Iván+Gezan+ - observatorioeducativo.pe · (Crear soluciones para mercados no existentes) Usar...

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Iván Gezan

Email : [email protected] : ivangezan (aprendiendo a twi=ear)

Slideshare: igezan

SanAago, 07 de Mayo de 2013

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Objetivos Conversar/ Convencerlos sobre la importancia de: •  Apuntar a una meta ambiciosa •  Gestionar un portafolio

balanceado •  Entender que la innovación es la

gestión de un sistema – “Innovación Total”

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La matriz de innovación permite entender el nivel de inversión que una compañía debería hacer según la ambición de su portafolio Matriz de innovación para la innovación total

Innovación Total

Usar productos y capacidades existentes

Don

de C

ompe

tir

Cómo Ganar

ADYACENTE (Expansión desde el negocio existente para “nuevos negocios para la compañía”)

EXISTENTE (Optimización de productos existentes para clientes existentes)

TRANSFORMACIONAL (Crear soluciones para mercados no existentes)

Usar prodcutos y capacidades existentes

Desarrollar nuevos productos y capacidades

Aten

der

mer

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Fuente: HBR Mayo 2012

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Se recomienda un portafolio de proyectos en los tres niveles de innovación para maximizar la rentabilidad de la empresa

Innovación Equilibrada

No existe un ideal, pero estos valores son un buen punto de partida para valor accionario

10% TRANSFORMACIONAL

20% ADYACENTE

70% EXISTENTE

Compañías que invierten en los 3 niveles, tienden a encontrar retornos opuestos

10% EXISTENTE

20% ADYACENTE


Fuente: HBR Maio 2012

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Por razones estratégicas, las compañías pueden decidir apostar diferente pero estos valores son normales en empresas de alto crecimiento


Empresas líderes en consumo masivo

2% TRANSFORMACIONAL

18% ADYACENTE

80% EXISTENTE


20% ADYACENTE

70% EXISTENTE

Empresas industriales diversificadas


40% ADYACENTE

45% EXISTENTE

Empresas tecnológicas líderes

Fuente: HBR Maio 2012

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Debemos entender la innovación como un músculo que debe desarrollarse permanentemente

Enfoque Conceptual

Proceso de Sistematización de la innovación

6

(%)

Tiempo (Meses)

Lanzamiento (Rol, Focos, Proyectos, Emprendedores, Diseño Sistema)

Consolidación (Operación del Sistema: Comités, Emprendedores, Trust, Generación de proyectos)

Mantención (ej. Innovación Abierta y Gestión Permanente)

12-24 6-12 Permanente

FASE II FASE I FASE III

100

80

60

40

20

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Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?


Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener? – PRIMER PORTAFOLIO?

Es muy difícil gestionar bien las tres (en transformacional el 99% no funciona en grandes empresas)

zz% TRANSFORMACIONAL

yy% ADYACENTE

xx% EXISTENTE

Centro de Gravedad

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Para nuestra discusión, usaremos el caso de Wunimarkk®

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WUNIMARKK®

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Del nacimiento hasta épocas complejas •  Nace a principios de los 60’ con foco en los estratos sociales más necesitados,

ofreciendo productos a bajo costo y ubicándose en sectores populares

•  Sus resultados vieron altibajos, con 3 hitos que marcaron su historia: –  Crisis económica –  Cambio de propiedad –  Épocas complejas

1965 1975 1982 1989

Cambio de propiedad

Comienza edad media

WUNIMARKK

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ESEMEU

•  El 2008 es adquirida por nuevos inversionistas: Nace ESEMEU

•  Hoy la empresa cuenta con +60 puntos de venta en Santiago, +150 en regiones y están abriendo 30 nuevas tiendas

•  Tiene 25% de la participación del mercado nacional

•  Cuenta con un ambicioso plan de expansión para el 2013-2014

WUNIMARKK

W

1965 1975 1982 1989 2008

Cambio de propiedad

Comienza edad media

2013

Nacimiento de ESEMEU

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ESEMEU 2.0

•  El 70% del mercado sigue en manos de dos competidores: Cenconorte y Wally

•  La empresa explora nuevos mercados en Sudamérica

•  Existe una clara consolidación de la tendencia e-commerce

WUNIMARKK

W

1965 1975 1982 1989 2008

Cambio de propiedad

Comienza edad media

2013

Nacimiento de ESEMEU

¿?

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Ya estimados, J Tarea 1

Y… ¿Cuál debe ser el balance de un portafolio en el tiempo?

Cómo debería una gran empresa distribuir sus proyectos (depen-diente de la industria, posición competitiva y nivel de desarrollo)?


Cuál es el Balance porcentual que esta empresa debería tener?

zz% TRANSFORMACIONAL

yy% ADYACENTE

xx% EXISTENTE

Cuántos proyectos esta empresa debería tener en cada nivel?

cc TRANSFORMACIONAL

bb ADYACENTE

aa EXISTENTE

Es muy difícil gestionar bien las tres (en

transformacional el 99% no funciona en grandes

empresas)

¿Por qué es importante la Gestión de un Portafolio de Innovación y un equipo que la gestione?

Fuente: Análisis INNSPIRAL

Lanzamiento

Consolidación

M

antención

12-24 6-12

Permanente

Dic. de…

Forma del portafolio?? – Dónde está el centro de gravedad?

2013

2014

2015

2016

2017

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ImpactGroup Módulo 1 - Contenidos

1.  La Gestión de Portafolio como pivote de la Innovación en la empresa

2.  Teoría y práctica de la Gestión de Portafolios de Proyectos a.  Alineamiento estratégico

b.  Gestión de proyectos c.  Gestión de intraemprendedores

d.  Habilitadores: Recursos y Organización e.  Procesos de soporte

El Sistema de Innovación comienza desde el cruce con la Estrategia Corporativa hasta la generación de resultados…

Sistema de Innovación



Estrategia Corporativa

Resultados

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El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación




Resultados

Gestión de Proyectos

IV Soporte

III Habilitadores

Gestión del Portafolio de Innovación

Gestión de Intraemprendedores

Nivel Estratégico

Rol, Metas y Focos de

Innovación

I

Gestión del Conocimiento

Posicionamiento y Difusión

Control de Gestión

Organización

Recursos II Nivel Ejecución

La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación; a su vez, los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia

Fuente: Metodología Innspiral

Redes Alertas de Innovación

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… Y la Gestión de Portafolio es el pivote entre los aspectos estratégicos, los de ejecución, los habilitadores y los de soporte Sistema de Innovación




Resultados


IV Soporte

III Habilitadores


Nivel Estratégico


Innovación

I



Control de Gestión

Organización


La Estrategia Corporativa define la estrategia y los criterios de decisión del sistema de innovación. A su vez los resultados del sistema sirven de input para re-orientar la estrategia




Módulo 1 - Contenidos





“Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos

del negocio”

Fuente: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) , Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU; Análisis INNSPIRAL

Aún no se salvan, Tarea 2:



En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de portafolios de innovación por las siguientes razones



En las organizaciones, se justifica la existencia de una entidad de gestión de portafolios de innovación por las siguientes razones

•  Los recursos son escasos

•  Es necesario gestionar la falla porque siempre está presente la probabilidad de error

•  Permanentemente cambia el contexto, por ejemplo, regulaciones, tendencias, etc.

•  Los proyectos de innovación pueden cambiar la cara de la compañía

•  “Hemos intentado muchas veces y no ha resultado…”

•  La motivación por la innovación en la empresa puede ser cíclica y siempre hay detractores

•  Siempre hay proyectos potencialmente relevantes, que se encuentran pendientes por falta de foco, recursos, método u otro (que nadie sabe)


El Sistema de Innovación se estructura desde lo estratégico a lo operativo, apoyado por procesos de soporte y habilitadores Sistema de Innovación




Resultados


IV Soporte

III Habilitadores



Nivel Estratégico


Innovación

I



Control de Gestión

Organización




La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación




Resultados

IV Soporte

III Habilitadores


Nivel Estratégico I



Control de Gestión

Organización

Recursos Nivel Ejecución




II


Innovación


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Seguimos adelante, Tarea 3:

¿Qué Rol (misión), metas y focos debería tener Wunimarkk?

Misión de la Innovación: Para qué queremos innovar?? DEFINA LA MISIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA WUNIMARK

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4 Rol y Metas de Innovación

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4 Rol y Metas de Innovación

Meta de Innovación: Dónde queremos llegar con la innovación??

Ingresos

Tiempo

Nuevos productos/ servicios/ negocios

Negocio base

DEFINA META DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK

31

5

Donde queremos innovar??

Definición de Focos de Innovación

DEFINA LOS FOCOS DE INNOVACIÓN PARA WUNIMARKK

La gestión de Proyectos materializa el valor de la innovación para la empresa Sistema de Innovación




Resultados

IV Soporte

III Habilitadores


Nivel Estratégico


Innovación

I



Control de Gestión

Organización

Recursos Nivel Ejecución





II

Plan de trabajo – Fase consolidación 34

El desafío consiste en acelerar el lanzamiento de proyectos y/o eliminar los de bajo valor, aumentar el valor capturado y blindar los modelos de negocios generados

Proceso de innovación

Valor

Tiempo

Cobro desde el valor

Cobro desde el costo

Lanzamiento 2 Lanzamiento 1 Comoditización 1 Blindado

El valor también se genera al acelerar la decisión de no hacer un proyecto por falta de rentabilidad proyectada

Rentabilidad con desarrollo tradicional

Rentabilidad con desarrollo de Modelo de Negocios en Innovación

Curva de lanzamiento, captura de valor y blindaje de modelos de negocio

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Se identificaron los distintos actores de la cadena de desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías

Actores en cada tipo de innovación tecnológica

I&D Aplicada Start-ups Empresas Consolidadas

I II III

Incubadoras de Negocios

Centros I&D

Transferencia Tecnológica y Patentamiento

Fondos de Capital de Riesgo

Entidades de fomento a la Innovación

Asociaciones Industriales

1

2

3

5

6

4

Invers. Ángeles 7

1. Generación de portafolio

Fuente: INNSPIRAL

Diversos criterios serán considerados para decidir los proyectos que poseen méritos para continuar su desarrollo en el pipeline

Criterios que determinan el mérito de los proyectos

•  Criterio primer filtro •  El proyecto debe encontrarse alineado a los focos estratégicos de Innovación definidos

Alineamiento con focos

•  Criterio segundo filtro •  Potencial de creación de valor económico

•  Potenciando negocio base •  Nuevos negocios

•  Potencial de creación de valor social (con VAN >= 0) •  Potencial de mejora de la imagen de marca

Impacto

•  Criterio segundo filtro •  Existencia de las capacidades necesarias para el desarrollo del proyecto •  Horizonte temporal de implementación •  Inversiones requeridas

Facilidad de implementación

2. Criterios de selección y balanceo de portafolio

Fuente: INNSPIRAL

Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación

Matriz de Priorización

Impa

cto

Facilidad de Implementación

0

1

2

3

4

1 2 3 4


Fuente: INNSPIRAL

Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional

Criterios de Evaluación - Ejemplo

Impacto

Potencial de Rentabilidad

($)

Impacto Organizacional

1)  Menos de US$ 500.000

2)  Entre US$ 500.000 y US$ 2.000.000

3)  Entre US$ 2.000.000 y US$ 10.000.000

4)  Más de US$ 10.000.000

1)  Genera cambios marginales en la organización

2)  Seguimos haciendo lo mismo pero provee de nuevas oportunidades a sus colaboradores

3)  Soporta ámbitos de transformación cultural específicos y provee parcialmente oportunidades de crecimiento a sus colaboradores

4)  Soporta la transformación cultural y provee oportunidades de crecimiento a sus colaboradores


Fuente: INNSPIRAL

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Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones



Capacidades

1)  No tenemos ninguna capacidad distintiva para el negocio

2)  Necesitamos desarrollar las capacidades requeridas

3)  Requerimos articular / Desarrollar algunas capacidades

4)  Poseemos todas las capacidades necesarias

Tiempo de implementación (Tiempo para inicio

de operaciones)

1)  Largo plazo (más de 3 años)

2)  Mediano Plazo (entre 1 año y 3 años)

3)  Corto Plazo (entre 6 meses y 1 año)

4)  Inmediato (Menos de 6 meses)

Inversiones

1)  Requiero invertir intensivamente en activos fijos

2)  Requiero invertir en instalaciones menores

3)  Sólo requiero invertir en Capital de trabajo

4)  No requiero inversiones


Fuente: INNSPIRAL

Vamos que se puede, Tarea 4:

¿Qué criterios debieran guiar la selección de proyectos para

Wunimarkk?

Para definir los Proyectos de Innovación a profundizar, se evaluaron según impacto y facilidad de implementación -Wunimarkk Matriz de Priorización

Impa

cto


0

1

2

3

4

1 2 3 4


Fuente: INNSPIRAL

Se utilizaron dos criterios de evaluación de impacto: Potencial de rentabilidad ($) e impacto organizacional - Wunimarkk


Impacto

Potencial de Rentabilidad

($)

Impacto Organizacional

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

5) 


Fuente: INNSPIRAL

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Los criterios de evaluación de Facilidad de implementación fueron: capacidades, tiempo de implementación e inversiones - Wunimarkk Criterios de Evaluación - Ejemplo


Capacidades

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

Tiempo de implementación (Tiempo para inicio

de operaciones)

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .

Inversiones

1)  .

2)  .

3)  .

4)  .


Fuente: INNSPIRAL

El capacidad emprendedora puede ser definitiva para el éxito de los proyectos, por lo que esta función gana especial relevancia Sistema de Innovación




Resultados

IV Soporte

III Habilitadores Nivel Estratégico


Innovación

I



Control de Gestión

Organización

Recursos





Gestión de Intraemprendedores II Nivel Ejecución

Proceso de Reclutamiento y Selección

Escoger a las personas más idóneas dentro o alrededor de la organización para desarrollar nuevos negocios o proyectos de innovación

Proceso de Evaluación Evaluar el desempeño del Intraemprendedor de manera sistemática y formal durante el desarrollo de su proyecto (diseño y evaluación, ejecución y crecimiento)

Proceso de Formación y Desarrollo

Entregar e incorporar aprendizaje asociado a innovación, intraemprendimiento, desarrollo de proyectos y desarrollo de las capacidades personales de cada intraemprendedor

Círculo de apoyo Generar estructura e instancias que apoyen y potencien tanto el desarrollo del intraemprendedor como el de su proyecto

Programa de incentivos Definir incentivos (pecuniarios/no pecuniarios) para motivar a potenciales intraemprendedores y alinearlos con los objetivos de la empresa

1

2

3

4

5

La gestión de intraemprendedores debe responder a 5 objetivos específicos para encontrar y potenciar talentos extraordinarios

Componente

46

Al contar con intraemprendedores extraordinarios podremos “hacer los proyectos con la gente correcta” y así aumentar su probabilidad de éxito

Objetivos específicos


Fuente: INNSPIRAL

Por fin, casi!!, Tarea 5:

¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores de proyectos (intraemprendedores) de

Wunimarkk?

¿Cuál debiera ser el perfil de los ejecutores (intra-emprendedores) de proyectos de Wunimarkk?

Categoría Descripción


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Últimoooo!!, Tarea 6:

Resuman todo lo que conversamos para hacer una breve presentación

Resumen en 6 etapas

Número Resumen

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

Tarea 5

Conclusión final


Palabras finales

En innovación es fundamental: •  Apuntar a una meta ambiciosa •  Gestionar un portafolio

balanceado •  Entender que la innovación es la

gestión de un sistema – “Innovación Total”

Muito obrigado Caras!!!

53

Iván Gezan

Email : [email protected] : ivangezan (aprendiendo a twittear)

Slideshare: igezan

Santiago, 07 de Mayo de 2013

Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Fuente: Innspiral 54

INNSPIRAL es una empresa consolidada, especialisada en incorporar la innovación como un quehacer en importantes compañias LATAM

INNSPIRAL es INNOVACIÓN

ü Fundada en Chile en 1989

ü Con experiencia:

•  Asesorando a los más altos ejecutivos y líderes en las principales empresas de

LATAM

•  En más de 700 proyectos de los distintos ámbitos de consultoría

•  En 20 países

ü Con una red que se apalanca según necesidad de cada proyecto de 50 aliados

activos entre especialistas y representantes latinoamericanos de variadas empresas,

organizaciones y universidades

Qué es INNSPIRAL

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Proyecto CORFO: Innspiral – UAI Fuente: Historial Clientes INNSPIRAL 55

Durante los últimos 4 años, Innspiral ha desarrollado más de 50 proyectos de innovación para empresas en Chile y LATAM

Selección clientes 2009 - 2012

DIVISION CHAGRES

(Perú) (Brasil) (Perú)

(Latam) (Colombia)

Nuestros Clientes

Proyecto CORFO: Innspiral – UAI

En 2004 INNSPIRAL y la Universidad Adolfo Ibáñez fundaron el Club de Innovación, primera comunidad de empresas creada con el fin de compartir

prácticas de innovación desde la experiencia ejecutiva y la colaboración

48 Empresas asociadas en 2012


Entre los clientes que ha atendido, se encuentran Agrosuper; Bayer; BBVA; Clínica Santa María; Cintac (Grupo CAP, Compañías de Acero del Pacifico); Corporación del Cobre, CODELCO; Chilectra (Santiago), Codensa (Bogotá), Coelce (Fortaleza, Brasil), Edelnor (Lima, Perú), cuatro de las distribuidoras eléctricas del Grupo Endesa de España en Latino América; Empresa Nacional del Petróleo, ENAP; Grupo COPESA; Grupo Forestal Arauco; Grupo Gasco; Grupo Invertec; Grupo Indumotora; Grupo Pellas (Nicaragua); Grupo Motta (Panamá); Presto (Grupo D&S); Telefónica Chile; Rodelag Retail (Panamá) y Viña San Pedro (Grupo Luksic).

Iván Vera Director INNSPIRAL

Socio y Gerente General de Innspiral S.A., empresa de consultoría líder en gestión de la innovación y el crecimiento empresarial, filial del Grupo Invertec, fundada en 1989.

Es Fundador y Director de El Club de Innovación, el cual en 2004 es iniciado con cuatro compañías. A la fecha está integrado por 48 empresas, de las cuales 20 son multinacionales como 3M, Bayer, BBVA, Clariant, Endesa, Gerdau, Siemens y otras.

En 2009 fundó The FoodLinks, compañía de innovación en el mercado de alimentos en China, con matriz en Santiago y filial en Shanghai. En 2010, su primer año de operación, The FoodLinks exportó 3 MM US$. En 2011 duplicará sus operaciones.

En 2010 fundó INNVIRAL, compañía de innovación en marketing digital y cominicación de marcas a través de redes sociales.

Es Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María; Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión de Capital por la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Chile y Diplomado en Ingeniería Nuclear en el Centro de Investigaciones Medioambientales y Tecnológicas, CIEMAT de España.

Durante los últimos 22 años, ha dirigido más de 300 proyectos de consultoría para empresas de los sectores agroindustrial; alimentos; energía; educacional; forestal; manufacturero; minero; salud; seguros y telecomunicaciones.


Asimismo, ha dirigido equipos de consultoría para la creación de valor para entidades de gobierno y sin fines de lucro, tales como el Banco Interamericano del Desarrollo (BID); Banco Mundial; Biblioteca del Congreso Nacional en Chile; Corporación de Fomento de la Producción (CORFO); Innova Chile; Presidencia de la República de Panamá; Universidad Técnica Federico Santa María, Universidades en Chile y diversos ministerios y agencias gubernamentales de América Latina.

Conferencista Internacional

El Sr. Vera ha dictado conferencias en gestión de la innovación para empresarios, directores y gerentes de AGFA 2006 y 2007 (100 ejecutivos); AMPLA (Río de Janeiro); ANDI 2005 y 2006 Asociación de Empresarios de Colombia, Cali, (300 empresarios y ejecutivos); ASIQUIM Asociación de Industriales Químicos de Chile 2005 (200 empresarios y ejecutivos); Banco BCI; Banco BICE; BICE Vida; Clariant Chile; Clínica Santa María; COELCE (Fortaleza); Codensa (Bogotá); CAF, Corporación Andina de Fomento, Lima, 2005 (200 ejecutivos); Edelnor (Lima); Empresa Nacional del Petróleo; Expomanagement 2007, Paraguay (500 ejecutivos); GASCO (Grupo CGE); GRIVAL de Grupo Corona (Bogotá); ILAFA, Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero, Río de Janeiro, 200 ejecutivos y empresarios); Ipiranga (Brasil); Laboratorio Chile; Komatsu Airlines; MetLife; Microsoft; ORACLE; Shell; Siemens y Ultramar.

Desde 2003, el Sr. Vera se ha desempeñado como profesor y relator de clases de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez a alumnos del MBA Executive y del MEV (Magíster en Dirección Estratégica de Ventas) y en cursos cerrados a altos ejecutivos de empresas de diversos sectores de la economía:Angloamerican; BBVA; Collahuasi; Emel; Entel PCS; Komatsu Airlines; Polpaico; P&O NedLloyd; Chilectra; Kimberly Clarke; etc.

Otros s Directivos y Académicos

Director del Círculo de Innovación y Tecnología de ICARE (Chile); Director de INVERTEC Seafood S.A.; y profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad de Los Andes (Chile).

Jurado del Premio a la Innovación “Werner von Siemens” de la empresa Siemens Chile.

Presidente del Congreso de Innovación y Emprendimiento ICARE, versiones 2007 y 2008.

Iván Vera (continuación) Director INNSPIRAL


Arturo Herrera Sapunar Gerente General INNSPIRAL LATAM Educación •  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María •  Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez •  Conocimiento avanzado de Portugués Actividades profesionales •  Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial y Gestión Estratégica de la Universidad Técnica Federico Santa María •  Profesor de innovación de programas de educación ejecutiva UAI •  Socio de mangacorta.cl Experiencia Profesional •  Más de 8 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,

gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como en la región (México, Perú, Brasil y Argentina).

•  Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie) donde estuvo a de realizar actividades de coaching y seguimiento de compañías en formación y sus emprendedores.

•  Ha participado y liderado proyectos de consultoría en: –  Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,

Automotriz, Banca, Agro-Business y Sector Público, entre otras. –  Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios y gestión de la innovación.

•  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra, Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Instituto Forestal (INFOR), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR (Liberty Global), ING (Brasil y México), BancoEstado MicroEmpresas , Bayer CropScience y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).


Iván Gezan Business Partner INNSPIRAL

Educación Ingeniero Civil, Universidad de Chile MBA, Universidad de Michigan Fluido en Inglés y Portugués Actividades profesionales Representante en Chile de Leadgate, Private Equity Profesor de Programas Ejecutivos, Universidad Adolfo Ibañez Profesor de emprendimiento en ASEXMA Profesor de emprendimiento corporativo en Club de Innovación Experiencia Profesional Su experiencia como consultor se ha desarrollado en Chile, Brasil, EEUU, Uruguay, Inglaterra y Alemania Se desempeñó como consultor senior en McKinsey & Company en proyectos como:

–  Diagnóstico, diseño e implementación de procesos, organización y estrategias comerciales en banco líder chileno, participando en plan de captura de US$20 M

–  Rediseño de organización, procesos y sistemas para empresa Eléctrica Brasileña, reduciendo costos 15% –  Valuación de mayores empresas brasileñas de fertilizantes, identificando US$50 M –  Análisis estratégica y financiero y recomendación de foco comercial para compañía global Telecom

Como asesor externo para: –  Leadgate, Private Equity (controladores de Aerolínea Pluna): Lideró definición estratégica de próximos destinos de

aerolínea, Dirigió equipo que definió metas de los 5 países (US$ 104 M), Diseñó programa de viajero frecuente, analizó sistemas informáticos aeronáuticos a utilizar, estructuró plan de marketing

–  Departamento Interior de EEUU: Lideró plan de negocios de Energía Eólica, por inversión de US$3.5Bn –  SYNTEL: Diseñó estrategia de expansión a Europa de empresa estadounidense de TI

Como Asistente del Director Ejecutivo en Instituto Chileno del Acero: Co-lideró el primer plan estratégico de la Industria (generación de Cluster), logrando el instituto aumentar su influencia sobre participantes del mercado, gerenció la administración y finanzas, escribió artículos técnicos y promocionales, entre otros


Joselyn Bravo Business Partner INNSPIRAL

Educación Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile Máster Innovación UAI Estudios de Dirección de Proyectos en USM Claves estratégicas para la innovación en UAI

Actividades profesionales Profesora en la Escuela de Diseño de la Universidad Mayor, con énfasis en modelos de Negocio y metodologías de innovación Experiencia Profesional Más de 5 años de experiencia en gestión y dirección de proyectos en estrategia corporativa, gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha liderado proyectos de gestión para la industria del Retail (Carozzi), banca (Banco Estado, proyecto CRM) y Aeroportuaria (Aeropuerto Arturo Merino Benítez) Desde el año 2009 se ha desempeñado como consultor de la empresa Innspiral desarrolKomatsudo proyectos de alto impacto en diversas industrias: −  Minera los Pelambres (Grupo Luksic) en el diseño y operación del sistema de gestión de la innovación de esta

empresa −  D&S Servicios Financieros (Presto), en la operación del portafolio de proyectos de innovación y gestión de

emprendedores −  BST Servicios Financieros en la gestión de proyectos de innovación y gestión de emprendedores −  Synapsis, Indura, Frutos del Maipo y ACHS en la incorporación de la innovación en la organización y su gestión

Adicionalmente ha liderado proyectos de innovación en negocios tecnológicos con emprendedores en EEUU y está actualmente gestionando la creación de una empresa basada en emprendedores tecnológicos de universidades nacionales e internacionales


Johan Arentsen Aramburu Business Manager INNSPIRAL

Educación •  Ingeniero Civil Industrial, Universidad Católica de Valparaíso - Ruhr Universität Bochum •  Conocimiento avanzado de Inglés y Alemán certificado •  Máster en Innovación Universidad Adolfo Ibañez

Actividades profesionales •  Profesor de Innovación y Emprendimiento en Universidad Diego Portales •  Moderador de talleres en empresas y educación ejecutiva

Experiencia Profesional •  5 años de experiencia en búsqueda, diseño, desarrollo y ejecución de soluciones a problemas o necesidades

insatisfechas u obsoletamente satisfechas, a través de la metodología de Innovación, en forma sustentable para la empresa, comunidad, personas y accionistas, apalancándose en emprendedores e intraemprendedores.

•  Ha participado y liderado equipos multidisciplinarios de consultoría en: •  Industrias: Financiera, Servicios, Utilities, Alimentos, TI y Retail •  Áreas funcionales: Desarrollo de estrategias de crecimiento sustentable, gestión y desarrollo de

emprendedores e intraemprendedores, diseño de nuevos modelos de negocio y gestión de la innovación. Incremento en eficiencia energética, mejoras de alto impacto en procesos industriales.

•  Formatos: Ha desarrollado consultoría a nivel de diseño, implementación y ejecución, además de la operación formato BPO (Business Process Outsourcing)

•  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Arcor (Dos en Uno), Moletto, Santander, Metro S.A., E-CL (Edelnor, Distrinor, Electroandina), ENDESA, ING LATAM, D&S Servicios Financieros (Presto), Exceed Group, Cuevas Abogados y Thauma (Imprenta & Diseño)

Intereses •  Músico (bajo eléctrico) , diseño de productos y mecánica automotriz


Bruno Serrano Business Manager INNSPIRAL

Educación

•  Ingeniero Comercial, Universidade Nova de Lisboa, Portugal

•  MBA, Universidade Nova de Lisboa, Portugal

•  Fluente en Portugués, Inglés y Castellano

Experiencia Profesional

•  Se desempeña como Business Manager en Innspiral desde 2008

•  Áreas de expertise: Innovación en Modelos de Negocio, emprendimiento corporativo, diseño de estrategias de innovación, implementación de nuevos negocios, diseño de estructura operacional

•  Entre los clientes que ha asesorado se encuentran:

Como Gerente de Proyectos Junior (2011-2012): Agrosuper (Chile), ENAP (Chile), Mutual de Seguridad (Chile), Servipag (Chile), Armacero (empresa de Gerdau Aza y CAP, Chile), CAS Chile (empresa de informática para el sector público, Chile), Banco Bradesco (Brasil)

•  Como Consultor (2007-2011): BancoEstado Microempresas (Chile), VTR (Chile), Gasco GLP (Chile), CODELCO (Chile)

•  Ha impartido clases, charlas y workshops en el Diplomado de Innovación de la Universidad Adolfo Ibañez, pregrados de Universidad Federico Santa Maria y Universidad Diego Portales y en programas de emprendimiento a nivel nacional (Emprendimiento sub35, Chile País Digital), entre otros.

•  Se ha desempeñado como Consultor Junior en Deloitte Consultores Portugal, entre el 2006 y 2007, participando en proyectos en el sector bancario y de seguros con el Grupo Caixa Seguros (Portugal) y Victoria Seguros Portugal (filial del Grupo alemán ERGO).

Enero 2012


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Innsourcing / Innconsulting / Inntraining

Iván Gezan [email protected] Director de Proyectos INNSPIRAL

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