S.E.P. S.N.E.S.T. D.G.E.S.T.INSTITUTO TECNOLGICODel Istmo

ALUMNO:JOSE ALFREDO VASQUEZ AGUILAR

NOMBRE DEL PROFESOR:LIC. EDGAR FLORES CASTILLEJOS

MATERIA:PROCESO ADMINISTRATIVO

HORA:7:00 8:00 am

GRUPO: GRADO: 2M 2 SEMESTRE

HEROICA CD. DE JUCHITAN DE ZARAGOZA, OAX. A 29 DE JUNIOO DE 2015.

INTRODUCCION

Este es un trabajo de la materia de proceso administrativo de la carrera de ing. Mecnica el cual contiene una recopilacin de 6 unidades con diferentes subtemas.En el cual se especifica muy detalladamente como emprender una empresa a cual va dirigido la visin y misin de una empresa para en un tiempo despus uno mismo pueda emprender una pequea empresa o grande empresa bien muchas cosas como la eleccin de nuestros trabajadores, de como podemos hacer la eleccin de ellos que sean eficientes en nuestra empresa ya que el proceso de eleccin consta de diferentes pasos.Tambin en este trabajo explico los procesos de planeacin, conceptos, importancia, principios entre otras de las muchas cosas que contiene esta recopilacin de 6 unidades.

INDICEUNIDAD I Introduccin al proceso administrativo

1.1. Definicin y objetivos1.2. Desarrollo histrico1.3. Escuelas del pensamiento administrativo1.4. Definicin de empresa y su clasificacin1.5. reas bsicas de una organizacin1.6. Proceso administrativo

UNIDAD II Mecnica del proceso administrativo: Planeacin2.1. Objetivos, polticas, programas y procedimientos.2.2. Presupuestos, estrategias, tcnicas cuantitativas y cualitativas.2.3. Planeacin estratgica, tctica y operativaUNIDAD III Mecnica del proceso administrativo: Organizacin3.1. Concepto, importancia y principios3.2. Proceso de organizacin3.3. Tipos de organizacin.3.4. Tcnicas de organizacin.

UNIDAD IV Dinmica del proceso administrativo: Direccin4.1. Concepto, importancia y principios.4.2. Toma de decisiones4.3. Factor humano4.4. Motivacin4.5. Comunicacin4.6. Liderazgo, supervisin.4.7. Grupos de trabajo.

UNIDAD V Dinmica del proceso administrativo: Control5.1. Concepto, importancia y principios.5.2. Proceso de control5.3. Control por reas funcionales.5.4. Tcnicas cuantitativas y cualitativas.5.5. Control de inventario.

UNIDAD VI Dinmica del proceso administrativo: Recursos humanos6.1. Integracin de recursos humanos6.2. Diseo y anlisis de puestos6.3. Proceso de seleccin.6.4. Orientacin y ubicacin

UNIDAD I: INTRODUCCION AL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.1. Definicin y objetivos

Introduccin Al Proceso Administrativo Desde la antigedad el hombre primitivo desarrollaba en forma incipiente el proceso administrativo en sus actividades cotidianas. Posteriormente las actividades del hombre se fueron transformando y por ende complicando. Ello trajo como resultado una mayor profundizacin del proceso administrativo. Tan es as que en 1886 Henry Fayol crea el primer modelo del proceso administrativo y |0 presenta as: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Resulta evidente que Fayol no defini a estas etapas como proceso administrativo, sino que le dio el nombre de principios bsicos de la administracin, los cuales conforman o integran el pilar de la misma. Los estudiosos de la administracin han dado diversas definiciones del proceso administrativo. Veamos algunas. George Terry dice que la planeacin, organizacin, ejecucin y control constituyen el proceso administrativo y son los medios por los cuales se administra. Por otro lado, Francisco Javier Laris Casillas en su libro Administracin Integral dice que es "la administracin en marcha" y que para su estudio se divide en cinco etapas, todas absolutamente dinmicas, ya que no cabe concebir la administracin si no es en movimiento constante. Las etapas segn Laris Casillas son: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Tambin se puede definir el concepto de Proceso Administrativo as: Un proceso social que tiene como finalidad lograr los mximos resultados mediante la coordinacin de actividades y personas que integran un sistema organizacional. En la figura 5.1 se resume el concepto del Proceso Administrativo segn el enfoque de distintos administradores. En su libro Planeacin y organizacin de empresas el licenciado Guillermo Gmez Ceja dice que las etapas del proceso administrativo son mecnicas y dinmicas; las primeras las enuncia as: Previsin. Qu se puede hacer? Planeacin. Qu se va a hacer? Organizacin. Cmo se va a hacer? Dinmicas son: Integracin. Con qu se va a hacer? Direccin. Quin y cundo se va a hacer? Control. Cmo ha sido la realizacin? Como podr notarse, existen discrepancias aun entre los administres mexicanos en la concepcin que cada quien tiene del proceso administrativo. Lo que resulta vital, como ya se dijo, es que el proceso administrativo es una herramienta fundamental de la administracin. Por tanto, se debe considerar que hay diferentes opiniones respecto a las etapas del proceso administrativo, ya que algunos autores concentran unas etapas en otras y otros consideran que deben dividirse en ms etapas.

Es el proceso de planificar organizar, dirigir y controlar el uso de recursos y las actividades del trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficaz y eficiente. Este se subdivide en cinco partes fundamentales

Proceso de planificar organizar, dirigir y controlar; es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial: Planificacin:Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr. Organizacin:Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones. Direccin:Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Control:Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.

Uso de recursos:Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.

Actividades de trabajo:Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

Logro de objetivos o metas de la organizacin:Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

Eficiencia y EficaciaEn esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.Unobjetivoadministrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin.

Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta esta incluido en el significado del objetivo administrativo.

Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin esta limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa de objetivos posibles.

Importancia de los objetivos

En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones. Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos lo miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin.

La importancia de los objetivos esta ampliamente aceptada. La mayora de los administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de cualquier organizacin. La dificultad esta en que los administradores sepan cuales son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin.

Es comn que un gerente encuentre que los detalles de una operacin inmediata han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico del principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es que se dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente esta trabajando hacia las metas.

Principio de los objetivos

Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin; deben ser: (1) definidos con claridad, de preferencia cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos de todos los miembros de la empresa afectadas por ellos

1.2Desarrollo historico

Podramos afirmar que la Administracin ha existido desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prcticamente a los ltimos 250 aos.La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o impulsos primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base, existen diversas reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administracin La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas; eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la concentracin de trabajadores en fbricas, crendose la necesidad de organizarlos en la forma mas lgica y adecuada para la realizacin de cada tarea.La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio sometida a las fuertes demandas de produccin. La era de la mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes volmenes. Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre.Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832). La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarroll el principio de de partes intercambiables en la produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad. La idea de partes intercambiales es hoy muy comn en nuestros das y casi no detallamos su importancia. Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos llamados como la administracin cientfica.En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen en prctica.Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales; 2) desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis cientfico; 3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo. Este mtodo ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y tcnicas todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico. Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para mejorar su capacidad de disear productos y cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan muy distantes. En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se moder la escuela de la administracin cientfica. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad. Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex.Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la cual destaca la necesidad de disear equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario. Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la invencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti procesar datos e informacin con menores costos.El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambi dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones. La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran variedad de productos.El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios razonables.En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque de la produccin en serie.La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de produccin sean ms flexibles comparados con los pocas anteriores.Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera de procesos, la cual est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se disean desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempea una gran cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre s.Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas tambin desarrollan herramientas y conceptos especficos para el sector de servicios.El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin de las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinacin de tecnologas de informacin, sistemas de datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformacin dentro de los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones.La Administracin de la Produccin y las Operaciones se ha transformado y contina hacindolo. Convirtindose la produccin y las operaciones en una de las reas ms interesantes de una empresa.

1.3 Escuela de pensamiento administrativo

Escuela Tradicional.El surgimiento de la moderna administracin cientfica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc.La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin, investigacin y anlisis de la operacin del taller. Aunque interesada en tcnicas especficas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeacin y el control de la produccin, la distribucin del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administracin del personal e ingeniera humana, todas ellas estn centradas en la teora. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar.Frederick W. Taylor.En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar l situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios.Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dej una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticas posteriores.F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman en cuenta los factores estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros. nicamente la propia direccin puede y debe responder de la aplicacin del sistema cientfico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo.Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede asegurar esta aceleracin general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de normas y asegurar la cooperacin recae exclusivamente sobre la administracin de la empresa.En trmino generales, el taylorismo consiste en:* Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo.* Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros.* Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del sistema cientfico de la organizacin del trabajo.* Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros.Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage haban concebido experimentos muchas dcadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento cientfico.Otros aportadores.Entre los aos 20 y 30, fueron eminentes los investigadores del sistema Taylor y activos propagandistas de la administracin cientfica. Frank y Lillian Gilbreth, quienes desarrollaron las reglas de la economa de movimientos, particularmente los movimientos bsicos de las manos, que ellos llamaronTherbligs.Harrington Emerson contribuy en mayor medida que sus contemporneos, a popularizar el pensamiento de la eficiencia, tuvieron gran difusin sus 12 principios que son: Ideales claramente definidos, Sentido comn, Consejo competente, Disciplina, Trato justo, Registros confiables, Despacho, Estndares y clulas, Condiciones estandarizadas, Operaciones estndares, Instrucciones estndares y aumentar la rapidez.A Harlow S. Person, tambin debe de inclursele, no tanto por su contribucin conceptual sino por su liderazgo y ayuda, para probar que la administracin cientfica, no estaba dedicada nicamente a tomar el tiempo con cronmetro y a aumentar la rapidez.Morris L. Cooke no es importante como contribuyente tcnico de esta escuela, pero s en el aspecto de la aplicacin de los conceptos de la administracin a organizaciones que no eran de negocios, en particular, a instituciones gubernamentales y educativas.Precisamente en los aos 20 aparecen y adquieren una rpida propagacin, las nuevas profesiones de consultores de administracin, expertos en problemas de rendimiento de trabajo. Crece el nmero de escuelas y seminarios de administracin. A las investigaciones se incorporan hombres de ciencia y se incrementan las publicaciones sobre administracin cientfica.Escuela del proceso administrativo.La escuela del proceso administrativo construye la teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa.La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente identico, sin importar su esfera de operacin: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin es considerada como un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planear, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos; hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso administrativo.Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; l fue un investigador francs, considerado el europeo ms eminente que ha hecho su aporte al movimiento por administracin cientfica en la primera mitad del siglo XX.La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada ms que una parte de la gestin, la cual implica un rea mucho ms vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los recursos de que dispone. La administracin no es, ms que una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que son:* La actividad tcnica.* La actividad comercial.* La actividad financiera.* La actividad de seguridad.* La contabilidad.* La administracin de personal.Sin embargo, Fayol no examin especficamente el papel del obrero, debido a su modo peculiar de plantear el problema ntegro, enfocando en el organismo social su estructura general.La esencia de la teora administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la menor excepcin que son: Divisin del trabajo1. Autoridad1. Disciplina1. Unidad de mando1. Unidad de direccin1. Subordinacin de los intereses particulares al inters general.1. Remuneracin1. Centralizacin1. Jerarqua1. Orden1. Equidad1. Estabilidad de los cargos de personal1. Iniciativa1. Unidad del personalEscuela del comportamiento.La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo lo que se logra y en que forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente importante de la administracin. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin.Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. Tambin da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.La idea de la naturaleza de la conducta humana en os organismos sociales y el afn de menoscabar el papel que desempean en ella los recursos humanos, constituye un defecto orgnico tanto en la escuela clsica como de las dems corrientes. Los representantes ms sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma inadecuada, proponiendo las ms superficiales explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de modo tambin superficial, las vas para superarlo.Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc.Este corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las ciencias sociales, incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de las relaciones socio-psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensin de fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situacin del trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropolgicas.El origen de esta escuela puede localizarse a partir del ao 1879, cuando Wilhem Wondt estableci en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, ste es el primer paso importante para transformar la psicologa en una ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudi en 1885, el Dr. Hugo Mustenberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard, cuando public su libroPsicologa y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo de la psicologa industrial.Hugo Munsterberg.Como iniciador de los primeros estudios en psicologa industrial que se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran vidamente ledas. Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde el adiestramiento de puestos en artculos populares en elLadies Hense Journal, hasta tratados profundos en las ms renombradas revistas tcnicas.En esta poca, la administracin no tena an bases muy firmes debido a la falta de pretensin intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo, Munsterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin. Cre el campo de la psicologa industrial, aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, a travs de esto abri una nueva faceta en la administracin cientfica, el estudio y la aplicacin cientfica de diferencias individuales.Henry L Gantt.Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor, y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo podran ubicar fcilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, en donde peda una poltica de enseanza e instruccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, un ejemplo de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare responsable, del crecimiento de esta escuela.Elton Mayo.Es conocido por sus experimentos con Hawthone, as como por ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Como dijimos, fue l quien, trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigi el equipo que realiz en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y reacciones psicolgicas de los empleados en la situaciones de trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura. Desarroll una serie de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo en grupo.Mary Parker FollettBsicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, unin y pensamiento de grupo que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.Chester I. Barnard:La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relaciones interculturales.La escuela cuantitativaEsta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc. Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que prev una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque se puede explicar como:1. Formular el problema1. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de variables.1. Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una maximizacin de la efectividad.1. Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.1. Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que constan la solucin.1. Ejecutar la solucin.La forma general del modelo de investigacin de operaciones es:E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)Xi : Variables sujetas al controlj : Variables no sujetas al controlDesarrollo de la escuela cuantitativaEl primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la Siracus emple a Arqumedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aqu se incorporan los cientficos a tomas de decisiones estratgicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa.Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la produccin, creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que eran posibles y a su vez necesarias, como tambin los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth, convirtindose en un modelo matemtico representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver problemas de naturaleza fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da una solucin directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teora de lneas de espera.En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote econmico para un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas matemticas de control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que conforman la investigacin de operaciones.En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuacin, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos.Las obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigacin militar que en la Primera GuerraEscuela de sistemas.El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de la crisis metodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formacin de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de la economa.Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la ciencia de la conducta.Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en comn.Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepcin e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliacin de intereses.Esta escuela se propone partir de concepciones sociolgicas, para hacer un balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los mtodos de la gestin, para sintetizar tericamente, la nueva experiencia prctica en el domino de la organizacin de la produccin.Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal, losstatus, as como el ambiente fsico.De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican segn las tcnicas y herramientas que utilizan:1. Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al administrador de conocimientos y datos tiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teora de informacin, los sistemas de control, las computadoras.1. Los modelos de decisin. Guarda estrecha relacin con los problemas matemticos de investigacin de operaciones y con el extenso dominio de los llamados mtodos de planeacin reticular. stos han permitido hallar un nuevo lenguaje para describir, resumir en modelos y analizar complejas operaciones polifsicas. Tales mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin operativo son: la simulacin, y en particular el camino crtico (CPM), el Pert (Program evaluation and review technique).1. El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo: estructura organizacional, flujos de informacin, estructura procedimental, ambiente de decisin, comparacin de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas.Teora general de sistemas.La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenmenos individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un motivo de inters.Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn.Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian.Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento.Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estar formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lmite que define la esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con su medio ambiente.La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema para adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la degeneracin del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio.Escuela de la administracin por costumbre.El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores es decir se cree que las tareas administrativas deben ser ejecutados en forma similares a las anteriores. En esta escuela la informacin se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en situaciones iguales.Tambin se basa en el estudio de las biografas de gerentes notables y de empresas fenomenales. Este tipo de administracin es practicada en la actualidad por muchos gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensacin de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresaEscuela desistemas.El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo peculiar de lacrisismetodolgica que experimentan tanto la escuela clsica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formacin de esta tendencia refleja la complejidad progresiva de laeconoma.Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la delcomportamiento humanoya que ambas estn basadas en la ciencia de la conducta.Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en formacooperativalas diversas limitaciones queel hombrey su ambiente puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de unobjetivoen comn.Por otro lado generalmente un sistema social creaconflicto, cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen sentimientos,percepcine identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliacin de intereses.Esta escuela se propone partir de concepciones sociolgicas, para hacer un balance crtico de las ideas anteriores sobre la naturaleza y los mtodos de lagestin, para sintetizar tericamente, la nueva experiencia prctica en el domino de la organizacin de la produccin.Esta corriente se distingue por su propensin a ver en la organizacin social, un sistema complejo formado por varios subsistemas parciales. Entre dichos subsistemas suelen incluir: al individuo, la estructura formal, la estructura informal, los status, as como el ambiente fsico.De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican segn las tcnicas yherramientasque utilizan: Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al administrador de conocimientos ydatostiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teora de informacin, los sistemas de control, lascomputadoras. Losmodelosde decisin. Guarda estrecha relacin con los problemasmatemticosdeinvestigacin de operacionesy con el extensodominiode los llamados mtodos de planeacin reticular. stos han permitido hallar un nuevolenguajepara describir, resumir en modelos y analizar complejas operaciones polifsicas. Tales mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin operativo son: lasimulacin, y en particular el camino crtico (CPM), elPert(Program evaluation and review technique). El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo:estructura organizacional, flujos de informacin, estructura procedimental, ambiente de decisin, comparacin de costos yriesgosasociados aestrategiasalternativas.Teora general de sistemas.La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenmenos individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un motivo de inters.Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn.Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen lapropiedadde generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian.Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento.Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estar formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lmite que define la esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con su medio ambiente.Lahomeostasises una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema para adaptarse a su entorno y laentropaes la tendencia a la degeneracin del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio.Teoras Existe una ntida tendencia hacia laintegracinde diversas ciencias naturales y sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas. Dichateora de sistemaspuede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos delconocimientocientfico, especialmente en ciencias sociales. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en laeducacincientfica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.Premisas bsicas:1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso decambioinfinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde susfuentesde energa.3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Lostejidosmusculares por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

1.4 Definicion de empresa y su clasificacion

La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio.

Por su actividad o giroLas empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. A su vez se clasifican en: Extractivas:Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras:Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin. Agropecuarias:Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.

2. Comerciales: Mayoristas:Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. Menudeo:Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas y Detallistas:Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas:Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

3 Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios(comunicaciones, energa, agua). Servicios privados varios(servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.). Transporte Turismo Instituciones financieras Educacin Salubridad(Hospitales) Finanzas y Seguros

Segn el Origen del CapitalDependiendo del origen de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

1. Publicas:En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: Centralizadas:Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ). Desconcentradas:Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas:Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. Estatales:Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales:En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.2. Privadas:Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales:Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros:Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales:Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene ms importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.Segn la magnitud de la EmpresaEste es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:1. Financiero:El tamao se determina por el monto de su capital.2. Personal ocupado:Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados.3. Ventas:Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.4. Produccin:Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra.

Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.5. Criterio de Nacional Financiera:Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro.Otros Criterios1. Criterios Econmicos Nuevas:Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo. Necesarias:Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. Bsicas:Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semi bsicas:Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin.Criterios de construccin legal:De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

1.5 reas bsica de una organizacin

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de como hacer el trabajo lo mejor posible, en un numero mnimo, con el mnimo esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas; por lo tanto las polticas, el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimiento que probamos son satisfecho, pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rpidos cambios y tendencias imprevistas.

En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su objetivo principal. Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un mnimo esfuerzo, al mas bajo costo posible, cada componente debe de ser utilizado con mxima eficiencia. Mas aun, es esencial que se hagan estudios o revisiones peridicas para determinar si la actividad esta funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.

Los componentes bsicos de una empresa que tienden a su objetivo son: Personal, material, sistemas y equipos. A continuacin se indica una breve descripcin de cada uno de los componentes para al aclarar los conceptos relativos a estos factores indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los dems componentes. Este es l ms importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y tambin opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la siguiente manera: Los obreros. Estos pueden ser clasificados segn requieran tener conocimientos o pericia especiales antes de ingresar a sus puestos. El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos pueden dividirse en clasificados y no clasificados. Los supervisores. Su funcin es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, ordees, instrucciones sealadas. Su caracterstica es el predominio e igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas. Los tcnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principio cientfico aplican la creatividad. Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la funcin administrativa sobre la tcnica. Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales son las de fijar objetivos, polticas, planes generales y revisar los resultados finales, podra decirse que son los orquestadores de cual organismo socioeconmico.Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el servicio, la informacin o el producto final, pueden clasificarse en: Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto multiplicar capacidad productiva en el trabajo Materias primas. Los elementos corpreos que han de salir transformados en productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen tambin materias auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias para la produccin, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital deben considerarse parte de materia prima.Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como disponible para pagos diarios y/o urgentes; adems posee como representacin del valor de todos los bienes mencionados, un capital construido por valores, obligaciones, acciones. etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgnico de procedimientos, mtodos, etc. por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. estos deben de estar coordinados con el elemento personal y este con aquellos por ejemplo: De planeacin. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo de la empresa, no solo en una direccin sino buscando nuevos cambios y adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo: Planeacin de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnolgicos, etc. Organizativo. Consiste en la forma de como debe estar estructurada la empresa; es decir separacin de funciones, numero de niveles jerrquicos, grado de delegacin, descentralizacin. De informacin. Es aquel en que a travs de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al proceso de la decisin. Planeacin, de relacin, operacional, de control y gestin, de investigacin, etc. De Control. El control es la escnica del funcionamiento de la empresa como sistema. Lo ms significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una desviacin percibida. Como funcin directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de circunstancias de las cuales dos de los ms significativos pueden ser el estilo de direccin y la planeacin.Los componentes del sistema de control son: Control de la Actividad Control Operacional Control de resultadosControl Integrado de gestin. Comprende, resultado de actividad y gestin con un alto grado de sntesis y elaboracin, tratando reas funcionales completas integradas entre s Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades se encadenan entre s, de modo que persiguen transferencias de informacin, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como ejemplo a estos podemos citar el de produccin, compras, comercializacin, administracin de personal, contabilidad y otras ms. Equipo. Es l termino comn utilizado para identificar los instrumentos o herramientas que completan y aplican mas al detalle la accin de la maquinaria. Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier ndole utilizando por el personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus actividades.

1.6 Proceso administrativo

Estas cuatro funciones funcionales (planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control) constituyen el proceso de la administracin. Son los medios por los cuales se administra el gerente, distinguen el gerente del no gerente. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin, es: Planeacin, para determinar los objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la Ejecucin; por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el Control de las actividades que conformen con los planes.

Actividades importantes de cada funcin fundamental de la administracin

Planeacin Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.Organizacin Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.Ejecucin Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto.

Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.Control

Comparar los resultados con los planes en general. UNIDAD II: MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIN.

2.1 Objetivos, polticas, programas y procedimientos.

Objetivo:

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos:

Meta, mbito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue, est incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es conjuncin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse.

Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

Administracin por resultados: La administracin por resultados enfatiza los resultados o el logro de los objetivos en vez de las actividades, y tambin da importancia para el comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las necesidades por los esfuerzos del trabajo.

Tipos y clasificacin de objetivos: En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes para todas las organizaciones incluyen lo siguiente

Proporcionar buen producto y servicio. Estar adelante de la conferencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Tener un ciudadano empresarial responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son capaces, de derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por ejemplo: Los gerentes de la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. estas reas claves del resultado son:

Rentabilidad. Posicin en el mercado. Productividad. Liderazgo del producto. Desarrollo personal. Actitudes de los empleados. Responsabilidad pblica.

Las polticas:

pueden definirse como criterios generales que tienen por objetivo orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que corresponden tomar: sirven, por ello, para formular, interpretar o suprimir las normas concretas.

La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la administracin, ya que esta consiente en "Hacer a travs de otros".

Las polticas, ha dicho alguien son "el objetivo en accin"; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las polticas imperan ya las ordenes para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas.

Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor generalidad.

Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o especifico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en tanto que las normas especificas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningn extremo concreto.

Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en normas; pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres funciones sealadas: Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles.

Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:

El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que

Lo segundo suele ser aadido a la regla de termino "es lo posible".

En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o limites: "El sueldo que los jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y $1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de su yo, no por ello crean polticas.Sus especies:

Por la forma de originarse se dividen en:

Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitucin. Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, "La jurisprudencia administrativa".Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. 1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse de todas las polticas que han de influir la actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia, por escrito. 2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales. 3a.- Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete validamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas.Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.

As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y de los procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes.Los programas:

Pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos "general y particular", son relativos, como lo son el genero y la especie; As, tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de produccin, sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento.

Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que exceden un ao suelen considerarse como programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al adiestramiento, ser para un mes, o para dos aos. 1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno xito. 2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de la lnea que habrn de aplicarlos. 3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo.Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.

Los procedimientos:

son como "El seccionamiento" funcional de acto administrativo. La ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los "mtodos", con los que corresponden a unidades de accin de suyo individuales.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los niveles altos.

Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro 1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia, grficamente. 2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso). 3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los procedimientos.

2.2. Presupuestos, estrategias, tcnicas cuantitativas y cualitativas.

El presupuesto:

es una modalidad especial de los programas cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados.

Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias. Costos, utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su cualificacin no de lleva hasta unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, de horas hombre requeridas.

Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronsticos" cuya caracterstica principal es que establece l nmero de unidades que se esperan vender, gastar, producir, etc. Lo bsico es que "Pronostiquen", con base han la experiencia pasada proyectada hacia futuro con la ayuda de instrumentos ms o menos tcnicos lo que se espera lograr o realizar.

Estrategia:

Es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la aprende.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de: Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera. Una ampliacin de su mercado potencial. Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomarse en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategias en la planeacin.

Steiner define planeacin estratgica como: "El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobiernan la adquisicin, uso y polticas de los recursos para realizar esos objetivos".

Planeacin estratgica (a largo plazo).

Es la planeacin de este tipo general proyectada a lo largo de los objetivos institucionales de la empresa, y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras las, siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es efectividad.La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo.

Las tcnicas:

Para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas de planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes: Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc. Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos. Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.Manual

El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los principales: Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado. Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa. Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin interdepartamentales.Diagrama de Procesos

Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.

Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.

Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:1. Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.2. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo ciertas formas.3. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.4. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su tramite.5. Almacenamiento. Como documentos en el archivo.Valor de los instrumentos de simplificacin.

No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos pasos.

El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego fcilmente recordable por palabra "OTIDA".

Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible.4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.5. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse.6. Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos preguntarnos: Que se puede eliminar? Que se puede combinar? Que se puede redistribuir? Que operaciones se pueden mejorar?Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos

Reglas generales:1. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.2. El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, porQue donde, cuando y como.3. El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo el mtodo de operacin.Algunas Reglas particulares:1. Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?2. Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o realizndola en otro departamento.

3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminacin.4. Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial o demora. A menudo puede hacerse.

2.3 Planeacin estratgica tctica y operativa.

Planeacin con diferentes niveles y alcancesPlaneacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utilizar, determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado esperado.

Proceso de Planeacin para lograr la Visin Estratgica:Cuando mencionamos Planeacin Estratgica, nos referimos al plan que establece la naturaleza y direccin de una organizacin, poniendo nfasis en prever las condiciones que prevalecern en el futuro.Para llevar a cabo esta planeacin, es necesario definir los siguientes conceptos para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que alineen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.

Definicin de EstrategiasPlan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organizacin.

Elaboracin dela Visiny MisinConsiste en definir la direccin y la esencia de la organizacin, para establecer una orientacin que gue el resto de las actividades.

Anlisis EstratgicoConjunto de herramientas de anlisis de variables, en donde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor o en contra del alcance de la Misin y Visin, en un medio ambiente especfico.

ObjetivosSon los resultados que la organizacin pretende lograr en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn ms orientados a definir los resultados estratgicos, tcticos y operativos.

MetasDefinicin de resultados especficos, derivados de una accin o conjunto limitado deaccionesy que pueden ser medidos con indicadores de resultados.

Indicadores de resultados

Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los resultados esperados.

Planeacin EstratgicaPlaneacin TcticaPlaneacin Operativa

Esel camino o lineamiento general de accin que se elige para llegar al objetivo planteado ligado a la Misin y Visin.Es el conjunto de acciones y mtodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de accin con metas establecidas.Definicin de los medios especficos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de accin y as, alcanzar las metas inmediatas o resultados especficos.

UNIDAD III MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIN3.1. Concepto, importancia y principios

Estructura Organizacional:Es la forma de cmo se dividen, organizan y coordinan las actividades en una organizacin.

Divisin de trabajo:La desagregacin de una actividad compleja en componente

Departamentalizacin:La agrupacin de actividades de trabajo similares y conectadas lgicamente.

Coordinacin:La integracin de las actividades de las distintas partes de una organizacin para lograr los objetivos organizacionales.Estructura organizacional

La descripcin de Ernest Dale la resume en cinco pasos

Alcanzar los objetivos.La organizacin, realizar una lista de trabajo El objetivo de un hospital, sera cuidar enfermos, incluira actividades desde la compra de equipo y abastecimientos, contratacin del personal y la solicitud de autorizacin.

Divisin de trabajo.En actividades que puedan desempear lgica y cmodamente individuos o grupos.

Departamentalizacin.Agrupa empleados y actividades, combinaactividades de manera lgica y eficiente.

Coordinacin.Facilita logro de objetivos a travs de la integracin de esfuerzos individual, grupo y departamento.

Controlar la efectividad.De estructuras y ajustarlas segn necesidades.

Organigrama.

Un diagrama de la estructura, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones dentro de la organizacin, y como se relacionan.

Plan de Organizacin y ReorganizacinEficiencia:

El logro de objetivos personales e individuales de quienes estn conectados con la empresa. El propsito bsico de este criterio es aumentar el desarrollo de labores y obtener un rendimiento adecuado de sus departamentos, para lograr el mximo aprovechamiento de sus recursos materiales y humanos. De acuerdo con el nivel de jerarqua que tengan las personas, podrn asumir cierta responsabilidad determinando el lmite de autoridad, participacin de formulacin de polticas, el derecho a ser odo, y otras condiciones.

Autoridad: Definicin exacta de las lneas de autoridad para evitar duplicidad y se reporten a ms de un supervisor o a ninguno. Evitar la excesiva centralizacin de funciones tratando de que el nmero de niveles de autoridad se mantenga al mnimo. Diferenciacin de los distintos tipos de autoridad. El estudio de la autoridad no debe concebirse separada de la responsabilidad, es decir, "la obligacin de rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes".

Coordinacin: En las act