Primer Captulo

I Introduccin: Las empresas en un entorno globalizado. Implicancias para la administracin.

1 Caractersticas del entorno actual de las organizaciones

Toda organizacin est inserta en el ambiente y, por lo tanto, interacta y se ve influenciada por ste. Es por esto que todos los administradores, tanto si operan en una empresa pblica o privada, una agencia gubernamental, una organizacin con o sin fines de lucro, tienen que considerar, en diversos grados, los elementos y las fuerzas de su ambienteexterno o entorno. Aunque quizs no puedan hacer mucho para cambiar esas fuerzas, sus alternativas son responder a ellas, aprovecharlas o evitarlas.

Para estudiar la influencia del ambiente externo se analizarn algunos aspectos fundamentales de este: aspecto econmico, aspecto tecnolgico, aspecto social y el aspecto poltico y legal.

1.1 Ambiente econmico

En ocasiones se piensa que el ambiente econmico slo interesa a los negocios con fines de lucro, cuya misin es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la poblacin desea y por los que puede pagar.

Pero tambin el ambiente econmico es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Por ejemplo, una iglesia no slo atiende las necesidades religiosas y sociales de la poblacin, sino que para poder mantenerse debe recaudar los donativos de sus miembros. Asimismo, se ve influida por costos, que evolucionan de acuerdo al devenir de la economa.

Dentro del ambiente econmico se analizarn cinco factores: capital, trabajo, niveles de precios, polticas fiscales y tributarias y por ltimo, clientes.

1.1.1 Capital

El capital es el conjunto de recursos materiales disponibles que contribuyen a facilitar la consecucin de los objetivos. Debe entenderse en funcin del objetivo de la empresa; el capital contribuye a la consecucin de los objetivos de la empresa. Por ello, los bienes que no guardan relacin con estos objetivos, no pueden considerarse capital a

excepcin de que la liquidez del mercado permita transformarlos en otros bienes que s guardan relacin con los objetivos de la empresa. Entonces, debido a esta posibilidad de transformacin, pueden ser indirectamente considerados capital.

Las organizaciones necesitan de capital: maquinaria, edificios, efectivo, etc. Parte de esto lo puede producir la propia organizacin. Sin embargo, las empresas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen tanto de la disponibilidad como de los precios de los bienes de capital que necesitan.

1.1.2 Trabajo

El trabajo es la dedicacin humana en pro del logro de un fin. Tambin debeentenderse en funcin de un objetivo; nuevamente, el esfuerzo de un trabajador slo constituye trabajo para la empresa cuando este esfuerzo contribuye a los objetivos de sta.En teora entonces, podra darse el caso de un trabajador que se esfuerce mucho, y no efecte trabajo alguno para la empresa. El responsable de una situacin tan anormal como la descrita es el jefe de dicho empleado, que no canaliza correctamente el esfuerzo del empleado.

Tal como el capital, otro insumo del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. En algunas sociedades quizs se cuente con gran nmero de trabajadores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada.

El precio de la mano de obra tambin es un factor econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye sus altos costos. Por todo lo dicho, hay que tener en cuenta que un buen trabajador es un verdadero capital para la empresa.

1.1.3 Cambios en los niveles de los precios

Sorprendentemente, los niveles de precios en s no afectan mayormente a laeconoma, porque las personas, al igual que las organizaciones, organizan sus rutinas de vida, operacin y consumo de bienes de acuerdo a los niveles existentes, internalizndolos.Por ejemplo: dado que el caviar es caro y escaso, nadie lo consume en forma diaria. Hemos aprendido a prescindir de l. Por ello, nadie despierta un da cualquiera abatido por el alto precio del caviar. Igualmente, el oro, las vacaciones en Tahiti, etc. Por potra parte, nos hemos acostumbrado a hacer uso intensivo del plstico, la ropa de diario, las hamburguesas, etc. Ese es nuestro patrn de consumo y si cambian los precios de estos bienes, debemos alterar nuestro patrn. Eso es lo que nos afecta.

Los adquisicin de los insumos de una empresa de una empresa recibe la clara influencia de los cambios en los niveles de precios. Si stos suben muy rpido, lostrastornos en el medio econmico, tanto en insumos como en produccin, pueden ser

graves. La inflacin no slo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos.

1.1.4 Polticas monetarias, fiscales y tributarias

Otro factor importante para la empresa se relaciona con las polticas fiscales.Aunque en un sentido estricto estos son aspectos del medio poltico, tienen una granrepercusin sobre todas las empresas.

El control del Banco Central sobre la disponibilidad de dinero tiene efectossignificativos en el costo de este bien. De este modo, la tasa de inters se altera, haciendo ms o menos convenientes los distintos proyectos de emprendimiento. El Banco Central, a travs de su poltica monetaria, establece la cota mnima de lo que se puede llamar un negocio rentable. Esto tiene efectos no slo sobre los negocios sino tambin sobre actividades sin fines de lucro.

En forma similar, la poltica fiscal determina el grado de actividad que ejerce el gobierno. Esto es, la cantidad de bienes y servicios que entregar y demandar de la sociedad. Esta actividad debe estar financiada por los impuestos. As, un gobierno ms activo debe recaudar ms impuestos que otro que acta en forma subsidiaria.

La poltica de impuestos del gobierno afecta cada segmento de la sociedad. Por ejemplo, si los impuestos sobre las utilidades de las empresas son demasiado altos, tiende a disminuir el incentivo para emprender un negocio o permanecer en l, por lo que los inversionistas buscarn otro lugar donde invertir su capital.

1.1.5 Clientes

Es evidente que las expectativas y las demandas de los diversos pblicos a quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y no econmicos. Los principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas, muchas de las cuales son productos de patrones culturales del ambiente social. A pesar de todo, los factores econmicos desempean un papel vital. Las personas quieren recibir todo lo que sea posible por su dinero, tanto si ste se destina a los negocios, al gobierno o aorganizaciones caritativas.

Usualmente asociamos al cliente con el que paga, o con el que firma el contrato, o con el usuario. Ninguna de estas asociaciones es correcta. La definicin de cliente es quin tiene la capacidad de decidir (y por lo tanto, de contratar o no mis servicios; de comprar o no mis productos).

1.2 Ambiente tecnolgico

El segundo gran aspecto del ambiente externo es la tecnologa. La tecnologa se define como la suma total del conocimiento que se tiene sobre las formas de hacer las cosas. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo aplica. La principalinfluencia de la tecnologa es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen, venden y usan los bienes y los servicios.

La tecnologa trae consigo tanto beneficios (mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y mayor variedad de productos) como perjuicios (embotellamientos de trnsito, contaminacin, escasez de energa, prdida de privacidad, etc.). Es por esto que se requiere un enfoque equilibrado que aproveche la tecnologa y al mismo tiempo disminuya algunos de los efectos colaterales indeseables.

La tecnologa a veces tambin nos plantea problemas ticos y/o morales, tales como la experimentacin con embriones humanos, las pruebas de productos sobre animales, etc.stos deben ser resueltos en base a una buena formacin moral y un mtodo formal de toma de decisiones ticas.

1.2.1 Categoras del cambio tecnolgico

La tecnologa ha tenido amplias y fuertes repercusiones, tanto que sus grandes avances a veces son denominados revoluciones, como es el caso de la revolucin industrial del siglo XVIII. Para entender mejor la amplia gama del cambio tecnolgico se deben considerar las distintas categoras de dicho cambio.

La tecnologa no es un escalar, que se puede medir en trminos de un solo nmero.La tecnologa tiene varias dimensiones:

Mayor dominio del tiempo y distancia Capacidad de uso de energa Variedad de materiales Eficiencia de procesos productivos Automatizacin del proceso de informacin Ampliacin de los sentidos Mayor conocimiento Mejor salud

1.3 Ambiente social

En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influyen sobre una organizacin es tremendamente difcil separar los medios sociales, polticos y ticos. Sin embargo, esto es posible desde un punto de vista conceptual. El ambiente poltico y legal est conformado por leyes, regulaciones, agencias gubernamentales y sus acciones. La responsabilidad social se define como el grado de consideracin de las repercusiones de las

acciones de los agentes sobre la sociedad. El ambiente tico consiste en los grados de estndares de conducta personal generalmente aceptados o practicados.

El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y comprensin. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estndares de tica. Las fuerzas sociales, incluyendo la tica, normalmente se presentan antes de la aprobacin de las leyes., puesto que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el sentido que acta cuando se presenta una crisis, pero pocas veces antes de ello.

Dado que los clientes se definen por sus deseos, actitudes, expectativas, educacin, creencias y costumbres, etc., vemos que el ambiente social es el escenario en que se forman los clientes. Por ello, tiene gran relevancia en el desarrollo de una empresa.

Las actitudes y los valores difieren entre los distintos grupos de personas y entre las distintas pocas de la historia (por ejemplo los yuppies, hippies, la tendencia ecolgica, etc.). Esta variedad complica a los administradores en el diseo de un ambiente propicio para el desempeo y la satisfaccin; resulta an ms difcil responder a estas fuerzas cuando se encuentran fuera de la empresa. Sin embargo, los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas seriamente al tomar sus decisiones. De este modo, estas tendencias se pueden aprovechar, evitar, intentar predecir su evolucin, y adecuar laempresa para sacar e mejor partido de ellas.

1.4 Ambiente poltico

Los ambientes polticos, las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con relacin a los negocios, el gobierno desempea dos papeles principales: los fomenta o los limita.

La revolucin en libertad (1960), el gobierno del pueblo (1970), lareconstruccin nacional (1975) y el periodo de transicin (1990) corresponden adistintos ambientes polticos que se dieron en la historia del pas, y que fueron encabezados por distintos sectores del quehacer poltico nacional. Ello nos muestra que, cualquier empresa que dure ms de algunas dcadas, debe estar organizada para desempearse en variados ambientes polticos. No porque el gerente o dueo de una empresa tenga tal o cual tendencia poltica, organizar su empresa de modo que funcione slo con esa tendencia en el gobierno. Todo gerente o dueo tiene la obligacin y responsabilidad de considerar la contingencia poltica en el devenir de su empresa.

1.5 Ambiente legal

Con respecto al rol que cumple el gobierno de limitar los negocios, esto se ve manifestado en las distintas leyes y regulaciones que restringen y hacen un rayado de cancha para todo tipo de organizaciones.

El ambiente legal representa un ambiente complejo para los administradores. Se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Es por esto que en muchos casos los administradores tengan la asesora de un experto legal para tomar sus decisiones.

Los legisladores usualmente deben emitir leyes que rigen temas sobre los cuales no tienen gran conocimiento. Si bien para ello se asesoran por expertos y comisiones, muchas veces estos asesores pueden entregar opiniones sesgadas e incompletas. Por ello, enocasiones, las leyes que rigen alguna actividad, especialmente de tipo no tradicional, tecnolgico, ambiental, etc. no son las ms adecuadas y adolecen de algunos errores. Si los competidores, clientes, proveedores, etc., en esa industria o actividad se comportanticamente, entonces probablemente ayudarn a corregir dichos errores. Pero si existen competidores, clientes o proveedores poco ticos, probablemente se aprovecharn de dichos errores o resquicios legales para actuar en forma contraria a los intereses comunitarios.

II Conceptos bsicos sobre administracin

1 Concepto de administracin

Administrar consiste en el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia, metas seleccionadas. Como se puede observar, el gran objetivo de los administradores es crear un ambiente interno en la organizacin, propicio para que otros trabajen. Quienes deben trabajar en dicho ambiente son los trabajadores que, en grupos y con eficiencia, alcancen las metas escogidas por el administrador. Para esto el administrador no debe pasar por alto que la organizacin opera inserta en un ambiente externo.

Es necesario tener en cuenta que el concepto de administracin es aplicable a todo tipo de organizaciones; es aplicable a los administradores en todos los nivelesorganizacionales; la meta de todos los administradores es siempre la misma: Producir un supervit; la administracin se ocupa de la productividad: Eficacia + eficiencia.

No todos los recursos que requiere una organizacin se presentan ni abundan de igual manera. Existen recursos que son escasos y otros que abundan. Es por esto que la meta de todos los administradores es, primeramente, llevar a las organizaciones al tope de la utilizacin de sus recursos. Luego, cuando dichos recursos escasean, deben producir un supervit de estos recursos escasos, de modo que la organizacin cuente con todo aquello que necesite para continuar con su siguiente etapa de crecimiento.

2 Funciones de la administracin

Las funciones que deben cumplir los administradores son: Planeacin Organizacin Integracin de personal (Recursos humanos) Direccin Control Coordinacin

Existen autores que consideran que la integracin de personal se realiza a travs detodos los niveles de la organizacin y que no slo es una funcin de la administracin. Hay autores que clasifican la funcin de coordinacin dentro de la funcin de direccin. Otros prefieren ponerla aparte, esencialmente con el objeto de destacarla, an cuando tambin ellos concuerdan en que es parte de la funcin de direccin.

Es importante para el administrador armonizar los esfuerzos individuales paraconseguir las metas de toda la empresa; cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinacin.

2.1 Planeacin

La planificacin incluye la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos. No existe un plan hasta que se haya tomado una decisin, un compromiso de recursos humanos, materiales o reputacin. Sin decisin slo existe un estudio, anlisis, una propuesta.

Hay que tener en cuenta que existen varios tipos de planes, que oscilan desde propsitos y objetivos generales hasta las acciones ms detalladas a llevar a cabo. Lo esencial de la planificacin es la DECISIN y el COMPROMISO. Sin ellos, no hay planes, y el administrador difcilmente podr liderar a la organizacin a sus fines.

2.2 Organizacin

La organizacin implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempear las personas en una empresa. El propsito es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Es una herramienta, no un fin. Debe considerarse las capacidades as como las motivaciones personales.

El concepto de papel implica que lo que hacen las personas tiene un propsito o un objetivo bien definido; saben cmo encaja ste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la informacin necesarios para cumplir con la tarea. La intencionalidad de la estructura se refiere al hecho de que responda a la voluntad del

administrador, quien debe asegurarse que se asignen todas las tareas necesarias paracumplir las metas y, al menos en teora, de que se encargue a las personas lo que cada una pueda realizar mejor, y con ms entusiasmo.

2.3 Integracin de personal

La integracin de personal se realiza al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Sin esta funcin, la planificacin y organizacin no tienen sentido. Sin esta funcin, la direccin y el control no son posibles, ya que no habra personas en la organizacin.

2.4 Direccin

La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a laconsecucin de las metas de la organizacin. La direccin incluye aspectos como la comunicacin, la motivacin, enfoques y estilos de liderazgo. La direccin se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Todos losadministradores estarn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen por la gente y que los administradores eficaces necesitan ser lderes eficaces.

Hay muchas formas de influir sobre las personas para que contribuyan a lograr los fines de la organizacin. Unas son ms efectivas que otras, unas son mejores que otras.Decidir cules emplear es tarea del lder que, motivando a sus seguidores, permite que, trabajando en grupos, logren con eficiencia, las metas seleccionadas.

2.5 Control

El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para hacer que los hechos se ajusten a los planes. El control tiene por objeto dotar a las organizaciones de credibilidad. La credibilidad est fundamentada en dos pilares: la capacidad y la integridad. La funcin de control es abordar ambas.

El control detecta faltas en capacidad mediante presupuestos, comparacin conestndares, etc. La accin correctiva frente a una falla en la capacidad es precisamente, capacitar, aprender de los errores. Detecta faltas a la integridad mediante registros de inspeccin, arqueos, control de inventarios, etc. La accin correctiva frente a fallas en la integridad es ms complicada porque involucra actividades para las que las empresas generalmente no estn preparadas. Por ello, una solucin es la separacin de la empresa, de las personas que adolecen de estas fallas.

Supervisores

Gerentesde nivel medio

Ge-rentes

dealto nivel

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

El control facilita el logro de los planes. Aunque la planeacin tiene que preceder al control, los planes no se logran por s solos. stos orientan a los gerentes en el uso de losrecursos para cumplir con metas especficas; despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Al identificar alguna desviacin con respecto a los planes, lo que se corrige es a las actividades, y esto se hace a travs de las personas.

2.6 Coordinacin

Es la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales de modo que se encaminen al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funcionesadministrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinacin. La tarea central delgerente ser la de conciliar las diferencias de enfoque, momento oportuno, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organizacin. La coordinacin vuelve a unir lo que la distribucin del trabajo artificialmente separ.

Figura II.2.1: Tiempo dedicado por los administradores para desempear sus funciones

Como ya hemos visto, todos los administradores desempean funcionesadministrativas, pero el tiempo que dedican a cada una de ellas puede ser diferente. En la figura II.2.1 se observa una aproximacin del tiempo relativo que se destina a cada una de las funciones.

Como se puede observar, los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo a la planeacin y control, en tanto que los administradores de ms bajo nivel dentro de la jerarqua organizacional se dedican en gran medida a la direccin. En este sentido, la direccin no es la actividad que desarrollan los miembros del directorio de una empresa. La direccin es la actividad consistente en influir da a da sobre los trabajadores para que, trabajando en conjunto, logren las metas de la organizacin.

3 Habilidades administrativas

Los administradores para desempear correctamente sus funciones necesitan tanto de conocimientos como de habilidades. El conocimiento se adquiere con estudio, mientras que las habilidades, que se refiere a saber hacer las cosas, se adquieren con la prctica. Existen 4 tipos bsicos de habilidades que es necesario que posean los administradores:

Habilidad tcnica: conocimiento y pericia para realizar actividades que incluyenmtodos, procesos y procedimientos. Es lo que nos permite abordar la tarea.

Habilidad humana: Capacidad para trabajar con personas. Es la que nos permite integrarnos a un equipo, ser lderes, coordinar, cooperar, etc. El trabajo humano es la resultante de una interaccin social.

Habilidad conceptual: capacidad para ver la imagen de conjunto. De reconocer los elementos relevantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseo : capacidad para sintetizar soluciones que beneficien a laempresa.

Figura II.3.1: Habilidades administrativas segn la jerarqua organizacional

En la figura II.3.1 se muestra cmo vara la importancia de los distintos tipos de habilidades segn los diferentes niveles de administracin. Es importante destacar que las habilidades humanas son de gran importancia a cualquier nivel organizacional, ya que constantemente existe una relacin con las personas de la organizacin. Un corolario de esta reflexin es que si se quiere surgir dentro de una organizacin, se debe cultivar las habilidades conceptuales y de diseo.

Alta Gerencia

Mandos medios

SupervisoresHabilidades

Tcnicas

HabilidadesHumanas

HabilidadesConceptuales y de

diseo

4 Metas de los administradores

En un estudio realizado en los Estados Unidos, se identificaron 43 compaasexcelentes en base a criterios tales como el crecimiento de los activos y de las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. Tambin se interrogaron a expertos de la industria sobre el carcter innovador de las compaas. De este estudio se identificaron 8 caractersticas de las compaas excelentes:

Se orientan hacia la accin. Investigan las necesidades de sus consumidores. Fomentan la autonoma administrativa y la habilidad empresarial interna. Obtienen productividad al atender estrechamente la necesidades de su personal. Tienen una filosofa basadas en valores Se concentran en los negocios que mejor conocen. Tienen una estructura organizacional sencilla y con poco personal. Son centralizadas o descentralizadas, segn fuese necesario.

Se podra pensar que la llave para ser un buen administrador es seguir al pie de la letra cada una de las recomendaciones que se derivan de este estudioPero estudios posteriores revelaron que no hay seguridad de xito al seguirlas.

Hay que tener en cuenta que las 8 caractersticas identificadas en el estudio anterior pueden tener aspectos negativos. El peligro de estas recetas es que podran dar como resultado una administracin miope, es decir, una administracin con una insuficientevisin del futuro:

Disposicin a la accin: podra significar un argumento contra la planificacin. Cercana del cliente: producir cualquier cosa que ste desee, an a gran costo. Fomentar autonoma y habilidad: puede hacer seguir nuevas ideas sin plan conjunto. Administracin participativa: puede terminar en gerentes demasiado involucrados en

el detalle. Adherirse a lo establecido: puede terminar en anquilosamiento. Organizacin sencilla y personal reducido: puede terminar en falta de planificacin.

El administrador eficaz es el gerente situacional que evala cada enfoque de acuerdo con las circunstancias y selecciona aqul que logre las metas individuales yorganizacionales del modo ms eficaz y eficiente.

Un aspecto importante de de la excelencia es considerar que los clientes son lo primero, son la razn de la existencia del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a olvidar este punto, aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede dar muy buenos resultados:

General Motors para disear el modelo De Ville, le pregunt a los clientes qu queran y en base a esto desarrollaron el auto. El resultado fue un aumento de 36 % de las ventas de dicho modelo en el ltimo trimestre de 1988.

En Dominos Pizza no slo se insiste en llegar al consumidor final, sino que tambin se insiste en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas. Se conceden primas por un buen servicio y calidad.

Lands End, empresa de pedidos por correo, emplea gran parte de sus utilidades en gastos de capital para servir an mejor a los clientes.

5 Administracin, Ciencia o arte?

La administracin es un arte ya que se trata de conocimientos prcticos, consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin. Sin embargo losadministradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la administracin. Es este conocimiento lo que lo constituye en una ciencia. Por lo tanto, la administracin como prctica es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la prctica se puede denominar ciencia. En este contexto de ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

III Teoras de la administracin: Enfoque cientfico de la administracin.

1 Introduccin

La base del enfoque cientfico son los conceptos. Los conceptos se unen mediante relaciones causales. Las hiptesis comprobadamente vlidas se denominan principios. Un agrupamiento sistemtico y estructurado de conceptos y principios que organizan un rea importante del conocimiento se denomina teora.

La ciencia es conocimiento organizado, por consiguiente una ciencia incluyeconceptos claros, teora y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hiptesis (suposiciones de que algo es cierto), experimentacin y anlisis. Los conceptos son imgenes mentales de alguna cosa que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares. Por otro lado, el valor de los principios es que sirven para predecir lo que ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se considera que son lo suficientemente vlidos para realizar predicciones. Por lo tanto, en el campo de la administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes.

2 Principios, tcnicas, modas

En la administracin, los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre 2 o ms variables, de las cuales por lo general una de esas variables es dependiente del resto. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos, es decir, describen cmo es que se relaciona una variable con otra, dicen qu es lo que ocurrir cuando estas variables interacten; un principio no prescribe qu es lo que se debe hacer cuando se produzca una interrelacin entre 2 o ms variables. Es tarea de los administradores saber armonizar los principios con las realidades que enfrentan.

En cuanto a las tcnicas, estas reflejan la teora y constituyen un medio para ayudar a los administradores a emprender actividades con la mayor eficacia. Las tcnicas se refieren a la manera de hacer las cosas, como por ejemplo la elaboracin de presupuestos y la contabilidad de costos.

Las modas administrativas se pueden encontrar en todas las funciones de laadministracin, como por ejemplo en la planeacin (alianzas estratgicas) o en el control (crculos de calidad). Los modas pueden llegar a convertirse en tcnicas y contribuir al funcionamiento de la organizacin, sin embargo, si se consideran como soluciones a corto plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rpidos, entonces se puede poner en duda su valor. Por otra parte, si se integran dentro de un sistema amplio en administracin con un compromiso real con la excelencia administrativa, puedenconvertirse en tcnicas tiles.

3 Objetivos del estudio de los enfoques administrativos tradicionales

Mostrar los fundamentos de los enfoques tradicionales Identificar el nfasis excesivo que todos ponen en la tarea y los medios, y en

consecuencia, en la bsqueda de la eficiencia. Indicar el cambio de actitudes y comportamiento de las organizaciones y de las

personas exigido por la nueva postura de la administracin cientfica. Esbozar el concepto del hombre econmico. Identificar las limitaciones y restricciones de los modelos tradicionales.

IV La organizacin racional del trabajo (FrederickTaylor)

La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fueaumentar la eficiencia en la produccin, no slo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino tambin para hacer posible una remuneracin ms alta para los trabajadores por su mayor productividad.

Taylor, mediante sus observaciones de los talleres de trabajo, lleg a la conclusin de que el problema de la productividad era debido a la ignorancia tanto por parte de la administracin como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se produca porque ni unos ni otros saban lo que constitua el trabajo justo de una jornada y una remuneracin diaria justa.

Adems, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto para salarios ms altos como para mayores utilidades. Taylor crea que la aplicacin de mtodos cientficos, en lugar de la costumbre y los mtodos prcticos, podra dar como resultado una mayor productividad sin gastar ms energa ni esfuerzo humano que el que ya se estaban invirtiendo.

1 Principales aspectos de la organizacin racional deltrabajo (ORT)

Taylor hizo nfasis en que la mayora de las personas de su poca crean que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deban ser necesariamente antagnicos.Por el contrario, la administracin cientfica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un nico y mismo inters: la prosperidad delempleador no puede existir por mucho tiempo si no est acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que l ms desea: altos salarios, y al empleador tambin tiene que recibir lo que busca: bajo costo de produccin.

Se conoce como Organizacin Racional del Trabajo (ORT) al mtodo quedesarroll Taylor para sustituir los mtodos empricos y rudimentarios de trabajo y de administracin por un mtodo cientfico, en el que se identifica la mejor manera y la mejor herramienta para realizar una tarea y luego estas se perfeccionan mediante un anlisis cientfico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlo a criterio personal de cada trabajador.

Los principales aspectos relacionados con la ORT fueron:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos Estudio de la fatiga humana

Divisin del trabajo y especializacin Diseo de cargos y tareas Incentivos salariales y premios por produccin Concepto de Homo economicus Condiciones ambientales de trabajo Estandarizacin de mtodos y mquinas Supervisin funcional

1.1 Anlisis de tiempos y movimientos

Para Taylor, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Es as como Taylor vio la posibilidad de descomponer cada y cada operacin de la misma en una serie de movimientos simples. Los movimiento intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados ofusionados con otros movimientos, para proporcionar una economa de tiempo y esfuerzo para el obrero. A ese anlisis de del trabajo, segua el estudio de tiempo y movimientos para determinar el tiempo promedio en que un obrero comn realizara una tarea. Con este estudio estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin. En resumen, los objetivos del anlisis de tiempos y movimientos eran la eliminacin de esfuerzo intil, la adaptacin de los obreros a su tarea, la posibilidad de entrenar a los obreros, la especializacin de las actividades y la normalizacin de las actividades.

Gilbreth fue un ingeniero que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. l lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede descomponerse en movimientos elementales (a los que llam therbligs,anagrama de Gilbreth), para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera. El therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin. Ejemplos de therbligs: buscar, escoger, separar, utilizar, descargar, reposar, etc.

Con el anlisis de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero, la cual se expresa mediante la ecuacin: E = P / R, en la que P representa los productos resultantes y R los recursos utilizados. Laconsecuencia directa de la eficiencia es la productividad (resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo). A mayor eficiencia mayor ser laproductividad.

1.2 Estudio de la fatiga humana

Gilbreth y Taylor realizaron un estudio de la fatiga humana debido a que sta produce:

Disminucin de la productividad Prdida de tiempo

Aumento de rotacin de personal Enfermedades Accidentes Disminucin de la capacidad de esfuerzo

En resumen, indicara que la fatiga es un reductor de la eficiencia. Este estudio de los movimientos se realiz con una triple finalidad:

Evitar movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. Economizar la energa al realizar los movimientos. Crear una secuencia apropiada de movimientos para realizar una tarea (economa de

movimientos).

Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn relacionados con la tarea que realiza el trabajador. Hay que considerar que los estudios que se realizaron se basaron en la anatoma y en la fisiologa humana, pero estos estudios fueron estadsticos y no fisiolgicos, pues los que lo realizaron eran ingenieros.

1.3 Divisin del trabajo y especializacin del obrero

Figura IV.1.1: La divisin del trabajo especializacin del obrero.

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una

Un obrerodesempeala tarea total

Varios obrerosdesempeanparalelamentepartes de latarea total

Varios obrerosdesempean enserie partes dela tarea total

operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo. Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.

1.4 Diseo de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeadas por las personas se dio con la administracin cientfica. En este aspecto, Taylor fue pionero.

La tarea se define como toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. A su vez, un cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Varios cargos conforman una seccin, varias secciones conforman un departamento, y as sucesivamente. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan tareas especficas. Si un cargo es muy simple y elemental, como por ejemplo el cargo de bracero, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar.

Hay que tener en cuenta que las tareas estn compuestas de therbligs. Es as como el cargo de bracero, el cual tiene la nica tarea de cargar y descargar las brasas de un horno, tiene entre algunos de sus therbligs componentes de la tarea los siguientes movimientos: abrir el horno, agarrar la pala, recoger carbn, echar el carbn dentro del horno, cerrar el horno, etc.

Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era laracionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseo de cargos ms simples y elementales. Cada obrero estara limitado a una tarea especfica, que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia.

El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareasrelacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de produccin. Por la simplicidad de los cargos, el trabajador debe hacer y no pensar, y es por esto que el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento. Esta misma simplicidad de los cargos permite un mejor control y seguimiento visual por parte del supervisor. Se podra decir que las ventajas del diseo de los cargos son:

Reduccin de costos empleo Reduccin de los costos de entrenamiento Reduccin de la posibilidad de errores Facilidad de supervisin Aumento de la eficiencia del trabajador

Cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. Los contactos con compaeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar prdidas de tiempo.

1.5 Incentivos salariales

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo faltaba que ste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estndares de tiempo previstos. Fue para esto que se cre un plan de incentivos salariales.

Se tena la idea de que la remuneracin basada en el tiempo no estimulaba a nadie a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero. En consecuencia, se haca necesario un estmulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasaran. El tiempo estndar de ejecucin de una tarea constitua el nivel de eficiencia equivalente a un 100%.La produccin individual hasta el nivel de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al nmero de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial adicional queaumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento (eficiencia = mayor lucro), con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados (mayor productividad = mayor salario).

1.6 El concepto de homo economicus

Con la administracin cientfica se implant el concepto de homo economicus, es decir, del hombre econmico. Segn este concepto, toda persona es concebida como fuertemente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como un medio para ganarse la vida a travs del sueldo que ste le proporciona. Esta visin limitada del hombre implicaba ciertos puntos:

El hombre busca el trabajo por miedo al hambre y la necesidad de dinero para vivir. Las recompensas salariales y premios de produccin influyen en los esfuerzos

individuales Vea al obrero como alguien limitado y mezquino, prejuiciado y flojo. Deba ser

controlado continuamente, y su trabajo, previamente racionalizado y estandarizado.

Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que, una vezseleccionado cientficamente el trabajador, desde el punto de vista fsico, enseado el mejor

mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajador producira al mximo que pudiese fsicamente.

1.7 Condiciones de trabajo

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fa tiga, entre las que seencuentran:

La adecuacin de instrumentos y herramientas. La distribucin fsica de maquinarias La iluminacin, ventilacin, confort general, eliminacin de ruido

Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.

1.8 Estandarizacin de mtodos y mquinas

Un estndar es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio. Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en unapreocupacin constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

La organizacin racional del trabajo tambin se preocup de la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos,herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

1.9Supervisin funcional

Figura IV.1.2: Supervisin funcional segn la ORT.

La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin delsupervisor y no por una centralizacin de la autoridad. Taylor propuso la llamadasupervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y con una autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.

La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin, al nivel de supervisores y jefes. La supervisin funcional presupone unaautoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Esto es as debido a que cada trabajador tendra varios supervisores encargados de l y cada uno de ellos sera un especialista en alguna de las reas en las que el trabajador estuviese involucrado.

Supervisor deproduccin

Supervisor demantenimiento

Supervisor decalidad

Obrero A Obrero B Obrero C Obrero D

2 Principios de la administracin cientfica

Taylor Emerson FordPlaneamiento Plan >> ideales IntensificacinPreparacin y seleccin Sentido comn EconomicidadControl Orientacin y supervisin competentes ProductividadEjecucin DisciplinaAnlisis HonestidadSeleccin RegistrosEntrenamiento RemuneracinSeparacin de planeacin y operacin Normas estndarEspecializacin InstruccionesPreparacin de la produccin Incentivar eficienciaEstandarizacinReparticin beneficiosClasificacin

Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.

De los principios enumerados, los cuatro primeros de Taylor fueron enunciados explcitamente en su obra, el resto de ellos los manifest en forma dispersa a travs de sus trabajos. El planeamiento se refiere a sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. La preparacin y seleccin se refiere a seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y luego entrenarlos, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de preparar la mano de obra, se debe hacer lo mismo con las mquinas, equipos, su distribucin, etc. El control se refiere a controlar el trabajo para verificar que se est realizando de acuerdo al plan previsto y a las normas establecidas. La ejecucin se refiere a distribuir las atribuciones y las responsabilidades para que laejecucin del trabajo sea disciplinada.

Emerson, uno de los principales auxiliares de Taylor, busc simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Losprincipios de Emerson se refieren a la eficiencia; Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta posteriormente por Peter Drucker en los 60.

Ford, el ms conocido de los pioneros de administracin moderna, adopt los siguientes tres principios bsicos: intensificacin, consiste en disminuir el tiempo deproduccin; economicidad, consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin; y productividad, consiste en aumentar la productividad mediante laespecializacin y la lnea de montaje.

3 Evaluacin crtica del enfoque cientfico deadministracin

3.1 Evaluacin crtica referente al mecanismo de la administracincientfica

La administracin cientfica se limit bsicamente a las tareas y a los factoresdirectamente relacionados con el cargo y funcin del obrero. A pesar de que laorganizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, es decir, como una mquina: de la misma forma como se construye una mquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones, se construye tambin una organizacin, de acuerdo con un proyecto.

La primera gran crtica sufrida por el taylorismo ocurri con la investigacin Hoxie, investigacin realizada para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayora de las empresas norteamericanas. Esta investigacin mostr los inconvenientes morales, sicolgicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el rendimiento y la eficiencia, justificando la reaccin de defensa de los trabajadores,mediante huelgas y protestas. Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades del cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la operacin. Este mtodo es ms una intensificacin del trabajo que una racionalizacin del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo.

3.2 Evaluacin crtica referente a la superespecializacin del obrero

En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconiza laespecializacin del obrero a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Las tareas ms simples pueden ensearse ms fcilmente y la pericia del obrero puede aumentar enormemente. Esas formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino que adems violan ladignidad humana. Hasta cierto punto, este esquema ser responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

Taylor trat de prescribir exactamente el mtodo de trabajo, de acuerdo a el estudio de movimientos y al estudio de los tiempos. De esta manera se descarta el problema de la transmisin jerrquica de las informaciones, debido a que esas informaciones soninstrucciones detalladas que no dejan nada al azar. Taylor, al considerar la supervisin funcional, confiaba en que todos los superiores directos de algn obrero fueran capaces de ponerse de acuerdo acerca del actuar de dicho trabajador, no se consideraron problemas de comunicacin entre ellos.

3.3 Evaluacin crtica referente a la visin microscpica del hombre

Taylor se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social, por lo que desestim la existencia de los grupos informales y de su importancia en la organizacin. Es evidente que estos grupos poseen normas colectivas, ms o menos secretas e informales, que se transmiten entre ellos. Es por esto que cuando alguien produce mucho en la maana, debe disminuir su ritmo de produccin en la tarde.

Por otro lado, Taylor consider como funciones exclusivas de los gerentes laaceleracin del trabajo mediante la estandarizacin de los mtodos, de la adopcinobligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperacinobligatoria. Hay que considerar que la cooperacin entre seres humanos es mayormente un aspecto emocional ms que racional.

A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por laadecuacin entre el hombre y la mquina, el trabajo del hombre termin siendo abordadocomo un proceso accesorio a la mquina. Adems, el desempeo humano pas a ser estudiado dentro de sus lmites fsicos, en trminos de cargas, velocidad y fatiga, abarcando nicamente las variables fisiolgicas del ser humano. Por ejemplo, jams se consider la fatiga desde un punto de vista sicolgico.

3.4 Evaluacin crtica de varios aspectos

El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, Donde elconocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos msimportantes se refieren al cmo y no al por qu de la accin del obrero. En otros trminos, se utilizaron muy poca investigacin y experimentacin cientfica paracomprobar las tesis planteadas.

El enfoque de la administracin cientfica omite interacciones entre muchas variables crticas como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etc. Todo esto es una muestra de que el enfoque cientfico posee una visin incompleta de la organizacin.

Las observaciones de Taylor se limitaron casi exclusivamente a problemas deproduccin localizados en la fbrica, sin considerar los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los aspectos financieros, entre otros. Taylor encar elproblema de la organizacin racional del trabajo partiendo de un punto limitado yespecfico de la empresa, lo cual limita y restringe su enfoque.

El enfoque cientfico est dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las

organizaciones. Esa perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su funcionamiento.

La administracin cientfica visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su esfera externa. Sin embargo, las organizaciones no secomportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a unas pocas variables.

4 Resumen

Primer intento de estructurar conocimientos sobre el tema. Principalmente dirigido al proceso productivo. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, aumento de eficiencia, y la reduccin de

costos de produccin. Basado en el Homo Econmicos, incentiv la produccin salarialmente. Jefes deban dejar su empirismo, lo cual llev a plantear principios de administracin

superior. Crticas:

- Visin mecanicista y limitada del hombre.- Ausencia de comprobacin cientfica.- Enfoque incompleto de la organizacin.- Campo de aplicacin limitado slo al proceso productivo.- Enfoque prescriptivo y normativo.- Sistema cerrado.