Unidad 11

• La sucesión en las empresas familiares.

La sucesión en las empresas familiares∗

EL PROBLEMA DE LA SUCESION

El jefe de una pequeña empresa trabaja y piensa en una dimensión de tiempo menor que el jefe de una grande. Mientras éste va adelantado varios meses, y a menudo años, en sus decisiones con respecto a las realizaciones concretas, el primero no alcanza a desarrollar una perspectiva de largo plazo: vive al día, asediado por la diversidad aleatoria de sus ocupaciones cotidianas, resolviendo sus problemas en el orden y la manera como se van presentando1.

Las dimensiones de una empresa familiar son habitualmente pequeñas o medianas y, sin embargo, su problema de sucesión, debido a que abarca toda la formación profesional y el desarrollo de la personalidad del joven jefe, exige pensar a bastante largo plazo. Por esto el problema se plantea en general cuando ya ha pasado el momento oportuno para examinarlo eficaz y razonablemente.

Por otra parte, durante las primeras etapas de la vida de la organización, el problema de la sucesión en el liderazgo resulta más esencial que nunca, porque puede determinar que la organización siga existiendo o no, cuando la vida de sus fundadores ha tocado a su fin. Este problema es inherente a todas las formas de organización, incluyendo los grupos religiosos, las instituciones educativas e incluso los estados-naciones2. Max Weber se refirió a él como la institucionalinación del carisma3 . En efecto, la sucesión en el caso de las empresas recientemente fundadas representa una coyuntura mucho más importante para la vida de la organización que en empresas ya institucionalizadas, en donde la crisis de sucesión viene amortiguada por un sólido equipo de trabajo que suple Ia falta de la cabeza y desvanece sus debilidades.

El problema de la sucesión en una empresa familiar se hace, pues, particularmente difícil porque concurren en ella tres circunstancias: una tendencia a ver los problemas a corto plazo (derivada del tamaño de la empresa); una necesidad de

∗ El presente capítulo fue publicado por el autor en colaboración con el Lic. Francisco Olguín Uribe, en la revista ISTMO No. 86 1 Cfr. Cambien, “La formación de futuros jefes en las empresas familiares”, Las empresas Familiares, Centro de Estudios de Problemas Industriales, de Lille, Francia. F. Casanovas, Barcelona 1960. p. 153 2 Cfr. Lipsel 1114, t; Dewerath Stepher y Taylor,. 1967; pp. 148.178. 3 Davis, “Sucesión empresarial “, ISTMO, México, Mayo-Junio, 1969. Lo citado de Weber está en Economía y Sociedad.

preparar la sucesión a muy largo plazo (formación del sucesor); y un carácter trascendental en el paso sucesorio (del que depende la vida futura de la empresa). El presente trabajo trata de arrojar alguna luz sobre estas tres importantes circunstancias de la sucesión en la empresa familiar.

ESTRATEGIAS PARA LA SUCESION

La sucesión del padre al hijo supone un periodo de 25 a 30 años (una generación), o sea, el doble de lo que la sucesión entre los diferentes jefes de una empresa debería representar normalmente. En consecuencia, la continuidad no tiene una fácil solución. Se dan, por ello, ante el problema, muy diversas estrategias. Nosotros nos referimos ahora a sólo tres de ellas, que nos parecen las más típicas y las más frecuentes en nuestro medio.

A) El apoyo en los cuadros de mando

Si los cuadros de mando intermedio, funcionando como una bisagra entre las distintas generaciones, tuvieran acceso al puesto de jefe de la empresa, se daría lugar a un ciclo mucho más normal de sucesión. Lo contrario significaría pedirles que, durante cierto período, lleven la carga de una empresa decapitada, en calidad de meros suplentes, después de lo cual se espera de ellos que se retiren para dar paso a los hijos del patrono: los cuadros de mando tendrían que poseer cualidades excepcionales para admitir con agrado un plan de esa naturaleza.

La dificultad que existe por lo general para apoyarse en los cuadros de mando, proviene de la confusión, que ya hemos señalado en otro lugar específicamente para el caso de las empresas familiares4, entre propiedad y dirección. Este es el punto básico para enfocar con acierto el problema de la sucesión: el hijo puede ser propietario sin necesidad de ser director, lo cual es aceptado sin dificultad por todo manager profesional. Por ello mismo, el administrador profesional debe aceptar la proposición complementaria: se puede ser director sin necesidad de ser propietario. El que la propiedad implique la dirección necesariamente, o que el premio de una buena dirección sea el llegar a la propiedad de la empresa, son dos ideas que se vienen arrastrando en México como axiomas indiscutibles. Y hay que ponerlos en discusión, a nuestro juicio, si queremos acertar en los problemas de sucesión de las empresas de familia.

Si no se ven las cosas a la luz de lo anterior, la empresa familiar tendrá dificultad para atraer y retener como mandos a los elementos más competentes, pues éstos saben por anticipado que las posibilidades de ascenso y mejora son francamente remotas. Si por ascenso y mejora se entiende la participación en el capital de la empresa, y éste va a seguir perteneciendo a la familia, no habrá posibilidad de retener en la empresa a quienes, no siendo familiares, deseen ser propietarios de ella; pero tampoco tendrán cabida en la empresa si por ascenso y mejora se entiende el llegar a

4 Cfr. cap. XV “Ventajas y límites de la empresa familiar”.

la dirección general, y ésta ya está destinada, por herencia, al hijo de familia. El no tener acceso ni a la propiedad ni a la dirección da lugar a contar con colaboradores probablemente mediocres.

Más aún, sucede todavía que en numerosas empresas familiares no se desean mandos demasiado buenos. Los padres de futuros patrones menos capaces buscan, consciente o inconscientemente, mandos que jamás puedan constituir una amenaza implícita para sus prerrogativas o para las de su ya predestinado sucesor. Se trata de una verdadera selección invertida5.

Esta búsqueda, tal vez inintencional, de la mediocridad, tiene claras manifestaciones que deben saber detectarse. No es la de menor importancia el hecho de que en las empresas familiares así concebidas (preparar la sucesión al hijo rodeándolo de mediocres) se proscribe la participación en las tareas directivas a los funcionarios de la empresa; porque si se invita a participar a todos, el padre crea competidores al propio hijo (o, en otra alternativa, erige a su propio hijo como competidor suyo antes de tiempo)6.

Dada la enorme diferencia en años entre el padre y el hijo, el papel que se otorgue a los cuadros directivos intermedios reviste una trascendental importancia para la sucesión. En la figura 1 se describen gráficamente tres procesos de sucesión. El primer proceso es el que quiere a toda costa conseguir el padre posesivo: la dirección de la empresa será suya, de sus hijos y de nadie más. El segundo representa gráficamente lo que en realidad sucede: la dirección se delega informalmente en un grupo de funcionarios intermedios, de poco valor -o a los que no se les deja valer lo que pueden- que son quienes transmiten en verdad la dirección general al hijo.

El tercer proceso, por el contrario, representa lo que a nuestro juicio debería ocurrir. Si queremos que nuestros hijos nos sucedan en la dirección de la empresa que hemos creado -deseo que resulta explicable y natural-, lo primero que hay que hacer es convencerse de que 25 años en la dirección de una empresa es demasiado tiempo, in-cluso para una persona muy capaz, como suele ser el fundador de una entidad brillante. Ello acarrea la consecuencia de que el jefe debe saber delegar la dirección a una persona que, por las promesas que implica su juventud, ofrezca visos de mayor capacidad futura que el propio fundador. Sólo así, después, el hijo, si es que resulta hábil para ello, recibirá una empresa en expansión.

5 No podemos ni debemos generalizar. Como ha afirmado Jean Boonen (Las condiciones de supervivencia de la empresa familiar. Ed. cit. p. 143) existen brillantes ejemplos en que la feliz casualidad de la herencia acompañada de una formación idónea, han creado magníficos sucesores. Sin embargo, tampoco debe generalizarse en el sentido confrario: los ejemplos de Rotschild y Dupont son difícilmente repetibles. 6 Cfr, Morales Mancera, “Los Problemas de la Empresa Familiar”, ISTMO, México, Enero Febrero, 1972.

Esas personas, que constituyen la columna del puente entre padre e hijo, existen de hecho, y deberían de existir en una estrategia bien fundada. De una encuesta realizada recientemente en México entre personas que ocupan los más importantes puestos de empresas con ventas anuales superiores a 100 millones de pesos, se encontró que sólo el 25% de los interrogados ocupan su cargo debido a que tienen intereses financieros dentro de las empresas en que se emplean7. Y es que no está escrito en ningún lugar el que todo el mundo de valía tenga ambiciones respecto de la propiedad de la empresa en que trabaja. Pero si el funcionario intermedio tuviera estas ambiciones, habría que ceder frente a esa, también legítima, aspiración, antes de aventurarse en estrategias de sucesión que, como veremos seguidamente, ofrecen serios peligros, no sólo para el sucesor, sino para la empresa misma.

7 Mendoza Salinas, “El Perfil de la Dirección en la Empresa Mexicana”, Escuela de Comercio y Administración, Universidad Anáhuac (Resumen enn Expansion 13-XII-1972). Resultado de entrevistas a 150 figuras sobresalientes de la industria mexicana, de las cuales el 50% tenían sueldos superiores a $500.000.00 al año, y el resto no inferiores de $300.000.00. El 75% ocupaba el puesto más importante de la empresa. La encuesta es limitada por que el propio autor confiesa que limitó su radio de acción a la industria y no al comercio, y a la industria del Valle de México.

B) Prolongación del mando del padre

Ante el problema de la sucesión, el patrono toma instintivamente dos clases de medidas. Por un lado, intenta llevar las riendas del negocio tanto tiempo como puede y, por otro, quiere integrar lo antes posible a los sucesores en la empresa familiar. De esta manera cree tender un puente sobre el abismo que separa las dos generaciones.

Esto representa ventajas, indiscutiblemente. Las mejores realizaciones del mundo económico son aquéllas en que la experiencia de los ancianos se alía con la fuerza de los jóvenes.

Respecto del padre, sin embargo, el carecer de un límite preciso de edad para retirarse suele tener la mayoría de las veces, menos ventajas que inconvenientes: corremos el riesgo de reproducir en miniatura la decadencia de todo un imperio, acaecida en el paso de Luis XIV a Luis XV: Luis XV, bisnieto del primero, empieza a gobernar a los cinco años de edad, mientras que su bisabuelo deja de hacerlo a los 77.

a) Entre los incovenientes, podemos mencionar en primer lugar el hecho de que cuando un jefe de empresa sabe que sólo cuenta con tres, cinco o diez años a lo más, para formar a su sucesor, aprende a delegar su autoridad en sus subordinados, a apoyarse en un equipo de colaboradores. En cambio, cuando el jefe no tiene un programa concreto respecto a la transmisión de poderes, sólo muy débilmente se atreve a confiar en las fuerzas de que dispone: cultiva la lealtad de sus subordinados, de su clientela, de sus banqueros, hacia su persona, no hacia su organización.

Ya hemos dicho que el problema central de la sucesión reside en el hecho de que, entre padre e hijo, media un periodo -25 años- que es superior al de la conveniente posesión de un cargo directivo. La experiencia demuestra, fehacientemente a nuestro juicio, que una dirección general, sustentada por la misma persona, en la misma empresa, de la misma manera, durante más de 15 años resulta nefasta para la institución, constituye la “esclerotización” del negocio, atrofia su sano crecimiento, y provoca que la sucesión tenga muchas probabilidades de convertirse más bien en el tránsito de la muerte. Todo esto deriva de que la delegación de funciones, el desprenderse paulatinamente del control y del mando, es algo que el jefe debe ir haciendo mediante decisiones coyunturales bien meditadas, tácticamente dispuestas, planeadas con frialdad y acierto. Por el contrario, quien se aferra al sistema sucesorio, indiscutible e intocable, de que es su hijo quien debe a toda fuerza sucederle, abandona el sistema estratégico de la sucesión -máxima responsabilidad de todo jefe- a las fuerzas ciegas de la naturaleza: lo que debía de ser una inteligente maniobra de carácter administrativo, se ha convertido en un proceso meramente biológico de madurez por un lado y envejecimiento por el otro.

b) El segundo inconveniente de esta prolongada permanencia del padre en la dirección del negocio, estriba en que, por un usual proceso de acción y reacción que se da en las relaciones humanas, el hijo suele ser todo aquello que el padre no es.

De un lado, cuando el director es un hombre de hierro, su mayor falla estriba en la incapacidad para transmitir esa fortaleza a su hijo, que no aprende aquello que caracteriza a un jefe: pensar y actuar de manera independiente. Pierde así el gusto por el riesgo y el espíritu combativo.

Por otra parte, en el caso de que el padre, por la edad, se haya vuelto conservador, el hijo, con la influencia de los estudios universitarios y experiencias externas a la empresa, tiende a ser progresista, ocasionándose choques y conflictos que pueden llegar a desunir la empresa y la familia8. Sólo cuando el hijo ha tenido la suficiente paciencia para esperar su turno, se ha hecho sentir su influencia vitalizadora en el negocios8 bis.

Estas observaciones están constatadas por el estudio sociológico, ya citado, de Stanley Davis, y del que la Fig. 2 constituye un resumen. (Para el presente asunto sólo nos interesan la primera y segunda pautas).

c) Un tercer inconveniente, que constituye una pauta no señalada en eI cuadro anterior, pero no menos usual, es el estancamiento de la empresa, dirigida en un momento dado por un hombre ya entrado en años que no aspira más que a realizar segundas ediciones de sus golpes maestros, y que desaparece cuando su hijo ya ha perdido la elasticidad de espiritu necesaria para emprender otros caminos distintos de los seguidos por su padre.

Al afirmar Emerson que una institución es la sombra que proyecta un solo hombre, describió acertadamente la íntima relación que existe entre la firma comercial y la persona que la dirige. Con todo, una sombra es algo fugaz, y para que la firma sobreviva a la muerte de quien la proyecta, debe existir un medio aceptable por el cual su liderazgo se transmita de una generación a la siguiente. Dentro de una firma familiar, este patrón es evidentemente la sucesión de padre a hijo, pero sólo en teoría ambas proyectan la misma sombra9.

C) La temprana integración del hijo

Esta tercera estrategia de solución -aunque distinta, y por tanto con dificultades diferentes- es en realidad complementaria de la segunda, y en mayor o menor grado ambas se dan a la vez. Por esto, a los inconvenientes mencionados en lo referente al padre, hay que añadir ahora aquéllos que hacen relación al hijo, y que mencionaremos a continuación.

8 Dice Morales Mancera: “suelen formarse dos equipos: el dei padre y el del junior” dándose a veces que “los empleados siguen a ambos, brindando un apoyo sólo parcial. Según el terreno en que pisan”. Op. cit. 8 bis El mismo autor opina que es malo que el hilo sea rival, pero es peor si el hijo es dependiente. Op. cit. 9 Davis. Op. cit.

En cierta forma, el ambiente familiar se trasplanta a la empresa; se es al mismo tiempo el niño y el alumno, el hijo y el heredero, el subalterno y el futuro dueño; se es también, y sobre todo, al mismo tiempo, sujeto de exigencias y objeto de cuidados. Por ello, este medio ambiente es restrictivo para madurar, para encontrarse a sí mismo, puesto que se duplica la influencia del padre y se limita la de otros. A este respecto puede afirmarse precisamente que cuanto mayor sea el número de personas con quienes tengamos convivencia, más se facilitará el encontrarnos a nosotros mismos y viceversa.10

Esta traslación del ambiente familiar al ambiente de la empresa tiene su origen muchas veces en los motivos por los que se crean las empresas familiares. En una encuesta realizada en México por los autores de este estudio, con 150 dirigentes de empresa11, el 20% de ellos manifestó que una de las causas principales del origen de las empresas familiares mexicanas era el pensamiento de protección a la familia, el deseo de asegurar su futuro, la ambición de que la familia gozase de sus beneficios, etc. Es claro entender que si la empresa se encuentra, ya en su nacimiento, en función de la familia, llegue un momento, crítico e inesquivable, en el que la empresa entera, quizá ya en pleno crecimiento y siendo una entidad importante, se ponga al servicio y se encuentre en función exclusiva de un heredero con pocos años, menor experiencia y de aún dudosa capacidad.

10 Cfr. ,Morales Mancera. Op. cit. 11 Cfr. cap. XV “Ventajas y límites de la empresa familiar”.

En similar sentido deben de interpretarse los irracionales impedimentos que muchos padres de familia, jefes de empresa, ponen a sus hijos para llevar a cabo estudios de carácter universitario. Y, muchas veces, el no alentar tales estudios es no sólo permitir, sino propiciar la ignorancia. Esto lleva consigo consecuencias a veces irremediables. Debe insistirse en la necesidad de los estudios superiores pon parte de los hijos de dirigentes de empresa, por muchas razones: en primer lugar, pon una razón estrechamente vinculada con el asunto que acabamos de tratar, ya que la universidad constituye un ámbito insustituible para múltiples influencias, que facilita la madurez requerida para diseñan pon sí mismo la propia vida; en segundo lugar, la libre elección de la carrera ofrece la posibilidad de que la decisión de trabajar o no en la empresa familiar sea más libre: se han creado, en efecto, otras posibilidades, además del trabajo con la familia; tales estudios facilitan, además, el que la decisión de trabajan con el padre sea más consciente: no es lo mismo tomar esta decisión a los 18 años que entran en la empresa a los 23, con un título en la mano12.

Pero, pon encima de todas estas razones, hay que señalar enfáticamente la más importante de ellas. La necesaria diversificación de las actividades comerciales debilitan el valor de la llamada “experiencia en el ramo” que era el fin último perseguido con el aprendiz que entraba en los años jóvenes en una empresa de un ramo determinado. Tales jóvenes se preparaban sólo con vistas a una posibilidad sumamente restringida, y, fuera de ella, resultaban verdaderos ineptos. La versatilidad actual de las oportunidades, la variación de los ciclos económicos, la corta vida de cada producto, la pronta desaparición de sectores enteros de empresas cuyos servicios resultan ya obsoletos, exigen que el heredero de importantes capitales reciba una completa formación, apta para responder a todo tipo de eventualidades.

¿Por qué, pues, existen en México actitudes claramente contrarias a todo lo que hemos venido exponiendo sobre este particular? Hemos de dan una respuesta sincera: el enfermizo deseo de lo que hemos llamado antes creación de “segundas ediciones” implica que, si la preparación profesional del padre ha sido insuficiente, se preste poco valor a dicha preparación, y se haga caso omiso de ella, no sólo en el propio comportamiento del padre sino también -y esto es lo más grave en el del hijo. Este aspecto de la cuestión se verá después con más detalle.

A estos problemas de formación humana y profesional se pueden añadir otros de distinta índole: que el hijo pueda verse forzado por razones sentimentales a desenvolverse en una actividad que no siente como su propia vocación; que el personal de la empresa pueda ver con malos ojos al “hijo de papá” que trabaja a su mismo nivel pero que tiene asegurado, sin esfuerzo, el éxito en la empresa; que el hijo pueda encontrarse con dificultades para ganar y afirmar su independencia frente a su padre; y que el juicio de un padre sobre las facultades de su hijo puedan llegar a falsearse radicalmente13

12 Cfr. Cambien. Op. cit. 13 Ctr. Christensen, “La sucesión en las empresas familiares”, las Empresas Familiares. ed cit.

LA FORMACION DEL SUCESOR

Es importante, antes de abordar el tema de la formación del sucesor, dejar asentado con claridad algo que parece obvio, pero que con frecuencia se olvida, esto es, que no necesariamente es el hijo quien debe suceder al padre en una empresa familiar. Antes bien, hay muchas otras soluciones que siguen un camino completamente diverso.

Así, se da el caso de empresas en las que se ha hecho una separación tajante entre propiedad y dirección, reservando la propiedad para la familia y dejando la gestión al más apto que se pueda obtener en el mercado de administradores profesionales. Más radical aún es la decisión de que ningún miembro de la familia, independientemente de que tenga o no parte en la propiedad, pueda ocupar un cargo en la dirección del negocio.

Más usual es el caso de que un padre decida que su hijo dirija el negocio a menos de que exista algún grave impedimento para ello. Otros optan por colocar al hijo en franca competencia de capacidades con el resto del personal directivo de la empresa: su condición de hijo no lo colocará en una situación de ventaja (como ocurriría en el caso anterior), pero tampoco será un inconveniente, como otros, según dijimos arriba, establecen.

Cada una de estas estrategias tiene sus ventajas y desventajas. Es muy importante decidir fríamente, a la luz de los hechos particulares, cuál es la mejor opción, ya que una decisión acertada se traducirá en beneficio tanto para la familia como para la empresa, y viceversa: un desacierto en la decisión traerá como consecuencia un perjuicio o para la familia, o para la empresa o, generalmente, para ambas.

Pero si es importante decidir, más aún es ser consecuente con la decisión tomada. Es aquí donde entra el problema de la formación del sucesor. Con esta grave responsabilidad carga siempre el director de la empresa, cualesquiera sean las estrategias sucesorias elegidas. Preparar a su sucesor es un deber ineludible de todo gerente. Muchos de los puntos que analizaremos a continuación serán válidos, en ge-neral, para encarar con acierto este importante quehacer. Sin embargo, por limitaciones metodológicas, derivadas de la frecuencia con que el hecho sucede en nuestro medio, y de su particular dificultad, orientaremos nuestro análisis al específico caso de aquellas empresas familiares cuyos jefes han decidido transmitir el liderazgo a sus vástagos.

A) Formación general contra formación específica

Recientes estudios sociológicos parecen demostrar que los hijos de las personas que realizan funciones a altos niveles de la empresa suelen presentar problemas más agudos y más frecuentes que los hijos de quienes se dedican a otras actividades, debido, tal vez, al elevado nivel de vida que alcanzan y a la “sacralización” de ciertos valores14. Este hecho nos obliga a poner mayor énfasis en la educación moral y del

14 Cfr. Llano, “La influencia de la empresa sobre los hilos”, ISTMO. México, Noviembre-Diciembre, 1971.

carácter en el seno familiar. El padre debe mostrarse lo bastante enérgico para poder estar por encima de la prosperidad material, y dominarla al punto de proteger a su propia familia contra el germen de desintegración interna que lleva en sí todo excesivo bienestar15.

Hemos llegado al punto neurálgico de la formación del sucesor. Generalmente, el objetivo de esta formación es el de que la persona designada pueda llegar a ocupar el puesto al que se la destina; y el procedimiento para alcanzar este objetivo es el de enseñarle, por vía de experiencia o por vía de aprendizaje teórico, todo aquello que, di-recta o indirectamente, pueda ser útil para el desempeño del cargo previsto. Cualquier observador podría afirmar que éste es precisamente el sistema adecuado. Nosotros consideramos que no es así. El procedimiento arriba descrito trata de poner a la persona en función del cargo: debida o indebidamente, la limita, la circunscribe al ejercicio de un papel. El verdadero procedimiento para preparar a una persona para un puesto, es el de poner a la persona en función de sí misma. Se perseguirá así el desarrollo de las capacidades personales, la madurez integral, la objetividad ante la vida: quiere decirse, todo aquello que potencia a la persona en cuanto tal, y no sólo en cuanto representante de un papel, previamente diseñado, en la organización. Se trata, pues, de que el educando sea en primer término; el puesto que ocupe vendrá después como una consecuencia secundaria resultante de este propio ser del individuo. De nada importa tener el cargo si no se desempeña bien; y el buen desempeño de éste depende de quién se es y no de qué cargo se ocupe. En otras palabras: la formación acertada del sucesor será aquélla que apunte directamente a la persona, y no la que atienda miopemente a las características del puesto.

Es un hecho que la mayoría de los directivos que fracasan truncan su progreso no por falta de capacidad teórica, sino por deficiencias de carácter personal16. No es extraño por ello que algunas escuelas de negocios atiendan a este problema como uno de sus principales objetivos; instituciones en las que “la enseñanza está en todos sus aspectos centrada sobre el hombre, más que sobre los productos o las técnicas”; que consideran “inútil capacitar a nadie para una toma de decisiones acertada, si la persona de donde brotan está sumida en el desconcierto; resulta vacío el ejercicio de fijación de fines y metas si la persona que debe alcanzarlas se encuentra devaluada como tal, como persona17.

B) Más empresario que educador

En este contexto adquiere especial relieve la figura del padre que, habiendo decidido que su hijo lo sustituya en la dirección de la empresa, declina su tarea de educador con el deseo de dedicar todas sus fuerzas al desarrollo del negocio, descuidando por esta causa el contacto familiar con sus hijos.

Sobre todo, muchos padres llegan a considerar que el objeto de la formación de 15 Cambien. Op. cit. 16 Levinson, “Management by whose objectives?” Harvar Business Review, Julio-Agosto, 1970 17 Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa. Actas de Ceremonia de Gradua ción de Alumnos del Programa Master en Dirección de Empresa, México, julio, 1972.

los jóvenes es prepararlos para tomar las riendas del negocio en el punto en que lo hayan dejado sus mayores, sin considerar un futuro más lejano18.

La formación ideal, según esta concepción, se alcanza cuando el hijo sabe tanto como el padre, cuando es una imitación de la obra original. En casos extremos, esto es un reflejo, por un lado, de un culto del padre a su propia persona, que encuentra en el hijo al admirador ideal a quien puede modelar a su plena satisfacción; y, por otro, de una personalidad insegura: esta inseguridad hace pensar equivocadamente que el nivel alcanzado por el padre sería el fin, cuando es, en realidad, el punto de partida del hijo, que de ahí deberá tomar sus propias direcciones de éxito personal. En uno y otro caso se olvida la profunda individualidad de cada hombre, que hace imposible las repeticiones. Se olvida también un elemental principio pedagógico: sólo las experiencias vividas en forma individual son las que nos perfeccionan y las que nos hacen valederos. “Todos aprendemos solos: nadie aprende por nosotros...19

Estos elementales olvidos tienen como resultado el que las empresas familiares sean las más fácilmente expuestas a un tipo anticuado de gestión, y desemboquen en definitiva en un punto de vista minimizador, tanto del aspecto humano como del empresarial. Debe subrayarse que los jóvenes no sólo tendrán que substituir al padre en el momento en que éste muera, sino que deberán dirigir por largos años una empresa en constante crecimiento, sujeta a continuas modificaciones y en medio de circunstancias siempre cambiantes, y, en lo personal, también deberán ser capaces de dirigir su propia vida y su propia familia.

Por carecer de estos criterios básicos, el padre ve con frecuencia el futuro del hijo a la luz de su propio pasado: si él no hizo estudios profesionales, no entiende por qué su hijo debe hacerlos; si ha empezado por el montaje y desmontaje de las máquinas querrá que su sucesor comience exactamente por ahí, no importando si este trabajo le guste o no, si tiene aptitudes para el mismo, si eso significa pagarle menos de lo que puede ganar en otra parte o si, al pagárselo, será ponerlo a “barrer con sueldo de estratega”.

Muy importante es, pues, que cuando se establece la relación padre-hijo dentro de la empresa, ambas personalidades respeten la vocación del otro, y logren su afán de superación en forma individual y no una superación prefabricada20.

C) Más educador que empresario

El carácter emotivo de la relación de paternidad puede impedir que se hagan planteamientos realistas: se oscila hacia los extremos. Al contrario de quien se ocupa más del negocio que de la formación de sus hijos, se da también aquel que se propone a toda costa hacer “alguien” de su hijo, aun si para eso tiene que pasar por encima de él. Se entusiasma con todo lo que enseñará a su hijo, presumiendo de cualidades 18 Cfr. Cambien. Op. cit. 19 Morales Mancera, Op. cit. 20 Ibid.

pedagógicas de las que generalmente carece, y, en algunos casos, si el hijo no desea entrar al negocio, llega a considerar esta postura como ingratitud y negligencia ante las responsabilidades que le competen respecto a su familia. Aquí debemos admitir, sin ambages, que el conocimiento del negocio no incluye necesariamente la capacidad de transmitirlo a los demás21.

Todo lo anterior tiene un impacto directo sobre la imagen del hijo ante sus compañeros de trabajo y, por tanto, del respeto que le puedan tener. En fin de cuentas, impacto sobre la formación de la personalidad del joven heredero.

Una encuesta realizada en Francia entre un grupo muy amplio de jóvenes jefes de empresa que trabajan en empresas familiares, ha dado, entre otros, los siguientes resultados:

o De los que no habían estudiado una carrera, la mayoría tenían algunos conocimientos técnicos adecuados, pero, en las dos terceras partes de los casos, no existía en ellos la menor idea coherente, el menor razonamiento planificado: eran, por ejemplo, incapaces de analizar un balance o controlar su contabilidad.

o De los que habían hecho una carrera, el 75% opinaba que los jóvenes que trabajan en la empresa de su padre, no habían escogido libremente sus estudios. Incluso, entre el 25% que declaraba haber tenido libertad, una tercera parte tildaba esta libertad de simbólica y puramente teórica.. .

o El 20% de los jóvenes industriales interrogados decían no sentirse del todo felices y del todo en su lugar en la empresa.

De aquí el por qué entre los hijos de patrones hay tantos jefes mediocres, que habrían tal vez triunfado como profesores, médicos, abogados, etcétera. También para la empresa esto tiene consecuencias funestas22.

D) La iniciación del hijo en la empresa

En este apartado deseamos hacer algunas recomendaciones a los jefes de empresas familiares cuando su hijo ingresa a la organización -habitualmente a los 18 años de edad, a menos que haya estudiado una carrera o mientras la está estudiando- basadas en la observación de algunos defectos que suelen darse con cierta frecuencia.

Sintéticamente, es importante hacer hincapié en el criterio de que el padre no debe utilizar a su hijo como una prolongación de su propia persona ni servirse de él para poner en orden un montón de pequeñas cosas incoherentes. Debe darle un lugar 21 Cfr. Cambien. Op. cit. 22 Esta encuesta fue realizada por el Centro de Estudios de Problemas Industriales de Lille, Francia. Sin embargo, no tenemos noticia de que la totalidad de sus resultados hayan sido publicados aún.

bien definido de acuerdo a sus inclinaciones y cualidades, y un estado jerárquico concreto según su capacidad, precisando sus responsabilidades y sus deberes hacia la empresa, y, sobre todo, estableciendo claramente cuáles son sus relaciones con los cuadros de mando.

Es preferible en general, que el padre no ejerza control sobre él directamente o que éste -en caso de darse- no sea demasiado estrecho: hay que procurar que el hijo vaya obrando poco a poco por su propia cuenta y riesgo, dentro del ámbito de sus funciones.

El padre debe evitar hacer reproches a su hijo en presencia de sus subordinados, hecho que frecuentemente se da (“para que vean que, aunque sea mi hijo, le sé exigir lo que a los otros, o más aún”). Esto, en realidad, tiende a socavar la posición, ya delicada, del joven jefe en la empresa.

Es necesario que se le pague, y que su salario no sea menor al que hubiera podido obtener en cualquier otra parte. Los aumentos, como gratificación justa al trabajo realizado, no deben estar en función de factores ajenos a la empresa.

De faltar estas condiciones, no habría en el hijo lo que los americanos llaman “feeling of acomplishment”: la satisfacción de haber hecho algo muy personal, algo que se debe a su propia actividad creadora.

En el extremo opuesto, hay que evitar mirar las gestas del hijo con lentes de aumento y vocearlas a los cuatro vientos, que sólo logran el objetivo contrario: poner en ridículo al hijo frente a los demás miembros de la compañía.

E) El papel de los cuadros de mando.

a) La sucesión: ¿ambición máxima?

Si hemos afirmado enfáticamente que es posible y necesaria la intervención de los cuadros de mando en el proceso de sucesión (n. II, A), debemos ahora especificar con más claridad el papel de los mismos en la formación del sucesor, tema en el que son frecuentes graves confusiones, que deseamos aclarar aquí.

Y vamos a empezar “tomando al toro por los cuernos”: parece ser que vivimos en un ambiente social en que las palabras democracia, libertad, igualdad, etc., son un lugar común -con toda la deformación semántica que esto implica- de tal manera que nos suena a herejía social la sola insinuación de que alguno de los mandos quede fatalmente destinado a no ocupar la dirección general a la salida del fundador. Más que democrático, esto resulta demagógico: ni siquiera en las utopías, escritas a lo largo de ya varios siglos, se prevé que todos lleguen a ser jefes. Ni siquiera es cierto que todos los integrantes de la empresa aspiren a serlo. En la vida práctica, nosotros mismos hemos visto muchas veces cómo alguno de nuestros compañeros, más capaz o más hábil, nos alcanza y nos rebasa. Nos ha sucedido también que personalmente hemos progresado dejando atrás a muchos de nuestros anteriormente colegas o superiores. Y,

junto con estas dos experiencias, hemos tenido oportunidad de observar también a personas muy hábiles, con la destreza requerida para alcanzar lo que la sociedad actual llama triunfo, y que, sin embargo, renuncian a seguir subiendo los diversos niveles de la jerarquía social, para mantener un tono de vida personal y familiar, que sea conforme a sus propias expectativas y no de acuerdo a las expectativas de los demás.

El concepto de triunfo supeditado a la situación geográfica del más arriba o del más abajo, es una falacia social que las personas sensatas, que son lo que quieren ser, han echado hace tiempo por la borda.

Lo anterior no es un exordio inútil para el asunto que queremos tratar. La formación del sucesor, como tal, sólo puede llevarse a cabo cuando la máxima ambición del educando y del educador no es estar el uno por encima del otro. Sólo cuando al lado de ésta coexisten muchas otras aspiraciones, es posible que el hijo de un jefe de empresa pueda ser sanamente formado -formado para ser, no para suceder-- por el equipo entero de la organización.

b) Dirección y formación.

Una de las más graves de esas confusiones a las que nos referimos arriba es la de pensar que los extraños a la familia pueden dirigir el negocio, mientras el jefe envejece, en tanto que la labor formativa del hijo es atributo único y exclusivo del propio padre. Se desdoblan así, indebidamente, las funciones de educación y de dirección, que se encuentran, de hecho, íntimamente entrelazadas en el trabajo de toda organización sana. Proceder con este desdoblamiento sería tanto como pedir a los mandos intermedios que dirijan a medias, pues hay parte de la actividad del hijo que no cae bajo su férula: la formación del hijo en la organización es una tarea tan delicada, que no puede confiarse a sus torpes manos. Cualquiera puede imaginarse, y puede detectar en la realidad de los negocios, los funestos resultados de un proceder en el que los mandos intermedios han sido puestos de lado en asunto de tan relevante importancia.

El papel formativo del padre se da ya por supuesto como una derivación de las propias relaciones familiares; lo que no puede darse por supuesto es que el padre se abrogue el derecho de monopolio en esa formación.

c) La posición del hijo en la empresa.

Para que el hijo sea formado en y por la organización, se requiere, antes que nada, una clara posición en ella. Cuando éste ingresa en la firma, suele compartir, formal o informalmente, la autoridad de su padre de una manera poco definida; mejor dicho, de una manera muy bien definida en las palabras (“quiero que mi hijo sea tu subordinado, no tu jefe”), pero que quedan contradictoriamente desdecidas por los hechos: el padre se preocupa en exceso por la conducta del hijo; atosiga al mando intermedio con indicaciones sobre el modo de tratara su hijo (“yo lo conozco muy bien”); aconseja al hijo sobre el modo de tratar a su jefe inmediato (“esto te lo digo no como

director, sino como tu amigo”); permite que su hijo le informe (a título también de “amigo”) sobre determinados sucesos que ocurren a su alrededor, y el padre usa -creyendo que lo hace discretamente- esos informes subjetivos. Por su parte, el jefe intermedio, que tiene a su cargo la dirección del hijo, procura que el padre intervenga veladamente, trata de hacer llegar al padre una buena imagen de sí a través del hijo, etc.

Todos estos fenómenos, por demás usuales, debilitan la verdadera relación entre el hijo y su jefe, y viceversa. Se trata de una enfermiza triangulación en la que uno y otro tienen conciencia de que no están “jugando limpio” mutuamente. El padre, por su parte, piensa estar en posesión de todas las cartas de la baraja, pero olvida que lo está haciendo a costa de trasgredir las reglas del juego.

Una clara definición de las posiciones y responsabilidades (más necesaria en el caso del hijo que en el de cualquier otro miembro de la organización) facilita la piedra clave en la formación del hijo: la objetividad. Es difícil la objetividad del padre respecto de la capacidad del hijo, pero más difícil es aún la sinceridad de los colaboradores in-termedios cuando tienen que emitir un juicio sobre la destreza directiva de aquél que ya está destinado de antemano a dirigir. Todos procuran que al hijo le salgan las cosas bien para evitarse problemas. Se le coloca en una incubadora, para luego pedirle al cabo de los años que tenga la agresividad del padre o del abuelo.

Al tratar, no obstante, de definir la posición, y por el mismo deseo de definirla claramente, puede cometerse el error de declarar de un modo taxativo: “será mi sucesor”. Esto no es una definición de nada: se trata, por el contrario, de la expresión, bastante fatua, de una aspiración, de un deseo. Cuando un propietario lleva a su hijo a la empresa dejando entender que ya está designado como sucesor, coloca a su hijo en la mejor posición para no ser verdaderamente aceptado en la organización y para ser externamente adulado en ella; fomentará así la hipocresía, desalentará una sana competencia y “pintará una diana en la pechera de su sucesor”23.

La peor postura del padre frente a la posición del hijo es cerrarse a sí mismo alternativas: o me sucede en mi cargo, o será una catástrofe24. Todos se sentirán temerosos de ser inculpados en la hecatombe, pero muchos desearán internamente que ocurra. Esto, como claramente puede verse, destruye todo ámbito formativo. El estímulo de la formación sólo se dará si los hijos son conscientes de que podrán dirigir el negocio en el caso de que sus aptitudes les hagan capaces de tomar en sus manos la tarea del padre; y en el caso de que realmente quieran tomarla. No proceder así, sería tanto como dar a entender que la empresa está al servicio de ellos, y no al contrario; no proceder as¡ sería privar de todo significado a la relación entre los mandos

23 Townsend, “Arriba la Organización”, Grijalbo, Barcelona, 1970, p. 98. 24 Esto sería una aplicación específica de Townsend: “Diagramas de organización: rigidez cadavérica. Tienen utilidad para la revisión anual de sueldos y para educar a los inversionistas sobre cómo funciona la organización y quién hace cada cosa. Pero dibújenlos a lápiz. Jamás los formalicen ni los pongan en circulación. Las buenas organizaciones son cuerpos vivientes que generan músculos nuevos para hacer frente a los retos. El diagrama desmoraliza a la gente. Nadie piensa de sí mismo por debajo de otras personas. Además, en una buena compañía no lo está nadie”, op. cit.

intermedios y el hijo (“si el hijo está ya predestinado ¿qué sentido tiene aquí mi función?”).

Conviene insistir en que valen aquí más los hechos que las palabras. Los hechos han de consistir en lo que el General de la Chape-le llama en este contexto “tomar medidas en frío”25. Es decir, eliminar de raíz cualquier falsa expectativa por parte del hijo: evitar las falsas vías de aparente superación; hacerle sentir que el camino es arduo; darle conciencia de que la pregunta “¿tiene madera?” no se contesta ni en pocos años ni con hechos superficiales y postizos.

En otro aspecto, es preciso reiterar, aunque sea con una morosa repetición, pero esta vez a favor del hijo, el que la propiedad y la dirección no se identifican. Pocos tienen “madera” para ser directores; pero si encima de la ausencia de esta capacidad, y por causa de ella, se le priva a alguien de sus derechos, o más bien posibilidades, a heredar la propiedad de la empresa, puede cometerse un grave error. La inteligencia nada tiene que ver con el derecho o posibilidad de ser propietario. El dinero es transmisible aunque la capacidad directiva no lo sea. Una clara distinción teórica de este tipo impedirá que el hijo débil resulte, además, pobre.

d) La estrategia de sucesión y la formación del sucesor.

Cuanto hemos dicho en el capítulo II sobre las estrategias de sucesión no puede quedar ahora desgajado de la formación del sucesor.

Sobre este particular, el mando intermedio debe estar informado de cuál es el proceso de sucesión que el jefe piensa seguir; aún más, diríamos que debe ser discutido con él.

Este conocimiento y esta discusión suelen evitarse en nuestro medio por dos causas. En primer lugar, y como ya hemos dicho, se duda de la capacidad de los cuadros directivos no familiares. Sobre este tema, la encuesta realizada por nosotros, a la que nos referimos arriba, es de sobra iluminadora: de 88 directores generales, 37 indicaron que una de las causas por las que la mayoría de las empresas que nacen en México son familiares se debe a falta de capacidad profesional que pueda ser contratada; pero Io más significativo es que ninguno de los 69 directores divisionales que contestaron a la misma pregunta mencionó esa razón. (Por nuestra parte, no entendemos bien por qué la capacidad no puede “comprarse” y en cambio sí “heredarse”).

La segunda razón por la cual se suele evitar el conocimiento y discusión con los mandos intermedios involucrados en el proceso de sucesión, es el erróneo supuesto, al que también antes aludimos, de que la única ambición posible para un subordinado y para un hijo es la de ocupar el puesto número uno de la organización (los objetivos de uno y otro se ponen en competencia, se tienen “cartas guardadas”, etc.).

25 Introducción a Las Empresas Familiares”, ed. cit.

Una vez aclarados estos dos puntos, podemos considerar que el apoyo en los cuadros de mando en el proceso de sucesión puede revestir dos modalidades, representadas en la figura 3.

En ella se señalan la posición del padre, en el primer nivel de la organización (posición 1); en un segundo nivel (posición 2), el mando intermedio sobre el que descansará nuclearmente la preparación del hijo; y el hijo, en un tercer nivel (posición 3), y precisamente como subordinado del mando intermedio en cuestión.

Estas posiciones señalarían el punto de partida para ambos procesos. El primero de ellos, expresado por la línea continua, quiere indicar lo que sería el procedimiento más natural. Representa, simple y llanamente, que al retirarse el fundador26 pasa el primer nivel aquél de sus directivos que reúna las cualidades para desempeñar el puesto. El hijo, en ese o en distinto momento subiría a ocupar un puesto en el segundo nivel de la organización en el que continuaría la preparación que venía recibiendo desde el principio, y cuando el nuevo director deba a su vez retirarse (alrededor de diez años más tarde) ascendería el hijo a la cabeza de la empresa.

26 Este refiro puede dulcificarse de diversas maneras: permanecer como presidente del consejo de dirección, ocupar un puesto como asesor, etc.

Obviamente, esta modalidad puede ocurrir, en la práctica, con distintas alteraciones motivadas por las peculiaridades de cada situación en particular. Así, en algunos casos, el puesto que dejaría vacante el directivo departamental, al ser designado director general, podría no engarzar exactamente con las características del hijo y no habría que forzar la situación; en otros, el futuro heredero mostrará no tener las cualidades que el cargo máximo de la empresa requiere, o tendrá especial gusto por una determinada rama de la actividad de la firma, a la que preferiría dedicarse, etc. Por

parte de la empresa, su crecimiento y diversificación; su posible fusión con otras; la pérdida, inclusive, de su carácter “familiar” pueden ser circunstancias que alteren de diversas maneras la estrategia prevista, sin que esto, necesariamente, signifique un perjuicio para el hijo. Cada una de estas situaciones debe resolverse de una manera coyuntural, o, cuando lo amerite, haciendo un replanteamiento de los objetivos trazados.

La segunda modalidad, señalada en el esquema con línea intermitente, indica un proceso de sucesión radicalmente diverso. El hijo es primero subalterno, después colaborador (posición 4), y por último jefe del mando intermedio que ha fungido como gozne del proceso. Esta modalidad puede presentarse por varios motivos: por la poca confianza que tiene el padre en sus subordinados como guardianes del patrimonio familiar; por la posible pérdida de control de la empresa (o al menos su disminución), por parte de la familia; y aun por el miedo de que el ejecutivo no familiar cambie la estrategia una vez erigido en jefe. Pero se dan también razones más positivas: el mando intermedio puede pensar que es ésa precisamente su función dentro del negocio: se encuentra en su puesto, y no desea salir de él. Lo mismo que el hijo puede no ser capaz o no querer hacer cabeza en la negociación, también hay mandos intermedios, valiosísimos, que se encuentran en igual circunstancia. Esta situación no es ni sorprendente ni anómala. Parecería a simple vista que es muy difícil formar y mandar a quien es muy posible que, por razones de sangre, llegue a ser mi jefe. Bien pensadas las cosas, éstas son las circunstancias en las que debe encontrarse todo jefe, que ha de mandar a todos sus subordinados como si ellos pudieran llegar a ser sus superiores; por razones de edad, es muy posible que lleguen a serlo; y él mismo debería acelerar esas posibilidades, si quiere que la institucionalización de la empresa no quede en cosa de meras palabras.

El mando intermedio que funciona como gozne ha de poseer, eso sí, cualidades especiales; pues debe tratar a los de la familia como si no lo fueran, quizá en el ámbito de una empresa en donde tal vez el jefe trata a todos, paradójicamente, como si fueran de la familia. Finalmente, ha de comprender que si bien es cierto que el hijo va a pasar por encima de él, siendo primero subordinado, después colaborador y por último jefe, este proceso es usual en muchos ascensos de muchas compañías en las que no priva el carácter familiar; más aún, será muy probable que él mismo haya llegado a su puesto actual mediante un recorrido de ese tipo.

Existen numerosos casos en que esta transmisión del poder directamente del padre al hijo ha constituido un verdadero éxito, atribuible tanto a la racionalidad de las políticas seguidas para este efecto, como a la calidad humana -sobre todo lealtad- entre los factores que intervienen en el proceso (padre-cuadros directivos-hijo). Pero es im-portante tener en cuenta que deben existir razones claras, comunicables y explícitas, para proceder conforme a la segunda modalidad y no según la primera; y, sobre todo, que los factores que intervienen estén plenamente de acuerdo. Porque el segundo modo de transmisión suele ser muchas veces el signo indubitable de que los mandos intermedios no han aceptado el proceso, y tiene que llevarse a cabo con independencia de ellos. Al debilitarse la cabeza, cuando ya el hijo se encuentra en la posición 4, pero sin fuerza aún para dominar la organización, puede surgir un sordo choque entre los

elementos que componen el segundo nivel -en el que se encuentra ya también pre-cisamente el hijo- para disputarse la sucesión, para lograr futuras posiciones de ventaja o para socavar la próxima autoridad del heredero. De llegar a un grado extremo, se desmembrará la organización de modo similar a lo que ocurre a los seres vivos al perder la cabeza, lo cual recibe el término biológico de corrupción.

Existen otras razones por las que en la transmisión sucesoria no se otorga el primer lugar a los mandos intermedios que no pertenezcan a la familia. Por desagradables que sean, no podemos omitirlas aquí. Las firmas familiares mantienen a veces este cerrado carácter porque su situación legal no es clara, y no puede darse a conocer al público: a veces, las transgresiones legales son de tal naturaleza que por “público” puede considerarse cualquier persona que no pertenezca a la misma sangre. El colocar a la cabeza de la empresa a un administrador profesional significaría, por ejemplo, abrir las cartas de una evasión fiscal mantenida durante años. Cualquier extraño puede ser calificado de poco confiable ante esta situación, y sería seguro que muchos, por fortuna, no se avendrían a colaborar con ella. La presencia de un extraño en el meollo de las tareas directivas significaría entonces un “alto costo” evitable a todo trance. Las empresas familiares que se encuentran en esta desgraciada posición ignoran los altos costos en que incurren por otro lado: hablando sólo egoístamente, es muy posible que una institucionalización y legalización de su empresa evite a la larga la decadencia en que fácilmente puede caer por evitarse el debido pago de impuestos. No es el menor inconveniente el de los conflictos hereditarios futuros: porque, al no estar las cuentas claras para el Estado, no lo están tampoco para nadie.

Proliferación familiar.

Hasta ahora hemos hecho un análisis más bien sencillo del tema, puesto que hemos considerado únicamente el problema de un so/o sucesor, cuando en realidad en México son pocas las familias que tienen sólo un descendiente.

El problema se puede complicar de las siguientes maneras: A) cuando son varios los hijos; B) cuando no hubo uno sino dos o más fundadores, cada cual con posibles herederos, y C) cuando la empresa sigue conservando su carácter familiar después de la segunda generación (mientras la familia ha ido creciendo).

En general, podemos decir que lo expuesto en las páginas anteriores sigue siendo válido para estos casos, si bien, en cuanto a su aplicación práctica, la situación se presenta más delicada y compleja.

A) Cuando son varios los hijos.

Podríamos precisar más este caso diciendo que el problema se da cuando hay varios hijos que tienen deseos y cualidades para entrar a la empresa, sobre lo cual no es necesario redundar.

Hay que advertir que estos deseos y cualidades no están en función de la edad. No es raro que el padre acaricie la idea de ver a su hijo mayor sucediéndole en el

negocio, ya que es el primero que estaría en posibilidad de hacerlo (II, C) lo cual no significa que será el más capaz, pues, al correr los años, la relativa ventaja del hermano mayor se va reduciendo, y se pueden formar así dos grupos: quienes mantienen su lealtad hacia el hijo mayor, que ocupa formalmente la dirección, y los que, “mirando al bien de la empresa”, se alían con quien ellos piensan que debería estar ocupando ese puesto. La idea de que la jerarquía interna de la empresa ha de ser paralela a la edad de los hermanos, no sólo no tiene ningún fundamento, sino que acarrea funestas consecuencias.

Por otra parte, esto nos lleva a detectar otro error de base. En efecto, no se deben establecer comparaciones entre los hermanos. Más aún, ni siquiera se deben comparar con el padre, pues si todos se comparan con él ya hay comparación entre ellos. El peligro de esta actitud es que se tiende a perder la propia individualidad con todos los obstáculos que ello implica para la formación personal (III A).

Cada persona ejerce una función en la vida, y ésta no es comparable. En tal sentido, es importante insistir en que ni el estar en la dirección de la empresa ni el estar por encima de los demás es el ideal de la vida. Este concepto del éxito sólo crea rivalidades entre primos y hermanos, pues elimina de raíz la posibilidad de mutua ayuda y cooperación.

B) Cuando hubo varios fundadores.

Sucede frecuentemente que quien desea fundar una empresa, no lo haga solo, sino que invite -cuando piensa en una empresa de tipo familiar- a alguno de sus parientes, preferentemente a un hermano o primo que considere que cuenta con las cualidades o los recursos necesarios, a formar con él una sociedad.

Si no lo han hecho ya, lo más natural es que cada uno de ellos funde también una familia que les dará varios posibles herederos. En este punto se hace difícil determinar cuál o cuáles de ellos tienen derecho de preferencia sobre la empresa, especialmente sobre el puesto principal de la misma que, a diferencia de la propiedad, no es susceptible de ser “repartido”.

Esto puede dar por resultado una sana competencia entre los herederos. Pero puede también (no tanto por razones de eficiencia como de sangre) desplazar a aquellos mandos que participaron desde el principio --al lado de los fundadores- en los sacrificios que acompañaron el nacimiento de la empresa; se rompe así la continuidad y se elimina a esa “pieza clave” del proceso de sucesión.

Suele ocurrir también, como nos muestra una de las pautas encontradas por Stanley Davis (ver Fig. 2), que este enfrentamiento y competencia extienda su campo de batalla al medio familiar, donde se verá agudizado con la tonalidad de los sentimientos de sangre; y será tanto más intensa, cuanto más cercanas sean las relaciones de parentesco27. Los casos de este tipo abundan, y la violencia de sus

27 Fenómeno que también se presenta en la dirección inversa: cuando ocurren problemas en el seno de

efectos ha llegado en muchas ocasiones a desunir a las familias y destruir a aquella empresa que, con tanto espíritu de cooperación y de entrega, sacaran adelante los fundadores hace apenas pocos años.

Afortunadamente, no siempre se llega a tan trágico fin. Davis ha observado dos soluciones: la primera consiste en la compra de la empresa por parte de una de las ramas de la familia; la segunda, en la delimitación de áreas de la empresa (como pueden ser producción y ventas o actividad técnica y actividad directiva, etc.), a que se abocaría cada rama familiar.

C) Después de la segunda generación.

Tal vez sea éste el punto más difícil de tratar, pies aquí es donde se pueden reunir todos los factores analizados anteriormente, y donde se suelen presentar todas las complicaciones ya descritas (al menos por la sola ley de probabilidad). No es de extrañar por tanto que se considere éste como uno de los límites de la empresa familiar. Límite que resulta más evidente si la empresa ha seguido un proceso de crecimiento acelerado, pero que puede resultar más grave si las familias crecen y la empresa ha quedado estancada.

Aquí nos encontramos con problemas ya tratados anteriormente28, y es necesario repetir una idea que consideramos fundamental: la empresa no puede estar destinada a ser un albergue, un refugio para todos los descendientes. Una empresa no es un seguro de vida, pues la vida misma de la empresa depende del riesgo y del empeño que sus miembros pongan en ella.

Se ha observado que, si al principio se dio una concentración de recursos y de esfuerzos, al pasar de la segunda generación la tendencia es a la inversa: las demandas de la familia son mayores que su espíritu de entrega, pues sus miembros no sienten con igual intensidad que la empresa dependa de ellos; y la propiedad tiende así a dispersarse.

No se ha llevado a cabo en México un estudio serio sobre la suerte de la empresa en el paso de la segunda a la tercera generación, similar al que Davis realizó de la primera a la segunda. Ello es particularmente grave para el caso de empresas que se encuentran ahora en ese trance, pues no contamos con antecedentes nacionales, y, por ser las familias más numerosas, no pueden aprovechar datos de otros países. Por ello estamos realizando actualmente un estudio sobre el destino de las empresas familiares mexicanas que llegan a la tercera generación. Podemos adelantar ya, sin embargo, que el destino de la empresa familiar en la tercera generación está fatal o afortunadamente condicionado por la inteligencia aplicada en el ya difícil paso de la pri-mera a la segunda. Y que el fundador que desea prolongar su obra precisamente a través de sus hijos, no importando las cualidades de ellos, está poniendo todos los la familia, que amenacen su unidad e integridad, es inevitable que se vean reflejados sobre fa empresa, pues afectan el estado de ánimo y las relaciones de quienes se hayan a la cabeza de la misma. 28 Cfr. cap. XV “Ventajas y límites de la empresa familiar”.

medios para impedir la consecución de su propósito: no habrá relevo a unas terceras manos; la empresa moriría en la ineptitud de las segundas, que querrán, inútilmente, seguir el mismo patrón sucesorio.

Conclusiones y recomendaciones.

Todo esto nos lleva a considerar que este problema a largo plazo requiere una acción bien reflexionada, llevada a cabo simultáneamente en el plano familiar, en el empresarial y en el educacional. Para ser más concretos, podemos adelantar las siguientes recomendaciones:29

1. El jefe de empresa familiar y más especialmente los creadores de nuevas empresas deberían pensar que si dedican demasiado tiempo a su labor de patronos en detrimento de la de padres de familia, intentan tomar con una sola mano lo que pierden con la otra. Si quieren hacer avanzar a su familia en conjunto, es esencial que encuentren un buen equilibrio entre sus deberes de jefe de empresa y los de padres de familia.

2. Deben saber despojarse de los valores materiales para resistir la tentación de dejar que sus hijos gocen demasiado del bienestar que ellos pacientemente y casi siempre difícilmente han acumulado.

3. Deben dar prueba de una renunciación interna suficientemente grande para admitir que sus hijos quizá no tengan el gusto, ni las aptitudes o hasta ni la vocación de continuar el negocio que ellos han levantado con tantos esfuerzos. Deben estar, pues, dispuestos a admitir que su negocio podrá pasar, después de su muerte, a manos de una tercera persona, sin por ello considerar a sus hijos como unos fracasados.

4. Deben respetar la personalidad propia, la responsabilidad única de sus hijos. Han de aprender a no considerar a sus sucesores como una extensión pura y simple de su propia persona, sino como hombres que tienen un carácter, un temperamento y una manera de actuar que difieren de los suyos.

5. Los jefes de empresas familiares deben evitar que sus hijos entren demasiado pronto en les negocios, a fin que el joven jefe de empresa no se sienta demasiado apabullado por su falta de experiencia y sus errores iniciales . Y también para permitir al hijo valorarse a sí mismo en el exterior y aportar con él ciertas adquisiciones que se impongan a la atención de aquéllos a quienes dirigirá más tarde.

6. Los jefes de empresa deberían aprovechar este aplazamiento para dar a su eventual sucesor una formación intelectual profunda, estimulándole, si las facultades lo abonan, a cursar estudios superiores. Esto presenta grandes ventajas. Garantiza al joven su libertad en la elección de carrera, le impone una

29 Cfr. Cambien. Op. cit.

disciplina intelectual sistemática, lo que fortifica y desarrolla su carácter.

7. Sería altamente deseable que cuando el joven industrial entrara en el negocio se le diera una función y una posición bien determinadas. Hay que evitar a cualquier precio hacer del futuro jefe de empresa una persona que mariposea en ella sin aprender a conocerla a fondo.

8. Debe darse énfasis a la selección y formación de los cuadros de mando que permita la confianza necesaria para el trato franco y leal, ya que éste es el gozne sobre el que gira toda la estrategia de sucesión.

9. La ascensión del futuro jefe de empresa debe coordinarse con la retirada progresiva del patrono en funciones y, en su caso, con los mandos intermedios.

10. Por último, dicho sea aún a costa de ser demasiado insistentes, debe establecer una clara diferenciación entre propiedad y dirección, y por tanto de sus consecuencias: utilidades y salario, herencia y sucesión, etc., de modo que se pueda decidir esclarecidamente en un momento dado sobre cuáles han de ser, en el futuro, los derechos de la familia sobre la empresa.