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nm. 01| Febrero 2012
Revista sobre innovacin, tecnologa,emprendedores y business angels
ENTREVISTAJos Manuel InchaustiPautas de innovacin en MAPFRE
THINKING LEANInnovacin continua, valor al cliente
PERFILEric RiesManagement para startups
MODELOEcosistema emprendedorEl ejemplo de Israel
PROTAGONISTAJos Martn CabiedesEmprendimiento social
http://www.leanersmagazine.com/suscripcion.html -
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El revolucionario sensor de movimiento Kinect para Xbox 360, libre de mandos, ha logrado trascender los lmites de lo
videojuegos y el entretenimiento convirtindose en una til herramienta en mbitos como el sanitario, educativo, art
tico, incluso en reas como marketing y turismo. El Efecto Kinectsigue inspirando a personas de todo el mundo pa
hacer realidad sus grandes ideas
La iniciativa ofrecer un com-pleto curso de formacin gra-tuito online para el desarrollode aplicaciones de Kinect paraWindows y premiar la mejoraplicacin con un premio en me-tlico de 5.000.
Puedes inscribirte y consultarlas bases del concurso desde:kinectchallenge.com
Microsoft y el Centro de Innovacin en Tecnologas para el Turismoconvocan el concurso Kinect Tourism Challenge
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SUMARIO
EDITORIAL_ 2Nace Leaners
ACTUALIDAD_ 4Informacin y su contexto
FORMACIN_ 8Executive Master
en Digital Business
EVENTOS_ 10Networking, tendencias...
PERFIL_ 12Eric Ries
Management para startups
ENTREVISTA_ 14Jos Manuel Inchausti
CIO de MAPFRE
Debemos democratizar
la innovacin
RUMBOA_ 18Lean Startupo el eterno
retorno de lo nuevo
FIRMASSilvia Leal_ 54
Impacto del sexo sobre el
ingenio organizacional
Diego Navarro _ 55
Jugar con o sin 9
Jos de Rafael_ 56
Economa sin valores
LIFESTYLE_ 57Cafeologa o el arte de
degustar un caf no
TWITTERLAND_ 60Actualidad en 140 caracteres
GROWEarly stage investing_ 46
Estado y alternativas
La fuga de intraemprendedores_ 48
Cuestin de talento _ 49
STARTUEIA | Jos Martn Cabiedes _ 38
Inteligencia empresarial al servicio de un fn social
Medir para actuar _ 44La clave de las startupsligeras
INNOVATEEcosistema emprendedor _ 50
Las claves del modelo de Israel
Estrategias de especializacin inteligente _ 52
Agendas RIS3
Edita
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Inno100, May Escobar, Institut Lean
France, Betsy Weber.
Han participado
Juan Ignacio Rouyet, Ivn Martn, Jess
Gmez, Luis Miguel Rosa, Luis Ezcurra,
Santiago Rodrguez, Leonardo Zangrando
Justo Hidalgo, Jos Miguel Herrero, Javier
Martn, Plcido Fajardo, Javier Megas,
Antonio Viader, Silvia Leal, Diego Navarro
Jos de Rafael, Gloria Montenegro.
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con su frma.
FOCUS ONTHINKING LEANInnovacin continua, valor al cliente _ 21
Actitud lean:las personas, en el centro _ 26
Liderazgo sin lmites _ 29
Lenguajes e historias de emprendimiento _ 30
Pretotipar en accin _ 32
Lean ITen el Ministerio de Hacienda de Holanda _ 36
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EDITORIALnm.01|
Febrero2013
NACE
LEANERS
Hace un par de meses lanzamos al mercado el nmero 0 de
Leaners Magazine. En las semanas que han transcurrido desde
entonces, la respuesta, comentarios y acogida que hemos recibido
han sido extraordinarios. Somos muchos quienes coincidimos
en que es precisamente en coyunturas como la actual cuando
surgen las oportunidades. Y eso ha sido lo que nos ha llevado
a emprender un nuevo proyecto, en el que uno de los ejes es el
propio emprendedor.
Los ltimos aos han supuesto el mayor ciclo econmico
depresivo de los que se recuerdan en Espaa. Como en muchos
pases de nuestro entorno, los factores coyunturales se han
confabulado con reformas estructurales de necesaria y urgente
puesta en marcha en una receta de difcil elaboracin, en la
que conuyen ingredientes de distinta naturaleza y efectos
contrapuestos.
No obstante, desde Leaners Magazine estamos plenamente
convencidos de que el problema no radica en la falta de
ingredientes, sino en su necesaria combinacin, aprovechando
el capital tecnolgico, el talento profesional y el nimo
emprendedor que empieza a desarrollarse en un sector cada vez
ms amplio de nuestra sociedad. Emprendimiento, innovacin
y capital riesgo son los tres vrtices esenciales sobre los que gira
Leaners, en un tringulo necesario en el que la diferenciacin va
tambin a venir por la distancia entre dichas magnitudes. Y laforma del tringulo depender de cada circunstancia, estrategia
y objetivos, pero siempre con la adicin de los tres ingredientes.
Hoy en da, innovacin y tecnologa son dos conceptos que tienen
necesariamente que ir de la mano. De ah que la tecnologa, en
su vertiente hacia el negocio, ocupe tambin un lugar preferente
en nuestra publicacin. Con la fortuna de no haberse visto en
gran medida afectada por la crisis, la tecnologa ha llegado a una
encrucijada. Desde el lado de la demanda, se hace imprescindible
convertirla en un arma de diferenciacin competitiva que d valor
a su negocio. Actualmente, todas las grandes organizaciones han
dado carta de naturaleza estratgica a la innovacin como factor
diferencial en su desempeo, y se encuentran en la necesidad
de liderar, con una actitud de iniciativa emprendedora, la
transformacin de sus respectivos negocios.
Precisamente es dicho cambio de actitud el que debe aunar las
dos variables de la ecuacin, oferta y demanda, como acicate para
estimular un mercado en el que los emprendedores puedan sacar
adelante sus proyectos y salir de sus propios connamientos.
Todo ello sin obviar a otros actores esenciales en dicha
triloga, como el capital riesgo, los centros de investigacin, las
universidades y escuelas de negocio, sin cuya aportacin no
podra ser viable el cambio de modelo.
Leaners Magazine nace con la vocacin de servir de punto de
encuentro, de argamasa de todas las piezas que componen e
puzle, evangelizando sobre la necesidad de construir un nuevo
ecosistema de colaboracin que nos permitir salir reforzados de
la crisis.
ANTONIO CRESPO
DIRECTOR DE LEANERS MAGAZINE
@antoniocrespo
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ACTUALIDAD
ACTUALIDADnm.0
1|Febrero2013
Nada es imposible
Telefnica Digital Venture Capital
Espaa es y ha sido siempre un pas de emprendedores, de gentecon talento y ganas de poner en marcha nuevos proyectos. Con
esta idea en mente nace Espaa Emprende!!, una iniciativa
colectiva formada por reconocidos emprendedores nacionales
de xito, empresarios, organizaciones empresariales y sociales,
escuelas de negocio y otras instituciones. Este importante
colectivo ha desarrollado un maniesto basado en la necesidad
y urgencia de impulsar el emprendimiento en Espaa para
generar riqueza y empleo, mejorar nuestra competitividad
como pas o buscar nuevos mercados: promover una sociedad
emprendedora como motor del cambio econmico y social.El citado maniesto, rmado por todos los integrantes de este
colectivo, est compuesto por 15 medidas, divididas en cinco
reas clave (educacin, innovacin, nanciacin, regulacin
y scalidad), mediante las que sera posible dinamizar la
economa, impulsar la iniciativa privada y facilitar la creacinde alrededor de 500.000 empresas en los prximos aos.
www.eemprende.es
A mediados del pasado ao se constituy Telefnica Digital Venture
Capital S.L., una empresa de capital riesgo e inversiones vinculada
a iniciativas empresariales con base tecnolgica. Recientemente,
la operadora ha realizado una importante ampliacin de capital
para llegar hasta los 1,42 millones de euros, lo que supone una
rearmacin en la apuesta de la multinacional espaola por el
mundo de las startups.
Esta sociedad tiene entre sus consejeros a Carlos Domingo
Soriano, consejero delegado de Telefnica I+D y un destacado
directivo en Telefnica Digital. Entre los objetivos de la operadora
destaca el de posicionar al capital riesgo como uno de los pilare
para asegurar el crecimiento. Se espera que Telefnica Digita
aporte en 2015 unos ingresos al grupo superiores a 5.000 millones
de euros, frente a los 2.400 millones de 2011.
www.telefonica.com
ESPAA EMPRENDE!!
CAPITAL RIESGO EN STARTUPS
Pantallas fexibles para los nuevos smartphones
Samsung aprovecha la ltima edicin de CES (Consumer
Electronic Show)para mostrar algunos prototipos de su pantallaOLED(Organic Light-Emitting Diode)exible, denominada YOUM,
con la que pretende posicionarse como una nueva referencia
tecnolgica en el mercado de los smartphones.
Aunque no era la primera vez que se exponan prototipos de
pantallas exibles, Brian Berkeley, vicepresidente de Samsung
Display, mostr al pblico diversos dispositivos basados en
Windows Phone, con pantallas que podan curvarse y doblarse al
tiempo que seguan reproduciendo vdeo en movimiento con una
apreciable buena calidad.
Samsung es un fabricante de referencia en lo que respecta la
tecnologa OLED, con la que han fabricado pantallas de altaresolucin capaces de generar su propia fuente de luz y en cuya
fabricacin se emplea un plstico muy no, en lugar de cristalEsto permite conseguir pantallas muy exibles (que se doblen, se
plieguen o se enrollen), pero tambin con una mayor resistencia
ante cadas. Ser esta la tecnologa de pantalla que incorporar
el nuevo Galaxy SIV?
www.samsung.com
SAMSUNG YOUM
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ACTUALIDAD
ACTUALIDADnm.0
1|Febrero2013
Ministerio de Hacienda de Holanda
Lean IT est despertando enorme inters por parte de todo tipoorganizaciones, tanto empresas de nueva creacin como grandes
corporaciones, que ven en este paradigma una nueva forma
de enfrentar los problemas de eciencia y abordar procesos de
innovacin para conseguir un mayor alineamiento con el negocio.
A nales del pasado ao, Quint Wellington Redwood organiz una
visita a Holanda para siete de las mayores empresas espaolas,
provenientes de sectores tan importantes como el industrial o la
energa, con el objetivo de dar a conocer in situla implantacin
de un proyecto lean ITen el Ministerio de Hacienda de ese pas.
Las empresas que participaron en esta experiencia fueron
REPSOL, Fomento de Construcciones y Contratas (FCC), Ferrovialla cementera suiza HOLCIM, Iberdrola, Logista o Seguros Ocaso.
Esta ha sido la segunda visita de empresas espaolas al Ministerio
de Hacienda holands; el pasado mes de marzo se realiz una
experiencia similar con los responsables de la Direccin de
Desarrollo de MAPFRE y de la Direccin de Sistemas de PrisaServicios Digitales. De hecho, en ambas empresas existen ya
proyectos de transformacin lean ITen curso.
www.quintgroup.es
EXPERIENCIA LEAN IT
Silicon Valley de Amrica Latina
Silicon Valley sigue siendo la referencia mundial en lo que se
reere a innovacin, pero poco a poco estn surgiendo nuevas
zonas geogrcas que estn tomando posiciones en este mbito.
Recientemente, el Gobierno chileno ha declarado 2013 como elao de la innovacin y ha preparado una amplia agenda que
contempla ms de 100 iniciativas relacionadas tanto con el sector
pblico como con el privado. sta es una de las muchas medidas
que ha puesto en marcha el Gobierno chileno dentro de su Plan
de Innovacin 2014, que busca promover la iniciativa empresarial
tecnolgica y posicionar a este pas como uno de los puntoscalientes a nivel mundial en lo que a innovacin se reere.
Entre las mltiples medidas adoptadas durante los ltimos aos
se puede destacar el exitoso programa denominado Start-Up Chile,
iniciado en el ao 2010 y destinado a atraer emprendedores y
startupscon una visin global y un elevado potencial, que quieran
utilizar a este pas como base desde donde lanzar sus servicio
al exterior. Cerca de 500 empresarios, procedentes de ms de 70
pases, se han beneciado ya de este programa, que ha recibido
1.500 propuestas en 2012, de las que solo 100 fueron nalmenteseleccionadas. El objetivo planteado es alcanzar la participacin
de 1.000 startupsen 2014.
Otra de las iniciativas interesantes es Centro Innova del Instituto
Profesional Duoc UC, diseado para ayudar a los jvene
emprendedores a convertir las buenas ideas en negocios de
xito; o la Red de Mentores, puesta en marcha a travs del ForoInnovacin, que tiene como objetivo reunir la transferencia de
informacin y experiencias entre ejecutivos de xito e innovadore
con potencial. Desde su fundacin en 2009, esta red ha apoyado ya
a cerca de 375 empresarios.
CHILE, POLO DE INNOVACIN
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FORMACINnm.01|Febrero2013
Para adaptarse a las exigencias del mercado resulta clave contar
con las herramientas adecuadas, buscar nuevas formas de hacer
negocio en el mundo digital y mejorar la competitividad en un
entorno cada vez ms globalizado.
El objetivo de este programa formativo es impulsar la existencia
de profesionales multidisciplinares que anen una visin
digital del negocio con una acreditada capacidad de gestin
de los diferentes mbitos de la empresa. Aborda todos los
aspectos clave en el managementde una organizacin, siempreadaptados al entorno digital, con materias ms enfocadas al
negocio y al desarrollo directivo. Adems, muestra cmo utilizar
esta experiencia para analizar la capacidad de emprender.
La diversidad es una de las caractersticas ms relevantes del
mster. En las aulas conviven tres perles diferentes: directivos
que ya trabajan en el rea digital y que estn plenamente
adaptados a este tipo de herramientas; profesionales
procedentes de compaas en sectores tradicionales que
requieren reposicionar su empresa en el mundo digital; y por
ltimo, emprendedores que quieren iniciar su negocio en un
entorno de base digital.
El programa se estructura en cuatro mdulos: Estrategia
digital y creacin de mercados, Be Digital. Modelos de negocio
e innovacin, Empresa, redes y tecnologa y Desarrollo
directivo y organizacin.
Este mster se complementa con el denominado Proyecto de
Integracin, desarrollado a partir del segundo mdulo y que
proporciona tcnicas de entrepreneurship o intrapreneurship(nuevos proyectos dentro de una organizacin ya existente)
Adems, de forma paralela, durante todo el curso se desarroll
tambin el Programa LEAD, para el desarrollo de las habilidade
directivas y capacidades de liderazgo de cada participante.
Otro aspecto clave a destacar es la internacionalidad de
programa. Las clases se impartirn en castellano y en ingls
contarn con la participacin de profesores internacionale
y key note speakers, entre los que destacan Jos Manue
Villanueva, fundador de Privalia, y Pau Garcia-Mil, fundador y
director general de eyeOS.
Por ltimo, durante el tercero de los mdulos se organiza e
International Week en Silicon Valley (California, Estados Unidos
para que los alumnos puedan conocer las ltimas tendenciaen digital businessy realizar visitas al Campus Oracle, Almaden
Research Center (IBM), InnoValley y Jajah.
DIGITAL ENTREPRENEURSHIP
El Executive Master en Digital Business tiene por objetivo formar a profesionales que deseen disear e
implementar una estrategia empresarial que tenga en cuenta el nuevo escenario que ha creado la
denominada era digital. Un programa de marcado carcter internacional con el objetivo de dotar a susparticipantes de los conocimientos necesarios para asumir puestos de direccin que les permitan liderar
proyectos empresariales en el entorno online.
DATOS TCNICOSPrograma formativo:
Executive Master en Digital Business.
ESADE Business School
Convocatoria:Barcelona (enero 2013)
Madrid (febrero 2013)
Duracin:julio 2013
Idioma: bilinge (espaol/ingls)
Horario:viernes tarde (de 16 a 21h)
y sbado maana (de 9 a 14h)
WWW.ESADE.EDU/EMDB/ESP
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EVENTOS
EVENTOS
nm.01|E
nero
2013
La inversin en I+D+i nunca ha tenido una especial relevancia
dentro de los presupuestos de la Administracin Pblica y esta
situacin, adems, se ha visto ltimamente agravada por la ola
de recortes que invade el panorama nacional.
Recientemente, un grupo de personas ligadas a los procesos
de generacin y transferencia de conocimiento, de innovacin
y emprendimiento, formaron el Foro INNO100, un grupo de
opinin que busca sensibilizar a los diferentes actores sociales
sobre la necesidad de aunar esfuerzos para la coordinacin e
impulso de iniciativas y proyectos que incrementen los niveles
de innovacin en las Illes Balears.
El pasado da 29, en Palma de Mallorca, se celebr el evento de
presentacin en el que se aprob el denominado Maniesto por
la innovacin,en el que se plasma el compromiso de INNO100 detrabajar para la sensibilizacin, el fomento, y la divulgacin de
la cultura de la innovacin en la sociedad balear.
Posteriormente se inici una interesante mesa de conferencias
alrededor de estos temas, que cont con la colaboracin, entre
otros, de Lloren Flux (Director General de Camper), Juan Mulet
(Director General de la Fundacin COTEC), Pere Jimnez (IDI) o
Macu Higueras (ParcBIT), que profundiz sobre RIS3, ejercicio
imprescindible para el acceso a los fondos del prximo programa
operativo de la UE para el periodo 2014-2020 para la nanciacin
de la innovacin.
www.inno100.es
Organizado por la Agile Enterpreneurship Spain, recientement
se celebr en Madrid una nueva edicin de LeanCamp la
primera que se realiza en la capital, un evento de un da de
duracin, con un carcter abierto, interactivo e internacional
y en el que se trataron todo tipo de temas relacionados con
la creacin de empresas innovadoras, como lean, customer
development, agile, design thinking, user experience, visua
management, bootstrapping, etc.
LeanCamp se congura como un espacio de aprendizaje y
transferencias de conocimientos a travs de una metodologa
interactiva y participativa, que facilita a los emprendedores la
posibilidad de compartir sus ideas y sus retos con reconocidos
expertos. Se desarrolla bajo un formato de unconference, en
el que los participantes, de los que se espera un alto nivel de
participacin, tienen la oportunidad de inuir en la agenda e
interactuar con cualquier otro asistente.
El primero de estos LeanCamp se organiz en mayo de 2010 enLondres, y hasta la fecha han asistido todo tipo de emprendedore
locales, profesionales de distintas disciplinas o incluso alguno
lderes del movimiento lean startup, como el propio Eric Ries o
Alex Osterwalder.
En la primera edicin de LeanCamp Madrid han participado
entre otros, Jos Manuel Castellano (Think Creative), Samue
Bowles, Justo Hidalgo (24symbols), Csar Garca (trecedejunio)
Jos Martn Cabiedes (Martn Cabiedes & Partners), Chris D
McCoyde (U.C. Berkeley / IE Business School), etc.
www.leancampmadrid.org
INNO100
LEANCAMP MADRID 2012
Foto: May Escobar
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Durante los pasados das 22 y 23 de noviembre de 2012 se celebr
en Pars (Francia) la segunda edicin de European Lean IT
Summit 2012, un evento en el que se dieron cita algunos de los
expertos ms reconocidos a nivel mundial en lo que respecta a
la cultura y aplicacin de lean, como es el caso de Steve Bell,
Dan Jones, Michael Ball o Mike Orzen. Estas intervenciones
se complementaron con ejemplos de implantacin muy
interesantes de lean thinking, talleres prcticos o las
intervenciones de autnticos insidersde esta cultura dentro de
Toyota, de la mano de Takashi Tanaka hablando sobre la
aplicacin del mtodo Oobeyaen esta multinacional japonesa
y Pierre Masai, VP & CIO de Toyota Motor Europe.
Durante estas dos jornadas, los asistentes pudieron conocerde primera mano cules son las lneas maestras que
estn marcando la innovacin en todo tipo de empresas y
organizaciones, centrando el mensaje en reas tan centrales
como la importancia de las personas en el eje de todos estos
procesos de mejora continua, la necesidad de dar visibilidad
a los problemas y de ofrecer un verdadero valor al cliente, los
obstculos ms importantes con los que se han topado estas
empresas y cmo los han solventado, o el modo en el que lean
ha ayudado a alinear la estrategia de TI con la del negocio.
www.lean-it-summit.com
Durante los das 3 y 4 diciembre del pasado ao 2012 se celebr en
San Francisco una nueva edicin del Lean Startup Conference, e
evento de referencia en lo que se reere a la losofa lean startup
y su proceso de implantacin, un concepto desarrollado por Eri
Ries en su famoso bestsellerdel mismo ttulo. De hecho, el evento
se retransmiti a travs de livestreama nivel internacional y
aqu, en Espaa, fueron varias las entidades que se volcaron
en su difusin a travs de eventos en ciudades como Madrid
Barcelona, Pamplona, Las Palmas de Gran Canaria o Santa Cru
de Tenerife.
Este interesante evento logr reunir a personas de primersim
nivel dentro de este mundo, vinculadas tanto a la innovacin y
el emprendimiento en startupsy en grandes organizaciones
como a la puesta en marcha de todo tipo de metodologasy estrategias que ayuden a alcanzar el xito en este tipo de
proyectos, entregando valor al cliente.
Durante estas dos jornadas se programaron una serie d
interesantes conferencias y talleres prcticos con protagonista
como el propio Eric Ries, Tood Park (CTO del Gobierno de los EE.UU
y que reporta directamente al Presidente), Steve Blank (Custome
Development), Drew Houston (Dropbox) o Marc Andreessen, co
fundador de Netscape y actual fundador de la rma de ventur
capitalAndreessen Horowitz.
www.leanstartup.co
EUROPEAN LEAN ITSUMMIT 2012
THE LEAN STARTUP CONFERENCE
Michael Ball,Institut Lean France
Foto: Betsy Weber
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PERFIL
nm.01|Feb
rero2013
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ERIC RIESMANAGEMENTPARA STARTUPS
Desconocido hace unos aos y hoy en da uno de los jvenes ms inuyentes del Silicon Valley,
Eric Ries es el creador del concepto lean startup,que en poco tiempo se ha convertido en la biblia
para emprender nuevas compaas de base tecnolgica. Aunque son muchos quienes le acusan
de haber reformulado teoras y principios ya conocidos, dndoles un barniz de marketing y una
nomenclatura apropiada que combina elementos nuevos con aspectos de gestin tradicionales,
lo cierto es que, a sus 33 aos, Eric Ries es uno de los principales gurs del emprendimiento y
la innovacin.
Foto: Betsy Weber
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Ingeniero informtico por la Universidad de Yale (2001), Eric
Ries empez su carrera como emprendedor antes incluso de
terminar sus estudios universitarios. El estallido de la burbuja
de las puntocom provoc el fracaso de su proyecto y su decisin
de volver a la universidad, a terminar la carrera. Curiosamente,
la compaa que cofund, Catalyst Recruiting, tena ciertas
similitudes con la empresa que Zuckerberg creara algunosaos ms tarde, y que fue el origen de Facebook. En el caso de
Catalyst Recruiting se trataba de un foro onlinecon el objeto de
que estudiantes universitarios interactuaran con potenciales
empleadores. Pero la idea no tuvo xito, no solo debido al
estallido de la burbuja, sino tambin a la falta de experiencia de
negocio de sus fundadores.
Los grmenes de lean startupSi uno analiza la trayectoria de Eric, pronto descubre que una
de sus principales virtudes ha sido precisamente la de saber
predicar con el ejemplo, al tiempo que utiliza los errores como
fuente de aprendizaje, como l mismo preconiza en lean startup.
Una vez nalizados sus estudios universitarios, Ries se traslada Silicon Valley, incorporndose como ingeniero de software
a una compaa fundada tres aos antes, There Inc., y que
quebrara tres aos ms tarde, en junio de 2004, despus de
haber fracasado en su lanzamiento. Se trataba de una web que
reproduca un mundo virtual onlineen 3D, al estilo de Second
Life, y que curiosamente ha vuelto a iniciar su actividad en
mayo de 2012. Como el propio Ries ha sealado, There haba
sido el clsico ejemplo de lo que una startup no deba hacer:
cinco aos de inversin en I+D, 40 millones de dlares de
nanciacin y unos 200 empleados en plantilla en el momento
de su lanzamiento, antes de haber testeado si su producto tena
acogida en el mercado.
Esta segunda experiencia le permiti a Ries terminar de identicarmuchos de los factores que conducen al fracaso de una startup,
corroborando lo que en menor escala haba experimentado en su
primer proyecto. Una de las principales tesis en las que se basa
el concepto lean startup, como l mismo destaca en su libro, es
que tradicionalmente el xito en el emprendimiento ha estado
asociado a la perseverancia, la genialidad, el esfuerzo e incluso
determinadas cuestiones genticas vinculadas a la actitud
emprendedora. Y lo cierto es que, dndose estas condiciones,
muchos han atribuido el fracaso de numerosos proyectos a no
estar en el sitio indicado y en el momento justo.
Ries sustenta su teora precisamente en la discrepancia con
esta armacin. Segn l, el emprendimiento es una formade gestin, de tal manera que se pueden crear unas mejores
condiciones para el xito en otras palabras, mitigar las
posibilidades de fracaso siguiendo los procesos adecuados y
unas tcnicas probadas, en algunos casos divergentes de lo que
las teoras tradicionales nos han enseado. Cual si se tratara
de una paradoja, permtaseme el smil, se trata de combinar
creatividad y disciplina, pasin y razn, arte y ciencia.
Las tesis de Eric Ries beben de algunas teoras desarrolladas
en los ltimos quince aos. En este sentido, cabe destacar
la metodologa agile y la doctrina del customer development,
as como a sus dos representativas guras, Kent Beck y Steve
Blank, respectivamente. De hecho, fue en su siguiente proyecto
empresarial, IMVU, cuando Ries coincidi con Steve Blank
emprendedor en serie y persona inuyente en el valle y, a
la sazn, uno de los inversores de dicho proyecto empresarial
Durante esa etapa, Eric Ries ejerci como Chief Technology Ofcer
(CTO) de IMVU, compaa dedicada a la mensajera instantnea
por Internet, que actualmente cuenta con una facturacin de 40millones de dlares.
En 2008, y despus de un cambio en la direccin de la empresa
Eric dej IMVU y se incorpor a una empresa de capital riesgo
venture capital,Kleiner Perkins, como asesor de startups
ocupacin que comenz a desempear de manera independient
y autnoma seis meses ms tarde. Fue en ese momento cuando
empez a recoger sus experiencias en un blog, Startup Lessons
Learned (www.startuplessonslearned.com), que hoy en da
tiene ms de 75.000 seguidores.
Eric Ries es hoy consejero de numerosas startups, as como un
reconocido experto y conferenciante cuyas ideas estn cada
vez ms extendidas en todos los pases y que hemos querido
incorporar, tanto en su planteamiento como en su contenido, alos cimientos de nuestra revista, Leaners Magazine.
FILOSOFA LEANSiguiendo un modelo experimental e inductivo, elblog Startup Lessons Learned fue el origen de su
libro, que llam Lean Startuppor la buena acogida
que tuvo ese nombre frente a otros que tambin
se barajaron como Agile Startup o Extreme
Startup. No en vano, su filosofa est tambin
basada en lean, doctrina desarrollada por los
japoneses para el mundo fabril en la dcada de
los ochenta. Esta filosofa, basada en el modelo
de produccin de Toyota, persigue la eliminacin
de los desperdicios y la bsqueda constante
del valor, aparte de suscitar, en su nocin msabstracta, la idea de austeridad y ausencia de
grasa que tan esenciales son, hoy por hoy, en la
gestin de una startup y de una gran empresa.
Y es que lean startup pretende ser una doctrina
igualmente aplicable a la gran empresa, que, con
independencia de su tamao, necesita innovar y
emprender desde dentro para dar respuesta a las
necesidades de un mercado cambiante.
PorAntonio Crespo
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ENTREVISTAnm.01|Febrero2013
JOS MANUEL INCHAUSTICIO DE MAPFRE
Jos Manuel Inchausti se incorpor a MAPFRE en 1988 y despus de casi 20 aos de trayectoria en esta
compaa, especialmente ligada al mbito de la gestin, en el ao 2007 asumi la mxima responsabilidad
en el rea de Tecnologas de la Informacin. Desde este puesto ha liderado la puesta en marcha de mltiples
iniciativas muy enfocadas a la bsqueda de sinergias, la especializacin de los equipos y la optimizacinde los procesos, que han conseguido situar a la informtica de este grupo como uno de los claros referentes
a nivel internacional. Recientemente fue galardonado por CIONET e INSEAD con la distincin CIO europeo
del ao en la categora Technology-Driven CIO.
Puedes hablarnos del proceso de centralizacin de la
informtica en MAPFRE a travs de DGTP? Cules han sido
los resultados?
La DGTP se cre en el ao 2006 con el objetivo de unir las
diferentes informticas que tenamos en ese momento en
Espaa, ligadas a una serie de unidades de negocio que eran
muy autnomas. Esto produca una informtica muy pegada
al terreno, pero se perdan sinergias y resultaba difcil afrontar
los grandes proyectos y poner en marcha una gestin ms
profesional de la IT.
Los resultados de este proceso no tardaron en llegar, pero
detectamos que se perda cercana con el negocio. Esta carencia
se afronta en una segunda fase, a travs de un esquema de
oferta y demanda. Creamos un rea de demanda muy fuerte
en Espaa son cerca de 70 personas y muy cercana a estas
unidades, que depende de IT para los temas de informtica y de
negocio para los temas de negocio.
Al nalizar, y superponindose a esta etapa, pusimos tambin
en marcha un proceso de globalizacin, tratando de aplicar esemismo esquema de oferta y demanda en un mbito ms global
aunque, por supuesto, cada pas mantiene una informtica
local muy potente. Estamos consiguiendo un interesante
proceso de generacin de sinergias a travs de nuestros centros
de competencia, infraestructuras y comunicaciones, lo que nos
va a permitir ir generando una IT global por la va del valor
aadido.
Adecuar la TI al negocio La innovacin cae ms hacia el
lado de TI o de negocio?
Tal y como lo tenemos denido, la innovacin es una
competencia de negocio y nosotros nos conguramos como un
rea de soporte a la innovacin. Muchas de las innovaciones
relevantes que se han producido en el negocio en los ltimos
aos tienen una fuerte base tecnolgica.
Aparte de esto, por un lado, desde la DGTP funciona como
un espejo de esa organizacin de innovacin, que soporta
tecnolgicamente los procesos que hay que desarrollar. Y, por
otro lado, la DGTP tiene tambin un presupuesto de innovacin
con el que hace una serie de propuestas, de maquetas, para e
negocio, algunas de las cuales s se han convertido en realidad.
Por otro lado, se ha desarrollado tambin un portal de
ideas, una iniciativa relevante que responde al concepto de
que la innovacin, desde nuestro punto de vista, debe estar
democratizada. Esta plataforma embudo, permite recoger
ordenar y priorizar ideas, y seleccionarlas en base a lo que opinan
los dems acerca de ellas. Despus pueden llegar a convertirse
en decisiones de empresa y pasar a otro mbito.
Adems, desde la DGTP tambin hemos desarrollado un radar
tecnolgico que nos permita detectar las nuevas tecnologas ysus posibilidades de aplicacin en el negocio. La DGTP cuenta con
esas antenas para ir recogiendo las ltimas tendencias y debe
tener la capacidad para ponerlas en relacin con las necesidades
maniestas o no, que pueda tener el negocio.
Crees que, en un futuro, la innovacin debera ser
responsabilidad del departamento de IT?
Encerrar la innovacin en un departamento, el que sea, no es
bueno. En MAPFRE hemos situado a la innovacin como algo
muy relevante y est en un primer nivel en las deniciones
estratgicas. Existen varias reas con responsabilidad en
DEBEMOS DEMOCRATIZAR LA INNOVACIN
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LA INNOVACIN ESUNA COMPETENCIA DENEGOCIO Y NOSOTROS NOSCONFIGURAMOS COMO UNREA DE SOPORTE A LAINNOVACIN
el mbito de la innovacin y no me parece una buena idea
separarla de negocio.
Adems, no podemos crear la sensacin de que la innovacin es
responsabilidad de una sola rea. MAPFRE hoy innova en muchos
mbitos como, por ejemplo, en productos que pertenece al
corede negocio, en procesos o en la que tiene una base ms
tecnolgica, que es donde nosotros s tenemos que aportar.
En cualquier caso, el CIO debe ir evolucionando hacia un
perl innovador, porque hoy no se puede hacer innovacinsin la tecnologa. Tiene que evolucionar, pero en la medida
en que va atendiendo el resto de responsabilidades: mejorar
contratos e infraestructura, gestionar recursos, garantizar la
disponibilidad Yo creo que el CIO innovador es la guinda del
pastel, pero despus est el pastel.
Yo huyo de esas deniciones radicales del CIO: de la de innovador,
la del gestor, la del business partner El CIO es un poco de todo.
Al nal, el CIO es el CEO de una empresa de TI.
Leanest de moda, MAPFRE est abogando por ese concepto,
por esa transformacin?
Aunque reciente, yo soy un enamorado de lean, especialmente
en lo referente a las operaciones. Observ que, en general,las organizaciones de TI somos una gigantesca mquina de
operaciones: una fbrica. Al nal, lo que hacemos es resolver
peticiones internas que nos hacemos los unos a los otros dentro
de IT, y estamos hablando de muchos miles de peticiones al ao
Y, adems, resolvemos tambin peticiones de negocio.
Somos una fbrica. Lo que nos diferencia es que, por desgracia
nuestro stock no se ve y que no nos regimos por las mismas
normas contables. En el caso de la DGTP, vamos vendiendo e
trabajo conforme se va produciendo. Es posible que hayamos
vendido el trabajo y al nal no tengamos el producto que quera
negocio. Sin embargo nosotros hemos vendido ya esas horas
las hemos facturado.Salvo esos dos puntos, en todo lo dems somos muy parecidos
a una fbrica: trabajamos con peticiones, cosas intangibles
manejamos operaciones y hacemos un producto nal a partir
de unas piezas que nos van llegando. Tenemos los mismos
problemas de cuellos de botella y somos tan inecientes como e
ms ineciente de nuestros departamentos. Eso nos ha llevado
a cambiar nuestra concepcin.
Lo habis probado en algn rea especca?
Por ejemplo, hicimos una primera aplicacin para el rea de
mantenimiento. Al ver esta rea como unpipeline,que lo es, nos
dimos cuenta de que estbamos midiendo la velocidad a la hora
de soltar peticiones, pero no cunto tardamos en ejecutar cadapeticin. Empezamos a medir los dos parmetros y obtuvimos
unos resultados sorprendentes. Despus aplicamos conceptos
tpicos de fabricacin industrial, como por ejemplo analizar e
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ENTREVISTAnm.01|Febrero2013
tiempo que una peticin est en el pipeline, cunto tiempo est
en colas, etc.; y descubrimos que el tiempo efectivo sobre el que
estamos trabajando en una peticin es muy bajo. Y supongo que
ser muy bajo en todas las organizaciones de IT, lo que pasa es
que no est medido.
De esa forma llegamos a lean,que tiene exactamente esa misma
losofa, de organizar las cosas, de tirar del producto en lugar
de empujarlo, de reducir los tiempos de espera entre reas. Lean
nos ha ayudado a reducir el desperdicio que tenemos. Adems, lo
bueno que tiene es que no requiere de un sistema informtico ni
de herramientas. Se hace con papelitos en una pizarra y cambia
la manera de ser de las personas: hace que se involucren en la
resolucin de pequeos problemas que, al nal, son los que dan
lugar a los grandes problemas que tienes como organizacin.
Lean tiene un poder transformador muy grande. Los primeros
resultados son apasionantes: hemos reducido a horas procesos
de 2 o 3 das. Y lo vamos a aplicar no solo al mantenimiento,
sino tambin a la gestin de compras, de proyectos en todos
los mbitos de la organizacin. Con el tiempo vamos a conseguir
unos resultados muy interesantes.
Y cul es el secreto para aplicarlean
en una gran empresa?En algn momento nos hemos podido despistar con la visin
de lean que nos ofrecan algunos consultores, y que nos deca
que lo importante es ponerse a hacer cosas. Mezclas lean con
Six Sigma, Total Quality Management,etc. y al nal acabas no
haciendo nada.
Cada herramienta vale para una cosa y la eleccin depende
del problema que quieras resolver. Nosotros, por ejemplo, en
este momento no estamos trabajando con Six Sigma porque
esta herramienta est especializada en igualar y disminuir
la varianza. Ahora, nuestro objetivo es mejorar en todo lo que
hacemos. Despus, ojal tengamos el problema de recortar los
picos dentro de un baselinebueno. En estos momentos tambin
tenemos picos, pero dentro de un baselineque no es el que yo
quiero. Lo que necesito es llevar todos mis procesos a un punto
donde estemos ms confortables. Despus ya nos ocuparemos
de igualar la media.
Ahora estamos en un punto en el que tenemos que consegui
una informtica ms gil para el negocio y ms eciente, que
es lo que nos estn pidiendo. Yo creo que leanayuda muchsimo
en esa visin.
Leanapuesta de forma clara por las personas para ayudar en
el proceso del cambio
Esa es una de las mejores cosas que tiene lean. Generalmente, los
cambios vienen de arriba abajo. Todo el mundo est esperando a
que venga alguien y nos diga cmo tenemos que hacer las cosas
mejor. Y eso no existe.
Si este proceso de cambio llega en formato top-down, podramos
decir que entra en el terreno de las ocurrencias, sin tener claro
las consecuencias de esas decisiones. El riesgo de error es
enorme. Lo que se puede hacer top-downes, por ejemplo, buscar
una orientacin a procesos y no de forma departamental. Este
tipo de iniciativas s se provee top-downporque la resistencia acambio es muy fuerte. Pero despus, para los cambios concretos
que hay que hacer en la operacin, hay que contar con la
persona que est haciendo la operacin todos los das. l tiene
una informacin que no tiene nadie.
Leanse basa en eso, involucra a las personas en una mejor gestin
Por supuesto, la empresa tiene que tener un compromiso de que
esa mejor gestin no se vuelva contra las personas.
Teniendo en cuenta nuestra experiencia, que no es mucha, la
participacin de los equipos y la ilusin es amplia. Hay que
devolverle el protagonismo a la gente, que es la que sabe cmo
se hacen las cosas.
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Leanes fcil de entender. No requiere un complejo curso para
entenderlo. Todo el mundo se puede poner a arreglar cosas en
cuanto tienes una mnima estructura. Y yo creo que eso una
gran ventaja.
Adems, es una losofa muy visual, utilizando post-it y una
pared
Eso es una derivada de leany la estamos utilizando con muy
buenos resultados. Sobre todo produce involucracin en el
equipo. Por ejemplo, la tcnica del pegar papelitos la estamos
usando ahora para hacer nuestra planicacin estratgica y
hemos tenido varias sesiones muy interesantes. Una serie de
personas de la direccin de la DGTP hemos puesto todas las cosas
que hay que hacer en unos papelitos, los hemos pegado en una
pared y nos hemos dedicado a ordenarlos, ponerlos en grupos
comunes la experiencia ha sido fantstica.
Cmo ves esta revolucin que se est produciendo en torno al
emprendimiento?
Aunque falta anar en torno a este concepto, creo que es algo
muy relevante para la sociedad. La capacidad emprendedora que
tienen algunas personas se puede transformar en un proyecto
empresarial muy grande, como es el caso de Apple, o en un
servicio a travs de una web para, por ejemplo, hacer cursos de
idiomas.
En el fondo, esa capacidad de montar algo nuevo, de dar respuesta
a una necesidad de forma diferente a como se ha hecho antes,
debera ser ms impulsada. Resolvera muchos problemas que
hoy estn sin resolver.
Pero, por ejemplo, en Espaa, el emprendedor que falla es una
gura que ya no se levanta. Y eso es un gran error. Este tipo de
personas deberan contar con mucho ms apoyo.
Otro problema importante es la ausencia de una red que sea
capaz de interconectar las iniciativas que existen en torno a
la nanciacin, tanto pblica como privada, con aquellos que
tienen las ideas. Todo ese entramado es relevante.
Las empresas tenemos tambin pendiente una mayor
colaboracin externa, en nuestro caso con laboratorios de
innovacin, con la red cientca, con universidades, algo que
nos puede ayudar mucho a la hora de entender hacia dnde
vamos. Por muy grande que sea la empresa, es difcil tener todo
el conocimiento, toda la informacin. Nosotros somos muyinnovadores en la gestin, pero no somos una Microsoft, ni una
Google, ni una IBM, ni tenemos por qu serlo porque nuestro foco
de negocio es vender seguros, hacer una operacin eciente y
que los clientes estn contentos.
MAPFRE no tiene que competir con ningn proveedor tecnolgico
en el mbito de la innovacin. Tenemos que ser capaces de mirar
fuera de la empresa y fuera del sector, para ver qu es lo que se
est haciendo. Esa es una asignatura pendiente que tenemos
casi todos.
EL CIO DEBE IR EVOLUCIONANDO HACIA UN PERFIL INNOVADOR, PORQUE HOYNO SE PUEDE HACER INNOVACIN SIN LA TECNOLOGA
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RUMBOAnm.01|F
ebrero2013
LEAN STARTUPO EL ETERNO RETORNO DE LO NUEVO
Segn Eric Ries, lean startup es toda institucin humana
designada para crear nuevos servicios bajo condiciones de
extrema incertidumbre. Lean startupes innovar en el pramo
de la incertidumbre.
Cuando todo es duda, lo de menos son las herramientas de
medida, pues estas solo ofrecen datos. Lo importante es saber
interpretar tales datos, saber cmo extraer conocimiento de
ellos. Lo importante es la mirada: la actitud de los ojos que
miran esos datos. La actitud de lean startupes la del aprendizaje
validado; consciencia de la aventura del aprendizaje. Construir,
medir, aprender. Edison aprendi 2.000 formas de cmo no
encender una bombilla hasta que consigui encender la primera
bombilla incandescente. Mirada lean startup.
Para saber sobre la existencia futura de lean
startup, saber si es moda pasajera o si vino
para quedarse, debemos leer las lneas de
la mano del presente. Desde mi imperfectamirada veo tres marcadas lneas que nos
permiten vislumbrar el futuro de lean startup.
La lnea de la incertidumbreLean startup radica en cmo navegar en el
espacio gris de la incertidumbre. Si miramos
hacia los prximos e inminentes aos, veremos
incertidumbre cierta. No digo incertidumbre
sobre los prximos aos, sino que los das
presentes de los aos futuros estarn cargados
de incertidumbre.
Walter Benjamin, lsofo y crtico de arte, sostena que la moda es el eterno retorno de lo nuevo. En estos tiempos
no rpidos, sino alocados, subyugados por la quimera del eterno crecimiento, aoran de manera constante
metodologas, buenas prcticas, losofas o modelos, en busca de esa novedad que nos lleve ms lejos. Novedad
o retorno de lo nuevo? Solucin o moda pasajera? Es lean startupuna moda pasajera o es alternativa slida de
futuro?
Paradoja sorprendente en una sociedad llamada del conocimiento
Pero en ello radica la sustancia de la incertidumbre: en el exceso
de datos. Demasiados ros de informacin. Cada vez tendremo
ms fuentes de informacin, con la misma capacidad humana
y limitada de interpretarlas. Ms informacin para m
incertidumbre.
Actualmente, estas fuentes de informacin las podemos ve
en las ltimas tendencias tecnolgicas. Teniendo en cuenta e
ltimo informe de Gartner sobre las diez tecnologas puntera
del 2012, podemos establecer tres tendencias:
Internet de las cosas: el siguiente paso de la Web 2.0 ser
doble: la web semntica y la Internet de la cosas. Esta ltima
supondr la existencia de un caudal de datos sin precedentes
mediante la ubicacin de instrumentos y
sensores emitiendo fragmentos de realidad
tan bsicos como la temperatura o el nmero
de personas en tiempo real que entran en unestablecimiento, los alimentos que se extraen
de los frigorcos caseros o el posicionamiento
concreto de vehculos. La asntota, esperemo
que inalcanzable, la podemos ver en la pelcula
Minority Report(Steven Spielberg, 2002), donde
los clientes son identicados al entrar en una
tienda por el escaneo de su iris. Internet de las
cosas, o la cosicacin de la realidad
Movilidad: las tabletas y los smartphone
sern los sensores personales, nuevo
auentes de datos capaces de incorporarse a la
INFORME GARTNER
JUAN IGNACIO ROUYETQUINT WELLINGTON REDWOOD
@jirouyet
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Internet de las cosas. La descarga de aplicaciones para tabletas
y smartphonesy su uso por los usuarios en distintos entornos,
sern nuevas fuentes de datos. Es la extensin de la Web 2.0, la
Web2, con la idea de sombra de informacin expuesta por Tim
OReilly.
Experiencias contextuales de los usuarios: todo lo anterior
lleva al n de esta historia ofrecer soluciones particulares a
usuarios particulares en funcin de su contexto (su ubicacin,
gustos, preferencias, o ltimas acciones realizadas). Es la visinde Google en su proyecto Google Glasses.
No s si la sociedad futura ser una sociedad del conocimiento.
S podemos aventurar que ser una sociedad intensiva en
datos. Por eso se habla del big data, y no del big knowledge.
Contrariamente a lo esperado, tal cantidad de datos no dar
certeza, sino incertidumbre, a menos que sepamos mirar y
entender los datos. Crearemos una sociedad
n-dimensional, de mltiples variables. La
complejidad radicar en saber qu variables
leer y saber aprender de ellas. Mirada lean
startup.
La lnea de la innovacin abiertaApple, Samsung, Google, RIM, Nokia, Motorola,
HTC, Eon, Sony, LG. Toda una pltora de
gladiadores luchando en el circo de las
patentes para mayor regocijo de los troles de
las patentes (patent trolls, o empresas que se
crean con el nico objetivo de litigar).
Segn la Universidad de Stanford, en los dos
ltimos aos se han gastado ms de 20 mil
millones de dlares en litigios sobre patentes y compra de
patentes, lo que supone una cantidad similar a las ocho misione
Rover en Marte.
El tema es complejo y posiblemente requiera de un artculo
monogrco. Lo importante en estas lneas son las tendencias
Para ello podemos escuchar los silbidos que nos llegan de
pjaro de Twitter, quien nos habla del Acuerdo de patentes de
innovadores(Innovators Patent Agreement, IPA). Dicho acuerdo se
fundamenta en el hecho de utilizar las patentes como elementodefensivo, en lugar de ofensivo, y en garantizar derechos sobre
las patentes a los empleados que ayuden a la innovacin. Es la
base para la innovacin abierta: extender el campo de contro
de la innovacin. Campo que debe incluir de manera explcita a
partnersy usuarios.
Quiz la innovacin abierta est ms extendida por la parte
de usuarios (crowdsourcing), y quiz en ello
radique su lastre para alzar el vuelo: su pasado
relacionado con la idea de desarrollo open
source; y ciertas voces discrepantes sobre la
sabidura de las masas (Nicholas Carr y su
famoso artculo The Ignorance of Crowds
2007).A pesar de ello, la sociedad intensiva en datos
que hemos visto en la lnea anterior solo podr
crecer dentro de un campo de innovacin
abierta. Demasiados datos para una sola
mente; demasiada agua para una sola boca
El espacio de incertidumbre que se crea solo se
podr solventar desde distintas perspectivas
Distintas miradas lean startup.
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FIGHTERS IN A PATENT WAR
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RUMBOAnm.01|F
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La lnea de las responsabilidadesentrelazadasOtra razn por la que la innovacin abierta no
termina de crecer en el jardn de la innovacin es
por la complejidad de gestin que supone. Ms en
detalle, por la asignacin de responsabilidades.
En un informe de investigacin de McKinsey
(Making innovation structures work) se concluye
que las empresas ya no pueden delegar la
innovacin a una nica funcin que acte
en solitario. Debemos abandonar la idea del
cientco, o conjunto de cientcos, trabajando
aislados en su laboratorio. Por el contrario, el
xito de la innovacin depende de su interaccin
continua con la estrategia de la compaa, del
compromiso de la alta direccin (C-level) y de
la extensin de la funcin de la innovacin en toda la cadena
de valor de la innovacin: la generacin de la idea, prueba,
lanzamiento al mercado e implantacin a gran escala.Todo ello conforma un campo de responsabilidades entrelazadas.
La responsabilidad de la innovacin no es cuestin de una
funcin, sino de toda la organizacin. Si a ello le unimos la visin
de la innovacin abierta,que incorpora a partnersy usuarios,
el campo de responsabilidades entrelazadas se extiende y se
complica.
Eric Ries proclama que la innovacin es gestin, y que una lean
startupdebe denir nuevas responsabilidades especcas para
la innovacin. Nuevas miradas lean startup.
Lneas convergentesTodas las lneas anteriores nos llevan
a un punto convergente: lean startup
Las tendencias nos llevan a espacios de
mayor incertidumbre, en virtud de una
mayor auencia de datos; solo ser posible
aprender de tales datos incluyendo
distintas perspectivas y aportacione
(innovacin abierta); tal complejidad exige
una gestin y una responsabilidad
especca para la innovacin.
Incertidumbre, aprender, gestin
responsabilidad: todo ello conforma la
mirada lean startup.Ignoro en qu medida
lean startuppuede ser el retorno de algo que
ya existi, o que posiblemente siempre haya
existido en el espritu de los verdaderos innovadores; pero s
tengo por cierto que no ser moda pasajera. Lean startupes esa
mirada especial que permite atravesar el paisaje nublado por laincertidumbre a la que nos enfrentamos.
MAKING INNOVATIONSTRUCTURES WORK
LEAN STARTUPRADICA EN CMO NAVEGAREN EL ESPACIO GRIS DE LA INCERTIDUMBRE
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THINKINGLEANINNOVACIN CONTINUA, VALOR AL CLIENTE
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FOCUS
ONTHINKING
LEANnm.01|Febrero2013
Esta es la declaracin que en la dcada de los 50 hizo Konosuke
Matsushita, lsofo e industrial japons, y el tiempo le ha
dado la razn. Solo tenemos que mirar alrededor para ver quela mayor parte de los productos de calidad que consumimos en
occidente son de origen japons o coreano.
Pero por qu se produjo ese milagro japons? La respuesta nos
la da el propio Matsushita: la movilizacin de la inteligencia de
todos los miembros de la empresa.
El mayor exponente y ejemplo lo tenemos en la empresa Toyota
y en los trabajos que en sta hizo Taiichi Ohno. Sus lecciones
son sencillas: respeto a las personas, perfeccin en el trabajo,
disciplina, visin a largo plazo, la mejora continua, el valor al
cliente como nico punto de referencia y una gerencia pegada
al terreno.
A partir de estos postulados se desarroll el modelo de
produccin de Toyota y un conjunto de herramientas basadas enuna determinada losofa que, con el devenir del tiempo, pas
a llamarse modelo de produccin lean. Sencillo, no? Bueno,
Toyota ha estado experimentando con l durante 60 aos y
todava estn aprendiendo.
Nuevas formas de hacer las cosas
A veces es necesario que existan profundas crisis para que se
perciba la necesidad de realizar cambios en aspectos que,
anteriormente, durante las pocas de vacas gordas, pasaban
desapercibidos. En el ao 1972 se produjo la gran crisis del
petrleo que casi acaba con la industria norteamericana, hasta
el punto de que empresas tan grandes y poderosas como Fordtuvieron que ser nacionalizadas para subsistir. Esto llev a un
cambio en sus modelos de produccin y a la toyotizacin de las
empresas industriales occidentales a lo largo de los 80 y los 90.
Ahora nos enfrentamos a otra profunda crisis y el nuevo foco
de mejora lo tenemos en las empresas de servicios. Como
ocurri a nales del siglo XX con la industria, hemos dirigido
la mirada a los modelos de produccin japoneses para intentar
mejorar la ecacia y eciencia en las empresas de servicios, por
lo que vemos cmo la palabra leanha entrado con fuerza en el
vocabulario de cualquier gerente que est a la moda.
Pero cuidado tenemos que entender que leanes realmente una
losofa de trabajo, que las herramientas que sta nos propone
no son ms que eso: herramientas. Se puede observar con
estupor cmo muchas empresas de servicios han implantadoleana travs de la puesta en marcha de mapas de la cadena de
valor, los kanban o las 5S, pero no se toca un pice la cultura
corporativa y los viejos sistemas jerrquicos, ni se establece un
modelo de liderazgo visionario.
En una ocasin le pidieron a Taiichi Ohno que explicara e
modelo de produccin que se haba desarrollado en Toyota y
dijo: el objetivo es incrementar la produccin, eliminando las
ineciencias de forma consciente e implacable. Esto y el respeto
a las personas, de igual importancia, conguran la base de
sistema de produccin de Toyota.
Tras esta sencilla declaracin se esconde una enorme
complejidad. A modo de apunte, dos datos para situarnos en e
contexto: primero, solo el 2% de las empresas que inician unatransformacin lean logran realizarla con xito; y segundo
preparar y formar a un buen lder leanlleva entre 10 y 15 aos.
Transformacin lean
Leanfunciona? Por supuesto, las empresas que lo han puesto
en marcha han obtenido benecios reales en su cuenta de
resultados. Pero las que simplemente lo han visto como un
conjunto de herramientas han constatado que el xito es efmero
y que a la primera de cambio se regresa a los modelos antiguos
Si queremos que funcione, es necesario realizar primero, antes
que ninguna otra cosa, un profundo, duro y complejo cambio
cultural en la organizacin, que puede llevar aos de trabajo.Si ests pensando en adoptar la transformacin lean en
tu empresa, qudate sobre todo con la primera palabra
transformacin. Si vas a emprender una nueva actividad, no
caigas en los errores del pasado, olvdate de las viejas lecciones
que habitualmente se ensean en los MBA y que ya no resultan
tiles para resolver las necesidades actuales.
Si tienes una buena idea, visualiza claramente en tu mente
cmo ser una vez llevada a la prctica, y cuando se la tengas
que explicar a un futuro inversor o colaborador, s apasionado
consigue que vea lo que t ves.
S eciente, cntrate en lo que realmente importa y en lo que
Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perder: no podis hacer gran cosa, porque llevis vuestra
derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros
cerebros tambin lo son. Estis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas
separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes, de un lado los que piensan, del otro los
que trabajan manualmente. Para ustedes, la direccin es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas
de los patronos a las manos de los obreros. Nosotros somos post-taylorianos: sabemos que los negocios
han llegado a ser tan complicados, tan difciles y la supervivencia de una rma tan problemtica, en unentorno cada vez ms peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada da movilizar toda
la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien. Para nosotros, la direccin
es, precisamente, el arte de movilizar y de engavillar la inteligencia de todos al servicio del proyecto de
empresa, porque hemos tomado, mejor que vosotros, la medida de los nuevos desafos tecnolgicos y
econmicos; sabemos que la inteligencia de algunos tecncratas, por brillantes que sean, es de ahora en
adelante totalmente insuciente para mantenerles.
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puedes controlar y ataca los problemas segn vengan. El futuro
es, por denicin, una incgnita y est plagado de incertidumbre.
No dediques meses y meses a un plan de ventas, cuando ni
siquiera sabes la aceptacin del pblico; no dediques aos al
desarrollo de una solucin innovadora, porque cuando termines
ya estar obsoleta; en su lugar, crea la solucin mnima viable y
presntala a tus futuros clientes cuanto antes.
Debes crear no solo una solucin para el cliente, sino crearla
con el cliente. l es la mejor gua. Y si no funciona, estudia quest fallando y corrgelo, una y mil veces si hace falta, ten una
mentalidad kaizen, vive en un excitante estado de mejora y
aprendizaje continuo.
Detecta todo lo que no aporta valor al cliente, todo lo que
no mejora la solucin desde el punto de vista del cliente, y
evtalo: ocinas fastuosas, planes inacabables, luchas internas,
largusimos tiempos de desarrollo, parlisis por el anlisis...
Todo fuera.
Busca buenos colaboradores y comparte con ellos tu visin, tu
pasin, s su lder y aprended juntos. No temas a los errores y a
los fracasos, somos humanos y nos equivocamos, los fallos nos
ayudan a mejorar.
Aplcate las 5S en todas las actividades de tu vida: aprende aclasicar y distinguir lo importante y lo urgente(seiri), clarica
tu espacio de trabajo, tu mente y tu vida(seiton),elimina todo lo
que no sea necesario (seiso), aprende a organizarte(seiketsu)y s
una persona disciplinada(shitsuke).
Martin Luther King tena un sueo y cambi el mundo; un
sueo, no un plan. El futuro es demasiado complejo como para
planicarlo al detalle, todo cambia a una velocidad endiablada
y, como deca el lsofo, nunca te baas en el mismo ro. Las
buenas soluciones de ayer no tienen por qu funcionar maana
De la losofa lean beben muchas corrientes actuales: lean
startup, creada por nuestro personaje de portada, Eric Ries, y
fundamentalmente orientada a la creacin de empresas de base
tecnolgica; leanVC venture capital, que persigue mayoresretornos buscando un mayor compromiso de los gerentes
y rompiendo con algunas de las premisas del capital riesgo
tradicional; incluso algunos ya hablan de lean education o de
lean cooking
Porque lo cierto es que los principios leanse aplican a muchos
de los mbitos que nos rodean, personales y profesionales. Y no
garantizan el xito, pero nos preparan para el presente, y para
el futuro.
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FOCUS
ONTHINKING
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Vivimos en un mundo dinmico, donde una sociedad cambiante y unos clientes con nuevas necesidades y expectativas
solo pueden ser correspondidos por organizaciones que aprendan a adaptarse y, tambin, a adelantarse. Nuestros
clientes y profesionales son el elemento clave que hace de nuestras organizaciones seres vivos capaces de evolucionar
y mejorar. Este es el enfoque lean,que no puede residir en papeles o sistemas, sino en las personas, apoyado por
modelos de gestin y organizacin que favorezcan la creatividad, el emprendimiento y el espritu de superacin.
ACTITUD LEANLAS PERSONAS, EN EL CENTRO
LUIS MIGUEL ROSADIRECTOR GENERAL DE CIONET ESPAA@lmr_sp
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Me gustara plantear este artculo llevando la direccin de los
focos hacia lapa veces tan olvidada depeople, process, product,
las personas, como componente clave del desempeo de las
TIC, punto sin embargo central al hablar de lean.Y en cuanto a
personas, bien es verdad que debemos referirnos tanto al cliente,
principio y n de cualquier organizacin, como a los profesionales
que la componen. Dejando la puerta abierta a debatir en un futuro
sobre leany enfoque al cliente, nos centraremos en esta ocasin
sobre el segundo grupo, los profesionales TIC.Por ello discutiremos en las prximas lneas sobre las personas
que componen una organizacin lean y los modelos de gestin
organizativos propicios para favorecer el desarrollo y permanencia
de esta orientacin. No en vano, uno de los ocho tipos de
desperdicios que combate la losofa leanes la infrautilizacin
del potencial humano.
En nuestras organizaciones y sectores, altamente intensivos en
conocimiento, no podemos pensar solo en esta infrautilizacin
de la fuerza de trabajo desde un punto de vista tradicional, del
equilibrio de capacidad necesaria y excedente, sino ms bien
en cmo obtener, desde el liderazgo y la motivacin, la mxima
aportacin, compromiso y valor de los profesionales que colaboran
en nuestros equipos.Directivos y responsables de organizacin y personas asisten
hoy, por las circunstancias de nuestro entorno y del mercado, a
un momento en el cual, tanto los profesionales en desempeo
en nuestras organizaciones como aquellos que esperan para
incorporarse al mercado laboral, tienen probablemente el mayor
nivel de formacin nunca conocido en Espaa.
Este hecho, que tiene un claro aspecto positivo, plantea tambin
un desafo en s mismo, la necesidad de desarrollar e implantar
la forma de trabajar, liderar y de obtener el mximo de un
profesional cualicado. No resulta siempre evidente que en
la mayora de los casos esto pasa por un cambio en el modelo
de gestin, donde se tienda a motivar por identicacin, por
la cesin de responsabilidades, ofreciendo una oportunidadprivilegiada a la potenciacin de la innovacin, donde esta pueda
ser el espacio en que la creatividad del profesional encuentre su
lugar de desarrollo en la empresa.
Compromiso, ilusin, diversin, sentido de pertenencia, ansia por
aportar e innovar, son actitudes o sentimientos todos de doble
Vertical y fuertemente jerarquizado
Vertical con procesos transversales
Matricial
Horizontal con poca jerarqua
Horizontal con transferencia de la responsabilidada los individuos y/o grupos de trabajo
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Grfco 1: Modelo organizativo vigente en la organizacin.
direccin, porque el profesional as motivado es mucho ms feli
en su desempeo diario, y la compaa puede estar segura de
que la delidad, productividad y aporte de los profesionales en
este estado de nimo es, de forma segura, uno de los aspectos
diferenciadores para la empresa en el mercado en que compita.
Transformacin de la organizacinTodo lo anterior nos lleva a una consecuencia, y es que el gran
reto que debe asumir una compaa que quiera ser lean es latransformacin de la organizacin en dos sentidos fundamentales
el estilo o perl de los gestores o directivos y el modelo de gestin
El rol del gestor es, en una visin lean, claramente el de entrenado
y facilitador para que estas actitudes uyan, no solo animando
a los profesionales a sentirse involucrados, sino creando en la
organizacin un clima y entorno favorable a este orecimiento. As
tanto actitudes como estructuras extremadamente jerarquizadas
mltiples niveles de reporte, organizaciones muy verticalizadas
son claros indicadores de que hay un camino que recorrer hasta
promover un ecosistema compatible con la mxima manifestacin
de los benecios leanen el mbito de la aportacin de las personas
En lo referido al modelo de gestin, valgan como punto de partida
para lo que podra ser una larga discusin, lo que para m sonalgunos ingredientes esenciales de un medioambiente lean
desde el punto de vista organizacional:
Simplicidad: estructuras horizontalizadas, con limitado
niveles de reporte formal.
Flexibilidad y agilidad: organizacin de las funciones y de
trabajo en modelos matriciales, donde la jerarqua tenga su
necesario peso pero no una dominancia absoluta, ya que, en una
mentalidad lean, el profesional no debe realizar una serie d
tareas que ordena y vigila su superior, sino que quiere contribuir
desde su posicin, y lo que es ms importante, desde su potencial
empuje y conocimiento, a la mejor consecucin de los objetivos
que l y su organizacin tienen asignados.
Facilitacin:de lo anterior derivamos que es una organizacindonde hay preminencia de entrenadores y no tanto de jefes
donde se facilita y no se manda.
Madurez: profesionales responsables, que sean capaces de
trabajar en este tipo de entornos, sin necesidad de tuteladores
del ritmo o la carga de trabajo.
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Pasin:muy unido al anterior, la automotivacin y la actitud
personal es fundamental, combinando el liderazgo personal y el
orgullo por el trabajo propio para obtener el mejor desempeo, que
hacen que la resistencia al cambio y el miedo sean sentimientos
desterrados de una organizacin lean.
Colaboracin: sin miedo, las actitudes de reserva a
la colaboracin, ocultacin de informacin, queriendo,
errneamente, hacerse imprescindibles por informacin
retenida, no existen; al vivir leanse genera un ambiente dondeel profesional es indispensable en buena medida tanto por su
actitud como por su conocimiento, ya que facilita, colabora y ana
esfuerzos empujando en la misma direccin que sus compaeros.
Fluidez: hay frutos que tozudamente se empean en aparecer
en un entorno como el que hemos descrito; en una empresa lean,
la innovacin, la mejora y la orientacin al cliente, ms que
buscarse, simplemente uyen, al ser la manifestacin natural de
una determinacin comn por hacer las cosas bien y con orgullo.
Arrastre: la actitud lean, como la risa o la felicidad, es
contagiosa; este uir ya mencionado es capaz de arrastrar hacia
el lado virtuoso a profesionales que por circunstancias diversas
no estuvieran tendiendo hacia una forma de hacer o de vivir la
empresa de este modo.
El camino por recorrerComo conclusin, y a modo de piedra de toque con la realidad
actual en las reas TIC espaolas, contrastaremos las ideas
lanzadas en este artculo con los datos obtenidos en la encuesta
que CIONET Espaa realiz en el evento lean organizado el
pasado 7 de julio de 2012 en Madrid. En concreto, resultan muy
ilustrativas las respuestas a las dos preguntas referentes a los
aspectos organizativos y las principales barreras identicadas en
la orientacin leande las organizaciones.
En primer lugar, y referido al tipo de modelo organizativo
preeminente en las organizaciones TIC espaolas (ver Grco 1)
es en un nmero amplio de los casos el vertical y jerarquizado, lo
que nos habla del camino a recorrer en este sentido, como parte
del reto de transformacin enunciado ms arriba.
En cuanto a dicultades concretas para la transformacinhacia una actitud lean, la resistencia al cambio, la falta de
compromiso de la plantilla y la cultura de empresa, junto con e
desconocimiento de los principios lean,son identicados como
los principales obstculos (ver Grco 2).
La falta de conocimiento es fcilmente solventable mediante
formacin, y es en los aspectos ms actitudinales y de cultura
empresarial donde tanto el CIO como el resto de la organizacin
TIC deberan centrar la apuesta por lean.
Tras todo lo comentado, y tambin a la vista de estos resultados
se me permitir concluir que en mi visin observamos el ideal de
la actitud leancomo un destino an un poco lejano en nuestro
viaje empresarial, con sus claros matices caso a caso.
Sin embargo, espero que coincidirn conmigo muchos lectoresen que el propio hecho de mirar en direccin a esa meta, a este
destino personal, profesional y organizativo, junto a los paso
rmes y claros en esta direccin que ya se reconocen en muchas
organizaciones, van acercndonos a un muy esperanzado
horizonte para todos los que componemos la creciente comunidad
de leanersde espritu.
Falta de conocimiento
Resistencia al cambio
Falta de compromiso de la plantilla
La cultura de empresa
Falta de recursos econmicos
Falta de compromiso de la alta direccin
Falta de compromiso de los mandos intermedios
Indisponibilidad de la plantilla
0 10 20 30 40 50 60
Grfco 2: Principales aspectos que bloquean la orientacin leanen la organizacin.
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LIDERAZGOSIN LMITES
Cuando me acerco con mi sombrero de coach al mundo leanme
doy cuenta de que hay muchas cosas que tienen el mismo aroma
en los dos mbitos: entender muy bien la situacin actual y la
meta que se quiere alcanzar y trabajar desde dentro, conociendo
las fuerzas que nos empujan hacia la meta (fortalezas, sueos
y valores) y las que nos pueden desviar de nuestro camino
(debilidades, creencias y miedos).
La esencia de leanes reducir al mnimo lo superuo y poner el foco
en lo que aporta valor aadido al cliente. Para ello hay que trabajar
desde dentro en la transformacin de los procesos. Las personas
implicadas en ellos han de ser quienes los analicen, quienes
identiquen los puntos crticos y propongan los cambios. Cuando
se hace as, los objetivos son ms agresivos y la probabilidad de
superarlos es mayor. Esto ocurre porque quien disea y aplica las
medidas de trasformacin es quien, a la postre, conoce mejor que
nadie lo que hay que hacer y sabe muy bien de donde pueden
extraerse las mejoras.
No es fcil que las organizaciones afronten transformaciones
profundas sin la ayuda de facilitadores externos. Por experiencia,
s que el cambio debe producirse desde dentro y que los motores
que lo impulsarn deben ser parte de la propia organizacin, pero
culminar el proceso con xito requiere aportaciones de expertos
que faciliten que las cosas ocurran: hace falta introducir en la
organizacin la cultura de mejora y las metodologas necesariaspara poder llevar a cabo el diagnstico de la situacin, jar los
objetivos, redisear los procesos e implantarlos. Esto implica una
combinacin de conocimiento de metodologas y de capacidades
de liderazgo que no suelen encontrarse juntos en la mayora de
las empresas.
La incorporacin de asesores expertos en la implantacin de
procesos lean es fundamental para introducir las metodologas
de mejora. Gracias a ellos, la organizacin adquirir los
conocimientos necesarios y podr reproducir el modelo inicial
muchas veces. Sin embargo, toda transformacin requiere
intervenir en los elementos de la inteligencia emocional de la
organizacin. Esta tarea se suele dejar a los lderes internos que
en ocasiones, no han desarrollado las capacidades necesaria
para impulsar el cambio por falta de experiencia en proceso
similares o por no haber contado con la formacin adecuada
sobre coaching de equipos.
La gura del coach de organizaciones y sistemas relacionales
puede ser determinante para que el cambio se produzca de
forma natural, sin traumas internos y con rapidez, porque utiliza
herramientas bien contrastadas para que los equipos se alineen
con los objetivos, decidan cmo se van a relacionar durante
el proceso de transformacin y denan cmo van actuar ante
cualquier eventualidad.
Tambin desarrollarn habilidades de coaching en los lderes
creando la gura de lder/coach que ser determinante para
asegurar la implantacin de una cultura de mejora en la empresa
En las organizaciones que empiezan, el coach ayuda a disear
una alianza slida y a denir el formato que tendr la relacin
del equipo, identicando el clima que quieren mantener, e
compromiso que asumen y qu hacer si surgen dicultades entre
ellos.
El coach acta en ambos casos como facilitador de procesos
y ayuda a la organizacin a conocer mejor sus fortalezas y
cmo emplearlas para superar los obstculos que, sin duda, se
interpondrn en su camino hacia la meta.
LUIS EZCURRADIRECTOR GENERAL
LDER & COACH@coachezcurra
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LENGUAJES E HISTORIASDE EMPRENDIMIENTO
Vivimos tiempos emocionantes en cuanto a la labor emprendedora se reere. Es un autntico boom en el que el
fenmeno emprendedor ya se cubre por una buena cantidad de medios de informacin (desde luego los econmicos)
aparecen nuevas publicaciones como Leaners,por todas partes se organizan eventos y actos, no hay escuela de
negocios medianamente respetable que no tenga programas formativos o de apoyo y pronto tendremos una
incubadora de empresas en cada barrio. No es sensacional?
SI UN PROYECTO EMPRENDEDOR ESEMINENTEMENTE INCIERTO Y SOMETIDO ARIESGO, POR QU NO APRENDEMOS DE LOSQUE SABEN GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE?CMO LO HACEN?
SANTIAGO RODRGUEZSOCIO DIRECTORADFICERE THINKING SERVICES@srllorente
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Mucho nos hemos quejado de que nuestro pas no es dado al
emprendimiento. Que si aversin al riesgo por aqu, que si falta
de medios por all, que si motivacin por otro lado. Bueno, pues
aqu tenemos las dos tazas. Y, sinceramente, me parece genial.
Es exactamente lo que necesitamos y me da bastante igual si el
fenmeno se desata por necesidad o por verdadera vocacin. El
caso es que se desate. Siempre ser para bien y siempre nos dar
a todos una motivacin adicional para iniciar nuevas aventuras
ahora que otras acaban.Este fenmeno no es nuevo en economas que han sufrido
grandes crisis. De hecho, tampoco es nuevo en nuestro pas. Pero
creo que en esta circunstancia s que se est dando un fenmeno
novedoso que acta como un potente catalizador del esfuerzo
ya que, por primera vez, contamos con la combinacin de dos
elementos facilitadores: una metodologa de emprendizaje y la
posibilidad de conectarnos con cualquier persona del mundo.
Arte y ciencia dan la mano al businessLa metodologa viene, como otras cosas, desde el otro lado del
Atlntico. En Estados Unidos llevan ms de 50 aos apoyando
de manera sistemtica proyectos emprendedores y es ahora
cuando, fruto de ese esfuerzo, nos hemos dado cuenta deque es necesaria una forma distinta de aproximar el proyecto
emprendedor. Aquellas herramientas y mtodos que sirven para
empresas establecidas, y que constituyen el corpus de la gestin
empresarial desde hace cien aos, no sirven de igual forma para
los proyectos emprendedores, que necesitan un mtodo propio.
Esta metodologa surge una vez que nos aproximamos al
problema, no tanto desde la explotacin de una cuenta de
resultados, sino desde la perspectiva de la gestin del riesgo y de
la incertidumbre. Si un proyecto emprendedor es eminentemente
incierto y sometido a riesgo, por qu no aprendemos de los que
saben gestionar la incertidumbre?, cmo lo hacen?
No hay quien gestione mejor la incertidumbre que el cientfco,
puesto que su misin es precisamente esa: descubrir y probar lodesconocido. Qu ocurre si aplicamos el mtodo cientfco a la
gestin de un proyecto emprendedor?, si determinamos riesgos
o reas oscuras, diseamos experimentos, validamos hiptesis
y extraemos conclusiones y aprendizajes de una manera
sistemtica?
Por otro lado, desde Europa tambin nos llegan nuevas formas
de aproximarse a los negocios. Del arte, o ms concretamente
de su aplicacin hacia la utilidad, el diseo, nos llegan nuevas
herramientas, nuevas aproximaciones y nuevos lenguajes. Por
primera vez, aplicamos lenguajes visuales para conceptualizar
los problemas de negocio.
Somos capaces de explicar complejos conceptos, como los
modelos de negocio, en una simple pgina y utilizando
dibujos. Identifcamos comportamientos de clientes en base a
ilustraciones y la rama del diseo de la interaccin nos permite
visualizar, simplifcar e iterar la relacin de las empresas con sus
(potenciales) clientes.
Arte y ciencia s, pero nos falta la literaturaY en esas estamos, con una explosin de ideas y conceptos
novedosos de gestin empresarial que van a cambiar
radicalmente la manera de hacer negocios en la prxima dcada.
Y se estn difundiendo muy rpido. Claro, para eso tenemos
Internet y las redes sociales. Quin no ha hecho ya un canvascon
la misma facilidad con que antes hacamos un DAFO?, Quin no
ha odo hablar de lean startupo de un Mnimo Producto Viable?
A quin no le han contado que lo que toca ahora es ser giles?
Si no has escuchado todava demasiado esos conceptos, descuida
dentro de poco los vers por todos lados. No te faltarn gurs y
expertos en cada esquina que te descubran la quintaesencia de la
nueva realidad.
Lo que pasa es que, como a todo, hay que aplicarle cierta dosisde sentido comn porque, en ltima instancia, lo que se ha
descubierto en los ltimos aos no deja de ser un lenguaje para
hacer negocios. Y ah tenemos a todos aprendiendo el nuevo
lenguaje. Las nuevas palabras, si quieres.
Pero no hay acaso una diferencia entre saber hablar una lengua
y escribir una historia en ese idioma? No se necesita algo m
para ser un poeta?
Pues esto es lo que hay que vigilar en medio del ruido: del mismo
modo que conocer un idioma no te garantiza que puedas escribir
una buena historia, el hecho de conocer los nuevos lenguajes de
emprendimiento no te garantiza que puedas escribir la historia
de un proyecto empresarial de xito.
Se necesita la literatura. El ofcio, el sentido comn, la experienciael track record,la perseverancia, la voluntad. La suerte.
Si eres productor, bscate un buen guionistaY t que eres productor de tus nuevas oportunidades de negocio
de una nueva empresa o de una nueva lnea de negocio o
producto, qu puedes hacer? Pues lo mejor es que hagas como los
productores de cine: lo primero es encontrar un buen guionista.
Un buen guionista que sepa contar historias, que las haya
contado, que haya escrito cuentos de negocio. Y al que puedas
pedirle, simplemente, que utilice los principios bsicos de las
historias y nada ms:
Un planteamiento, donde valores la oportunidad de negocio
el problema que merece la pena ser resuelto, el producto oservicio que lo resuelve, el modelo de negocio que te permita
generar un benefcio y todos los riesgos o hiptesis que tendrs
que desarrollar.
Un nudo, donde la historia se desarrolla en base a distinta
estrategias para probar tus hiptesis, para captar clientes, para
ofrecerles valor de forma repetitiva y rentable, donde incorpore
nuevos protagonistas y personajes, desarrolles equipo y proceso
y optimices la forma de funcionar, para ir validando las ideas
Pasando de la poesa a las matemticas.
Un desenlace, donde la historia nos lleva a un negocio
predecible y gestionable, entendible por el pblico, que emociona
que gusta.
As de sencillo. Creo que a todos nos gustan las buenas historias
tambin las buenas historias de buenos negocios.
Vivimos tiempos apasionantes para la creacin. Disfrutmoslos
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PRETOTIPAR EN ACCINEN LA REALIDAD ES DONDE SUCEDEN LAS COSAS
Parece mentira! Existe algo llamado zeitgeist,el espritu del tiempo, y hace referencia a que cosas parecidas suceden
en distintas partes, en el mismo momento, como si hubiese sido planicado. Pues pretotipares un nuevo enfoque a
la innovacin, nacido en los Estados Unidos, que acaba de dar el salto al Atlntico y llega a Europa y a Espaa justo
en el momento en que despega esta revista que tienes en tus manos. As que, sin duda, Leaners Magazinees la mejor
eleccin para presentar pretotipar al mundo de la innovacin en Espaa.
LEONARDO ZANGRANDOEUROPEAN PRETOTYPING AGITATOR@lionzan
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Pretotipar (con e en lugar de o) es un trmino acuado para
describir un nuevo enfoque a la innovacin cuyo mantra es que
el hacer gana al hablar. La accin es una parte esencial del
proceso de innovacin y pretotipar es la accin ganadora en esteproceso.
La idea de pretotipar naci y se desarroll en los laboratorios de
innovacin de Google de la mano de Alberto Savoia, que en aquel
entonces ocupaba el cargo de Engineering Director & Innovation
Agitator,llevando a la creacin del eXtreme Innovation Approach
dentro de la empresa de Mountain View. Y de ah ha salido al
mundo, primero con conferencias y seminarios en la Stanford
Graduate School of Business y, ms recientemente, siendo
adoptada en grandes empresas del Fortune 500.
Hoy pretotipar ha demostrado, con hechos, ser el enfoque
adecuado para innovar de manera inteligente, tanto en grandes
empresas como en startups.Lastartupes capaz de desarrollar su
idea innovadora de forma eciente gracias a un enfoque basadoen hechos y medidas, la gran empresa consigue innovar como
una startupsin perder el control del proceso de innovacin.
Pero qu tiene de especial pretotipar?Pretotipar proviene de la observacin de la dinmica del propio
proceso de innovacin y de los ingredientes que llevan al xito o
al fracaso. Vamos rpidamente a verlos.
En primer lugar hablamos de la tierra del pensamiento.
El lugar donde las combinaciones ms interesantes de
pensamientos dan lugar a ideas innovadoras. A menudo, es en
esta tierra donde buscamos losfeedbacksiniciales sobre nuestra
idea innovadora, con focus groups, cuestionarios, entrevistas
y hablando de nuestra innovacin. Recogemos opiniones que
inuencian nuestras decisiones.
Pero, lo que la mayora de las veces encontramos, resulta ser un
falso positivo o un falso negativo. El primero es el ms frecuente,
el segundo el ms insidioso. Un falso positivo lleva a creer que
una idea innovadora realmente interesar, o sea, que tendr
un mercado, cuando en realidad el producto o servicio no ser
tan exitoso como se esperaba segn las opiniones obtenidas
de los focus groups. Un ejemplo es Webvan, el servicio de
entrega a domicilio de alimentos frescos, que segn todas las
investigaciones conquistara el mercado americano. Despus de
una inversin multimillonaria en infraestructura y personal,
sin embargo, los clientes no se presentaron y la startup fracasestrepitosamente.
Un falso negativo, por otro lado, destruye una idea que si se
realizara tendra xito, solo porque, al describirla con palabras,
no parece interesante. Twitter es un claro ejemplo de este efecto.
Antes de que el servicio estuvie
