La Logistica Puede Potenciar a La Empresa Autor Shapiro (1)

7/26/2019 La Logistica Puede Potenciar a La Empresa Autor Shapiro (1)

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La logstica puede

potenciar a laEmpresa

Roy D. Shapiro

Despus de observar que, de un modo conti-nuado durante varios aos, su posicin compe-titiva y sus beneficios se estaban erosionando,cierto fabricante de bienes de consumo durade-ros decidi reestructurar su sistema logstico.Esta redistribucin supuso la consolidacin desus centros de distribucin, un 50 % de reduc-cin de la inversin en existencias de productosacabados, una centralizacin de la gestin decompras y de la direccin de materiales, la in-troduccin de la modalidad de transporte com-

binado por ferrocarril y carretera y un cambiode la poltica de precios para estimular que losclientes hicieran pedidos que implicaran cargascompletas de camin.

Estos cambios desencadenaron otros en la con-figuracin de los clientes de la empresa, demodo que se pas de unos distribuidores quehacan pedidos de pequea entidad y con unasfechas de entrega condicionadas a cuandoellos lo necesitaban, a otros que encargabanpedidos de ms cuanta y de menor coste. En

principio, la participacin en el mercado dismi-nuy y los beneficios a corto plazo se elevaron.Sin embargo, al cabo de dos aos, el nmero depedidos creci, lo provoc un aumento de lacuota de mercado, mantenindose el nivel debeneficios en cotas consolidadas.

A mediados de la dcada de 1970, una empresadistribuidora de productos metlicos, que dis-pona de varios almacenes, se vio enfrentada ala creciente competencia proveniente, por unlado, de algunas empresas pequeas de mbito

local y, por otro, de una empresa grande que,desde un nico almacn, serva a toda la reginuna gama de productos bastante restringida.Reaccionando agresivamente, la empresa men-

Por falta de un sistema logstico

apropiado, ha habido buenas

estrategias empresariales que hansido intiles

A medida que el campo

de batalla industrial se ha

ido convirtiendo

progresivamente en ms

peligroso para las

empresas, los directivos

han comenzado a

contemplar a los sistemas

logsticos como fuente

potencial de ventajas

competitivas, y no

meramente como un

montaje necesario, pero

poco sugestivo. Esta

reconsideracin no se

puede decir que llegue

demasiado pronto, pues

es enorme la capacidad

que un sistema logstico

bien diseado tiene de

acelerar la consecucin

de los objetivos

estratgicos de la empresa

la misma que un sistema

mal diseado tiene de

retardarla.

Como el autor demuestra,

las estrategias basadas en

la innovacin, en el

servicio a los clientes y

en la reduccin de costes

plantean unas demandas a

la infraestructura

logstica que son

diferentes y a menudo

contradictorias.

As, subordinar cuales-

quiera otras consideracio-

nes a la necesidad de laentrega rpida del

producto al cliente puede

ser maravilloso para una

empresa, pero desastroso

para otra. Como siempre, la

responsabilidad de los

directivos es comprender

con precisin lo que sus

empresas estn intentando

lograr y, por consiguiente,

procurar que la capacidad

logstica est en

consonancia con los

pronsticos de la empresa.

Roy D. Shapiro es profesor

asociado de direccin de

produccin y explotacin en

la Harvard Business

School, donde imparte

enseanzas en los cursos de

master y en los de

formacin de Directivo.

Actualmente est realizando

una investigacin sobre el

impacto de la poltica

logstica de las empresas

sobre las otras empresas

que comparten los mismos

canales de distribucin.


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Harvard-Deusto Business Review 1er. Trimestre, 1985

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cionada logr mejorar los plazos de entregaampliando el tiempo de sus almacenes de dis-tribucin y el nivel de existencias de productosacabados y reduciendo al mismo tiempo el reaabastecida por cada uno de los almacenes.

Adems, la empresa ampli su gama de pro-ductos para dar a sus clientes la cobertura de unservicio completo en todas las lneas.

Estas opciones logsticas fueron costosas peropropiciaron una mayor cuota de mercado conaquellos clientes que hacan pedidos frecuentesy en pequeas cantidades y a quienes no lesimportaba tanto pagar unos precios extra,puesto que el acero que compraban supona unpequeo porcentaje de sus costes.

Asimismo, tambin a mediados de la dcada de

1970 un fabricante de una amplia lnea de su-ministros sanitarios desechables, tales comocatteres, comenz a retrasarse con respecto alrpido crecimiento que estaba experimentandoel sector. La proliferacin de productos y la re-lajacin del control sobre su amplia red de cen-tros de distribucin (ms de 20), eran la raz delos problemas que aquejaban a la empresa. Elexceso de existencias haca estragos en losmrgenes de beneficio y las frecuentes rupturasde existencias arrojaban a los clientes descon-tentos en los brazos de la competencia. La di-reccin decidi aglutinar la distribucin encuatro centros nicamente, accin que logr re-ducir las existencias globales de productos aca-bados y la probabilidad de ruptura de las mis-mas. Al mismo tiempo, deriv la mayora desus envos hacia el transporte areo, aseguran-do as una rpida respuesta a los pedidos de losclientes.

La direccin contempl esta accin no slocomo una forma de reducir costes y ganar efi-ciencia, sino, tambin, como un modo de ad-quirir mayor control sobre una lnea de pro-ductos rpidamente cambiante en un mercadoque se caracterizaba por una demanda fluc-tuante. Los clientes estuvieron de acuerdo. Elcrecimiento volvi de nuevo por sus reales.

Todas estas empresas utilizaron su sistema lo-gstico para adquirir una ventaja sobre la com-petencia, aunque cada una eligi un modo dife-rente de lograrlo, diseando su sistema logsti-co y su poltica de explotacin de modo que seacoplaran estrechamente a la estrategia compe-titiva elegida. Ese acoplamiento es el temadel que se trata en este artculo.

Al igual que ocurre con la nocin de fbricaenfocada expuesta por Wickham Skinner, nohay un sistema logstico capaz de hacer que to-do funcione bien. Hay que llegar a una solu-cin de compromiso entre los diversos objeti-

vos deseables: costes bajos, amplitud de losservicios, flexibilidad ante los cambios en lasespecificaciones de los productos, en el volu-men de produccin, en las preferencias de losclientes. As pues, para los directivos la cues-tin crucial es: qu es lo que nuestrosistemalogstico debe hacer particularmente bien?.

Estas importantes actividades logsticas, en lasque la realizacin de un pequeo esfuerzo pue-de generar mucha rentabilidad crean opor-tunidades para potenciar a la empresa. Por su-

puesto, la identificacin de estos puntos clavede potenciacin forma parte de una tarea msamplia que consiste en acoplar los sistemas lo-gsticos a la estrategia competitiva de la em-presa. La eleccin de un enfoque competitivoglobal por ejemplo, la innovacin en los pro-ductos, o un servicio mejor a los clientes, o ladecisin de ser los ms baratos en costes esta-blece una serie de exigencias en el orden logs-tico que, si no se contemplan explcitamentecuando se estudian los pros y contras del sis-tema, pueden impedir el acierto de aquella

eleccin. Por consiguiente, hay mucho que ga-nar si se aplica con acierto la potenciacin lo-gstica y mucho que perder si se aplica esa po-tenciacin incorrectamente.

La innovacin en los productos

Toda estrategia basada en la innovacin tiendea esquivar la saturacin del mercado y a servir

a los segmentos de alto poder adquisitivo ofre-cindoles productos nuevos, diferentes y deelevado rendimiento. Una estrategia de estaclase no tiene por qu limitarse a las empresasencuadradas en sectores de alta tecnologa,como lo prueba el xito de ciertas empresasque venden productos de consumo, tales comoGillette y Procter and Gamble. Lo que cuentaes la capacidad de la direccin para crear unmercado: en primer lugar, dando a conocer elproducto a los clientes potenciales y, posterior-mente, asegurando la disponibilidad del mis-

mo. Cuanto ms nuevo sea el producto, tantoms importante es que los clientes tengan conl una primera experiencia favorable.


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La logstica puede potenciar a la empresa

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En consecuencia, llevar bien los sistemas dedistribucin, especialmente los de bienes deconsumo, constituye un factor crtico. Si el pro-ducto no est disponible en el mercado, losclientes no podrn realizar esta compra primera

y crucial. Por supuesto, al mismo tiempo, losmayoristas y los detallistas suelen ser muycautelosos en la adquisicin del nuevo pro-ducto. En este sentido, lo clsico es que en estaetapa sus pedidos sean pequeos, y esta incli-nacin inicial por un bajo nivel de existenciashace ms necesario an que los pedidos se sir-van rpidamente, lo que provoca mayores ten-siones en el sistema de distribucin.

Para satisfacer estas exigencias, el sistema lo-gstico tiene que asegurar la continuidad del

suministro por parte de los proveedores, man-tener un nivel elevado de existencias de seguri-dad para impedir las rupturas, apoyarse en losenvos por avin siempre que sea posible pa-ra garantizar un transporte rpido, atender lospequeos pedidos y hacer frente a una frecuen-cia de llegada de pedidos un tanto irregular. Sinembargo, una estrategia basada en la innova-cin conlleva tambin un rpido cambio de losproductos, una incertidumbre sobre el volumende ventas, una demanda de baja densidad y laposibilidad de que varen las preferencias de

los clientes. Todos estos condicionantes acon-sejan que haya flexibilidad en los contratos conlos proveedores (dado que las especificacionessobre las materias primas pueden cambiar) yque se mantenga un bajo nivel de inversin enexistencias (con objeto de minimizar su obso-lescencia) y en inmovilizado (al menos hastaque se consolide una demanda estable).

Establecer una poltica de existencias en estecontexto estratgico es especialmente difcil. Sise quiere ofrecer una amplia gama de produc-

tos y unos plazos de entrega cortos, ser preci-so mantener un gran nivel de existencias cercadel cliente, pero los cambios rpidos en losproductos y el miedo a la obsolescencia acon-sejan minimizar ese nivel. No es sorprendente,pues, que esta tensin requiera una solucin decompromiso que tenga en cuenta las caracte-rsticas peculiares del sector y del producto. Lodifcil es definir correctamente esa solucin decompromiso.

Por ejemplo, consideremos el caso de la indus-

tria discogrfica. Todas las empresas compitena base de lanzar nuevos productos normal-mente abocados a una obsolescencia bastante

rpida. Slo un nuevo disco de cada 50 tienexito, por lo que ofrecer una amplia gama deproductos es esencial. Dado que una ruptura deexistencias cuando el disco est en su puntomximo de ventas puede suponer un fracaso, la

mayora de las empresas de discos contemplanla obsolescencia como un coste inevitable, con-sustancial con su negocio, por lo que disponende unas elevadas existencias de seguridad du-rante el tiempo en que el disco es objeto de unapromocin intensa.

La figura I subraya las consecuencias polticasde los determinantes ms importantes de estoscompromisos relativos a las existencias: el rit-mo de cambio de los productos y el nivel deintensidad de la competencia. Como se descri-

bi previamente, la industria del disco se sitaen el cuadrante superior derecho. En los prime-ros aos de la dcada de 1960, Xerox por citarun ejemplo diferente tuvo que afrontar unoscambios rpidos de los productos aunque dis-frutaba de una patente propia para el desarrollode su tecnologa bsica, por lo que cualquierotra empresa que hubiera querido competir ensu sector habra tenido grandes dificultades. Supoltica centralista en cuanto a las existenciasde piezas de repuesto encaja en el cuadrante in-ferior derecho. A medida que se acercaba 1973

fecha de caducidad de su patente, como Xeroxprevea la aparicin de una competencia cre-ciente, comenz a ampliar el nmero de alma-cenes locales y regionales con objeto de crearuna red de distribucin de mbito nacional quefuera imbatible.

Recordemos el caso del fabricante de suminis-tros sanitarios mencionado al comienzo de esteartculo. La direccin vea en la innovacin delos productos la clave para el xito en un sectorcaracterizado por una elevada expansin y una

marcada competencia. En su intento por servircon rapidez los nuevos catteres desechables asus clientes, extendido por todo el pas, la em-presa haba establecido ms de 20 almacenes,pero la proliferacin de nuevos productos y laincertidumbre de la demanda hicieron de estared de almacenes una piedra de molino para laempresa. Los costes de mantenimiento de lasexistencias crecieron, en parte a causa de la ob-solescencia imprevista de los productos. Y, sinembargo, las fluctuaciones de la demanda ori-

ginaron rupturas de existencias que slo pudie-ron subsanarse alterando con mucha frecuenciael programa de produccin de la fbrica; estohundi la capacidad efectiva de produccin, y


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las entregas de los pedidos se retrasaron cadavez ms.

Al final, la direccin lleg a la conclusin de

que efectuando los envos por transporte areose poda cumplir con los plazos de entrega. Asdejaba de ser necesario contar con almacenesen cada regin; cuando las aguas volvieron a sucauce, slo quedaron cuatro almacenes. La re-duccin de los costes de mantenimiento deexistencias compens con creces el aumento delos costes de transporte, y tanto la obsolescen-cia como las fluctuaciones locales de la de-manda se pudieron afrontar con ms facilidad.

Con demasiada frecuencia, los directivos creen

que un sistema logstico eficaz slo puedeaportar ventajas mediante la reduccin de cos-tes. Sin embargo, para aquellas empresas que

adoptan una estrategia de innovacin hay amenudo factores que son ms importantes quela reduccin directa de los costes. A pesar de

ello, en su preocupacin por la investigacin ydesarrollo el marketing, las ventas y la produc-cin poner el producto en la calle en cuantotengamos el pedido, es habitual que los direc-tivos olviden cul es la autntica potencialidadde la logstica. Y, lo que es peor, enfocan la lo-gstica de un modo puramente tctico buscandominimizar los costes.

Escuchemos lo que Daniel T. Carroll, entoncespresidente de Gould, dijo en una reunin a laque asistan los directores de divisin de la em-

presa:Si realmente les gustan las emociones fuer-tes..., recuerden que invertimos 12 millones de

Bajo riesgo deobsolescencia

Necesidadelevada decausar unafavorableimpresin enlos clientes

Existencias deseguridad elevadas

Algunos depsitoslocales o regionalesde productosacabados,probablemente enalmacenes pblicoso alquilados paratener la mximaflexibilidad

Alto riesgo deobsolescencia

Probablescambios en laspreferenciasde los clientes

Un servicio deentrega "a lafecha que sepida" puedefortalecer laposicincompetitiva

La eleccin dependede las caractersticasespecficas de losproductos, lasnecesidades delmercado y lasreacciones de lacompetencia

RpidoLento

Ritmo de cambio de los productos

Intensidad de lacompetencia

Baja

Alta

Bajo riesgo deobsolescencia

La falta decompetenciareduce el poderde loscompradores

para exigircortos plazos deentrega

Se puede mantenercierto nivel deexistencias deseguridad paraafrontar lasfluctuaciones de lademanda

Existencias deseguridadcentralizadas (deproductos acabados,si son de bajo valor

aadido; de materiasprimas o productosen curso, en casocontrario)

Alto riesgo deobsolescencia

Probablescambios en laspreferencias delos clientes

Necesidadmoderada deofrecer cortosplazos deentrega para

lograr ymantener unaventajacompetitiva

Se puede optar porproducir bajo pedido opor mantener un ciertonivel de existenciascentralizadas (v.g. enla fbrica)

Figura ILa poltica de existencias


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dlares anuales en investigacin y desarrollo.Saben ustedes cul es la manera ms fcil detorpedear un producto? Llevar a cabo una malagestin de materiales: no conseguir los mate-riales convenientes, producir con baja calidad,

que el producto se estanque en el proceso deproduccin o no poder coordinar el transporteni la distribucin para que el producto llegue amanos del cliente. Estara dispuesto a apostarque la mitad de los fracasos de los productosnuevos no se deben a que la tecnologa o la es-trategia comercial sean deficientes, sino a queno se presta la suficiente atencin a la gestinde los materiales.

El servicio al cliente

Todas las estrategias basadas en la diferencia-cin consisten en ofrecer al mercado un con-

junto de productos y servicios afines que sea ole parezca al mercado que es singular, exclu-sivo. As, una conocida estrategia de diferen-ciacin, seguida por Coca-cola y Colgate-Palmolive, se apoya en unos fuertes gastos co-merciales y publicitarios destinados a crear unaimagen de marca. Otra estrategia, seguida por

Braun para los pequeos electrodomsticos ypor Mercedes-Benz para los automviles, seapoya en el rendimiento del producto. Una ter-cera estrategia, seguida por Xerox ante la cer-cana expiracin de su patente, hace hincapi enla logstica, en proporcionar un excelente ser-vicio a los clientes.Por supuesto, es claro queen la prctica servicio al cliente puede signi-ficar muchas cosas. Antes de que los directivospuedan responder a la pregunta qu es lo quenuestro sistema logstico tiene que hacer ex-cepcionalmente bien?, tendrn que decidir

primero qu servicio se va a prestar: por ejem-plo, plazos de entrega cortos, una amplia gamade productos, unos rendimientos del productomuy fiables, o flexibilidad y respuesta inme-diata a las necesidades del cliente.

Cmo pueden utilizar los directivos el sistemalogstico para satisfacer las necesidades de susclientes? En primer lugar, pueden trabajar conproveedores que, por su parte, tengan plazos deentrega cortos y fiables y den respuesta rpidaa las necesidades de la empresa. Asimismo,

pueden constituir depsitos locales (por ejem-plo, en almacenes pblicos o alquilados),aportando as una presencia en el mercado y

una rpida entrega, sin la excesiva inversinque supondr crear una amplia red de almace-nes propios.

Tambin pueden establecer un sistema detransporte configurado en dos o tres escalones:

por ejemplo, un sistema de transporte a cortadistancia entre los almacenes locales y losclientes, otro a larga distancia (condicionado acargas completas de un camin o de ferrocarril)entre la fbrica o fbricas y los almacenes lo-cales y, finalmente, una red para los envos deurgencia.

En lugar de pagar el precio que supone tan am-plia red de servicios logsticos, hay numerosasempresas que prefieren centrar su estrategia dediferenciacin en un subconjunto de servicios

que sean menos costosos. Una eleccin clavees la que se centra en la alternativa entre ofre-cer una lnea muy completa de productos ounos servicios de entrega rpidos y fiables.Como se ilustra esquemticamente en la figuraII esta eleccin tiene unas consecuencias degran importancia en lo que respecta a la polti-ca de existencias y de lnea de productos.

Las dimensiones del servicio

El eje vertical de la figura II contempla la pol-tica de existencias. Caben muy distintos enfo-ques entre sus dos extremos: dilacin (fabri-car segn pedido) y especulacin (fabricarpara almacn). El eje horizontal se refiere a laproblemtica de la gama de productos: con-centraremos nuestros recursos en una gama deamplitud limitada o serviremos a todo el mer-cado con una gama completa? Con excesivafrecuencia, los directivos deciden sobre la ga-ma de productos o sobre el emplazamiento delas existencias sin prestar la atencin conve-

niente a la interaccin entre una y otra poltica,interaccin que es crucial para la eficacia delsistema logstico. Esa interaccin da lugar a lascuatro opciones genricas que se ilustran en lafigura II:

Servicio completo. En este caso dos factorescontribuyen a que los costes sean en este cua-drante mayores que en cualquier otro: uno deellos es que una gama amplia de productos re-quiere unos cambios ms frecuentes de utillajey unos lotes de produccin ms pequeos, co-

sas ambas que implican mayores costes de pro-duccin; el otro es que los mayores niveles deexistencias, especialmente cuando van unidos a


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la proliferacin de productos elevan los costesde mantenimiento de existencias. Pero, an as,

son costes necesarios si la empresa adopta unaestrategia basada en ofrecer un servicio com-pleto. Un directivo de una de las ms impor-tantes empresas fabricantes de aparatos elec-trodomsticos observ: Consideren el merca-do de las reposiciones urgentes (de frigorfi-cos). Si su frigorfico se estropea definitiva-mente, necesitan uno nuevo, y lo necesitanahora. Y, si su cocina est decorada al estilocolonial ustedes necesitan un frigorfico quehaga juego con ella. Si nosotros no lo tenemos,ustedes lo buscarn en otra parte.

Bajo coste.Es obvio que una estrategia que ex-cluya la diversificacin de los productos enfuncin de los deseos del cliente y excluya

tambin la entrega inmediata o rpida, no es laadecuada para una empresa que quiera distin-

guirse por el servicio que presta. Sin embargo,s es apropiada cuando la estrategia consiste enproducir al coste ms bajo posible, con la quecabe diferenciarse en aspectos que no son laamplitud del servicio ofrecido. Tambin esadecuada en los casos en los que como en losviejos tiempos de la industria telefnica lacompetencia es lo bastante baja y las barrerasde entrada en el sector lo suficientemente altaspara que la oferta de un servicio restringido noprovoque el temor de represalias por parte delos clientes.

Gama restringida.Para potenciar su competiti-vidad, las empresas que optan por una estrate-gia de costes bajos se apoyan menos en los

Nivel deservicio

Plazos deentrega cortosy fiables

Posibilidad decomprar deuna vez todolo necesario

Costeselevados deproduccin

Costeselevados deexistencias

Servicio completo

Amplitud creciente de la gama de productos

Gama ampliaGama reducida

Gradocreciente de

actitud"especulativa"

Existenciasdescentralizadas

de productosacabados

Existenciascentralizadas deproductosacabados

Existencias deproductos en

curso

Existencias dematerias primas

Materias primasalmacenadas porlos proveedores

El canal no tieneexistencias

Nivel deservicio

Plazos deentrega cortos

Plazos deentrega fiables

Costes bajosde produccin

Costeselevados deexistencias

Gama reducida / Plazo deentrega corto

Gradocreciente deactitud"dilatoria"

Nivel deservicio

Amplia gamade productosdisponibles

Posibilidad de

comprar deuna vez todolo necesario

Costes elevadosde produccin

Costes bajos deexistencias

Gama completa / Plazo deentrega largo

Nivel de servicio

Ni plazos cortosde entrega niposibilidad deelegir

Poltica

inadecuada parauna empresa quequieradistinguirse por suservicio al cliente

Costes bajosde produccin

Costes bajosde existencias

Costes bajos

Figura IILa poltica de existencias y la gama de productos


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sistemas logsticos que en la eficiencia de laproduccin. Sin embargo, aquellas empresasque siguen una estrategia concentrada en undeterminado servicio suelen buscar, general-mente, una posicin de costes moderada al

mismo tiempo que se centran en un aspecto es-pecfico de los servicios. Una estrategia con-sistente en ofrecer una gama de productos res-tringida renuncia a una gama amplia a cambiode unos costes bajos y unos plazos cortos deentrega, como hizo Ford con el modelo T en ladcada de 1920.

Un ejemplo menos extremo de este tipo de es-trategia es el proporcionado por la saneadarentabilidad y rpido crecimiento de Martin-Brower, actualmente el tercero en importancia

entre los distribuidores estadounidenses deproductos alimenticios. A diferencia de la ma-yora de los distribuidores, que compiten a basede ofrecer una gama muy completa de produc-tos y cortos plazos de entrega, Martin-Browerha restringido su lista de clientes, que abarcaocho grandes cadenas de restaurantes rpidos,y slo trabaja con el reducido nmero de pro-ductos que stos emplean.

Gama completa.En cambio, hay empresas queoptan por renunciar a unos plazos cortos deentrega a cambio de ofrecer una gama com-pleta de productos. Buenos ejemplos en estesentido son los negocios de venta por correo,como el de Sears, y las empresas de produccinsobre pedido, como Avery Label en el campode las artes grficas o National Lead en elcampo de los productos y servicios para pozospetrolferos.

Hay algunos fabricantes con sistema de pro-duccin por lotes que siguen una importantevariante de esta estrategia. Para evitar los cos-tes exorbitantes en que incurriran si produjerancada pedido segn entra en la fbrica, lo quehacen es acumular estos pedidos en lotes (se-gn modelo, tamao o tipo de producto) hastaque alcancen un volumen que permita lanzaruna serie econmica de produccin. La aplica-cin de este sistema hace necesario un ciertonivel de existencias de materias primas. Otraposibilidad consiste en tener un cierto nivel deexistencias de productos normalizados en cursode fabricacin como vienen haciendo duranteaos los fabricantes norteamericanos de auto-

mviles y cuando llegan los pedidos, montarlas piezas necesarias para configurar los pro-ductos segn los deseos de los clientes.

La empresa distribuidora de productos metli-cos mencionada anteriormente utiliz con xitola logstica para desarrollar una estrategia ba-sada en el servicio al cliente. A mediados de ladcada de 1970, McKinley Metals (no es su

verdadero nombre) atenda con cuatro almace-nes la regin occidental 10 estados de losEstados Unidos. Su principal competidor servaa la misma regin con una gama de productosms restringida y un solo almacn. Tambin lehacan la competencia varios pequeos centrosde mbito local, cada uno de los cuales atendadesde un solo almacn la zona metropolitanaen que radicaba. McKinley estaba atrapada enel medio: su sistema logstico no poda lograrla posicin de costes de su principal competi-dor; tampoco poda alcanzar la presencia en el

mercado ni los cortos plazos de entrega de loscentros locales.

McKinley decidi diferenciarse ofreciendo unservicio rpido de entrega y una gama com-pleta de productos; es decir, se situ franca-mente en el cuadrante de servicio completode la figura II. Abri cuatro almacenes ms, pa-ra hacer posibles las entregas de un da paraotro, y ampli su lnea de productos. Dado queeste sistema logstico era costoso, McKinleydirigi su oferta hacia los usuarios finales, es-

pecialmente a aquellas empresas de alta tecno-loga en las que el acero supona un pequeoporcentaje de los costes totales. Adems, re-forz el control de sus costes centralizando eldepartamento de compras y coordinando aten-tamente su flota de transporte.

La primaca en los costes

A partir de mediados de la dcada de 1970, laelevacin de los costes de la energa, de lasmaterias primas, del transporte y del capitalhan hecho que la adopcin de una estrategiageneral basada en la primaca de costes sea ca-da vez ms atractiva. Por lo tanto, los directi-vos han buscado el apoyo de la logstica en sulucha contra la erosin de los mrgenes. Y estoes verdaderamente acertado: en promedio, loscostes de la logstica pasan de 21 centavos porcada dlar vendido en los Estados Unidos.

Ahora bien, cmo puede una empresa confi-gurar su sistema logstico y las polticas con lconexas de manera que se minimicen los costesy al mismo tiempo se mantenga un nivel acep-


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table el servicio al cliente? La solucin msobvia consiste en conseguir economas de es-cala con grandes volmenes de produccin,obtener descuentos en las compras haciendopedidos grandes y efectuar los envos en cargas

completas de camin o de vagn de ferrocarril.As, por ejemplo, uno de los principales fabri-cantes de automviles ha establecido 14 cen-tros de expedicin extendidos por Estados Uni-dos con objeto de aglutinar las pequeas reme-sas de materias primas y piezas componentes,procedentes de ms de 2.000 proveedores, encargas completas de camin o vagn para suposterior transporte a diversas fbricas demontaje. Adems, las empresas pueden con-centrar lo ms posible el almacenaje de exis-tencias especialmente de aquellos productos de

poco volumen de ventas, buscando la coheren-cia con los niveles de servicio exigidos. Mont-gomery Ward descubri que poda conseguiruna reduccin global de existencias en todo elpas concentrando todos los productos de rota-cin lenta en un nico almacn central situadoa siete millas del aeropuerto OHare de Chica-go. Es decir, la reduccin de los costes demantenimiento de las existencias compensacon mucho la elevacin de costes que supone eltransporte areo de los productos para los que

una rpida entrega es esencial. Otra tctica im-portante es la que consiste en buscar cul es laruta de menor coste para transportar los pro-ductos de las fbricas a los almacenes y de s-tos a los clientes. Esta tctica es a menudo muyconveniente para las grandes empresas que es-tn en fase de madurez, cuando el servicio seha vuelto complejo y la expansin geogrfica ylos diferentes tipos de almacenes existentesconstituyen una pesadilla logstica.

En 1978, la empresa international Paper tena

cerca de 20 millones de acres de bosques, 124fbricas y unas 100 instalaciones de almacenajey movimiento de materiales situados en Nor-teamrica, Francia, Italia y el Brasil. El mbitode su red de proveedores de materias primas yde clientes era de dimensin mundial. Un pro-grama de optimizacin logstica le permiti ra-cionalizar esta compleja estructura asegurandola eficiencia en los costes, tarea que, de otromodo, hubiera sido imposible.

Finalmente, las empresas tambin pueden au-

tomatizar el movimiento de materiales y eltratamiento de los pedidos de manera conse-cuente con las necesidades de los clientes y conlas caractersticas fsicas de los productos.

En realidad, el sistema que acabamos de des-cribir, tendiente a reducir los costes, es racio-nal, centralizado, muy coordinado, pero no esflexible. No obstante, dado que la posicin es-tratgica consistente en mantener un bajo nivel

de coste se elige generalmente cuando los pro-ductos estn en la fase madura de su ciclo devida, las preferencias de los clientes y las espe-cificaciones de los productos se supone que sehan estabilizado, y que se tiene bastante certi-dumbre en relacin con el volumen global de lademanda. Por consiguiente, en este caso, la fle-xibilidad tiene menos valor que la que tendrasi se operara en una etapa anterior del ciclo devida. Cuando el fabricante de productos deconsumo duraderos, antes mencionado, seadentr en la fase de madurez, vio como sus

costes se alejaban cada vez ms del nivel pti-mo, siendo as que operaba en un mercadodonde los compradores, muy preparados,apretaban mucho en materia de precios. La di-reccin de la empresa haba intentado reducirlos costes integrando verticalmente la fabrica-cin de elementos metlicos, utilizando el mol-deo por inyeccin de plstico, y automatizandomucho el proceso de produccin. La mejora dela calidad y la reduccin en los costes de pro-duccin que se derivaron de estas acciones de-

bieran haber bastado para dotar a la empresa deuna ventaja sobre la competencia, pero su sis-tema de distribucin, que haba sido configura-do en funcin de la rapidez de las entregas, nose acoplaba a un mercado en el que lo que pri-maba eran los costes bajos.

Su cuota de mercado y su rentabilidad conti-

nuaron disminuyendo en la medida en que los

grandes distribuidores, para los que el factor

coste era importante, fueron pasndose a lacompetencia. De este modo, al tener un sistema

de fabricacin y un sistema de distribucin quetiraba en diferente sentido el primero se

orientaba hacia la primaca en costes, y el se-

gundo hacia un servicio excelente, pero muy

costoso, la situacin se deterior rpidamente.

Como ya dijimos, la direccin decidi final-

mente reestructurar el sistema logstico, bus-

cando lograr el mnimo coste posible y compa-

tible con un nivel de servicio razonable. Estaestrategia nueva y coherente dio resultado. En

el caso de los sistemas logsticos diseados en

apoyo de una estrategia de primaca en loscostes, la tarea fundamental de la direccin no

consiste slo en configurar correctamente los


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Primacaen los costes

Costo mnimo compatiblecon un nivel de servicio"aceptable"

Direccin de staff

Aprovechamiento al mximode las economas porvolumen de compra

Organizacin de comprascentralizada

Bsqueda de proveedores

con precios bajos

La inversin en existenciasser la mnima compatiblecon un nivel de servicio"aceptable"

Medios de transporte baratos(ferrocarril y/o contenedorespor camin-ferrocarril)

Elevada utilizacin de la ca-pacidad (cargas completas)

Descuentos por cantidad pa-ra estimular los envos di-

rectos de fbrica en cargascompletas

Puede convenir una flotapropia para tener un mayorcontrol y costos de trans-porte ms bajos.

Servicioal cliente

Plazos de entrega cortos

Plazos de entrega fiables

Amplia gama de productosdisponibles

Flexibilidad ante loscambios en las preferenciasde los clientes

Direccin de lnea

Bsqueda de proveedorescapaces de asegurar: Cumplimiento de plazos

de entrega Suministro de amplia

gama de productos Capacidad de respuesta

La empresas que producenpara almacn debern tenerdepsitos locales que ase-guren su "presencia en elmercado" y permitan unosplazos de entrega cortos yfiables

Para el suministro normalcombinacin de CCI* pararecorridos cortos (entrega aclientes) y CCC* o CCV*para recorridos largos (re-posicin de almacenes)

Tener planificada una redde transporte de emergen-

cia disponible para cuandosea necesario

Puede ser necesario teneruna flota propia de trans-porte (especialmente pararecorridos cortos)

Figura IIIPotenciacin de la empresa a travs de la logstica

Innovacin en losproductos

Amplia gama de productosdisponibles

Flexibilidad ante loscambios de volumen

Flexibilidad ante loscambios en los productos

Capacidad para servirpedidos pequeos

Capacidad para servir pedi-

dos de frecuencia irregular

Direccin de lnea

Bsqueda de proveedorescapaces de asegurar: Continuidad en el

suministro Calidad Flexibilidad ante los

cambios en las especi-ficaciones

Tensin entre la necesidadde tener a nivel local exis-tencias de seguridad eleva-das y la necesidad de tenerun nivel bajo de existenciaspara conservar flexibilidad yevitar absolescencia: espreciso alcanzar una solu-cin de compromiso entreestos dos extremos; la so-lucin concreta dependerde una serie de factores detipo tecnolgico, fsico, eco-

nmico y competitivo; losms importantes son el rit-mo de cambio y la intensi-dad de la competencia

Transporte rpido, inclusopor avin en caso necesario

Mejor subcontratar el trans-porte que invertir en unaflota propia

Son habitalmente las CCI*

Estrategiacompetitiva elegida

Objetivos del sistemalogstico

Asignacin del con-tenido de la planifi-cacin

Gestin de compras

Poltica deexistencias

Poltica de transporte


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elementos del sistema. Tambin estriba en si-tuar la planificacin logstica en el contexto or-

ganizativo conveniente. Por ejemplo, una es-

trategia de primaca en los costes hace preciso

que esa planificacin se efecte y controle por

un departamento central de staff. Por el contra-

rio, las estrategias basadas en el principio de la

innovacin-diferenciacin, en las cuales la mi-

nimizacin de los costes no es un objetivo pri-mario, requieren que los directivos intervengan

en el diseo y la gestin del sistema logstico.

El acoplamiento adecuado

En las pginas precedentes hemos intentadomostrar cmo las empresas pueden mejorar sucapacidad asegurando un acoplamiento ade-cuado entre su sistema logstico y su estrategiacompetitiva. La figura III resume los detallesde este acoplamiento. Los tres principales

ejemplos que hemos citado a lo largo de esteartculo ilustran el valor prctico que tal poten-cial puede alcanzar.

Pero estas empresas son la cara de la moneda yla cruz est constituida por la mayora de lasempresas norteamericanas, para quienes la lo-gstica sigue siendo una ciudadana de segundaclase. Pero, en el mundo econmico actual, unanegligencia de este calibre no se puede tolerarpor ms tiempo. Bernard LaLonde, de la OhioState University, ha sealado: La idea tpica

de los directores de empresa es sta: si eres losuficientemente listo para fabricar un productoy lo bastante agresivo para venderlo, hasta unparaltico ser capaz de distribuirlo. Y ahoraestamos pagando las consecuencias de estaidea*.

*Observacin recogida en Contemporary Physical Distribution

and Logistics, de James C. Johnson y Donald F. Wood (Tulsa,

Okla.: Pennwell Books, 1982), pg. 3

"La logstica puede potenciar a la empresa", 1985 President and Fellows of Harvard College. Este artculo

ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo "Get leverage from logistics".

Innovacin en losproductos

Casi inexistente en lamayora de los casos, envodirecto desde la fbrica alcliente

Cuando se necesitandepsitos, se recurre aalmacenes pblicos oalquilados

Servicioal cliente

En las empresas quefabrican para almacn esoportuno un sistemaescalonado (almacenesen la fbrica o a nivelnacional, almacenesregionales, almaceneslocales).

Primacaen los costes

Centralizacin

Consolidacin (nmeromnimo de almaceneslocales).

Racionalizacin (en nmero,dimensin y escala); laeleccin de las fuentes desuministro debe hacerse conel criterio de minimizar costos

Automatizacin en la medidade lo posible y sensato

Estrategia competiti-va elegida

Red de almacenes

* CCI: Cargas de camin incompletasCCC: Cargas de camin completasCVC: Cargas de vagn completas

La Logistica Puede Potenciar a La Empresa Autor Shapiro (1)

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