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AGRADECIMIENTOS

Son tantas personas a las cuales debo parte de este triunfo, a las cuales quiero agradecer: A DIOS, MI SEÑOR, MI GUÍA, MI PROVEEDOR Por haberme dado la sabiduría y la fortaleza para que fuera posible alcanzar este triunfo. A MIS PADRES ANTONIO Y BLANCA ESTELA Quienes me infundieron la ética y el rigor que guían mi transitar por la vida, por estar ahí en todo momento brindándome el apoyo incondicional, sus consejos, sus bendiciones, su tiempo, su confianza y sobre todo su amor. A MIS HERMANOS ANTONIO, CARLOS, ALBERTO, RAQUEL Quienes me han transmitido tantos conocimientos y enseñanzas de vida, por su cariño, por su apoyo en todo momento, por su motivación. A TODA MI FAMILIA ABUELOS, TÍOS, PRIMOS Y SOBRINOS Por su cariño y apoyo. A MI NOVIA CECILIA ORTEGA Que ha venido a traer felicidad, apoyo y confianza en todos los proyectos de vida, por su amor puro y sincero, su comprensión, su paciencia, su confianza, su entusiasmo, su alegría. A MIS TODOS MIS PROFESORES Por compartir sus conocimientos y experiencias, con animo y paciencia, transmitiéndome entusiasmo y alegría por aprender día a día. A MIS COMPAÑEROS DE TESIS, GABRIEL Y KAREN Por su amistad, por su confianza, por su apoyo que fue pieza importante para alcanzar este logro. A MIS AMIGOS DE GENERACIÓN Que siempre estuvieron ahí para ayudar en todo, para darle ese toque de alegría y compañerismo que nos caracterizo. A TODOS MIS AMIGOS PASADOS Y PRESENTE Pasados por ayudarme a crecer y madurar como persona y presentes por estar siempre conmigo apoyándome en todo las circunstancias posibles, también son parte de esta alegría.

Jesús Gerardo Alfaro Patiño.

GRACIAS A DIOS Por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida y lograr otra meta más en mi carrera profesional. GRACIAS A MIS PADRES NATIVIDAD Y GABRIEL Por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias por guiarme sobre el camino de la educación. En todo momento los llevo conmigo. GRACIAS A MI AMOR KAREN Por tu apoyo, compresión y amor que me permite sentir poder lograr lo que me proponga. Gracias por escucharme y por tus consejos (eso es algo que haces muy bien). Gracias por ser parte de mi vida; eres lo mejor que me ha pasado. GRACIAS A MIS HERMANAS ANABEL Y YANIS Por la compañía y el apoyo que me brindan. Se que cuento con su apoyo siempre. GRACIAS A MI ABUELITOS Por encomendarme siempre con Dios para que saliera adelante. Yo se que sus oraciones fueron escuchadas. GRACIAS A MIS AMIGOS DE VOCACIONAL Mauro, Cesar, Miguel y Edgar, por hacer que cada pedazo de tiempo fuera ameno. No voy a olvidar sus consejos, enseñanzas y ayuda durante el lapso de aquella etapa. GRACIAS A MIS AMIGOS GERMAN Y JUAN MANUEL Que estuvieron conmigo y compartimos tantas aventuras, experiencias, desveladas, triunfos, por su confianza y lealtad, German desde la secundaria y Juan Manuel desde la primaria. GRACIAS A MI ASESOR EL PROFESOR SANTILLÁN Por permitirme ser parte del grupo de trabajo. Sus consejos, su paciencia y opiniones sirvieron para que me sienta satisfecho en mi participación dentro del seminario de Diagnostico financiero de la Empresa. GRACIAS A CADA UNO DE LOS MAESTROS Que participaron en mi desarrollo profesional durante mi carrera, sin su ayuda y conocimientos no estaría en donde me encuentro ahora. GRACIAS A LA ESCA DEL IPN Mi casa de estudios que sigue siendo el nido de excelentes profesionistas, me siento orgulloso de formar parte de la comunidad del IPN y ser un profesionista más que pone la técnica al servicio de la Patria.

Gabriel Gómez León.

La presente Tesis es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron varias personas leyendo, opinando, corrigiendo, teniéndome paciencia, dando ánimo, acompañando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad. En toda experiencia universitaria hasta la conclusión del trabajo de tesis, estas personas se merecen las gracias porque sin su valiosa aportación no hubiera sido posible este trabajo y también hay quienes las merecen por haber plasmado su huella en mi camino. A MIS PADRES A mis padres, Rafael y Lourdes, les agradezco su apoyo, su amor, su confianza y sobre todo la paciencia que han tenido en la realización de mis sueños. Creo que soy la persona más afortunada por tenerlos, nunca me olvidare de todo los sacrificios que han hecho por mí. A MI BEBE La persona con la cual he compartido 4 años de mi vida, esperando que sean más y no olvidando en todo momento que ha sido el mejor hombre, amigo y maestro con el que me he cruzado. A MIS HERMANOS Los cuales han sido mis compañeros de juegos y travesuras, mis cómplices que me animaban en todo momento y que gracias a ellos pase la mejor etapa de mi vida. A MI ANGEL

Mami se que donde quiera que estés, no te olvidas de mi, te agradezco infinitamente todo el tiempo que me dedicaste y se que algún día no muy lejano nos volveremos a ver.

A MIS PROFESORES

A mis profesores, que compartieron conmigo sus conocimientos y experiencia durante la carrera. Especialmente al profesor Santillán que me brindo su asesoría en la realización de esta tesis. A VALENTIN Agradezco al C.P. Valentín por haber confiado en mi persona, por la paciencia que me ha tenido y sobretodo la lealtad y motivación que me ha brindado durante todo este tiempo. GRACIAS A TODOS.

Karen Lizette López Torres.

A DIOS Por acompañarme, iluminarme y darme fuerza todos los días. MAMÁ Por ser mi mejor amiga, gracias por todo el apoyo en este proyecto y en mi vida, gracias por tus frases reconfortantes y tu apoyo incondicional, porque siempre tienes tiempo para mí, sé que no puedo recompensar tantos años de entrega, desvelo y apoyo, pero este logro también es tuyo. Te quiero mucho, mami. PAPÁ Porque detrás de este logro, esta tu apoyo, confianza, y cariño, gracias por brindarme tu guía en la vida, y la oportunidad de hacer realidad mis sueños, gracias por nunca dejarme caer, y sobre todo por alentarme en los momentos más difíciles, te quiero mucho papi. A MI HERMANO MIGUEL Porque me has enseñado a luchar contra todo por cumplir un deseo, y me has apoyado en todo momento, eres un ángel al que quiero mucho.

A MI NOVIO JESÚS ALFARO

Porque me enseñaste a salir adelante para la culminación de esta etapa de mi vida, porque cuando salí del camino me volviste a él, gracias por tu confianza, amor, constancia y apoyo en cada momento, sin el cual todo hubiera sido más difícil. Te lo agradezco mucho mi amor.

A MIS ABUELITOS Porque he aprendido y heredado su fuerza y entrega, gracias por todo su cariño, sus buenos deseos hacia mí y sus oraciones. Al Instituto Politécnico Nacional y a las personas que hicieron posible este proyecto, amigos, familiares, profesores, y compañeros de equipo, a Karen y Gabriel, muchas gracias profesor Alberto Santillán por su apoyo y enseñanza sus valiosas aportaciones, me ayudaron a crecer como persona y como profesionista.

Martha Cecilia Ortega Méndez.

Página 1

“Análisis y aplicación de presupuestos de una empresa comercializadora de tecnología y soluciones informáticas”

Índice

Introducción ..................................................................................................... 3

Capítulo I Tecnología en México

1.1 Historia de la tecnología .................................................................. 5

1.2 La Tecnología en México ..................................................................... 6

Capítulo II Planeación Financiera

2.1 Definición ........................................................................................ 10

2.2 Importancia ..................................................................................... 10

2.3 Objetivos ......................................................................................... 10

2.4 Clasificación .................................................................................... 11

2.5 Ejemplos de planes financieros ........................................................ 13

Capítulo III Presupuestos

3.1 Concepto de presupuesto ............................................................... 13

3.2 Importancia ..................................................................................... 14

3.3 Objetivo del presupuesto ................................................................ 14

3.4 Clasificación del presupuesto .......................................................... 15

3.5 Control presupuestal ....................................................................... 16

3.5.1 Concepto ...................................................................................... 16

3.5.2 Características del control presupuestal ....................................... 16

3.5.3 Principales ventajas y limitaciones de la técnica presupuestal ...... 18

Capítulo IV Clasificación de los presupuestos

4.1 Por su forma ................................................................................... 18

4.2 Por su periodo ................................................................................. 18

4.3 Por aéreas y niveles de responsabilidad .......................................... 19

4.4 Por programas ................................................................................. 19

4.5 Por su contenido ............................................................................. 19

4.6 Por el sector en que se utilizan ........................................................ 19

Página 2

4.7 Según el campo de aplicación en la entidad .................................... 20

4.8 Presupuesto de trabajo ................................................................... 20

4.9 Presupuesto de operación ............................................................... 21

4.10 Presupuesto de ventas .................................................................. 24

4.11 Presupuesto de producción ........................................................... 36

4.12 Presupuesto de compras ............................................................... 38

4.13 Presupuesto de costos y producción .................................................. 41

4.14 Presupuesto de materias primas y materiales ..................................... 43

4.15 Presupuesto de mano de obra directa ................................................... 46

4.16 Presupuesto de gastos o carga fabril (costos indirectos de fabricación) .. 50

4.17 Presupuesto de gastos de venta ........................................................ 51

4.18 Presupuesto de administración ......................................................... 53

4.19 Presupuesto de inversión ................................................................. 54

4.20 Presupuesto financiero ..................................................................... 56

4.21 Estados financieros presupuestados ................................................... 58

Capitulo V Caso practico

Aplicación de los presupuestos como medida de control en la empresa

Tecnología Fácil de México S.A. de C.V. ................................................ 62

5.1 Carta de solicitud de servicios profesionales ................................... 63

5.2 Carta compromiso de servicios profesionales .................................. 64

5.3 Información adicional de la empresa ............................................... 67

5.4 Resolución de caso práctico 2011 ................................................... 68

5.5 Informe final 2011 ........................................................................... 105

Conclusiones .................................................................................................... 107

Bibliografía ....................................................................................................... 109

Página 3

Introducción

Como un antecedente, que no se debe olvidara a finales de la década de los 90, la

economía en México se desenvolvió en un ambiente caracterizado por altas tasas de

inflación, bajo crecimiento económico y desequilibrios continuos en el sector externo, lo

que en última instancia se ha traducido en menores niveles de bienestar para la población

en general.

El objetivo de este trabajo es dotar de herramientas financieras, para que las entidades

puedan proveer y no sufran de bajas significativas en sus resultados y sean capaces de ser

lo suficiente rentables para sus accionistas y sus colaboradores; la información financiera

es la herramienta más importante que debe de poseer una entidad, ya que con esta

podemos planear, predecir y tener en mente todos aquellos aspectos que puedan

impactar de manera considerable los resultados.

Los presupuestos como herramienta para la toma de decisiones es sin duda alguna la

mejor opción para anticiparse y prever riesgos optimizando recursos y explotar la

capacidad productiva y de negocios de las entidades, eliminado los riesgos que conlleva

ser administradas sin un control de prevención.

Es por tal motivo que el tema que se abordara en este trabajo “Presupuestos”, dentro del

cual se trataran temas tales como en el capítulo I los antecedentes del presupuesto y el

capítulo III su importancia, tipos de presupuestos, la aplicación y seguimiento, los cuales

estudiaremos y analizaremos.

Tendremos en el capítulo III la aplicación de los conocimientos y habilidades para preparar

e implementar los presupuestos en una empresa comercializadora de productos y

soluciones tecnológicas.

Página 4

Por lo tanto es nuestro propósito que este trabajo sea de utilidad, para toda aquella

entidad que desee anticipar sus acciones financieras y operativas, para encaminarse al

buen funcionamiento y aprovechamiento de recursos.

Página 5

CAPITULO I Tecnología en México

1.1 Historia de la tecnología

Desde el punto de vista histórico, las técnicas son previas a la ciencia, ya que ésta sistematiza el

conocimiento aplicado al generalizar la explicación de los fenómenos. La tecnología es posterior a

ambas, pues es conocimiento aplicado derivado de conocimiento científico y apoyado en ellos.

La sociedad desarrolla, con base en su capacidad de producción, así como en qué produce y cómo

lo hace, las innovaciones en los procesos de producción y en las estructuras sociales que

condicionan su difusión. Desde la perspectiva histórica, se han detectado grandes cambios en la

capacidad productiva de la sociedad, identificados como “revoluciones industriales”.

La primera revolución industrial abarca desde 1770 hasta finales del XIX; la segunda se ubica

desde estas fechas hasta finales de decenio de 1960, para dar pie a la tercera, también conocida

como la revolución científico-tecnológica, en proceso de desenvolvimiento.

Primera revolución industrial (1770-1893)

Expansión Contracción Características tecnológicas

1793-1825 1826-1847 Maquinas de vapor en gran escala (ferrocarriles, buques,

industria)

1848-1873 1874-1893 Uso generalizado de máquinas herramientas y crecimiento

de las comunicaciones

En este periodo la revolución industrial se desarrolla principalmente en Europa y los Estados

Unidos.

Segunda revolución industrial (1894-1967)

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Expansión Contracción Características tecnológicas

1894-1913 1914-1939 Maquinas de combustión interna, producción en línea u

organización “científica de trabajo (Taylor) y la banda de

montaje (Ford)

1940-1967 Química de los materiales sintéticos, gestación de la

revolución científico-tecnológica.

Tercera revolución industrial (1967 - )

Expansión Contracción Características tecnológicas

1994-2000 1968-1993 Inicio de la revolución científico-tecnológica; difusión de

las tecnologías de información y comunicación; Internet.

2001- Desarrollo de la biotecnología; tecnólogas de “fusión”;

nanotecnologías; energía distribuida.

1.2 La Tecnología en México

La tecnología en México la podemos definir en periodos, en primer término, los cambios en la

producción con sus técnicas y tecnologías, y en segundo, la organización social de crecimiento.

Estos periodos se pueden clasificar en cinco:

1. Técnicas de conflicto 1521-1762:

El choque cultural de la Conquista inicia dos trayectorias, una de dominación, donde los

españoles introducen la encomienda para conservar las formas de apropiación de los

productos del trabajo indígena; otra la determinante, basada en la capacidad productiva,

que incluye tanto las técnicas y conocimientos que se conservan como nuevas técnicas e

instrumentos; sin embargo, muchas otras técnicas se pierden o pasan a un estado latente,

o se destruyen.

La organización económica y social construida con la conquista y que en lo esencial se

conserva a lo largo de toda la época colonial propicia una forma limitada de creación e

introducción de las técnicas productivas.

Página 7

2. De la ilustración a la fábrica 1763-1849:

En este periodo tienen lugar las reformas borbónicas y la introducción y enseñanza de las

técnicas y ciencias modernas. Las reformas borbónicas, con las que se inicia el periodo,

son el reflejo de la “Ilustración” europea en México, vía la Corona española. Se impulsa

una política de desarrollo de mercado de las colonias americanas, sin embargo esto

implica aumentar el consumo y fomentar cierta industrialización, las cuales se ven

menguadas por el control económico y político que fomenta la explotación impulsiva

(impuestos, milicias) y por tanto extensiva que resulta en una industrialización incipiente y

diversa.

A lo largo de este periodo se crean las primeras instituciones científicas, con una

concepción de vincular la ciencia con los esfuerzos productivos, particularmente con las

actividades mineras; la creación de Seminario de Minería, en 1972 donde se preparan a los

primeros técnicos del país.

Después consumada la independencia, en 1821, las prioridades cambian de centrarse en el

control imperial español a priorizar las actividades de integración nacional: educación y

recursos naturales. Las actividades científicas se subordinan a estos objetivos, sin dar un

impulso explicito a otras demandas técnicas y científicas de las actividades productivas.

3. Locomotoras, altos hornos y turbinas eléctricas, 1850-1934:

Se dinamiza el conocimiento gracias a dos movimientos técnico-productivos de distintos

orígenes.

El primero proviene de la producción principalmente de las obras de infraestructura de los

ferrocarriles y la electricidad, pues impulsan la industrialización y con ella la demanda de

formación profesional.

El segundo desde la ciencia, con el desarrollo de la infraestructura científica orientada

ante todo al aprovechamiento de los recursos naturales, pues en general el proceso de

institucionalización de la ciencia y la tecnología no atiende o no se expresan demandas

explicitas de la producción.

4. Modernizaciones truncadas 1935-1993

Se caracteriza por una participación activa y central del Estado para promover la ciencia y

la tecnología. Se pueden distinguir dos esfuerzos de modernización: uno, en el subperiodo

Página 8

1935-1969, cuando se construyen organismos estatales para la educación, la ciencia y la

tecnología, y otro en de 1970-1993, donde se continua la construcción de la

infraestructura y se añaden políticas explicitas para ciencia y la tecnología.

Se toma la idea del decenio de 1930 de promover un desarrollo económico autosostenido

e independiente, considerando que la ciencia y la tecnología son soportes importantes

para el desarrollo. Se parte de una concepción de de impulsar estas capacidades en forma

propia, sin embargo, solamente se logran procesos de aprendizaje y asimilación de la

tecnología externa.

5. Hacia un sector de conocimientos 1994 –

Desde 1994 se observan indicios de difusión de algunos componentes de la revolución

científico-tecnológica y con ella la posibilidad de iniciar con nuevas bases institucionales la

solución a los múltiples “truncamientos” dejados por la incorporación desigual de las

revoluciones industriales. Esto se impulsa con los procesos de apertura económica de

comercio y las inversiones y los procesos de privatización.

El programa especial de Ciencia y Tecnología (2001-2006) establece las metas de

aumentar los recursos en ese periodo, al pasar de 0.45 a 1% del PIB, y un financiamiento

creciente de las empresas hasta alcanzar 40% del sector privado.

Periodos de la tecnología en México

Inicio Suceso Producción y procesos tecnológicos

1521 Caída de Tenochtitlán Choque tecnológico

1549 Repartimiento Explotación intensiva de la fuerza de trabajo y los recursos

naturales

1763 Reformas borbónicas Mecanización restringida

1850 Ferrocarriles Cambios de la producción, artesanal a la producción a escala

Introducción de la electricidad (1879) Siderurgia (1900)

Introducción y uso del automóvil (1907); inicio de la

Construcción de carreteras (1910)

Surgimiento de industrias mecánica y eléctrica (1920)

1935 Consejo Nacional de la Nacionalización del petróleo y la petroquímica

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Educación Superior y de

la Investigación

Científica

Innovación del detonante con base en el plomo

1970 Creación del Conacyt

(Consejo Nacional de

Ciencia y Tecnología)

Creación de parques industriales

Políticas en ciencia y tecnología

1994 Tratado de libre

Comercio con América

del Norte

Nuevas tecnologías: electrónica, telecomunicaciones

Creación de empresas de base tecnológicas.

Página 10

Capítulo II La planeación financiera

2.1 Definición

La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y

objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras

por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que requieren para lograrlo.

La planeación financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qué acciones se deben

realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo

lo planeado y verificar la eficiencia con que se hizo. La planeación financiera a través de un

proceso de presupuesto dará a la empresa una coordinación general de financiamiento.

Es una herramienta que aplica el administrador financiero, para la evaluación proyectada estimada

futura de una empresa pública, privada, social o mixta y que sirva de base para tomar decisiones

acertadas.

2.2 Importancia

Para planear lo que se quiere hacer se tiene que determinar los objetivos y los cursos de acción

que han de tomarse, seleccionando y evaluando cual será la mejor opción para el logro de los

objetivos propuestos, bajo que políticas de empresa, con qué procedimientos y bajo que

programas. De esta manera la planeación es la primera etapa del sistema presupuestario en la que

se debe se debe analizar los factores que influyen en el futuro de la empresa, como por ejemplo,

lo relacionado con los productos, personal, estructura financiera, condiciono de planta y equipo

etc. Considerando el entorno económico que vive la empresa.

Una buena planeación emana, por lo menos, de niveles intermedios, con la participación de todas

las personas que ejerzan supervisión, lo que motivara a la personal para el logro de objetivos de

esta forma los objetivos que se fijen son propios de ellos y no impuestos por la dirección.

2.3 Objetivos

La planeación financiera tiene como objetivo principal, la evaluación futura proyectada o

estimada, de una empresa pública, privada, mixta o social, desde el punto de vista financiero, así

como:

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a) Rendimiento sobre la inversión

b) Índice de endeudamiento total (apalancamiento financiero)

c) Relación de capital de trabajo

d) Relación de pasivo a plazo mayor de un año respecto al activo fijo

e) Existencias en caja y bancos en relación con el volumen de ingresos

f) Rotación de cuentas por cobrar

g) Rotación de inventarios

h) Dividendo por acción

i) Porcentaje de utilidad sobre ventas

j) Mezcla optima o composición de los créditos bancarios

2.4 Clasificación

• Planeación personal: Conjunto de planea que expresan los deseos, ideales, aspiraciones y

propósitos para el desarrollo familiar, social, político y profesional.

• Planeación empresarial: Conjunto de planea que expresan la proyección del superávit de

efectivo o excedentes financieros, para optimizar el patrimonio así como la proyección

total o integral de la actividad empresarial.

• Planeación patrimonial: Conjunto de planes que expresan la proyección del superávit, para

optimizar el patrimonio capital contable de la empresa, con el mínimo de riesgos.

• Planeación integral: Conjunto de planes que expresan la proyección total, integra o

completa de la actividad de la empresa, a corto, mediano y largo plazo.

• Planeación normativa: Conjunto de planes que expresan los valores de los integrantes de

la asamblea de accionistas y/o consejo de administración, donde se presentan las ideas

que definen la razón de existencia de la empresa, y en términos cualitativos a largo plazo.

Página 12

a) Premisas de planeación.- son las proposiciones básicas de la empresa, donde se

fundamentan los propósitos y políticas.

b) Propósitos.- son los fines supremos que definen la razón de existencias, carácter y

naturaleza de la empresa.

c) Políticas.- reglas y principios generales y particulares que sirven de guía y

orientación al pensamiento y acción de administradores y miembros de la

empresa.

• Planeación estratégica: Conjunto de planes que expresan los resultados cuantificables que

expresan los resultados cuantificables que espera alcanzar la empresa, “a largo plazo, así

como los medios a implementar, para el logro de metas” objetivos orientados a corto

plazo, cuando la importancia de una situación afecta al organismo social.

• Planeación táctica: Conjunto de planes que expresan los resultados cuantificables que

espera lograr un área funcional de la empresa, así como las actividades calendarizadas en

cifras monetarias necesarias para lógralos a mediano plazo.

a) Fines o metas a mediano plazo

b) Tácticas

c) Subobjetivos

d) Subestrategias

• Planeación operativa: Conjunto de planes que expresan las metas de unidades especificas

con la descripción de la forma o modo de lograrlos de una empresa a corto plazo

• Planeación de imprevistos o contingentes: Conjunto de planes que consideran la posible

ocurrencia de uno o más eventos externos que modifiquen en forma importante los

objetivos y estrategias de la empresa.

• Planes financieros: Conjunto de proyectos o planes normativos, estratégicos, tácticos,

operativos y contingentes, cuantificables en tiempo y cifras monetarias para precisar el

desarrollo de actividades futuras de la empresa a corto, mediano y largo plazo.

Página 13

2.5 Ejemplos de planes financieros

A. Correctivos: Tendientes al cumplimiento de los objetivos señalados de otros planes, en

los casos de desviaciones señalados por los mecanismos de control.

B. De desarrollo: Tendientes a lograr objetivos de expansión, penetración de mercado,

desarrollo de productos nuevos.

La planeación no puede verse como un proceso que se lleva a cabo una vez, ni siquiera de tiempo

en tiempo. La planeación debe ser un proceso continuo, yendo de la planeación a la

implementación y al control y de allí nuevamente a la planeación y así sucesivamente, puesto que

el proceso administrativo de una empresa consiste en la planeación y las principales etapas del

proceso administrativo que son precisamente la planeación, organización, dirección y control.

Tampoco debe verse el proceso como una secuela de pasos en orden riguroso: en realidad muchas

actividades son simultáneas y no secuenciales y existe una interacción entre muchas de ellas.

Es conveniente destacar que la esencia de la planeación de alto nivel se da a través del análisis del

entorno y del constante conocimiento de las fuerzas y debilidades de la empresa, para cumplir con

esta planeación utilizamos presupuestos.

CAPITULO III Presupuestos

3.1 Concepto de presupuesto

El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones

previstas.

Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica

(personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina) durante un período, por lo general en

forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones

previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El

Página 14

presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y

programas se formulan por término de un año.

3.2 Importancia

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la

organización, por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en

unos límites razonables.

Los presupuestos sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa

y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca, se cuantifican en términos financieros los

diversos componentes de su plan total de acción. Los presupuestos sirven como medios de

comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a

otro.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las

familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines,

puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario,

puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos

superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste

que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no

puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede

considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar

(o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración.

3.3 Objetivos de los presupuestos

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.

Página 15

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades

en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las

metas previstas.

Consideración del futuro, para que los planes trazados permitan la obtención de la

utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.

Asegurar la liquidez financiera de la empresa, y la coordinación de todas las

actividades, para obtener ese fin.

Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la

dirección que se lleva en relación con los objetivos establecidos.

De Previsión, de planeación, organización, Coordinación o integración, Dirección y

control, es decir comprenden o están en todas las etapas del proceso

administrativo, y no como todos los autores sobre la materia, que sólo los enmarcan

en la planeación y en el control, pocos agregan la Dirección

3.4 Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se dividen en los siguientes conceptos, que analizaremos por separado más

adelante:

Por su forma

Por su periodo

Por áreas y niveles de responsabilidad

Por programas

Por su contenido

Por el sector en el que se utilizan

Según el campo de aplicación en la entidad

Presupuesto de trabajo

Presupuesto de operación

Presupuesto de ventas

Página 16

Presupuesto de producción

Presupuesto de compras

Presupuesto de inversión

Presupuesto financiero

Estados financieros presupuestados

3.5 Control presupuestal

3.5.1 Concepto

El control presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y

habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de

presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el

máximo rendimiento con el mínimo de esfuerzo.

Este consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales. Las comparaciones en

el presupuesto se realizan con:

El presupuesto original anual

El presupuesto ajustado realizado en períodos pre determinados

El presupuesto ajustado realizado en períodos no pre establecidos

Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control o están

sujetos a decisiones propias de la gestión.

3.5.2 Características del control presupuestal

El Control Presupuestal se sustenta en la premisa de tomar como referencia los diferentes niveles

de decisión que concurren en la gestión de las organizaciones y la óptima coordinación entre ellos.

Partimos de las decisiones de nivel estratégico, decisiones que afectan a las misiones y los

objetivos más globales de las empresas y que son punto de referencia para el medio y largo plazo.

De estas decisiones estratégicas se deducen las operativas, decisiones que son diseñadas y puestas

Página 17

en práctica por las diferentes áreas y departamentos de la empresa.

El Control presupuestal se establece como la base de este conjunto de decisiones, con diferente

presencia temporal, y potencia la fluidez de información entre todas ellas.

Permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un

periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos

que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se

consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los

segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos

estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de

costes.

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3.5.3 Principales ventajas y limitaciones de la técnica presupuestal

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes

exitosamente.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que

no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Incrementa la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso de capital y

los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y

cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de financiamiento más

convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho

de que se necesite con urgencia.

CAPITULO IV Clasificación de los presupuestos

4.1 Por su forma:

Fijos: son aquellos que se formulan sin que estos sufran modificación alguna a que la empresa se

ajuste a ellos.

Flexibles: por medio de este tipo de presupuestos se está en la capacidad de modificar

anticipadamente los presupuestos en función a los cambios detectados a las ventas.

4.2 Por su periodo:

A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de

operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

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A largo plazo: en lo posible este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,

generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

4.3 Por sus áreas y niveles de responsabilidad:

Presupuesto tradicional: toma como base las cifras reales de periodos anteriores para proyectarlas

hacia el futuro.

Presupuesto base cero: Es el proceso por medio del cual se reevalúan cada año todos los

programas y gastos, partiendo siempre de cero; es decir, se elaboran como si fuera la primera

operación de la compañía, evaluando y justificando cada renglón del mismo, tanto en monto

como la necesidad de considerarlo.

4.4 Por programas

Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales,

donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y

el presupuesto gubernamental.

4.5 Por su contenido

Principales: son una especie de resumen en el que se presentan los elementos medulares en todos

los presupuestos de la empresa.

Auxiliares: muestran en forma analítica las operaciones de cada uno de los departamentos que

integran la organización de la empresa.

4.6 Por el sector en el que se utilizan

Públicos: recibe este nombre porque son las empresas y dependencias de gobierno las que los

utilizan. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el

servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

Privados: son las empresas industriales o comerciales que se sirven de este medio para el mejor

logro de las actividades para las que fueron creadas.

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4.7 Según el campo de aplicación en la entidad

Presupuesto maestro: Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio

económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el

programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto

porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de

planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Presupuestos intermedios: El presupuesto intermedio es aquel nivel de gastos y recursos que

posibilita al organismo acceder a una escala de producción de bienes o servicios finales o

intermedios con los cuales es posible atender la mayor parte de sus objetivos de política

fundamentales. Asimismo, pueden cumplirse algunos objetivos no esenciales para la existencia

del organismo, pero en ningún caso se asegura el financiamiento necesario para alcanzar todos los

objetivos planteados por la jurisdicción o el organismo.

Presupuestos operativos: el presupuesto operativo proporciona una apreciación global de los

costos de operar su negocio. En otros términos, el presupuesto operativo le da una apreciación

global de los gastos e ingresos diarios de la empresa.

Presupuestos de inversiones: Las Inversiones del Proyecto, son todos los gastos que se efectúan en

unidad de tiempo para la adquisición de determinados Factores o medios productivos, los cuales

permiten implementar una unidad de producción que a través del tiempo genera Flujo de

beneficios. Asimismo es una parte del ingreso disponible que se destina a la compra de bienes y/o

servicios con la finalidad de incrementar el patrimonio de la Empresa.

4.8 PRESUPUESTO DE TRABAJO

Es el presupuesto común, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre normalmente en las

siguientes etapas.

A) Previsión

B) Planeación

C) Formulación

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a) Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones

estimadas por cada departamento con base en ellos se desarrollan los:

b) Presupuestos previos: son los que constituyen la fase anterior a la elaboración

definitiva, sujetos a estudios y a la:

c) Aprobación: la formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar

a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en el:

d) Presupuesto definitivo: es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar

en el periodo al que se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos,

dará lugar a la elaboración de:

e) Presupuestos maestros o tipo: con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y

esfuerzo, ya que solo se hacen o ajustan lo que tengan variación substancial, pero

deben ser revisados continuamente.

4.9 Presupuesto de operación

Estos tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollan en el periodo

siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en el estado de Pérdidas y Ganancias.

Entre estos presupuestos se pueden destacar:

1) Presupuesto de ventas. El computo anticipado de los ingresos, es el primer paso de la

implantación de todo programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este es

el renglón que proporciona los medios para poder llevar a cabo, las operaciones de la

organización, generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

2) Presupuesto de mano de obra. Comprende los estimados de las necesidades de mano de

obra directa necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el

presupuesto. Este presupuesto debe ser desarrollado en términos de hora de mano de

obra directa y de costos de mano de obra directa.

Clasificación: es necesario separar los costos de mano de obra directa de los costos de

mano de obra indirecta por las siguientes razones:

- Conocer la cantidad de horas de mano de obra directa necesaria.

- Conocer el número de empleados requeridos para satisfacer la producción.

- Conocer el costo de mano de obra directa.

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- Conocer las necesidades de efectivos.

- Establecer una base para el control.

3) Presupuesto de gastos (egresos e inversiones). Está integrado por:

Presupuesto de inventarios: una vez determinadas las ventas, cuyo presupuesto es un elemento

indispensable en la formulación del programa de trabajo, de casi todas las demás funciones de la

empresa, es necesario presupuestar la producción de artículos en cantidad suficiente para cubrir la

demanda requerida en el presupuesto de ventas.

Presupuesto de producción: está basado en el presupuesto de ventas, ya que debe satisfacer sus

requerimientos considerando:

• Capacidad productiva de la planta

• Disposiciones y limitaciones financieras.

• Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etc.

• Requerimientos y/o políticas sobre inventarios.

La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores).

Presupuesto de compras: este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materiales.

Para elaborarlo es necesario hacer antes ese mismo presupuesto, en unidades, con el objeto de

determinar en términos generales cuantas unidades de materiales se requerirán a los largo del

ejercicio, para producir los volúmenes indicados por el presupuesto de elaboración, por cada tipo

de productos.

En el presupuesto de compras se señalan las fechas en que se deberán recibir los materiales,

dichas fechas deberán ir acordes con las necesidades de producción.

Presupuesto de costos de distribución (gastos de venta). Comprende las operaciones habidas

desde que el producto fue fabricado, hasta que es puesto en manos del cliente; por lo pronto,

integra los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneración a vendedores, gastos de

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oficinas de ventas, publicidad y propaganda, gastos de transporte, gastos de almacén de artículos

sujetos a venta, etc.

Presupuesto de publicidad y mercadotecnia. La publicidad es uno de los medios de que se valen

los comerciantes y los industriales, para hacer llegar sus productos al consumidor, en coordinación

con los demás recursos con que cuentan las empresas, con el objeto de aumentar sus ventas.

La influencia de la mercadotecnia en el presupuesto de publicidad es grande, ya que la publicidad

es una parte de la primera, por lo que se hace necesario establecer un programa general de

mercadotecnia, en virtud de que esta empieza su planeación con el consumidor, retrocediendo

hasta la fabricación del producto, utilizando la investigación de mercado, la publicidad, la venta

directa y la promoción de ventas.

Presupuesto de gastos de administración: en este presupuesto se incluyen aquellos gastos que se

derivan directamente de las funciones de dirección y control de las diversas actividades de la

empresa, su contenido es tan amplio que la determinación de su naturaleza dependerá de la

organización interna y del medio en que se desarrolle cada empresa en particular. Como

tradicionales este tipo de gastos, se tienen los erogados por honorarios a consejeros, gastos de

representación de ejecutivos administrativos, sueldos del departamento de contabilidad, los de

contraloría, honorarios a abogados, sueldos del gerente general, etc.

Presupuesto de impuesto sobre la renta.

Presupuesto de aplicación de utilidades.

Presupuesto de otros egresos.

Presupuesto de inversión: este presupuesto reviste singular importancia, por las necesidades

presentes y futuras que deben ser previstas, en función del plan de operación a corto y largo

plazo, que en un momento dado pueden ser cuantiosas, sobre todo aquellas industrias cuyas

inversiones fijas representan la mayor parte de la inversión total, tales como extracción de

servicios públicos, etc.

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4.10 Presupuesto de ventas

Son muchos los factores que pueden influir en el volumen de ventas de una empresa, sin

embargo, es necesario empezar por conocer cuál ha sido la tendencia de las ventas en años

anteriores, y su comparación con la tendencia de la industria. De este análisis pueden conocerse

variaciones en el patrón general de la industria y se debe saber que hizo o que dejo de hacer la

empresa para identificar las alzas o bajas que hayan detectado. Se debe además explorar si las

tendencias obtenidas pueden relacionarse con las condiciones que se encuentran dentro de las

posibilidades del control de la empresa, basadas en políticas y acciones propias y condiciones de

ambiente que están fuera de su control y que pertenecen a la economía en general y, por tanto,

afectan a todas las empresas.

No es un problema fácil predecir las ventas futuras, pero el conocimiento de lo anterior y las

interrelaciones que puedan hacerse de las ventas con ciertos factores conocidos y determinantes

ayudaran a estimar las probables ventas futuras.

Las consideraciones anteriores generan una formula general para presupuestar las ventas que

pueda ser aplicable a todos los negocios o a todas las empresas que realicen el mismo tipo de

actividades, debe esperarse que en los primeros intentos se pueda lograr un alto grado de

exactitud, excepto en casos muy excepcionales. Se deben hacer varios intentos para descubrir

relaciones funcionales entre coeficientes o factores de ponderación que expresen su relación

cuantitativamente.

Un factor importante es conocer periódicamente los inventarios que obran en poder de los

principales clientes, mayoristas o distribuidores, con objeto de conocer el desplazamiento de las

ventas y no establecer un pronóstico sobre unos resultados de ventas que no han sido absorbidas

por los consumidores.

Este problema se observara con bastante frecuencia cuando las empresas establezcan estrategias

de mercadeo que no cumplen su cometido y que traen como única consecuencia un traslado de

nuestros productos a las bodegas de nuestros clientes.

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Por el contrario, cuando se lanza un producto nuevo debe considerarse en pronostico de ventas la

cantidad de inventario que nuestros clientes van a adquirir para hacer frente a su demanda, en

adición a las ventas que absorberá el consumidor.

El presupuesto anual debe considerarse con un plan de campaña, cuyos ajustes se harán en la

medida en que el mercado altere su posición de acuerdo con los precios que rijan en la economía,

factores que no están bajo el control de la empresa.

La participación de la empresa en el mercado se determinara tomando en cuenta sus políticas y

programas, condiciones que si están bajo el control de la empresa.

Para lograr su conocimiento más amplio sobre las condiciones o factores que puedan tener

influencia en las ventas futuras, es importante tomar en cuenta los puntos de vista de los agentes

de ventas, que son quienes están en contacto directo con los clientes, distribuidores y

consumidores. Se deben efectuar estudios especiales de investigación de mercados, para obtener

datos e informes de la reacción del consumidor en relación con el producto en cuanto al estilo,

modelo, precio, servicio, condiciones de pago, etc., así como su deseo y capacidad de compra para

adquirir el producto ofrecido. A nivel mayorista o distribuidor, es conveniente conocer su punto de

vista sobre la forma de distribución, del apoyo publicitario, de la promoción del producto así como

de las ventajas y desventajas que haya con relación a la competencia.

También es importante conocer el punto de vista del consumidor sobre mejoras posibles al diseño

del producto, a la calidad, a su precio, etc., factores que pueden tener influencia sobre las ventas

futuras de producto y, por último, debe considerarse el punto de vista del economista o del

personal técnico, que esté capacitado para aconsejar sobro las condiciones del mercado tanto

interno como externo, y posibles cambios en la legislación federal o estatal que puedan afectar las

ventas futuras.

En resumen para determinar su correcta estimación, el presupuesto de ventas debe considerar:

• Factores específicos de ventas

• Las fuerzas económicas generales

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• Influencia de la administración

Factores específicos de ventas

Los factores específicos de ventas están compuestos por a) factores de ajuste, b) factores de

cambio, y c) factores corrientes de crecimiento que influyen en las ventas futuras, los cuales se

tratan a continuación:

A) Factores de ajuste

1. Son factores de ajuste que tuvieron efecto perjudicial durante el año anterior y

que han sido superados, como por ejemplo abastecimiento deficiente de materias

primas, dificultades o tramites dilatorios con comités u autoridades para obtener

permisos de importación, pedidos no surtidos por falta de existencias, cambio de

paridad de la moneda, etc.

2. También son factores que tuvieron un efecto saludable en el año anterior y que

estima no se repetirá en el año que se está presupuestando como huelgas, o

catástrofes sufridas en la competencia, política gubernamental de cancelación de

licencias de importación de productos competitivos, etc.

B) Factores de cambio

1. Factores de cambio en el producto. Como el rediseño para mejorar su

funcionamiento, su apariencia, etc., que puedan tener influencia en el volumen de

venta y en cuanto a la ganancia que produzcan.

2. Factores de cambio en el volumen de producción. Con frecuencia los clientes efectúan

compras con la competencia debido a que no se tienen existencias para cubrir sus

necesidades. El mejoramiento en las instalaciones, métodos, planeación de la

producción, etc., permitirá efectuar ventas adicionales a las realizadas.

3. Factores de cambio en el mercado. En el mercado se producen cambios por muy

variados factores, que deben ser detectadas por el personal de ventas, quienes tienen

contacto directo e indirecto con los consumidores mayoristas, distribuidores, etc., y de

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quienes se debe una opinión con el fin de poder efectuar estimaciones basadas en los

cambios producidos por las modas y gustos, como cambios de estilo de ropa, vestidos,

peinados, colores, modelos, etc.

4. Factores de cambio en los métodos de venta. Se tiene que meditar y estudiar

cuidadosamente la respuesta probable del mercado a los cambios que se establezcan

en los métodos de venta, los cuales pueden resumirse en:

• Cambios de precio. Deben hacerse las siguientes preguntas:

¿Cómo afectara al volumen de ventas?

¿Cuál será el efecto en las utilidades?

¿Cómo afectara la participación del mercado?

• Garantía y servicios que se ofrezcan a los consumidores. Esto es importante en

la venta de artículos para el hogar como refrigeradores y lavadoras, etc.

• Modificaciones al plan de promoción y publicidad del producto. Este efecto,

en términos de las ventas no es fácil de estimar. Una postura conservadora

apoyada en la opinión de profesionistas en la materia es lo recomendable para

efectos presupuestarios.

• Cambios en los canales de distribución, así como la estructura de descuentos,

bonificaciones, etc. Estos cambios con frecuencia afectan al volumen y, en

consecuencia, deben ser estudiados y meditados cuidadosamente.

• La remuneración a los vendedores por su gestión, así como los beneficios

adicionales que se les otorgan, afectan directamente al esfuerzo y logro de

objetivos, por lo que deben considerarse en la determinación de las cuotas de

ventas.

C. Factores corrientes de crecimiento del producto.

La tendencia corriente de crecimiento del producto, así como la del mercado en que

opera, influirán en el volumen de ventas de los próximos años y por lo tanto deben

tenerse en consideración.

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Estos factores se refieren a la superación en las ventas, tomando en cuenta el

desarrollo o expansión efectuados por la propia industria, como lo es forma

importante también el crédito mercantil independientemente de otras ramas

productivas con las que lógicamente se tendrá igualmente un incremento en las

ventas.

Fuerzas económicas generales

El segundo considerando importante en el presupuesto de ventas son las fuerzas económicas

generales, es decir, el entorno económico en que vive la empresa.

La situación económica del país, de la región, etc., tiene una influencia muy importante en las

ventas. Así en un periodo de expansión económica se requiere de la acción administrativa para

contar con el volumen de producción para satisfacer al mercado, y en caso contrario, en un receso

económico, pueden tener influencia importante en las perspectivas futuras.

Son muchas las fuerzas económicas que directa o indirectamente tienen influencia en mayor o

menor grado en el volumen de ventas de un producto dado; como por ejemplo, el poder

adquisitivo de la moneda, el crédito disponible, la ocupación de trabajo, el aumento de la

población, la distribución del ingreso, etc. Para medir su efecto, los gobiernos y algunas

organizaciones privadas publican estadísticas e informes económicos que contienen indicadores

de las condiciones económicas generales.

• Indicadores monetarios, financieros y de fianzas públicas.

Contienen informes como:

1. Indicadores financieros

2. Agregados monetarios

3. Base monetaria

4. Recursos y obligaciones totales del Banco de México

5. Recursos y obligaciones totales de la Banca de Desarrollo

6. Recursos y obligaciones totales de la Banca Comercial

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7. Pasivos del Sistema Bancario Consolidado del Banco de México, de la Banca de

Desarrollo y de la Banca Comercial.

8. Financiamiento otorgado por el sistema bancario consolidado, el Banco de México, la

banca de desarrollo, banca comercial.

9. La colocación de la deuda interna del sector público a través de valores: Circulación

total y Tenencia por sectores.

10. Crédito recibido según actividad del prestatario a través de las Bancas de Desarrollo y

Comercial.

11. Consolidado por sectores, público y privado.

12. Cartera redescontada, por sector de origen y entidad descontadora de Destino

13. Cartera vencida según la actividad principal de los prestatarios: Banca de Desarrollo,

Banca Comercial.

14. Distribución de la capacitación a través de la Banca Comercial, por rangos y principales

instrumentos, por entidades federativas y por instrumentos, regional y por

instrumentos.

15. Instituciones de seguros; recursos y obligaciones totales.

16. Fondos de fomento económico: recursos y obligaciones totales.

17. Tasas de interés netas sobre: instrumentos de ahorro, selección de tasas de interés en

varios mercados financieros.

• Indicadores del sector productivo

Contiene informes como:

1. Indicadores trimestrales de la actividad productiva oferta y demanda agregada.

2. Índice de volumen de producción industrial, generación y ventas de electricidad,

producción manufacturera, por división, por tipo de bien, producción minera por

rama, producción manufacturera por rama.

3. Empleados remunerados en la industria manufacturera.

4. Tasa de desempleo abierto en áreas urbanas.

5. Índice de volumen de inversión fija bruta.

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6. Encuesta de opinión empresarial del sector manufacturero: producción, ventas

inventarios, empleo y días laborados, encuesta semestral.

7. Producto interno bruto, oferta y demanda global.

• Indicadores de precios y salarios

Contiene informes como:

1. Índices de precios al consumidor general, sin rentas.

2. Índices de precios: canasta básica, artículos no incluidos en la canasta básica.

3. Índices de precios al consumidor: clasificación por objeto de gastos, por sector de

origen, según la durabilidad de los bienes, por estado de ingreso.

4. Índice general de precios al consumidor por ciudad.

5. Índice de precios de materias primas consumidas por rama de actividad económica.

6. Índice general de la industria manufacturera: salarios, sueldos y prestaciones medias,

total de los salarios, sueldos y prestaciones pagadas, costo medio de las horas hombre

trabajadas por el personal ocupado.

• Indicadores del sector externo

Contiene informes como:

1. Balanza de pagos

2. Comercio exterior

3. Viajeros al interior y al exterior

4. Viajeros fronterizos: gasto y número de viajeros por medio del transporte y lugar de

residencia.

Toda la información presentada en forma mensual, con cifras y datos acumulados y comparativos

con meses y años anteriores, y puede estar en manos del usuario en no más de 60 días posteriores

a la fecha en que es cortada la información económica.

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Otro factor importante que hay que tomar en cuenta para las estimaciones futuras mensuales,

trimestrales o semestrales, son las variaciones estacionales que generalmente tiene toda empresa,

originadas por sus ciclo operativo. Ejemplos claros son los ciclos agrícolas, ciclos de calor, de frio,

vacaciones, etc., que están íntimamente ligados con el consumo de los productos.

Cuando una empresa tiene una gran variedad de productos, estos deben agruparse por líneas de

productos que tengan la misma sensibilidad económica que estará basada fundamentalmente en

las características generales, como son artículos de consumo, bienes duraderos, artículos de lujo,

artículos de uso corriente o necesario, etc. Esta clasificación de sensibilidad económica es básica

para manejar los presupuestos y proporciona un marco general sobre el cual puede hacerse

cualquier otra clasificación que sea necesaria.

Influencia de la administración

Por último, el tercer considerando importante en el presupuesto de ventas es la influencia de la

administración. Constituye un factor importante en éxito o fracaso futuro de las ventas de la

empresa y está determinado en gran medida por las políticas o estrategias que se dicten y los

programas que se preparen, debiéndose tomar en cuenta:

1. Posibles cambios en el tipo de los productos, principalmente originados por el adelanto de

la técnica, por ejemplo en los últimos años, la sustitución de un sinnúmero de productos

de diferentes materiales por productos de plástico.

2. Necesidades de rediseño de los productos para adaptarlos a distintos segmentos del

mercado con el fin de que sean comercializados en una zona ya sea de precios superiores

o inferiores.

3. Restablecimiento de la calidad que requiere el producto, tomando en cuenta la

competencia y la política establecida en la empresa.

4. Evaluación del costo de los canales de distribución. Esto incluye políticas de ventas en

canto a la forma de venta de detalle, mayoreo, lotes completos, etc., así como el mínimo

del valor pro venta. Con frecuencia las empresas hacen la mayor parte de sus ventas con

número reducido de clientes y tienen una cantidad de clientes que hacen una mínima

parte de las ventas, lo que ocasiona en este último segmento rendimientos negativos que

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en adición, tal vez provoque fallas en la eficiencia total de la empresa en cuanto a servicio

de distribución y problemas administrativos en todo el proceso que origina una venta.

También debe considerarse la forma de distribución y las posibles alternativas, tal vez la

sustitución de una bodega central por bodegas regionales, así como la forma en que opera

la organización de la fuerza de ventas.

5. La amplitud de los medios publicitarios y promocionales para el apoyo a las ventas es una

decisión de mucha importancia en algunas empresas. Las variaciones que se produzcan en

las ventas realizadas con respecto a las presupuestadas, tienen una influencia directa

sobre lo que la competencia haya realizado en este campo.

6. Es fundamental la política de precios así como la política en cuanto a los márgenes de

utilidad bruta que debe mantenerse. Desde el punto de vista de la influencia de la

administración, el precio debe verse dentro del contexto de las fuerzas económicas

generales de la inflación y de la deflación con que se enfrentan los negocios, del poder de

compra del consumidor, del resultado de las batallas comerciales, etc.

La razón para que se tome en cuenta todo lo anterior es que fundamentalmente las

respuestas a estas cuatro preguntas:

• ¿Qué productos se van a vender?

• ¿Bajo qué organización de ventas y canales de distribución?

• ¿En qué cantidad?

• ¿A qué precio?

Al tener la respuesta a estas preguntas se lograra tener la estructura del plan para calcular el

presupuesto de ventas.

Selección de los productos que se venderán

La selección de los productos puede tener efectos a corto y largo plazo para los productos que

se seleccionan a largo plazo habrá que prever su desarrollo y procurar las instalaciones e

inversiones necesarias para su producción, los seleccionados para ser vendidos a corto plazo

deben ser analizados y calculados hasta comprobar si pueden ser producidos con la capacidad

instalada y fuentes de recursos que actualmente existan.

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Obviamente la selección de productos debe establecerse sobre los que generen más utilidad o

los que estratégicamente tengan más futuro para lanzarse o por estar en proceso de

desarrollo del mercado, y que pueden garantizar la maximización de utilidades a largo plazo.

Otra causa de selección de los productos puede ser la sustitución de productos que juzguen

vendrán en decadencia, en un caso extremo podría seleccionarse algún producto que aun no

produciendo una contribución en utilidad deseable, si contribuyera a cubrir la capacidad de

fabricación instalada y, por lo tanto, a incrementa la utilidad global de la empresa.

Organización de ventas y canales de distribución

La organización de ventas comprende la estructura de la fuerza de ventas, incluyendo la

responsabilidad y autoridad delegada, la compensación, etc. La selección de canales de

distribución incluye la forma en que se va surtir el mercado; existen varias posibilidades, ya

sea a través de sucursales, tiendas propias, comisionistas, mayoristas, detallistas, etc., o bien

una combinación de varias, tomándose en consideración las distancias y en qué tiempo puede

cubrirse el mercado desde la fabrica, cual es el mejor sistema de distribución, si a nivel de

mayoristas o detallistas o la combinación de ambos; cual deberá ser la cobertura de

distribución en el mercado, que implicaciones fiscales, administrativas o de control puede

haber.

Todas estas preguntas deben estudiarse a conciencia, tomando en cuenta las condiciones

financieras y de recursos de la empresa, la naturaleza y la extensión del mercado, la naturaleza

de los productos, así como la habilidad y distribución de la competencia.

Este requiere estudio continuo, ya que el mercado es cambiante y la competencia también

cambia su estrategia, sin embargo, para efectos del presupuesto debe tomarse una postura

fija.

En qué cantidad y a qué precio

La cantidad está muy relacionada con el precio. Sin embargo debemos determinar qué

cantidad vamos a vender y a qué precio.

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Hay empresas que venden sus productos únicamente a unos cuantos clientes, pudiendo

conocer fácilmente las necesidades futuras para el periodo futuro sin problemas para estimar

el presupuesto.

Las empresas que producen mercancías estándar, por lo general pueden predecir mejor las

ventas futuras que las empresas que fabrican productos especiales. Generalmente existen

menos errores en las predicciones de ventas de productos de bajo precio y consumo necesario

que las de productos de alto precio o suntuarios.

Se hace más difícil presupuestar los productos cuya venta está sujeta a condiciones

climatológicas, pero debe hacerse el presupuesto con el mejor saber y entender.

El precio deberá considerar las fuerzas económicas generales generadas por la economía en

conjunto. El empresario deberá tomar una decisión con respecto a las diferentes opciones que

pueden establecerse, como se ha señalado con anterioridad, con el auxilio de la técnica del

punto de equilibrio.

FORMULA

PV= PRESUPUESTO DE VENTAS

V= VENTAS DEL AÑO ANTERIOR

F= FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS

a) FACTORES DE AJUSTE

b) FACTORES DE CAMBIO

c) FACTORES CORRIENTE DE CRECIMIENTO

E= FUERZAS ECONOMICAS GENERALES

(% ESTIMADO DE REALIZACION, PREVISTO POR ECONOMISTAS)

A= INFLUENCIA ADMINISTRATIVA

(% ESTIMADO DE REALIZACION POR LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA)

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PV= [(V+ - F) E] A

EJEMPLO:

La empresa El Bebe SA de CV le solicita que elabore el presupuesto de ventas por los primeros 4

meses de 2010.

En base a los siguientes datos:

Las ventas del ejercicio pasado fueron de 7200 unidades.

Por decisiones de la dirección en las nuevas políticas de mercadeo se espera un aumento del 8%

en las ventas.

Las ventas del ejercicio pasado se vieron afectadas por descomposturas en la maquinaria por lo

que dejaron de producir 4200 unidades.

Estudios profesionales relacionados en la situación económica del país determinaron que las

ventas disminuirán 17%.

Por crédito mercantil logrado se espera un aumento en las ventas de 600 unidades.

Se mejoro el diseño del producto por lo que se espera en las ventas de 1000 unidades.

El precio de ventas estimado será de $ 600 pesos por unidad.

Estas variaciones se esperan tener en cada uno de los meses.

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El Bebe SA de CV

Presupuesto de ventas

Del 1 de Enero al 30 de Abril de 2010.

Presupuesto de Ventas Método Económico-Administrativo.

4.11 Presupuesto de producción

La elaboración de este presupuesto debe ser responsabilidad de la gerencia de producción en

coordinación con el comité presupuestal, ya que este conoce a detalle su infraestructura

(niveles de producción, niveles de inventarios, uso de las instalaciones, inversión ( por

necesidad de una nueva infraestructura); es decir, desarrolla su plan de las unidades que debe

producir por producto y periodo.

El presupuesto de producción representa todos los costos asociados con la fabricación de los

productos que la empresa vende. Este presupuesto de producción no es más que el proceso

de costeo, por medio del cual se determinan los valores de los materiales, de la mano de obra

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directa y de todos los demás costos indirectos que absorben todos y cada uno de los

productos que se tiene proyectado producir.

El punto de partida, es el volumen esperado de ventas, mismo que fue elaborado por la

gerencia de ventas y valorado por un estudio de mercado, a lo que se debe añadir el

inventario necesario para que el departamento de producción, esté en condiciones de fabricar

y surtir a los departamentos de ventas. En términos de presupuestacion, se puede representar

como:

Ventas presupuestadas en unidades

Mas:

Unidades totales por producir

Inventario final deseado

Como el presupuesto de producción se elabora antes de que concluya el ejercicio en

operación, es necesario estimar el inventario inicial para el periodo presupuestado con base

en la tendencia a la fecha.

Ejemplo de presupuesto de producción:

Se tiene un presupuesto de ventas 1,300,000.00 unidades; la empresa considera ideal una

rotación semestral de inventarios (dos al año) y se cuenta con un inventario real final del ejercicio

anterior de 425,000.00 unidades. Determinar el presupuesto de producción:

Determinación del inventario base:

Rotación de inventarios 1,300,000

2

unidades

Rotación de inventarios = 650,000.00

Como se observa la empresa tiene una rotación semestral al año, es decir, que agota sus

inventarios cada seis meses, lo cual equivale a 800,000 unidades.

Así, el inventario inicial de la compañía es de 800,000 unidades.

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Con estos datos, elaboraremos el presupuesto de producción:

PRESUPUESTO DE VENTAS 1,300,000 UNIDADES

MAS : INVENTARIO INICIAL (BASE) 650,000

IGUAL: INVENTARIO DISPONIBLE 1,950,000

MENOS: INVENTARIO FINAL 425,000

IGUAL: PRESUPUESTO DE LA PRODUCCION 1,525,000

Según el dato anterior, la empresa tiene que producir 1, 525,000 unidades para lograr una venta

de 1, 300,000 unidades y terminar el ejercicio con un inventario final de 425,000.

4.12 Presupuesto de compras

El presupuesto de compras constituye la base para establecer las necesidades de compras

requeridas en la elaboración de los productos. El inconveniente del abastecimiento lleva a

establecer un correcto régimen de compras y una política de stocks que permita el adecuado

abastecimiento al proceso productivo.

Los elementos que componen un presupuesto de compras son:

Los precios de compra de materia prima y los materiales

Las fechas de compras

Las fechas de entrega

Y el lote optimo de compras (cantidades de comprar)

Lote optimo de compra

Página 39

Por el presupuesto de compras de conoce el consumo anual de cada material y su demanda

mensual. El problema que surge es establecer la regularidad del abastecimiento de materia

prima y los materiales, cuando realizar los pedidos y cuantas unidades se incluirán en ele.

Para ello existe una metodología que establece cual debe ser el lote óptimo de compra que

minimice los costos por inmovilización de insumos más los costos por realización de los

pedidos, resumida en la siguiente fórmula:

Q* = 2x Dx Cp

Calm

En donde:

Q*= Es el lote optimo de compra

D = Es la demanda de materia prima o materiales para el proceso productivo.

Cp = Es el costo fijo por la realización de un pedido al proveedor (incluye gastos

administrativos, de transporte, etc). Es el costo propio de la operación de compras.

Calm = Es el costo variable por almacenamiento de las unidades adquiridas, también por

inmovilización del capital en el inventario. No incluye el costo fijo por el alquiler de un

depósito.

Es decir, el tamaño óptimo de inventario está en función del costo de almacenamiento y del

costo de hacer un pedido.

Existen multiplex modificaciones a este modelo de planeación de inventarios, en los cuales

podemos tener en cuenta el tiempo que nuestro proveedor tarda en entregar la mercancía, la

cantidad de stock de seguridad que se desea establecer, modelos especiales para procesos

productivos, etc.

Página 40

Cuando se trata de materiales o materias primas cuyo agotamiento no se admite, hay que

prever un stock de seguridad o mínimo para amortizar las fallas de variaciones en la

producción.

Para la realización del presupuesto de producción debe tenerse muy en cuenta las políticas de

inventarios que le empresa posea, mas aun si la actividad de la empresa es fundamentalmente

estacional. En estos casos, puede optarse por alguno de los siguientes modelos básicos de

producción e inventarios.

- Priorizar la estabilidad en los inventarios.

Esto implica hacer variar los niveles de producción, al ritmo de las ventas conservando

siempre el mismo nivel de stocks.

- Priorizar la estabilidad de la producción

Esto implica hacer variar los niveles de inventarios en forma inversamente

proporcional al nivel de las ventas.

- No priorizar ni el nivel de inventarios, ni la producción, teniendo una política

flexible de producción y de inventarios. Esto implicaría optimizar un equilibrio

entre ventas, producción e inventarios.

Ejemplo de presupuesto de compras

Presupuesto de compras de materiales

PRESUPUESTO DE PRODUCCION 1,525,000

(+) INVENTARIO FINAL DESEADO 1,538

(-) INVENTARIO INICIAL 0

UNIDADES A COMPRAR 1,526,538

(X) COSTO UNITARIO 15

(=) MONTO DE LA COMPRA 22,898,070

Página 41

4.13 Presupuesto de costos y producción

El costo presupuestario es la estimación de los costos de un producto que se realiza, como su

nombre lo indica, durante el periodo presupuestario. Este costo incluye los gastos de

producción (materia prima, materiales, mano de obra y carga fabril) más los gastos de

administración y ventas y gastos financieros.

Diferencia entre gastos y costos.

Gastos

Son erogaciones que se deben afrontar para mantener la actividad. Los gastos erogados

inciden sobre los productos elaborados y vendidos (directa o indirectamente).

Costos

Es la imputación de los gastos realizados en cada uno de los productos y refleja la incidencia

de los gastos sobre cada producto.

El gasto se refiere a la erogación global, el costo se refiere a la imputación del gasto a cada

producto.

Ahora definiremos la diferencia entre costo y unidad de costeo:

Costo

Es el sacrificio económico para obtener algo.

Unidad de costeo

Es la expresión de lo que queremos costear.

Ahora veremos la diferencia entre costos variables y fijos:

Variables: fluctúan proporcionalmente y en forma directa, según el volumen de la producción.

Página 42

Fijos: son independientes del nivel de actividad productiva. Permanecen constantes ante

cambios en el nivel de actividad, pero dentro de un cierto rango, como por ejemplo el alquiler

de una oficina.

Semivariables (o semifijos): se manifiestan con un componente fijo y otro variable.

Costos directos:

Son aquellos costos que pueden asignarse fácilmente a una unidad de costeo (producto)

Costos indirectos:

Son aquellos que no pueden asignarse fácilmente a una unidad de costo y requieren de algún

mecanismo de prorrateo para adjudicarlos a la misma. Los costos indirectos de fabricación

corresponden a aquella parte del costo de producción que no está directamente identificada o

no es atribuible a productos o trabajos específicos. Por el contrario, se asocian con la

infraestructura en general o el periodo de tiempo transcurrido.

Un costo nunca es específicamente directo o indirecto, si no es que se determina su cualidad

en función de la unidad de costeo a la cual se lo asigna.

Una vez determinada la cantidad a vender (presupuesto de ventas) y que es los que deberá

fabricarse (presupuesto de producción), se puede establecer cuáles serán los costos de

producción del periodo presupuestario.

En el presupuesto de producción se ha asignando la producción correspondiente a los

distintos sectores de fabricación (planta, maquinas, etc.) de donde han surgido las necesidades

de compra de insumos y materias primas requeridas para la misma base para la confección del

presupuesto de costos de producción compuesto por:

I) Presupuesto de materias primas y materiales

II) Presupuesto de mano de obra directa

III) Presupuesto de carga fabril ( costos indirectos de fabricación)

Página 43

4.14 Presupuesto de materias primas y materiales

Una vez determinadas las ventas, cuyo presupuesto es un elemento indispensable en la

formulación del programa de trabajo, de casi todas las demás funciones de las empresas, es

necesario presupuestar la producción de artículos en cantidad suficiente para satisfacer la

demanda requerida en el presupuesto de ventas.

Un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios, derivados del manejo y

almacenamiento de inversiones ociosas, pagos de seguros, intereses, obsolescencia, etc.

Por otra parte, un inventario suficiente daría lugar a demoras en el despacho de pedidos por

ende, baja en ventas.

Para medir la eficiencia de la operación, se puede utilizar el procedimiento denominado

Rotación de Inventarios, que es una medida de análisis para determinar las veces que los

inventarios en existencia han dado vuelta en relación con las ventas, de tal manera que cuanto

mayor sea la rotación menor será la cantidad de capital de trabajo necesario. Y acaso sea

mayor la utilidad de operación en relación con el capital invertido. Debido a ello, la rotación de

inventarios se utiliza como medida de eficacia en la operación y administración del negocio.

La relación que se desea entre las ventas de un año y el inventario real en un momento

determinado, es lo que se conoce como la rotación estándar de inventarios con finalidades

para el presupuesto.

El presupuesto de inventarios debe ubicarse su utilización dentro del proceso administrativo,

siendo necesario su planeación y control, de tal forma que nos permita la eficiencia en su

manejo. Por lo que nos debemos concentrar en lograr la eficiencia de la rotación del

inventario con solo observar las entradas y salidas, sus existencias, el comportamiento de las

mermas y los desperdicios.

Otro indicador importante es la tendencia en que se mueven los costos de adquisición, ya que

tendríamos que evaluar que nos hace ser más eficientes en el costo; comprar y mantener,

debido al alza tan pronunciada en los mismos o comprar cuanto se necesita.

Al elaborar este presupuesto, la administración tendrá que tomar la decisión de cómo valuar

las salidas del almacén de materia prima y evaluar como repercutirá en el costo de la

Página 44

producción y, por consiguiente, en las utilidades de la empresa, las cuales, si no están bien

evaluadas, pueden llevar a decisiones equivocadas y a la probable descapitalización de la

empresa.

El rubro materia prima corresponde a todos aquellos elementos físicos que se consumen

durante el proceso de elaboración de un artículo, sus accesorios y su envase. La condición para

integrar esta categoría es que el consumo quede reflejado en el volumen de los elementos

empleados mediante una relación cierta, normalmente constante y directamente proporcional

al de la producción obtenida. Todos aquellos materiales que no cumplen el requisito de la

relación proporcional de consumo se engloban dentro del elemento “cargas fabriles”.

Para la asignación de la materia prima a una unidad de costeo, hay que tener en cuenta:

La cantidad total utilizada

El rendimiento de la materia prima

El desperdicio por producto elaborado

El valor de venta del desperdicio

La confección de subproductos y su precio de venta

Si se desea determinar el costo unitario de la materia prima, deberá multiplicarse el costo de

la misma por la cantidad insumida en la fabricación de una unidad de producto.

El inconveniente, en estos casos, es la determinación del costo de la materia prima debido a

que, en el inventario, existen materias primas adquiridas en distintos momento y a precios

diferentes. Es por ello que se deberá determinar que metodología de asignación de costos

aplicara, entre las que se pueden mencionar:

P.E.P.S. (PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS)

Implica utilizar, como costo del producto, el valor de las materias primas que ingresaron

cronológicamente antes a la empresa.

U.E.P.S. (ÚLTIMAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS)

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Implica utilizar, como costos el producto, el valor de las materias primas según los últimos

ingresos.

P.P.S. (PRECIO PROMEDIO PONDERADO)

Implica utilizar un costo único, resultante del promedio ponderado de los precios de los

ingresos de las existencias (el precio no es real)

COSTO DE REPOSICION

Implica valuar las materias primas al precio de recompra al momento de su utilización.

Representa el valor que debería pagar la empresa si quiere reponer la materia prima.

EJEMPLO:

COMPAÑÍA ARTICULOS LA MODA SA

PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA X

EJERCICIO 2009

Se requiere un inventario de seguridad de 15 días de la venta del mes para “X”, siendo el costo

unitario de $ 15.00.

MES CONCEPTO ENTRADA UNIDADES

SALIDA

EXISTENCIA UNITARIO COSTO

PROMEDIO

DEBE MOVIMIENTOS

HABER

SALDO

1RO

ENERO

S.I. 2940 14.50 42630

ENERO COMPRAS 4614 7554 15 14.81 69210 111840

ENERO CONSUMO 3076 4478 14.81 45556 66284

FEBRERO COMPRAS 2620 7098 15 14.88 39300 105584

FEBRERO CONSUMO 2772 4326 14.88 41247 64337

MARZO COMPRAS 2772 7098 15 14.92 41580 105917

MARZO CONSUMO 2772 4326 14.92 41358 64559

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4.15 Presupuesto de mano de obra directa

Este importante costo corresponde a las erogaciones relacionadas con la mano de obra

directa, así como la planeación de la indirecta, es decir, sueldos fijos e incentivos del personal

que, indirectamente, hace posible la transformación de la materia prima en productos

terminados. Estos sueldos e incentivos corresponden al gerente de producción, funcionarios

relacionados del nivel mas alto, supervisores, asesores y otros, lo cual debe tomarse en cuenta

cuando se elabora el presupuesto de la mano de obra directa, pues va en función de la

especialización, automatización, etc., y que forman parte de los gastos indirectos de

producción.

Al elaborar este presupuesto, se deben incluir aspectos tales como:

- Necesidades de mano de obra calificada y no calificada.

- Reclutamiento

- Capacitación y adiestramiento

- Descripción y valuación de puestos

- Evaluación de desempeño

- Negociaciones con sindicatos

La mano de obra se clasifica en:

Directa

Comprende el salario por la producción o transformación de los insumos en productos

terminados.

Indirecta

Abarca la supervisión, reparaciones, almacenistas de utensilios de trabajo. Es fundamental

mencionar que los indirectos deben, por su naturaleza, incluirse en los gastos indirectos de

fabricación.

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Es importante separar la mano de obra directa de los indirectos para obtener los datos de la

cantidad requerida de mano de obra directa, el número de empleados que la componen, el

costo de mano de obra por unidad de producto y las necesidades de efectivo.

El presupuesto de mano de obra directa debe elaborarse bajo el enfoque de ubicarlo por

centros de responsabilidad, productos y periodos.

Son tres métodos para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa:

- Estimar las horas de mano de obra directa necesarias por unidad y multiplicarlas

por la cuota promedio por hora, obteniendo de este producto el costo total de la

mano de obra directa.

- Estimar la proporción de la mano de obra directa en función de una medida de la

producción.

- Elaborar tablas de personal en las cuales se especifiquen las necesidades de

personal y su costo por centro de responsabilidad.

Planeación de la mano de obra directa.

Estudio del tiempo y movimiento. Se logra mediante la observación directa.

Estándares. Relacionar las necesidades de horas de mano de obra directa con estándar por

unidad de producto.

Estimación por criterio. Los pasos para lo anterior son:

- Su desempeño a través del tiempo

- La opinión de su desempeño a efecto de plantear el requerimiento de mano de

obra directa.

- Estudio de cargas de trabajo por parte de asesores externos, teniendo cuidado de

tomar en cuenta la curva de aprendizaje y su respectiva productividad.

Planeación de las cuotas de mano de obra directa.

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Se debe listar por proceso, departamento y la relación de los obreros o empleados con sus

cuotas de salarios actuales y esperados para sacar un promedio, el cual se multiplicara por el

número de horas trabajadas y, de este modo, obtener el monto de la mano de obra directa

tanto calificada como no calificada.

El punto de partida debe ser cada unidad a producir, las cuales pueden presupuestarse en

unidades producidas, horas de mano de obra o una combinación, convirtiendo de esta manera

la cuota por unidad producida, por hora o trabajo especifico. Producción de varios artículos.

Planificación y control de gastos

La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos sino a un

mejor aprovechamiento de los recursos limitados.

Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos contra os beneficios. Deben

concentrarse sobre la relación entre los gastos y los beneficios obtenidos de estos.

El recurso humano posee gran relevancia, no solo por los costos que implica, sino también por

las funciones relacionadas con su administración (reclutamiento, evaluación, medición de

estándares de trabajo, negociación con sindicatos, pago de personal y liquidaciones). Es por

ello, necesario para una buena planeación.

La mano de obra directa se incorpora habitualmente al costo del producto como un rubro

independiente dentro del mismo. La mano de obra indirecta suele formar parte de la carga

fabril. Las cargas sociales son una consecuencia de la mano de obra, ya que representan gastos

adicionales originados por esta última.

El presupuesto de mano de obra directa es consecuencia el presupuesto de producción y está

separado por cada uno de los sectores productivos. Este presupuesto consiste en la definición

de los tiempos de mano de obra necesarios para la elaboración de una unidad de producto,

cuantificados por el costo de la mano de obra.

El presupuesto de mano de obra directa comprende varios aspectos, a saber:

a) La estimación de horas, turnos y sectores en donde trabajaran los operarios, como así

también la proyección de las horas extras.

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b) Calcular los costos anexos y derivados de la mano de obra, como por ejemplo el

porcentaje de las cargas sociales, el aguinaldo, enfermedades, licencias, etc.

c) Dotación del personal (necesidades de incorporar o reducir, con sus respectivos costos

de selección e indemnización respectivamente)

d) La cantidad proyectada de producción

e) La tasa estándar de horas hombre por unidad productiva (diferencia para cada sección

y cada productos)

f) El costo de hora hombre.

EJEMPLO:

Producción: 7007 artículos anuales entre 290 días igual a 24 diarios; para dicha producción

en dos turnos; se requieren 20 obreros calificados.

Se paga un destajo de $ 7.00= por unidad terminada en un solo proceso.

Compañía Artículos La moda SA.

Presupuesto de mano de obra

Ejercicio 2009

CONCEPTO ENERO ENERO FEBRERO MARZO PRIMER

TRIMESTRE

SEGUNDO

TRIMESTRE

TERCER

TRIMESTRE

TOTAL

UNIDADES

A

PRODUCIR 769 693 693 2155 1676 924 2252 7007

X 7 7 7 7 7 7 7 7

MONTO

DE LA

MANO DE

OBRA 5383 4851 4851 15085 11732 6468 15764 49049

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4.16 Presupuesto de gastos o carga fabril (costos indirectos de fabricación)

La carga fabril se define por exclusión porque incluye todos los costos que no se consideran

como materia prima y material o mano de obra directa y cargas sociales.

El principal inconveniente en la determinación de este presupuesto es la elección de la base de

prorrateo más apropiada, que permita asignar a cada sector los costos, equivalentes a la

utilización de los recursos que se le han brindado. En definitiva, lo que se busca es asignar con

racionalidad los costos de cada servicio prestado a los sectores servidos, es decir, los sectores

en donde se brindo el servicio que debe prorratearse.

Deberán computarse, entonces, las amortizaciones de bienes de uso del sector productivo y

presupuestarse por separado los costos fijos de capacidad y los costos fijos de operación.

Compañía Artículos La Moda S.A.

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2009.

CONCEPTO COSTO

POR

UNIDAD

ENERO FEBRERO MARZO PRIMER

TRIMESTRE

SEGUNDO

TRIMESTRE

TERCER

TRIMESTRE

CUARTO

TRIMESTRE

TOTAL

UNIDADES

VENDIDAS 693 693 693 2079 1733 1040 2079 6931

VARIABLES

MATERIAL

IND. .40 277 277 277 832 693 416 832 2772

ENERGIA

ELECTRICA .48 333 333 333 998 832 499 998 3327

TOTAL

VARIABLE 610 610 610 1830 1525 915 1830 6099

CONCEPTO COSTO

POR

UNIDAD

ENERO FEBRERO MARZO PRIMER

TRIMESTRE

SEGUNDO

TRIMESTRE

TERCER

TRIMESTRE

CUARTO

TRIMESTRE

TOTAL

DEPRECIACION 604 604 604 1812 1812 1812 1814 7250

SUELDOS IND. 6000 6000 6000 18000 18000 18000 18000 72000

SEGUROS 1666 1666 1668 5000 5000 5000 5000 20000

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TOTAL FIJO 8270 8270 8272 24812 24812 24812 24814 99250

TOTAL 8880 8880 8882 26642 26337 25727 26644 105349

4.17 Presupuesto de gastos de venta

Estos gastos se derivan de todas las erogaciones relacionadas con la actividad de vender, la

distribución y la entrega de los productos a los clientes.

Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución y ventas, son los

siguientes:

- Planeación y coordinación. En el desarrollo del plan táctico, es esencial lograr un

equilibrio favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las mismas.

- Control de los gastos. Debe diseñarse en torno a los conceptos de

Áreas de responsabilidad

Objetivos de los gastos

Es muy común que la elaboración de este presupuesto sea delegada al departamento de

contabilidad de la empresa, debido al registro que lleva de su comportamiento y de su

tendencia a través de los años. Sin embargo, es importante que este sea elaborado por la

gerencia de ventas, ya que el mismo, es la palanca de operación para alcanzar el objetivo

planeado en las metas de sus ventas.

Cuando el departamento de contabilidad asume la responsabilidad de la planeación se basa,

frecuentemente, en asignar un porcentaje de acuerdo con la tendencia histórica y con la

aparición de programas de computadora, se abusa de su uso, introduciendo datos históricos

para sacar el presupuesto mencionado.

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Ejemplo de presupuesto de gastos de venta

Siguiendo el ejemplo de EL Bebe SA de CV, hagamos un ejemplo de presupuesto de ventas para

este caso los gastos de venta un 10% sobre las ventas.

EL BEBE SA DE CV

PRESUPUESTO DE VENTAS

DEL I DE ENERO AL 30 DE ABRIL DE 2010

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA

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4.18 Presupuesto de gastos de administración

Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución; así

mismo los que se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a

todas las funciones de la empresa.

La administración en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en varias áreas

de responsabilidad especiales, como son la administración gerencial, la contraloría, finanzas, el

departamento de personal y la asesoría.

El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad, debe tener bajo su mando la planeación

y el control de sus operaciones.

Al igual que en la elaboración de los gastos de venta, se deben elaborar sub-cedulas en donde se

efectuaran los cálculos que después se concentraran en la cedula sumaria: por ejemplo, (algunos

de ellos):

• Sueldos. Se relacionaran a todos los empleados por función y departamento

administrativo y se realizaran por cada uno de ellos los cálculos respectivos de impuestos:

Infonavit, IMSS, aguinaldos, etc.

• Combustibles. Serán de acuerdo con el consumo por automóvil al servicio de los

empleados para el cumplimiento de sus actividades.

• Energía eléctrica. De acuerdo al consumo de cada departamento de servicio.

• Depreciación de activos. Se desglosaran por activo, número de serie, valor histórico,

depreciación acumulada, valor en libros, depreciación anual, vida útil pendiente, etc.

• Honorarios. El monto por asesoría contable, jurídica por mes.

Para comprender mejor se pone el ejemplo de El BEBE SA DE CV, para los gastos de

administración equivalen al 5% de las ventas:

EL BEBE SA DE CV

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION

DEL 1 DE ENERO AL 30 DE ABRIL DE 2010.

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4.19 Presupuesto de inversión

También se le conoce como presupuesto de capital y está relacionado con la adquisición, venta y

reposición de activos fijos.

Este presupuesto debe incluir partidas como adquisición de terrenos, construcción o compra de

edificios, maquinaria, equipos, herramientas, adaptaciones y mejoras que aumenten el valor de

una inversión existente, ya sea que incrementen su capacidad de servicio, su eficiencia,

prolonguen su periodo de servicio o ayuden a reducir costos de operación futuros,

reconstrucciones o reparaciones mayores y extraordinarias que prolonguen, considerablemente,

el lapso de servicio de la unidad más allá de la estimada originalmente, o que incrementen su

productividad, así como los activos tomados en arrendamiento financiero.

La característica principal de este tipo de presupuesto, es que cada uno de los proyectos habrá

que considerarlo y formularlo integral e individualmente con todos los elementos que conforman,

como son: costo total, estimación de ingresos y utilidad a generar, fechas de pedido, instalación,

construcción e inicio de operaciones, tipo y cantidad de materia prima a utilizar, personal

requerido para su operación, fuentes de financiamiento interna o externa para cubrir el proyecto,

método de depreciación y su efecto en resultados.

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Se prepara por separado del de operación, pero se incorpora su resultado al presupuesto

financiero y de operación. Para elaborar este presupuesto se debe justificar la inversión a través

del análisis y evaluación de proyectos de inversión.

La responsabilidad principal en la elaboración de estos proyectos debe radicar en los gerentes del

departamento involucrado, pero siempre con la aprobación de la administración y de su consejo

magno.

Los presupuestos de capital deben de estar suficientemente calificados y justificados con los

planes de expansión, reducción de los costos o los reemplazos necesarios. El hecho de que la alta

administración plantee un objetivo de largo plazo, las metas y las necesidades de inversión de

capital, propiciará, por parte de los otros niveles, que se dirijan a oportunidades rentables de

inversión.

Es importante que la evaluación técnica se lleve a cabo en forma conjunta con el comité

presupuestal y pasarlo bajo el juicio de un estudio de factibilidad, comenzando desde un estudio

de mercado, la ingeniería del producto y del proyecto hasta la factibilidad financiera, teniendo

cuidado de conseguir el costo de capital más equilibrado y económico, el estudio del retorno de la

inversión y la sensibilidad de la inversión.

En cuanto al costo del capital, la administración debe fijar una meta, revisando todas las

combinaciones posibles. La empresa debe reconocer que pocas propuestas son financiadas solo

con pasivos o con capital; la mayoría son financiadas por alguna mezcla de ambos.

Las principales fases en el desarrollo de un proyecto de inversión es el siguiente:

• Concretar los planes de acción de la entidad por medio de una primera estimación basada

en el estudio y selección de opciones en cuanto a costos, proveedores, contratistas,

etcétera.

• Definición de responsabilidades y funciones en relación con el proyecto.

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• Determinación precisa y objetiva del proyecto y aprobación para su desarrollo, por parte

del cuerpo directivo correspondiente.

• Formulación del proyecto, con base en un PERT.

• Evaluación del contador: Aplicando el método del flujo de efectivo descontado y el método

de periodo de recuperación.

• Autorización del proyecto por parte de la Asamblea de Accionistas, Consejo de

Administración o Gerente General, según el caso.

• Información y vigilancia en relación con el grado de avance, ejecución de conformidad con

los planes y, posteriormente, sobre la productividad y rentabilidad del proyecto.

4.20 Presupuesto financiero

El presupuesto financiero es el que se refiere al control, costo y movimientos del efectivo y del

capital propio y ajeno, es decir, la administración de recursos invertidos y obtenidos tanto de

fuentes internas como externas, comprendiendo, básicamente a los presupuestos de efectivo,

inversiones bursátiles, compras, gastos operativos de los centros de responsabilidad, programa de

pagos y proyectos de inversión.

Al planear los flujos de entradas y salidas de efectivo, se determinan las posiciones inicial y final de

caja, para el periodo presupuestal. La planificación de los flujos indicará:

1. La necesidad de financiar probables déficit de efectivo.

2. La necesidad de planificar la inversión del efectivo excedente para lograr rendimientos.

3. Administrar todo el presupuesto relacionándolo con los planes tales como, el plan de

ventas, las cuentas por cobrar, presupuestos de gastos sin incluir las partidas virtuales, el

de inversiones de capital.

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La planeación del flujo de efectivo de una compañía debe incluir la consideración de cómo

mejorar el flujo de efectivo.

Este presupuesto es responsabilidad del gerente o administrador financiero, desde luego con

intervención de los departamentos o centros de responsabilidad, representados en el comité

presupuestal.

Su operación es un poderoso instrumento para administrar como se menciona en el punto 3,

además de que es un control preventivo eficaz y eficiente.

El director financiero debe monitorear para diseñar estrategias, cada uno de los flujos para su

correcta administración.

A continuación se hace mención de los pasos para la elaboración del flujo de efectivo:

Entradas de efectivo:

a. Se parte del presupuesto de ventas y de acuerdo con la política de cobros se clasifican

las ventas en contado y crédito y los días en que estos son otorgados.

b. Se clasifican por meses los cobros de las ventas y se adicionan los ingresos

extraordinarios que estime la empresa percibir, de tal forma que se tenga como

resultado el presupuesto de la cobranza.

Salidas de efectivo:

c. Con base al presupuesto de compras se elabora la cédula de pagos a proveedores.

d. La nómina presupuestal sirve para saber las salidas que por este concepto se tendrá.

e. A los gastos presupuestados se les descuentan las partidas presupuestales virtuales para

colocar en las salidas.

f. Se descuentan las demás erogaciones en efectivo.

Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su atención sobre:

a. El proceso de los cobros de efectivo a fin de lograr las cobranzas.

b. El proceso de los pagos de efectivo, para efectuar los desembolsos en el momento

oportuno.

c. Revisar las políticas de inversión.

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d. Determinar el nivel de endeudamiento de la entidad, acorde con la capacidad generadora

de efectivo.

e. Fijar el saldo de efectivo ideal o necesario al final de cada periodo.

Mejorar los procesos de cobros, de pagos, de las políticas de inversión y de endeudamiento,

fortalecerán la posición de liquidez de la organización.

La periodicidad para realizar este presupuesto debe ser de manera mensual o incluso llegar al

detalle semanal. Este proceso debe aplicarse, de forma recurrente, para mantener una situación y

estructura financiera sana.

4.21 Estados financieros presupuestados

Los estados financieros presupuestados, que de entrada debieran referirse a los cuatro básicos,

son el resultado o suma de todos los presupuestos; se derivan de un sistema de control

presupuestario integral y requieren de una coordinación extrema. El detalle mensual de los

presupuestos principales o sumarios permitirá integrar a los estados de resultados y de situación

financiera presupuestados, con los cuales podrán formularse los estados de flujo de efectivo y

cambios en el patrimonio de los accionistas presupuestados.

Para poder lograr efectividad en su aplicación, es necesario, que el presupuesto maestro (éste

incluye todos los presupuestos sumarios) se encuentre listo antes de su ejercicio que, por lo

regular, empieza el primero de enero de cada año; éste deberá concluirse en el mes de noviembre

del año anterior a su aplicación. El objetivo de terminar los estados financieros presupuestados en

el mes mencionado es fundamental, ya que se podrá utilizar el mes de diciembre para darlo a

conocer y por lo tanto, involucrar al personal de la empresa con las nuevas metas presupuestadas

para el siguiente ejercicio.

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Ejemplo de un Presupuesto Financiero:

Aplicando el método económico-administrativo para el el presupuesto de ventas, determinar las

ventas, la cobranza y el presupuesto financiero de los siguientes cuatro meses, si se tiene la

siguiente información:

• Ventas del mes de diciembre de 2009

1. El precio de venta es de $30 por unidad

2. El costo de producción es $12 por unidad

3. Las unidades vendidas fueron de 25,000 unidades

4. Factores Específicos de venta:

Factor Ene Feb Mar Abr

Ajuste -200 80 -250 120

Cambio 500 600 450 600

Crecimiento 250 300 125 350

5. Fuerzas económicas generales:

Económicas 1.5% -2% -1.5% 3%

6. Influencia administrativa:

Administración 2% 3% 3.5% 1.8%

7. Las ventas el mes anterior servirán de base para el siguiente mes.

• La cobranza es 80% al contado, 15% a 30 días y el resto 60 días.

• Los gastos de operación al 31 de diciembre reportan lo siguiente:

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Sueldos 255,000 Incremento en enero de un 5%

Renta 10,000 Incremento a 12,000 en febrero

Papelería 35,000 Incremento de 10% a partir de enero

Luz 20,000 Incremento de un 5% a partir de marzo

Mantenimiento 45,000 Incremento de un 3% a partir de enero

Depreciación 65,000 Igual todo el año

Otros 30,000 Incremento de un 8% a partir de enero

• El saldo inicial en efectivo es de $20,000 y los siguientes los que resulten sin que sea

menor de $15,000. El saldo mayor a $15,000 se invertirá en valores.

• Se compra maquinaria por $200,000 en febrero pagando 50% en febrero y 50% en abril.

Página 61

Página 62

5. Caso práctico

APLICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS COMO MEDIDA

DE CONTROL EN LA EMPRESA:

TECNOLOGIA FÁCIL DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

Página 63

5.1 Carta de solicitud de servicios profesionales

Tecnología Fácil de México S.A. de C.V.

09 de diciembre del 2010

Alfaro Ortega y Asociados S.C. C. P. Jesús Gerardo Alfaro Patiño Director General En nuestra organización deseamos saber si el control presupuestal establecido es correcto y sobre todo si nos permite cumplir con los objetivos, por lo que por medio de la presente me permito solicitarle sus servicios como consultor para que nos ayude con la elaboración de nuestros presupuestos 2011, y derivado de su estudio nos proporcione un informe el cual nos permita tomar los cambios necesarios para seguir logrando nuestra colocación dentro del mercado siendo una empresa competitiva y rentable. Hemos evaluado el currículum, que usted nos proporciono el cual nos mostró que son una organización profesional, responsable y honesta, la cual creemos nos puede apoyar en el proyecto que queremos llevar a cabo. Por lo que anexo a la presente le envió información acerca de nuestra organización con el fin de que ustedes nos conozcan mas y puedan analizar que información tenemos que preparar para efectos de que ustedes nos puedan elaborar la información ya solicitada. Por lo consiguiente me permito solicitar a usted la carta compromiso de prestación de servicios con el objetivo de evaluar y llegar a una negociación la cual nos permita laborar en conjunto y así obtener el informe que nos permita tomar las mejores decisiones para nuestra organización. Aprovecho la ocasión para enviarle un cordial saludo. Atentamente.

_____________________________

C.P. Lucio Ayala Pacheco

Contralor

10542946-10542949

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5.2 Carta compromiso de servicios profesionales

Alfaro Ortega y Asociados S.C.

12 de diciembre del 2010

Tecnología Fácil de México S.A. de C.V.

Departamento de Contraloría

Presente:

Grupo Alfaro Ortega y Asociados S.C. agradece su confianza por elegirnos como consultores para realizar los presupuestos para el periodo 2011. El propósito de esta carta es confirmar los términos convenidos con ustedes.

1. Responsabilidades y limitaciones Alfaro Ortega y Asociados S.C. Nuestra responsabilidad en relación con el trabajo que realizaremos a cabo es elaborar los presupuestos para el ejercicio de 2011 realizar un informe en base al presupuesto que elaboraremos esto con el propósito de dar una retroalimentación que les permita realizar los cambios necesarios para cumplir con los objetivos ya prepuestos por la compañía.

2. Responsabilidades con la administración. Como parte de sus responsabilidades sobre los Estados Financieros y sobre la efectividad del control interno, la administración se compromete a poner a nuestra disposición, en forma oportuna, todos los Estados Financieros así como todos los registros contables debidamente depurados y actualizados e información relativa original y personal de la compañía que pueda responder directamente a nuestros cuestionarios. Los programas de control presupuestal incluyen la coordinación de los siguientes trabajos que serán desarrollas por el departamento de contabilidad de la compañía.

• Preparación de las cedulas de trabajos que les proporcionaremos vía correo electrónico, las cuales nos deberán ser entregadas al inicio de nuestra visita, como se indica en cada anexo.

• Preparación del Balance General real por el ejercicio 2010 de conformidad con las NIF. En su momento nos coordinaremos, con ustedes el plan de control presupuestal, las cedulas de trabajos requeridos y las fechas en que se realizaran las visitas para entregar oportunamente los informes antes citados.

3. Confidencialidad de la información Durante el desarrollo de nuestro trabajo, necesitamos recabar y guardar información confidencial de la Compañía. Se considera información confidencial toda la información que se refiera

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específicamente al negocio de la compañía, incluyendo aquella que razonablemente se considere con ese carácter por parte de la compañía. Así mismo la compañía acuerda que la consultora podrá recabar, guardar, revelar y transmitir, incluso a nivel internacional, información personal, incluyendo datos personales sensitivos referentes a los empleados de la compañía, sus contratantes, clientes, y otros individuos, para los mismos propósitos descritos en los párrafos que anteceden, respecto de la revelación de la información confidencial.

4. Informes a Emitir

Como resultado de nuestro trabajo emitiremos los siguientes informes:

• Presupuestos de Ventas, Producción, flujo de efectivo, balance y Estado de Resultados. • Informe en español, conteniendo comentarios y sugerencias para mejorar, simplificar y

hacer más eficientes y confiables los sistemas de control presupuestal.

5. Honorarios, programas de pagos y fechas

La conclusión del trabajo en las fechas acordadas y la estimación de honorarios están sujetas, entre otras cosas, a la cooperación que tendremos por parte del personal de la compañía, incluyendo la preparación y entrega puntual de la información y documentación requeridas, a las contestaciones oportunas a nuestras preguntas y a que no surjan contratiempos por parte de la compañía durante la elaboración de nuestro trabajo. Los honorarios se calculan con base en el tiempo a invertir, la experiencia y el grado de responsabilidad y participación del personal de Alfaro Ortega y Asociados S.C., los cuales se muestran a continuación: Honorarios Correspondientes a la elaboración de Presupuestos 2011 $ 160,000.00 (Ciento sesenta mil pesos 00/100 M. N.) mas lo que resulte de aplicar el porcentaje del IVA (Impuesto al Valor Agregado) vigente a la fecha del cobro de los honorarios. De acuerdo con su solicitud y sujeto a la calidad y entrega oportuna de información de apoyo a la realización de nuestro trabajo descrita en párrafos anteriores, los presupuestos estarán concluidos el 15 de Enero de 2011 y el informe el día 30 de Enero. Es necesario que los honorarios mencionados sean liquidados mediante dos pagos, el primero a la fecha de la firma de la presente, por el 50% del total de los honorarios incluyendo el I.V.A correspondiente, y el 50% restante al momento de la entrega y revisión de nuestros presupuestos e Informe. Informaremos Periódicamente los avances obtenidos y de inmediato les notificaremos cualquier contratiempo o imprevisto, fuera de nuestro control, que nos impida concluir los presupuestos e informe acordados en los plazos establecidos y, que por tanto, nos obligue a intervenir a tiempo adicional al actualmente presupuestado para someterlo a su aprobación.

Página 66

La elaboración de los presupuestos así como del Informe estará a cargo y serán supervisadas por el siguiente equipo de profesionales que cuenta con la experiencia necesaria para realizar los trabajos y cumplir satisfactoriamente los requerimientos e información antes indicados: Gerente a cargo C.P. López Torres Karen Lizette Supervisor C.P. Colín Arriaga Rene Auxiliar C.P. Samano Gómez Nancy Auxiliar C.P. Muamba Nepomuceno Kristel

Para la interpretación, cumplimiento y ejecución del presente acuerdo, las partes expresamente se someten a las leyes aplicables en los Estados Unidos Mexicanos, así como a la Jurisdicción de los tribunales competentes de la Ciudad de México, Distrito Federal, renunciando al efecto a cualquier otro fuero que por razón de sus domicilios presentes o futuros, o por otra causa pudiese corresponderles. Esta carta compromiso refleja todos los acuerdos entre las partes en relación con los servicios aquí cubiertos y reemplaza cualquier propuesta o correspondencia anterior, ya sea oral o escrita. Los acuerdos en esta carta permanecerán vigentes e incluso después de la conclusión o terminación de los presupuestos e informe.

Aprovechamos la oportunidad para enviarles un cordial saludo y, quedar a sus órdenes para cualquier duda y/o comentario que pudiese requerir respecto a la presente. Atentamente ______________________________ C.P. López Torres Karen Lizette

Gerente a Cargo.

Acepto las condiciones de esta carta compromiso como un acuerdo de voluntades entre la compañía que represento y Alfaro Ortega y Asociados S.C., que realizará los presupuestos e informe antes citados. La he leído y entendiendo plenamente las condiciones y disposiciones contenidas. También informo que estoy facultado legalmente para suscribir este acuerdo de voluntades en nombre de la Compañía Tecnología Fácil de México S.A. de C.V.

______________________________ C.P. Lucio Ayala Pacheco

Contralor

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5.3 Información adicional de la empresa

Tecnología Fácil de México S.A. de C.V.

Es una empresa líder en el ramo de soluciones tecnológicas aplicadas en negocios y/o

organizaciones, fue creada el 19 de enero del 2008. Tiene como política de servicio y calidad

proporcionar las soluciones informáticas y de tecnología, cumpliendo las necesidades de

satisfacción de nuestros clientes ofreciendo un servicio integral de soluciones.

Misión.

Solucionar necesidades de tecnología, diseñadas acorde a las necesidades de cada cliente en

particular.

Visión.

Ser la empresa líder en mercado nacional, satisfaciendo las necesidades de los clientes y las

expectativas de rendimiento con nuestros accionistas y trabajadores.

Valores.

Responsabilidad

Discreción

Compromiso

Trabajo

Participación

Principales clientes

Universidad Nacional Autónoma de México

Becton Dickinson S.A. de C.V.

Vitamedica S.A. de C.V.

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Poder Judicial de Edo de Morelos.

Principales Competidores

Hewlett-Packard

Tallard Premier S.A. de C.V.

La Sfida S.A de C.V.

5.4 Resolución de caso práctico 2011

Supuestos de la información a presupuestar

A continuación analizáremos la empresa Tecnología Fácil de México S.A. de C.V., quien nos ha

otorgado información suficiente para que hagamos los estados financieros presupuestados para el

ejercicio 2011. La información disponible es la siguiente:

La compañía Tecnología Fácil S. A. de C. V., dedicada a la comercialización de tecnología, ha estado

operando en el mercado desde hace tres años.

Durante este lapso, ha obtenido resultados relativamente favorables, teniendo sin embargo,

ciertos problemas en el control de sus inventarios, de sus costos y de sus gastos, por falta de

planeación adecuada.

La compañía ha decidido que Alfaro Ortega y Asociados, S. C. Sea el encargado, para elaborar

como parte de su planeación financiera el presupuesto para el año 2011, para esto, la empresa ha

recopilado la información, con la finalidad de elaborar los estados financieros presupuestados.

La información disponible es la siguiente:

1) Las ventas registradas durante los tres ejercicios anteriores fueron las siguientes:

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2) La empresa fabrica dos tipos de productos:

• Circuitos eléctricos

• Tarjetas Madre

3) El precio de venta a partir del 1ro de enero del 2011 es de:

• Circuitos eléctricos $25

• Tarjetas madre $2

4) Los precios de venta variaran en junio del 2011, incrementándose en 16%.

5) Las ventas se realizan en 65% al contado y 35% a crédito.

6) El periodo de crédito establecido por la empresa es de 30 días; sin embargo la

empresa concede un crédito especial de 60 días a ciertos clientes preestablecidos; se

estima que dichos clientes especiales representan el 30% de las ventas a crédito.

7) Las ventas se realizan por medio de agentes, a quienes se les paga una comisión del

2%. Dichas comisiones se calculan sobre el monto total de la cobranza del mes y se

pagan dentro del mismo.

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8) En la elaboración de los productos se utiliza el siguiente material:

CIRCUITOS ELECTRICOS CONSUMO X UNIDAD PRODUCIDA COSTO UNITARIO

MATERIAL A 2.0 $4.00

MATERIAL B 1.2 $2.00

TARJETA MADRE CONSUMO X UNIDAD PRODUCIDA COSTO UNITARIO

MATERIAL C 1.0 $0.70

MATERIAL D 2.0 $0.10

9) En junio se estima que el precio de la materia prima se incremente 18% para los

circuitos eléctricos y 15% para las tarjetas madre.

10) Los circuitos eléctricos y tarjetas madre pasan por tres procesos productivos cada

uno, los cuales se pagan de la siguiente forma

Circuitos eléctricos Ensamblado $0.25 por pieza

Soldado $0.40 por pieza

Empacado $0.75 por pieza

Tarjetas madre Ensamblado $0.10 por pieza

Soldado $0.05 por pieza

Empacado $0.03 por pieza

11) En lo referente a los inventarios de producto terminado, la empresa ha decidido

mantener una cantidad igual a la que se espera vender en el siguiente mes y medio.

12) Respecto a los inventarios de materia prima, se mantendrá la mitad de consumo del

mes siguiente. El método de evaluación es el costo promedio.

13) Los pagos a proveedores se efectuó de la siguiente manera:

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Material Plaza de crédito

A 60 días

B 30 días

C 30 días

D Contado

14.- El ejercicio fiscal de la empresa es de enero a diciembre de cada año.

15.- El método de depreciación contable que utiliza, es el de línea recta, recurriendo a las

siguientes tasas:

EDIFICIOS 5%

MAQUINARIA 10%

MOBILIARIO Y EQUIPO 10%

EQUIPO DE TRANSPORTE 20%

GASTOS DE INSTALACION 5%

La depreciación de edificios se aplica de la siguiente manera: 70% a gastos de fabricación y 30% a

gastos de administración.

16.- la empresa planea adquirir maquinaria nueva para mejorar la producción; dicha adquisición

tiene un costo de $20,000.00 para lo cual se ha tramitado con un banco local la autorización de un

crédito refaccionario que será abonado a la cuenta el día 2 de enero de 2011 y que será

amortizado en 24 pagos iguales a una tasa de CPP + 4 puntos (Costo Porcentual Promedio Fijo de

diciembre de 2010), sobre saldos insolutos, realizándose pagos a mas tardar el día ultimo de cada

mes.

17.- El CPP de diciembre de 2010 es 16.23

18.- Gastos

• Los sueldos tendrán incrementos trimestrales de 3% iniciando en enero. Los sueldos

vigentes durante 2010 fueron:

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PERIODO PRODUCCION ADMINISTRACION VENTAS

JUL-DIC 412.50 MES 1,488.30 MES 586.67 MES

• Los gastos por el consumo de energía eléctrica tendrán incrementos trimestrales de 15,

25,30 y 50% respectivamente.

• El pago del servicio telefónico variara igual que el de energía eléctrica.

• Los seguros sufrirán un incremento de 20% en el mes de enero de 2011.

• El costo de la publicidad se incrementaría 30% en enero de 2011.

• Los demás gastos tendrán un incremento de 8% en enero, manteniéndose así durante

todo el año.

• Según estimaciones, las ventas de enero y febrero 2012 en unidades serán:

PRODUCTO ENERO FEBRERO

CIRCUITOS ELECTRICOS 1224 1871

TARJETAS MADRE 3662 5954

• Los inventarios al 31 de diciembre de 2010 están constituidos por:

MATERIAL UNIDADES C.U. IMPORTE

A 824 3.50 2884.00

B 3238 0.75 2428.50

C 9713 0.90 8741.70

D 6475 0.20 1295.00

SUMA 15349.20

PROD. TERM. UNIDADES C.U. IMPORTE

CIRCUITOS

ELECTRICOS

2023 8.19 16,568.37

TARJETAS MADRE 6381 1.05 6700.05

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SUMA 23268.42

• Se estima que se producirán en enero de 2012 1,720.00 Circuitos Eléctricos y 5,202.00

Tarjetas madre.

• El saldo de proveedores al 31 de diciembre de 2010 se integra de la siguiente manera:

COMPRAS DE: MATERIAL IMPORTE

NOV-10 A 5,398.62

DIC-10 B 26,993.10

DIC-10 C 3,599.08

SUMA 35,990.80

• Los gastos de fabricación se aplican así: 70% al costo a los circuitos eléctricos y 30% a las

tarjetas madre.

• Del saldo de la cuenta de acreedores diversos al 31 de diciembre de 2010 $ 6,475.80

corresponde a la P.T.U. El saldo vence así: 50% en enero y 50% en junio de 2011.

• Los pagos provisionales mensuales se estiman en 5.5% de las ventas y se enteran al mes

siguientes de su causación.

• El IVA por pagar se liquidara en enero de 2011.

• El saldo de documentos por pagar lo constituyen dos documentos por 11,000.00 c/u, que

vencen el 31 de marzo de 2010 y el 30 de junio de 2011, respectivamente, y causan 5% de

interés mensual global, que se paga en el momento de liquidación.

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Índice de cedulas

1. Presupuesto de ventas anuales por el método de mínimos cuadrados.

2. Presupuesto de ventas mensuales en unidades

3. Presupuesto de ventas mensuales en pesos

4. Cedula de detalle de ventas al contado y a crédito.

5. Presupuesto de producción anual en unidades.

6. Presupuesto de producción por mes en unidades

7. Presupuesto de consumo de materia prima en unidades

8. Presupuesto de compras de materia prima en unidades

9. Presupuesto de compras de materia prima en pesos.

10. Tarjetas de valuación de inventarios de materia prima.

11. Presupuesto de mano de obra directa.

12. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

13. Cedula de costeo de producto terminado

14. Tarjetas de valuación de inventario de producto terminado

15. Presupuesto de gastos de venta

16. Presupuesto de gastos de administración

17. Presupuesto de cobranza de ventas a crédito

18. Presupuesto de pagos a proveedores

19. Presupuesto de adquisiciones de activo fijo.

20. Presupuesto de flujo de efectivo

21. Balances generales presupuestados

22. Estados de resultados presupuestados.

23. Estado de cambios en la situación financiera presupuestado

24. Estado de variaciones en el capital contable presupuestado

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5.5 Informe final

México D.F. a 30 de enero del 2011.

C.P. Lucio Ayala Pacheco

Tecnología Fácil de México S.A. de C.V.

Presente:

Hemos realizado un estudio general y sistematizado a los procedimientos de la Compañía

Tecnología Fácil de México S.A. de C.V. por el ejercicio 2011, en el cual le hacemos de su

conocimiento lo siguiente:

En la elaboración del presupuesto, se consideraron los siguientes supuestos:

• Las ventas presupuestadas para fin del ejercicio 2011, serán de $ 538,965.46.

• El presupuesto de ventas se elaboro por el método de mínimos cuadrados cuya base

fueron soportadas por las unidades vendidas en los años 2008, 2009 y 2010.

• Se prevé que en este presupuesto se obtenga un 26.12% de utilidad neta respecto de las

ventas anuales.

• El costo de ventas representa un 55.53% de las ventas y se pronostica que los gastos de

operación y administración sean del 16.82% de las ventas.

• Así mismo se sugiere el pago oportuno de remuneraciones al personal, y de prestaciones

de seguridad social, ya que es importante la motivación de la fuerza humana que apoya a

la realización de los objetivos de la compañía.

• También se recomienda un estricto manejo del flujo de efectivo, para tener un saldo final

de $ 61,497.18, ya que este permitirá anticipar los ingresos y gastos esperados

mensualmente, para prever la falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de

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medidas compensatorias. Por ello muestra los pronósticos de entrada y salida de fondos

netos, además de los saldos de apertura y cierre.

• Por último se pronuncia que el seguimiento del presupuesto depende de la capacidad de

aquellas personas que tienen responsabilidades administrativas para tomar decisiones y

actuar, recordando la importancia de obtener la información en forma oportuna y

mantener la comunicación entre los diferentes departamentos, para analizar la

información y detectar desviaciones que se presenten y exista una retroalimentación

entre las partes involucradas.

Me despido enviando un cordial saludo, y quedando a sus órdenes para cualquier duda o

aclaración.

Atentamente

____________________________

C.P. Karen Lizette López Torres

GERENTE A CARGO

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Conclusiones

Los presupuestos son una herramienta indispensable dentro de la planeación financiera, debido a

la importancia que tienen dentro de una organización, es necesario que exista el área encargada

para su elaboración con periodicidad de tal forma que se puedan analizar de manera oportuna,

con el fin de determinar las posibles desviaciones y la razón del porque no se alcanzaron los

resultados presupuestados.

El presupuesto no es solo simple estimación, su implantación requiere del estudio minucioso,

sobre bases científicas de las operaciones pasadas de la compañía en que se desea implantar, del

conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronóstico de las operaciones futuras.

El control presupuestario tiene su importancia al determinar qué es lo que se está haciendo,

comparando los resultados con sus datos presupuestado correspondiente, para verificar los logros

o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como

correctivos dentro de la organización.

Los presupuestos son una herramienta indispensable en la planeación de la empresa porque nos

ayuda a evitar que sea administrada con los ojos cerrados, es decir, si no la consecuencia se verá

reflejada en la rentabilidad, sin embargo, teniendo parámetros de comparación y estableciendo

los objetivos primordiales, lograremos la eficiencia de los costos, y gastos mediante el mejor

aprovechamiento de los recursos limitados, además de allegarse de los recursos necesarios que le

permitan financiar las actividades de la operación.

La elaboración, control y vigilancia de los presupuestos, implica trabajo en equipo, que el personal

involucrado cuente con los conocimientos necesarios y se mantenga informado de las situaciones

financieras del entorno que los rodea para lograr la precisión en los mismos.

El fin principal de los presupuestos es minimizar los riesgos de las operaciones de la organización

mediante procedimientos que inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades

totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios

componentes y alternativas la importancia necesaria para dar solución y en general la posibilidad

de tomar decisiones correctas, oportunas y con anticipación suficiente a los acontecimientos.

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Siempre que conozcamos con suficiente anticipación los acontecimientos se podrá estar en la

posibilidad de planear y preparar su llegada, aprovechar las oportunidades o evitar las debilidades

que se tienen en el presente para que en el futuro no tome por sorpresa a la organización, sin

embargo, los presupuestos no tienen la capacidad de adivinar que sucederá en el futuro, sino que

dan la posibilidad de conocer mejor a la empresa gracias a la previsión de acontecimientos.

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Bibliografía

Titulo Autor Editorial

La tecnología, siglos XVI al XX

Leonel Corona Treviño/ Enrique Semo

Océano

Planeación Financiera Moreno Fernández Joaquín IMCP

Planeación Financiera Arechiga G. Rafael Limusa

Planeación Financiera en la

Empresa Moderna

Dr. Luis Haime Levy ISEF

Presupuestos Carlos E. Pacheco Coello

IMCP