PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL …
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PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE COCINA CALIENTE APLICANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING ANDRES FELIPE MOJICA GUERRERO UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRACTICA EMPRESARIAL BOGOTÁ D.C 2019
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PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE COCINA CALIENTE APLICANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
ANDRES FELIPE MOJICA GUERRERO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRACTICA EMPRESARIAL
BOGOTÁ D.C 2019
PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE
COCINA CALIENTE APLICANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
ANDRES FELIPE MOJICA GUERRERO
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Director: OSCAR GRANADOS DELGADO Ingeniero Industrial y magister
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRACTICA EMPRESARIAL
BOGOTÁ D.C 2019
3
Nota de aceptación
____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________
_______________________
Presidente del Jurado
_______________________
Firma del Jurado
_______________________
Firma del Jurado
Bogotá, 28 de noviembre, 2019
4
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la empresa GATE GOURMET COLOMBIA SAS por darme la
oportunidad de trabajar con ellos, brindarme el apoyo y la ayuda necesaria durante
mi proceso de aprendizaje.
Por último, agradezco al MSc Oscar Granados Delgado, tutor de trabajo de grado
por su colaboración, orientación y disponibilidad para la realización del presente
proyecto.
5
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 16
1. GENERALIDADES 17 1.1 ANTECEDENTES 17 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18 1.2.1 Descripción del problema. 18
1.2.2 Formulación del problema. 18
1.3 OBJETIVOS 18 1.3.1 Objetivo general 18
1.3.2 Objetivos específicos. 18
1.4 JUSTIFICACIÓN 19 1.5 DELIMITACIONES 19 1.5.1 Espacio 19
1.5.2 Limitaciones 20
1.5.3 Contenido. 20
1.5.4 Alcances 20
1.6 MARCO REFERENCIAL 20 1.6.1 MARCO TEÓRICO 20 1.6.1.1 Historia de lean manufacturing. 20
1.6.1.2 Lean manufacturing 21
1.6.1.3 Variabilidad de un proceso 21
1.6.1.4 Herramientas en el desarrollo de la metodología lean manufacturing 22
1.6.1.5 Las 7 mudas de lean manufacturing 22
1.6.1.6 Estudio de tiempos y movimientos. 23
1.6.1.7 Mapas de valor 23
1.6.1.8 Diagrama de flujo 24
1.6.1.9 Diagrama del proceso 25
1.6.1.10 Diagrama de Pareto 26
1.6.1.11 Diagrama de Causa y Efecto 26
1.6.1.12. Ciclo PHVA 27
1.6.1.13. Kaizen 28
1.6.1.14. TPM 28
1.6.1.15. Kanban 30
1.6.1.16. Producción 30
1.6.1.17. Productividad 31
1.6.1.18. Indicadores 32
1.6.2 MARCO CONCEPTUAL 33 1.6.2.1 Eficiencia 33
1.6.2.2 Eficacia 33
1.6.2.3 Cliente 33
1.6.2.4 Mantenimiento 33
6
1.7 METODOLOGÍA 34 1.8.1 Tipo de estudio 34
1.8.2 Fuentes de Información 34
2. DIAGNÓSTICO 36 2.1 ANTECEDENTES 36 2.2 ANÁLISIS INICIAL 36 2.3. RECONOCIMIENTO DEL ÁREA 36 2.3.1 Área de cocina caliente 37
2.3.2 Centro de trabajo de cocina caliente 38
2.3.3 Planillas críticas 39
3. ANÁLISIS DE LOS DEFECTOS REPORTADOS EN EL ÁREA DE COCINA
CALIENTE PARA EL PROCESOS DE PREPARACIÓN DE RECETAS. 42 3.1 ANÁLISIS DEL ÁREA. 42 3.1.1 Factores encontrados 43
3.2 Análisis de las planillas 44
3.2.1 Faltantes en la operación 45
3.2.2 Adicionales. 46
3.2.3 Faltantes de materia prima 47
3.2.4 MONTAJES INCOMPLETOS DE RECETAS QUE SE NECESITAN PARA LA OPERACIÓN. 48 3.3 Análisis de los centros de trabajo 49
3.3.1 Casinos 49
3.3.2 Variocooking 50
3.3.3 Marmas. 51
4. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL ÁREA DE COCINA CALIENTE
APLICANDO LA METODOLOGÍA DE LEAN MANUFACTURING. 52 4.1 FASE DE MEJORA. 52 4.1.1 Ciclo PHVA 52
4.1.1.1 Planear 52
4.1.1.2 Hacer 53
4.1.1.3. Verificar 55
4.1.1.4 Actuar 57
4.1.2. TPM 57
4.1.2.1. Mantenimiento autónomo 57
4.1.2.2 Mantenimiento planificado 58
4.1.3 Kaizen 59
4.1.4 Kanban 60
5. CONCLUSIONES 61
7
6. RECOMENDACIONES 62
BIBLIOGRAFÍA 63
ANEXOS 63
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Diseño metodológico 35
Tabla 2. Ejemplo de distribución de planillas, evidenciado el día en el turno A 39
Tabla 3. Muestra de tiempos para el operario antiguo. 42
Tabla 4. Muestra de tiempos para el operario nuevo. 43
Tabla 5. Registro de datos durante la semana del 16 al 20 de septiembre. 43
Tabla 6. Comparación de tiempos reales (T.DIA) vs el tiempo programado de
producción (T. PLANILLAS) del turno A durante la semana del 16 al 20 de
septiembre. 44
Tabla 7. Ejemplo de adicionales para aerolínea Turkish día 23 de septiembre del
2019 46
Tabla 8. Adicionales para cocina caliente del día 23 de septiembre del 2019. 46
Tabla 9. Registro de tiempos del día 16 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de casinos. 50
Tabla 10. Registro de tiempos del día 16 de septiembre de las recetas y
problemas en los tiempos para la planilla de Variocooking. 51
Tabla 11. Registro de tiempos del día 16 de septiembre de las recetas y
problemas en los tiempos para la planilla de Marma. 51
Tabla 12. Comparación de tiempos reales planilla de casinos (T.DIA) vs el tiempo
programado de producción (T. PLANILLAS) del turno A durante un día de la
prueba piloto. 55
Tabla 13. Datos de las recetas realizadas con los tiempos tomados durante la
realización. 57
Tabla 14. Mantenimiento autónomo al equipo asignado al operario. 58
Tabla 15. Clasificación para mantenimiento. 59
Tabla 16. Plan de mantenimiento en equipos. 59
Tabla 17. Propuesta Kaizen para cambio de grameras. 60
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Mapeo de valor 24
Figura 2. Diagrama de flujo - Portafolio. 25
Figura 3. Diagrama de procesos: Registro de todo lo que sucede con cada
componente mientras se mueve por la planta. 25
Figura 4. Construcción del diagrama de Pareto. 26
Figura 5. Diagrama causa-efecto: ejemplo construcción por familias. 27
Figura 6. Ciclo de mejora continua PHVA. 28
Figura 7. Método Kanban 30
Figura 8. Restricciones del sistema empresa. 32
Figura 9. Control y ejecución de indicadores. 33
Figura 10. Layout área cocina caliente. 37
Figura 11. Workcenter cocina caliente 38
Figura 12. Planilla BC Marma del día 5 de septiembre 2019. 39
Figura 13. Planilla B7 Variocooking del día 5 de septiembre 2019. 40
Figura 14. Planilla BB Marmita gemelas del día 5 de septiembre 2019. 41
Figura 15. Planilla BE Casinos del día 5 de septiembre 2019 41
Figura 16. Pareto problemas del área de cocina caliente. 44
Figura 17. Tiempos estándar y Tiempos reales. 45
Figura 18. Ingredientes dados por CAR de la receta Caldo de verduras del día 24
de septiembre del 2019. 47
Figura 19. Receta Quinua Cremosa Champiñón. 48
Figura 20. Preparación receta quinua cremosa. 49
Figura 21. Recolección de datos de materia prima. 53
Figura 22. Selección de materia prima. 54
Figura 23. Porcionado de materia prima. 54
Figura 24. Entrega de materia prima faltante al área. 54
Figura 25. Planilla casinos del día 15 de octubre del 2019. 56
10
LISTA DE ANEXOS
Anexo A, Mapeo de valor cocina caliente. 63
Anexo B. Diagrama de flujo pastas. 64
Anexo C. Diagrama de flujo receta de pastas 66
Anexo D. Registro de tiempos del día 17 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de casinos. 66
Anexo E. Registro de tiempos del día 18 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de casinos. 67
Anexo F. Registro de tiempos del día 19 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de casinos. 67
Anexo G. Registro de tiempos del día 20 de septiembre de las recetas y
problemas en los tiempos para la planilla de casinos. 68
Anexo H. Registro de tiempos del día 17 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de Variocooking. 68
Anexo I. Registro de tiempos del día 18 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de Variocooking. 69
Anexo J. Registro de tiempos del día 19 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de Variocooking. 69
Anexo K. Registro de tiempos del día 20 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de Variocooking. 70
Anexo L. Diagrama causa y efecto 71
Anexo M. Toma de tiempos a receta de Estofado de carne con champiñones. 73
11
RESUMEN
GATE GOURMET COLOMBIA S.A.S es una empresa dedicada a catering aéreo a
nivel mundial lo que implica que debe mantener a sus clientes con las expectativas
altas aportándole siempre las solicitudes y peticiones que solicite, de manera que
la empresa debe contar con personal capacitado y equipos necesarios, por otro
lado los numerales 3.2.1 Faltantes en la operación y 3.2.3 faltantes de materia
prima se deben erradicar para que la empresa mejore sus quejas y reclamos que
tienen las diferentes aerolíneas.
Con lo anterior se aplicó las herramientas de lean manufacturing lo cual permite
eliminar todo aquello que no esté agregando valor y este reduciendo los tiempos
en la operación partiendo de las 7 mudas que plantea esta metodología, partiendo
de que es una metodología fácil de aplicar y que da excelentes resultados,
teniendo como base diferentes herramientas que permiten solucionar los
diferentes problemas que se estén evidenciando.
Para la realización de este proyecto inicialmente se realizó un diagnóstico del área
de cocina caliente para identificar las problemáticas que se presentan, donde
posteriormente se realizó un análisis mediante las herramientas de pareto para
priorizar los problemas encontrados y poderlos corregir de manera oportuna,
diagramas de flujo y mapas de proceso y finalmente se realizó una propuesta de
mejora mediante pruebas realizadas dando como resultados menores retrasos en
la operación.
PALABRAS CLAVE: Catering point, Kanban, Kaizen, phva, M&P, Workcenter.
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ABSTRACT
GATE GOURMET COLOMBIA S.A.S is a company dedicated to air catering
worldwide which implies that it must keep its customers with the high expectations
by always providing the requests and requests that it requests, so that the
company must have staff training and necessary equipment, on the other hand the
numerals 3.2.1 Missing in the operation and 3.2.3 missing raw materials must be
eradicated for the company to improve its complaints and claims that the different
airlines have.
The above applied the lean manufacturing methodology which allows to eliminate
everything that is not adding value and is reducing the times in the operation based
on the 7 moults that this methodology raises, on the basis of that it is an easy to
apply methodology and that gives excellent results, based on different tools that
allow to solve the different problems that are being evident.
For the realization of this project initially a diagnosis of the hot kitchen area was
carried out to identify the problems that arise, where an analysis was subsequently
carried out using the pareto tools to prioritize the problems encountered and be
able to correct them in a timely manner, flowcharts and process maps and finally a
proposal for improvement was made through tests carried out resulting in less
delays in the operation.
KEY WORDS: Catering point, Kanban, Kaizen, phva, M&P, Workcenter.
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GLOSARIO
BUSINESS CLASS (BC): clase ejecutiva para pasajeros de las aerolíneas lo cual
ofrecen un nivel completo y excelente de servicio.
CCP (PUNTO CRITICO DE CONTROL): controlan principalmente la temperatura
de los alimentos, cada receta o preparación debe ser diligenciado el formato para
llevar el control de este.
GATE OPEX: es el Sistema de Excelencia Operacional empleado por Gate
Gourmet, que implementa y estandariza buenas prácticas en todas las áreas
funcionales de todas las Unidades en el mundo.
IFBL (Internal Feed Back Loop): sistema de Retroalimentación Interna, este
sistema permite reportar novedades de faltantes o inconsistencias evidenciadas
durante el proceso de consolidación del servicio.
INOCUIDAD: existencia y control de peligros asociados a los productos
destinados para el consumo humano, con el fin de prevenir posibles daños en la
salud del consumidor.
KEY ACCOUNT: traducido al español significa “Ejecutivo de Cuenta”. Es la
persona encargada de enviar los itinerarios de vuelo de todas las aerolíneas a las
diferentes áreas de la Unidad.
KPI: son los “Key Performance Indicators” o “Indicadores de Desempeño”. Miden
el nivel del desempeño de un proceso por medio de los indicadores que miden el
alcance del objetivo de la empresa.
LAYOUT: ficha que brinda información y se encuentra en las diferentes áreas de
la Organización.
MAKE AND PACK: área encargada del ensamble y montaje de los platos
requeridos por cada aerolínea y debe cumplir con los parámetros establecidos por
la aerolínea.
PICK AND PACK: área encargada del montaje de los trolleys con bebidas
alcohólicas y no alcohólicas, bebidas calientes, kits de aseo, mantequilleros, limón,
maní.
RUNNER: operario que se encarga de distribuir y abastecer materiales (alimentos
y equipamiento) a las estaciones de trabajo.
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SACS (STANDARD AIR CATERING SYSTEM): sistema estándar de catering
aéreo para el control, estandarización, y gestión de todos los procesos de Gate
Gourmet.
SALAS VIP: área de Avianca ubicada en el aeropuerto para la espera de clientes
de categoría BC.
SIRES: es el Sistema de Reporte de Servicios. Es el sistema donde se registran
los reportes por quejas o reclamos de los clientes Gate Gourmet, frente a
incumplimientos en las políticas de calidad y estándar (presentación, montaje,
cantidad, tiempo).
SPML: se refiere al “Special Meal” o un “Menú Especiales” para el consumo de
clientes.
TROLLEYS: elemento empleado para transportar comidas, insumos, licores y
material de entretenimiento y confort.
TURNO A: primer turno de operación con un horario de 6:00 am a 3:00 pm.
YANKEE CLASS (YC): clase económica para pasajeros de las aerolíneas con
beneficios limitados.
15
INTRODUCCIÓN
Según Gate Group, 1 La empresa GATE GOURMET COLOMBIA S.A.S es una
empresa que está operando desde el año 1992 en Suiza donde actualmente tiene
su planta matriz, abrió sus operaciones en Colombia en el año dedicada al
catering aéreo, siendo el líder mundial en cuanto a decoración y logística de
comida aérea, ofrece otros servicios de licores, y accesorios como: audífonos,
cobijas, entre otros.
La demanda y los estándares de calidad son altos por lo que los productos deben
ser de los mejores, contando con los mejores insumos, el mejor personal para
poder suplir con la demanda establecida contando con el tiempo de entrega y
calidad del producto adecuado para ser una de las empresas más competitivas,
proponiendo herramientas de mejora como lean manufacturing para realizar
mejoras en las diferentes aéreas y seguir siendo una empresa competitiva a nivel
mundial.
En las empresas se generan diversos factores negativos que afectan la
producción, producto, personal, entre otros, por lo que la empresa siempre está en
constante cambio para poder brindar mejoras aceptando el cambio que se pueda
presentar, para ello se debe analizar el entorno para evidenciar las fallas que
posiblemente se estén evidenciando, controlándolas o eliminando de manera
inmediata sin poder alterar el ritmo de la producción para que se pueda seguir con
el proceso.
Existen distintos problemas los cuales deben ser revisadas y controladas porque
pueden afectar la producción o el área como tal, la herramienta del (ciclo PHVA:
Planear, Hacer, Verificar y Actuar) permite a la empresa y al personal estar
pendiente de la actividad que se debe realizar para que no se generen errores o si
este se presenta encontrar una oportuna y pronta solución.
El proyecto busca encontrar cada uno de los problemas que se estén presentando
o que se puedan presentar a futuro en el área de cocina caliente, comprobándolos
y documentándolos por medio de diagramas de Pareto, espina de pescado,
histogramas, entre otros, para poder llegar a la solución adecuada planteando
diferentes herramientas de lean manufacturing para buscar la mejora continua del
proceso, y que la empresa siga siendo reconocida por presentar los mejores
productos y la mejor atención a sus clientes.
1 GATE GROUP. Quienes somos [en línea]. Zúrich: la empresa [citado 2 de agosto, 2019].
Disponible en: < URL: https://gategroup.com/en-gb/about/who-we-are/>
16
1. GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES
Según Villa Daniela y Gonzalez Andres, 2 Sakichi Toyoda, fundador de Toyota
Motor Company, fue quien inventó e implementó la herramienta del justo a tiempo
en los años 1930 para poder mejorar los niveles de productividad en su empresa,
reduciendo costos y logrando tiempos de entrega más cortos y flexibles,
evidenciando que la empresa se haya puesto en la punta del mercado donde cada
trabajador era motivado a innovar y solucionar problemas que se presenten en la
empresa implementando el “sistema halar” que provenía de la empresa Ford en
los Estados Unidos; años más tarde Toyota implementó el ciclo de Deming PHVA
dado a conocer en la década de los 50’s por Edwards Deming, esta herramienta
se presenta como soporte del Kaizen para una mejora continua. En 1973 donde la
crisis petrolera empieza Toyota era una de las empresas más poderosas e
innovadoras y estaba por encima de todas, lo que conllevo a que el gobierno
japonés copiara su modelo e implementarlo en las demás empresas dando así
claridad que las herramientas “lean” daban excelentes resultados en todos los
aspectos a la empresa que lo implementara.
GATE GOURMET S.A.S como cualquier empresa presenta problemas y falencias
en el área de cocina caliente como en el resto de sus áreas, como desperdicios de
tiempo, recorridos innecesarios, incomodidades en el personal, falta y desgaste de
implementos de trabajo, demoras en la realización de las recetas, falta de materia
prima, entre otros ocasionando algunas inconformidades en los clientes y en el
personal de trabajo perdiendo credibilidad o pérdida del cliente lo cual generaría
una baja importante para la compañía, todas estas inconformidades,
penalizaciones y demás se reflejan en la base de datos e la empresa (SIRES).
Para el año 2011 se inicia con el programa GateOPEX para Gategroup que busca
los costos sostenibles y la calidad para la empresa y cada uno de sus productos
para que sean entregados de manera responsable y segura, por otro lado,
GateOPEX busca la excelencia operacional lo que quiere decir que cada proceso
se maneje de forma segura para no generar falla o falencias en el proceso y que
cada servicio prestado cumpla con las especificaciones pactadas por el cliente
final.
2 VILLA, Daniela, GONZALEZ, Andres. Lean manufacturing: historia [en línea].
[citado 20
noviembre,2013]. Disponible en: <
URL:
http://leanmanufacturingunal.blogspot.com/p/historia.html)>
17
La empresa cuenta con herramientas que le permiten ser competitivos, pero no
son los suficiente para poder abordar todos los problemas que se generan es por
ellos que se busca una nueva herramienta de mejor para el área.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 Descripción del problema.
Durante los últimos años se han reportado pérdidas mensuales de alrededor de
$13’000.000 CO en penalizaciones para la empresa, debido a diferentes
problemas o quejas reportadas por las aerolíneas cliente. Dentro de reclamos
registrados en el sistema SIRES, en el área de cocina caliente, se encuentran:
retrasos en la operación, faltantes de los turnos anteriores, falta de materia prima,
falta de personal, entre otros. Los cuales son una evidente muestra de grandes
oportunidades de mejora en materia de productividad
Por lo anterior, se plantea hacer uso de la metodología lean manufacturing para
reducir la mayor cantidad de defectos que se reportan desde el área de cocina
caliente. La metodología LEAN, es una herramienta para reducir las actividades
innecesarias y para garantizar un producto de calidad, en un menor tiempo,
evitando retrasos o falencias en la operación, comprometiendo de manera directa
a cada una de las personas de la organización en las estrategias de mejora
continua.
1.2.2 Formulación del problema.
¿Cómo reducir los problemas y defectos que se están presentando en el área de
cocina caliente para aumentar la productividad de esta y de la empresa GATE
GOURMET S.A.S?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general. Realizar una propuesta de mejora para la empresa GATE
GOURMET S.A.S basado en las herramientas de lean manufacturing en el área
de cocina caliente, reduciendo el número de problemas registrados y aumentando
la productividad.
1.3.2 Objetivos específicos.
● Diagnosticar condiciones iniciales de las actividades realizadas en el área
de cocina caliente.
18
● Analizar los defectos reportados en el área de cocina caliente para el
proceso de preparación de recetas.
● Proponer una estrategia basada en herramientas LEAN para reducir las
actividades que no generan valor a los clientes.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Los estándares de calidad para la empresa GATE GOURMET COLOMBIA S.A.S
son altos ya que es una empresa dedicada al catering aéreo a nivel mundial, y es
por ello por lo que se debe contar con buenas técnicas de trabajo y
estandarización de procesos, que le permitan a la empresa generar ese valor
agregado que los distingue de las demás empresas, generando reconocimiento y
rentabilidad a la organización.
Lean Manufacturing es una herramienta que le permite a las empresas mejorar y
optimizar sus procesos de producción, reduciendo actividades innecesarias y
generando soluciones que brindan valor a los procesos,
Según Rodríguez Carlos y Soto Anderson, 3 Los principios de esta herramienta
como “cero defectos”, minimizar el derroche, evitar la sobreproducción, aumentar
la productividad, son temas que generan ahorros significativos, incrementan el
valor de la empresa y sus ganancias; para citar un caso de los beneficios de LEAN
en las empresas, podemos citar a HLF Romero S.A.S, una compañía de figurado y
comercialización de hierro para la construcción, reportó una reducción en los
tiempos de entrega y movimientos en el área de recepción en un 20% y en el área
de despacho del 7,2%.
1.5 DELIMITACIONES
1.5.1 Espacio. La práctica empresarial se desarrollará en el área de cocina
caliente de la empresa GATE GOURMET COLOMBIA SAS, localizada en la
avenida calle 26 #92- 32 lote 1.
3 RODRIGUEZ, Carlos, SOTO, Anderson. Aplicación de herramientas lean manufacturing en los
procesos de recepción y despacho de la empresa Romero S.A.S, 2017
19
1.5.2 Limitaciones. El tiempo en el que se presentan las prácticas es de 6 meses
que es lo establecido por la universidad.
1.5.3 Contenido. Propuesta de mejora basado en la metodología LEAN para el
área de cocina caliente en el proceso de preparación de recetas.
1.5.4 Alcances. Este proyecto tiene como objetivo proponer mejoras el área de
cocina caliente en el proceso de preparación de recetas, de la empresa GATE
GOURMET S.A.S, mediante la implementación de herramientas de lean
manufacturing, con el propósito de obtener mayor productividad en el proceso de
preparación de recetas, desde la obtención de los ingredientes provenientes del
CAR hasta llegar al montaje de las mismas en un tiempo menor, generando altos
beneficios como reducción de costos, cumplimiento del plan de producción,
disminución de quejas y reclamos, entre otros.
1.6 MARCO REFERENCIAL
1.6.1 MARCO TEÓRICO
1.6.1.1 Historia de lean manufacturing. La filosofía de lean manufacturing nació
en la mitad del siglo XX en Toyota Motor Company todo esto gracias a que esta
compañía tuvo que despedir gran parte de mano de obra debido a la caída de las
ventas, tras implementar esta metodología se empezó a notar los cambios de
manera inmediata en la productividad y en los costes de las operaciones
cumpliendo de manera oportuna a las necesidades de los clientes.
Según Liker Jeffrey, 4 Toyota realizaba todo de manera muy diferente a todo lo
que hacía el Fordismo y Taylorismo empresas las cuales se dedicaban al negocio
de los automóviles donde eran operaciones estandarizadas o producciones en
línea donde no se aprovechaban los recursos que tenían al máximo y generaba
gran cantidad de desperdicios como lo es de material, tiempos y demás
generando pérdidas importantes para la empresa.
Según Rajadell Manuel y Sánchez José, 5 Japón un país donde su mercado es
bastante pequeño, las leyes norteamericanas impuestas en el mercado de trabajo
4 LIKER, Jeffrey, La clave del éxito de Toyota-14 principios de gestión de fabricación más grande del mundo, Edición 2004.
5 RAJADELL, Manuel, SANCHEZ, Jose. Lean manufacturing-La evidencia de una necesidad, 2010.
20
japonés no permitían el despido libre y por último Toyota a pesar de una empresa
grande no tenía los suficientes recursos financieros para poder obtener tecnología
que mejorará sus procesos para alcanzar el nivel que tenían las demás compañías
Americanas, tuvo la decisión de poder implementar esta metodología en la
empresa que se conoce como Toyota generando un éxito rotundo y el
reconocimiento mundial dándole el crédito de ser la primera empresa en adoptar
esta metodología.
1.6.1.2 Lean manufacturing. Lean manufacturing es un modelo el cual permite a
la empresa visualizar los puntos críticos que tiene la operación en el caso de
desperdicios ya sea de movimientos, tiempo, transporte, entre otros, por lo que
aplicarlo es de gran ayuda ya que aumenta la productividad, costos y demás en la
compañía ya que son problemas que se generan en cualquier momento y es por
ellos que se debe atacar de manera inmediata para no perder clientes, todo esto
basado en los principios de este modelo los cuales son:
● Cero defectos: Detectar problemas y generar soluciones desde el origen. ● Mejora continua: Se tiene que garantizar la calidad del producto y la del
servicio. ● Relación con los proveedores a largo plazo compartiendo costes e
información que se tiene. ● Aportar soluciones al cliente aparte del producto generando confianza e
interés en él.
Según Wang John, 6 lean manufacturing tiene muchas herramientas las cuales
pueden ser útiles para utilizar frente a cualquier problema que este generando perdidas innecesarias, es por ello que es importante evaluar las condiciones para poder aportar una solución, las herramientas permiten ser aplicadas de manera rápida y efectiva como lo es el Kaizen, Kanban, 5s’s, entre otras más, todo esto se hizo para que la empresa cumpla a sus clientes con lo que promete.
1.6.1.3 Variabilidad de un proceso. Cada día se presenta de manera diferente es
por ello que se pueden presentar diferentes factores durante la jornada de trabajo
y más cuando el proceso que se esté realizando se vuelve rutinario, esta variación
se debe tener controlada ya que a futuro puede presentar varios problemas que no
son convenientes a la empresa, se pueden presentar diferentes cambios como lo
es el tiempo, instrumentos, medio ambiente, personal, entre otros, es por ello que
cuando se va a realizar un proceso se debe tener claro el cómo se va a hacer,
para tener la menor variabilidad y un producto de calidad con los requisitos
establecidos.
6 WANG, John. Lean manufacturing-Business bottom-Line based, 1° Edición, 2010.
21
Los procesos deben estar constantemente monitoreados y controlados porque
puede venir cualquier cambio en cualquier momento y toca estar preparados para
poderlo afrontar de la mejor manera, reduciendo así el impacto que causaría,
como un ejemplo, es la llegada del nuevo ciclo a la empresa GATE GOURMET
COLOMBIA SAS donde se ven involucrados la materia prima, montajes, entre
otros, por lo que el operario debe asumir el cambio y estar preparado.
1.6.1.4 Herramientas en el desarrollo de la metodología lean manufacturing.
En los proyectos se pueden aplicar diferentes herramientas para conocer
principalmente los problemas en los que se encuentra actualmente la empresa y
por otro lados conocer los problemas que pueda presentar a futuro, estas
herramientas permiten saber cómo atacar y eliminar cada uno de ellos de manera
oportuna arrojando datos e información que se debe analizar con detalle para
poder proceder de manera correcta, gracias al pasar de los años son herramientas
y metodologías fáciles de aplicar en pequeñas o grandes empresas de manera
controlada, que a pequeño o largo plazo le traerán grandes beneficios a la
compañía de manera significativa en cualquier aspecto ya sea económico,
productivo, entre otros.
1.6.1.5 Las 7 mudas de lean manufacturing. Según Douglas M. Lambert 7 Para
poder entender el concepto se entiende como “muda” al desperdicio, o inutilidad
que se esté presentando, este concepto es clave en el TPS. Todo esto se analiza
para poder visualizar cuáles procesos no están siendo productivos y por qué, para
poder dar soluciones de manera inmediata y precisa.
● Sobreproducción: Esto sucede debido a que se hace más de lo necesario
ya sea por varios factores como mala programación en la producción,
equipos sobredimensionados, entre otros, lo que causa a simple vista un
consumo inútil de componentes. Es un problema fácil de evidenciar y que
puede ser resuelto si se trata en el momento que es y con las herramientas
más adecuadas. ● Esperas. Son tiempos perdidos más relacionados a actividades no
asignadas o no programadas un ejemplo claro es cuando un operario
termina su operación y queda libre mientras otro operario está saturado de
trabajo, por lo que es necesario estandarizar procesos. También ocurre al
cuando una máquina dura mucho tiempo en sin ocupar o dura mucho
tiempo ocupada. ● Transporte. En general esto ocurre cuando los objetos tienen que estar en
constante movimientos como la necesidad de maquinaria, y más cuando se
7 DOUGLAS, M. Lambert, Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance, 3° Edition, 2008, pag 218.
22
manejan lotes muy grandes que necesitan muchos más movimientos y
tienden a ser complejos.
● Procesos Inadecuados. Consta de realizar pasos los cuales no están
contemplados por el cliente, generando más tiempo para realizar un lote
determinado, y puede provocar en rechazo del cliente y devolución del
producto. ● Inventario en Exceso. El producto solicitado debe ser según lo necesario
para no generar inventario innecesario, el cliente es quien define los
parámetros y materiales necesarios, y de esa solicitud no se debe salir. ● Movimientos Innecesarios. Es necesario tener en cuenta que al manipular
herramientas se debe tener cuidado al no generar daños al producto ya que
es algo que generara ingresos valiosos a la compañía. ● Defectos y Retrabajo. Es todo producto el cual no se están transportando
ni siendo manipulado y produce un retraso innecesario ya que es
importante seguir una línea la cual debe estar programada para cada
operario.
1.6.1.6 Estudio de tiempos y movimientos. Según Tejada Noris, Soler Víctor y
Pereza Ana, 8 Permite conocer los tiempos estándar de cada operación que
compone determinado proceso, también se puede analizar cada movimiento que
realiza el operario para cumplir con su operación, arrojando datos e información
que permiten conocer movimientos innecesarios que retrasan o que hacen que el
tiempo de la operación sea mucho mayor a la esperada. Este estudio tiene como
objetivo minimizar el tiempo de las operaciones de manera significativa para poder
minimizar costes conservando los recursos y por último la reducción de
movimientos innecesarios del operario para poder acelerar los que realmente son
eficientes.
Las mediciones deben ser reales y transparentes para poder generar cambios
para el beneficio de la empresa, se busca siempre una fácil comunicación entre la
persona que toma los datos como el operario a cargo de la operación, todo esto
con el fin de generar confianza y la menor incomodidad posible para que los datos
puedan ser claros y precisos.
1.6.1.7 Mapas de valor. Según Socconini Luis, 9 Son utilizados principalmente
para poder conocer lo que está pasando realmente en los procesos de la cadena
8 TEJADA, Noris, SOLER, Víctor, PEREZA, Ana. METODOLOGÍA DE ESTUDIO Y MOVIMIENTO; INTRODUCCIÓN AL GSD. [en línea]. [consultado 2 de agosto, 2019]. Disponible en: <URL: https://www.3ciencias.com/wp-content7uploads/2018/01/art_5.pdf>.
9 SOCCONINI, Luis. Lean manufacturing-paso a paso. 1° Edición, 2019. pág. 93.
23
de suministros como dentro de la planta (Ver figura 1), dando a conocer las
actividades que no le están agregando valor a la operación, siendo así un pilar
fundamental para poder establecer planes de mejora que actúen para evitar
futuros problemas. Siempre se está en busca de mejorar los procesos productivos
para la compañía conociendo las necesidades y dificultades de parte de todos los
colaboradores teniendo presente la satisfacción del cliente y la calidad total del
servicio prestado dándose a conocer siempre como una empresa de talla mundial.
Figura 1. Mapeo de valor
Fuente. CABRERA, Rafael. Vsm mapeo del flujo de valor. Vsme: extendido para
cadena de suministro. pág. 15.
1.6.1.8 Diagrama de flujo. Según LucidChard 10 Este diagrama (Ver figura 2)
tiene como ventaja aclara la información de unos procesos ya que describe cada
actividad al detalle con el objetivo de mejorar y buscar siempre la excelencia, cada
actividad se relaciona con figuras para poderlas diferenciar; todo esto empezó en
las décadas de 1920 y 1930 con la necesidad de documentar la información
Esta herramienta permite conocer la información al detalle, teniendo en cuenta
cada una de las actividades ya que las desglosa de manera específica revelando
información que puede ser necesaria para poder evidenciar los diferentes
problemas que se estén presentando.
10 LUCIDCHARD, que es un diagrama de flujo, (en línea), (Consultado 17 de septiembre del 2019), disponible en <lucidchart.com/Pages/es/que-es-un-diagrama-de-flujo>.
24
Figura 2. Diagrama de flujo - Portafolio.
Fuente. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, simbología diagrama flujo de valor.
[en línea], [consultado el 19 de septiembre 2019].
1.6.1.9 Diagrama del proceso. Según Palacios Carlos 11 Este diagrama (Ver
figura 3) combina todas las actividades (Esperas, transportes, almacenamientos,
etc.) del proceso utilizando todos los símbolos de manera clara ya que gracias a
este diagrama se ve de manera mucho más específica los procesos, mostrando
todos los tiempos que esté afectando el procedimiento, distancias recorridas por
los operarios, y más, todo esto con el fin de dar claridad a la persona para que
pueda revisar sus procesos y poder mejorarlo de manera significativa.
Figura 3. Diagrama de procesos: Registro de todo lo que sucede con cada
componente mientras se mueve por la planta.
Fuente. FRED, Meyers. Estudios de tiempos y movimientos: para la manufactura
gil. pág. 56.
11 PALACIOS, Carlos. Ingeniería de métodos: Movimientos y tiempos. 2° Edición, 2016.
25
1.6.1.10 Diagrama de Pareto. Según Lean manufacturing 10 12 Es una
herramienta utilizada para priorizar los problemas con la frecuencia de ocurrencia
más alta, para poder solucionarlo de manera inmediata, genera satisfacción a la
hora de plantear los problemas ya que los deja ver un poco más claros. Se basa
en el 80/20 donde aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del
20% de las causas (Ver figura 3), y por lo que esta herramienta es tan efectiva
siendo utilizada por la mayoría de las empresas a nivel mundial.
Figura 4. Construcción del diagrama de Pareto.
Fuente. REY, Francisco. Técnicas de resolución de problemas. Pág. 65.
1.6.1.11 Diagrama de Causa y Efecto. Según Rey Francisco 13 este diagrama
(Ver figura 5) permite expresar una situación que se torna compleja de forma más
clara, para poder identificar fácilmente las causas que estén generando el
problema (efecto), es claro que por cada causa existan más causas secundarias.
Es claro que es una relación de causa y efecto relacionadas por medio de líneas y
símbolos representando en la cabeza el efecto y las espinas vendrían siendo las
causas.
El diagrama analiza todas las categorías que puedan estar generando el problema
como personal, material, métodos, maquina, medios, mantenimiento, entre otros,
dando una visión bastante amplia para darle solución al problema, muchas veces
es complejo encontrar todas las posibles causas y se puede dar uso de la lluvia de
ideas para poder abordar todo lo que más se pueda ya que entre más causas
mayor probabilidad de identificar la posible solución.
12 LEAN, manufacturing 10, diagrama de pareto: ¿Qué es y cómo realizarlo paso a paso?, [en línea], [consultado el 1 de octubre de 2019], disponible en, URL <https://leanmanufacturing10.com/diagrama-de-pareto>. 13 REY, Francisco. Técnicas de resolución de problemas, 2003, pág. 80-85.
26
Figura 5. Diagrama causa-efecto: ejemplo construcción por familias.
Fuente. GALGANO, Alberto. Los siete instrumentos de la calidad total, pág. 100.
1.6.1.12. Ciclo PHVA. Según el Instituto Tecnológico Metropolitano, 14 este ciclo
tiene como objetivo encaminar a la empresa a la mejora siempre de todos los
procesos ya que es una herramienta dinámica y de simple aplicación (Ver figura
6), aporta siempre a una completa organización de las actividades de la empresa y
ayuda a que no se generen errores en los procesos.
Según Gerencie 15 Esta herramienta tiene 4 fases para su realización:
Planear. Se determina el grado de importancia de la situación que se está
evaluando evidenciando los diferentes puntos de vista que se puedan
presentar para poder generar un plan de acción que ayuden a solucionar
dicho problema midiéndolos por medio de los indicadores.
Hacer. Se ejecutan las tareas que se hayan definido en el plan de acción
de acuerdo con los datos analizados para la verificación del proceso.
Verificar. Se compara lo datos obtenidos con lo que se haya planificado
para confrontar los resultados.
Actuar. Se toman las medidas correctivas en base a los resultados y
monitorear constantemente para que no ocurran situaciones no deseadas.
Una de las ventajas de aplicar estos pasos son las mejoras a corto plazo con
resultados visibles reduciendo muchas veces los costos de elaboración del
producto o la prestación del servicio, por otro lado, permite detectar y eliminar de
manera oportuna procesos repetitivos.
14 INSTITUTO TECNICO METROPOLITANO. Aprendiendo a ser el mejor, 1° Edición, 2007.
15 GERENCIE. ciclo phva. [en línea], [consultado 24 de octubre de 2019], disponible en URL< https://www.gerencie.com/ciclo-phva.html>
27
Figura 6. Ciclo de mejora continua PHVA.
Fuente. HAR, Asesores empresariales. Ciclo phva. [en línea], [consultado el 18 de
octubre 2019].
1.6.1.13. Kaizen. Según Godínez Ana María y Hernandez Gustavo, 16 esta
herramienta genera beneficios a toda empresa que lo aplica ya que genera
siempre mejoras en los procesos día a día, a pesar de ser una herramienta muy
antigua es una de las más efectivas ya que genera cambios al instante, aumenta
la productividad y aparte es muy fácil de utilizar. Esta metodología siempre busca
la solución de los problemas por más difíciles que sean, generando pruebas para
poder validar la posible solución, esta herramienta no se limita ante las mejoras ya
que estas son infinitas.
1.6.1.14. TPM. Es una herramienta que permite tener la confiabilidad sobre los
equipos que se estén utilizando ya que parte de la prevención ante cualquier falla
que se pueda presentar. Según Suzuki Tokutaru, 17 esta prevención trata de
reducir las fallas por medio de los mantenimientos involucrando a todo el personal
operativo con el fin de crear orden y limpieza además de todo conciencia de saber
cuidar las cosas que la empresa facilita al personal, aparte de esto se claramente
se ve beneficiada la productividad porque se generan menos unidades no
conformes durante el proceso reduciendo tiempos en la operación, por otro lado
se reducen los costos de mantenimiento correctivos como la compra de repuestos
que se necesiten de manera urgente.
16 GODINEZ, Ana María, HERNANDEZ, Gustavo, Poder Kaizen: El método preferido de mejora continua para maximizar los resultados de toda organización, 2018.
17 SUZUKI, Tokutaru, tpm in process industries, 2017.
28
Según Action Group, 18 esta herramienta se fundamenta en 8 pilares los
cuales son:
Mejoras enfocadas. Se busca mejorar la eficiencia de los equipos disponibles mediante el mantenimiento y la eliminación de los limitantes en los equipos. Se sugieren herramientas para ayudar al desarrollo de esta mejora ya que se plantean los objetivos con los indicadores para que sea ejecutados de forma grupal.
Mantenimiento autónomo. Se desarrolla con la colaboración del personal
operativo ya que ellos serán los primeros en realizar una pequeña
inspección del equipo y será los encargados de realizar la limpieza general
y demás actividades que no son especializadas.
Mantenimiento planificado. Se basa en dar un mantenimiento preventivo
donde ser especifican fechas para poder realizarlo de manera que se eviten
fallas grandes en un futuro, teniendo en cuenta la información histórica
sobre el equipo.
Mantenimiento de calidad. Se busca la meta de “cero defectos”
manteniendo al equipo y las instalaciones en las mejores condiciones.
Prevención del mantenimiento. Se basa en estudiar las maquinas se
tienen para poder adquirir una nueva y poder mejorarlas para reducir los
mantenimientos a futuro ya que así se ahorraría mucho tiempo y costos.
Áreas administrativas. Provee información una buena proyección a futuro
sobre los procesos productivos para que funcionen de manera eficiente
reduciendo los costos y procesos de alta calidad.
Educación y entrenamiento. Busca crearle al personal esas capacidades
para poder desarrollarlas en el momento preciso, busca generar la
capacidad de analizar y que sea capaz de solucionar un problema,
claramente no debe ser una persona especializada en el tema.
Seguridad y medio ambiente. Busca cuidar la integridad de las personas y
del medio ambiente con el objetivo de “cero accidentes” y “cero
contaminaciones” mediante el sistema de gestión integral y seguridad.
18 ACTION GROUP. Los pilares del tpm, [en línea],[consultado 24 de Octubre de 2019], disponible en URL < http://www.actiongroup.com.ar/los-pilares-del-mantenimiento-productivo-total-hoy/>
29
1.6.1.15. Kanban. Según Salazar Bryan 19 Esta herramienta facilita las solicitudes
que se quiere realizar mediante tarjetas de solicitudes (Ver figura 7) las cuales se
dividen en colores representativos que cada uno significa algo diferente lo que
quiere decir que el kanban jalona inventario por medio de las tarjetas para indicar
la necesidad que se tiene.
Las ventajas del kanban es la nivelación del flujo de la demanda de producción
atacando de manera significativa la sobreproducción, mejorando con ello la
satisfacción tanto del cliente interno como el externo.
Figura 7. Método Kanban
Fuente. IONOS, Digital Guide. Kanban. [en línea], [consultado el 24 de octubre
2019].
Según Cimorelli Stephen, 20 les facilita a las personas entender los procesos de mejor manera teniendo en cuenta las solicitudes que se realicen, es claro que esta metodología es muy fácil de aplicar y muy dinámica, afrontando los retos que se presenten, todo el que lo realice tiene beneficios significativos.
1.6.1.16. Producción. Se conoce que desde la prehistoria el hombre empezó a
conseguir sus alimentos de manera manual, ya sea la caza y la agricultura,
posteriormente fue innovando en su manera de vivir, fueron inventando diferentes
herramientas que les permitían realizar las tareas de manera mucho más fácil y
más rápida, es donde el concepto de producción toma una forma ya que el
hombre mejoró los procesos para poder cambiar el estilo de vida y siguió cada día
mejorándolos hasta llegar a lo que vemos hoy en día. Según Vélez Daniel 21 La
19 SALAZAR, Bryan, Kanban: Control de materiales y producción, [en línea],[consultado 24 de Octubre de 2019], disponible en URL < https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-manufacturing/kanban/>. 20 CIMORELLI, Stephen, Kanban for the suplly Chain, 2° Edition, 2016.
21 VELEZ, Daniel, ZAPATA, Andres, Introducción ingeniería industrial: Área producción [en línea],[consultado 1 de Octubre de 2019], disponible en URL<http://produccion-iindustrial.blogspot.com/p/definicion.html>.
30
producción abarca demasiadas cosas, pero en general es el procesos por el cual
se crean los bienes y/o servicios para cumplir y satisfacer las necesidades de las
personas, esto se logra gracias a la labor que realiza el hombre lo que se conoce
como mano de obra y las máquinas que hoy en día ocupan una gran parte de los
trabajos; todo esto se debe lograr minimizando los costos administrando todos los
recursos entregando un resultado con altos estándares de calidad.
Toda empresa productiva necesita de cumplir con los pedidos realizados por sus
clientes lo que implica que la organización debe estar preparada a cualquier
cambio, todo esto se logra a través de la planificación de la producción, que es
muy importante para poder cumplir con la demanda según Chapman Stephen 22
no todos los pronósticos son correctos, todo parte del análisis que se le realice a la
capacidad de almacenamiento ya que no se va a tener siempre los datos
correctos, la mayoría de las veces se tendrán los datos reales lo que implica que
no se debe realizar ningún pronóstico ya que afectaría considerablemente la
producción. La administración del inventario es vital en toda compañía productora
partiendo de que es un activo de la empresa, juega también papel importante para
poder cumplir con las necesidades del cliente ya sea con materia prima para
producir, para mantener un stock en caso de un alza en la demanda, entre otras.
1.6.1.17. Productividad. Se basa en cómo la empresa combina los recursos
disponibles para poder dar los mejores resultados, es decir realizar lo más que se
pueda realizar con los mínimos recursos, todo esto busca siempre la eficiencia
económica que garantice la estabilidad de la empresa. Según Rodriguez
Combeller Carlos, 23 la productividad tiene que lograr los objetivos de la empresa
mejorando los niveles de calidad de los productos y atención a sus clientes, entre
otros, todo esto con el fin de que los que se haga genere dinero y ganancias
respetando así los valores humanos y generando siempre responsabilidad social.
Las restricciones (Ver figura 8) existen cuando se genera una transformación a
algo para poder generar un producto y que genere satisfacción a los clientes, y es
allí cuando se generan restricciones, las cuales afectan al flujo de las operaciones,
un ejemplo son los cuellos de botella que retrasan una operación y afecta así la
productividad de la organización de manera significativa, y como es claro no es
conveniente. El análisis de las restricciones debe ser importante para poder actuar
de manera rápida ante cualquier riesgo que pueda presentar ya afectar de manera
directa a la productividad ya que como se mencionó anteriormente está
directamente relacionada con la economía de esta
22 CHAPMAN, Stephen, Planificación y control de la producción. 1° Edición, 2006.
23 RODRIGUEZ, Carlos, El nuevo escenario: la cultura de la calidad y productividad en las empresas, 1° Edición, 1993.
31
Figura 8. Restricciones del sistema empresa.
Fuente. SCIELO, un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones. [en línea],
[consultado el 17 de octubre 2019].
1.6.1.18. Indicadores. Según OIT (Oficina internacional del trabajo), 24 los
indicadores son datos que permiten evaluar el rendimiento que se está teniendo
en determinados procesos y dan información acerca del cumplimiento de los
objetivos de la empresa, los indicadores tienen que ser medibles ya sea a largo o
corto plazo, ya que son recolecciones de datos e información acerca de los
procesos que se esté evaluando. Existen carios tipos de indicadores como:
Indicadores de gestión. Monitorean los procesos, insumos y
actividades que se realizando que generen un producto. Indicadores de resultado. Dirigidos a los bienes y servicios generados por
la acción de formación. Indicadores de efecto. Son las consecuencias inmediatas del desarrollo
de competencias sobre las personas, las empresas o la sociedad.
Indicadores de impacto. Monitorean el cambio que se produjo una vez
la formación se lleva a cabo.
Es importante que toda empresa evalué los rendimientos que se están
presentando para poder actuar de manera oportuna frente a un cambio que se
pueda generar a futuro ya que los indicadores monitorean y generar resultados
para que sean estudiados y analizados de manera clara (Ver figura 9).
24 OIT, Cinterfor, Guía para la evaluación de impacto, [en línea],[consultado 17 de Octubre de 2019], disponible en URL <http://guia.oitcinterfor.org/como-evaluar/como-se-construyen-indicadores>.
32
Figura 9. Control y ejecución de indicadores.
Fuente. CASTILLO, David, Indicadores de gestión. [en línea], [consultado el 17 de
octubre 2019].
1.6.2 MARCO CONCEPTUAL
1.6.2.1 Eficiencia. Capacidad que cada persona tiene para poder cumplir con las
actividades acordadas con el mínimo de los recursos.
1.6.2.2 Eficacia. Es la capacidad que tiene cada persona para producir lo que se
espera.
1.6.2.3 Cliente. Persona o ente al cual se le deben satisfacer todas las
necesidades que se le presenten.
1.6.2.4 Mantenimiento. Conservar los elementos utilizados en buen estado para
posibles fallas.
33
1.7 METODOLOGÍA
1.7.1 Tipo de estudio. Para el desarrollo del proyecto se aplicará los
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera en la universidad partiendo de las
clase de ingeniería de métodos para la toma de tiempos y movimientos y la
herramienta de LEAN según un análisis e interpretación de la información para la
toma de decisiones, se realizará una investigación proyectiva que busca en cómo
deberían ser las cosas para alcanzar unos fines y que pueda funcionar
adecuadamente, esta investigación aporta a la toma de decisiones del cómo
realizar bien las cosas a largo plazo, preferencias o decisiones de un grupo de
humanos, además pretende responder interrogantes similares a esto: ¿Cómo se
desearía que fuese tal evento o situación?, ¿Qué estrategias se deben seguir para
lograrlo?
1.7.2 Fuentes de Información. Fuentes primarias: Como fuentes primarias se
tendrá toda la información recopilada por parte de la empresa GATE GOURMET
COLOMBIA SAS, además de la técnica de observación. Fuentes secundarias:
Escritos e informes relacionados con la metodología y herramientas LEAN.
1.8 DISEÑO METODOLÓGICO
Para la realización de este trabajo se contó con 3 fases (Ver tabla 1) empezando
por realizar el reconocimiento al sector de la empresa y del área donde se va a
trabajar y finaliza con la propuesta de mejora, todo esto para dar cumplimiento a
los objetivos planteados, teniendo en cuentas diferentes herramientas que
facilitaron a la obtención de los datos, el análisis de los mismos y el planteamiento
de la propuesta para poder darle solución a los problemas reportados, todo esto
se pudo realizar gracias a la colaboración de la empresa y se cumplió un 100%
con lo planeado.
34
Tabla 1. Diseño metodológico
Fuente. El Autor
35
2. DIAGNÓSTICO
2.1 ANTECEDENTES
El proyecto se realiza en la empresa en la empresa GATE GOURMET COLOMBIA
S.A.S que está ubicada en la ciudad de Bogotá exactamente en el complejo de
CONECTA, Calle 26 # 92 – 32. La empresa provee servicios de catering a nivel
mundial, en Colombia su mayor cliente es Avianca, que representa el 85% de su
operación diaria.
El Departamento de Producción ha identificado varias fallas en el área
denominada “COCINA CALIENTE”, (Ver figura 10) aunque no se tienen datos
concretos que evidencien el impacto de los problemas sospechados, entre los
factores que mencionan operarios y coordinadores se encuentran: desbalance de
cargas en el personal, cuellos de botellas para los equipos, mala planificación de
planillas, faltantes del turno anterior, incumplimiento en la presentación del plato,
entre otros. Lo que al final del día se traduce en horas extras para dar
cumplimiento a los requisitos del cliente.
2.2 ANÁLISIS INICIAL
Durante el mes de agosto de 2019, se realizó un estudio de tiempo al área de
cocina caliente a fin de determinar la interacción entre: maquinaria, operarios,
distribución de equipos, programación de turnos, entre otros (Ver anexo M) Es
importante resaltar que en esta área se realiza el proceso de preparación de
recetas que, basadas en productos horneados, a la parrilla, en aceite, salsas,
entre otros, para los diversos clientes de la empresa: Clase Ejecutiva (BC), Clase
Económica (YC), Cliente interno conecta, Clientes Especiales, Salas VIP, y
comida para el personal que labora en la empresa.
2.3. RECONOCIMIENTO DEL ÁREA
A continuación, se muestra el layout del área de cocina caliente (Ver figura 10),
donde se muestra la posición de las maquinas, área de aseo, entre otras, cabe
aclarar que esta área está en continuo cambio debido a las renovaciones de
maquinaria y continuos mantenimientos a los desagües que presenta.
36
Figura 10. Layout área cocina caliente.
Fuente. GATE GOURMET COLOMBIA. Estaciones de trabajo. [Bogotá D.C]:
Gate Opex, 2017.Area cocina caliente Bogotá D.C Colombia.
2.3.1 Área de cocina caliente. En la empresa, esta área es muy importante ya
que de ahí es donde se cocinan los alimentos y se realizan preparaciones que
serán luego montadas en el área de “Make & Pack”, por lo que resulta crítico para
37
las diversas operaciones el cumplimiento a tiempo del cronograma de recetas
diarias. En esta área, como en toda la empresa se tienen 3 turnos a saber:
1. Turno A (7 personas): 6:00 hrs a 15:00 hrs. 2. Turno B (9 personas): 14:00 hrs a 22:00 hrs. 3. Turno C (3 personas): 22:00 hrs a 6:00 hrs.
La evaluación diagnóstica y el análisis de eventos se realizarán solo en turno A.
2.3.2 Centro de trabajo de cocina caliente. Se entiende como Workcenter al
puesto de trabajo asignados en el área de cocina caliente, cada uno de ellos tiene
asignada una planilla la cual se tendrá que cumplir al final del turno. Esto con el fin
de distribuir las planillas a los operarios al iniciar cada turno con la cantidad de
recetas que se deben llevar a cabo, en esta área existen 14 W.C. (Ver figura 11).
Figura 11. Workcenter cocina caliente
Fuente. GATEGOURMET. Sacs Latam Gategroup, Col-Bog-B-Hot Kitchen. (en
línea). (consultado el 5 de septiembre del 2019).
Por cada uno de los 14 workcenter se tiene una planilla, las cuales son repartidas
entre 6 operarios (Ver tabla 1) de acuerdo con el número de recetas programadas
por el Departamento de Planeación de la Producción y los criterios o experiencia
del sous chef (ayudante del chef), sin especialización de puestos de trabajo.
38
Tabla 2. Ejemplo de distribución de planillas, evidenciado el día en el turno A
Fuente. El Autor
Para el análisis inicial del área se tomaron las planillas denominadas:
Variocooking, Marmitas gemelas, Marma y Casinos, dado que estos equipos
requieren de tiempos largos de espera por temas de cocción de alimentos y
condiciones especiales de calidad de los productos.
2.3.3 Planillas críticas. En una observación preliminar del área, se evidenció que
algunas recetas se realizan en más de un workcenter lo que genera problemas de
disponibilidad de los equipos para el seguimiento del plan trazado de producción.
Estas planillas fueron tomadas como base del estudio de tiempos y movimientos.
● BC MARMA: La duración de las recetas en total de esta planilla es de 0.8
Hrs (Ver figura 12) y se debe elaborar en el equipo asignado (marmitas
gemelas). Se necesitan dos operarios para la elaboración de las recetas
propuestas en esta planilla.
Figura 12. Planilla BC Marma del día 5 de septiembre 2019.
Fuente. GATEGOURMET. Sacs Latam Gategroup, Production planning. (en línea).
(consultado el 5 de septiembre del 2019).
39
● B7 VARIOCOOKING: La duración de las recetas en total de esta planilla es
de 3.4 Hrs (Ver figura 13) y se debe elaborar en el equipo asignado
(Variocooking). Se necesita 1 operario para la elaboración de las recetas
propuestas en esta planilla.
Figura 13. Planilla B7 Variocooking del día 5 de septiembre 2019.
Fuente. GATEGOURMET. Sacs Latam Gategroup, Production planning. (en línea).
(consultado el 5 de septiembre del 2019).
● MARMITAS GEMELAS: La duración de las recetas en total de esta planilla
es de 4.0 Hrs (Ver figura 14) y se debe elaborar en el equipo asignado
(marmitas gemelas). Se necesita 1 operario para la elaboración de las
recetas propuestas en esta planilla.
40
Figura 14. Planilla BB Marmita gemelas del día 5 de septiembre 2019.
Fuente. GATEGOURMET. Sacs Latam Gategroup, Production planning. (en línea).
(consultado el 5 de septiembre del 2019).
● CASINOS: La duración de las recetas en total de esta planilla es de 26.8
Hrs, (Ver figura 15) esta planilla se puede elaborar en cualquier equipo
disponible. Se necesitan 2 operarios para la elaboración de las recetas
propuestas en esta planilla.
Figura 15. Planilla BE Casinos del día 5 de septiembre 2019
Fuente. GATEGOURMET. Sacs Latam Gategroup, Production planning. [en línea].
[consultado el 5 de septiembre del 2019]
41
3. ANÁLISIS DE LOS DEFECTOS REPORTADOS EN EL ÁREA DE COCINA
CALIENTE PARA EL PROCESOS DE PREPARACIÓN DE RECETAS.
3.1 ANÁLISIS DEL ÁREA.
Se analizó el área partiendo del mapa de cadena de valor y se evidenciaron los
problemas que han venido sucediendo (Ver anexo A), el mayor problema que se
logró evidenciar fue el de las entregas incompletas que realiza el C.A.R de las
materias primas a los operarios, lo que se traduce para la operación en demoras y
retrasos para continuar con la preparación de las recetas y en cambios no
programados del plan de producción, generando faltantes para el siguiente turno y
un efecto dominó de ineficiencia; Además, se evidenciaron daños en equipos que
aunque generalmente son solucionados de manera rápida o con reemplazos de
las máquinas, generan retrasos en la productividad del área.
Por otro lado, existe una alta rotación del personal de cocina caliente debido a
diversas circunstancias internas de la empresa, lo que ocasiona que personas no
capacitadas para realizar una actividad ocupen puestos considerados fáciles de
esta zona pero que en realidad afectan el rendimiento de la cocina. Por citar un
ejemplo del efecto de estos reemplazos, cuando se realiza la receta de omelettes,
se debe tener cierta habilidad para la preparación (Ver tabla 2), tras el remplazo
de un operario se pudo observar que los tiempos de su remplazante son mayores.
(Ver tabla 3).
Tabla 3. Muestra de tiempos para el operario antiguo.
Fuente. El Autor
42
Tabla 4. Muestra de tiempos para el operario nuevo.
Fuente. El Autor
CP: Significa Catering Point, donde el operario está realizando algún tipo de transformación a los ingredientes.
IPT: Tiempo indirecto, donde los ingredientes no está siendo alterados.
3.1.1 Factores encontrados. Después de analizar durante una semana el
desarrollo de las recetas en el turno 1, de las planillas correspondientes a casinos,
Variocooking y Marmas del turno A, se logró la identificación de los principales
problemas que afectan el área (Ver tabla 4).
Tabla 5. Registro de datos durante la semana del 16 al 20 de septiembre.
Fuente: El Autor
Al construir un gráfico de Pareto (Ver figura 16), se obtienen los 2 elementos
críticos que generan el mayor porcentaje de los problemas:
1. Faltantes de materia prima: Sucede cuando no se tiene a disposición
ningún ingrediente de la receta por tanto no se puede realizar en el
proceso.
43
2. Ingredientes Incompletos: Sucede cuando los ingredientes de la receta
están incompletos, pero aun así se puede empezar con la realización de la
receta.
Figura 16. Pareto problemas del área de cocina caliente.
Fuente. El Autor
3.2 Análisis de las planillas. Se evidencia que algunos de los operarios realizan
horas extras debido a que no alcanza a terminar la planilla que se programa, por
tanto, es necesario que disponga de más tiempo para poder terminarla y cumplir
con la orden del día (Ver tabla 5). Adicional a esto, durante la jornada laboral
aparecen nuevas órdenes que se van agregando al plan de trabajo de los
operarios generando nuevas demoras y desorden. Se evidenció que la mayoría de
las veces, los faltantes ocurren debido a que falta materia prima o llega incompleta
afectando así las ordenes completas de la producción.
Tabla 6. Comparación de tiempos reales (T.DIA) vs el tiempo programado de
producción (T. PLANILLAS) del turno A durante la semana del 16 al 20 de
septiembre.
Fuente. El Autor
44
Los tiempos de planilla son los tiempos que están contemplados según la
programación realizada por el área. Durante el día de estudio se tomó registro de
las recetas que se pudieron realizar, los faltantes y los adicionales que se sumaron
a la orden del día y se pudo comprobar que durante una jornada laboral no se
alcanzan a realizar por completo las receta, lo que se traduce en horas extras y
sobrecarga laboral.
Se pudo constatar que la regional otorga un tiempo de 1.5 horas en general para
que los operarios tomen su almuerzo, hagan pausas activas, puedan ir al baño,
entre otros. Estos tiempos son incluidos en todas las recetas de todas las planillas.
(Ver figura 17).
Figura 17. Tiempos estándar y Tiempos reales.
Fuente. El Autor
3.2.1 Faltantes en la operación. Los faltantes (Ver tabla 6) generan dificultades
para la operación porque genera un retraso sus causas más frecuentes son:
Programa incompleto del turno anterior: el turno anterior no pudo cumplir
con una receta faltante, por lo que para cumplir con el itinerario y completar
el vuelo se debe realizar en el siguiente turno una receta de manera casi
inmediata; para poder cumplir se le asigna la receta al operario que ya vaya
a cumplir con su planilla del día o en dado caso al operario que lo pueda
hacer según la escogencia del sous chef.
Fin de Mes: Las planillas de producción van variando según el día, pero
existe un momento donde se vuelve crítico y es cuando la empresa
presenta cambio de ciclo (cambio de menús para las aerolíneas), esto
ocurre a finales de cada mes.
45
Tabla 7. Ejemplo de adicionales para aerolínea Turkish día 23 de septiembre del
2019
Fuente. Yazmin Hernandez (Souschef de Partie)
3.2.2 Adicionales. Los adicionales son todos los platos que no estaban previstos
para la operación (Ver tabla 7). Entre las causas que generan esta anomalía en el
plan de producción encontramos:
Un cambio de aeronave, Aumento en el número de pasajeros o tripulantes,
Retrasos en los vuelos, lo que implica más personal en el área de esperas
del aeropuerto, Aumento de personal en Conecta,
Tabla 8. Adicionales para cocina caliente del día 23 de septiembre del 2019.
Fuente. Yazmin Hernandez (Souschef de Partie)
46
3.2.3 Faltantes de materia prima. Muchas de las recetas no pueden ser
realizadas durante el turno por falta de materia prima (Ver figura 18).
El CAR (centro de armado de recetas), quién es el responsable de proveer la
materia prima a cada una de las estaciones de preparación, muchas veces no
cuenta con los elementos suficientes para la realización de las recetas, ya sea por
incumplimiento de un proveedor, retrasos en el proceso de higienizado, retrasos
en el proceso de porcionado, entre otros.
Durante la observación, se pudo evidenciar que muchas veces los operarios
tienen que realizar las recetas reemplazando productos o en el peor de los casos
sin algunos de los ingredientes lo que conlleva a reclamos por parte de las
aerolíneas y retrasos en la operación.
Figura 18. Ingredientes dados por CAR de la receta Caldo de verduras del día 24
de septiembre del 2019.
Fuente. El Autor
La imagen presenta un ejemplo de los problemas mencionados, en la entrega de los ingredientes para la preparación del “R CALDO DE VERDURAS”
Ingredientes faltantes o apio medlu,o tomillo en ram
o laurel natural
47
3.2.4 Montajes incompletos de recetas que se necesitan para la operación.
En algunas ocasiones los operarios realizan las recetas sin revisar las cantidades
a producir lo que ocasiona muchas veces re trabajos innecesarios para la
operación y retraso significativo a las siguientes recetas. Es importante resaltar
que el operario debe cumplir con el faltante de la receta, ya que ésta no puede ser
enviada al área de “Make & Pack” sin el gramaje o las cantidades solicitadas. Esto
es un tema crítico, dado que, si se llegasen a montar en vuelo, las multas por
parte de la aerolínea a la empresa serian altas. Para evitar esto, los operarios
pueden hacer uso de dos básculas grameras que tiene en el área. Por otro lado,
tienen a la mano la receta (Ver figura 19), la cual indica la cantidad a producir con
los gramajes de cada ingrediente, también cuentan con utensilios para facilitar su
trabajo y el apoyo de un sous chef en su turno para resolver cualquier inquietud
que se presente durante la preparación de la receta.
Se observa que en la fecha 10 de octubre a las 10:30 am se recibieron 3,230 Kg
de los 5,040 Kg mencionados en la receta, haciendo falta casi un 40% de lo
solicitado. Esto genera demoras producto del transporte para completar la receta o
el retrabajo por falta de ingredientes. (Ver figura 20).
Figura 19. Receta Quinua Cremosa Champiñón.
Fuente. GATEGOURMET. Sacs Latam Gategroup, Production planning. [en línea].
[consultado el 10 de octubre del 2019].
48
Figura 20. Preparación receta quinua cremosa.
Fuente. El Autor
3.3 Análisis de los centros de trabajo. Después de evaluar dos recetas
(Pancake de arándano y Ravioli de carne) se identificó que la mayoría de las
recetas no llevan un orden específico o no se realizan en el workcenter (W.C.) que
se debería realizar. Es importante, que los operarios tengan claro que las recetas
se deben procesar en el equipo asignado en cada planilla de lo contrario se
generaran cuellos de botella por la utilización de equipos para procesos no
programados. A continuación, se presentan los 3 estudios de W.C. realizados:
3.3.1 Casinos. Después de la toma de tiempos se encontró que el tiempo de las
recetas no es acorde con el tiempo programado, ya que como se muestra (Ver
tabla 8), algunos de los tiempos son mayores o menores debido a los diferentes
problemas que se han evidenciado. Cabe aclarar que este W.C. varia debido a
que esta planilla no tiene un equipo definido para realizar la receta, su ejecución
se da a elección del cocinero. Muchas veces, por esta razón, se generan cuellos
de botella que provocan retrasos significativos para la operación.
Por otro lado, las recetas que se presentaron recetas urgentes que no estaban
contempladas en la planilla, generan un tiempo extra que no se está teniendo en
cuenta.
49
Tabla 9. Registro de tiempos del día 16 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de casinos.
Fuente. El Autor
3.3.2 Variocooking. Como se evidencia las recetas no se pudieron cumplir,
debido a que el operario encargado de la planilla no pudo asistir a su jornada
laboral (Ver tabla 9). Este caso es recurrente, debido a la alta rotación de
personal, cuando los operarios se retiran sin previo aviso la empresa no cuenta
con el suficiente personal para cubrir el turno. Es importante tener en cuenta,
durante el día de estudio un operario tuvo que cubrir con la planilla por la razón
indicada, sin poderla completar y causando faltantes para el siguiente turno.
Durante el día de estudio, además, el estofado de carne y estofado de carne con
arveja fueron realizados en un equipo diferente al variocooking como dice la
planilla, esto debido a que el equipo se encontraba ocupado. La utilización de
equipos de acuerdo con la programación, no se está llevando control por parte del
sous chef.
50
Tabla 10. Registro de tiempos del día 16 de septiembre de las recetas y
problemas en los tiempos para la planilla de Variocooking.
Fuente. El Autor
3.3.3 Marmas. No se pudo realizar las recetas completas debido a que el tiempo
trabajado no fue lo suficiente en este caso sucedió el mismo problema del W.C. ya
que tan solo una de las recetas fue realizada en el equipo correspondiente (Ver
tabla 10). Esto genera cuellos de botella para las demás operaciones y retrasos en
la producción teniendo en cuenta que la mayoría de las recetas preparadas van
dirigidas al área de “Make & Pack” para ser montadas y enviadas al aeropuerto.
Tabla 11. Registro de tiempos del día 16 de septiembre de las recetas y
problemas en los tiempos para la planilla de Marma.
Fuente. El Autor
51
4. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL ÁREA DE COCINA CALIENTE
APLICANDO LA METODOLOGÍA DE LEAN MANUFACTURING.
En base en el análisis realizado en el proceso de realización de recetas en el área
de cocina caliente, es de vital importancia darle solución a los problemas que se
evidenciaron lo cual está generando retrasos de la operación y perdidas
monetarias para la empresa, se proponen series de herramientas, las cuales
ayudaran de manera importante a la solución de la mayoría de los problemas.
4.1 FASE DE MEJORA.
Para esta fase se establecen planes de mejora de las etapas anteriores basados
siempre en las causas que se originan del proceso por medio de herramientas
LEAN, las cuales logren los resultados esperados para el beneficio de la empresa.
4.1.1 Ciclo PHVA. Debido a que los mayores problemas son por ingredientes
faltantes o incompletos es necesario revisar y actuar de manera oportuna para que
esto no genere demoras en la operación. Se debe tener una buena comunicación
y un buen manejo de la información, al momento de realizar una orden de pedido
o algo similar.
4.1.1.1 Planear. Se quiere plantear una solución para las demoras que está
causando la falta de materia prima para la realización de recetas, por tanto, es
necesario contar con la ayuda del personal que son parte vital de toda empresa,
partiendo de que se dispondrá de una persona capacitada claramente en cocina y
con el tiempo única y exclusivamente a tomar datos de los faltantes de materia
prima y todo lo relacionado con ella, para con ello dirigirse al cuarto de
almacenamiento de productos ya higienizados y realizar el respectivo porcionado
o lo necesario para que esta materia prima llegue a tiempo al área de cocina para
su elaboración.
Se conoce que esta persona no estaría afectando la operación en el área de
higienizado ni de porcionados, ya que existen mesas libres para un operario a
cualquier hora del día, es allí donde el operario encargado de materia prima puede
realizar la actividad.
Debido a que el problema ocurre todos los días a cualquier hora, se contaría con 3
personas por día para realizar esta actividad, con esto se pretende reducir una
gran cantidad de tiempo perdido en la espera de materia prima y mayor
cumplimiento en la entrega de recetas al final del día, por otro lado, re trabajos por
ingredientes incompletos, esto aumentaría mucho más la satisfacción del cliente,
evita que el personal realice horas extras, evita retrasos en la operación y retrasos
en la entrega a M&P.
52
El sous chef debe evaluar las capacidades que debe tener la persona para realizar
esta labor, y más cuando debe estar en constante movimiento, es necesario
contar con la cooperación de todo el personal, el orden es un factor clave de esta
operación ya que beneficiara a toda el área.
Uno de los mayores riesgos es que la materia prima no esté a disposición debido
a problemas en el área de abastecimiento, sería raro el caso, pero es importante
tenerlo en cuenta ya que sin materia prima no se podría realizar ningún tipo de
prueba.
4.1.1.2 Hacer. Se realizó una prueba piloto durante dos días en el turno A de la
siguiente manera.
Se escogió un operario para realizar prueba en el turno A.
Se esperó a que la materia prima fuera entregada a los operarios
correspondientes. Se prosiguió a tomar los datos en formato de faltantes de materia
prima en cada uno de los W.C. (Ver figura 21).
Figura 21. Recolección de datos de materia prima.
Fuente. El Autor
El operario se dirige a cuarto de almacenamiento de materia prima
higienizada.
El operario selecciona la materia prima que se necesita. (Ver figura
22).
53
Figura 22. Selección de materia prima.
Fuente. El Autor.
El operario una vez escogido la materia prima se dirige a
porcionados para porcionar la materia prima necesaria y que se
pueda porcionar. (Ver figura 23).
Figura 23. Porcionado de materia prima.
Fuente. El Autor
Una vez porcionada esta materia prima se dispone en bandejas para
ser vinipelado para poder subirla al área de cocina caliente para su
transformación. (Ver figura 24).
54
Figura 24. Entrega de materia prima faltante al área.
Fuente. El Autor.
4.1.1.3. Verificar. Se logró realizar una prueba piloto durante dos días con un
operario durante el turno A (6:00 a 15:00) dando como resultado la relación
completa de las recetas (Ver tabla 12) y reduciendo los tiempos de entrega de las
mismas (Ver tabla 11), que generaba la materia prima incompleta, por otro lado
fue de gran ayuda a la relación de planillas completas lo que deriva en menos
faltantes para las operaciones siguientes, cabe recordar que por ser una prueba
piloto al operario le tomaba un poco de tiempo entender las actividades asignadas
lo que al principio genero un poco de retrasos pero al transcurrir el tiempo fue
mejorando, por otro lado es importante decir que fue una prueba de pocos días lo
que a largo plazo el problema podría quedar eliminado.
Tabla 12. Comparación de tiempos reales planilla de casinos (T.DIA) vs el tiempo
programado de producción (T. PLANILLAS) del turno A durante un día de la
prueba piloto.
Fuente. El Autor
Planilla de casinos con las recetas y cantidades a elaborar para entregar a las 3
de la tarde, contando con dos operarios para su realización. (Ver figura 25).
55
Figura 25. Planilla casinos del día 15 de octubre del 2019.
Fuente. GATEGOURMET. Sacs Latam Gategroup, Production planning. [en línea].
[consultado el 15 de octubre del 2019].
56
Tabla 13. Datos de las recetas realizadas con los tiempos tomados durante la
realización.
Fuente. El Autor
Se puede evidenciar una gran mejora ya que las recetas se pudieron realizar de
manera completa durante el día en los tiempos indicados, solo se pudo evidenciar
una espera considerable ya que la pasta no estaba disponible en ese momento en
el almacén, pero finalmente el problema pudo ser solucionado.
4.1.1.4 Actuar. Para mejorar este proceso se debe capacitar al personal en cocina
ya que debido al área y a las actividades que va a realizar con la manipulación de
alimentos debe tener claridad en estos aspectos. Por otro lado, es importante
tener en cuenta que el área de abastecimiento debe tener lista la materia prima
que se va a utilizar en el día por tanto estar en constante comunicación con el área
para que con anticipación todo esté listo para cuando se necesite y no genere
retrasos.
4.1.2. TPM. Debido a que alguno de los problemas presentados en el área influye
en el estado de los equipos es importante aclarar que los mantenimientos que se
realizan en el área son un poco escasos, solo se genera un mantenimiento cuando
el equipo ya presenta fallas considerables, por lo que es importante contar con un
cronograma específico para tratar este tipo de problemas. Se tomará en cuenta
dos pilares fundamentales para esta herramienta.
4.1.2.1. Mantenimiento autónomo. Este mantenimiento se llevará a cabo con la
colaboración de todo el personal, ya que serán ellos los que darán el primer
mantenimiento a la máquina y las primeras personas en evidenciar los problemas
57
que puedan presentar. Es claro que el personal solo tendrá algunas bases básicas
como lo que es lavado, uso y fallas visibles del equipo, esto beneficiara al área y
generara conocimientos nuevos a los operarios para disminuir los cuellos de
botella por falta de quipos y aumentar el rendimiento. (Ver tabla 13).
Tabla 14. Mantenimiento autónomo al equipo asignado al operario.
Fuente. El Autor
Este mantenimiento pude prevenir fallas durante el turno de trabajo lo que genera
tranquilidad, es importante prevenir algunos daños como lo que causa el agua en
las pantallas táctiles de los hornos, variocooking o ultra congeladores, utilizar
protectores para estos equipos es una solución para prevenir cualquier tipo de
daño en el equipo y hace parte de un mantenimiento autónomo ya que no se
necesita ser experto para dar una solución que va a beneficiar a la empresa y eso
es lo que se pretende buscar en los operarios que aporten siempre a la mejora
continua.
4.1.2.2 Mantenimiento planificado. Es importante tener claro que para que los
equipos funcionen debe ser revisando constantemente para evitar averías que
puedan ocurrir en cualquier momento, por lo que se debe tener un cronograma
claro de las programaciones para el mantenimiento del equipo (Ver tabla 15), ya
sea una inspección rápida o en casos más extremos una reparación de una parte
importante del equipo.
58
Tabla 15. Clasificación para mantenimiento.
Fuente. El Autor
Tabla 16. Plan de mantenimiento en equipos.
Fuente. El Autor
Los mantenimientos o revisiones se realizarán una vez al mes ya que los
operarios darán el mantenimiento autónomo para evitar daños a futuro, dada la
ocasión si se encuentra algo fuera el alcance del operario será informado la
situación al área de mantenimiento para poder generar prontas soluciones.
4.1.3 Kaizen. Siendo una herramienta fácil de utilizar es fácil proponer planes de
mejora en busca de “cero defectos” en cuanto al pesaje de los platos finales de
cada receta, por la cual se mejorará el proceso de montajes incompletos ya que
muchas veces estas fallas son debido a que las grameras no son exactas, arrojan
un resultado únicamente múltiplo de 5 (Ver tabla 16), lo que genera desviaciones
en los pesos que solicitan según receta. Por otro lado, realizar un tablero con
información acerca de unidades de medida para evitar confusiones entre lo
solicitado.
59
Tabla 17. Propuesta Kaizen para cambio de grameras.
Fuente. El Autor
4.1.4 Kanban. Se propondrá las tarjetas de solicitudes de materia prima por W.C.
para poder colocar la información acerca de la solicitud de materia prima que haga
falta, es importante tener claro que será más fácil y clara la comunicación e
información para el operario encargado de recoger esta información para hacer su
debido proceso.
Beneficio.
Aplicando estas herramientas y según la prueba piloto se logró evidenciar que la productividad logro aumentar debido a que todas las recetas se pudieron realizar de manera total sin ningún tipo de inconveniente (Ver tabla 13), arrojando así tiempos menores para la realización de la planilla ya que se tenía 1080 minutos y se logró disminuir a 1535 minutos.
Por otro lado se quiere lograr que las mediciones en cuanto a ingredientes y montajes finales sea exacta con las grameras exactas debido a que se están usando grameras que van contando de 5 en 5.
En el área no se lleva control de los mantenimientos que se le realizan a los equipos los cuales presentan fallas constantes es por ello que se pretende crear el tpm (Ver tabla 16) empezando por el mantenimiento diario que realizarán los operarios previamente capacitados.
60
5. CONCLUSIONES
Una vez aplicadas herramientas de lean manufacturing diseñadas para mejorar los procesos de elaboración de recetas de GATE GOURMET COLOMBIA SAS se logró la realización de todas las recetas de la planilla de casinos (Ver figura 25) disminuyendo el tiempo de trabajo de los operarios de una 104% a un 102% (Ver tabla 11).
Mediante la observación preliminar del área y el análisis de los problemas en cuanto a los retrasos que presentaban en las entregas de recetas, se permitió reconocer las deficiencias en cuanto al incumplimiento de procedimientos, faltantes de materia prima, retrabajos, cuellos de botella, falta personal, entre otros, que están generando retrasos en la operación.
Una vez realizado el diagnóstico se pudieron obtener la recolección de datos en base a las tres planillas analizadas, donde posteriormente se realizó una toma de tiempos y se identificaron las causas de las demoras por medio de los diagramas de causa y efecto y pareto, lo que identifico como los problemas más relevantes para poder construir las soluciones pertinentes y poder reducir el impacto que estaban teniendo.
Con la propuesta de mejora se logrará notablemente un progreso en la realización de las recetas y entregas oportunas de las mismas lo cual apunta directamente a la reducción de retrasos en la operación y en las demoras a la hora de entrega de recetas se usarán técnicas como cronogramas para equipos, capacitación del personal, jefes y supervisores para adquirir nuevos conocimientos, la planeación y ejecución de la prueba piloto del plan de acción descrito en el ciclo phva, por último se diseñó un formato para la solicitud de cambio de equipos (grameras precisas).
61
6. RECOMENDACIONES
Mejorar el proceso en el área de cocina caliente realizando la implementación del proyecto PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE COCINA CALIENTE APLICANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING ya que el proyecto aportaría una mejora significativa en la reducción de retrasos en la operación.
Realizar jornadas de capacitación y motivación al personal en base a las herramientas que se proponen en el proyecto, para que el personal se mantenga informado.
Utilizar las herramientas de LEAN descritas en el proyecto en otras áreas y procesos de la organización, con el fin de reducir todo tipo de desperdicio como esperas, retrabajos, sobreproducción, entre otras, con ello aumentar la productividad de la empresa.
Realizar controles manteniendo resultados en el proceso para poder
documentar los resultados obtenidos, con el fin de estandarizar el proceso
para que la solución pueda seguir en pie durante lardo periodo de tiempo.
62
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64
ANEXOS
Anexo A, Mapeo de valor cocina caliente.
Anexo B. Diagrama de flujo pastas.
Anexo B. Continuación
Anexo C. Diagrama de flujo receta de pastas
Anexo D. Registro de tiempos del día 17 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de casinos.
Anexo E. Registro de tiempos del día 18 de septiembre de las recetas y problemas
en los tiempos para la planilla de casinos.
Anexo F. Registro de tiempos del día 19 de septiembre de las recetas y problemas en los tiempos para la planilla de casinos.
Anexo G. Registro de tiempos del día 20 de septiembre de las recetas y problemas en los tiempos para la planilla de casinos.
Anexo H. Registro de tiempos del día 17 de septiembre de las recetas y problemas en los tiempos para la planilla de Variocooking.
Anexo I. Registro de tiempos del día 18 de septiembre de las recetas y
problemas en los tiempos para la planilla de Variocooking.
Anexo J. Registro de tiempos del día 19 de septiembre de las recetas y problemas en los tiempos para la planilla de Variocooking.
Anexo K. Registro de tiempos del día 20 de septiembre de las recetas y problemas en los tiempos para la planilla de Variocooking.
Anexo L. Diagrama causa y efecto
Anexo M. Toma de tiempos a receta de Estofado de carne con champiñones
