indicadores (a
abordagem prática para a gestão da inovação será feita em sala, na aula expositiva):
1) Ebit
Ganhos / lucros antes de juros e impostos, indica o que também é
chamado de lucro operacional, informando basicamente o ganho imediato de um
investimento, de uma venda ou negociação. Sua diferença com relação à próxima
medida é que não contempla dois fatores essenciais, porém muito difíceis de serem
calculados devidamente: a depreciação dos ativos que gerarão receita e lucros, bem
como a amortização dos juros de sua aquisição e operação (custos de capital para
manter estes bens em uso).
2) Ebitda
Acrônimo que advém da expressão em inglês: “Earnings before interest,
taxes, depretiation and amortization” (em português há uma sigla traduzida: lucros
antes de juros, impostos, depreciação e amortização – Lajida – não muito usada).
Indica o potencial de ganho de ativos operacionais de uma empresa, uma variável
que pode ser utilizada em conjunto com outras análises para traduzir a possibilidade
de um ativo gerar rentabilidade num prazo definido. O lucro percebido é descontado
de impostos e taxas (resultando no ganho operacional), na depreciação (que indica
111
quanto o valor do ativo cai no período, perdendo a capacidade de gerar novas
receitas quando de sua descontinuidade) e amortizações (quanto custa manter o
ativo).
3) EPS – Earnings per share
Ganhos por ação. Média simples ou ponderada de receita obtida pela
valorização das ações de uma empresa, considerando o número de ações em
negociação. Pode ser usado inclusive para estudo comparativo, num “antes e
depois” da comercialização da inovação.
4) Produtividade (também com aspecto não financeiro).
Principalmente ligado a inovação de processos, demonstra como uma
determinada tarefa tem aumentos de desempenho geral. Podem ter implicações em
termos de resultados financeiros, de desempenho em número de unidades
produzidas por unidade de tempo, de satisfação dos clientes na melhoria de
atendimento a um determinando processo, entre outros. Por isso, identificamos
como uma potencial mensuração financeira ou não.
Retornos financeiros, contábeis e econômicos:
Várias medidas buscam relacionar o retorno (geralmente percebido em
valores financeiros) a montantes empenhados ou investidos. Alguns dos mais
citados são:
a) ROI – Return on investment
Chamado de eficiência de um investimento, é calculado dividindo-se o
ganho líquido de um investimento pelo montante investido. Pode ser usado para
comparações entre investimentos feitos.
b) ROCE – Return on capital employed
Medido pela relação do Ebit pelo valor de ativos menos débitos
operacionais. Ressalta a eficiência dos investimentos feitos pela empresa ao longo
de um período.
c) ROE – Return on equity
Mede a relação entre ganhos líquidos percebidos pelos acionistas com
relação aos seus direitos de propriedade, expressos pela posse de ações e pelos
112
ganhos ou perdas num período.
ROA – Return on assets
Busca retratar o retorno obtido pelo emprego de ativos da empresa.
Divisão do retorno (lucro líquido) pelo valor dos ativos.
II - NÃO FINANCEIRAS
As metas ou mensurações não financeiras, muitas vezes, não são de
obtenção ou acompanhamento trivial. As metodologias pesquisadas e de
fundamentos científicos das áreas especificas, como Marketing, Comunicação,
Publicidade e Relacionamento Social, entre outras, prevêem, por vezes, a aplicação
de complexos modelos de mensuração. Habitualmente, também, pesquisas como
estudos qualitativos com clientes, grupos de clientes ou compradores profissionais
resultam em avaliações que, apesar de não quantitativas, aplicáveis para estudos de
sucesso e comparações e decisões em geral.
a) Participação de mercado – setor, mercado amplo, clientes, parceiros
Os indicadores de participação percentual de setores e mercados, de
taxas de penetração de mercados e outros, de medição quantitativa elementar
tomada pela taxa de vendas num determinado período, embora muito atrativos, não
devem ser considerados isoladamente, pois podem expressar um sucesso não
sustentável. Por exemplo: um produto que tem uma alta taxa bimestral de
penetração, pode se tornar mal sucedido em longo prazo. Se tomada apenas no
período, a taxa poderá ser interpretada como ressaltando extremo sucesso, que na
verdade não repercute em percentual efetivo de negócios com relação ao produto.
b) Melhoria de processos
Deve ser determinada com base numa evolução de indicadores de
processo. Aqui, áreas como a modelagem e definição de processos e qualidade total
nos oferecem modos de mensuração, sendo a mais trivial a de avaliação de
produtividade básica. Também outras que associam riscos, erros, etc. servem de
avaliação de retornos, rejeições, sucesso e alcance de metas em melhorias de
processos.
c) Imagem / Marca
Medida muito tratada na gestão de comunicação e mercadológica, busca
113
associar a retenção de marca de produto ou fornecedor a um mercado, a um
segmento ou perfil de clientes. Geralmente inovações são celebrizadas com relação
a difusão de marcas – ver o caso de grandes fabricantes como Coca-Cola, Apple,
IBM, entre outras, ou empresas de serviços, como Google, Microsoft, Fox, Globo,
etc.
d) Satisfação de consumidores – valor agregado
Mensurações tanto obtidas de forma simples, em graus e “notas”
informadas por clientes quanto através de complexos métodos de cálculo e
avaliação, usando pesquisas qualitativas em grupos isolados ou monitorados.
Buscam verificar como o consumidor se sente satisfeito com um determinado bem
ou serviço e de que forma reteve a apreciação do evento da compra, para uso
decisivo numa próxima escolha ou negociação.
Outras medidas
Como afirmado na abertura deste tópico, a definição de um conjunto de
medidas e seus sistemas associados, embora complexa, deve ser buscada pelos
empreendedores e inovadores associados. Desta forma, apresentamos contextos
adicionais aos que abordamos acima, onde podemos ter mensurações e indicadores
a serem aplicados na gestão da inovação:
a) Mensurações estratégicas – uso de métodos como análises Swot,
modelo de forças competitivas, fatores de sucesso e de portfólio.
b) Redes de indicadores – métodos como “Balanced Scorecard”
c) Associação de fatores de sucesso – como retornos financeiros obtidos
em função de idade dos produtos (devem ser aplicados usando ponderações para
os prazos habituais de um determinado perfil e um determinado setor).
d)Freqüência de inovação – associar marca ou imagem do empreendedor
ao fato de “ser inovador”.
e) Medições setoriais, de políticas públicas e investimentos – como os
que são utilizados pelos processos de financiamento a pesquisas e lançamento de
produtos e serviços inovadores por agências de fomento e investimento. Algumas
vezes baseados em métodos acadêmicos, isolados ou em associação, buscam
ressaltar a sociedade o retorno do investimento público feito em empresas e
pesquisas (ver editais dos programas Finep, por exemplo).
114
7.3 Análise e capacitação das equipes de trabalho para
atuarem em processos de inovação
A formação de talentos, sua captação e retenção é outro tema repleto de
mitos quando o assunto é gestão da inovação. Diante da extrema relevância que é
dada à este fundamento, de termos pessoas e equipes motivadas, preparadas,
qualificadas e organizadas para estudar e gerir as inovações, temos abaixo
algumas das principais ideias e dificuldades encontradas na estruturação de times
que propiciem a inovação empresarial, como discutimos anteriormente.
Alguns dos fatores que emergem desta e de outras fontes consultadas,
quando pensamos na formação de equipes e empreendimentos inovadores são:
a) Conhecimento
Equipes inovadoras possuem conhecimento e são abertas a novos
conhecimentos. As funções do tema “gestão do conhecimento”, abaixo,
complementam esta afirmação.
b) Gestão do conhecimento
Em Jamil (2005) vemos uma proposta de processo de gestão do
conhecimento, composto de atividades de geração ou obtenção, registro ou
retenção, valorização, monitoramento de uso estratégico, compartilhamento e
aplicação tecnológica para gerir o conhecimento em estruturas organizacionais. Os
profissionais envolvidos e as estruturas organizacionais em que atuam devem
permitir e promover as atividades preconizadas para a gestão do conhecimento.
c) Liderança
Deve ser notado que o “espírito” da liderança envolve tanto aspectos
visionários e motivadores, mas também de coordenação do grande esforço
empreendido pelos membros da equipe. A visão do líder carismático, das “capas de
revista” e fotos posadas não é frequente nem sequer mandatória. Atividades como
comunicação, visão geral de mercado, equilíbrio na gestão de conflitos e mudanças
e receptividade à contribuições produtivas são essenciais, na realidade, para a
construção de uma liderança de times.
115
d) Valorização e premiações
Os envolvidos nas desgastantes e arriscadas proposições de inovações
têm de ser constantemente avaliados e premiados, reconhecidos. Tarefa delicada
que pode ser exemplificada pelo tratamento de erros e insucessos parciais quando
da proposta da inovação.
e) Motivação
As equipes inovadoras devem manter elevada a motivação para construir
novos produtos e serviços, romper produtivamente barreiras, rever conceitos,
pesquisar sistematicamente o mercado e comunicar-se intensivamente, tanto formal
quanto informalmente.
f) Visão estratégica
Os envolvidos devem perceber (e não se restringir, necessariamente) a
estratégia da empresa e do setor onde competem. As considerações estratégicas
são fundamentais para que se considerem o posicionamento dos produtos e
serviços inovadores e as possibilidades eventuais de ruptura.
g) Auto-coordenação, iniciativa
Os membros de um time inovador devem ter mentalidades de trabalho em
grupo, com coordenação geral e própria, envolvimento com os objetivos da empresa
e contemplando suas ações perante o mercado onde atuam. A iniciativa se refere à
ação para abordar uma situação objetiva de mercado ou de potencial inovador,
diante de uma tecnologia emergente, por exemplo.
h) Multidisciplinaridade
As inovações, geralmente, são propostas e ocorrem em ambientes de
união de conceitos formas de pensar e agir. São contextos onde temas da gestão,
de áreas técnicas, de comunicação e de empreendedorismo agem simultaneamente,
demandando dos membros da equipe equilibrar o foco no projeto de soluções
inovadoras e diversidade na avaliação de complexos cenários onde as inovações
são propostas e construídas.
116
i) Características gerais
Comunicação, lógica, trabalho em equipe, hábito de seleção e coleta de
informação pertinente ao ambiente inovador, conhecimento estratégico, discussão e
relacionamento científica e prática, percepção de retornos financeiros e sua
mensuração, entre outros, são características gerais de membros de times
inovadores.
j) Requisitos organizacionais
As empresas onde atuarão estes times têm, adicionalmente, de atender a
alguns pré-requisitos para que tais equipes realizem seus trabalhos. Citam-se, entre
outros:
1) Estruturas e delegação para inovar - Haver
um reconhecimento organizacional que profissionais da
empresa estão alocados para atuar em projetos
inovadores, mesmo que se comunicando externamente e
mesmo que tais funções sejam abertas, não restritas a
um determinado departamento ou setor organizacional
isolado.
2) Fontes de informação- As fontes de consulta
para pesquisas, tanto tecnológicas quanto de mercado,
são essenciais. Podem se citar os exemplos de uso de
bibliotecas físicas ou digitais, acessos (embora
monitorados, geralmente por motivo de segurança) a
serviços disponíveis na Internet, como redes sociais,
portais de comunicação, etc. A participação em eventos
de mercado é outra fonte relevante de conhecimento para
as pesquisas e avaliações constantes de mercado.
3) Formatos de estruturas organizacionais -
Fatores como: rigidez estrutural, estruturas que não
condizem com a prática e com objetivos empresariais,
formação de grupos com sobreposição de tarefas, falhas
117
de delegação, entre outras, podem comprometer o
desempenho do time inovador ou mesmo dificultar a
divulgação dos resultados de seus trabalhos, tanto
interna quanto externamente (mercado).
4) Sistema de métricas - Como medir os
resultados de um trabalho? Lembrando que o trabalho de
equipes gestoras de inovação é complexo, as formas de
mensuração, como as que discutimos em tópico anterior
neste material, ainda são mais de aplicação mais críticas
que em outros trabalhos empresariais rotineiros. A
proposição de um sistema transparente, negociado, de
métricas, gerará oportunidades para a prática de uma
boa gestão de inovações, com os devidos
reconhecimentos, gestão de riscos, conflitos e de
resultados.
7.4 A Gestão da Inovação na Teksid
7.4.1 A Estrutura organizacional
A estrutura organizacional da Teksid apresenta as seguintes
características:
Hierarquizada
Comunicação Centralizada
Comando
Controle rigoroso.
Este tipo de estrutura organizacional apresenta alguns fatores que
impactam a questão da inovação. A dificuldade para uma mudança de cultura é
muito grande.
A opção seria trabalhar de forma gradativa a mudança de cultura
migrando para uma estrutura com as seguintes características:
Hierarquizada com foco em projetos;
118
Estrutura orientada a projetos;
Alocação de recursos;
Compartilhamento de conhecimento (lições aprendidas);
Aberta aos clientes, fornecedores e internos.
7.4.2 O foco nos processos
O foco dado será dado em projetos de inovação nos processos através
de:
Utilização das técnicas de BPM através da contratação de de um
profissional BPM qualificado;
Atuação forte no processo de desenvolvimento das lideranças
buscando motivar, orientar e criar o clima adequado para a
disseminação da cultura e competências para inovar;
Gerenciamento de risco;
Gerenciamento de recursos;
Um bom programa de ideias e recompensas;
Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Mudanças;
Utilização de indicadores para aferição do posicionamento da
inovação no contexto das ações empresariais.
O modelo de processo atual tem as seguintes caraterísticas:
Sequencial de estágios;
Visão operacional
Gestão limitada e inflexível;
O modelo proposto trabalharia contemplando as seguintes características:
Modelo Hibrido
Serial contemplando as influências internas e externas;
Intervenções com retornos e acessos diretos;
Definição clara de funções e atividades;
Forte trabalho de análise;
Prototipagem.
119
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
8.1 Proposta de melhorias no programa gestão de ideias da Teksid.
Sugestões que busquem revitalizar e fortalecer a cultura da inovação dentro
do programa Psiu: Realizar campanhas pontuais para estimular os colaboradores a
participarem com ideias com:
I. Foco na redução de custos;
II. Foco na Engenharia dos Processos;
III. Foco no setor Administrativo;
IV. Foco na segurança do trabalho, meio ambiente, saúde e
sustentabilidade;
V. Foco na Inovação.
O autor da ideia aprovada se possível que ele participe da implantação
da mesma;
O RH utilizar o sistema de gestão de ideias para identificação de talentos
visando alocação em outras áreas da organização. Ex.: um colaborador que
participa com muitas ideias provavelmente poderia ser aproveitado em outra área.
Seria mais um indicador para o R.H.
Renovar semestralmente a comissão de avaliadores;
O avaliador não deveria conhecer o dono da ideia até o fechamento final
pela Comissão. Ele deve ter acesso somente a ideia para evitar qualquer tipo de
envolvimento que possa interferir na avaliação.
Avaliar a possibilidade de abrir o programa para os principais
fornecedores (estratégicos, que afetam a qualidade etc.) com um tipo de premiação
especifica.
Criar um banco de ideias para consulta de todos os colaboradores
visando identificar no futuro, ideias que possam ser aproveitadas por outro setor.
Estimular a criação de blogs ou fóruns de discussão para determinado
tema que esteja em evidência, motivando a apresentação de sugestões ou novas
ideias para o processo.
120
8.2 Outras recomendações.
O foco na Teksid deve ser dado na inovação dos processos internos que
contribui de forma significativa para a melhora da qualidade e principalmente da
redução de custos. Em um mercado tão competitivo o fator custo é essencial para
que a organização possa brigar pela manutenção dos seus produtos no mercado. A
inovação nos processos pode ajudar também na qualidade garantindo assim a
reputação, e consequentemente o binômio custo/qualidade bem alinhados
contribuem para o aumento de participação no mercado.
Quanto a análise dos potenciais para melhor aproveitamento dos
incentivos fiscais temos:
Desenvolvimento de novos ferramentais para a fábrica e melhorias
dos mesmos, inclusive os testes de validação.
Desenvolvimento de novas ligas metálicas para o produto e
melhorias das mesmas, inclusive os testes de validação.
Estudos de viabilidade técnica e projetos que visam o
melhoramento do processo do sistema produtivo, porém com baixo
teor de inovação tecnológica.
Desenvolver um projeto no sentido de realizar o redesenho dos principais
processos da fábrica, visando identificar oportunidades de:
1) Redução de prazo em tarefas constantes dos processos;
2) Gestão de insumos que levem a eliminação de perdas;
3) Redução de custos operacionais;
4) Melhor alocação de pessoas em tarefas;
5) Gestão aprimorada de infraestrutura de processo.
121
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