La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa · a la mejora de la productividad...

La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa

Dr. Ricardo Fernández García


© Ricardo Fernández García

ISBN: 978-84-8454-978-9Depósito legal: A–880-2010

Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33C/ Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)www.ecu.fm

Printed in SpainImprime: Imprenta Gamma. Telf.: 965 67 19 87C/ Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)[email protected]

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A Inmaculada, la compañera perfecta.A mis hijos Martín y Pablo

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Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultáneos sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el medioambiente.

De igual manera, determinadas prácticas que pueden permitir aumentar la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medioambiente y viceversa.

El mercado nos está exigiendo productos con calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con la espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado.

Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales de excelencia. Sin duda la mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI.

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PRÓLOGO

Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que está desti-nada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad de sus empresas, como así también de los estudiantes con ánimo de hacer de las empresas españolas organizaciones reconocidas tanto nacional como interna-cionalmente.

Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas décadas una cuestión fundamental para la supervivencia de las empresas en un orden internacional cada día más competitivo.

La pujanza de una economía depende en parte de las medidas gubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de los actores económicos, llámense estos directivos y obreros de las diversas empresas u entes económicos.

En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qué punto la profundidad de la crisis económica es producto de las acciones de gobierno y en qué otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Una economía es tan sana como son sus empresas e instituciones.

La suma de empresas competitivas hace a una economía más competitiva, dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, políticas, legales y económicas.

Las herramientas, métodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acerca de la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continua en la búsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellos asociados.

En la contabilidad financiera se muestran los resultados finales de las operaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellas vinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatis-facciones.

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Ricardo Fernández García

Todos estos problemas que son fáciles de ver para una mente abierta y preparada no lo son tanto para gente que se acostumbró a redituar con una economía protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones.

Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual.

Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos métodos y sistemas de trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a un coste razonable y con capacidad de entrega garantizada.

Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacer ello posible requiere el cumplimiento de dos postulados:

1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de su aplicación.

2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicación de dichos métodos.

Lamentablemente, muchas de las pequeñas y medianas empresas españolas carecen de tales atributos, viéndose expuestos a continuos y gravísimos problemas para su permanencia en el mercado.

Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen de conocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadísticas, finanzas y dirección de personal, y directivos carentes de capacidad para planificar y dirigir, además de una escasa visión estratégica son motivos o causas más que suficientes para que se registren bajos niveles de productividad y competitividad.

Salir de este atolladero requiere invertir en capacitación, porque en una economía que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solo directivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo.

Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernández García que con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de la empresa española.

Dr. Mauricio Lefcovich

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1.- Introducción

En un mundo como el actual, si queremos seguir siendo competitivos es imprescindible:

Mejorar de forma continua nuestra productividad.•Saber. En otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento. •Estar adaptado a un mundo en constante cambio.•

O buscamos la excelencia voluntariamente, o nuestra propia clientela y las demás empresas competidoras nos obligarán a hacerlo.

La mejora de la situación competitiva es cosa de todos. Todos los fallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son, sin duda, evitables. No son el resultado de la “mala suerte” o fatalidad, sino que son la consecuencia de una mala gestión.

Para conseguir esta adecuada gestión es necesario:El firme compromiso de la dirección. •El seguimiento por parte de la estructura de mando de este com-•promiso.Una decidida implicación de los trabajadores.•

El compromiso de la dirección se adopta o no se adopta. En cambio, la implicación de los mandos y de los trabajadores hay que conseguirla. Un medio puede ser una adecuada política de mejora continua, que aporta satisfacciones tanto a la estructura de mando como a los trabajadores.

Esta mejora de la productividad la podemos englobar en cuatro ámbitos:

•Mejorando la calidad del producto, entendiendo la calidad como la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica optimizar la gestión de la producción, una adecuada relación con el cliente para satisfacer sus necesidades así como una adecuada coordinación y comunicación entre los diferentes departamentos involucrados.

•Mejorando la gestión medioambiental del proceso. La ecología industrial y la ecoeficiencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental, sino la productiva. Esta distinción es muy importante. No se trata de producir peor para dañar menos, sino de producir mejor. La disminución

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del daño ambiental, o incluso su abolición, deja entonces de ser un objetivo para convertirse en un fin, en una feliz consecuencia derivada.

•Mejorando la prevención de riesgos laborales. Los accidentes y las enfermedades profesionales alteran la producción, incrementando así los costes y, en ocasiones, poniendo en entredicho la reputación de la organización. La productividad, sin duda, esta íntimamente ligada con una mejora empresarial y con la calidad, ya que a mayor productividad y calidad mayor será la eficiencia del proceso y este aumento permitirá obtener unos precios más competitivos y, por tanto, nuevos clientes.

•Mejorando nuestra relación con la comunidad que nos rodea, siendo socialmente y no solo medioambientalmente sostenibles. En otras palabras, aplicando los principios de la responsabilidad social empresarial. Ciertamente la RSC tiene un origen ético, un aspecto estético, pero, sobre todo, una función práctica, ya que se puede traducir en ventajas competitivas. Las empresas y los particulares están aprendiendo a producir y a consumir de otra manera, con valores que tienen que ver más con la responsabilidad y la sostenibilidad, generan ganas de innovar, de tener ideas y de aplicarlas para salir de la crisis. En tiempos de crisis solo sobreviven las empresas que tienen mayor capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno, y estas son las empresas que tienen un enfoque de responsabilidad social corporativa.

Vamos a centrar la explicación en la calidad, aunque toda la explicación es válida para el resto de ámbitos.

Si la calidad fuese la perfección, podríamos concluir diciendo que la excelencia en la gestión de calidad, ambiente o prevención de riesgos laborales no existe ni puede existir entre la humanidad, porque sería inhumana. Mediante estos sistemas de gestión no se pretende suprimir el error, cosa que es imposible, lo que se pretende es reducirlo a un rango aceptable.

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Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad

1.1.- Cómo asegurar la productividad

Existe en la actualidad una preocupación muy acentuada por todo lo referente a la mejora de la productividad de los sistemas o relación de los bienes o servicios producidos y los factores utilizados.

Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamente todos los procesos de la empresa, en la línea de lo que se denomina Gestión de la Calidad Total o TQM, e implantarla de forma correcta y adecuada. Como se ha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atención a los tres clientes clave propios de cualquier empresa:

Al cliente final que paga por nuestros productos. •A la sociedad en su conjunto mediante la gestión medioambiental.•A sus propios trabajadores mediante la gestión de la prevención de los •riesgos laborales.

No suficiente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los procesos la garanticen a la primera y con el mínimo control ulterior al proceso. Esto supone poner mayor énfasis en el servicio al cliente como parte integral de la gestión empresarial aplicando técnicas que conduzcan al diseño y optimización de productos y procesos que eleven al máximo la relación calidad/coste y a los planes de control más adecuados para los mismos.

Finalmente, señalar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos exige calidad contrastada, en cuyo caso se precisará que la misma deberá estar homologada y certificada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello supondrá proceder a la evaluación y certificación de la calidad, del medioambiente o de la prevención de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativa a sistemas de gestión de verificación externa debidamente reconocidos.

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1.2.- Qué es un paradigma directivo

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.

Paradigma es el modo en que “vemos” el mundo, no en términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión e interpretación. Los paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar con objetividad.

Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el “territorio”. Un mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa.

Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general ni siquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta.

Casi todos los descubrimientos significativos en el campo científico aparecen primero como rupturas con la tradición, con los viejos modos de pensar, con los antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo.

Muchas veces la falta de adecuación de los paradigmas a las nuevas realidades va quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volviéndolos más frágiles y carentes de competitividad.

En la década de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver la amenaza japonesa pues tenían como paradigmas ideas tales como la de ser los mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artículos baratos de mala calidad.

Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las automotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado a muchas empresas a una difícil situación, incluso a la ruina.

Algo parecido se está viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en la gestión de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de una época pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientos del personal estaban muy por debajo de los actuales, una época en la cual no existía la cantidad de información existente actualmente, una época en la que los consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual

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la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias de los consumidores. Una época marcada por las barreras comerciales, al contrario de la actual existencia de mercados globales.

1.2.1.- Evolución de los paradigmas directivos

Durante los últimos trescientos años, el método prevaleciente de búsqueda de la verdad ha sido el análisis reduccionista usado por los científicos durante siglos basado en la creencia de que la mejor forma de aprender más acerca de algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cómo funcionan las partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original, para intentar comprender cómo funciona el todo.

Se creyó que todas las interacciones se podían explicar mediante relaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que sucedía se debería considerar como el efecto de una causa identificable. Esta forma de pensar se conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre por casualidad.

Desde fines del siglo XIX las formas institucionales de la relación salarial obedecían al modelo taylorista y a la llamada administración científica del trabajo.

Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llevó a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los excedentes de la producción se orientaran a la acumulación de capital y no a la satisfacción de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad.

Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes series de bienes homogéneos y de consumo duradero: el fordismo. Este nuevo orden laboral requirió la modificación de las pautas de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores potenciales.

El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los países altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres décadas de crecimiento económico ininterrumpido. Este período se caracterizó por una demanda sin demasiada variedad ni calidad; un relativo pleno empleo; un crecimiento de los salarios superior al de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificación del trabajo y de la mecanización); la demanda creciente de mano de obra emigrante y poco

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cualificada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en un descenso de precios que produjeron una notable expansión del acceso de bienes antes inalcanzables a amplios sectores sociales.

La gran crisis de los países industrializados a mediados de los años 70 cuestionó ese régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón de relación salarial. El proceso de transnacionalización de las economías y los desequilibrios a escala mundial, sobre todo la crisis del petróleo y los cambios en los precios de las materias primas, generó en la mayoría de los países con mayor desarrollo una muy elevada tasa de inflación y una situación de recesión. Los acontecimientos ocurridos en los últimos veinte años demuestran la crisis del paradigma fordista.

Como consecuencia de la crisis mencionada, se debilitó en gran medida el modelo económico existente, según el cual el estado era un actor principal, las tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente económico clave en el que se sustenta la inversión y el aumento del empleo. Esto trajo consigo enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en:

• Disminución de las funciones del estado como agente económico, regulador, productor y empleador.

•Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de la internacionalización de los mercados, que establece una dependencia recíproca entre las organizaciones y las naciones.

•Revolución científico-tecnológica e innovación en general, con nuevos materiales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónica y la informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de trabajar.

• Innovación organizacional, que modifica los modelos tradicionales de organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que transforma globalmente los sistemas económicos.

La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de nuevas formas de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro de mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reducción de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilización de la producción.

En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tec-nológicas y organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las uni-dades productivas, a la disminución del verticalismo en la gestión y a la búsqueda de la participación de los trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentración y descentralización de la producción y a la subcontratación de partes en el proceso productivo. Se pone mayor én-fasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la incertidumbre de

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los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Esta es posible como resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organi-zar la producción y de la generación de series más pequeñas de productos. La competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y diseño.

En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesas ha logrado imponer determinados estilos y formas de organización (just in time, kan-ban, kaizen o Calidad Total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (léase mayor competitividad en función de ventajas comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: cero stock, cero defectos, cero tiempo muerto en la producción, cero tiempo de demora para responder a la demanda y cero burocracia.

Es el tiempo de la calidad en sentido amplio como objetivo esencial, de un paradigma de gestión diferente para los recursos humanos basado en la participación de los trabajadores, en su inclusión como actores y miembros de la cultura de la organización.

1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestión de los recursos humanos

Entre los nuevos conceptos y metodologías a poner en práctica para volver más competitiva a las empresas tenemos:

•Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos fundamentales de la organización, como así también de la plena satisfacción de los clientes internos y externos.

•Como se dijo anteriormente la calidad es cosa de todos y no de un sector especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el autocontrol, la prevención y la comunicación contribuir a mejorar constantemente los niveles de calidad y productividad de la empresa.

•El personal deja de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarse íntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos, pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal, inclusive a nivel directivo.

•Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el apoyo y la participación plena y activa de todo el personal, exige de parte de los directivos asegurar los puestos de trabajo.

•Gestionar la motivación conjuntamente con los conocimientos técnicos y la capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad e innovación aplicada en la empresa.

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•Hacer partícipe al personal de los éxitos como premio al trabajo en equipo.•Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organización como un todo, en

contra de las actitudes individualistas.•Hacer partícipe al personal en lo atinente a la planificación, coordinación y

organizaciones de sus labores.•Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma

como una inversión.•Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal,

sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo.Poner en práctica estos cambios requiere no solo de una importante

concienciación a nivel directivo, sino también de generar tanto estrategias como tácticas destinadas a su puesta en marcha.

1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad

Si la organización desea que una organización tenga unos altos estándares de calidad y productividad, es imprescindible involucrar al personal, es imprescindible que este mejore sus conocimientos.

La Alta Dirección tiene la responsabilidad de aprender a administrar mentes, no solo gente, es decir, gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de esta variable tan difícil e importante, depende la productividad.

Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un cambio planificado hacia la orientación del comportamiento del factor humano en la organización de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y cada vez más exigente. Esto conlleva:

• Diseñar e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del individuo en el proceso de desarrollo gerencial, y de esta forma contribuir con excelencia al desarrollo del país.

•Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el éxito de la organización.

•Entender la integración de los individuos en el ámbito organizacional en una relación sistémica y de sinergia en la búsqueda de los objetivos de la organización a través de la excelencia.

Sin duda realidades como la gestión del personal inmigrante de áreas no latinas (que no habla nuestro idioma) o con un bajo nivel formativo dificultan este proceso.

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1.4.- Consecuencias de la mejora continua

Entre ellas tenemos: 1. El futuro es parte del diseño del sistema y la preparación para el futuro

incluye el aprendizaje permanente en todos los niveles.2. Cuanto mayor sea el horizonte espacial, mayor será el beneficio de

la optimización, pero el reto directivo se vuelve exponencialmente más complejo.

3. El sistema a estudiar incluye a los competidores. Los esfuerzos conjuntos con el fin de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas, contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos.

4. La visualización de las empresas como sistemas sociales nos permite aprender. La gente no solo sabe cuál es su trabajo sino, además, cómo interactúa con el de los demás y cómo contribuye a lograr el propósito de la empresa. Así, la gente tiene un sentido de pertenencia y de propósito, que contribuye a que sienta orgullo por su trabajo.

5. En general, causas y efectos están separados tanto en el tiempo como en el espacio. Así, al capacitar al personal, la dirección se guía, correctamente, por una teoría y no por resultados, normalmente financieros y de corto plazo.

6. Al existir una conciencia de la importancia de la interdependencia y de las interacciones, la Dirección tiene la responsabilidad de favorecer la cooperación y resolver a fondo los conflictos entre departamentos.

7. La división de una empresa en “centros de coste” o “centros de servicios” es una práctica común basada en la suposición, implícita, de que el óptimo de la empresa no es sino la suma algebraica de los óptimos de estos centros. Esta suposición no solo es falsa sino que incluso puede obstaculizar el desarrollo de la empresa.

8. Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una empresa puede tener el mejor diseñador, el mejor ingeniero, el mejor contador, la mejor tecnología, etc., pero si estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni siquiera se puede decir que tenemos una empresa. Lo importante es que los componentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado.

9. Toda acción de cooperación es de beneficio para todos los que colaboran. Todos ganan. Algunos de los ejemplos más comunes son el sistema métrico, las luces verdes, amarillas y rojas de los semáforos.

10. Cuanto mayor sea el grado de interacción entre componentes, mayor será la necesidad de que exista comunicación y cooperación entre ellos. Pensemos en un conjunto de jazz; todos actúan con autonomía, libertad y soltura, pero se escucha música y no ruido.

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11. La obligación de todo componente de un equipo es contribuir lo mejor que sepa al logro del propósito de la empresa y no maximizar su propia producción, ventas o beneficio. En otras palabras, para un óptimo funcionamiento de la empresa, es probable que se requiera que algunos de sus componentes sean subóptimos.

1.5.- La implantación de una cultura de calidad dentro de una empresa

Hoy más que nunca, en estos tiempos donde el fenómeno de la globalización se hace cada día más presente, es indispensable para cualquier empresa, y más para las pymes, un uso óptimo de todos los recursos disponibles

Nuestras pymes están compitiendo en un mercado global cuyos diferentes consumidores, por la gran competencia existente y por los cada vez menores ciclos de vida de los productos, modifican a gran velocidad sus demandas, necesidades y preferencias.

Sin embargo en aspectos como la calidad, la productividad, la comerciali-zación internacional o las condiciones de trabajo están por debajo de los están-dares deseados.

Cada vez son más las organizaciones que sienten la necesidad de mejorar sus operaciones. Cada vez más ejecutivos y propietarios se dan cuenta de que, para vencer a la competencia, es preciso hacer de forma constante mejor las cosas.

Aunque parece estar de moda, el concepto de los sistemas de gestión basados en los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act; Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) cuya expresión más visible es los sistemas de calidad, estamos ante un concepto extendido pero no totalmente entendido, curiosamente desarrollado pero no adoptado.

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Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfacción en nuestros clientes, entendiendo estos bien en la persona o firma a la que vendemos nuestros artículos (concepto clásico de calidad), a la sociedad en su conjunto (gestión medioambiental o gestión de la responsabilidad social corporativa) o a nuestros propios trabajadores (prevención de riesgos laborales).

Aunque parezca lo contrario nuestras pymes apenas no han interiorizado esta cultura de servicio, lo que sin duda está limitando el aprovechamiento de numerosas oportunidades de negocios y por tanto dejando pasar oportunidades de éxito.

Para un mejor entendimiento del concepto, y conociendo lo erróneo del silogismo, denominaremos esta cultura de servicio basada en el ciclo PDCA como “calidad” y entenderemos cliente en un sentido amplio, como todo aquel que recibe tanto nuestros productos como el que soporta nuestras ineficiencias, nuestros propios trabajadores y la sociedad en su conjunto.

Calidad y productividad son términos que van estrechamente ligados entre sí. No es posible lograr una empresa altamente productiva sin recurrir

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a la implantación de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, en la mejora y en una firme intención de cambiar la forma de hacer las cosas para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.

Aunque las pymes no son una excepción al tocar el tema de su implantación con sus directivos o propietarios no es difícil escuchar excusas como el coste de la implantación del sistema, generado por muchos ‘consultores’ que intentan implantar un conjunto de procedimientos burocráticos plasmados en gruesos y poco útiles manuales así como una supervisión estricta y detallista para separar el producto bueno del malo durante y al final del proceso productivo.

Un sistema de gestión como los que aquí se describen:•Están más orientados a no producir un producto defectuoso mediante

el uso de una serie de controles productivos y administrativos técnicamente fundamentados.

•No son una varita mágica para solucionar todos los problemas de una empresa.

•Su implantación no debe hacerse porque lo exija alguno de sus clientes, debe hacerse por convicción.

Sus metas son lograr nuevas oportunidades de crecimiento, satisfacción de las necesidades de los clientes y una mejora en la eficacia y eficiencia de la empresa, aumentando con ello las utilidades y su beneficio empresarial.

Su fin es aumentar la probabilidad de salir adelante como negocio vía una organización más ágil que mejore su productividad mejorando su capacidad de absorber tecnologías, desarrollar nuevos productos, de ajustar continuamente su organización. Todo ello conlleva una reducción en los costes de producción, lo que le permite manejar sus precios de una forma más competitiva.

1.6.- Calidad y productividad en las pymes

La productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si bien la mano de obra refleja los resultados positivos del trabajo, su intensidad se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo.

La esencia para mejorar la productividad no es tanto el trabajo duro sino el inteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del trabajador, se presta a equívocos porque se asocia con mayor trabajo

•La productividad no se puede confundir con la eficiencia, esta significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.

•No se mide el rendimiento solo por el producto, éste puede aumentar sin incrementar la productividad.

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•La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad, porque se pueden obtener rendimientos así esta haya descendido.

•La reducción de costes no necesariamente mejora la productividad.•La productividad no solamente se aplica a la producción, también se

relaciona con cualquier otro tipo de organización, se incluyen los servicios y la información.

La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida.

1.6.1.- Características de la excelencia en la gestión empresarial

La excelencia en la gestión empresarial se caracteriza por:•Dirigir una empresa con Visión y Misión claras.•Elaborar y ejecutar los planes de trabajo.•Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional.•Involucran a todo el personal, incluyendo el directivo, en su ejecución.•Delegar autoridades y responsabilidades.•Ejecutan el control y la retroalimentación.•Mantener siempre canales de comunicación abiertos.•Ofrecer al consumidor lo que él desea en términos de precio, tiempo y

expectativas.•Alcanzar los máximos niveles de eficiencia y profesionalidad.Solo las empresas que posean una gestión empresarial profesional,

comprometida, actualizada y dinámica, tendrán la fortaleza necesaria para enfrentar y sobrevivir el actual entorno económico.

Esta fortaleza se manifiesta, como se ha indicado, por la adaptación rápida a los violentos cambios que están ocurriendo, a un estricto cumplimiento legal, a darle al consumidor el producto o servicio que él desea en términos de precio, tiempo y expectativas y trabajando de forma competitiva e innovadora.

1.6.2.- Situación de las pymes españolas.

Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cuáles son sus dos principales obstáculos para estar al día en cuanto a información y para compartir conocimientos, seguramente nos indicarían que son “apagar fuegos” y la falta de tiempo. Igualmente nos indicarían que el factor crítico para una cultura de aprendizaje es el liderazgo directivo a través del ejemplo.

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Nuestras pymes están en una encrucijada. En efecto:•Deben decidir si desean ser unas empresas basadas en el bajo coste de

una mano de obra que compense la falta de calidad, o mejorar modificando el paradigma de gerencial considerando que el conocimiento es uno de los pilares fundamentales para la prosperidad. Este cambio cuesta tiempo.

•Su paradigma cultural hace que su toma de decisiones, quizás debido a su carácter familiar y paternalista carezca de una necesaria sistematicidad y en muchas ocasiones carece del necesario sentido de la urgencia. Parece observarse una carencia de calidad en lo referente a la gestión (management) empresarial.

• Carecen de un personal dotado del necesario nivel educativo. Aparentemente el conocimiento no es un valor prioritario en nuestro país. A esto hay que añadir la presencia de una inmigración creciente en las plantillas, los problemas idiomáticos generados tanto por el personal inmigrante no latinoamericano como el generado políticamente en diferentes comunidades autónomas. Si ya de por sí resulta complejo hacerle entender y comprender a un trabajador español conceptos de estadística, especificaciones o controles de calidad, imaginemos lo complicado de hacerlo a personas que provienen de culturas muy diferentes y con idiomas e inclinaciones muy diferentes, incluso dentro de nuestro mismo país.

•No está difundido el concepto de calidad “a la primera”. Consideran que cumplen con los niveles de calidad aunque para ello se requieran un sinnúmero de reprocesos. Debería poner mayor énfasis en la calidad dentro del marco estratégico.

•Nuestro carácter latino, tan resolutivo para unas cosas pero tan lejos de la necesaria toma de decisiones sistemáticas.

Todos estos factores dificultan el desarrollo de un sistema de gestión óptimo como el propuesto por Deming.

1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimización de los beneficios

La empresa tiene una doble función económica y social. La función económica es clara, obtener el máximo beneficio. La función social de estas empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos, cada vez más productivos.

Ambos están inequívocamente unidos ya que implican necesariamente un compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, en el sentido amplio de la palabra, con lo que se logran los efectos exponenciales de la famosa Reacción en Cadena de Deming:

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Al mejorar la calidad Disminuyen los costes debido a menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y obstáculos; me-jor uso de materiales y menor tiempo de máquinas Mejora la productividad Aumenta la cuota de mercado con mejor calidad y precios más bajos Se permanece en el negocio

Se crean más y más empleos de calidad.

1.6.4.- Una organización 5 S en el puesto de trabajo.

Quizás sea este el parámetro clave para lograr un avance clave en materia de calidad y de productividad.

Como veremos más adelante una organización 5 S mantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se refiere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herra-mientas creando una atmósfera que permita a los operarios realizar su trabajo de una forma correcta y con las menores pérdidas de tiempo.

El término 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar:

Seiri:• diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario.

Seiton:• disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton conlleva clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de búsqueda.

Seiso:• significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, suelos, paredes... Seiso también significa verificar. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar generando.

Seiketsu:• significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de protección individual (guantes, zapatos de seguridad...) así como mantener un entorno de trabajo saludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones.

Shitsuke:• construir autodisciplina y formar el hábito de compro-meterse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los ele-mentos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente

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de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de protección individual, resguardos...), de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobre una base continua.

1.7.- Normalización. Política de la Unión Europea

Hace tan solo unas décadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entre empresas proveedoras y su clientela. La satisfacción de la clientela con el producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de su relación.

La Unión Europea como herramienta estratégica de la política industrial comunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulación de personas, mercancías y servicios, adoptó en su resolución conocida como “Nuevo enfoque” que las Directivas Comunitarias no deben armonizar más que los requisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otro de interés colectivo. El Diario Oficial de las Comunidades Europeas del 28 de enero de 1991 publicó la comunicación denominada El libro verde de la normalización donde se recoge el desarrollo de la normalización europea y las medidas para acelerar la integración tecnológica de Europa. Sus dos principios básicos son:

•el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo que los objetivos son equivalentes,

•en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria la armonización a nivel comunitario.

En el Libro verde de la normalización, se incluyen como recomendaciones que:

•Las empresas deberán otorgar prioridad a la normalización en sus estra-tegias de gestión. Así la Unión Europea promueve la adopción de Sistemas de Gestión de Calidad, Medioambientales o de Prevención de Riesgos Labo-rales.

• Se ha de aumentar la participación en la normalización. Y dada su importancia no debe dejarse únicamente en manos de expertos técnicos.

•Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo de normalización y elaboradas bajo un mandato (encargo de la Comisión Europea).

En esencia, la Unión Europea pretende que las empresas adopten para Calidad, Medioambiente y Prevención de Riesgos Laborales sistemas de gestión que velen por:

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a.- el cumplimiento de la política,b.- el cumplimiento de la legislación y/o de la normativa/exigencia

aplicable,c.- la mejora continua.

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2.- Gestión de la calidad. Evolución de su concepto

La gestión de calidad, en la actualidad, debe consistir en desarrollar, diseñar, producir y asistir en servicio, un producto de calidad, lo más económico posible, lo mejor terminado posible, lo más útil posible y siempre satisfaciendo la demanda y expectativas del consumidor final.

Según la norma ISO 8402 la calidad es “la totalidad de características de un ente que le confieren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas”. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc.

La norma DIN establece que “la calidad en el mercado significa el conjunto de todas las propiedades y características de un producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado”.

La definición de la calidad como “conformidad con los requisitos” es por tanto apropiada para la mayoría de los secto res. La calidad consiste en apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya sea éste interno o externo. La palabra clave es “convenido”, ya que el cliente siempre debe intervenir en la definición de sus requisitos o exigencias.

Una satisfacción plena de los clientes sin duda implica comprobar que sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes, se llevan a cabo de manera eficiente y rentable y para ello es imprescindible:

Responder a las expectativas de los consumidores habituales de un •bien.

Representar un coste social mínimo para la sociedad, es decir, debe •reducir los impactos ambientales negativos en su producción o uso, los costes derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor.

Satisfacer a todas las personas involucradas (empleados, operarios, •directivos, proveedores, accionistas…).

Finalmente reseñar que el concepto de la gestión de la calidad ha introducido tres factores que son clave: el concepto de cliente interno, el concepto de mejora continua y el ciclo de Deming.

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Concepto de cliente interno

Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: “La siguiente etapa de su proceso es su cliente”, lo que es conocido como “cliente interno”.

Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan.

El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.

Normalmente para definir los clientes internos se utiliza el concepto “quien recibe mi trabajo es mi cliente”. Un ejemplo: el departamento de contabilidad, algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este departamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones.

El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y servicios de calidad ya que las características de los productos que se entregan al cliente final no se obtienen solo en una única o última etapa del proceso. La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material, información, documentos, instrucciones...) y cómo, respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad.

Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente in-terno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las carac-terísticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modifi-caciones pertinentes

Ciertamente cuando actuamos consumidores somos más exigentes y más objetivos. O si no:

•¿Por qué razón debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero que usted ha entregado por él no lo es?

•¿Por qué motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente el contrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para dis-frutar de él?

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Concepto de mejora continua.

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.

La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y un análisis medible de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

En otras palabras, la mejora continua nos permite organizarnos el trabajo “a nuestra medida”, de una forma más cómoda y simultáneamente de una forma más productiva.

El Círculo o ciclo de Deming

El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming”, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Plan (Planificar) •Identificar el proceso que se quiere mejorar.•Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. •Análisis e interpretación de los datos. •Establecer los objetivos de mejora. •Detallar las especificaciones de los resultados esperados. •Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando

las especificaciones. Do (Hacer) •Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior. •Documentar las acciones realizadas.

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Check (Verificar) •Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos

de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

•Documentar las conclusiones. Act (Actuar) •Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para

alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. •Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.•Documentar el proceso.

Principios y valores que reflejan la calidad

Los principios y valores a los que aspira una organización deben ser consistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarquía. Es posible que no todos los principios y valores que reflejan la calidad se encuentren

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establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el proceso de cali dad. Estos principios y valores son:

a.- el cliente es lo primero,b.- hacer participar al personal,c.- procesos y sistemas,d.- liderazgo y orientación,e.- actuar de acuerdo con los hechos,f.- mejora continua.

a.- El cliente es lo primero. La clave de los negocios es conocer y/o anticipar, no solo el mercado sino también nuestra capacidad de operar dentro de un sector específico del mercado. En consecuencia, la clave de la calidad es identificar los requisitos convenidos con el cliente, compenetrarse con él y luego satisfacerlos. Por ello es necesario:

•que se haga lo necesario para satisfacer y anticipar los requisitos de los clientes internos u externos,

•que los empleados estén dispuestos a escuchar con menta lidad abierta a “sus clientes”,

•que se incorporen los requisitos de los clientes en el diseño de nuevos productos y procesos, y que se provea asesora miento y servicios.

b.- Liderazgo y orientación. Estos dos aspectos se relacionan con la definición de una visión a largo plazo para la organización, que sea entendi-da ampliamente. Al mismo tiempo hay que elaborar y mantener un estilo de gestión adecuado y consistente con la cultura de la organización. El resultado que se desea obtener es:

•La aptitud para continuar persiguiendo los objetivos a largo plazo frente a las crisis a corto plazo.

•Entusiasmo sincero con el estilo directivo. Diri gir con el ejemplo.•Apoyo directivo permanente al proceso de mejoramiento, con actitud de

“entrenador” y no de “juez”.

c.- Hacer participar al personal. El entrenamiento aumenta las habilidades. La participación adecuadamente gestionada pone en juego todas nuestras destrezas de manera coordinada y para un fin definido. Abarca:

•El planteamiento efectivo de los recursos y la genera ción de confianza por medio de la experiencia y el conoci miento.

•El trabajo y el entrenamiento en equipo para que todos parti cipen de manera sistemática.

La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa · a la mejora de la productividad...

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