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inteligencia

Joaquín Tena MillánDoctor en Administración de Empresas por la UniversidadAutónoma de Barcelona y profesor titular de Organizaciónde Empresas de la Universidad Pompeu Fabra.

Alessandro ComaiMBA por la Universidad Pompeu Fabra, doctorando enManagement Science en ESADE y consultor independienteen Inteligencia Competitiva en 2IC.

competitiva

La inteligenciacompetitiva es lapráctica empresarialque reúne losconceptos y lastécnicas quepermiten articular elestudio del entorno.

La conexión entre dirección estratégica, planifica-ción financiera e inteligencia competitiva ha venidoprofundizando sus implicaciones como consecuen-cia de la creciente sofisticación de las prácticasdirectivas y el aumento de la complejidad delentorno de las empresas.

Los condicionantes externos de la empresa pue-den ser desglosados en tres grandes grupos:

• El entorno, en sentido amplio, incluyendo los fac-tores económicos, tecnológicos, políticos y sociales.

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3LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y FINANCIERA

mercado y los hábitos de los consumidores demanera formal y sistemática, lo cual les proporcionauna ventaja tangible sobre sus rivales.

La inteligencia competitiva: una introducciónLa inteligencia competitiva (IC) puede describirsecomo una práctica empresarial de desarrollo rela-tivamente reciente y se concibe como una investi-gación que reúne información y desarrolla el cono-cimiento sobre los acontecimientos y los factorescríticos externos a la empresa. Asimismo, puede serconsiderada como una actividad constituida pordiferentes tareas o etapas que tienen el objetivogeneral de facilitar la comprensión del entorno dela empresa.

Estas etapas pueden fijarse como sigue (VÉASE EL

CUADRO 1):

• Planificación de las necesidades y defini-ción del contexto de negocio. Esta tarea serefiere a la definición de las necesidades de los

• Los competidores, en sentido amplio, incluyendoa quienes ofrecen un producto o servicio sustitutoo pueden llegar a ser competidores en determi-nadas circunstancias sin que lo sean actualmente.

• Otros actores en el sector de actividad de laempresa, como clientes, proveedores, etc.

Todos ellos, a través del impacto de sus acciones,pueden favorecer u obstaculizar el logro de losobjetivos de la empresa, de ahí la importancia deconocer los propósitos de todos ellos y sus posiblesacciones futuras.

Por tanto, efectuar el seguimiento de los citadoscondicionantes externos puede ser de gran ayudapara la empresa. Dos consecuencias importantespueden derivarse de ese seguimiento: por un lado,una mejoría en la comprensión e interpretacióndel entorno futuro de la empresa; por otro, el apren-dizaje y conocimiento incrementado con respecto alos citados condicionantes. Ambos aspectos actúanreduciendo el riesgo, mejorando la calidad de lasdecisiones estratégicas y tácticas, y fortaleciendo laposición de la empresa. La inteligencia competitivaes la práctica empresarial que reúne los conceptosy las técnicas que permiten articular el estudio delentorno.

En efecto, la dirección a largo plazo de la empresanecesita el equilibrio y la coherencia entre las accio-nes emprendidas para tratar la situación externa,tanto presente como futura, y la manera de modi-ficar la propia organización mediante el uso y con-trol de los recursos de la empresa. Esta doble refle-xión debe, además, ser proyectada hacia el futuro enun marco de incertidumbre. Por tanto, el primertema que hay que abordar es la valoración de lasituación futura del entorno –éste es uno de los pri-meros aspectos que han de ser resueltos cuando seelabora la estrategia de la empresa–.

Como consecuencia de la estrategia decidida, laempresa procede a realizar inversiones y cambiosen la gestión –que generalmente implican la asig-nación de recursos, valorando previamente suimpacto económico con la ayuda de técnicas finan-cieras–. El rendimiento de dichos recursos, una vezutilizados, es a su vez evaluado a través de meca-nismos de control previamente establecidos. Enambos casos, esos instrumentos de evaluación y con-trol son de orientación financiera o contable.

Cabe recordar que ya en la actualidad existenempresas españolas que están llevando a cabo acti-vidades de recogida, análisis y distribución de lainformación sobre la competencia, la tecnología, el

La inteligenciacompetitivase concibe comouna investigaciónque reúneinformacióny desarrollael conocimientosobre losacontecimientosy los factorescríticos externosa la empresa

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decisores para que puedan alcanzar en mejorescondiciones sus objetivos, así como a la definicióndel proyecto de investigación.

• Búsqueda y recogida de la información. Enesta etapa se obtiene la información cuyo análi-sis y explotación posterior permitirá satisfacer lasnecesidades de los decisores establecidas en laetapa anterior. Para ello se recurrirá a las fuen-tes externas e internas disponibles que resultenmás adecuadas.

• Valoración y verificación. El valor que unainformación puede tener dependerá no sólo delcontenido, sino también de la fiabilidad queofrezca su fuente y de la posibilidad de contras-tarla con fuentes alternativas. En ciertos casos,una información debe ser reservada para usointerno de la empresa, lo que significa que hayque establecer su grado de secreto empresarial.

• Análisis. Es el proceso mediante el cual seagrega e interpreta la información y se obtienenlas conclusiones y/o recomendaciones que ser-virán para tomar decisiones.

• Distribución. Se refiere a la diseminación de lainteligencia en la organización de acuerdo con losprotocolos corporativos o de la empresa.

Estas actividades, que hemos descrito como unasecuencia, en realidad están interconectadas entresí a través de una retroalimentación continua (VÉASE

EL CUADRO 1). De esta manera, se redefinen o corrigenlos desajustes que puedan producirse en el procesode cumplimentar las necesidades establecidas en laprimera etapa, fijadas por los decisores.

Este modelo suele ser válido para diferentestipos de proyectos de inteligencia. Por ejemplo,para las necesidades ocasionales, es decir, las nohabituales de la planificación estratégica de laempresa, el proceso puede durar sólo unos días,semanas o unos meses, mientras que para satisfa-cer necesidades programadas –como es el caso dela planificación estratégica anual– la IC trabajaráconstantemente a lo largo del año para poder vigi-lar las tendencias del entorno, así como las accio-nes y respuestas de la competencia.

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CUADRO 1

Relación entre el círculo de inteligencia competitiva y las etapasde la planificación corporativa

Definiciónde los

objetivos

Análisisdel déficit

Análisisestratégico

Formulaciónestratégica

Implemen-tación de laestrategia

Búsqueda Verificación AnálisisDistribución

y archivo

Interacción continua

Feedback

Planificación

Antes Implementación DespuésDurante la formulación

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5LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y FINANCIERA

Planificación estratégica yplanificación financieraLa dirección estratégica es un proceso de reflexióny de acción que implica la realización de un esfuerzoque emplea personas y métodos con el propósito deestablecer cuál es la mejor trayectoria futura parala empresa. Este ejercicio reúne, fundamental-mente, tres elementos:

• Una valoración de la identidad, los recursos y lascapacidades de la empresa.

• Una apreciación del estado futuro del entorno ocontexto en el que la empresa habrá de actuar.

• Una interpretación de cómo se deben combinarlos dos puntos anteriores en una fórmula viableque ofrezca las mejores garantías de futuro parala empresa; es decir, la elección de una estrate-gia.

El ejercicio de la dirección estratégica produceuna redefinición de objetivos de la empresa, enparte como consecuencia del diagnóstico de lasituación interna y externa que lleva a cabo. Incluyeun conjunto articulado de decisiones cuya puesta enpráctica –implantación de la estrategia– transformala empresa potenciando su capacidad competitiva y

su adaptación al entorno futuro. La decisión de laestrategia de la empresa se efectúa a varios niveles:corporativo, de unidad de negocio y de área fun-cional (VÉASE EL CUADRO 2).

Para ayudar en la implantación en cada uno dedichos niveles, la dirección estratégica debe reali-zar una planificación que describa las acciones quehay que emprender y los recursos que convienecomprometer en cada negocio, proyecto o unidadorganizativa. La valoración del retorno o rentabili-dad de las acciones e inversiones es una parte rele-vante del proceso de la estrategia. Es aquí donde laplanificación estratégica y la planificación financieraunen sus fuerzas.

El éxito del proceso se basa en el uso de la infor-mación apropiada, tanto interna como externa. Denuevo podemos hacer aquí la conexión con la inte-ligencia competitiva. Como decían Montgomery yWeinberg en 1979, “un plan estratégico no es mejorque la información en la que se basa”.

Además, los aspectos financieros son una parteespecialmente importante de la actividad de IC,tanto en el análisis de la información como en larelevancia que se les concede entre los expertos. Enefecto, como muestra el CUADRO 3, los aspectos finan-cieros surgen de forma prominente en el ámbito deinterpretación del entorno –algo que incumbe de

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CUADRO 2

El proceso de dirección estratégica

Organizaciónde la empresa

Planificación estratégicaNiveles:• Corporativo• Unidad de negocio• Funcional

Estrategia-formulación

Estrategia-implantación

Resultadosde la empresa

Entorno de la empresa

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forma central a la IC–, así como en el ámbitointerno, donde el área financiera tiene un papel deespecial relieve en la asignación de recursos y lavaloración de su empleo.

Intervención de la ICen la planificación y la tomade decisionesLa inteligencia competitiva permite estructurar lainformación a lo largo del tiempo con el fin de quela empresa pueda obtener una ventaja significativa.Para la planificación estratégica, el almacenamientode información externa sobre el entorno crea unabase de datos cualitativa actualizada e históricaque puede ayudar en gran medida a mejorar la cali-dad de las decisiones. De hecho, ¿cómo se puedenpresupuestar las ventas o las inversiones financie-ras, o en qué producto o tecnología se debe inver-tir si no se conoce con suficiente profundidad elentorno en el que se mueve la empresa?

La adopción de cualquier decisión empresarial,por grande o pequeña que sea, podrá verse benefi-ciada por el impacto favorable, a veces intangible, deesta práctica. La inteligencia competitiva realizadaformal o informalmente puede producir enormesventajas para la empresa. Un programa completo deIC, basado en una combinación de proyectos oca-sionales y actividades sistemáticas, permite disponerde un sistema completo de información sobre lacual puede apoyarse toda planificación.

El impacto de la IC en la planificación tienevarias vertientes. En primer lugar, incorpora a los

procesos de decisión un mayor peso de los aspec-tos externos a la empresa. Al sistematizar la formaen la que realiza el seguimiento del entorno,refuerza la incorporación de juicios y valoracionesrelevantes para las decisiones empresariales. Ensegundo lugar, la identificación de los aspectosclave y de las alternativas estratégicas tiende a serun ejercicio más preciso y conceptualmente rico conayuda de la IC. En tercer lugar, la IC es una ayudaimportante en la implantación, puesto que puedecontribuir con la inteligencia derivada de un segui-miento estrecho de los competidores relevantes. Encuarto lugar, la IC contribuye a crear una culturaorganizativa de apoyo a una dirección estratégicacon un enfoque dinámico y de adaptación a corto ylargo plazo de la empresa.

Podemos describir un sistema de planificaciónestratégico en cuatro fases. Para cada una de ellases posible diseñar la inteligencia más idónea queresuelva sus necesidades concretas:

• Fase 1. Antes de la planificación, se definen elcontexto de negocio y las necesidades de losdecisores, y se realizan todas las actividades derecuperación de la información necesaria paraservir de base al análisis.

• Fase 2. Durante el proceso de formulación y eva-luación, se procede al análisis de la informaciónpreviamente reunida. En el caso de que surgierannuevas necesidades, el departamento de IC lle-varía a cabo un proyecto complementario.

• Fase 3. En la implantación de la estrategia, la ICpuede contribuir con los conocimientos adquiri-

CUADRO 3

La inteligencia competitiva como conexión entre la empresa y su entorno

Empresa

Áreas funcionalesFinanzasI+DOperacionesMárketingDirección general

Áreas de interpretación del entornoFinanciación/controlTecnologíaMercadoCompetidores

Estrategia Entorno

Recursosy capacidades

Acontecimientosexternos

7LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y FINANCIERA

dos o los resultados de proyectos ad hoc sobre losresultados de las acciones que es necesarioemprender y las reacciones probables de loscompetidores.

• Fase 4. En la fase de seguimiento de la ejecucióndel plan, la atención se centra en las reacciones delentorno con respecto a lo estimado en él.

En las etapas de ejecución de la planificación, laIC estará centrada en los aspectos claves del plany prestará especial atención a los acontecimientosque pueden producir una desviación significativa enlos presupuestos previstos. De hecho, estas des-viaciones pueden ser provocadas por cuestionesinternas a la empresa o pueden estar originadas por

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CUADRO 4

Inteligencia competitiva e indicadores

Caso 1. El balance como fuente de información cualitativaEn una reciente investigación sobre un competidor directo de una empresa, la empresa cliente había pedido

al equipo investigador que evitara buscar datos financieros. En principio, esto significaba que los analistas nodebían consultar los balances de la empresa objetivo. Sin embargo, el estudio del balance corporativo, dondese detectó una inversión en activos inmovilizados, alertó a los investigadores. La lectura de las sucesivas memo-rias corporativas confirmó que la empresa había realizados importantes inversiones en una nueva planta de pro-ducción y que se esperaba que fuera operativa a un año vista. Esta novedad puso inmediatamente en alerta ala empresa cliente porque podía comprometer estratégicamente su posición en el mercado.

Lecciones aprendidas: los balances, cuentas de resultados, etc. pueden servir de base a conclusiones valio-sas cuando permiten detectar o explicar alteraciones o cambios en la capacidad estratégica o táctica de los com-petidores.

Caso 2. ¿Ventaja en costes?Una multinacional del sector químico encargó una investigación de inteligencia competitiva a unos consultores

externos para poder evaluar el estado de tres competidores en un país extranjero. El objetivo de esta activi-dad fue determinar si estas empresas empleaban un proceso de producción o unas materias primas distintaso una combinación de las dos para un producto concreto. El proyecto de investigación tenía que terminar enun plazo determinado, ya que los directivos responsables de la línea de productos de la empresa cliente nece-sitaban la información para adoptar una decisión conociendo la repercusión probable que podía tener en elmercado, especialmente en términos de precio, la posible reducción de los costes de producción de la com-petencia.

Lecciones aprendidas: el estudio de las materias primas empleadas, su origen y el proceso de produc-ción logró una buena aproximación a los costes del producto y alertó a la empresa cliente de posibles movi-mientos de precios y de respuestas probables de la competencia.

Caso 3. Participación de la IC en la toma de decisionesEl departamento de IC de una empresa española del sector de las telecomunicaciones está compuesto por

un equipo del que forma parte una persona a tiempo completo y dos a tiempo parcial. Su función principal esla búsqueda, clasificación y distribución de la información sobre el entorno competitivo. El departamento pro-duce materiales y notas internas e informes para la dirección a partir fundamentalmente de información pro-cedente de distintas bases de datos externas. Además de resolver peticiones del día a día, el director de IC par-ticipa en el proceso de planificación, informando y aconsejando a la dirección sobre los cambios significativosde la competencia.

Lecciones aprendidas: la IC puede tener una posición pasiva o activa en la toma de decisiones. Sinembargo, el mayor impacto y provecho se obtiene cuando su actividad repercute plenamente en el proceso deformulación e implantación de la estrategia.

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aspectos coyunturales que el plan no había tenidoen cuenta o se han producido de manera imprevista.Ejemplos de acontecimientos “sorprendentes” quela IC debe saber anticipar todo lo posible son laentrada de un nuevo competidor, el lanzamiento deun nuevo producto o una promoción de venta de lacompetencia, un cambio en la regulación del sectoro una nueva tensión geopolítica entre estados.

Como ya hemos visto, el CUADRO 1 describe la rela-ción entre el círculo de inteligencia competitiva y lasetapas de la planificación corporativa de la empresa.El cuadro muestra cómo un centro de inteligenciacompetitiva puede dar un respaldo completo a lasdistintas actividades y fases de la planificación Elresultado de la integración de la IC es el incrementode la efectividad del sistema de planificación y delas decisiones que se adoptan con su ayuda.

¿Cuál es el papel de la información en la forma-lización de la planificación? Por una parte, la inte-ligencia competitiva representa una práctica empre-sarial que puede adaptarse a cualquier tipología osistema de presupuestación. De hecho, se ha afir-mado que la IC encaja casi en cualquier parte ydebería ser empleada casi en cualquier sitio. Porotra parte, se han realizado críticas –como la deBowman y Asch en 1987, entre otras– a la planifi-cación corporativa afirmando que la informaciónnunca está disponible con el grado de claridadnecesario para emprender un análisis comprehen-sivo del entorno externo e interno, o para permitiruna exploración exhaustiva de las alternativas estra-tégicas.

Pocas empresas realizan estudios exhaustivos osistemáticos del entorno y aún son menos las querealizan estudios de escenarios futuros para evaluarlas decisiones según diferentes contextos posibles.

En contraste, otros autores, como Jenster y Hus-sey, afirman que “la enorme disponibilidad deinformación ha permitido un avance en el conoci-miento del entorno y, por tanto, no necesita ejerci-cios en el uso de modelos de análisis como elDAFO”.

La función de la IC y el planLa IC puede tener varias funciones en la empresa.Montgomery clasifica la inteligencia en “defensiva”,“ofensiva” y “pasiva”, mientras que Herring enfocala actividad según las necesidades de inteligencia dela dirección, estableciendo las siguientes categorías:

• Las decisiones y acciones estratégicas, inclu-yendo el desarrollo de planes estratégicos.

• Las cuestiones relativas a la “alerta temprana”,que incluyen las iniciativas de los competidores,la sorpresa tecnológica y las acciones guberna-mentales.

• Las descripciones de los jugadores clave en elmercado, incluyendo los competidores, los clien-tes, los proveedores, los organismos reguladoresy los socios potenciales.

Sin embargo, según cuál sea la orientación deldepartamento de IC, la información que consigue esmuy distinta y, por tanto, permitirá aplicacionesdiferentes.

Por ejemplo, la “inteligencia defensiva” de Mont-gomery o la “alerta temprana” de Herring quierenevitar sorpresas y, en estos casos, la información

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Los balances,cuentasde resultados, etc.pueden servirde base aconclusionesvaliosas cuandopermiten detectaro explicaralteracioneso cambiosen la capacidadestratégicao táctica de loscompetidores

9LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y FINANCIERA

puede servir de apoyo al seguimiento de un plan. La“inteligencia pasiva”, que provee “datos de evalua-ción competitiva” (benchmark data), por el contra-rio, es probable que se emplee antes de la planifi-cación y durante la toma de la decisión estratégicay/o financiera, mientras que la inteligencia ofensivatiene el objetivo de detectar oportunidades en elmercado o extrasectoriales y representa un buenprograma para que alimente el informe previo alplan anual.

Sea cual sea la función principal de la IC en laempresa, la búsqueda de la información está direc-tamente relacionada con las necesidades de losdecisores. Es decir, la inteligencia competitiva parala planificación estratégica es distinta a la empleadacon fines exclusivamente financieros y, al mismotiempo, es distinta a la que responde a las necesi-dades relacionadas con la planificación del negocioo de acciones operativas (áreas funcionales). Comoconsecuencia de ello, los contenidos respetaránrigurosamente las necesidades peculiares de cadanivel de planificación y de toma de decisión. En

todos los casos, los decisores pueden hacer buen usode la IC para apoyar sus acciones.

De otra forma, los departamentos de planifica-ción estratégica, financiera, contable u otros comolos de márketing, I+D, producción, etc. puedencontribuir enormemente a la preparación de los pla-nes y a su ejecución. De hecho, los directores y res-ponsables financieros pueden contribuir no sólo ala difusión de la IC en la organización, sino también,mediante el suministro de información financiera yde las la técnicas y experiencia propias de esa áreafuncional, al proceso de análisis de la competencia.

Por tanto, cada departamento tiene necesidadespropias y, al mismo tiempo, actúa también comoproveedor de inteligencia en la empresa (a estas dosposiciones las llamamos “cliente de inteligenciacompetitiva” y “proveedor interno de inteligenciacompetitiva”). Asimismo, cada departamento o uni-dad tendrá un papel distinto en el proceso de pla-nificación, lo que va a condicionar su aportación ysus expectativas con respecto al proceso.<

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«La inteligencia competitiva en la planificación estratégica yfinanciera». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 2217.

La inteligenciacompetitivapuede tener unaposición pasiva oactiva en la tomade decisiones