LIBRO Metodologia 1-30 - CORLAD · 2020. 1. 2. · 1. Modelo de diseño organizacional:...
Transcript of LIBRO Metodologia 1-30 - CORLAD · 2020. 1. 2. · 1. Modelo de diseño organizacional:...
Administración
Laura Huamán Pulgar-VidalFranklin Rios Ramos
Diseño organizacional de la empresa
Metodologías para implantar la estrategia
2a Edición
Edición original publicada por © Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)Edición autorizada a Ediciones de la U para Colombia
Área: AdministraciónPrimera edición: Perú, 2008Segunda edición: Bogotá, Colombia, abril de 2015ISBN 978-958-762-277-5
© Laura Huamán Pulgar-Vidal y Franklin Rios Ramos© Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Av. Alonso de Molina 1611, Lima 33 - Tel. 313-3333
www.upc.edu.pe / E-mail: [email protected]
Lima, Perú
© Ediciones de la U - Transversal 42 # 4 B-83 - Tel. (+57-1) 4065861 - 4942601
www.edicionesdelau.com - E-mail: [email protected]
Bogotá, Colombia
Ediciones de la U es una empresa editorial que, con una visión moderna y estratégica de
las tecnologías, desarrolla, promueve, distribuye y comercializa contenidos, herramientas
de formación, libros técnicos y profesionales, e-books, e-learning o aprendizaje en línea,
realizados por autores con amplia experiencia en las diferentes áreas profesionales e
investigativas, para brindar a nuestros usuarios soluciones útiles y prácticas que contribuyan
al dominio de sus campos de trabajo y a su mejor desempeño en un mundo global,
cambiante y cada vez más competitivo.
Coordinación editorial: Adriana Gutiérrez M.
Carátula: Ediciones de la U
Impresión: Digiprint Editores SAS
Calle 63 bis #70-49, Pbx. (571) 4307050
Impreso y hecho en ColombiaPrinted and made in Colombia
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia,
por registro y otros medios, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Huamán Pulgar-Vidal, Laura; Rios Ramos, Franklin
Metodología para implantar la estrategia: diseño organizacional de la
empresa / Laura Huamán Pulgar-Vidal y Franklin Rios Ramos -- 2a. Edición.
Bogotá : Ediciones de la U, 2015
480 p. ; 24 cm
ISBN 978-958-762-277-5
1. Diseño organizacional 2. Estructura organizacional 3. Planificación
estratégica I. Tít.
658.4083 ed.
Apreciad@ lector:
www.edicionesdelau.com
Complementos digitales de esta obra
Actualizaciones de esta publicación
Interactuar con los autores a través del blog
Descuentos especiales en próximas compras
Información de nuevas publicaciones de su interés
Noticias y eventos
Desarrollamos y generamos alianzas para la disposición de contenidos en plataformas web que contribuyan de manera eficaz al acceso y apropiación del conocimiento. Contamos con nues-tro portal especializado en e-learning:
7
CONTENIDO
PRESENTACIÓN 25
PRÓLOGO A LA PRIMERA EDICIÓN 27
PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN 29
CAPÍTULO 1: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA 31
1. Una revisión a la teoría del diseño organizacional 33
2. Diseño organizacional 35
2.1. Fundamentos del diseño organizacional 35
2.2. El modelo de diseño organizacional 37
3. Conceptos generales para el diseño organizacional 37
3.1. Organización 38
3.1.1. Desempeño y resultados de la organización 40
3.1.2. Enfoques de las organizaciones 41
3.2. Gerencia en las organizaciones: la dirección estratégica 43
3.2.1. La gerencia y el pensamiento sistémico 44
3.2.2. El proceso administrativo 45
4. La dirección estratégica y las escuelas de pensamiento estratégico 46
5. La estrategia en las organizaciones 50
6. Tipos de estrategias 52
6.1. Estrategias competitivas o genéricas 53
6.2. Estrategias corporativas 56
6.2.1. Estrategias de ajuste y extensión 56
6.2.2. Estrategias convencionales de crecimiento y diversificación 57
6.2.3. Estrategias de integración 59
8
6.2.4. Estrategias de posición 61
6.3. Enfoque integrador de estrategias: estrategias de desarrollo del negocio 64
6.4. Clasificación de las estrategias 68
7. Implantación de la estrategia, su relación con el diseño organizacional 69
8. Estructura del libro: metodologías para implantar la estrategia:
diseño organizacional de la empresa 71
ANEXO 1: VIGENCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Y LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES. PARTE I 75
CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS
Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOORGANIZACIONAL 79
INTRODUCCIÓN 81
ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO 82
1. Conceptos 82
1.1. Enfoques del entorno 83
1.2. Problemática del entorno en las organizaciones 86
1.3. Entorno general 87
1.4. Entorno específico 88
1.5. Características del entorno 92
1.6. Efecto de los eventos internos o externos en la organización 93
2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE) 95
2.1. Procedimiento 96
2.2. Indicadores de la gestión del entorno 108
2.3. Confiabilidad de los resultados 111
ANÁLISIS INTERNO 112
1. Conceptos 112
1.1 Enfoque sistémico 113
1.2. Teoría de recursos y capacidades 116
2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI) 122
2.1. Procedimiento 124
2.2. Indicadores para la gestión 134
2.3. Confiabilidad de los resultados 137
9
MAPA ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS FODA 137
CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A. 143
ANEXO 1: VARIABLES Y FACTORES DEL ENTORNO 157
ANEXO 2: MÉTODO MATEMÁTICO PARA PRIORIZAR
FACTORES MEDIANTE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS 163
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO
DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 165
MODELO GENERAL DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 167
PRINCIPIOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 170
1. Mecanismos de coordinación 170
2. División del trabajo 172
3. Alineación con la estrategia 174
CONTEXTO ORGANIZACIONAL 175
1. Ciclo de vida 175
2. Nivel de tecnología 180
ESTRUCTURA: MACROESTRUCTURA 181
1. Macroestructura 181
2. Metodología para el diseño de la macroestructura 181
2.1. Identificación de objetivos y actividades 183
2.2 Análisis de las actividades 186
2.3. Estructuración de las actividades 192
2.4. Selección del modelo de agrupamiento 199
2.5. Estructura actual 214
2.6. Gráfico del organigrama 219
2.7. Tamaño organizativo 225
CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A. 227
10
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA
PARA EL DISEÑO DE PUESTOS 235
1. Diseño de la microestructura: puesto de trabajo 237
1.1. Metodología para el diseño de un puesto (microestructura) 238
1.2. Metodología para diseño de varios puestos en una
misma unidad organizativa 242
2. El análisis de puestos: el puesto de trabajo como microestructura 250
2.1. Diseño de puestos 250
2.2. Especificaciones del puesto o perfil del puesto 253
2.3. Ejemplos de descripciones del puesto 255
2.4. Alternativas para descripción de puestos 257
2.5. Otros enfoques sobre el análisis y diseño de puestos 259
2.6. Utilidades del diseño de puestos 264
3. Diseño de indicadores para puestos de trabajo 265
3.1. Aspectos generales 265
3.2. Diseño de indicadores 266
3.3. Indicador general del puesto 269
4. Herramienta «carga de trabajo»: diseño y rediseño de puestos,
medición del rendimiento 270
4.1. Metodología para el análisis de la carga de trabajo 271
4.2. Utilidad del análisis de resultados: optimización y rediseño del puesto 277
5. Manuales administrativos 278
5.1. Manual de organización 279
5.2. Manual de funciones 280
5.3. Recomendaciones para la elaboración de los manuales 281
5.4. Observaciones a los manuales 281
6. Caso de aplicación: valuación de la carga de trabajo y rediseño de un puesto 283
CAPÍTULO 5: DE LA ESTRUCTURA A LOS PROCESOS:
GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS O BUSINESS PROCESS MANAGEMENT BPM 287
1. Definición de proceso 289
2. De la estructura a los procesos 294
3. Gestión de procesos de negocios (BPM: business process management) 294
11
4. Metodología para el BPM 295
4.1. Identificación de los procesos en la organización 296
4.2. Cadena de valor y mapa de procesos 298
4.3. Diseño del proceso 307
4.3.1. La ficha del proceso 308
4.3.2. Diagrama de flujo matricial (DFM) 316
4.3.3. Análisis de documentos 318
4.3.4. Elaboración de manuales de procesos (Mapro) 319
4.3.5. Diseño de procesos de toma de decisiones 322
4.3.6. Diseño de sistemas de comunicación 324
4.3.7. Diseño de procesos de control: indicadores de gestión 326
4.4. Rediseño de procesos: introducción de cambios 333
4.4.1. Análisis de los procesos 337
4.4.2. Mejora continua 347
4.4.3. Reingeniería de procesos 348
5. Validación de propuestas: análisis costo-beneficio 350
ANEXO 1: RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN PARA
REDISEÑAR PUESTOS E IDENTIFICAR PROCESOS 357
CAPÍTULO 6: NUEVAS TENDENCIAS EN EL
DISEÑO ORGANIZACIONAL 363
1. Modelo de diseño organizacional: reflexiones 365
1.1. El contexto de la organización y la estrategia 366
1.2. Parámetros de diseño: la parte dura de la organización 367
2. Evolución de las estructuras y los enfoques de diseño organizacional 368
3. Los cambios y tendencias más importantes en las organizaciones 370
3.1. El entorno 371
3.2. Factor clave en las organizaciones 371
3.3. Gestión de organizaciones: la gerencia 371
3.4. Cultura de las organizaciones 372
3.5. Estructuras 373
3.6. Dinámica de la organización 373
3.7. Estrategia y su implantación 373
3.8. Gestión operativa 374
12
4. Nuevas estructuras y formas de organización 374
4.1. La adhocracia. Mintzberg (1984) 376
4.2. Estructura hipertexto. Nonaka (1994), Nonaka y Takeuchi (1995),
Nonaka y Takeuchi (1999) 377
4.3. Estructura trébol. Charles Handy (1992) 381
4.4. Estructura hipertrébol. Rodríguez Antón (2001)
y Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomada (2001) 382
4.5. Estructura plataforma. Ciborra (1996) 384
4.6. La estructura. N. Hedlund (1994) 384
4.7. La estructura federal. Handy (1992), (1993) 385
4.8. La estructura en red: organizaciones virtuales 386
4.9. La organización que aprende 388
5. Prácticas gerenciales y diseño organizacional 390
ANEXO 1: VIGENCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Y LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES. PARTE II* 391
CAPÍTULO 7: CASO APLICATIVO CONSTRUYE & ASOCIADOS 395
1. Antecedentes 397
2. Objetivos del estudio 397
3. Presentación de la empresa 397
4. Diagnóstico estratégico organizacional 398
4.1. Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo 398
4.2. Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico interno 400
4.3. Mapa estratégico 402
4.3.1. Ventaja competitiva de la empresa 402
4.3.2. Factores de éxito 403
4.3.3. Posibles factores de fracaso 403
4.4. Recomendaciones a partir del diagnóstico estratégico organizacional 404
5. Características de la organización 405
5.1. Estructura actual de la empresa 405
5.2. Ubicación en el ciclo de vida 405
5.3. Toma de decisiones 406
5.4. Descripción del nivel de la tecnología usada 406
13
6. Planeamiento estratégico de la empresa 407
6.1. Estrategias a seguir por la empresa 407
6.2. Descripción de objetivos estratégicos y actividades previstas 407
7. Diseño de la estructura organizacional 409
7.1. Metodología: herramienta «macroestructura» 409
7.2. Análisis de actividades 410
7.3. Estructuración de actividades 411
7.4. Propuesta de organigrama final 414
8. Diseño de puestos 420
8.1. Relación de puestos actuales 420
8.2. Análisis de puestos 420
8.3. Creación de puestos 430
8.4. Alineación de puestos 433
9. Procesos de la empresa 434
9.1. Cadena de valor y mapa de procesos 434
9.2. Diseño de procesos actuales 436
9.2.1. Diagrama de flujo matricial de cada proceso 437
9.2.2. Análisis de procesos y propuestas de mejora 442
9.3. Manual de procesos (MAPRO) 447
9.4. Sistemas de comunicación 454
10. Validación de propuestas 454
ANEXOS DE CONSTRUYE & ASOCIADOS 459
Anexo 1: Información del entorno y de la empresa 459
Anexo 2: Descripciones de puestos 463
BIBLIOGRAFÍA 497
15
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Capítulo 1. Organización y estrategia
1.1. Modelo de diseño organizacional 37
1.2. Organización como sistema abierto 41
1.3. Organización compuesta por subsistemas 43
1.4. Evolución de la gestión en las organizaciones 48
1.5. Escuelas de pensamiento estratégico 49
1.6. Proceso de dirección estratégica 50
1.7. Tipos y niveles de estrategia 53
1.8. Estrategias empresariales, enfoque convencional 58
1.9. Estrategias de integración 61
1.10. Matriz FODA 62
1.11. Estrategias según cuadrantes de matriz FODA 63
1.12. Ubicación del negocio en una red de industrias 65
1.13. Desarrollo del negocio de origen 67
1.14. Clasificación de estrategias 68
1.15. Implantación de la estrategia 71
1.16. Estructura del libro 71
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
2.1. Diagnóstico estratégico-organizacional 82
2.2. Entorno organizacional 84
16
2.3. Enfoque de dominio ambiental 85
2.4. Análisis del sector industrial. las cinco fuerzas competitivas 90
2.5. Nivel de incertidumbre en el entorno 92
2.6. Influencia del entorno 96
2.7. Propuesta de uso de teoría según el tipo de organización 97
2.8. Selección de teoría del entorno específico en el aplicativo 98
2.9. Ingreso de factores en el aplicativo 100
2.10. Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo 102
2.11. Valor de la evaluación de los factores 103
2.12. Evaluación de los factores en el aplicativo 104
2.13. Priorización de los factores en el aplicativo 105
2.14. Resultado de la evaluación de la matriz 106
2.15. Cálculo automático de los resultados en el aplicativo 107
2.16. Oportunidades y amenazas 107
2.17. Significado del resultado del indicador de diagnóstico externo 108
2.18. Dependencia o independencia a las oportunidades del entorno 109
2.19. Recomendaciones para la gestión de las variables P 110
2.20. Reporte final del aplicativo MADE 111
2.21. Evolución de la inflación de 1980 a 2008 (variación porcentaje anual) 112
2.22. Sistema organizacional 113
2.23. Clasificación de recursos 117
2.24. Clasificación de capacidades 120
2.25. Influencia interna de la organización 123
2.26. Uso de teoría del análisis interno según el tipo de la organización 124
2.27. Selección de teoría en el aplicativo MADI 125
2.28. Ingreso de factores en el aplicativo MADI 126
2.29. Identificación del efecto de las 4 P en el aplicativo MADI 128
2.30. Valor de la evaluación de los factores 129
2.31. Evaluación de los factores en el aplicativo MADI 130
2.32. Priorización de los factores en el aplicativo MADI 131
2.33. Resultado de la evaluación de la matriz 132
2.34. Cálculo automático de los resultados en el aplicativo MADI 133
17
2.35. Fortalezas y debilidades 133
2.36. Significado del resultado del indicador de diagnóstico interno 134
2.37. Dependencia o independencia a las fortalezas de la organización 135
2.38. Reporte final del aplicativo MADI 136
2.39. Cuadrantes FODA 138
2.40. MADE y MADI para el caso del Club Paraíso 140
2.41. Cuadrante FODA para el caso del Club Paraíso 142
2.42. Estados financieros. Individual 146
2.43. Definición de los factores externos para el caso Girls S. A. 148
2.44. Evaluación de cada factor externo y sus efectos con las 4 P para el caso Girls S. A. 149
2.45. Priorización de los factores externos para el caso Girls S. A. 149
2.46. Evaluación completa de MADE para el caso Girls S. A. 150
2.47. Reporte final de MADE para el caso Girls S. A. 151
2.48. Definición de los factores internos para el caso Girls S. A. 152
2.49. Evaluación de cada factor interno y sus efectos en las 4 P para el caso Girls S. A. 152
2.50. Priorización de los factores internos para el caso Girls S. A. 153
2.51. Evaluación completa de MADI para el caso Girls S. A. 153
2.52. Reporte final de MADI para el caso Girls S. A. 154
2.53. Cuadrante FODA Girls S. A. 155
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
3.1. Esquema del modelo general del diseño organizacional 168
3.2. Tipos de normalización 171
3.3. Continuidad de los mecanismos de coordinación 172
3.4. Modelo de Mintzberg 173
3.5. Alineación con la estrategia 175
3.6. Ciclo de vida de una empresa 177
3.7. Clasificación de la tecnología 180
3.8. Adaptación del esquema de la metodología del diseño de la estructura de Vigo 182
18
3.9. Red de objetivos empresariales 183
3.10. Ingreso de objetivos en el aplicativo de la macroestructura 183
3.11. Ingreso de las actividades en el aplicativo de la macroestructura 185
3.12. Tabla para el análisis de la sensibilidad 187
3.13. Selección del nivel de aporte y desempeño 188
3.14. Identificación del nivel de sensibilidad 189
3.15. Rangos según el nivel de sensibilidad 189
3.16. Cálculo automático de los niveles de sensibilidad y rangos 190
3.17. Selección del nivel de relaciones entre las actividades 192
3.18. Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad en el aplicativo de la macroestructura 193
3.19. Clasificación manual de las actividades por niveles 194
3.20. Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad y nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura 195
3.21. Relación entre actividades según nivel de relación en cada nivel de sensibilidad 196
3.22. Identificación de grupos según la clasificación 196
3.23. Resultados de las actividades según nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura 197
3.24. Reagrupación y proporcionar nombres a los grupos 198
3.25. Preestructura o estructura resultante 199
3.26. Ejemplo de estructura funcional 200
3.27 Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura funcional 201
3.28. Cuadro de relación entre estrategias y estructuras 203
3.29. Ejemplo de estructura por producto 204
3.30. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por producto 204
3.31. Ejemplo de estructura por cliente 205
3.32. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por cliente 205
3.33. Ejemplo de estructura por regiones 206
3.34. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por regiones 206
3.35. Ejemplo de estructura por procesos 207
3.36. Ejemplo de estructura por equipos 207
3.37. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por procesos 208
19
3.38. Ejemplo de estructura divisional 209
3.39. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura divisional 209
3.40. Ejemplo de estructura matricial 210
3.41. Ejemplo de estructura matricial II 213
3.42. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial 213
3.43. Ejemplo de estructura híbrida 214
3.44. Organigrama actual del Club Paraíso 215
3.45. Comparación entre el organigrama actual y la preestructura (estructura resultante) 216
3.46. Estructura final del Club Paraíso 218
3.47. Representación de los niveles jerárquicos y autoridad en una organización 220
3.48. Representación de unidades que asesoran directamente a un puesto de línea 221
3.49. Representación de unidades que asesoran toda un área 221
3.50. Representación de unidades de soporte 222
3.51. Representación de la autoridad funcional. 222
3.52. Representación de organizaciones complejas 223
3.53. División del trabajo por partes en la organización 224
3.54. División básica del trabajo. Partes de la macroestructura 225
3.55. Necesidad de personal 227
3.56. Organigrama actual de Girls S. A. 228
3.57. Cuadro de objetivos y actividades de Girls S. A. 229
3.58. Identificación de objetivos y actividades de Girls S. A. 230
3.59. Análisis de las actividades de Girls S. A. 231
3.60. Estructuración de las actividades de Girls S. A. 232
3.61. Preestructura (organigrama resultante) para Girls S. A. 233
3.62. Comparación de la estructura actual y la preestructura para Girls S. A. 233
3.63. Estructura final para Girls S. A. 234
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
4.1. Metodología para el diseño de puestos 237
4.2. Diseño de un puesto 238
4.3. Diseño de puesto gerente de Logística 239
20
4.4. Organigrama de la Empresa Flores S. A. 240
4.5. Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología aplicada por analogía para un departamento 241
4.6. Empresa Flores S. A., diseño de puesto gerente de Ventas 242
4.7. Diseño de varios puestos en unidad organizativa 243
4.8. Metodología para diseño de varios puestos de la unidad organizativa logística 244
4.9. Organigrama de Empresa Flores S. A. 245
4.10. Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa 245
4.11. Metodología para el análisis de actividades, herramienta macroestructura aplicada por analogía par el diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa 247
4.12. Estructuración de actividades para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa 248
4.13. Ejemplo de diseño de varios puestos en unidad organizativa de Ventas 249
4.14. Análisis de puestos 250
4.15. Ubicación de un puesto en el organigrama 252
4.16. Componentes del análisis de puestos 254
4.17. Ejemplo 1 descripción del puesto de director administrativo con indicadores 255
4.18. Ejemplo 2, descripción de puesto con criterios de evaluación 256
4.19. Alternativas y variantes para especificar descripciones de puestos 258
4.20. Análisis de puestos, otros enfoques 259
4.21. Dimensiones de amplitud de un puesto 260
4.22. Dimensiones de profundidad de un puesto 260
4.23. Partes básicas de la organización 262
4.24. Integración de enfoques 263
4.25. Ponderación de indicadores para un puesto 270
4.26. Herramienta análisis «carga de trabajo» 273
4.27. Reporte final de análisis de «carga de trabajo» 273
4.28. Distribución de tiempo por tipo de actividad 276
4.29. Medición de la carga de trabajo, análisis de actividades 276
21
4.30. Estructura de manual de organización y funciones 281
4.31. Organigrama general de la Empresa Ventas por TV S. A. 283
4.32. Medición carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center 284
4.33. Reporte de carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center 284
4.34. Puesto rediseñado de la supervisora de ventas del Call Center 286
Capítulo 5. De la estructura a los procesos. gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
5.1. Elementos del proceso. Ejemplo de un restaurante 290
5.2. Tipos de procesos según el uso de tecnología 291
5.3. Estructura y los procesos 294
5.4. Identificación de procesos 296
5.5. Cadena de valor 299
5.6. Ejemplo de cadena de valor de la empresa que distribuye agua a la ciudad 302
5.7. Mapa de procesos de la organización 303
5.8. Mapa de procesos de un restaurante 304
5.9. Procesos operativos y actividades primarias 305
5.10. Procesos de soporte y actividades de apoyo 305
5.11. Actividades primarias del ejemplo de la empresa de servicio de agua 306
5.12. Conversión de las actividades primarias a los procesos operativos del ejemplo de la empresa de servicio de agua 306
5.13. Mapa de procesos del ejemplo de la empresa de servicio de agua 307
5.14. Mapa de procesos y la ficha de cada procesos 308
5.15. Rótulo del proceso 309
5.16. Ejemplo de diagrama de flujo matricial 310
5.17. Símbolos del diagrama de flujo matricial 316
5.18. Ejemplo de diagrama de flujo matricial de un restaurante 317
5.19. Cuadro de datos necesarios de la generación de documentos 319
5.20. Cuadro de generación de originales y copias de un documento 319
5.21. Procesos de toma de decisiones 322
5.22. Características para el diseño de procesos de toma de decisiones 323
5.23. Ejemplo de estructuración de decisiones 323
5.24. Comunicación formal 324
22
5.25. Comunicación informal 325
5.26. Niveles de medición 327
5.27. Ejemplo del semáforo en el diseño de indicadores 331
5.28. Ejemplo de rangos de evaluación de indicadores 331
5.29. Peso ponderado de los indicadores 332
5.30. Ejemplo de indicador resultante 333
5.31. Costos de envíos 334
5.32. Eficiencia y eficacia 334
5.33. Flujograma de venta e instalación de grúas para la industria 341
5.34. Flujograma de venta e instalación de grúas para la industria 344
5.35. Diagrama causa-efecto de problemas usando diagrama de bloques 345
5.36. Diagrama causa-efecto de problemas usando diagrama de bloques 346
5.37. Ciclo de la mejora continua 348
5.38. Datos del caso BG Cero Papel 352
5.39. Solución de caso BG Cero Papel 354
5.40. Análisis financiero del caso BG Cero Papel 355
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
6.1. El contexto de la organización y la estrategia 366
6.2. Evolución de las formas organizativas 369
6.3. Organizaciones mecánicas y orgánicas. nuevas formas organizativas 375
6.4. La adhocracia 377
6.5. Capas de la estructura hipertexto. Capa 1. Equipo de proyectos 378
6.5. Capas de la estructura hipertexto. Capa 2. Base del conocimiento 378
6.5. Capas de la estructura hipertexto. Capa 3. Sistema de negocios 379
6.6. Estructura Hipertexto 380
6.7. Estructura de trébol (1) 381
6.8. Estructura de trébol (2) 382
6.9. Estructura hipertrébol 383
6.10. Estructura federal 385
6.11. Estructura en red 387
6.12. Evolución de la organización que aprende 389
23
Capítulo 7. Caso de aplicación Construye & Asociados
7.1. Matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Construye & Asociados 398
7.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Construye & Asociados 399
7.3. Matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados 400
7.4. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados 401
7.5. Mapa estratégico. Resultados MADE y MADI 402
7.6. Etapa en el ciclo de vida de Construye & Asociados 405
7.7. Planeamiento estratégico de Construye & Asociados. Identificación de objetivos 407
7.8. Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de Construye & Asociados 409
7.9. Macroestructura, análisis de sensibilidad y relación de actividades de Construye & Asociados 410
7.10. Actividades por niveles de sensibilidad 411
7.11. Actividades por nivel de relación y misma sensibilidad 411
7.12. Actividades por nivel de relación entre niveles de sensibilidad 412
7.13. Agrupación de actividades y formación de unidades organizativas 413
7.14. Organigrama resultante con unidades organizativas 413
7.15. Organigrama inicial de Construye & Asociados 415
7.16. Organigrama resultante con unidades organizativas 416
7.17. Organigrama final 1. Agrupación estructura funcional 418
7.18. Organigrama final 2. Agrupación estructura matricial 419
7.19. Carga de trabajo del gerente general 421
7.20. Carga de trabajo del asistente de gerencia 422
7.21. Carga de trabajo. Rediseño del puesto de asistente de gerencia 424
7.22. Reporte final. Rediseño del puesto de asistente de gerencia 424
7.23. Carga de trabajo del jefe de obra 425
7.24. Carga de trabajo del corredor 427
7.25. Carga de trabajo del jefe de logística 429
24
7.26. Carga de trabajo del puesto soporte TI, información y control 431
7.27. Descripción de puesto de soporte TI, información y control 432
7.28. Alineación de puestos con la estrategia 433
7.29. Cadena de valor de Construye & Asociados 434
7.30. Mapa de procesos de Construye & Asociados 436
7.31. Relación de procesos identificados en la empresa 436
7.32. Proceso de construcción de un edificio 438
7.33. Proceso de separación de un departamento 439
7.34. Proceso de ventas-finanzas 440
7.35. Proceso de corretaje de un departamento 441
7.36. Proceso de pedido de insumos para la construcción de una edificación 442
7.37. Análisis de ubicación de problemas en proceso 443
7.38. Diagrama de Ishikawa, análisis de posibles causas 444
7.39. Proceso de pedido de insumos para la construcción de obras 445
7.40. Proceso de planeación de obra 447
7.41. Diagrama de flujo matricial del proceso planeación de obra 448
7.42. Proceso de corretaje-separación de un departamento 449
7.43. Diagrama de flujo matricial del proceso de corretaje-separación de un departamento 450
7.44. Proceso de cronograma y presupuesto de una obra 451
7.45. Diagrama de flujo matricial. Proceso de cronograma y presupuesto de obra 452
7.46. Tabla de rangos para la calificación de indicadores de procesos 454
7.47. Análisis costo–beneficio del software contable financiero 456
7.48. TIR y VNA de flujo de dinero 457
7.49. Costo-beneficio de la implementación de mejora continua en proceso de reclamo de clientes (casos no complejos) 458
7.50 Descripción del puesto de jefe de obra 463
7.51. Descripción del puesto de corredor 464
7.52. Descripción del puesto de jefe de logística 465
25
PRESENTACIÓN
Si quisiéramos definir la administración de empresas en una breve secuencia de procesos,
sin duda podremos utilizar la fórmula clásica de planificar, organizar, integrar personas,
dirigir y controlar.
La segunda de las actividades mencionadas, la organización, es el motivo de este libro.
Solo existe organización cuando hay dos o más personas unidas por objetivos
comunes, son capaces de comunicarse y requieren desarrollar y coordinar grupos de
actividades.
Por ello, la buena organización necesita un análisis ordenado, metodología apropiada
y disciplina para desplegar su potencial.
Asimismo, la organización debe estar siempre ligada al propósito, porque si no lo
está carece de sentido y utilidad. Una organización inútil merece desaparecer.
Este libro pretende entregar herramientas metodológicas para el diseño de las
organizaciones, así como mostrar tendencias. Está escrito por Laura Huamán Pulgar-
Vidal y Franklin Rios Ramos, ambos profesores de la Facultad de Negocios de la UPC.
Laura y Franklin hacen gala de su rigurosidad metodológica y cuidado de los
detalles para ofrecer un texto estructurado que enmarca la organización, como debe ser,
dentro del ambiente estratégico empresarial. Después de todo, al decir de Séneca, «no
hay viento favorable para el que no sabe adónde va».
Andrés Velarde Talleri
27
PRÓLOGO A LA PRIMERA EDICIÓN
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa representa el
fruto del trabajo en equipo, la mutua confianza y el hecho de compartir y complementar
nuestra experiencia profesional y personal.
Nos ha tomado tiempo y, sobre todo, demandado aliento frente a momentos y
situaciones difíciles y en ocasiones adversas, que nos sirvieron para renovar nuestro
esfuerzo ante lo que inicialmente fue un sueño, el cual se convirtió con el transcurso del
tiempo en un reto: escribir un libro académico.
Nuestras clases de diseño organizacional y procesos se volvieron en la mejor fuente
de inspiración cotidiana y en ellas fueron nuestros alumnos quienes, con su deseo de
aprender y su entusiasmo al aplicar las metodologías plasmadas en aplicativos de Excel,
aparentemente difíciles, nos demostraron lo sencillo que era emplearlas en el mundo real
de las empresas. Así, durante tres años validamos y comprobamos, gracias a los aplica-
tivos que desarrollamos en este libro, que es posible crear estructuras y diseñar procesos
consistentes con las estrategias de cualquier institución. A todos nuestros alumnos de
la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) les agradecemos por este aliento
silencioso.
Este libro retoma el clásico tema de la organización como proceso, cuyo producto
es la estructura y su dinámica interna. Nos ha permitido observar que, en la práctica,
muchas estructuras van cobrando forma con el tiempo y que evolucionan, pero normal-
mente se inician con un dibujo de las mismas, dibujo que es la interpretación de un
orden propio y emergente que está en la mente de los empresarios. Ante esta situación,
las metodologías que proponemos habrán de servir para crear un sencillo puente entre
las estrategias y las estructuras, facilitando su implantación.
Las metodologías que presentamos pueden aplicarse en secuencia e independiente-
mente, de tal manera que son útiles para el planeamiento estratégico, el diseño organi-
zacional propiamente dicho, el diseño de puestos, la carga de trabajo y la gestión de
procesos. Por ello, podrá ser utilizado por los empresarios, los administradores, los
28
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
gerentes, los consultores en el tema, los ingenieros industriales, los ingenieros de sistemas
de la información, los especialistas en gestión de personas y de procesos, y, en suma, todo
aquel interesado en un enfoque práctico del diseño organizacional.
Agradecemos a nuestros profesores, colegas, amigos profesionales y empresarios que
colaboraron con sus experiencias y sus aportes para enriquecer nuestro trabajo, darle
forma y arte, muy especialmente a quienes nos comprendieron y confiaron en que el
sueño sea ya una realidad.
Los autores
29
PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN
El quehacer académico no termina. Es una fuente de oportunidades de aprendizaje y
de perfeccionamiento de nuestras prácticas profesionales, que refresca nuestros conoci-
mientos con nuevas experiencias.
Quién pudiera pensarlo. Esta aventura iniciada hace años, que se publicó en 2008,
con una reimpresión posterior, ha llegado a muchos futuros profesionales y colegas.
Sigue siendo el espacio del conocimiento del diseño organizacional el que nos sigue
motivando para continuar avanzando en el tema. La segunda edición de Metodologías
para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa mejora y profundiza
temas como el diseño de la macroestructura, los procesos de la organización. Además,
desarrollamos un caso completo de cómo aplicar las metodologías, vinculando el ciclo
planeación y organización donde el diseño organizacional es un elemento estratégico y
uno de los factores de éxito para asegurar la implantación de la estrategia.
Durante este tiempo, la aplicación de nuestro aporte al diseño organizacional
ha servido para ayudar a muchas empresas a través del trabajo de nuestros alumnos
dirigido desde el aula ya no solo por nosotros como autores, sino también por el equipo
de profesionales que impartimos la materia y la aplicamos en la asesoría empresarial.
Empresas en marcha y de sectores como el minero, el educativo, el de la construcción, el
industrial, el del transporte, el logístico, el de la informática, el de la consultoría, además
de las clínicas, las agencias de viajes, las librerías y las editoriales, entre otros, han presen-
ciado los frutos de la metodología y también muchos proyectos de emprendimiento han
validado que es posible igualmente iniciar una empresa con «organización» desde su
partida de nacimiento.
Agradecemos como siempre a nuestros alumnos, por su intenso trabajo aplicando
nuestras metodologías en las empresas, y a nuestros colegas de diseño, quienes no han
dejado de aportar y enriquecer el tema con interesantes y retadores ejercicios.
30
Al terminar esta segunda edición y aplicando nuestras propuestas de mejora
continua, compartimos nuevas metas para el futuro, entre las que esperamos llegar a
más empresas y a más profesionales relacionados con el tema, además de tener presencia
virtual.
Los autores
Capítulo 1
ORGANIZACIÓN
Y ESTRATEGIA
33
Capítulo 1. Organización y estrategia
Las organizaciones en la sociedad cumplen una finalidad, que es la satisfacción de
diversas necesidades de sus clientes. Lograr esta importante labor demanda la presencia
de administradores, que emplean sus conocimientos sobre gestión y aplican variadas
metodologías y herramientas para generar estrategias que definen cómo satisfacer
competitivamente a sus clientes. Implantar las estrategias, es decir, ponerlas en marcha
y obtener resultados exitosos, requiere del diseño de una estructura organizacional
adecuada.
El presente capítulo expone algunos antecedentes sobre el diseño organizacional
en las empresas y fundamenta su importancia en la implantación de la estrategia.
Desarrolla conceptos generales sobre las organizaciones, el rol de los administradores, la
formulación, la implantación y la clasificación de estrategias como temas fundamentales
del diseño organizacional.
1. Una revisión a la teoría del diseño organizacional
El diseño organizacional, como el proceso de organizar, forma parte de la teoría general
de la administración. Al ser parte de la misma teoría y su evolución, el proceso de
organizar, que incluye el diseño organizacional, no puede tratarse como un tema aislado
de ella. Tradicionalmente, el diseño organizacional es estudiado e identificado como
componente del proceso administrativo —planear, organizar, dirigir y controlar—, que
sintetiza el trabajo fundamental de todo administrador, pilar de la teoría administrativa
y cuyos orígenes se remontan a principios del siglo XX a partir de los autores clásicos
de la administración.
Los antecedentes del diseño organizacional son de origen diverso, provenientes de
su estudio y práctica a lo largo del tiempo. Proponemos, para su mejor entendimiento
y tal como los hemos aprendido y analizado, tres extensos grupos de investigaciones al
respecto de este tema. El primero, constituido por los aportes y los estudios generales e
históricos integrados en las escuelas de administración; el segundo, formado por investi-
gaciones especializadas sobre la organización y donde se construye y da forma a una
teoría sobre el diseño organizacional, y el tercero, compuesto por diversos estudios,
actualización y aplicaciones de diseño organizacional que han incorporado los adelantos
de las tecnologías de la información y la comunicación para conceptualizar y proponer
nuevos y dinámicos diseños organizacionales.
Sobre los antecedentes y aportes al diseño organizacional; el primer grupo de
estudios tiene un énfasis histórico con respecto a la teoría general de la administración
según las escuelas de pensamiento administrativo, donde uno de los temas es el concepto
de la organización y cuando aparece, se puntualiza en el diseño organizacional. Las
34
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
investigaciones de I. Chiavenato (2004) integran y analizan el tema con amplitud y
podemos encontrar referencias al diseño organizacional en algunas escuelas como la
clásica, neoclásica, burocracia, estructuralista, sistemas y contingencias, cada una con sus
respectivos representantes.
En el segundo grupo de aportes y específicamente centrados en el contexto del
diseño organizacional, tenemos al pionero en la investigación sobre la estructura
en la implantación de las estrategias de empresas A. D. Chandler (1962), quien
identificó las primeras formas de estructuras y motivó varias investigaciones. En
cuanto a la teoría del diseño organizacional, está Henry Mintzberg (1996), quien
le da un nombre —diseño organizacional— en el marco de la teoría administrativa.
Mintzberg define una teoría para el diseño organizacional, aportando conceptos
valiosos como los parámetros de diseño, la división fundamental del trabajo en las
organizaciones que delimita las partes básicas de la organización, los mecanismos de
coordinación y la identificación de diversas estructuras a las que denomina configu-
raciones. En la misma corriente, aunque más orientados a la teoría de la organización
—su funcionamiento y estructuras—, tenemos a Richard Daft (2006), a Benjamin J.
Hodge, William P. Anthony y Lawrence M. Gales (1999), cuyas obras son empleadas
como textos principales en la formación académica sobre las organizaciones. En
general, sus aportes se enfocan más a la teoría de la organización y son la organización
misma, el entorno, los elementos de diseño organizacional, las estructuras convencio-
nales, el funcionamiento de las organizaciones a través de sus procesos internos como
dirección, toma de decisiones y cultura organizacional y algunas propuestas sobre
estructuras más modernas y actuales.
Así como los mencionados autores han desarrollado y enriquecido la teoría
para estudiar diseño organizacional y sus obras son clásicas en el ámbito univer-
sitario, hay muchos otros investigadores que han hecho lo mismo, integrando
igualmente variados aportes y desarrollando los propios para enriquecer y actualizar
este segundo grupo. En el Perú tenemos a J. Vigo (1999), quien hace un aporte
práctico sobre lineamientos organizacionales y manuales administrativos, y a S.
Segura (1978), quien aporta en el tema de la técnica y de la práctica del diseño
organizacional.
En el tercer grupo tenemos las propuestas de transformaciones más importantes
en la teoría organizativa con parámetros de diseño convencionales (los dos primeros
grupos) y las investigaciones que reformulan la teoría de la organización y flexibi-
lizan el diseño organizacional como estructura al incorporar en su concepción nuevos
elementos que influyen en el diseño y que afectan principalmente el funcionamiento
de las organizaciones y cuyas innovaciones presentamos en el último capítulo.
35
Capítulo 1. Organización y estrategia
El diseño organizacional como teoría y elemento relevante en la administración de
las organizaciones ha sido estudiado y existen modelos para analizar e inclusive diagnos-
ticar a las organizaciones en su dinámica interna o sus estructuras. Sin embargo, no se
han desarrollado herramientas o aplicativos para hacer diseño organizacional propia-
mente dicho y que permita implantar las estrategias de las empresas. Vemos, pues, que su
velocidad de desarrollo práctico no ha ido a la par que su desarrollo teórico. Peter Drucker
(1999) hace referencia indirecta con respecto a este tema y comenta que, en cuanto a los
principios de la estructura de la organización, existen más restricciones sobre la misma
que propuestas sobre lo que debemos hacer. Las restricciones se refieren a cómo deben ser
las estructuras —su forma— y a cómo deben funcionar las organizaciones.
2. Diseño organizacional
Los administradores desarrollan una secuencia lógica en su trabajo; es decir, planifican
y deciden lo que hay que hacer mediante estrategias. Organizan, determinando las
actividades a realizar y su orden que se traduce en la estructura de la organización, las
dirigen desplegando su liderazgo y formulando políticas generales y posteriormente
controlan para verificar su logro conforme a lo planeado.
En este proceso fundamental de gestión, la fase organización trata sobre el diseño
organizacional, en que la estructura es un medio importante para la implantación de la
estrategia. Se representa gráficamente por el organigrama, se complementa en la práctica
por una serie de manuales administrativos y su dinámica se manifiesta a través de los
procesos organizacionales.
2.1. Fundamentos del diseño organizacional
Organizar como la fase «organización» en el proceso de gestión de la administración
es el trabajo de ordenar y estructurar las actividades necesarias para lograr los objetivos
de una institución o empresa. Implica identificar las actividades, agruparlas según su
relación y afinidad, asignarles un jefe con la respectiva autoridad y establecer un orden
jerárquico para su funcionamiento. Las actividades se relacionan a través de procesos de
comunicación, autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas, pudiendo agruparse
también en procesos de trabajo. La estructura, como resultante del proceso de organizar,
es un medio importante para la implantación de la estrategia, que proviene de la
planeación, y se representa gráficamente por el organigrama, se complementa en la
práctica por una serie de manuales administrativos y su dinámica se manifiesta a través
de los procesos organizacionales. En este contexto:
36
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
El diseño organizacional es crear la estructura de una empresa para que desarrolle
las actividades y los procesos que le permitan lograr los objetivos definidos en su
estrategia.
Según la definición:
blanda» de la organización. La parte dura está formada por la «estructura y los
procesos», y la parte blanda por la «interrelación entre las personas dentro de la
organización».
«mecanismos de coordinación» y la «alineación con la estrategia», siendo la estrategia
—que proviene de la planeación— el input del diseño organizacional.
empleando recursos para lograr resultados específicos, que son el cumplimiento de
los objetivos planteados en la estrategia. Su output son los indicadores que miden y
muestran su realización.
La «estructura» es la suma total de las formas en las que una organización divide
su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre sí. La estructura se divide a su
vez en dos partes según el nivel de profundidad de su diseño o estudio:
37
Capítulo 1. Organización y estrategia
2.2. El modelo de diseño organizacional
Este modelo fundamenta el desarrollo de los capítulos siguientes del libro y se
representa en la gráfi ca siguiente:
Gráfico 1.1: Modelo de diseño organizacional
Acompañan a la gráfi ca unas herramientas ( ), que representan nuestros aportes
a través de los aplicativos desarrollados para el diseño organizacional en cada parte del
modelo de diseño y que se presentarán en cada capítulo.
3. Conceptos generales para el diseño organizacional
Hemos presentado el modelo de diseño organizacional y, aunque para algunos lectores
los conceptos subyacentes de teoría administrativa o de dirección estratégica puedan
resultar familiares, es conveniente su revisión para comprender cómo sirven de base
para los capítulos siguientes y ubicar mejor el contexto del diseño organizacional en la
implantación de estrategias.
Microestructura
Modelode
diseñoorganizacional
Macroestructura Procesos
Estrategia
Análisisestratégicos
Contexto de la organización
Puesto
Varios puestos
Elaboración propia.
38
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
3.1. Organización
Gran parte de nuestra vida transcurre en organizaciones. Por ejemplo, la familia
a la que pertenecemos es una de ellas. Luego, la escuela y la universidad por las
que pasamos durante buen tiempo también lo son. Después viene el ejercicio de la
profesión o de alguna actividad y también lo hacemos en una organización vinculán-
donos con muchas otras. Es más, estamos rodeados de organizaciones como las
instituciones del Estado, las entidades benéficas, un club, una institución religiosa u
otras de ámbito y envergadura mayor como las organizaciones internacionales.
Así sean diferentes las organizaciones que citamos como ejemplo y algunas que
omitimos, todas cumplen alguna función en la sociedad y en la economía. No solo
nos referimos a las que tienen fines lucrativos, sino también a las que no los tienen.
Por ejemplo, las que tienen propósitos altruistas o sociales. En este sentido, la organi-
zación es una empresa o una institución cualquiera.
Una organización son dos o más personas que colaboran dentro de unos límites
definidos para lograr objetivos comunes1.
Existen varias definiciones con respecto a las organizaciones, sin embargo, los
elementos que definen el concepto se asemejan bastante. Para Mintzberg (1991), por
ejemplo, «organización significa una acción colectiva para realizar una misión común,
una manera elegante de decir que un puñado de personas se ha reunido bajo un nombre
común para producir un producto o un servicio»2.
Las organizaciones, esencialmente, por su naturaleza social y conforme a nuestra
definición tienen elementos comunes que explicamos:
limitaciones propias de la naturaleza humana obligan a las personas a agruparse para
superarlas en conjunto.
individuos, al interior de las organizaciones cooperan de manera espontánea y
armoniosa para lograr aquello que individualmente no podrían conseguir. En la
1 La definición planteada considera a la organización, teóricamente, como el objeto de estudio de la teoría administrativa donde se llama «institución administrativa» (Jiménez Nieto 1975) y como una entidad donde se manifiesta la universalidad de la administración en las organizaciones cuando Peter Drucker (1999) afirma que «la administración es administración de organizaciones».2 Cfr. Mintzberg 1991.
39
Capítulo 1. Organización y estrategia
relación de colaboración complementan sus conocimientos, habilidades,
experiencias o recursos.
de realizar una labor en común. Esta coincidencia de intereses genera un
compromiso por lograr sus motivaciones y aspiraciones y actuar conjunta-
mente en su consecución.
En la práctica, las organizaciones que se fundamentan en los elementos
comunes que desarrollamos se caracterizan por lo siguiente:
su existencia y razón de ser y cuyo logro se traduce en la consecución de
una serie de objetivos interrelacionados. La misión se define ante la identifi-
cación de una oportunidad interesante de servir o producir para otros. Así,
podemos comprender que las organizaciones se crean con una finalidad
propia que coincide con los intereses de quienes las crearon para satisfacer
también a otras personas. Los objetivos interrelacionados se establecen para
orientar las actividades en la organización.
hacen uso de los productos o los servicios que las organizaciones ofrecen en
el cumplimiento de su finalidad o misión. La adquisición de los bienes y
servicios es para satisfacer sus necesidades y deseos y los adquieren decidiendo
por alguna organización que interpreta con acierto qué ofrecerles, aportán-
doles «valor», es decir, satisfacción.
a través de una labor gerencial para el logro de su finalidad o misión.
Aunque parezca sencilla esta definición, la labor de los administradores
es retadora porque se orienta al logro de resultados, y aunque cuentan
con herramientas de gestión, hay una serie de circunstancias que tornan
su labor compleja. La labor del administrador no solo se restringe al
buen funcionamiento de su organización; implica una gestión tanto en el
ámbito interno como en el externo, pues no es una entidad aislada unida
al hecho de producir resultados. Por ejemplo, el administrador debe
identificar todas y cada una de las actividades necesarias para el buen
funcionamiento de su organización, igualmente debe prestar atención
a aquellas que tienen impacto directo en la satisfacción de sus clientes
o consumidores y, por último, debe estar al tanto de lo que ocurre en
su entorno para conocer los posibles cambios o nuevas tendencias que
habrán de darse y que pueden afectar sus resultados y su desempeño.
40
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
que puede afectarla directa o indirectamente. Lo forman variadas organizaciones
con las que se interactúa de modo dinámico. Por ejemplo, los competidores, los
proveedores, las entidades reguladoras, los bancos, etcétera. El entorno varía según
la organización que estemos considerando y tiene variadas características según el
sector en que la organización se encuentre. Este tema se desarrollará en capítulos
siguientes. Por ahora lo importante es considerarlo como un elemento significativo
y al que no debe ignorarse en las decisiones de los administradores.
3.1.1. Desempeño y resultados de la organización
Toda organización existe para lograr algo, es decir, obtener resultados. Sin embargo,
el cómo los consigue se refiere a su desempeño y cada uno de estos aspectos debe ser
medido. Así tenemos algunos conceptos para identificarlo:
objetivos que se han propuesto.
sus resultados.
los bienes o servicios que se producen.
En la administración consideramos que la efectividad como concepto incluye a la
eficacia, la eficiencia y la productividad. Estos conceptos se aplicarán en el desarrollo de
los indicadores de los puestos y procesos, en los capítulos 4 y 5 del libro.
Los logros y los resultados de la organización considerados aisladamente pueden
interpretarse como exitosos por sus administradores y los miembros que laboran en
ella. Sin embargo, tomar como referencia cómo lo han hecho sus similares, es decir,
sus competidores, es también importante. Esto nos conduce a otros conceptos relacio-
nados con el desempeño de las empresas en el logro de sus estrategias y a plantearnos un
concepto más que es la competitividad.
Una organización es competitiva cuando tiene un desempeño superior con respecto
al de sus competidores en aspectos como calidad, precios, servicios, innovación,
respuestas rápidas, etcétera, que son percibidos por sus clientes, pues ha desarrollado
ventajas competitivas que, en consecuencia, generan mejores resultados. La ventaja
competitiva es el conjunto de habilidades de gestión para combinar los recursos y las
capacidades que posee y que generan como resultado utilidades superiores al promedio
de los competidores en una industria.
41
Capítulo 1. Organización y estrategia
3.1.2. Enfoques de las organizaciones
Administrar una organización requiere manejar algunos enfoques prácticos de la misma
para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad, para ordenarla adecua-
damente definiendo las actividades que realizará.
El estudio de las organizaciones se ha enriquecido con el aporte de varias ciencias.
Entre ellas, la perspectiva de sistemas3 ha aportado una concepción que nos permite
visualizarla de una manera dinámica y comprenderla, en sus procesos internos, su
estructura y funcionamiento, así como en sus interacciones y relaciones con el entorno.
Gráfico 1.2: Organización como sistema abierto
a. Organización como sistema abierto
Según el enfoque de sistemas, la organización es una entidad integrada por personas
y vinculada con el entorno mediante interacciones y relaciones de intercambio con
otras entidades, y que orienta sus actividades coordinadamente hacia el logro de un
propósito.
La organización actúa como un sistema abierto porque sus elementos interactúan
con el entorno para captar recursos del mismo; desarrolla un proceso de transfor-
mación y exporta bienes y servicios para sobrevivir y crecer, logrando así su finalidad,
3 Cfr. Chiavenato 2006.
Entorno
Proveedores
Retroalimentación
Proceso de transformaciónInsumo-productoValor agregado
EntradasInsumos
SalidasBienes
Servicios
Clientes
Elaboración propia.
42
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
que es satisfacer a sus clientes. Si nos enfocamos hacia el interior de la organización,
también podemos considerarla un sistema de transformación que convierte insumos en
productos, a los que concede valor agregado. Ver a una organización como un sistema
abierto nos permitirá comprender cómo sus procesos internos pueden verse afectados
por las influencias de los agentes de su entorno. Por ejemplo, sus proveedores, que
quizá condicionen el seguro abastecimiento de los insumos, pudiendo así no producir
ni vender.
b. La organización compuesta por subsistemas
Si consideramos a la organización en su totalidad y la observamos por dentro, encontra-
remos que está formada por tres subsistemas, a los que llamaremos estratégico, coordi-
nador y operativo. Los subsistemas trabajan estrechamente relacionados y en constante
interacción. El cambio en uno de ellos repercute en los demás componentes, lo que
genera ajustes.
propiamente dicho. Allí ingresan los insumos seleccionados y necesarios para que
la organización pueda exportar bienes o servicios. Es la parte esencial de toda
organización. En su interior encontramos, en función de la actividad de la organi-
zación, un área de fabricación si se trata de una industria; el área de operaciones, si
es una organización de servicios; o el área comercial, si es una empresa dedicada a
las ventas. Esto no excluye que puedan darse combinaciones entre ellas.
allí donde la alta dirección observa lo que ocurre en el entorno, se relaciona con
otras organizaciones y maneja la incertidumbre, para después tomar decisiones y
asegurar el propósito de la organización a través de planes y políticas para los demás
subsistemas.
(compras, fabricación, ventas, finanzas, etcétera), que manejan grupos de recursos
que en general contribuyen y permiten —sincronizadamente con el subsistema
estratégico— que el subsistema operativo pueda funcionar sin mayores restric-
ciones. Cada actividad o área trabaja en lo que le corresponde, según su especia-
lidad, para producir y vender.
43
Capítulo 1. Organización y estrategia
Gráfico 1.3: Organización compuesta por subsistemas
La presencia de los tres subsistemas es una forma de plantear la organización en
su ámbito interno. Sin embargo, no siempre están todos presentes. Normalmente,
encontramos el subsistema operativo porque es el núcleo de la empresa. En algunos casos
se da una integración del subsistema estratégico con el coordinador. Por ejemplo, una
empresa pequeña donde el empresario trabaja y cumple varias labores, como comprar a
proveedores, negociar con los bancos, fabricar (si es un artesano), vender o atender a los
clientes (si se trata de una tienda).
Los que participan en un subsistema u otro y por la naturaleza de su actividad
interactúan también con otras organizaciones del entorno, siguiendo las pautas generales
impartidas por los integrantes del subsistema estratégico.
La utilidad del enfoque de la organización integrada por subsistemas permite al
administrador distribuir los objetivos en los diversos subsistemas, jerarquizar las activi-
dades por niveles, lo que facilita así el orden interno.
3.2. Gerencia en las organizaciones: la dirección estratégica
Peter Drucker (1999), en Desafíos de la gerencia para el siglo XXI, menciona que «la
gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización y que la adminis-
tración «no es exclusiva de los negocios», sino que es generalizable a «cualquier tipo de
institución». Para este autor, el trabajo de todo gerente debe concentrarse en el logro de
la finalidad o la misión de la organización y considerar el entorno o el contexto donde
opera, en el que hay otras organizaciones como la suya. Esto significa que la adminis-
Entorno
Proveedores
Retroalimentación
Subsistema estratégico
Subsistema coordinador
Subsistemaoperativo
EntradasInsumos
SalidasBienes
Servicios
Clientes
Elaboración propia.
44
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
tración no solo debe enfocarse hacia dentro de las organizaciones, sino que también
debe orientarse hacia fuera de la misma —al entorno—, teniendo en cuenta lo que
puede y aquello que no puede controlar.
Teniendo como sustento las afirmaciones de este autor, la gerencia asume variadas
responsabilidades en las organizaciones con las implicancias siguientes:
el logro de su misión es la satisfacción de sus clientes.
seleccionar la estrategia que se orienta a cumplir su misión.
forma de funcionamiento peculiar según sea su propósito.
-
zación, lo que significa que en el proceso de producir para los clientes o brindarles
servicios, las organizaciones se desenvuelven inmersas en su contexto donde se
integran a una cadena de organizaciones e interactúa con ellas como un sistema
dinámico.
y hacerle seguimiento para sus demandas, tendencias y cambios, a fin de combinar y
optimizar los recursos y capacidades para lograr los objetivos organizacionales.
alcanzarlos. Nos referimos a personas, materias primas, tecnología, información,
procesos, etcétera.
3.2.1. La gerencia y el pensamiento sistémico
Consideramos importante puntualizar que el ejercicio de la gerencia en las organizaciones
requiere de ciertas características para un buen desempeño y más aún si su labor es considerada
como universal por su aplicabilidad a todo tipo de organización.
Los aspectos más importantes tienen que ver con los enfoques acerca de las organiza-
ciones vistos en acápite anterior y la visualización del entorno como el ámbito en donde
opera su organización. Complementan a estos los conocimientos, el uso apropiado de los
mismos y un adecuado empleo de las herramientas y metodologías.
Hemos observado a lo largo de nuestra experiencia que muchas personas tienden a ver la
realidad y sus oportunidades, empleando solo una perspectiva, y esta puede crear limitaciones
en el desempeño y eficacia del trabajo gerencial. Comentamos, a manera de anécdota, que
en muchas ocasiones nos han demandado explicar cómo funciona nuestra manera de pensar
al momento de enfocar un problema o solución en una situación determinada. Nuestra
45
Capítulo 1. Organización y estrategia
respuesta siempre ha sido que el administrador emplea una forma de pensar viendo a la
organización como un sistema, y aplicando sus conocimientos y metodologías como una
«caja de herramientas»; y, dependiendo de la situación y lo que haya que hacer, «selecciona»
lo más apropiado y los aplica según su forma de ver la realidad.
Volviendo a la «caja de herramientas», cuántas tenemos y cómo las ordenamos, es
fundamental y se refiere a nuestro conocimiento. El mantenimiento y cuidado de ellas
también lo es y se refiere al estar actualizados y entrenados; el saberlas combinar y emplear,
dependiendo de la realidad de su situación. Esto es lo que llamamos pensamiento sistémico.
Pensamiento sistémico es la capacidad de formular soluciones a posibles problemas e
incluso anticiparse a los mismos, creando las condiciones en el interior de su organización
para que esto no ocurra4. Pensar con perspectiva de sistemas en la práctica es visualizar la
realidad de manera global, general y en detalle, combinadas indistintamente, vinculando la
totalidad de la realidad con los detalles más simples de la misma, sin perder perspectiva de la
totalidad y de los detalles a la vez.
Relacionando este concepto con el enfoque de pensamiento de los administradores,
significa que pueden visualizarse como conjunto a la empresa con su entorno, a uno de sus
elementos (clientes, proveedores o competidores) con toda o una área determinada de la
organización; sin perder en ningún momento la perspectiva del entorno, de la empresa, del
cliente, del proveedor, del competidor y de ninguna área de la organización; es decir, de la
totalidad y de sus partes componentes.
Aunque parezca muy «elaborado» como concepto, el pensamiento sistémico es una de
las capacidades que deben cultivar los administradores que es la visión de conjunto y de
detalles simultáneamente y sin perder de vista ninguno de los enfoques. Esta visión sistémica
permite comprender mejor las interacciones entre la empresa con su entorno y a la vez
los componentes de cada uno y sus interacciones. El desarrollo de esta capacidad es muy
importante para definir estrategias, resolver problemas y estructurar las organizaciones con
las actividades adecuadas y necesarias para su óptimo funcionamiento en armonía con las
demandas del entorno.
3.2.2. El proceso administrativo
Entre las herramientas que se emplean para la gestión en las organizaciones, el adminis-
trador cuenta con el proceso administrativo. Sus fases ya las mencionamos al inicio
de este capítulo, ahora solo desarrollamos los conceptos pertinentes a cada fase por su
relación con el diseño organizacional.
4 Cfr. Koontz 2004.
46
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
descubriendo las oportunidades que nos ofrece o riesgos a los que nos exponemos
y ante esto optar por una estrategia que definirá el logro de la finalidad o misión
de la organización considerando los recursos y capacidades con los que cuenta para
tener un desempeño competitivo. El resultado de la planeación es la estrategia de
la organización, que se traduce en una serie de objetivos que se lograrán a través de
planes generales y operativos.
los objetivos de la organización. Implica identificar las actividades, agruparlas según su
relación y afinidad, asignarles un jefe con la respectiva autoridad y establecer un orden
jerárquico para su funcionamiento. Las actividades se relacionan a través de procesos de
comunicación, autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas. El diseño organiza-
cional es la metodología para crear la estructura de la organización y sus procesos.
ejercicio de la autoridad y el liderazgo, empleando como guía los planes que conducen
al logro de sus objetivos. La dirección implica tomar decisiones, comunicar y motivar a
las personas.
-
dades de la organización se realicen conforme a lo planeado, adoptando medidas
correctivas que constituyen cambios y ajustes internos para su realización. El control
permite que la organización como sistema mantenga el «equilibrio dinámico»5,
debido a que los cambios y ajustes mencionados se realizan «sobre la marcha» como
una reacción a variaciones del entorno, para mantener el rumbo de la estrategia o
para conservar la capacidad competitiva de la organización.
Puede observarse que las fases del proceso administrativo están relacionadas. El
cambio en una de ellas repercute en las demás, y la planeación como punto de partida
imparte los lineamientos para la organización, la dirección y el control. La función de
control produce información del entorno que repercute en los planes y las actividades
de la organización. De allí su estrecha interdependencia con la planeación y las demás
fases del proceso administrativo.
4. La dirección estratégica y las escuelas de pensamiento estratégico
Desde que Henry Fayol (1916) definió a principios del siglo XX el trabajo del «adminis-
trador» como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar ha pasado bastante
5 Cfr. Stoner 1996.
47
Capítulo 1. Organización y estrategia
tiempo. Este concepto ha evolucionado y cobrado diferentes sentidos, como conside-
rarlo un experto y entrenado «tomador de decisiones» y hasta llamarlo en la actualidad
«estratega». En este último enfoque se equipara al administrador con un general de
campo que ha de librar batallas en el mercado cual escenario de guerra, donde su
organización compite.
El entorno de las organizaciones de antaño se ha transformado con el transcurso
del tiempo, volviéndose más complejo, cambiando con mayor velocidad, tornándose
incierto y ampliando su ámbito de local a global, ofreciendo consecuentemente mayores
retos para la gestión competitiva de las organizaciones. Igualmente, la administración ha
evolucionado de ser una actividad empírica a una profesión de índole universal aplicable
a cualquier organización con un cuerpo teórico y espacio en el mundo de las ciencias.
La dirección estratégica como concepto ha venido a reemplazar a lo que en sus
inicios se llamaba la gerencia, asumiendo mayores y más complejas funciones cuya base
es el proceso de gestión tradicional.
Dirección estratégica es un proceso a través del cual se formulan y se asegura
la adecuada implantación de las estrategias, tomando decisiones y asignando
recursos para que las organizaciones logren exitosamente sus objetivos.
Una de las funciones que más se ha afectado en la gestión de las organizaciones es
la planeación y es la que más se ha investigado y cambiado con el tiempo, pasando su
nombre convencional a ser en la actualidad «planeación estratégica», y la administración
también a llamarse «administración o dirección estratégica». Veamos en qué consisten
esos cambios.
La dirección de las organizaciones ha adoptado diversos nombres debido a que su
labor se ha vuelto más compleja, debiendo desarrollar mayores técnicas y metodologías
para su gestión y ampliar su perspectiva de trabajo prestando mayor atención a un
entorno cambiante que le ofrece mayores retos y dificultades, como su complejidad por
más competidores, presencia de nuevos agentes y variables como la tecnológica, mayor
dinamismo y cambios no predecibles, clientes más exigentes e informados, etcétera.
48
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
Gráfico 1.4. Evolución de la gestión en las organizaciones
Ante esta realidad, la gerencia de las organizaciones recurre primero a administrar
con políticas generales y guías de actuación (etapas 1 y 2), y posteriormente enfatizan
en el planeamiento estratégico generando como resultados las estrategias (etapas 3 y 4).
Los convencionales objetivos y presupuestos de corto plazo, las políticas generales de
gestión desde dentro y la previsión del futuro más o menos estable de su entorno se ven
transformados por su análisis reflexivo y valorativo, confrontado con la realidad interna
de la organización, exigiendo una actitud más flexible para la adopción de cambios en
las organizaciones y en la forma no solo de generar estrategias, sino en su puesta en
marcha.
Es importante destacar que en el cambio de formular políticas a generar estrategias se
han desarrollado corrientes de pensamiento sobre la dirección estratégica. Su contenido
se basa en cómo se crean las estrategias a partir del planteamiento que hacen de ellas los
gerentes o administradores. Henry Mintzberg (1990) investigó sobre este tema y ante la
Fuente: Navas y Guerras 2004.
Toma dedecisiones
Dirección porcontrol
Cumplir presupuesto
Enfoque funcional
Objetivos de corto plazo
Dirección y control Dirección y políticas de empresa
Planeamiento estratégico
Dirección estratégica
¿Gestión por sorpresas?
Cumplir presupuesto
Predecir futuro Pensar estratégicamente
Crear futuro ¿?
Previsiones del entorno
Planes de largo plazo
Políticas de empresa
Control funcional
Análisis del entorno
Diagnóstico interno
Análisis competitivo
Evaluación de alternativas
Posición competitiva y ventaja competitiva, excelencia
Planificación flexible y escenarios
Valores y cultura organizacional
Descentralización
Apertura al cambio
¿Creatividad en la formulación de estrategias?
¿Gestión flexible y contingente?
Políticas de gestión Formular estrategias
Ges
tión
Etapa 1 1900
Etapa 21950
Etapa 31970
Etapa 4 1980
Etapa 5
49
Capítulo 1. Organización y estrategia
diversidad de escuelas de pensamiento propuso un orden al respecto y las agrupó, según
el proceso de generación de las estrategias, como sigue:
Gráfico 1.5: Escuelas de pensamiento estratégico
Escuelas de pensamiento estratégico
Proceso de formación de estrategias
Calificación del proceso de formación de estrategias
Diseño Conceptual, ajuste de la empresa y su entorno
Prescriptivo: cómo se deben formular las estrategiasRacional y normativo
Planificación Formal y riguroso con alternativas
Posicionamiento Analítico, la estrategia es ofensiva y defensiva, busca una posición para la empresa y repercute en su estructura
Empresarial Visionario, que está en la mente del fundador que tiene un fuerte impulso emprendedor
Descriptivo: considera cómo debe ser el proceso de generación de las estrategias y las decisiones para adoptarlas
Cognoscitiva Mental, basada en la información y los procesos mentales para formularla
Aprendizaje Emergente, como resultado del ensayo y el error que se asumen como experiencia de aprendizaje
Política Poder, como producto de la negociación de diversos intereses
Cultural Ideológico, proceso colectivo de varios grupos en la organización
Entorno Pasivo proceso reactivo, una respuesta a los desafíos impuestos por el entorno
Configuración Episódico, donde la estrategia es un proceso para transformar la organización a partir de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro
Integrador: considera los aspectos económicos y los organizativos, la formulación y la puesta en práctica o implantación
Como se observa en la columna «Calificación del proceso de formación de
estrategias», el énfasis de las escuelas se concentra en la formulación de las estrategias y
en cómo hay que identificarlas y seleccionarlas antes que en su implantación. Esto en la
práctica es un proceso sumamente importante, pues —en suma— una buena estrategia
Fuente: Mintzberg 1990.
50
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
tendrá éxito no solo porque está bien formulada, sino porque está adecuadamente bien
implantada. El proceso de dirección estratégica sigue la secuencia siguiente:
Gráfico 1.6: Proceso de dirección estratégica
Obsérvese cómo la fase de formulación comprende varias etapas, donde el análisis
del entorno y de la organización exige bastante información y evaluación para facilitar la
toma de decisiones en la selección de la estrategia, su implantación y posterior control.
5. La estrategia en las organizaciones
La estrategia como concepto ha evolucionado a lo largo del tiempo; sin embargo, como
tal no es propio ni originario del entorno de los negocios sino del ámbito militar en
el que se la define como la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la
planeación y empleo de recursos para la conducción general de operaciones de combate
a gran escala. Sun Tzu planteó este concepto 500 años antes de Cristo.
En sus inicios, la estrategia era la política general que una organización adoptaba para
guiar su desempeño. En la actualidad, y como producto de las mayores exigencias para
competir y del propio desarrollo de la administración, la antigua política de la empresa se
ha incorporado al concepto de estrategia en una definición más amplia. Sin embargo, su
definición tiene tantas o más versiones que las escuelas de pensamiento estratégico.
Para Peter Drucker (1999), la estrategia se fundamenta en la Teoría del Negocio,
que son las suposiciones con respecto a su finalidad o misión, sus objetivos y cómo
Planeación
Formulación
Dirección y organización
Implantación
Control
Control
Análisis del entorno
MisiónSelección
estratégicaMedición y
controlEstrategiasMetas
ObjetivosActividades
Análisis interno
Recursos y capacidades
Implantación de la estrategia:Estructura
Gestión del cambio
Asignación de recursos
Elaboración propia.
51
Capítulo 1. Organización y estrategia
serán sus resultados. En la práctica, la estrategia refleja que la organización ha optado
por aprovechar las oportunidades que ha detectado en su entorno, lo que significa que
hay una estrecha relación entre estrategia y misión. Asimismo, implica que la organi-
zación ha previsto posibles cambios en los factores de su entorno, considerando aspectos
económicos, políticos, sociales, y la competitividad, entre otros, y, por último, la
estrategia define su propio desempeño y cumplimiento a través de indicadores, según el
propio autor.
Para F. David (2003), la estrategia es «el medio por el cual las organizaciones logran
sus objetivos a largo plazo». Hitt Ireland y Hoskisson (2004) consideran que el objetivo
de la estrategia es «el aprovechamiento de los recursos, las capacidades y las competencias
de la organización para alcanzar sus metas en un entorno competitivo». Para Johnson
y Scholes (2001), la estrategia es «la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en
un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de las partes interesadas».
Para Mintzberg (1994), la estrategia es «una fuerza mediadora entre la organización
y su ambiente que involucra la interpretación de este y el desarrollo de esquemas consis-
tentes en estrategias para tratar con él sin quebrantar la organización».
Para Daft (2000), la estrategia es concebida como el «conjunto de planes, decisiones
y objetivos que se han adoptado para alcanzar las metas de la organización».
La definición que formulamos para estrategia es la siguiente:
La estrategia es el vínculo entre la organización y su entorno, representa un
modelo de comportamiento de la organización que con un conjunto de planes
organiza y asigna recursos para lograr su finalidad; responde mediante iniciativas
o reacciones a los retos que se le presentan y considera situaciones del presente y
previstas para el futuro.
La formulación de la estrategia en la práctica requiere confrontar las condiciones del
entorno (oportunidades y riesgos) con los recursos y capacidades de la organización. La
estrategia es el producto de la mejor combinación de estas coincidencias (oportunidades
y recursos), que opta por ciertos productos y servicios para un mercado determinado.
En este proceso decisorio se barajan situaciones ideales (lo que se podría hacer), aspira-
ciones (lo que se quiere hacer), conveniencias (lo que se debería hacer) y realismo (lo
que realmente se puede hacer). Así, las decisiones sobre estrategias se fundamentan en
52
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
las «competencias o capacidades distintivas»6 de la organización, optando por lo que
«realmente se puede hacer».
La selección de la estrategia y su implantación como responsabilidad de la gerencia
deben llevarnos a considerar la adopción de un enfoque para competir en la industria
donde se desenvuelve, visualizar el crecimiento de la organización y la forma de apoyar
las actividades que emprenderá.
Para una organización dedicada a una sola actividad o a varias, la decisión de cómo
posicionar la empresa en su sector es importante para lograr sus objetivos de crecimiento
y rentabilidad. Posicionar la empresa es determinar cómo la organización creará valor
para sus clientes y así diferenciarse de sus competidores. En esencia, la estrategia define el
desempeño de la organización en el transcurso del tiempo, en el entorno donde compite,
y cómo cambiará según las variaciones del entorno y sus demandas, y correrá el riesgo
de perder competitividad si no se determinan, mantienen o desarrollan las competencias
necesarias para crear sinergia y un aporte de valor para los clientes.
Una estrategia será efectiva si existe consistencia y compatibilidad entre los objetivos
que persigue. Tendrá concordancia si refleja una adaptación o respuesta adecuada al
entorno. Será viable si refleja con realismo la capacidad de la empresa para lograrla.
Representará superioridad si crea y mantiene la ventaja competitiva de la organización
en el entorno o industria donde compite.
6. Tipos de estrategias
Las estrategias se clasifican en dos grandes grupos, las genéricas y las competitivas,
que se definen para establecer cómo competirá una organización y las corporativas
que se relacionan con decisiones estratégicas acerca del crecimiento, el desarrollo de la
organización y los medios para su logro que incluyen las estrategias funcionales para la
implantación de la estrategia. Los grupos de estrategias coinciden con los niveles de las
mismas en una organización.
La estrategia corporativa determina el rubro de actividad o actividades de la
organización, ya sea como único negocio o integrada por varias empresas que la forman.
Las acciones de la estrategia corporativa se relacionan con el crecimiento y el desarrollo
de la organización en el tiempo, la adquisición y la fusión de empresas, las prioridades
6 Las competencias distintivas de la organización «definen lo que la empresa hace particularmente bien y que otras tendrían problemas para imitar o copiar, gracias a las capacidades que ha desarrollado combinadas con el empleo de sus recursos». Cfr. Mintzberg y otros 1997.
53
Capítulo 1. Organización y estrategia
en la asignación de recursos, la absorción de riesgos con respecto a algunos negocios, la
fijación de políticas generales, el respaldo institucional, la experiencia, la absorción de
pérdidas, etcétera.
Gráfico 1.7: Tipos y niveles de estrategia
6.1. Estrategias competitivas o genéricas
Las estrategias de negocios o genéricas tienen como autor a Michael Porter (1980),
quien, en Estrategia competitiva, sostiene que las organizaciones cuentan como eje central
de su estrategia a los clientes, a quienes satisfacen con bienes o servicios empleando su
ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se desarrolla cuando «dan a los clientes lo que estos quieren o
necesitan, mejor y de forma más efectiva que los competidores de tal manera que resulta
difícil de imitar» (Porter 1980). La ventaja competitiva se basa en las competencias
centrales que una organización posee sobre sus rivales y que se fundamenta en sus
recursos y capacidades que aplicadas conjuntamente «crean valor» para el cliente. La
ventaja competitiva sostenida se mide por la conservación en el tiempo de utilidades
superiores al promedio de la industria donde compite una empresa.
Las estrategias competitivas implican tres decisiones, consistentes en la elección del
cliente o grupo de clientes, en la determinación de las necesidades que se habrán de
1. Estrategia corporativa:estrategia general deempresa con uno o variosnegocios
2. Estrategia competitiva ode negocio: la estrategiapara competir ofreciendodiferentes productoso servicios a distintosmercados independientes
3. Estrategia funcional:estrategia especializada en alguna actividad como compras, ventas, manufactura, recursos humanos, etcétera, que respalda a la organización en su conjunto o a una determinada unidad de negocio
Estrategiacorporativa:
Negocio 1Estrategia
competitiva 1
Negocio 2Estrategia
competitiva 2
Negocio 3Estrategia
competitiva 3
1
2
3
Estrategiafuncional 1
Estrategiafuncional 2
Estrategiafuncional 3
Estrategiafuncional A
Estrategiafuncional B
Estrategiafuncional C
Estrategiafuncional X
Estrategiafuncional Y
Estrategiafuncional Z
Fuente: Daft 2005.
54
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
satisfacer y de qué manera hacerlo de modo distintivo. Estas decisiones son determi-
nantes en cuanto a cómo habrá de competir una organización, de tal manera que la
estrategia sea realmente percibida como un aporte de valor y considerada como elegible
por los clientes con respecto a otras opciones de la competencia.
Una organización deberá estar en condiciones de mantener su ventaja competitiva
si desarrolla la capacidad de mejorar, innovar y actualizar de manera permanente sus
competencias. Con ese esfuerzo permanente, estará habilitada para satisfacer y superar
las expectativas de los clientes a lo largo del tiempo.
Las estrategias competitivas, como las enfoca Porter, implican la decisión de qué
actividades principales y de apoyo se deben desarrollar en la organización y que se se
realizarán de manera distinta a las de ellos.
Las estrategias de negocios o competitivas consisten en elegir dos tipos de ventajas
competitivas:
no diferenciados o de carácter estándar se ofrecen a un menor costo, que puede
significar un menor precio.
de los demás. Así, los clientes los distinguen y valoran en relación con los de la
competencia.
enfocados a segmentos más o menos amplios de consumidores. Este grupo motiva
las estrategias de liderazgo en costos enfocados, a la diferenciación enfocada y al
liderazgo en costos y diferenciación integrados.
La estrategia de liderazgo en costos consiste en convertirse en el productor de menor
costo, al ofrecer productos estándar en un mercado de amplio alcance. En este caso,
los clientes sienten atracción por productos de bajo precio y no existe un interés por la
marca.
El liderazgo en costos requiere de mucha eficiencia operativa a través de procedi-
mientos de trabajo estandarizados y fuertes controles de costos para mantenerlos
por debajo de sus competidores. Así, cuando es necesario bajar precios porque la
competencia lo exige, no hay peligro de una baja en la rentabilidad.
Las organizaciones que siguen esta estrategia se caracterizan por el empleo de una
gran capacidad instalada, la consecuente generación de economías de escala y el empleo
de tecnología avanzada de fabricación. El desarrollo de procedimientos propios de
diseño y fabricación también podrían considerarse en esta estrategia. La adquisición
de tecnología para automatización de oficinas en las áreas de administración y servicios
permite reducir los costos generales y facilitan sistemas de información integradores.
55
Capítulo 1. Organización y estrategia
Este tipo de inversiones es complementario a una estrategia de liderazgo en costos para
mantener la posición competitiva.
Un productor de bajo costo respalda sus operaciones con sistemas eficientes de
compras y distribución. A su vez, le es posible asegurar un suministro importante de
insumos en condiciones de costo ventajoso. Por otro lado, cabe la posibilidad de un
establecimiento de relaciones con proveedores y clientes que abaratan costos finales.
La estrategia de diferenciación se centra en la exclusividad. Es decir, cuando el
cliente percibe que el valor de lo adquirido en un producto o servicio es diferenciado. La
diferenciación tiene resultados esperados cuando los compradores valoran los atributos
de un producto, tornándolos exclusivos para ellos como para pagar más o preferir a esa
organización antes que a otra.
El valor creado por la diferenciación se logra mediante la innovación, la calidad
superior, los mejores servicios, la creatividad en la publicidad y en el aseguramiento de
algún recurso o característica distintiva a través de los proveedores o distribuidores.
Los resultados de esta estrategia se observan cuando los clientes están decididos a
pagar más de lo que se invirtió en la producción y creación del producto. En este caso, la
ventaja competitiva de la organización, al aplicar la estrategia de diferenciación, consiste
en ofrecer al cliente algo que considera «único».
Con el transcurso del tiempo, la estrategia corre el riesgo de perder su caracte-
rística de diferenciación cuando el cliente perciba que el precio es «alto», cuando el valor
percibido pierde significado o cuando la marca deja de ser importante para ellos. Ocurre
también que las características de la diferenciación pueden imitarse cuando se trata de
servicios o cuando los competidores ofrecen productos similares a menor precio.
Las estrategias de enfoque implican actuar en segmentos de mercado menos amplios
o empleando objetivos limitados, combinándose con el liderazgo en costos, la diferen-
ciación o ambos, lo que motiva las estrategias de liderazgo en costos enfocados, diferen-
ciación enfocada y liderazgo en costos o diferenciación (dos tipos de valor) integrados,
ofreciendo al consumidor dos tipos de valor a la vez.
En una estrategia que aplica el enfoque, la organización emplea su ventaja
competitiva para satisfacer necesidades de grupos de clientes en un segmento o sector
del mercado específico. Este segmento seleccionado se caracteriza de los demás por
las necesidades especiales de sus clientes o es donde la empresa ofrece un producto
diferente con respecto a otros. La estrategia de enfoque es más usual en los negocios
pequeños, donde es factible ofrecer en un segmento definido la diferenciación u
ofrecer un producto a bajo costo.
En cuanto a la aplicación de sus capacidades, la estrategia de enfoque obliga a la
organización a desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios, al adecuar sus activi-
56
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
dades rápidamente y acrecentar mejores capacidades en sus áreas funcionales, como
diseño, ventas, servicio al cliente, etcétera.
Entre los riesgos de aplicar la estrategia de enfoque es que al ofrecer productos o
servicios de bajo costo o diferenciados, estos no signifiquen «valor suficiente» para el
cliente y opten por otras alternativas y, en el caso de los competidores, la imitación.
6.2. Estrategias corporativas
6.2.1. Estrategias de ajuste y extensión
La formulación de estrategias, según este enfoque, considera en las decisiones de la gerencia
un seguimiento e interpretación del entorno, una actitud adaptativa o proactiva como
respuesta y la gestión de las capacidades actuales o la creación de nuevas capacidades para
desarrollar nuevas ventajas competitivas para enfrentarlo. El enfoque de ajuste y extensión
considera en este caso que la gerencia de una organización interpreta las influencias del
entorno y, a partir de estas, puede optar por desarrollar dos tipos de estrategia.
La «estrategia de ajuste» significa, en la práctica, «adecuar» las actividades de la
organización al entorno en el que opera a partir de la interpretación y comprensión
de las fuerzas del mismo, identificando las oportunidades que ofrece y adaptando los
recursos y las capacidades propios de la organización. La ventaja competitiva se aplica
en un posicionamiento diferenciado a través de una cartera de productos o servicios que
responden a ciertas necesidades identificadas en el mercado.
En el caso de pequeñas empresas, se ubica un nicho de mercado y se posiciona
un producto o servicio con características especiales para los clientes. En el caso de
una empresa de mayor envergadura, se generan estrategias que representan posiciones
dominantes en algunos mercados. Por ejemplo, en el caso de un productor de café a
nivel industrial, que ha identificado un nicho de mercado que prefiere café ecológico, el
productor opta por adecuar una parte de su producción a métodos de siembra, cosecha
y procesamiento naturales; adopta el control biológico de plagas, además de hacer la
selección y empaque de los granos de café de manera artesanal, y ofrece un producto
adecuado a las demandas de los clientes que ha identificado.
La «estrategia de extensión» consiste en una decisión de «extender» y aplicar los
recursos y capacidades, de la organización, es decir, sus ventajas competitivas, para crear
oportunidades e, incluso, desarrollar nuevos mercados para generar estrategias. La ventaja
competitiva requerirá el fortalecimiento o mejora de algunos recursos y capacidades o
la innovación de algunas competencias para generar nuevas oportunidades. La ventaja
competitiva se aplicará ofreciendo productos o servicios diferenciados por intermedio de
57
Capítulo 1. Organización y estrategia
la aplicación de competencias apropiadas a las necesidades del mercado o a la generación
de nuevas necesidades en los clientes. La organización tendrá en este caso un núcleo de
competencias que empleará proactivamente para los clientes en sus estrategias.
Un pequeño negocio puede modificar las reglas del juego en su mercado para
adaptar sus competencias, al crear nuevas necesidades. Por ejemplo, adoptar los pedidos
por internet y hacer las entregas a domicilio trabajando las 24 horas del día toda la
semana. En el caso de un instituto superior de computación puede aprovechar sus
recursos y experiencia en el rubro y extender sus servicios a programas de capacitación
para empresas, ofreciendo cursos de computación in house para los empleados o cursos
de actualización en línea.
6.2.2. Estrategias convencionales de crecimiento y diversificación
Las organizaciones tienden a crecer durante su ciclo de vida y en ese transcurso las
decisiones empresariales y de gerencia se enfocan en el aprovechamiento de su
experiencia y resultados para incursionar en nuevos mercados, mejorar o innovar sus
productos o diversificar hacia otras actividades. Estas decisiones y la ampliación de
su ámbito de operación repercuten normalmente en el tamaño y complejidad de sus
actividades.
Decisiones de esta naturaleza consideran, por ejemplo, dónde concentrar los recursos
existentes para lograr el crecimiento deseado, qué cambios adoptará en las actividades de
la organización para sustentar el crecimiento y en qué momento emprender acciones de
crecimiento con respecto a la competencia.
En el caso de las organizaciones dedicadas a una sola actividad o concentradas en
un solo sector, las decisiones de la gerencia corresponden a la «asignación de recursos y
a la modificación del ámbito o alcance de sus productos, mercados, funciones y activi-
dades de transformación»7. La estrategia de crecimiento también se aplica en organiza-
ciones que tienen diferentes negocios dedicadas a atender líneas específicas de productos
o servicios y consideran las mismas alternativas que en el caso anterior.
Las opciones de crecimiento se plantean considerando productos actuales y nuevos
frente a mercados actuales y nuevos. Veamos el gráfico siguiente:
7 Cfr. Harrison y St. John 2002.
58
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
Gráfico 1.8: Estrategias empresariales, enfoque convencional
La matriz producto mercado constituye el primer enfoque formulado por I.
Ansoff en 1965 para considerar las alternativas de crecimiento de una organización.
El aporte de este enfoque llamado convencional, uno de los primeros en mostrar las
opciones de crecimiento, que muestra alternativas de desarrollo de estrategias, tanto
de productos o servicios como de crecimiento diversificado. Como panorama de
alternativas en cuanto producto y mercado, es muy utilizada en el área funcional de
marketing.
los productos actuales de la empresa en el mercado actual sin variar el producto.
Respaldan la penetración de mercados la publicidad, las promociones y un mayor
esfuerzo de ventas.
de mercado para los productos actuales. En algunos casos consiste también en
encontrar nuevas aplicaciones para los productos o servicios, al ampliar el ámbito
de mercado atendido.
o modificar los actuales para el mercado actual. Igualmente, puede consistir en la
proliferación de líneas de productos o racionalizarlas. Esto puede significar cambios
en algunas funciones de la organización o en los procesos de transformación de
recursos. Lo que se persigue es vender más a los clientes actuales o incursionar en
nuevos segmentos de mercado no atendidos.
Las estrategias presentadas (penetración de mercados, desarrollo de productos y de
mercados) son consideradas, en general, como estrategias de «crecimiento intensivo»,
en las que la organización emplea sus fortalezas y ventajas competitivas al máximo para
aprovechar sus recursos en una misma actividad.
En general casi todas las organizaciones siguen estrategias de crecimiento. Incursionar
en un mercado hasta tener una gran participación es una alternativa típica en el inicio de
Producto nuevoProducto actual
Mercado actual
Mercado nuevo
Penetración de mercados Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados Diversificación
Fuente: Ansoff 1997.
59
Capítulo 1. Organización y estrategia
una actividad empresarial, pero mantener el crecimiento, agregar productos y mercados,
significa desarrollar otras actividades, diferentes a las iniciales.
No crecer es otra alternativa a las estrategias anteriores. En este caso la organización
decide mantenerse en la actividad de origen o en el mercado elegido con un mismo
producto o servicio, y conservando su participación sin mayor variación. Esta estrategia
se llama «crecimiento nulo» y no hace cambio alguno en productos ni mercados. Algunas
organizaciones emplean esta estrategia cuando están en etapa de reestructuración o crisis.
La estrategia de diversificación significa incursionar en actividades o negocios
que no están en la misma cadena de operaciones, representa para una organización el
crecimiento y el desarrollo de nuevas actividades con productos o servicios nuevos y, a la
vez, incursionar en nuevos mercados. En este caso, el crecimiento requiere de inversiones
significativas en nuevas áreas de la empresa, adquirir empresas u otras modalidades8.
La diversificación puede ser de dos tipos:
vinculadas o afines a la actividad principal, aprovechando las capacidades, recursos y
experiencia de la organización. Por ejemplo, en el caso de una empresa editorial que se
dedica a la producción de textos escolares y universitarios, y decide producir cuadernos,
estará optando por una diversificación relacionada. Igualmente si distribuía sus libros y
cuadernos a través de representantes comerciales y decide comercializarlos por intermedio
de una cadena de librerías propia, estaremos hablando de una diversificación concén-
trica. Obsérvese cómo la editorial se dedica a actividades afines o relacionadas con su
actividad principal y ocurre una sinergia entre el negocio nuevo y el de origen.
en actividades distintas de la actividad principal de una empresa y que requieren del
aprendizaje o la adquisición de nuevas capacidades o recursos para realizarlas. Por
ejemplo, que la editorial decida irrumpir en la creación de una escuela de bibliote-
carios o en una agencia de turismo.
Las estrategias de diversificación suelen llevarse a cabo a través de alianzas estratégicas,
fusiones y adquisiciones. Esto corresponde a decisiones estratégicas en la implantación.
6.2.3. Estrategias de integración
Para F. David (2003), las estrategias de integración permiten a una organización obtener
control sobre los distribuidores, proveedores y competidores.
8 Fusiones y adquisiciones o desarrollo conjunto y alianzas estratégicas (redes, subcontrataciones, licencias, franquicias, consorcios y joint ventures).
60
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
Las estrategias de integración pueden ser de tres tipos:
aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
aumento de control sobre los distribuidores o vendedores minoristas.
los competidores.
Veamos en el cuadro siguiente el caso de un fabricante industrial. Su actividad
principal consiste en adquirir insumos, maquinarias y diseño de productos de provee-
dores diversos para fabricar un bien X y luego venderlo a través de distribuidores.
Si el fabricante se decide por la estrategia de integración vertical hacia atrás según
sus intereses y necesidades, se convertirá en su propio proveedor de materias primas o se
dedicará también a su producción o se asegurará el abastecimiento, convirtiéndose en el
distribuidor de estas. Igualmente puede hacerlo con respecto a la maquinaria que emplea
o de los insumos complementarios, o adquirirá la organización que le provee del diseño
de productos y procesos. Por último, complementaría su integración convirtiéndose en
transportista de materias primas, insumos o maquinarias. La integración vertical hacia
atrás puede hacerse considerando todas las alternativas propuestas u optando por alguna
de ellas. Se observa en esta estrategia que en cuanto a la red de organizaciones en una
industria, la estrategia integra al fabricante con sus diversas fuentes de abastecimiento,
pudiendo llegar a la misma extracción, procesamiento y transporte de materia prima y
productos o servicios complementarios.
Se aplicará la estrategia de integración vertical hacia delante cuando el fabricante
decide distribuir por sí mismo sus productos, transportarlos y ofrecer los servicios
posventa de reparaciones y mantenimiento, o realizar alguna de estas actividades
empresarialmente. Esta estrategia permite al fabricante estar más cerca del consumidor
final, obtener economías en cuanto al pago a distribuidores y absorber su margen de
ganancia o cuando la distribución de calidad es escasa y afecta a sus productos.
La estrategia de integración horizontal se emplea como una alternativa al crecimiento.
Por lo general, este crecimiento se logra a través de fusiones y adquisiciones en muchas
industrias actuales, como las industrias de telecomunicaciones, a raíz del surgimiento del
comercio electrónico. La integración horizontal representa la adquisición o el control
de los competidores a través de alianzas estratégicas o, como se observa en el ejemplo
del cuadro, el fabricante opta por defender su posición absorbiendo u obteniendo
control sobre los competidores directos, de productos sustitutos y complementarios
para asegurarse de los mismos. Las estrategias de integración horizontal son adecuadas
cuando la organización cuenta con suficientes recursos y capacidades como para
61
Capítulo 1. Organización y estrategia
administrar exitosamente una de mayor envergadura, cuando se compite con industrias
en crecimiento o cuando los competidores pierden fuerzas en el mercado.
Gráfico 1.9: Estrategias de integración
6.2.4. Estrategias de posición
Las estrategias de posición se encuentran en el grupo de las grandes estrategias y constituye
la estrategia general de la organización, como producto del análisis del entorno organi-
zacional y del análisis interno con visión integradora, lo que da como resultado, a partir
de una evaluación de alternativas, la estrategia general llamada también para organiza-
ciones complejas, estrategia corporativa.
Integración hacia atrás
Integración hacia delante
Producción dematerias primas
Productos sustitutos
Competidor 1
Provisión dematerias primas
Distribución a comercios
Productoscomplementarios Competidor 2
Accesorios
Producción debienes
intermedios (componentes)
Provisión debienes intermedios
(componentes)
Transporte
Transporte
Producción demaquinaria
Provisión demaquinaria
Marketing Reparaciones y mantenimiento
Investigación / Diseño de productos /
Procesos
Financiación
Integración horizontal
Fabricante
Fuente: Mintzberg y otros 1997.
62
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
La herramienta de análisis y evaluación empleada para las estrategias de posición
es la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA). La
matriz FODA es una tabla de doble entrada en que se combinan el análisis detallado
de las variables del entorno (oportunidades y amenazas) con el análisis pormenorizado
de las variables internas de la organización (fortalezas y debilidades) que nos indica
la posición de la empresa en cada cuadrante. Las combinaciones generan las opciones
estratégicas (véanse en la figura las opciones O1, F1; A1, D2, etcétera, en los cuadrantes)
que, después de ser evaluadas, se convierten en alternativas cuya selección y priorización
determinará la estrategia general. La matriz FODA aparece en el gráfico siguiente:
Gráfico 1.10: Matriz FODA
FODA
Fortalezas Debilidades
1 1
2 2
3 3
Oportunidades 4 4
1 O1 F1 O1, D2, D3
2 O1, O2, F2 O2, D1, D2
3 O3, F2, F3 O3, D3, D4
4 O4, F4 O3, D4, O2
Amenazas
1 A1, F2 A1, D2
2 A2, F2, F3 A3, D3
3 A3, F3, F4 A1, D1, D4
4 A4, F2, F4 A2, D2
Elaboración propia.
En la práctica no hay una regla que proponga un máximo de alternativas por
cuadrante, pueden generarse más alternativas en algún cuadrante que en otros. Este
resultado depende de la cantidad de opciones que se hayan desarrollado por parte de
los analistas en función de los factores que se han seleccionado. La estrategia deberá
representar las actividades a realizar de tal manera que refleje, en términos de dirección
estratégica, un buen aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas (FO), la
especial atención a las debilidades que no permiten enfrentar a la organización ante
las amenazas del entorno (DA), ni descuidar las posibles amenazas aunque se tengan
63
Capítulo 1. Organización y estrategia
suficientes fortalezas (FA) y emprender acciones para revertir las debilidades y capitalizar
las oportunidades que por el momento no se pueden aprovechar por falta de recursos y
capacidades (OD).
Las estrategias de posición pueden observarse también en el siguiente gráfico.
Obsérvese cómo las opciones resultantes en los cuadrantes (FA) y (OD) implican
estrategias de estabilidad con algunas variantes.
Gráfico 1.11: Estrategias según cuadrantes de matriz FODA
Como resultado de la confrontación de la posición de la organización y su entorno,
se visualizan tres áreas posibles para la generación de estrategias:
Estrategias de crecimiento y desarrollo, cuando hay fortalezas valiosas y muchas
oportunidades en el entorno. Por ejemplo, si la capacidad de producir más bienes o
servicios aún no se ha explotado lo suficiente y existen segmentos de mercado aún
no cubiertos. En ese caso, la organización optará por el crecimiento, aumentando su
nivel de actividades y su participación en el mercado.
Estrategias de estabilidad, cuando la organización no tiene las fortalezas necesarias
y suficientes para aprovechar las oportunidades del entorno, o cuando tiene que
aprovechar sus fortalezas para afrontar situaciones críticas del entorno. Por ejemplo,
una estrategia de estabilidad significará conservar la misma participación en el
mercado con los mismos productos o servicios. La estabilidad es una estrategia
que adoptan algunos empresarios cuando sus expectativas de rentabilidad le son
Fortalezasvaliosas Estrategias de
crecimiento y desarrollo corporativo
Muchas oportunidades
OportunidadescríticasEntorno
Estrategias de estabilidad corporativa
Estrategias de defensa corporativa y de contingencias
Posición de laempresa
Debilidadescríticas
Fuente: Robbins y Coulter 2000.
64
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
suficientes, cuando están en un segmento de mercado que aún tiene potencial de
crecimiento o, simplemente, decide mantenerse y no crecer.
Estrategias de defensa, cuando la organización posee debilidades o escasas fortalezas
frente a un entorno que le es adverso. Las estrategias de defensa persiguen retornar
a la estabilidad de la organización tras un crecimiento diversificado o no y opta
por concentrarse en actividades menos diversas y menos complejas. La posición
de defensa se produce especialmente cuando hay cambios de fuerte impacto en el
entorno que repercuten no solo en la empresa, sino también en su sector, como
el ingreso de competidores muy agresivos, los avances tecnológicos que afectan la
productividad o las fusiones entre grandes empresas.
Estrategias combinadas, cuando la organización decide aplicar dos o más estrategias
ya planeadas (estabilidad, crecimiento o defensa).
6.3. Enfoque integrador de estrategias: estrategias de desarrollo del negocio9
La primera decisión que un empresario o administrador debe enfrentar al inicio de una
actividad es dónde se ubica su organización con respecto a una red de industrias u otras
organizaciones que se integran en conjunto para producir bienes o prestar servicios.
Dependiendo de la decisión adoptada, se define el propósito o misión de la organi-
zación según la actividad a la que inicialmente se dedicará y la posición que ocupe en la
red de industrias. En este sentido, una organización se dedicará a una «actividad primaria»
porque se ocupa de la extracción de recursos naturales (madera, pesca, minería); a una
«actividad secundaria» porque se dedica al procesamiento o semielaboración (corte de
madera, harina de pescado, elaboración de concentrados); a la fabricación (muebles,
alimentos balanceados, etcétera) o al ensamble de los mismos. O se dedicará a una
«actividad terciaria» por realizar actividades posteriores a la producción, como la distri-
bución mayorista, la venta minorista y los servicios complementarios. Veamos el cuadro
siguiente:
9 Cfr. Mintzberg y otros 1997.
65
Capítulo 1. Organización y estrategia
Gráfico 1.12: Ubicación del negocio en una red de industrias
De manera similar, según el sector de actividad, una organización puede ubicarse
en una industria de corriente arriba (industria primaria), industria de corriente media
o entre corrientes (industria secundaria), o en el sector de industrias de corriente abajo
(industrias terciarias).
La estrategia a seguir por la organización, según este enfoque de «desarrollo del
negocio», será la de permanecer en un sector o, en su defecto, desarrollar actividades
hacia los otros sectores en la red de industrias, como se observa en el gráfico, en las flechas
punteadas. El enfoque de desarrollo del negocio implica decisiones ante la pregunta:
¿En qué actividades deberíamos competir? La respuesta dependerá si se dedica a «una
sola actividad o a varias actividades».
Un ejemplo sencillo al respecto de la estrategia de desarrollo del negocio puede ser
el caso de un agricultor, cuyo negocio inicial es el de la producción de uvas (industria
primaria), en la que se especializa y trabaja competitivamente. En este caso sus clientes
inmediatos son los distribuidores mayoristas o minoristas de frutas antes de llegar
al consumidor final. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, puede optar por
dedicarse además a la producción de vinos, lo que significa que incursiona también en
el sector secundario, integrándose a la red de industrias. Posteriormente, si se define en
la estrategia, el agricultor inicial puede convertirse en un distribuidor de vinos o en su
Extracción
Industriasprimarias
Industrias decorriente
arriba
Industrias decorriente
abajoIndustrias de corriente media
Industriassecundarias
Red de industrias
Sector de actividad
Industriasterciarias
Procesamiento Fabricación EnsambleDistribuciónmayorista
Distribuciónminorista y
servicios
Fuente: Mintzberg y otros 1997.
66
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
exportador. Este ejemplo demuestra cómo se ha desarrollado la estrategia de la organi-
zación, incursionando en más de un sector de actividad en la red de industrias y partici-
pando tanto en actividades primarias, secundarias y terciarias.
Las posibles estrategias, de acuerdo con el enfoque de desarrollo del negocio, son
las siguientes:
Identificación y ubicación del negocio. Esta estrategia incluye una estrategia
inicial para darle forma al negocio, ubicarlo en la cadena de producción o en una
parte del sector hasta consolidar una posición inicial. Siguiendo el ejemplo del
agricultor, dedicarse a la producción de uvas.
Especialización o perfeccionamiento del negocio. Esta estrategia define una
estrategia de posicionamiento característico y distintivo del negocio original con
respecto a los demás negocios en su sector. Se desarrollan estrategias para competir
con productos o servicios «genéricos» o «diferenciados» y para mercados amplios
o segmentos. Se desarrollan además estrategias para las actividades o funciones
especializadas de la organización (compras, diseño, fabricación, ventas, y servicios)
en respaldo de las estrategias para competir. Según el ejemplo, la especialización y
el perfeccionamiento del negocio pueden consistir en el mejoramiento de la calidad
de la uva (tamaño, sabor, durabilidad, etcétera), optar por una certificación de
origen (uvas de Ica); la capacitación de los agricultores en poda y control de plagas
con métodos ecológicos, el empleo de un empaque para la venta de uvas listo para
poner en la mesa, la venta y distribución a través de minoristas, el desarrollo de
ferias de degustación de las uvas, y el reparto a domicilio.
Crecimiento y desarrollo. Esta estrategia permite aprovechar la especialización o
perfeccionamiento de la organización, mejorando su participación en el mercado,
ingresando a nuevos mercados o haciendo innovaciones en los productos. En este caso
la empresa productora de uvas y fabricante de vinos puede optar por una estrategia
de distribución y ventas a nivel local, regional o internacional, incursionando en la
exportación y adoptando diversas formas de presentación de sus vinos. En general,
la estrategia de crecimiento y desarrollo de un negocio implica incursionar en las
combinaciones de novedosos productos y nuevos mercados.
Extensión del negocio. Esta estrategia facilita una ampliación de las actividades de
origen, incursionando en la integración vertical (corriente arriba —hacia la materia
prima— o corriente abajo —hacia el consumidor final—), o con otras de su industria
(integración horizontal) o diversificación de sus actividades complementarias en el
mismo sector o diferentes en nuevos sectores. En el caso de la integración, observemos
el ejemplo original, del agricultor que se convierte en productor de vinos y distribuidor
incursionando en industrias corriente abajo.
67
Capítulo 1. Organización y estrategia
En el caso de la diversificación consideraremos que el mismo productor de vinos
asume también la producción de pisco y en este caso incurre en una diversificación
relacionada. Si el mismo empresario decidiera incursionar en el negocio de reparación
de automóviles y tuviera un taller de mecánica, la estrategia sería de diversificación no
relacionada, pues está en otro rubro de actividad no vinculada con su negocio de origen.
Gráfico 1.13: Desarrollo del negocio de origen
Reconsideración del negocio. Esta estrategia implica evaluar y decidir por
la redefinición de la actividad principal, la recombinación de actividades o la
reubicación del negocio. Esta estrategia puede significar la liquidación o venta
de alguna empresa o desinvertir en algún rubro de actividad. Normalmente se
recurre a esta estrategia por rentabilidad decreciente, falta de recursos o capaci-
dades, o puede ser el interés de concentrarse en una actividad más rentable o con
mejores oportunidades. Igualmente en el caso del agricultor de vinos y pisco, su
estrategia de reconsideración del negocio puede consistir en abandonar la actividad
de reparación de automóviles y concentrarse en la agroexportación de las uvas, y
continuar produciendo vinos y pisco.
Varias diferentes
Actuales Relacionados NuevosMercados
Productos
Una
Actividadesen la redInustrial
Extensión del negocio Reconsideración
Especialización
Crecimiento y desarrollo
Ubicación
Afines Múltiples
Elaboración propia.
68
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
6.4. Clasificación de las estrategias
Gráfico 1.14: Clasificación de estrategias
Clasificación de las estrategias Enfoque integrador:desarrollo del negocio
Estrategias genéricas o competitivas
Liderazgo en costosUbicación del negocio en red de industrias
Especialización del negocio en estrategias genéricas
Diferenciación
Enfoque Enfoque en costosEnfoque en diferenciaciónEnfoque en costos y diferenciación
Estrategiascorporativas
De ajuste Adaptación al entorno
De extensión Proactivas hacia el entorno
Convencionales
De crecimiento intensivo:
Penetración de mercadosDesarrollo de mercadosDesarrollo de productos
Estrategias de crecimiento y desarrollo:Penetración de mercadosDesarrollo de mercadosDesarrollo de productos
De diversificación:
Relacionada o concéntricaNo relacionada, inconexa o conglomerado
Extensión del negocio: diversificación relacionada o no relacionada
De integración
Integración vertical
Hacia adelanteHacia atrás Extensión del negocio:
integración vertical u horizontalIntegración horizontal
De posición o general
Crecimiento y desarrollo
Estabilidad
Defensa y contingencias Reconsideración del negocio
Combinadas
Crecimiento y desarrolloEstabilidad Defensa y contingencias
Elaboración propia.
69
Capítulo 1. Organización y estrategia
7. Implantación de la estrategia, su relación con el diseño organizacional
Implantar una estrategia es llevarla a la práctica, logrando los resultados esperados.
Las condiciones para su puesta en marcha no solo se relacionan con su formulación,
sino también con la oportunidad de su aplicación y la sincronización de las actividades
funcionales para lograrlo. La implantación de la estrategia considera tres aspectos de la
organización: a) el diseño de la estructura —tema central del libro—, b) la asignación
y la priorización en la distribución de los recursos respectivos a través de una efectiva
dirección estratégica y c) la gestión del cambio, que se refiere a la innovación y a la
capacidad de adecuarse con flexibilidad y sin consecuencias negativas a nuevas organi-
zaciones y formas de hacer el trabajo.
El diseño de la estructura organizacional, como ya lo hemos planteado al inicio de
este capítulo, se remonta al siglo XX, cuando Chandler (1962), pionero en la investi-
gación de estructuras, estudió a varias empresas industriales americanas desde principios
de siglo hasta la publicación de su obra. En su análisis, estudió a cuatro empresas que
consideraba innovadoras en adaptaciones estructurales (debido a cambios en la demanda,
tecnología, etcétera) para luego compararlas con un grupo mayor de grandes empresas
americanas.
Las cuatro empresas pioneras con las que comparó a las demás son Sears Roebuck,
GM, Jersey Standard y DuPont. Chandler descubrió que «la estrategia determina la
estructura», lo que significa que la segunda debe adaptarse a la primera y que los cambios
en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas, que a la vez
requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación.
Su estudio reveló también que si bien la estructura ha de seguir a la estrategia, esto
no ocurría de inmediato sino hasta que serios problemas internos de desajuste, entre la
nueva estrategia y la vieja estructura, lo causaban. De ahí que Chandler puntualiza su
tesis con la conocida frase de «company’s strategy in time determined its structure», lo
que significa que «la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez que se le ha
concedido el debido tiempo». La experiencia de adaptación observada en las compañías
estudiadas por este autor seguía la siguiente secuencia: primero, creación de la nueva
estrategia; segundo, surgimiento de problemas administrativos; tercero, reducción de
la productividad y de los beneficios; cuarto, cambio a una nueva estructura, y quinto,
recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia, pudiendo tomar
largos periodos de tiempo.
Los hallazgos de Chandler sobre la implantación de la estrategia y su relación con la
estructura son valiosos y de hecho han motivado un gran interés en el tema, especialmente
en el marco de la dirección estratégica. Sin embargo, las observaciones a sus afirmaciones
70
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
se fundamentan en el hecho de que las estrategias seguidas por las empresas que estudió
se relacionan principalmente con estrategias de crecimiento, pero no con otras como las
que en el acápite anterior presentamos.
Varios autores han continuado con las investigaciones acerca del diseño organizacional,
pero no siempre vinculando la estructura con la implantación de la estrategia.
Nadler y otros (1988) abordan, en el marco de la implantación de la estrategia,
el tema de la estructura y emplean el concepto de «arquitectura de la organización»,
que repercute en el éxito de la estrategia. Mencionan que la estructura se diseña en dos
niveles: a) el diseño estratégico, que define la agrupación de las actividades funcionales y
los vínculos de comunicación entre ellas, y b) el diseño operativo, que incluye el diseño de
los puestos. La arquitectura comprende la organización formal, la organización informal
(cultura organizacional), los procesos de negocio, la estrategia y las personas.
Guerras Martin y Navas López (2004) investigan igualmente sobre el diseño organi-
zacional en la implantación de las estrategias y consideran las actividades a realizar, los
factores de éxito y de fracaso en la implantación de la estrategia, la relación entre estrategia y
estructura, y plantean que el diseño de la estructura se hace en dos niveles: a) la «estructura
primaria», puntualizando que refleja la estrategia corporativa a través de la formación de
las «unidades organizativas», especialmente en el caso de empresas diversificadas, y b) la
«estructura operativa», donde se define el funcionamiento interno de las unidades organiza-
tivas en las que se ha dividido la estructura primaria, considerando su diseño organizacional
interno con parámetros convencionales de diseño y su integración a la estructura primaria.
Hasta esta parte del capítulo podemos apreciar la importancia de la estructura
organizativa y su carácter esencial para la implantación de la estrategia. Así, el éxito de la
implantación consiste en el fluido y correcto funcionamiento de las actividades y sistemas
gerenciales que deben reflejarse en el adecuado diseño de la estructura, cuya función no
solo debe servir de soporte para la implantación, sino como su facilitadora.
Si bien el principio «la estructura sigue a la estrategia», resulta simple de formular y
fácil de entender. No resulta así a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada.
En este libro tratamos de aportar herramientas y metodologías para su diseño y aunque
existen algunas limitaciones como el tiempo de adecuación y las capacidades reales para
adoptar nuevas estrategias y sus correspondientes estructuras. También existen otros aspectos
a considerar como las limitaciones en cuanto a recursos materiales, la gestión del cambio y
la estructura previa a la formulación de nuevas estrategias que representa el statu quo para
muchos puede ser una limitación en sí misma, convirtiendo la estrategia en algo inviable.
Decir que «la estructura sigue a la estrategia» tiene una poderosa lógica. La manera
en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un
fin, que es ayudar a conseguir los objetivos de implantación.
71
Capítulo 1. Organización y estrategia
Gráfico 1.15: Implantación de la estrategia
8. Estructura del libro Metodologías para implantar la estrategia:diseño organizacional de la empresa
Gráfico 1.16: Estructura del libro
Diseño de la estructura
Implantar la estrategia
Gestionar el cambio Asignar recursos
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Capítulo 1:Organización y estrategia
Capítulo 3:Metodología para el diseño de la estructura organizacional
Capítulo 5:De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios obusiness process management (BPM)
Capítulo 7:Caso aplicativo Construye & Asociados
Capítulo 2:Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico organizacional
Capítulo 4: Metodología para el diseño de puestos
Capítulo 6: Nuevas tendencias en el diseño organizacional
72
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
El capítulo 1, «Organización y estrategia», desarrolla el concepto de organización,
la generación de estrategias y su clasificación. Fundamenta cómo en la implantación
de toda estrategia es importante el diseño organizacional como factor de éxito.
El capítulo 2, «Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organiza-
cional», desarrolla el «análisis del entorno» y el «análisis interno», guiando al lector a
través de una metodología que selecciona apropiadas teorías para el análisis estratégico.
La riqueza del capítulo se basa en el aporte de dos herramientas dinámicas e innova-
doras en MS Excel: a) la «matriz de análisis y diagnóstico externo» (MADE) y b)
la «matriz de análisis y diagnóstico interno» (MADI). Ambas, independientemente,
facilitan el análisis y el diagnóstico externo e interno, respectivamente, organizando la
información del entorno y de la organización, permitiendo valorar numéricamente el
diagnóstico, clasificar la independencia o interdependencia de las variables y, lo más
importante, permite la actualización de la información y de los resultados. El capítulo
finaliza aportando la integración de los diagnósticos valorados numéricamente que,
al relacionarse en un eje de coordenadas, permiten visualizar un cuadrante donde se
ubica la organización y donde se puede identificar un conjunto de posibles estrategias
a implantar.
El capítulo 3, «Metodología para el diseño de la estructura organizacional», se
centra en el diseño de la estructura organizacional como medio para la implantación
de la estrategia. Es el eje de este libro. Aporta una metodología sustentada en las
estrategias provenientes de la planeación estratégica que, traducidas en objetivos y
actividades, y, al relacionarlas dinámicamente a través de criterios lógicos, permite la
generación o creación de unidades organizativas acordes con los objetivos estratégicos.
La herramienta que sustenta esta metodología se llama «macroestructura»,
aplicativo dinámico en MS Excel que ordena las actividades según los objetivos de la
estrategia y, después de relacionarlas, las procesa a través del aplicativo dinámico y las
jerarquiza en tres niveles. Esta información resultante se procesa facilitando, ya sea la
creación de una nueva estructura organizacional, un ajuste o una modificación de la
estructura previa a la estrategia, permitiendo posteriormente definir el tamaño de la
organización y la adopción de una configuración acorde con la estrategia.
El capítulo muestra los modelos de agrupación convencionales presentando sus
características generales, sus ventajas y desventajas, que sirven de guía para agrupar las
unidades organizativas y desarrolla pautas para hacer organigramas.
La herramienta macroestructura es de uso extenso, pues se aplica para el diseño de
una organización completa y también por analogía para unidades de negocio o áreas
funcionales.
73
Capítulo 1. Organización y estrategia
El capítulo 4, «Metodología para el diseño de puestos», es la segunda etapa del diseño
organizacional, tras hacer la macroestructura, proceso importante para hacer operativa
la estrategia. Los puestos, denominados microestructura, se generan, diseñan y analizan
con la herramienta «Carga de trabajo», hecho que permite tanto su diseño si se trata de
puestos nuevos o rediseño si estos requieren alinearse con las actividades de la estrategia.
La herramienta «carga de trabajo» es un aplicativo dinámico en MS Excel que
facilita analizar las funciones o tareas de un puesto empleando el criterio del tiempo
mensual y clasificando las tareas según su relación directa o no con su objetivo. El
resultado del análisis es la medición de efectividad del puesto según su estructura de
funciones o tareas y permite hacer recomendaciones en caso de haber sobrecarga de
trabajo y proponer un nuevo puesto o el enriquecimiento de tareas de ser posible.
El diseño de puestos se traduce en las descripciones de puestos que integran el
manual de funciones y se enriquece con el aporte del diseño de indicadores de produc-
tividad que posibilitan medir el rendimiento del ocupante del puesto.
El capítulo guía al lector de manera sencilla para hacer manuales administrativos
de organización y funciones y finaliza comentando sus ventajas y desventajas.
El capítulo 5, «De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business
process management (BPM)», desarrolla cómo hacer funcionar una organización, a
través de la gestión de procesos, a partir de la macroestructura y el diseño de puestos ya
alineados con la estrategia.
El capítulo define qué es un proceso, cómo se gestiona, presenta una metodología
para su clasificación (toma de decisiones, comunicación y control), cómo se diseña
a través del diagrama de flujo matricial y ofrece una guía para elaborar manuales de
procedimientos.
Con respecto a los procesos de gestión, muestra cómo formular indicadores para
su medición y, en cuanto a la introducción de cambios en los procesos, desarrolla las
metodologías de mejora continua y de reingeniería, validándolas por intermedio del
análisis costo-beneficio.
El capítulo 6, «Nuevas tendencias en el diseño organizacional», revisa los enfoques
tradicionales de administración relacionados con las organizaciones y las estructuras
a la luz de los cambios más importantes y las tendencias e innovaciones recientes. Se
complementa con la presentación de nuevos diseños organizacionales y, finalmente,
rescata los fundamentos vigentes del diseño organizacional enriqueciéndolo con una
revisión de prácticas gerenciales que se desarrolla en los últimos tiempos.
El capítulo 7, «Caso aplicativo Construye & Asociados», desarrolla un caso
completo mostrando paso a paso cómo aplicar la metodología a una situación real.
75
Capítulo 1. Organización y estrategia
Anexo 1: Vigencia del diseño organizacional y las estructuras empresa-
riales. Parte I*
Entrevistas que se realizaron a académicos e investigadores de la Universidad Carlos III de Madrid
y de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en octubre de 2006.
1. Doctor Luis Ángel Guerra Martins
Director del Doctorado de Dirección y Organización de Empresas, Universidad Rey Juan Carlos.
www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/ficha.asp?id=yuuuztyzy
2. Doctora Adriana Romaniello
Especialista en organización de empresas. Profesora de la Universidad Rey Juan Carlos.
3. Doctor Jaime Rivera Camino
Profesor titular de la Universidad Carlos III de Madrid, especialista en implementación de
estrategias con orientación al mercado.
www.uc3m.es/uc3m/dpto/EMP/profesor/rivera.htm
Cuestionario. Primera parte:
1. ¿Qué necesidad tienen las empresas y los mercados actuales de técnicas y metodologías
en el ámbito de la organización de empresas (diseño organizativo, DO)?
1) El diseño organizativo se ha confiado muchas veces a la intuición de los directivos,
pero constituye una de las cuestiones claves para el éxito de las empresas. Hay autores
que indican que el DO supone o puede suponer una de las capacidades para conseguir
ventaja competitiva.
2) En la actualidad, las organizaciones se enfrentan a mercados cambiantes, lo que les
exige mucha flexibilidad en el diseño de sus estructuras organizativas. Esa flexibilidad
significa que representará, para esas empresas, una capacidad de dar respuesta rápida
a las demandas del entorno. Como metodologías o técnicas para el diseño organi-
zativo, no conozco herramientas actualmente. Hay software sobre gestión del conoci-
miento que ayudan a las organizaciones a poner en marcha el conocimiento que está
diseminado en la organización y así ser más competitivos, pero con respecto al diseño,
que es adonde va la pregunta, no conozco ninguno y creo que sí, que las organiza-
ciones necesitan diagnósticos de diseño que sean efectivos y que les digan cómo flexibi-
lizar esas estructuras por lo que decía antes.
3) Esto es algo interesante. A diferencia de Estados Unidos, Europa tiene una perspectiva
(sobre todo con la escuela francesa) que la organización la concibe como una perspectiva
construccionista que asume que la empresa está «dentro de la cabeza» de las personas. No
* Entrevistas realizadas por Franklin Rios (coautor), en Madrid, octubre de 2006.
76
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
está en el edificio ni en el organigrama. ¿Cuál es la ventaja? Es que tú tienes una perspectiva
más completa de la organización, porque esto te permite entender lo siguiente: cuando
una empresa paga un salario, está pagando para que la empresa se reconstruya todos
los días. Es decir, que el gerente llegue a la hora, que la secretaria haga sus funciones,
que se respeten las normas. Imagina qué pasaría si la secretaria no cumple, el gerente
no cumple, la empresa no sirve para nada. Esto se resume en una frase que escuché
hace unos meses y que me sorprendió. Unos jóvenes salían molestos de una tienda.
«Al fin y al cabo, somos lo que el cliente piensa que vale. Una empresa vale lo que el
trabajador piensa que vale. Si yo soy un trabajador, nosotros somos los que hacemos
la tienda», decían. Por eso entonces la definición de empresa construccionista le da
más importancia al factor humano que al papel o las directivas y a partir de ahí recién
entran en juego todas tus preguntas; cuando por ejemplo me dices: ¿Qué necesidad
tienen las empresas y los mercados actuales de técnicas y metodologías en el ámbito de
la organización de empresas (diseño organizativo)?
2. ¿Qué tan importante es tener en las organizaciones una estructura formal?
1) Es imprescindible para el funcionamiento de cualquier empresa. La estructura formal
ha ido evolucionando, pero sigue siendo el esqueleto básico para la organización
empresarial. Dicho esto, es preciso señalar que la estructura formal tiene que estar
equilibrada con la estructura informal y ser consistente con ella.
2) Te preguntaría por qué haces esta pregunta. Muchas empresas están tendiendo a la
informalidad; primero, no definen sus parámetros, no definen su estructura organi-
zacional ni sus procesos… Primero avanzan y después definen ya sobre la marcha.
¿Es importante tener una estructura formal o ir de manera sin estructuras rígidas?
¿Hasta qué punto hay la flexibilidad total, en la cual no tiene una estructura definida,
formal definida o una formalidad total que se parece a la mecánica de la organización
mecánica que todo está milimétricamente definido?
Esto lo entiendo como un proceso. Cuando la empresa recién se inicia, se empieza
como puede y entra a producir y a vender, que son las dos funciones más importantes
para ella. Entonces, ahí la formalidad queda en un segundo plano, como estructura,
pero siempre hay mecanismos formales y creo que importan y van importando más
en la medida en que la organización crece y se empiezan a desarrollar otras funciones.
Entonces, se tiende a estandarizar las relaciones, a partir de ahí sí hablamos que hay
concretamente una estructura formal, que creo que sí tiene que haber una estructura
formal en que debe apoyarse la organización y, sobre todo, en la medida en que se vaya
creciendo.
3) Cuando mencionas estructura formal, lo que pretendes es que todo el mundo sepa
lo que tiene que hacer y que todo eso, de alguna forma, está avalado por la parte
directriz. ¿Cuál es el problema? Cuando la estructura formal está diseñada sin tomar
en cuenta a las personas, es como cuando un sastre te hace un traje sin tener en cuenta
tu cuerpo y para qué utilizarás el traje. Entonces, si la estructura formal está diseñada
77
Capítulo 1. Organización y estrategia
con una perspectiva miope de la dirección, esa estructura formal salta por los cielos
y el mejor ejemplo es que nadie te respeta nunca un organigrama. Un organigrama
te dice que coordinas con tal, pero coordinas con quien te da la gana o con el que te
cuenta mejores chistes. Por eso las estructuras informales son más importantes. Por
eso el cuento de las estructuras formales son herencias que tenemos de la época en que
el jefe decía hágase algo y la gente cumple. En la actualidad, ni un niño de 4 años de
edad hace caso al padre. Imagínate a un trabajador. De ahí ya tenemos el caso de que
un trabajador, con los recursos de la empresa, se pone a chatear o a ver páginas web de
adultos. En España ya han despedido gente por eso. Todo esto está reflejado en que si
tú no tienes una visión muy clara de que lo formal es algo artificial, y que lo tienes que
saberlo adaptar a la realidad que es lo que la gente piensa, pues no te servirá para nada.
Capítulo 2
METODOLOGÍA
PARA EL ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO-ORGANIZACIONAL
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
81
INTRODUCCIÓN
En el Arte de la guerra, Sun Tzu dice:
«Conoce a tu adversario y conócete tú mismo; así podrás librar cien batallas sin correr
ningún riesgo de fracaso. Si desconoces a tu adversario pero te conoces a ti mismo,
podrás ganar la mitad de las batallas que libres pero sufrirás otras tantas derrotas. Si
no te conoces a ti mismo ni a tu adversario, solo hallarás la derrota en cada batalla»
(Tzu 2002).
Este fragmento escrito hace más de dos mil años nos debe llevar a la reflexión. Si
bien el mercado no es una guerra, sí existen competidores y agentes externos que de
alguna manera influyen en las organizaciones y sus resultados.
Nuestra experiencia profesional y personal nos dice que la suerte no existe, sino
la oportunidad aprovechada; es decir, el entorno nos brinda eventos continuos, que
debemos saber identificarlos como oportunidad y aprovecharlos en nuestro beneficio.
Es difícil encontrar en la literatura de hoy herramientas de gestión prácticas y, a la
vez, con sustento teórico para analizar una organización por completo; desde su interior
y exterior.
Centrándonos en este vacío, el segundo capítulo desarrolla un análisis externo de
la organización con teorías y modelos ampliamente conocidos, como las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter y el enfoque sistémico, enriquecidos con un valor
adicional: el análisis cuantitativo mediante una herramienta denominada Matriz de
Análisis y Diagnóstico Externo (MADE).
Como complemento de este capítulo nos enfocamos también en el análisis interno
de la organización por intermedio del uso de dos teorías: la teoría de recursos y capaci-
dades, que complementa y contribuye con toda gestión en las organizaciones, y el enfoque
sistémico. Ambas teorías se complementarán con un análisis cuantitativo mediante la
aplicación de la herramienta Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI).
Finalmente, el análisis externo, sumado al análisis interno, nos proporcionará un
diagnóstico organizacional mediante la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA), como se muestra en el gráfico 2.1.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
82
Gráfico 2.1: Diagnóstico estratégico-organizacional
ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO
1. Conceptos
Para comenzar con un ejemplo, remontémonos a principios de 2005. Todo comenzó
con un lanzamiento publicitario de intriga. De pronto, una oleada letra M apareció en
las pantallas de los televisores, para luego expandirse hacia la radio, ocupar los paneles
de las principales avenidas y terminar colgado en internet. La incógnita embargó a los
públicos de América Latina y España. ¿Qué empresa nueva surgiría? ¿Qué producto
se pretendía lanzar? Las apuestas incluso corrían en la web. El grupo Telefónica había
desplegado toda una megacampaña publicitaria para promocionar su nuevo producto
al lado de Telefónica Móviles, Movistar. Por esos días, el fallecimiento del papa Juan
Pablo II enlutó al mundo y golpeó aún más aquellos países donde el catolicismo es una
doctrina de vida. Estos dos eventos se cruzaron. El fallecimiento del Papa ocupó las
páginas de todos los diarios, se transmitía en todos los canales de televisión y, aún más,
era el tema de conversación y comentario en cuanta reunión había. Este último evento
tuvo una influencia en el lanzamiento internacional de Movistar. ¿Pero esta influencia
fue positiva o negativa? La respuesta no la tenemos nosotros; la tiene la empresa. A
través de sus resultados versus resultados esperados, podríamos saber si supo adelantarse
a este evento o tenía sus planes de contingencia.
Sueños delemprendedor
Visión
Formulación de la estrategiaObjetivos y actividades estratégicas
Análisis externoEnfoque sistémico
Las cinco fuerzas de PorterMADE
Análisis internoEnfoque sistémico
Teoría de recursos y capacidadesMADI
Diagnóstico organizacionalMatriz FODA
Gestión de escenarios y clasificación estratégica
Cuadrante estratégico y sensibilidad matriz FODA
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
83
El análisis externo o del entorno ocupa un papel fundamental en la concepción de la
planeación estratégica. El propósito principal de este modelo contempla la respuesta de
las organizaciones a su entorno presente y futuro. Se trata de conocer cuál es la situación
actual del entorno y cómo podría presentarse en el futuro.
La influencia que ejerce el entorno en una organización, la forma como cada una de
sus variables componentes afecta su comportamiento y, en general, las implicancias de
estas interacciones, después de ser analizadas, permiten identificar las posibles oportuni-
dades y amenazas para el desarrollo de sus actividades.
Sin dejar de lado la identificación de las oportunidades y amenazas, el modelo
que presentamos plantea dos grandes dimensiones para el entorno: entorno general y
entorno específico, cuyas variables están interrelacionadas entre sí, tal como se presentó
en el primer capítulo.
1.1. Enfoques del entorno
Para un gerente, el hecho de considerar el entorno de su organización es muy importante.
Por ello trataremos en esta parte el hecho de cómo configurar el entorno porque es el
ámbito en el cual se desarrollan las actividades de cualquier organización. En él están
muchas instituciones con las que se vincula e interactúa, e igualmente está presente una
serie de influencias de naturaleza variada y de repercusiones positivas o negativas que
son determinantes en el desempeño organizacional.
Hasta hace algunos años, un gerente podía visualizar una estructura de su entorno
y probablemente definirlo como simple y estable; el comportamiento de las variables y
sus influencias inclusive podían ser predecibles, y esta estimación era certera, ya que no
habría mayores cambios o que, en su defecto, estos no implicaban mayores problemas
de ajuste en las actividades.
Presentamos a continuación dos perspectivas para configurar el entorno organiza-
cional, cada una de ellas apropiada desde nuestro punto de vista, según el ámbito de
operaciones, ya sea local o global.
Entorno como sistema ambiental
Como se observa en el gráfico, el sistema ambiental es el entorno organizacional; lo
constituyen tres niveles claramente distinguibles. El entorno directo o específico, cuyos
elementos se vinculan directamente con la organización. El entorno indirecto en que
las variables o entidades con las que interactúa ejercen influencia indirecta pero signifi-
cativa y repercute en el entorno directo y, a su vez, constituye el contexto general en
que se desempeña la organización. Se distingue un tercer nivel, al que denominamos
entorno global, que influye sobre los demás.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
84
Gráfico 2.2: Entorno organizacional
Esta forma de visualizar el entorno nos facilita identificar tres grupos (directo,
indirecto y global) de influencias, interacciones y entidades con los que se vincula la
organización; cuál es su relevancia e importancia, sus características y comportamientos
que las convierten en fuentes de oportunidades aprovechables o restricciones para la
organización y el logro de su propósito.
El enfoque de sistema ambiental hasta hace algunos años tenía otra configuración;
era más sencillo y menos complejo. Algunas variables no existían o no eran significativas
o importantes; por ejemplo, en el entorno directo los grupos de interés especial (aquellos
que ven afectados ciertos intereses por las actividades de una determinada organización)
o la relevancia y el impacto de los medios de comunicación. En el entorno indirecto, la
variable ecológica natural no existía, pero en la actualidad es significativa y ha motivado las
prácticas socialmente responsables en las organizaciones ante la necesidad de armonizar
las actividades con el equilibrio ecológico. El entorno global recién es considerado parte
del esquema teórico del entorno a partir de la década de 1990.
Entornogeneral
Entornoespecífico
Entornoglobal Organización
Económico
Sociocultural
Político
Institucionesfinancieras
Medios de comunicación
Competidores Agentesreguladores
Proveedores Clientes
Gremios Grupos de interés especial
Ecológico natural
Organizacionesinternacionales
Demográfico
Legal
Tecnológico
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
85
Enfoque de dominio ambiental
Este enfoque ofrece una perspectiva más general y sencilla en relación con la ubicación
de la organización en su entorno. Puede ser más apropiado para una organización cuyo
ámbito de operaciones traspasa su localidad o es de naturaleza internacional u opera
globalmente. Igualmente, su configuración y la importancia relativa de sus elementos
deben ser evaluadas con sumo cuidado por el que lo utilice.
El enfoque de dominio ambiental considera que en el entorno de una organización
en particular se distinguen elementos o sectores con los que se relaciona. Este espacio de
relación es definido como «su campo de acción escogido», de donde toma insumos para
sus productos y mercados, y define así su «nicho» de operaciones10.
Gráfico 2.3: Enfoque de dominio ambiental
Entre los sectores que este enfoque plantea, tenemos el industrial, internacional,
sociocultural, gubernamental, tecnológico, de condiciones económicas, de mercado, de
recursos financieros, de materias primas y de recursos humanos. Los elementos para cada
10 Cfr. Daft 2000.
Contextoglobal
Organización
Sectorde m
ercado
Sectorgubernamental
Nicho de operaciones
Sectorcondicioneseconómicas
Sectorsociocultural
Sectorindustrial
Sect
orde
mat
eria
spr
imas
Sect
orin
tern
acio
nal
Sectortecnológico
Sectorde recursoshum
anos
Fuente: Daft 2000.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
86
sector son similares a los del enfoque anterior y, dependiendo del ámbito de operaciones,
puede incluir el ámbito local o el internacional. Por ejemplo, en el caso del sector materias
primas, los elementos por considerar serían los proveedores nacionales y extranjeros y
los complementadores, los servicios de abastecimiento y almacenaje, locales o interna-
cionales.
Visualizar el entorno de organización, utilizando este enfoque, significa que sus
interacciones por recursos y mercados son amplias, variadas y complejas. Resulta posible
que el ámbito de sus operaciones no sea solo local, sino también internacional. Es
posible que sus proveedores no sean exclusivamente locales, sino también extranjeros.
Sus mercados, de igual manera, tendrán requerimientos variados en cuanto a productos
y servicios por parte de los clientes, y si su presencia es internacional, requiere de una
visión muy amplia y de conjunto, ya que los recursos provenientes de diversas fuentes
y localidades poseen características y tendencias diferentes, al igual que sus mercados.
Sea cual fuere el enfoque de entorno que se adopte para visualizar el contexto de
actuación organizacional, debe tenerse en consideración su naturaleza; es decir, que
sus variables componentes puedan tener un comportamiento estable, muy cambiante
o turbulento. En ambos casos, las organizaciones y su entorno tienen una relación
de interdependencia, por lo que el seguimiento de las variables y las tendencias de su
comportamiento son de especial consideración para la generación de estrategias por
parte de la gerencia y para la estructuración interna de las actividades.
1.2. Problemática del entorno en las organizaciones
Hoy en día, las organizaciones se ven expuestas a los cambios existentes en el medio
ambiente. Variables externas como el clima, las políticas de Estado, la tecnología, entre
otros, pueden alterar los planes trazados en la organización. Nuestra experiencia en
diferentes instituciones nos ha posibilitado identificar una serie de problemas que
actualmente sufren las organizaciones como consecuencia del entorno en que operan:
en cadena a todas las organizaciones del orbe hace que los ejecutivos afronten
limitaciones en la planeación de sus estrategias. Por ejemplo, la crisis argentina
(que trajo consigo el cierre de importantes empresas en toda América Latina),
la crisis asiática, la guerra de Iraq y la compra de BellSouth Latinoamérica por
Telefónica Móviles son eventos que en su mayoría no los esperábamos, pero
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
87
que han afectado a todas las organizaciones del mundo de diversas maneras y en
diferente intensidad.
en la literatura del management no se ha encontrado una herramienta cuanti-
tativa para relacionar las influencias del entorno-organización, con la finalidad de
aminorar la incertidumbre para identificar y clarificar oportunidades o amenazas
y abordarlas con oportunidad.
en que las organizaciones desaprovechan las oportunidades que el entorno les
ofrece. A partir de este modelo no solo serán aprovechadas, sino que podrán ser
creadas siempre de la mano de la ética profesional.
1.3. Entorno general
El conjunto de variables de tipo económico, político, sociocultural, demográfico,
jurídico, ecológico y tecnológico comprende y define el entorno general. Estas variables
se caracterizan por ejercer un grado determinado de influencia en las organizaciones. A
efectos de lograr un buen nivel de profundidad, el modelo que presentamos propone
analizar cada una de estas variables en consideración de su interdependencia.
Quien estudie el entorno de una organización en particular deberá seleccionar
aquellas variables que le sean pertinentes y las que sean de su interés, dependiendo de
la actividad que realice. Los objetivos del análisis y la evaluación del entorno general
nos facilitarán:
-
tamiento de la organización e incluso en el sector.
empresa.
A continuación definimos cada una de las variables del entorno general. Mayor
información en el anexo 1 de este capítulo.
a. Entorno demográfico
El estudio de las variables del entorno demográfico nos posibilita caracterizar y
cuantificar la población en cada uno de los mercados donde la organización se
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
88
desenvuelve. Asimismo establecer la disponibilidad del personal en el entorno con
las características requeridas por la empresa.
b. Entorno económico
Involucra la identificación de los factores económicos que afectan a la organización
en el ámbito regional, nacional e internacional.
c. Entorno sociocultural
Se refiere a las actitudes y valores culturales en los que se fundamenta una sociedad
y en la medida en que determinan las condiciones y los cambios demográficos,
económicos, políticos, legales y tecnológicos.
d. Entorno político
Se refiere a la situación política a nivel nacional, regional e internacional, y su
incidencia en el desarrollo de la organización.
e. Entorno legal
El entorno jurídico, constituido por normas que influyen directa o indirectamente
en la organización, incide en una empresa, ya sea para protegerla o imponerle restric-
ciones.
f. Entorno tecnológico
El sector tecnológico comprende a las instituciones y actividades para crear conoci-
mientos y convertirlos en información, productos, procesos y materiales nuevos.
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas.
g. Entorno ecológico
El estudio de esta variable nos permitirá realizar una descripción general de las
características propias de la actividad de la empresa relacionadas con su comporta-
miento desde el punto de vista ecológico.
1.4. Entorno específico
El entorno específico se compone por aquellos agentes como clientes, proveedores,
competidores, bancos, medios de comunicación, etcétera, que interactúan en un
mercado o sector determinado y que ejercen influencia directa en las actividades de la
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
89
organización. La influencia es directa por las interacciones entre estos agentes y también
por su interdependencia con la organización. Existen particularidades en cada uno de
los agentes mencionados que determinan el desempeño de la organización según el tipo
de bien o servicio que ofrece y el mercado al cual van dirigidos.
Por ello resulta imprescindible estudiar dichos agentes para comprender la competi-
tividad en un sector; es decir, el desempeño de las empresas que producen el mismo bien
o servicio.
El entorno específico puede estudiarse y analizarse desde dos teorías o modelos:
Usted deberá elegir la que mejor se ajuste a la organización en estudio.
Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
El modelo para realizar el análisis del sector o la industria se basa en los estudios desarro-
llados por Michael Porter11. La aplicación de esta metodología nos permite responder
las siguientes interrogantes:
empresa?
Las respuestas a estas interrogantes derivan del estudio de cada una de las fuerzas que
determinan el comportamiento estructural del sector. Veamos el gráfico 2.4, y pueden
tener mayor información de cada variable en el anexo 1.
a. Competidores potenciales
El ingreso de nuevos competidores al mercado en estudio depende del tipo y nivel
de barreras de entrada que existan en el sector.
b. Rivalidad de competidores
En este punto, es preciso analizar las variables que ocasionan la competencia entre
las empresas por un mismo mercado.
11 Cfr. Porter 1987.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
90
c. Productos sustitutos
Se entiende por productos sustitutos aquellos bienes o servicios que satisfacen las
mismas necesidades, al igual que el producto en estudio. Por lo tanto, en el contexto
del análisis estructural del sector es importante identificar si existen productos
sustitutos, y si estos constituyen una amenaza para el sector industrial, en general, y
para la empresa, en particular.
d. Poder de los clientes (compradores)
La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de
negociación de los compradores con las empresas que producen un bien o servicio.
e. Poder de los proveedores
Los proveedores constituyen una fuerza fundamental en el análisis estructural del
comportamiento de un sector industrial. En efecto, ellos definen en parte el posicio-
namiento de una empresa en un mercado, según su poder de negociación, con los
que les suministran los insumos para producir sus bienes.
Gráfico 2.4: Análisis del sector industrial: las cinco fuerzas competitivas
Rivalidad de los competidores
1. Gran número pero igualmente fuertes
2. Crecimiento lento de la industria
3. Costos fijos elevados
Reacción de competidores:
* Recursos para defenderse, como liquidez, capacidad crediticia y productiva.
* Influencia en canales de distribución, propensión a reducir precios.
Barreras de ingreso
* Economías de escala* Diferenciación del producto* Requisitos de capital* Acceso a canales de
distribución* Desventajas en costos
independientes de las economías de escala: patentes, acceso a materia prima
1. Luchan por vender lo máximo, aumentar los precios, máxima utilidad
2. Poder del proveedor
* No hay sustitutos* Pocos proveedores* Sector industrial no
importante para el proveedor
Proveedores
Amenaza de nuevos ingresos
Competidores potenciales
Sustitutos
Clientes
Productos con la misma función Balance entre precio y calidad
Competidores del sector
Rivalidad entre los competidores
1. Luchan por bajar precios, mejor calidad y oportunidad
2. Poder del comprador
* Compras de gran volumen* Productos del sector son
de carácter estándar y no diferenciados
* Costos bajos por cambio de proveedor (vendedor)
* Información total del sector* Integración hacia atrás
Fuente: Porter 1987.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
91
El enfoque sistémico para el estudio del entorno específico
Según el enfoque sistémico en las organizaciones, existen solo cuatro fuerzas que
comprenden el entorno cercano de las organizaciones y que la afectan en mayor
proporción. Estas fuerzas tienen semejanzas con las desarrolladas en la metodología de
Michael Porter, pero es más fácil adecuarla a cualquier tipo de organización como un área
o proyecto. Estas fuerzas son clientes, proveedores, competidores y agentes reguladores.
Proveedores: entidad que proporciona input o recurso entrante para la realización
de la actividad de la organización. También comprende a los que proporcionan servicios
financieros y mano de obra. Por ende, la administración busca asegurar un flujo constante
de insumos necesarios al más bajo precio. Estos insumos representan inseguridades, ya
que su falta de disponibilidad o demora reduce la eficacia de la organización.
Tipo de proveedores:
Clientes: las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes,
pues son ellos los que absorben la producción de una organización. Representan una
incertidumbre potencial de gustos, grado de satisfacción.
Por ejemplo:
Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más
competidores. Ya que la competencia representa una fuerza importante, ningún gerente
debe darse el lujo de ignorarla; por el contrario, debe poseer una actitud crítica para
afrontarla. Por ejemplo:
Agentes reguladores: definidos como entidades de fiscalización interna o externa,
como los gobiernos federales, provinciales y locales, que influyen en lo que las organi-
zaciones pueden hacer o no. Por el tipo de actividades que desarrollan, ciertas organiza-
ciones están controladas por agencias gubernamentales específicas.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
92
Resulta de vital importancia resaltar la existencia de grupos de presión, que
comparten intereses especiales para influir en las acciones que toman las organizaciones.
Estos pueden situarse en cualquiera de las cuatro fuerzas anteriores.
1.5. Características del entorno
Para caracterizar al entorno, se tienen dos dimensiones principales:
una organización.
Con estas dos dimensiones, Daft (1998) clasifica la incertidumbre del entorno de
la siguiente manera:
Gráfico 2.5: Nivel de incertidumbre en el entorno
Este esquema nos indica que un entorno de alta incertidumbre está compuesto por
una alta complejidad e inestabilidad. Sabemos que la planificación se dificulta en altos
niveles de incertidumbre. Por ello, es recomendable utilizar «escenarios» en la realización
de la planificación estratégica de nuestra organización.
Después de ver esta categorización, nos hacemos esta pregunta: ¿las organizaciones
pueden cambiar su entorno? La respuesta es un sí rotundo. Hoy las organizaciones no
deben esperar a que le pasen las cosas, deben hacer que sucedan. Recordamos nuestra
experiencia profesional en una empresa de telecomunicaciones que recién había ingresado
al país para hacerle competencia a la empresa que hasta entonces tenía el monopolio, pues
Estable
Simple Complejo
Inestable
Baja incertidumbre
Incertidumbrebaja - moderada
Incertidumbrealta - moderada
Alta incertidumbre
Uso de escenarios
Fuente: Daft 1998.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
93
en ese momento el organismo regulador —que tenía entre sus funciones la de defender a
los consumidores— había dado una serie de normas que impedían a las empresas mejorar
los servicios para sus clientes. Esto se hizo como una forma de control para la empresa
que estaba en monopolio, y que tenía una imagen muy deteriorada en su enfoque con el
cliente. Ante este escenario, solicitamos al organismo regulador el cambio de estas normas,
y les planteamos controles alternativos; después de muchas conversaciones, reuniones y
pruebas pilotos, logramos los cambios. Como ven, una opción era trabajar con el mismo
esquema; el otro era cambiarlo. Eso se hizo, se salió al entorno y lo cambiamos.
1.6. Efecto de los eventos internos o externos en la organización
Como ya explicamos, un entorno favorable o desfavorable afecta las estrategias de una organi-
zación y causa variaciones en ellas, para alcanzar aquellos objetivos ya trazados. Es de suma
importancia para un análisis integral y una excelente planeación estratégica de la organización
determinar qué variables del entorno afectan la estrategia operativa.
Una de las estrategias operativas más usadas es la oferta comercial de la organización
o marketing mix, y no es más que una mezcla de decisiones que una organización toma
para acercarse a su público meta (Van Waterschoot y Van den Bulte 1992), representada
por las 4 P del marketing: producto, precio, promoción y plaza.
Nosotros hemos escogido esta variable como la de contraste para mostrar los efectos
del entorno y de los eventos internos en la organización, pues es una de las estrategias
operativas más visibles y que tiene una fuerte relación directa con los resultados empresa-
riales (O’Cass y Julian 2003). La influencia positiva o negativa de los eventos externos
en estos cuatro puntos determinará las oportunidades y los riesgos que la organización
deberá aprovechar o enfrentar; y la influencia positiva o negativa de los eventos internos
en estos mismos determinará las fortalezas y debilidades de la organización.
Imaginemos que la empresa de colchones Buen Sueño fabrica sus productos con el
mejor algodón nacional. ¿La baja en el tipo de cambio del dólar afecta el precio de su
producto? La respuesta es negativa. Pero si el algodón es importado de Estados Unidos,
definitivamente el precio del producto se vería afectado. Ahora, la interrogante sería: ¿de
qué manera lo afecta? En este caso, el precio sería afectado positivamente. Los costos de
la materia prima se verían reducidos, y se obtendría un margen de ganancia para realizar
promociones, ofertas del producto, entre otros.
a. Producto o servicio
El producto es el resultado de un proceso o actividad principal que realiza la organi-
zación. Las interrogantes que nos facilitará determinar los productos de la organi-
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
94
zación son: ¿Qué vende la organización? ¿Bienes o servicios? ¿Cuál es el valor
agregado que ofrece en sus bienes o servicios? ¿Vende u ofrece varios bienes o
servicios o un solo producto?
Es importante también definir las características del producto; si es tangible o
intangible, duradero, fungible, de conveniencia, de compra esporádica de especia-
lidad, etcétera. Asimismo, no debemos perder de vista que el producto de una
organización puede ser afectado en cuanto a calidad, imagen, diseño, atributos,
entre otros.
b. Precio
El precio es el valor monetario que tienen nuestros productos o servicios para el
mercado o para nuestros clientes. El precio puede ser afectado por aumento o
disminución de costos, la competencia, el mercado o la demanda, el marco legal, los
hábitos de compra, el ciclo de vida del producto, etcétera.
c. Promoción
La promoción debe informar sobre la existencia de un producto, sus ventajas,
persuadir al cliente potencial de su compra y recordarle que el producto existe.
Principalmente la promoción se relaciona con la imagen del producto, la marca o
la organización. Los componentes de la mezcla promocional son la venta personal,
la publicidad, las relaciones públicas, la promoción de ventas y el marketing directo.
La imagen de una organización o de sus productos puede verse afectada, positiva o
negativamente, por el entorno.
d. Plaza
Es el componente de la mezcla de marketing, que considera a través de qué canales
llevará sus productos al consumidor final, relacionando producción con consumo
final. Características: diseño y selección del canal de distribución, localización y
dimensión de los puntos de venta, logística de la distribución (distribución física),
agentes (mayoristas y minoristas) que intervienen en el canal, utilidad que aportan
los agentes distribuidores, merchandising (actividades que desarrolla el detallista
persona que realiza ventas al por menor en puntos de venta, como escapa-
rates, situación de la tienda, ambientación, localización de los productos dentro
de ella, promociones de venta, etcétera), almacenamiento (gestión y control de
inventarios) y otras.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
95
2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
El entorno como hemos visto afecta a las organizaciones en diversos aspectos,
que están directa o indirectamente relacionados con su estrategia (operativa). Este
efecto puede ser perjudicial o favorable para la organización y derivar, finalmente, en
una influencia negativa o positiva. La influencia positiva o negativa del entorno en las
organizaciones se traduce en oportunidades o amenazas, que significan opciones para
formular estrategias.
Una herramienta que nos ayude a evaluar cuantitativamente el entorno, identificar
las oportunidades y riesgos (amenazas), para luego generar las estrategias, es la Matriz de
Análisis y Diagnóstico Externo (MADE).
La Matriz de Diagnóstico y Análisis Externo (MADE) tiene por antecedente a la
matriz EFE12, que tiene ciertas carencias que se han salvado para esta nueva propuesta,
y señalamos algunas:
oferta comercial de la empresa (4 P del marketing).
de cada factor, que minimiza la subjetividad aportada por los evaluadores.
sector y clasifica teóricamente los factores del entorno en variables.
dependencia o independencia entre los factores.
priorizan y recomiendan estrategias para la empresa.
cuadrantes son equivalentes a los de la matriz FODA.
elementos de las 4 P.
Con todos estos beneficios adicionales, esta matriz ha sido aplicada en nuestro
ejercicio profesional y académico en diversas organizaciones, grandes y pequeñas,
públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.
12 Cfr. David 2003.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
96
Gráfico 2.6: Influencia del entorno
2.1. Procedimiento
Esta metodología es simple, práctica y eficaz. Su utilidad dependerá de la aplicación de
cada uno de los pasos descritos a continuación:
a. Seleccionar la teoría de estudio para el entorno específico, según el tipo de organización.
b. Definir factores de cada variable del entorno general y específico.
c. Definir fuentes para cada factor.
d. Definir el efecto del entorno a las 4 P.
e. Evaluar los factores.
f. Priorizar los factores.
g. Evaluar la matriz.
h. Identificar oportunidades y amenazas (riesgos).
El entornoEntorno general
+Entorno específico
Teorías: Cinco fuerzas de Porter
Enfoque sistémico
Producto
Influencia positiva Influencia negativa
Oportunidades Amenazas
Plaza
Promoción
Precio
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
97
Esta herramienta está implementada en MS Excel, y la pueden encontrar y usar en
la siguiente dirección web: www.upc.edu.pe/fondoeditorial (opción Publicaciones
/ Administración).
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Este aplicativo está elaborado en MS Excel, sin el uso de macros (programación en
Visual Basic); por ello, los cálculos y procedimientos que se utilizan son transparentes
para el usuario.
Siguiendo con la metodología, pasaremos a detallar cada uno de los puntos:
a. Selección de la teoría de estudio para el entorno específico, según el tipo de
organización
Es necesario determinar con qué teoría del entorno específico se realizará el análisis.
Esta decisión se tomará según el tipo de organización que se estudie. A las organi-
zaciones con una competencia activa y de fácil identificación, se les recomienda la
teoría de las cinco fuerzas de M. Porter; sin embargo, para las organizaciones con
poca evidencia de competencia, es recomendable usar el enfoque sistémico para el
estudio del entorno específico.
En la gráfico 2.7, proponemos el uso de la teoría del entorno específico, según el
tipo de organización.
Gráfico 2.7: Propuesta de uso de teoría según el tipo de organización
Tipo de organización Teoría
Área funcional o UEN Enfoque sistémico
Empresa Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
Sector Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter
Grupo Enfoque sistémico
Proyecto Según el alcance del proyecto
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
98
Otra clasificación es según el origen de la organización; por ejemplo, si se trata de
una empresa pública o privada. Para las empresas privadas son recomendables las
cinco fuerzas competitivas de M. Porter; en cambio, para las empresas públicas
resulta recomendable utilizar el enfoque sistémico. Debe indicar el tipo de teoría a
usar en el aplicativo, como se muestra en el gráfico.
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Selección de la teoría del entorno específico en el aplicativo
Instrucciones: en la hoja MADE:
Gráfico 2.8: Selección de teoría del entorno específico en el aplicativo
b. Definir factores de cada variable del entorno general y específico
El responsable de la evaluación definirá los factores de las variables del entorno
que afecten a la organización en sus cuatro componentes: producto, precio, plaza y
Seleccione en la lista desplegable la teoría que
usará para el entorno específico
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
99
promoción. Cabe destacar que no hay un número adecuado de factores que se deban
considerar, sino los necesarios y significativos para el estudio de la organización.
Para definir cada factor, primero determinaremos los siguientes puntos:
de la teoría seleccionada. En este punto se debe establecer a qué categoría
pertenece el factor según el entorno definido. Por ejemplo, si se ha elegido
el entorno general, entonces la variable será de corte político, económico,
cultural, etcétera; si es del entorno específico, entonces las variables serían
cliente, proveedor, competencia, etcétera.
a la organización. Por ejemplo, en el caso de proveedores hay que considerar el
número de estos o su rapidez o crédito para atender nuestras demandas.
Tomemos un supermercado como la organización a estudiar. Un factor
fundamental del entorno general son los niveles de salario de la población que,
al ser bajos según lo muestra el informe anual 2004 del Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) la mayoría de personas opta por recurrir a los
mercados populares por su bajo costo. En este caso, la clasificación para el factor
del entorno sería el siguiente:
Otro factor pero del entorno específico es la alta tecnología que usan los competi-
dores, según una nota del diario El Mercurio. Esto hace que sus costos operativos de
la competencia sean más bajos, lo que podría mejorar la calidad de sus productos.
En este caso, la clasificación para el factor del entorno sería el siguiente:
cinco fuerzas de Porter, se recuerda que se pudo elegir el enfoque sistémico).
Es importante al definir un factor determinar por qué es importante y establecer
su relación con nuestra organización en el estudio; así como indicar la fuente de
información. Al igual que este factor, podemos analizar otros.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
100
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Ingreso de factores en el aplicativo
Instrucciones: en la hoja MADE:
En el aplicativo se elige de la lista desplegable el tipo de entorno (tipo entorno),
para luego seccionar también de la lista desplegable la variable y finalmente se registra
el factor en las columnas respectivas para cada uno de los factores del análisis, como se
muestra en la gráfico 2.9.
Gráfico 2.9: Ingreso de factores en el aplicativo
b. Definir fuentes para cada factor
El responsable de la evaluación deberá apoyarse en «fuentes confiables» para el
análisis del entorno. Los tipos de fuentes más usados son: 1) periódicos y revistas
especializadas; 2) instituciones (Instituto Nacional de Estadística e Informática,
Banco de la Nación, ministerios, etcétera); y 3) panel de expertos. Estos últimos
deberán poseer las siguientes características:
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
101
el entorno.
ideas serán complementarias y juzgadas desde varios puntos de vista.
utilización de los conocimientos.
yo13. La aparición de personalidades individualistas o excesivamente competi-
tivas en un grupo puede influir negativamente en el desarrollo del proceso.
específico (proveedores, clientes, etcétera) como del entorno global
(economistas, sociólogos, otros).
senior
con gran conocimiento del entorno.
En nuestro ejemplo del supermercado, la fuente de información para el factor es:
Fuentes de información: informe anual 2006 del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI). En caso de tener cuadros estadísticos es importante mostrarlos.
Fuentes de información: el diario El Mercurio, del 26 de junio de 2007, en la
sección Empresa, p. 18.
c. Definir el efecto del entorno en las 4 P
Sabemos que el entorno afecta significativamente a la empresa. En ese sentido, defini-
remos a qué variables del marketing (MKT) afectan significativamente los factores
antes analizados, y utilizando el aplicativo como se muestra en el gráfico 2.10.
Continuando con el ejemplo del supermercado, nuestro factor «Niveles de salario
de la población» afectará definitivamente el precio de los productos y al público al
que va dirigido; es decir, la plaza. Y para el caso del factor «alta tecnología de los
competidores» afectará principalmente a la calidad del producto.
13 Cfr. Bass y Dunteman 1985: 241-265.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
102
Nota: es importante señalar que los factores del entorno afectan a las 4 P del
marketing; sin embargo, es necesario determinar a cuál afecta más y de forma más
directa.
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo
Instrucciones: en la hoja MADE:
Gráfico 2.10: Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo
d. Evaluar los factores
Este paso tal vez sea el más importante del procedimiento, pues se tendrá que evaluar
el impacto de cada factor en la organización estudiada.
El evaluador deberá designar un valor del rango de -2 a 2 a cada factor, para medir
el impacto y efecto (positivo o negativo) en la organización estudiada, como se
muestra en el gráfico 2.11.
Colocar una «X» en los casilleros de las 4 P PO (producto), PE
(precio), PA (plaza) y PR (promoción) que más sea
afectada por el factor.
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
103
Gráfico 2.11: Valor de la evaluación de los factores
Significado ValorMuy negativo -2Negativo -1Neutro 0Positivo 1Muy positivo 2
Elaboración propia.
Se debe complementar el análisis definiendo las razones de dicha selección, proceso
que se realizará para cada factor identificado.
Para evaluar los factores tomaremos en cuenta las siguientes consideraciones:
determinan y la manera como opera, entendiendo cabalmente su definición.
la organización; es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de
manera que sean factibles de aprovechar.
-
tamiento de los factores del entorno, identificando el grado de incidencia que
pueda tener sobre la organización, a fin de orientar el plan de acción; ya sea para
intensificar, atenuar o eliminar sus efectos.
variables identificadas en el comportamiento de la organización.
que orienten la formulación del plan estratégico.
Retomando nuestro ejemplo anterior, ¿el factor «Niveles de salario de la población»
afectará positiva o negativamente a nuestra organización (supermercado)? La
respuesta es sin duda negativa, pero será mucho más negativa si dicho factor afecta
directamente el núcleo del negocio y su futura existencia. El factor «alta tecnología
de los competidores» afectará muy negativamente a la organización, debido a que
los productos de la competencia tendrán mayor calidad, como se muestra en el
gráfico 2.12.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
104
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Evaluación de los factores en el aplicativo
Instrucciones: en la hoja MADE:
Gráfico 2.12: Evaluación de los factores en el aplicativo
Elaboración propia.
Nota: el aplicativo automáticamente pondrá el valor numérico de la evaluación en
la columna de valor.
e. Priorizar los factores
Todos los factores que forman parte de nuestro análisis no tienen la misma
importancia para nuestra organización. Por ello, el evaluador tendrá que medir el
peso de cada factor expresado en porcentajes con la metodología que crea
conveniente. Este libro propone usar la matriz de impactos cruzados como uno de
los mejores métodos para priorizar. El detalle de esta metodología se desarrolla en el
anexo del presente capítulo.
Colocar una «X» en los casilleros de la evaluación: MN (muy
negativo), N (negativo), 0 (neutro), P (positivo) y MP (muy positivo)
según la evaluación de cada factor.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
105
Hay que mencionar que la matriz de impactos cruzados ayuda a quitar esta subjeti-
vidad que a veces puede filtrarse por el evaluador.
Para nuestro ejemplo del supermercado se deben considerar cinco factores, los
cuales serán confrontados unos con otros. En este caso, el factor 1 (refuerzo de
la seguridad ciudadana) será confrontado con el factor 2 (niveles de salario de la
población), luego con el factor 3 (pronósticos económicos positivos) y con cada
factor restante. Seguidamente se procederá a cotejar el factor 2, con los factores 1
y 3, y así sucesivamente hasta confrontar el quinto factor con el resto de factores.
El evaluador identificará cuáles serán los factores más importantes para la organi-
zación, según el peso obtenido en cada uno de ellos como resultado del cruce,
tal como se muestra en el gráfico 2.13. Debemos precisar que la suma de estos
equivale al 100 por ciento.
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Priorización de los factores en el aplicativo
Instrucciones: en la hoja priorización:
En esta hoja encontrará automáticamente la lista de factores que usted registró en
la hoja MADE.
Gráfico 2.13: Priorización de los factores en el aplicativo
Colocar una «1» o «0» en la zona amarilla según la importancia del factor 1 (fila) versus
la importancia del factor 2 (columna). Si la importancia del factor de la fila es mayor al de la columna se pone 1 en caso contario 0, y así
para todos los factores.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
106
Nota: el aplicativo calculará de modo automático el peso de cada factor y lo colocará
en la columna naranja que está rotulada como W, como también lo llevará automá-
ticamente a la hoja MADE.
f. Evaluación de la matriz
Para la evaluación final del entorno se examinarán todos los factores, a través de su
valor (efecto positivo o negativo) y su importancia.
Gráfico 2.14: Resultado de la evaluación de la matriz
Fact
ores
Valor Peso Resultado F1 V W R
F2 V1 W1 R1
... V2 W2 R2
Fi ... ... ...
... Vi Wi Ri
Fn ... ... ...
Vn Wn Rn
Resultado final (RF) RF
Elaboración propia.
Donde: Resultado (factor 1) = Valor (factor 1) × Peso (factor 1)
o Ri= Vi × Wi
Luego: Resultado final = Resultado (factor 1) + Resultado (factor 2) + ... +
Resultado (factor n)
RF = R1 + R2 + ... + Ri + ... + Rn
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Cálculo automático de los resultados en el aplicativo
Instrucciones: en la hoja MADE:
En esta hoja encontrará automáticamente calculados los resultados de cada factor y
el indicador general, como se muestra en el gráfico 2.15.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
107
Gráfico 2.15: Cálculo automático de los resultados en el aplicativo
g. Identificación de las oportunidades y amenazas (riesgos)
Para establecer qué factores son oportunidades o amenazas del entorno, nos centra-
remos en los resultados parciales de cada factor, sin dejar de considerar lo siguiente:
fortaleza.
amenaza.
Observemos el gráfico 2.16:
Gráfico 2.16: Oportunidades y amenazas
Número Factor Resultado O/A
1 Refuerzo de la seguridad ciudadana 0,4000 Oportunidad
2 Niveles de salario de la población -0,4000 Amenaza
3 Pronósticos económicos positivos 0,2000 Oportunidad
4 Alta tecnología de los competidores -0,2000 Amenaza
5 Compuesto por monopolios -0,1000 Amenaza
-0,1000
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
108
2.2. Indicadores de la gestión del entorno
Hasta aquí, de la evaluación de la matriz se desprende una serie de indicadores necesarios
para gestionar el entorno. Recordemos que este análisis no solo nos permite identificar
qué factores del entorno afectan a la organización, sino también aquellos en los cuales
la organización debe intervenir y gestionar a fin de revertirlos o reforzarlos. Esto según
la influencia positiva o negativa que tengan en la organización a evaluar.
1. Indicador de diagnóstico externo.
2. Dependencia e independencia de las oportunidades y amenazas.
3. Efecto del entorno en las 4 P del marketing.
4. Distribución del impacto en las 4 P del marketing.
Indicador de diagnóstico externo
El indicador de diagnóstico externo es el resultado de la Matriz de Análisis y Diagnóstico
Externo, la cual nos indicará en qué nivel de influencia se encuentra el entorno con
respecto a nuestra organización y los puntos a tener en cuenta en la formulación de la
estrategia y los objetivos. RF es el resultado del indicador de diagnóstico externo.
Gráfico 2.17: Significado del resultado del indicador de diagnóstico externo
Rango (RF) Nivel entorno Descripción
[-2, -1] Totalmente adverso Difícil de cumplir los objetivos que se tracen. La estrategia deberá ser minuciosamente definida.
[-1, 0] Adverso La estrategia deberá contemplar las medidas para contrarrestar las amenazas de este entorno.
0 Equilibrio Situación donde los objetivos deberán ser definidos aprovechando las oportunidades y teniendo en cuenta las amenazas que ofrece el entorno.
[0, 1] Positivo Entorno ideal para planear objetivos con alto riesgo, y la estrategia deberá aprovechar su entorno favorable.
[1, 2] Ideal Entorno ideal para conseguir objetivos ambiciosos.
Elaboración propia.
Dependencia e independencia de las oportunidades y amenazas
Las oportunidades están generadas por factores que, por su cantidad o peso, aportan a
la organización un entorno favorable. Para establecer la dependencia entre oportunidad
y cantidad de factores, debemos:
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
109
mayores que cero (en caso de decimales redondear al mayor).
DO = Suma de resultados de los factores comprendidos en el 20 por ciento
Gráfico 2.18: Dependencia o independencia a las oportunidades del entorno
Rango (DO) Oportunidad Descripción
[0, 0,7] Independiente La organización deberá aprovechar las diversas oportunidades que le ofrece el entorno sin centrarse en alguna en especial.
[0,7 ,1] DependienteLa organización deberá estar muy atenta a los posibles cambios de los factores agrupados en el 20 por ciento y a su vez centrarse y explotar las oportunidades generados por estos.
Elaboración propia.
Así como se ha determinado la dependencia e independencia de las oportunidades,
de igual manera es posible determinar la dependencia e independencia de las amenazas,
siguiendo el mismo procedimiento indicado líneas arriba.
Efecto del entorno en las 4 P (del marketing): determina el balance de oportuni-
dades y amenazas que afectan a cada una de las 4 P.
Para la variable P; donde P = producto, precio, plaza o promoción
Porcentaje de oportunidad = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P
Suma absoluta de resultados (R) que afectan a P
Porcentaje de amenazas = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P
Suma absoluta de resultados (R) que afectan a P
Porcentaje de oportunidades + Porcentaje de amenazas = 100%
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
110
Para analizar el porcentaje de oportunidad de la variable P:
Gráfico 2.19: Recomendaciones para la gestión de las variables P
Porcentaje de oportunidad Gestión
> 50% Utilizar las oportunidades que ofrece el entorno para elaborar las estrategias con la variable P
< 50% ¡Cuidado! Es recomendable monitorear y supervisar constantemente las acciones con la variable P
Elaboración propia.
Distribución del impacto en las 4 P: para conocer el impacto que podrían soportar
las estrategias definidas a través de las 4 P, es importante elaborar un ranking, donde
se visualice el impacto del entorno de la organización (sin importar si es positivo o
negativo) a estas variables.
Recomendación final: en entornos donde la incertidumbre es alta (cambios
constantes de los factores), resulta importante actualizar esta matriz con el objetivo de
tener control y gestión del entorno.
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Reporte final del aplicativo
Instrucciones: en la hoja reporte:
Todos los indicadores mencionados se calculan automáticamente en esta hoja del
aplicativo.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
111
Gráfico 2.20: Reporte final del aplicativo MADE
2.3. Confiabilidad de los resultados
La base de la confiabilidad de los resultados que esta metodología nos proporcionará
radica en construir los factores que serán parte de la MADE. La construcción deberá
realizarse con un agudo análisis y sustento real. Por ello es necesario tener en cuenta
para la construcción de cada factor que estudiaremos en entorno lo siguiente:
marketing es la más influenciada por el
factor.
Este es el indicador general del entorno. En nuestro caso del supermercado, el entorno es desfavorable
Este cuadro indica la dependencia que tiene la organización
a algún factor de las oportunidades o
amenazas
Este cuadro indica la proporción de oportunidad y riesgo afectada a cada una de las variables de
las 4 P
Aquí se aprecia en qué proporción el entorno afecta la oferta comercial
en base de las 4 P general. Para este caso, el producto es la variable más afectada (35%)
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
112
Por ejemplo, si estamos estudiando una empresa de golosinas, entonces:
Estabilidad de la inflación: el índice inflacionario mantiene un comportamiento
estable, los precios de los productos se mantienen en periodos largos de tiempo, lo
que brinda estabilidad empresarial en todo el país. Este factor influirá en la empresa
de manera muy positiva, pues podrá planificar su producción y abastecer el mercado
sin problemas de cambio constante de precio y con el riesgo de perder los márgenes
asignados. Evidentemente este factor afecta la variable del precio de las 4 P del marketing.
Gráfico 2.21: Evolución de la inflación de 1980 a 2008 (variación porcentaje anual)
60,8
80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
ANÁLISIS INTERNO
1. Conceptos
Cuanto más turbulento sea el entorno de una organización, será de vital importancia
identificar las fortalezas y debilidades para utilizarlas adecuadamente en la formulación
de estrategias que permitan enfrentar el entorno. De ahí la importancia de realizar un
análisis y diagnóstico interno de la organización, que a continuación se detalla.
En esta oportunidad nos centraremos en dos enfoques o teorías para realizar el
análisis interno de la organización. El clásico enfoque de sistemas, el cual se basa en
subsistemas para el análisis de la organización, y la teoría de recursos y capacidades,
teoría estudiada en la reciente década.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
113
1.1 Enfoque sistémico
Una organización es un sistema sociotécnico que forma parte de un sistema mucho más
amplio, conocido como sociedad, con la que interactúa mutuamente. También se define
como un sistema social integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a
una determinada estructura dentro de un contexto, al que controlan parcialmente donde
desarrollan actividades utilizando recursos en la consecución de objetivos y valores comunes.
Subsistemas de la organización
La organización interna puede estar integrada por varios subsistemas:
Gráfico 2.22: Sistema organizacional
Subsistemaadministrativo
valorestécnico
estructuralpsicosocial
Fuente: Kast y Rosenzweig 1987.
Subsistema de metas y valores
Una premisa básica es que la organización como subsistema de la sociedad debe lograr
ciertos objetivos determinados por sí misma y su entorno. Es decir, la organización
cumple una función en la sociedad y, si quiere lograr el éxito, debe responder a los
requerimientos sociales.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
114
Los puntos centrales en la organización de este subsistema son la definición clara de
filosofía de la organización y los objetivos generales, de objetivos de grupo y de objetivos
individuales.
Subsistema psicosocial
Está compuesto por individuos y grupos en interacción. Este subsistema está definido
por la conducta individual y la motivación, las relaciones de estatus, dinámica de grupos
y sistemas de influencia. También se ve afectado por sentimientos, valores, actitudes,
expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas fuerzas crean el
clima organizacional, dentro del cual los participantes humanos realizan sus actividades
y desempeñan su función. Por lo tanto, se prevé que los sistemas psicosociales difieren
significativamente entre las diversas organizaciones.
Los puntos centrales de este subsistema a considerar son los recursos humanos de
la organización, y sus actitudes, percepciones, motivaciones, interacción en los grupos y
sus relaciones interpersonales, además de liderazgo y comunicación social.
El subsistema psicosocial constituye un parámetro esencial para el buen desarrollo
del clima organizacional y el desarrollo eficaz de toda organización. Por esta razón, la
administración toma dicho subsistema como marco de referencia para la comprensión y
el manejo del más valioso recurso de toda organización: el humano.
Subsistema técnico
Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas; incluidas las
técnicas usadas para transformar insumos en productos. La organización no es simple-
mente un sistema social o técnico, pues requiere estructurar las actividades humanas en
torno a diversas tecnologías.
El sistema técnico está determinado por los requerimientos de trabajo de la organi-
zación y toma forma de la especialización de actitudes y conocimientos requeridos; los
tipos de maquinaria y los equipos utilizados, los requerimientos de procesamiento de
información y la disposición de instalaciones. Cualquier cambio de los sistemas técnicos
afecta a otros elementos de la organización.
En este subsistema, los puntos centrales son conocimientos del negocio, sus técnicas,
equipos e instalaciones para su operación.
Subsistema estructural
Se refiere a las formas como las tareas de la organización están divididas (diferenciación)
y coordinadas (integración). En este sentido, la estructura está determinada por estatutos
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
115
de la organización, por descripciones de puestos y posición, y por reglas y procedi-
mientos. Tiene que ver también con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de
trabajo. La estructura de la organización representa la formalización de relaciones entre
los subsistemas técnico y psicosocial.
Los puntos centrales en la organización de este subsistema son la estructura organi-
zacional: actividades, tareas, jerarquías y autoridad; y procesos: flujo de trabajo, flujo de
información, procedimientos y reglas.
Subsistema administrativo
El subsistema administrativo se relaciona fundamentalmente con la toma de decisiones
para planear y controlar los esfuerzos de la organización. La administración, por su
parte, es la fuerza primordial en las organizaciones para coordinar los recursos humanos
y materiales. Dentro de ella, el elemento humano (los administradores) es el respon-
sable del desempeño organizacional, así como de los resultados actuales y potenciales
en el futuro.
Aquí, los puntos centrales de la administración se basan en los siguientes aspectos:
-
trador. Esos objetivos repercuten en las condiciones futuras que la organización
espera alcanzar. También implica diseñar estrategias para conseguir objetivos con los
respectivos recursos, necesarios para alcanzar los planes trazados. El administrador
será el responsable de integrarlos y utilizarlos eficazmente.
y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye también el desarrollo y
mantenimiento de la estructura organizacional para lograr los planes establecidos.
También implica la puesta en marcha de los objetivos y planes trazados en la organi-
zación. El administrador será el responsable de su ejecución.
las metas.
organizacional, y determinar qué tan buena ha sido la labor administrativa.
El núcleo de la labor administrativa incluye la toma de decisiones para mantener un
equilibrio dinámico, al tiempo que se alcanzan los objetivos que marcan el éxito.
Por ende, los administradores necesitan ajustar su atención y conducta adecuándose
en los diferentes niveles de la jerarquía organizacional. Conforme un administrador
avanza, las habilidades técnicas se tornan relativamente menos importantes, mientras
que las habilidades humanas y conceptuales se tornan parte fundamental de su labor.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
116
1.2. Teoría de recursos y capacidades
Esta teoría surge en respuesta a las corrientes que sostienen que la ventaja competitiva
de las empresas solo se debe al efecto del entorno. Uno de los primeros en investigar
sobre este tema es Wenderfelt (1984), en su artículo «A Resource-Based View of the
Firm», en el Strategic Management Journal. Esta teoría cobra relevancia, pues centra
en la organización la posibilidad de alcanzar sus objetivos si reconoce y explota sus
recursos y capacidades. En su artículo, Fernández y Suárez (1996) nos dicen que el
enfoque de recursos da un giro de 180 grados y propone que son los recursos y las
capacidades internos los principales determinantes de la variabilidad de los resultados.
Revisemos en detalle cada elemento que compone esta teoría.
Recursos
Actualmente es indispensable que la organización adopte estrategias basadas en la
utilización de sus propios recursos y en las oportunidades que presenta su entorno.
Ante ello es necesario adoptar estrategias, misiones y objetivos basados en lo que la
propia empresa conoce y es capaz de hacer.
Para el concepto de recursos utilizaremos la definición de Camisón:
«Tanto los activos tangibles (físicos y financieros) como los activos intangibles,
con dos notas: a) susceptibles de protección legal, al ejercer la empresa sobre ellos
derechos de propiedad y que pueden ser, entonces, propiedad o controlables por la
organización; b) que pueden funcionar de manera independiente a las personas e
intervienen como factores en el proceso productivo» (Camisón 2002: 126).
También Hall (1992) nos dice que los recursos pueden ser activos tangibles,
como instalaciones y tecnología, o intangible, como patentes, marcas, reputación y
know-how.
La mayoría de autores que toca este tema (Wernerfelt 1984; Barney 1991; Grant
1991; Amit y Schomaker 1993 y Camisón 2002) coincide en las características de
los recursos: son escasos, de difícil transferencia, inimitables, de difícil sustitución,
duraderos, de carácter estratégico y, por lo general, anaden valor, por las economías
de escalas.
El análisis de estos recursos se realizará junto con las capacidades, para obtener en
forma conjunta la ventaja competitiva. En el gráfico 2.23 mostramos la clasificación y
evaluación de los recursos de la empresa
Clasificamos estos recursos en tangibles e intangibles para analizarlos en detalle:
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
117
Gráfico 2.23: Clasificación de recursos
Recursos Características
FinancierosLa capacidad de endeudamiento y generación de recursos internos determina su capacidad de inversión y su capacidad de resistencia a los ciclos económicos.
Físicos«Conversión de los recursos en productos y servicios finales»
Tamaño, localización, técnica y flexibilidad de producción o de operaciones.Usos alternativos.Materias primas.Ventaja en costos y calidad.
Humanos«Generadores de capacidades»
Entrenamiento y experiencia del personal.Adaptación del personal.Mantenimiento de las ventajas competitivas.
Tecnología«Derechos de propiedad»
Protección de la tecnología.Patentes.Marcas. Innovación, investigación.
Reputación«Recursos que ponen a la organización en mejor predisposición que su competencia»
Ante:Clientes. Proveedores.Sociedad, otros.
Fuente: Hernan y Llagher.
Recursos tangibles
El punto de partida son los estados financieros, pero también se deben tomar en cuenta
los siguientes aspectos:
a) La valoración real de los bienes (valor de mercado).
b) La real utilización de los recursos dada por la organización y su adaptación al proceso
operativo.
c) Aquellos elementos que la contabilidad no recoge adecuadamente por carecer de
valor para ella, pero que desde la óptica estratégica sí los posee. Se desprende,
entonces, que no solo hay que tomar en cuenta los fríos números de los estados
financieros, sino también aspectos tan diversos como localización geográfica,
cercanía de los mercados y proximidad de los proveedores.
Para una adecuada racionalización de los recursos tangibles, se deberá:
tangibles para obtener el mismo nivel de actividad, incrementar el volumen de
actividad con los mismos recursos tangibles, el adecuado empleo de los recursos
financieros que posibilite a la empresa importantes ahorros, y un manejo
adecuado de estos permitirá usar los recursos en una forma más rentable.
rendimiento de los recursos tangibles, utilizándolos de forma más productiva e
intensa y vendiendo aquello que no utilicemos.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
118
Recursos intangibles
La gran característica de los activos intangibles es que permanecen en su mayor parte
invisibles en los estados financieros. Aquí encontramos problemas de infravaloración de
la organización, desde el ámbito estratégico y organizacional que derivan de una mala
valoración del aporte que los recursos intangibles nos ofrecen.
Como recurso intangible encontramos:
Tecnología: es un punto central de la futura estrategia de la organización. Para
su valoración debemos tener clara la posesión de ella o en manos de quién está. Estos
derechos de propiedad se concretan en patentes, derechos de autor, dibujos técnicos y
otras formas jurídicas.
Reputación: es la reputación entre los clientes mediante la propiedad de marcas,
relaciones estables con ellos, asociación estable entre los productos de la empresa, la
calidad y la fiabilidad de ellos. Por ello, algunos factores a tener en cuenta son el recono-
cimiento de la marca y las repeticiones de compra.
Recursos humanos: cada vez más las empresas reconocen que para evaluar sus
recursos humanos no importa solo la experiencia y los conocimientos individuales, sino
también la habilidad de los empleados para trabajar juntos con eficacia.
La habilidad de la empresa para trabajar los recursos humanos eficazmente depende
de la capacidad de relación entre sus empleados, los que a su vez derivan de otro recurso
intangible: la cultura de la organización.
Carencias
Un aporte a esta teoría para identificar las debilidades de la organización es introducir el
concepto de carencia, como los recursos que le son necesarios para la puesta en marcha
de sus operaciones y el crecimiento sostenible, pero que la organización no los posee.
Para identificar estas carencias, nos centraremos en las siguientes pautas:
Capacidades
Para la definición de capacidad como la de recurso, la literatura está llena. Como Bhatt
(2000), que dice que las capacidades no son una acumulación de know-how o habili-
dades, es la integración del conocimiento y de las habilidades, las cuales describen el
proceso de construcción de una capacidad. Debido a que esas capacidades son desarro-
lladas en la organización, una gran parte de estas son interiorizadas y estandarizadas en
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
119
las empresas. Sin embargo, al mismo tiempo una organización no puede reclamar su
control sobre estas capacidades, debido a que estas son desarrolladas por las personas
mediante sus interacciones dentro de la organización.
Otros autores, como Pandza, Horsburgh, Gorton y Polajnar (2003), proponen que
las capacidades son constituidas por habilidades individuales, formas tácitas de conoci-
miento y relaciones sociales que se graban en rutinas de la empresa, procesos, formas
de comunicación y cultura. Sin embargo, Barney (1986) no está de acuerdo con esa
definición, y propone que las capacidades no se pueden reducir a experiencias indivi-
duales, porque las capacidades organizacionales son determinadas por un único patrón
de interacciones entre las tecnologías, las técnicas y las personas, las cuales no se pueden
imitar fácilmente.
Otros utilizan definiciones más sencillas, como Grant (1991), quien propone que
una capacidad es un equipo de recursos para realizar una actividad, aquello que se
hace bien como resultado del trabajo en conjunto de una serie de recursos. Y también
Makadok (2001), quien propone la capacidad como un tipo de recurso que mejora la
productividad de otros recursos.
Hemos preferido en este punto proponer nuestra definición, tomando la esencia de
todos:
Las capacidades son aquel conjunto de acciones que la organización emprende para
realizar una actividad concreta, que los lleve a la excelencia, como:
Pero es importante señalar que las capacidades no permanecen siempre en una
organización, tienen un ciclo de vida. Como menciona Dierick y Cool (1989), las
capacidades nacen, crecen, maduran y mueren.
Por eso, los directivos deberían dedicarse a desarrollar las principales capacidades,
que requieren tiempo y esfuerzo antes de perfeccionar «el conocimiento» (Bhatt 2000).
Los intereses de la organización con respecto a sus capacidades le permitirán efectuar:
se entrega ese valor.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
120
Para nuestro análisis, es importante identificar las capacidades de la organización
mediante la utilización de dos herramientas:
La cadena de valor de Michael Porter
Esta es una metodología ampliamente conocida, pero que está en constante variación
por los aportes que en la práctica realizan las organizaciones. La cadena de valor desarro-
llada por Porter permite realizar un análisis de capacidades internas de la organización
y se enfoca en las actividades centrales que sirven de base para identificar sus fuentes de
ventaja competitiva.
La clasificación funcional
Este método tradicional permite identificar las capacidades de la organización y relacio-
narlas con las áreas operativas de esta. En el gráfico 2.24 proponemos una posible
clasificación funcional:
Gráfico 2.24: Clasificación de capacidades
Área operativa Capacidades
Dirección GeneralControl sobre el sistema financiero y económico.Implementación de la estrategia en la organización.Liderazgo en la empresa.
Recursos Humanos
Motivación y coordinación de las unidades de negocios, áreas de negocios, etcétera.Desarrollo de capacidades individuales orientadas a los objetivos de la empresa.Compromiso mutuo.Formación y desarrollo en las brechas que se generen.
Manejo de la Información Las diferentes técnicas que faciliten la dirección y el conocimiento de lo que está sucediendo en todo momento, tanto interna como externamente.
Investigación y DesarrolloCapacidad básica de investigación.Habilidad para el desarrollo de nuevos productos.Rapidez de respuesta en la creación de nuevos procesos y productos.
OperacionesEficiencia en la producción.Flexibilidad y capacidad de respuesta.Calidad.
Marketing
Desarrollo de diseño de productos.Dirección y promoción de marcas.Promoción y adecuada explotación de la marca.Conocimiento y capacidad de respuesta a las tendencias del mercado.
Ventas y Distribución
Eficiencia en las ventas.Eficiencia en la promoción de las ventas.Capacidad de velocidad en la distribución.Calidad del servicio de posventa y atención al cliente.
Fuente: Hernán y Llagher.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
121
Características de las capacidades:
labor concreta; otras, por el contrario, son más generales y multifuncionales y se
aplican a una extensa gama de actividades y recursos de la organización.
Pero ¿cuál es el gran peligro que afrontan las organizaciones que históricamente han
poseído capacidades que las han llevado a una posición de liderazgo en su sector? Estas
organizaciones deben estar pendientes de no quedar obsoletas en aquella capacidad que les
proporcionó ventaja competitiva de dominio y lucha interna para seguir manteniéndola.
Una herramienta excelente para gestionar capacidades técnicas en la organización es
el Knowledge Management o Gestión del Conocimiento.
Incapacidades
Otro aporte a esta teoría para identificar las debilidades de la organización es introducir
el concepto de incapacidad, definida como que una organización no puede hacer o
hace mal, lo que causa insatisfacción en el cliente y origina la falta de ingresos directos
e indirectos u ocasiona pérdidas.
La incapacidad en una organización puede ser identificada mediante:
focus group: en que el cliente nos dirá lo que
le gusta de nosotros (capacidades) y lo que no le gusta (incapacidades).
de dinero por malas prácticas.
Benchmarking: consiste en compararnos con nuestra competencia o aquellas organi-
zaciones que sin ser nuestra competencia directa realizan actividades que permite
evaluar en nuestra organización lo que dejamos de hacer o hacemos mal.
Para complementar lo propuesto por Porter sobre ventaja competitiva, esta teoría
proporciona la siguiente definición:
Ventaja competitiva
La definición de ventaja competitiva podemos resumirla en la siguiente fórmula:
Ventaja competitiva = Combinación de recursos y capacidades
Entonces ¿qué deben hacer las empresas para obtener ventajas competitivas?
Actualmente las empresas y los ejecutivos están enfocados en desarrollar las habili-
dades o capacidades individuales del personal, en vez de desarrollar las capacidades
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
122
organizacionales, con el objetivo de utilizar los recursos de tal manera que formen una
diferencia con valor para el cliente.
Para formar una ventaja competitiva es importante definir antes la estrategia a
seguir, para luego definir qué capacidades organizacionales son necesarias obtener, para
los recursos con que se cuenta.
Es importante señalar que los recursos podemos comprarlos con dinero, pero
las capacidades organizacionales no. Por ejemplo, podemos contratar a los mejores
jugadores del mundo en fútbol, mas eso no nos asegura tener el mejor equipo, ni ganar
el campeonato; ejemplos reales hay muchos. Pero para formar y desarrollar las capaci-
dades organizacionales es vital (clave de éxito) tener a las personas adecuadas. Ahora
bien, ¿quiénes son las personas adecuadas? ¿Serán las de mayores capacidades indivi-
duales? No necesariamente, pero sí son fundamentales dos capacidades individuales para
formar capacidades organizacionales, y son la capacidad de aprendizaje o adaptación a
nuevos entornos y formas, y la capacidad de interrelacionarse con los demás; es decir, la
capacidad de formar relaciones a largo plazo. Estos son los únicos requisitos para facilitar
la formación de capacidades organizacionales sostenibles en el tiempo.
Pero entonces ¿cómo se forman capacidades organizacionales? Para formarlas,
necesitamos coincidir varias cosas: a) desarrollar y compartir conocimientos específicos
para funciones de la organización, b) participar en los problemas y mejoras de la organi-
zación en equipos multidisciplinarios, c) identificación organizacional del personal
con la organización y d) liderazgo definido. Después de que la organización logre estos
puntos con excelencia, será capaz de desarrollar cualquier capacidad organizacional que
necesite para seguir y ampliar su actividad.
2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Del análisis interno de la organización surgen influencias directas que afectan sus
estrategias operativas. Este efecto puede ser perjudicial o favorable para la organización,
lo que vendría a ser una influencia negativa o positiva para ella.
Estas influencias positivas y negativas desde el interior de la organización podemos
traducirlas como fortalezas y debilidades, respectivamente. Con estas fortalezas y debili-
dades se deben formular las estrategias.
Una herramienta que nos ayuda a evaluar cuantitativamente el ámbito interno de la
organización e identificar las fortalezas y debilidades para luego generar las estrategias es
la herramienta Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI).
La Matriz de Diagnóstico y Análisis Interno (MADI) tiene por antecedente a la
Matriz EFI (David 2003), que posee ciertas carencias que se han salvado para esta nueva
propuesta, y señalamos algunas:
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
123
oferta comercial de la empresa (4 P del marketing).
de cada factor, que minimiza la subjetividad aportada por los evaluadores.
o independencia entre los factores.
prioriza y recomienda estrategias para la empresa.
cuadrantes son equivalentes a los de la Matriz FODA.
elementos de las 4 P.
Con todos estos beneficios adicionales, esta matriz ha sido aplicada en nuestro
ejercicio profesional y académico en diversas organizaciones, grandes y pequeñas,
públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.
Gráfico 2.25: Influencia interna de la organización
Análisis interno de la organización
Teorías:Enfoque sistémico
Recursos y capacidades
Producto
Influencia positiva Influencia negativa
Fortalezas Debilidades
Plaza
Promoción
Precio
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
124
2.1. Procedimiento
Esta herramienta es simple, práctica y eficaz. Para que pueda ser útil debe seguir el
siguiente procedimiento para utilizar esta matriz:
a. Seleccionar la técnica de estudio según el tipo de organización.
b. Definir factores.
c. Definir fuentes.
d. Definir el efecto del entorno a las 4 P.
e. Evaluar los factores.
f. Priorizar los factores.
g. Evaluar la matriz.
h. Identificar oportunidades y amenazas (riesgos).
Esta herramienta está implementada en MS Excel, y la pueden encontrar y
usar en la siguiente dirección web: www.upc.edu.pe/fondoeditorial (opción
Publicaciones / Administración).
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Este aplicativo está elaborado en MS Excel, sin el uso de macros (programación en Visual
Basic); por ello, los cálculos y procedimientos que se utilizan son transparentes para el usuario.
A continuación pasaremos a definir cada paso:
a. Seleccionar la técnica de estudio según el tipo de organización
Para el análisis interno, debemos seleccionar el tipo de teoría que se ajuste a la
organización en estudio. En el siguiente cuadro proponemos usar una teoría según
el tipo de organización:
Gráfico 2.26: Uso de teoría del análisis interno según el tipo de la organización
Tipo de organización TeoríaÁrea funcional o UEN Teoría de recursos y capacidades
Empresa Teoría de recursos y capacidades o enfoque sistémico
Sector Enfoque de sistemas
Grupo Teoría de recursos y capacidades
Proyecto Según el alcance del proyecto
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
125
También es importante señalar que la teoría de recursos y capacidades se aplica
mejor a organizaciones con mercados altamente competitivos, y, por el contrario,
el enfoque sistémico es mejor cuando se aplica en organizaciones sin competencia
directa, como las entidades públicas.
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Instrucciones: en la hoja MADI
Gráfico 2.27: Selección de teoría en el aplicativo MADI
b. Definir factores
El responsable de la evaluación definirá los factores de la organización que afectan
a sus cuatro componentes: producto, precio, plaza y promoción. Cabe destacar que
no hay un número adecuado de factores que debemos considerar, sino los necesarios
y significativos para el estudio de la organización.
Para definir bien cada uno de los factores, se deberán determinar los siguientes
puntos:
y capacidades, las variables serán recursos, carencias, capacidades e incapaci-
dades; y si se ha elegido el enfoque sistémico, serán subsistemas de metas y
valores, psicosocial, administrativos y los otros.
Deberá seleccionar la teoría que
utilizará para el análisis interno de la
organización
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
126
la estrategia operativa (producto, precio, plaza, promoción).
Ejemplo: imaginemos que la organización que estudiamos es el supermercado
Detodo S. A. Hemos identificado como recurso fundamental su respaldo financiero,
pues pertenece a un sólido grupo empresarial que ha sabido diversificarse en varios
rubros. El objetivo de ambas es encontrar apoyo mutuo y diversificar el riesgo.
En este caso utilizaremos la teoría de recursos y capacidades para definir los siguientes
puntos:
Así como este factor podemos analizar otros. Es importante al definir un factor
determinar por qué es importante y la razón por la cual es considerado un recurso o
capacidad, así como indicar la fuente de información.
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Ingreso de factores en el aplicativo MADI
Instrucciones: en la hoja MADI
Gráfico 2.28: Ingreso de factores en el aplicativo MADI
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
127
c. Definir fuentes
El responsable de la evaluación deberá apoyarse de «fuentes confiables» para el análisis
de la organización. Los tipos de fuentes más usadas son: a) el entorno específico:
clientes, proveedores y competencia; b) estudios y análisis del interior de la organi-
zación, y c) cabezas de las áreas funcionales de la organización.
Las cabezas de las áreas funcionales deberán poseer las siguientes características:
una deficiente utilización de los conocimientos.
necesidades del «yo»14. La aparición de personalidades individualistas o excesi-
vamente competitivas en un grupo puede influir negativamente en el desarrollo
del proceso.
Para nuestro ejemplo del supermercado, el factor «respaldo financiero», la fuente de
información es la misión, visión del grupo empresarial.
d. Definir el efecto del entorno en las 4 P
Como hemos comentado, la organización genera influencia interna hacia la
estrategia operativa. Por ello, debemos identificar a qué variable(s) del marketing
afectan significativamente los factores que analizamos anteriormente.
Retomando nuestro ejemplo, el factor «respaldo financiero» (solvencia) afecta al
servicio (productos) del supermercado, ya que es posible comprar mayor cantidad
y variedad de mercadería, pudiendo lograr descuentos por volumen para lograr
economías de precio o financiar compras.
Nota: un factor puede afectar significativamente a más de dos productos.
14 Cfr. Bass y Dunteman 1985: 241-265.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
128
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo MADI
Instrucciones: en la hoja MADI
Gráfico 2.29: Identificación del efecto de las 4 P en el aplicativo MADI
Nota: un factor puede afectar significativamente a más de dos productos.
e. Evaluar los factores
Este paso tal vez sea el más importante del procedimiento, pues se tendrá que evaluar
el impacto de cada factor en la organización estudiada.
El evaluador deberá designar un valor del rango de -2 a 2 a cada factor, para medir
el impacto y el efecto (positivo o negativo) de la organización de estudio.
Colocar una «X» en los casilleros de las 4 P, PO (producto), PE (precio), PA (plaza) y PR (promoción), que más sea afectada por el
factor.
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
129
Gráfico 2.30: Valor de la evaluación de los factores
Significado Valor
Muy negativo -2
Negativo -1
Neutro 0
Positivo 1
Muy positivo 2
Elaboración propia.
Después se deberá complementar el análisis definiendo las razones de esa selección.
Este procedimiento se realizará con cada factor.
Para evaluar los factores, se tomará en cuenta las siguientes consideraciones:
cabalmente su definición.
realizar una medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sean
aprovechables.
comportamiento o la existencia de los factores, señalando el grado de incidencia que
pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique,
atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
bienes identificados en el comportamiento de la organización.
para cada aspecto evaluado, su magnitud de fortaleza o debilidad que orientarán la
formulación de estrategias y planes.
En nuestro ejemplo, ¿nuestro factor «respaldo financiero» afecta positiva o negati-
vamente a nuestra organización (Supermercado Detodo)? La respuesta es sin duda
positiva, pero será muy positiva si afecta directamente al núcleo del negocio y a su futura
existencia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
130
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Evaluación de los factores en el aplicativo MADI
Instrucciones: en la hoja MADI
Gráfico 2.31: Evaluación de los factores en el aplicativo MADI
Nota: el aplicativo automáticamente pondrá el valor numérico de la evaluación en
la columna de valor.
f. Priorizar los factores
Todos los factores que forman parte de nuestro análisis no tienen la misma importancia
para nuestra organización. Por ello, el evaluador tendrá que medir el peso o la importancia
de cada factor con la metodología que crea conveniente expresada en porcentajes.
Este libro propone usar la matriz de impactos cruzados como uno de los mejores
métodos para priorizar. El detalle de esta metodología la encontrará en el anexo de
este capítulo.
Colocar una «X» en los casilleros de la evaluación: MN (muy negativo), N (negativo), 0 (neutro), P (positivo) y MP (muy positivo),
según la evaluación de cada factor.
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
131
En nuestro ejemplo del supermercado tenemos cinco factores. El factor 1 (refuerzo
de la seguridad ciudadana) será confrontado con el factor 2 (niveles de salario de
la población), luego con el factor 3 (pronósticos económicos positivos) y con cada
factor restante. Seguidamente se procederá a confrontar el factor 2 con el resto de
los factores y así sucesivamente, hasta cotejar el factor 5 con los demás factores. El
evaluador determinará cuál de esos dos factores será de mayor importancia.
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Priorización de los factores en el aplicativo MADI
Instrucciones: en la hoja priorización
En esta hoja encontrará automáticamente la lista de factores que usted registró en la
hoja MADI.
Gráfico 2.32: Priorización de los factores en el aplicativo MADI
Colocar una «1» o «0» en la zona amarilla según la importancia del factor 1 (fila) versus
la importancia del factor 2 (columna). Si la importancia del factor de la fila es mayor al de la columna, se pone 1. En caso contrario, 0 y
así para todos los factores.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
132
Nota: el aplicativo calculará automáticamente el peso de cada factor y lo colocará en
la columna naranja, rotulada como W, como también lo llevará automáticamente
a la hoja MADI.
g. Evaluación de la matriz
Para la evaluación final de la organización, debemos examinar todos los factores, a
través de su valor (efecto positivo o negativo) y su importancia.
Gráfico 2.33: Resultado de la evaluación de la matriz
Valor Peso Resultado F1 V1 W1 R1
F2 V2 W2 R2
... ... ... ...
Fi Vi Wi Ri
... ... ... ...
Fn Vn Wn Rn
Resultado final (RF) RF
Fact
ores
Elaboración propia.
Donde Ri = Vi × Wi y
RF = Ri + R2 + ... + Ri + ... + Rn
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Cálculo automático de los resultados en el aplicativo MADI
Instrucciones: en la hoja MADI:
En esta hoja encontrará automáticamente calculado los resultados de cada factor y el
indicador general.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
133
Gráfico 2.34: Cálculo automático de los resultados en el aplicativo MADI
i. Identificación de oportunidades y amenazas (riesgos)
Para determinar qué factores son fortalezas o debilidades de la organización, debemos
fijarnos en el resultado parcial de cada factor.
fortaleza.
debilidad.
En nuestro ejemplo:
Gráfico 2.35: Fortalezas y debilidades
Número Subconjunto Factor Total F/D1 Recursos Respaldo financiero 0,2000 Fortaleza
2 Recursos Cien locales en toda la ciudad 0,4000 Fortaleza
3 Carencias No hay publicación que informe al cliente sobre promociones -0,1000 Debilidad
4 Capacidades No hay colas en la tienda, la atención en caja es rápida 0,4000 Fortaleza
5 Incapacidades Mala atención al cliente -0,6000 Debilidad
Elaboración propia
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
134
2.2. Indicadores para la gestión
De esta evaluación se desprende una serie de indicadores de gestión. Recuerde que
este análisis no solo nos permite determinar qué factores afectan a la organización,
sino también identificar aquellos factores en los que la organización debe intervenir y
gestionar cambiando su efecto o reforzándolo, según la influencia positiva o negativa a
la organización que evaluamos.
Para metodología, se usan los siguientes indicadores:
a. Diagnóstico interno.
b. Dependencia e independencia de las fortalezas y debilidades.
c. Efecto en las 4 P del marketing.
d. Distribución del impacto en las 4 P.
Indicador de diagnóstico interno: el resultado final de la matriz nos indicará la
calificación de la organización y los puntos a tener en cuenta en la formulación de la
estrategia y los objetivos.
Gráfico 2.36: Significado del resultado del indicador de diagnóstico interno
Rango (RF) Nivel Descripción
[-2, -1] Crisis aguda Futuro complicado de la organización. Se recomenda una reingeniería del negocio. Las decisiones deberán ser tomadas por una sola persona.
[-1, 0] Crisis Atento todos los gerentes, el objetivo es planificar, organizar y trabajar bajo el mismo objetivo.
0 Problemas puntualesCentrarse en:Objetivos a corto plazo.Mejora continua, aumento de tecnología.
[0, 1]Buenas prácticas (existencia de errores)
Desarrollo de personal; unificar prácticas.Estrategias de expansión del negocio.Afinar objetivos; asumir riesgos.
[1, 2] Excelencia Situación ideal para realizar todos los objetivos que la organización desee.
Elaboración propia.
RF: Resultado final de la matriz MADI.
Dependencia e independencia de las fortalezas y debilidades:
mayores que cero (en caso de decimales redondear al mayor).
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
135
DF = Suma de resultados (R) de los factores comprendidos en el 20 por ciento
Gráfico 2.37: Dependencia o independencia a las fortalezas de la organización
Rango (DF) Fortalezas Descripción
[0, 0,7] Independiente La organización deberá aprovechar sus fortalezas sin centrarse en alguna en especial.
[0,7, 1] DependienteLa organización deberá estar muy atenta a los posibles cambios de los factores agrupados en el 20 por ciento y gestionar la posibilidad de crear mayores fortalezas.
Elaboración propia.
Así como hemos determinado la dependencia e independencia de las fortalezas, de
igual manera es posible establecer la dependencia e independencia de las debilidades.
Efecto en las 4 P
Determina el balance de las fortalezas y debilidades que afectan a cada una de las 4 P
del marketing.
Para la variable P (P: puede ser producto, precio, plaza o promoción):
Porcentaje de fortalezas = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P
Suma absoluta de resultados (R) que afectan a P
Porcentaje de debilidades = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P
Suma absoluta de resultados (R) que afectan a P
Porcentaje de fortalezas + Porcentaje de debilidades = 100 por ciento
Para analizar el porcentaje de fortaleza de la variable P:
Distribución del impacto en las 4 P
Para conocer el impacto que podrían soportar las estrategias definidas a través de las 4
P, es fundamental elaborar un ranking en que se visualice el impacto de la organización
(sin importar si es positivo o negativo) a estas variables.
Nota: en organizaciones con una actividad dinámica y con cambios constantes es
valioso tener actualizada esta matriz, para controlar la gestión interna de la organi-
zación.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
136
Aplicativo en MS Excel
Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Instrucciones: en la hoja reporte
En esta hoja encontrará automáticamente calculados los indicadores antes mencionados.
Gráfico 2.38: Reporte final del aplicativo MADI
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNÓSTICO INTERNO: 0,30 ORGANIZACIÓN SÓLIDA Fecha de actualización:FORTALEZA: 1,00
DEBILIDAD: -0,70Los tres factores que más afectan a la organización: Muy positivo 2 Nro. Factores importantes: Valor Porcentaje O/R Positivo 1
1 Mala atención al cliente -0,6000 85,71% DEBILIDAD Neutro 0 2 No hay colas en la tienda, la atención en caja es rápida 0,4000 40,00% FORTALEZA Negativo -1 3 100 locales en toda la ciudad 0,4000 40,00% FORTALEZA Muy negativo -2
Las tres categorias interna que más afectan a la Organización:Categoría Fortaleza Debilidad Valor final
1 Incapacidades 0,0000 -0,6 -0,6000 Independencia: (0, 0,7)2 Recursos 0,6000 0 0,6000 Dependencia: (0,7, 1)3 Capacidades 0,6000 0 0,6000
Efecto en las 4 P del Marketing:Las 4P's Fortaleza Debilidad Valor final
1 Producto 0,6000 50,00% -0,6000 50,00% 1,20002 Precio 0,2000 100,00% 0,0000 0,00% 0,20003 Plaza 0,4000 100,00% 0,0000 0,00% 0,40004 Promoción 0,0000 0,00% -0,1000 100,00% 0,1000
Distribución del impacto:¿A quién afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% factores I
Fortaleza: 3 1 0,40 INDEPENDIENTE Debilidad: 2 1 0,86 DEPENDIENTE
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Supermercado
Indicador
Análisis de resultados:
Producto 63%
Promoción 5%
Plaza 21%
Precio 11%
Nro.
Nro. Porcentaje Porcentaje
El indicador general nos indica
que el Hospital El Mar tiene
ligeramente más fortalezas que debilidades.
Las debilidades del Hospital El Mar dependen
de un único factor, lo cual es bueno para la organización, pues se
puede focalizar esfuerzos para la mejora.
Su principal factor es una debilidad, aunque tiene dos fortalezas muy importantes.
Los factores internos están afectando en
mayor proporción al producto,
siendo el 50% factores fortalezas relacionadas con
este.
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
137
2.3. Confiabilidad de los resultados
La base de la confiabilidad de los resultados que esta metodología nos proporcionará
radica en construir los factores que serán parte de la MADI. La construcción deberá
realizarse con un agudo análisis y sustento real. Por ello, es necesario tener en cuenta,
para construir cada factor que estudiaremos dentro de la organización, lo siguiente:
estudiada.
marketing es la más influenciada por el
factor.
Por ejemplo, si estamos estudiando una empresa de golosinas, entonces:
Conocimiento del negocio: la directiva de la organización tiene una media de
veinte años en el sector, lo que hace que conozcan al detalle la operación y a los clientes.
Este factor influye muy positivamente en la organización, pues es un recurso valorado
tener directivos con alto conocimiento del negocio. Este factor influye principalmente
en las variables plaza (se conoce el mercado) y producto (se conoce el producto)15.
MAPA ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS FODA
Esta herramienta se usa ampliamente en el ámbito empresarial; sin embargo, su empleo
se centra en un análisis general, mas no específico y no a profundidad como el que se
obtiene con la aplicación de las herramientas MADE y MADI.
Combinando los resultados generales (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), elaboramos nuestras estrategias, que, aunada a nuestra visión de negocio,
darán como resultado nuestros objetivos estratégicos, tal como lo muestra el siguiente
cuadro:
15 Fuente: entrevistas con los directivos y sus hojas de vida (currículum vítae).
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
138
Gráfico 2.39: Cuadrantes FODA
Nota: el cuadro en plomo advierte indiferencia en cualquiera de los cuatro
cuadrantes, no siendo significativa ninguna decisión de cambio estratégico.
Rango: -0,5, 0,5 para cualquier coordenada.
En el análisis y diagnóstico final tendrá que determinar:
marketing por el entorno.
interna.
marketing por la misma
organización.
Además, las principales conclusiones que se pueden realizar en el diagnóstico para
una organización son:
¿por qué los clientes compran a la empresa y no a la competencia? Para hallar la
Fort
alez
asD
ebili
dade
s
Estrategias de estabilididad y defensa
Vigilar entorno: alianzas y asociaciones
Diagnóstico externo (-)
Diagnóstico interno (-)
Diagnóstico interno (+)
Amenazas Oportunidades
Diagnóstico externo (+)
Estrategias de desarrollo y crecimiento corporativo e
integración
Estrategias de defensa y contingencias
Contracción o liquidación
Estrategias de estabilidad y preparación
Anticipación al entorno: alianzas
+1
-1
+1-1-2
+2
+2
-2
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
139
repuesta debemos buscar entre los factores positivos de la MADI que respondan a
esa pregunta.
concluir sobre los factores más positivos de la MADE y MADI.
concluir sobre los factores más negativos de la MADE y MADI.
Ejemplo: Club Paraíso
En 1957, cuando existía la necesidad de contar con un centro de esparcimiento que
reuniera a las familias más representativas de la sociedad, nace el Club Paraíso como
resultado de la fusión de varios clubes pequeños. Con el pasar del tiempo, los dueños
del club vieron la posibilidad de aprovechar la reputación de este y acondicionaron un
hotel de alto nivel para la ciudad.
Posteriormente el hotel cobra mucho renombre y los dueños decidieron indepen-
dizar un área exclusiva para dedicarla a un club social. El Club Paraíso es una asociación
sin fines de lucro, destinada a fomentar actividades sociales, empresariales y deportivas
entre socios, sus familiares e invitados (segmentos A y B de la población). A lo largo de
su historia, el club ha continuado cosechando prestigio debido fundamentalmente a la
calidad de su masa societaria, al igual que con el continuo mejoramiento de su infraes-
tructura.
El club cuenta hoy en día con dos sedes, central (en el distrito empresarial de la
ciudad) y una sede de campo abierto, destinadas para acoger a los socios en diversas
épocas del año. Existe, además, un proyecto en marcha para contar con una sede de
playa en un balneario de reconocido renombre al sur de la ciudad. El club cuenta con
2.500 asociados, entre socios activos, juveniles, transeúntes, ausentes, vitalicios y de
honor.
El Club Paraíso obedece a un estatuto que dispone de una asamblea general de
asociados como cabeza de la institución. También existe por debajo de esta una gerencia
general elegida por los socios y encargada, entre otras funciones, de nombrar un respon-
sable para la administración de los recursos de la institución.
Los resultados de los análisis de los factores internos y externos son:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
140
Tot.
de fa
ctor
es:
Grá
fico
2.4
0: M
AD
E y
MA
DI p
ara
el c
aso
del C
lub
Para
íso
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
141
Tot.
de fa
ctor
es:
EVAL
. DE
FACT
ORES
Ela
bora
ción
pro
pia
.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
142
Realice su diagnóstico y análisis de la empresa
Solución:
La ventaja competitiva de la empresa
La ventaja competitiva del Club Paraíso es la excelente reputación que posee en la
sociedad, adquirida a través del desarrollo de sus actividades sociales y deportivas.
Los factores de éxito
Los factores de éxito se deben a que los segmentos A y B de la población están en
busca de estatus y diferenciación en la sociedad y, en especial, en sus actividades de
ocio, lo que el club les otorga a sus socios mediante su posicionamiento y servicios
diversos. Además, un punto clave también es la poca competencia que tiene en el
sector.
Los factores de fracaso
Los posibles factores de fracaso están en que la población comienza a realizar sus
actividades recreativas en otros ambientes diferentes de la ciudad y del campo, como
en las playas del sur, junto con la falta de espacio en el club, y la resistencia al cambio
de los directivos podrían traer problemas futuros a la organización.
Gráfico 2.41: Cuadrante FODA para el caso del Club Paraíso
Fort
alez
asD
ebili
dade
s
Estrategias de estabilididad y defensa
Vigilar entorno: alianzas y asociaciones
Diagnóstico interno (-)
Diagnóstico interno (+)
Amenazas Oportunidades
Estrategias de desarrollo y crecimiento corporativo e
integración
Estrategias de defensa y contingencias
Contracción o liquidación
Estrategias de estabilidad y preparación
Anticipación al entorno: alianzas
+1
-1
+1-1-2
+2
+2
-2
0,69
0,91 Diagnóstico externo (+)
X
Y
Diagnóstico externo (-)
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
143
Recomendaciones finales
Según el diagnóstico realizado y su ubicación estratégica (cuadrante), se recomienda
a la empresa aplicar estrategias de desarrollo y crecimiento. Además, la empresa de
impulsar con urgencia el proyecto de la sede playa y optimizar con tecnología sus
operaciones.
CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A.
Sector: textiles
Alcance de estudio: toda la empresa
Antecedentes: la empresa Girls inició sus actividades en el país en 1984 y es propiedad
de los hermanos Bado. La fábrica se encuentra en Santa Anita, donde se realizan las
actividades administrativas y de producción. En sus inicios se dedicaba a confeccionar
ropa para niños y niñas de todos los niveles socioeconómicos. Con el pasar de los años,
se fue especializando en la confección de ropa para chicas. Es una empresa que ha
renovado el gusto de sus colecciones, atendiendo en forma personalizada las exigencias
de sus clientes.
Situación externa: el nivel de calidad de las prendas es muy conocido por los clientes de
los niveles socioeconómicos A y B. Además, Girls tiene por principal cliente la cadena
de tiendas por departamento Tiffley, donde los precios de sus prendas se elevan a 70 por
ciento del precio normal. En 2005 tuvo que enfrentar el incremento de las importa-
ciones textiles chinas, que competían con un precio mucho más bajo. También el tipo
de cambio de la moneda nacional con el dólar cayó considerablemente. La mayoría de
relaciones que tiene Girls con sus proveedores no son formales, es decir, no utilizan
contratos.
Otros temas que están influyendo en la empresa son:
a) TLC con Estados Unidos
Un tratado de libre comercio (TLC) es un acuerdo entre dos o más países en el que se establece
no solo la eliminación progresiva de los aranceles y barreras paraarancelarias, sino que se va
más allá de eso, tratando temas como la inversión, los derechos de propiedad intelectual, las
políticas de competencia, la legislación laboral y ambiental, entre otros. No se encuentra en
las etapas de integración económica, debido a que va más allá de una zona de libre comercio
en cuanto a temas, pero no constituye necesariamente una unión aduanera. De este modo, se
puede considerar como un proceso paralelo, con un objetivo en común: la apertura comercial.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
144
Objetivos generales del TLCEl TLC consolidaría el acceso preferencial del país a la economía más grande del mundo,
lo que le permitiría ganar competitividad frente a otros países que no gozan de preferencias
similares y ponerse en igualdad de condiciones frente a aquellos que sí gozan de ellas. Un
propósito en las negociaciones (que incluyen todos los aspectos de la relación económica
bilateral) es obtener un acuerdo equilibrado e integral que beneficie el desarrollo de las cadenas
productivas de la economía.
Fuente: Ministerio de Comercio.
b) Economía del país en crecimiento
Economía del país crecerá 8,2 por ciento el próximo mes, según el MEFLa economía del país crecerá 8,2 por ciento en el próximo mes, proyecta el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) sobre cálculos basados en su denominado Indicador Líder,
que muestra las tendencias de la actividad económica en el corto plazo. También estimó
que la actividad económica habría crecido 7 y 7,1 por ciento en los dos meses anteriores. El
crecimiento de la actividad económica acumularía un incremento de 7,9 por ciento para el
cuarto trimestre, informó el MEF, según la agencia Andina. Señaló que los principales indica-
dores indirectos, componentes del Indicador Líder, presentaron una evolución positiva en el
mes pasado. Las importaciones de insumos crecieron 11,4 por ciento en dólares corrientes,
explicado principalmente por el incremento de la importación de materias primas y productos
intermedios para la industria (18,4 por ciento) y en menor medida por la importación de
combustibles, lubricantes y productos conexos.
Fuente: CNNP Noticias.
c) Importaciones chinas
Este mes se presentará solicitud para aplicar salvaguardas a confecciones chinasLa Sociedad Nacional de Industrias (SNI) informó hoy que, antes de que finalice agosto, se
presentará ante el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (Indecopi) la solicitud para aplicar salvaguardas a las importaciones de
confecciones chinas.
El presidente del Comité de Confecciones de la SNI, Felipe Ramos, indicó que están terminando
de recoger información de las pequeñas microempresas y de todas maneras deben presentar la
solicitud antes de finalizar agosto. Dijo que si bien el ministro de Comercio, David Cóndor,
manifestó que no propondrán la aplicación de salvaguardas, este informe servirá para sustentar
ante China la necesidad de que disminuya sus importaciones mediante acuerdos bilaterales.
«Este documento servirá de apoyo al ministro porque, si no hay un informe que muestre el
daño que se genera en la industria local, no podrán negociar ninguna medida para corregir esta
situación», manifestó. Ramos indicó que todos los países, en los que las importaciones chinas
han afectado la producción local, han defendido su industria, y el caso más reciente es otro
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
145
país de la región que acaba de aplicar salvaguardas a las confecciones que ingresan de China.
Asimismo insistió en que se debe pensar en una pronta solución porque las importaciones han
crecido masivamente y se puede retornar a los niveles a los que se llegó en 2003.
Fuente: Diario Industria y Comercio.
d) Disminución del tipo de cambio con el dólar americano
Dólar en nivel más bajo de últimos seis añosUna nueva caída registró ayer el precio promedio del dólar; en esta oportunidad por la mayor
demanda de moneda local por el periodo de pagos de impuestos. Este descenso (por sexta jornada
consecutiva), en la cotización de la divisa estadounidense, se dio a pesar de una nueva intervención
del Banco Central de Reserva (BCR), que ayer compró 25 millones de dólares, con lo que sumó
en lo que va del año adquisiciones por 163 millones de dólares en el mercado cambiario. Ayer el
precio de venta promedio del dólar en el mercado interbancario bajó a 3.259 unidades monetarias
(u. m.), el nivel más bajo desde el 20 de enero de 1999, cuando se situó en 3.253 u. m.
Fuente: Banco Central de Reserva (BCR).
Situación interna
Relaciones entre los empleados:
Dentro de la empresa existe un buen ambiente de trabajo, el cual genera una
buena relación entre los empleados. Siempre celebran los cumpleaños del personal,
ya sea administrativo u operativo. Sin embargo, la centralización de mando interfiere
con la toma de decisiones, el cual conlleva a un problema de relación entre los puestos
gerenciales y los empleados. Debido a esto, la comunicación es vertical, a pesar de la
informalidad que existe tanto para comunicarse o vestirse.
Aspectos tecnológicos
Girls ha creado su propio sistema de producción que consiste en informar a los operarios
de la cantidad de insumos con los que cuentan. Este sistema facilita el trabajo, ya que es
más rápido para planificar nuevos modelos y las cantidades que se harán solo se tiene que
verificar en el sistema. Por otro lado, cada área cuenta con su propio sistema; es decir,
existe una distribución de tareas por áreas, lo cual simplifica la labor de los trabajadores.
Aspectos económicosEl 30 de setiembre de 2006, el contador de la empresa elaboró el estado de ganancias y pérdidas de la empresa para la junta general de accionistas que se realizaría el 1 de
octubre. El informe se presenta a continuación:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
146
Gráfico 2.42: Estados financieros. Individual
Girls S. A.Estado de ganancias y pérdidas, del 1 de enero al 31 de diciembre de cada año (en miles de soles)
Cuenta Notas Año 1 Año 2Ingresos operacionales
Ventas netas (ingresos operacionales) 94.705 95.246
Total de ingresos brutos 94.705 95.246
Costo de ventas (operacionales) -70.689 -78.287
Otros costos operacionales
Total de costos operacionales -70.689 -78.287
Utilidad bruta 24.016 16.959
Gastos operacionales
Gastos de ventas -4.136 -4.409
Gastos de administración -3.861 -4.122
Provisión por pérdidas por desvalorización de activos
Utilidad operativa 16.019 8.428
Otros ingresos (gastos)
Ingresos financieros 572 26
Gastos financieros -4.043 -2.087
Otros ingresos 355 76
Resultado por exposición a la inflación 1.582
Resultado antes de gastos extraordinarios, participaciones y del Impuesto a la Renta 12.903 8.025
Participación de los trabajadores corrientes y diferidos
Impuesto a la Renta corriente y diferido
Resultado antes de gastos extraordinarios 12.903 8.025
Gastos extraordinarios (neto de participaciones e Impuesto a la Renta)
Resultado antes de interés minoritario 12.903 8.025
Interés minoritario
Utilidad (pérdida) neta del ejercicio 12.903 8.025
Dividendos de acciones preferentes
Utilidad (pérdida) neta atribuible a los accionistas no preferentes 12.903 8.025
Utilidad (pérdida) básica por acción común 0,185401 0,12089
Utilidad (pérdida) básica por acción de inversión 0,185401 0,12089
Utilidad (pérdida) diluida por acción común 0,185401 0,11528
Utilidad (pérdida) diluida por acción de inversión 0,185401 0,11528
Elaboración propia.
Estructura organizacional actual
La estructura organizacional presenta como gerente general a César Bado, quien a su
vez ocupa el cargo de gerente de Producto. El gerente de Administración y Finanzas,
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
147
Sebastián Bado, se encuentra en la misma línea de mando del gerente de Producto. Este
último tiene a su cargo las áreas de Diseño, Desarrollo, Producción y Logística. Mientras
que Ventas, Contabilidad y Administración reportan al gerente de Administración y
Finanzas.
Gerentegeneral
Gerentede Producto
Diseño Producción Desarrollo Logística Ventas Contabilidad Administración
Gerente de Administracióny Finanzas
1. Gerente general: tiene por función principal dirigir y gestionar las actividades de
mayor importancia en la organización. Además representa la imagen de la empresa
para el público, proveedores y clientes.
2. Gerente de Producto: encargado de supervisar y dar el visto bueno a las prendas
finales.
3. Gerente de Administración y Finanzas: su función principal es administrar los
recursos de la organización mediante los estados financieros.
Los siguientes puestos son la línea media de la estructura actual de la empresa:
4. Diseño: encargado de estar al día en lo que respecta a la moda juvenil femenina
para diseñar al estilo de Girls, un estilo juvenil, casual, desenfadado.
5. Desarrollo: se basa en desarrollar la primera prenda (contraprenda) diseñada por la
jefa de Diseño.
6. Producción: se encarga de lidiar con los confeccionistas para producir las prendas
en serie.
7. Logística: se encarga de tratar y negociar con los proveedores y de la administración
del almacén.
8. Ventas: tiene por función principal controlar el equilibrio entre producción y ventas
para evitar el exceso o la carencia. Además de la supervisión de los vendedores. Por
otro lado, atiende a los clientes más importantes canalizando las sugerencias y los
reclamos.
9. Contabilidad: se encarga de contabilizar los movimientos financieros de la empresa.
10. Administración: es responsable de la supervisión y evaluación del desempeño del
personal en cada uno de los procesos de producción.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
148
Solución del caso
Nota: es importante dejar en claro que no existen respuestas únicas y absolutas, pues
la solución dependerá siempre de varios factores: la coyuntura actual de la empresa,
de su estrategia y del perfil de sus directores y gerentes.
Diagnóstico organizacional
Análisis externo (entorno):
Paso 1: Definición de la teoría a usar en el análisis del entorno específico
La teoría que se usará para el análisis del entorno específico será las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter, debido a que el mercado donde desea operar esta
empresa es altamente competitivo.
En este caso hemos utilizado el enfoque sistémico, en que el tipo de entorno se
divide en general (con sus variables demográfico, económico, social, político,
cultural, jurídico, tecnológico y ecológico), y específico (con sus variables provee-
dores, clientes, competidores y agentes reguladores).
Nota: los factores son situaciones actuales y reales, no suposiciones.
Paso 2: Definición de los factores
Gráfico 2.43: Definición de los factores externos para el caso Girls S. A.
Nro. Tipo de entorno Variable Resultado
1 General Competencia La imposición de aranceles a los productos textiles chinos (salvaguardas)
2 General Agente regulador La actual formalización de mercados de textiles3 General Económico Impuestos elevados a la importación de denim4 General Económico La devaluación del dólar (como importador de materia prima)5 Específico Clientes Variación constante de la moda6 Específico Proveedores La informalidad de los proveedores7 General Económico Las expectativas de la firma del TLC con Estados Unidos8 General Clientes El alto margen de ganancia generado por Tiffley
Elaboración propia.
Paso 3: Evaluación de cada factor y sus efectos con las 4 P
Luego se marca con una X a qué variable de las 4 P del marketing afecta más cada
factor del entorno. Por ejemplo, los impuestos elevados a la importación de denim
afecta directamente al precio, ya que tiende a incrementarse.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
149
Una vez diferenciado a qué variable de las 4 P afecta más, se a evalúa si la influencia
para la empresa es muy negativa, negativa, neutral, positiva o muy positiva.
Gráfico 2.44: Evaluación de cada factor externo y sus efectos con las 4 P para el caso Girls S. A.
Las 4 P Evaluación de factores
Nro. Factor PO PE PA PR MN N O P MP
1 La imposición de aranceles a los productos textiles chinos (salvaguardas) X X
2 La actual formalización de mercados de textiles X X
3 Impuestos elevados a la importación de denim X X
4 La devaluación del dólar como importador de materia prima) X X
5 Variación constante de la moda X X X
6 La informalidad de los proveedores X X X
7 Las expectativas de la firma del TLC con Estados Unidos X X
8 El alto margen de ganancia generado por Tiffley X X X
Elaboración propia.
Paso 4: Priorización de los factores con la matriz de impactos cruzados
Para hallar el peso de importancia, utilizamos el cuadro de impactos cruzados:
Gráfico 2.45: Priorización de los factores externos para el caso Girls S. A.
materia prima)
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
150
Se deben rellenar solo las celdas de color gris claro, indicando con 1 si el factor de la
fila es más importante que el de la columna y, en caso contrario, con 0. Por ejemplo,
la variación constante de la moda (factor de la fila 5) es menos importante que las
expectativas de la firma del TLC (factor de la columna 7).
Paso 5: Evaluación completa de la matriz
Gráfico 2.46: Evaluación completa de MADE para el caso Girls S. A.
Paso 6. Análisis de los indicadores
Finalmente, el reporte indicará si el entorno es favorable o no. En este caso, indica
que cuenta con mayores oportunidades, es decir, el entorno es favorable y, a la vez,
podremos saber cuáles son los factores más importantes.
La devaluación del dólar (como importador de materia prima)
LAS 4 P MKT EVAL. DE FACTORES Tot. de factores:
Indicador de diag. interno:
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
151
Gráfico 2.47: Reporte final de MADE para el caso Girls S. A.
El gráfico nos muestra cómo afectan los factores del entorno a cada una de las 4 P
de la empresa. El precio es la variable que más está siendo afectada por el entorno, de los
cuales casi 58 por ciento de los factores son oportunidades y el resto, riesgos.
Análisis interno
Paso 1: Selección de teoría para el análisis interno de la organización
Se utilizará la teoría de recursos y capacidades (recursos, capacidades, carencias, capaci-
dades e incapacidades) para el análisis interno de la organización. Se seleccionó esta teoría
por un tema pedagógico, pues también puede hacerse este con el enfoque sistémico
(subsistemas: metas y valores, psicosocial, técnico, estructural y administrativo).
Paso 2: Definición de los factores
Luego identificamos el factor que corresponde a cada categoría; en el caso de esta
empresa se utiliza la teoría de recursos y capacidades.
PorcentajeMuy positivoPositivoNeutroNegativoMuy negativo
Nro. Factores importantes: Valor O/R
PorcentajeNro. Variables importantes:Las tres variables del entorno que mas afectan a la organización
Los tres factores que mas afectan a la organización:
Efecto del entorno en las 4 P del marketing
Oportunidad Valor final
Valor finalPorcentaje
Total 20% de factores I
PorcentajeOportunidad Riesgo
El indicador general nos indica
que la empresa Girls tiene un entorno muy
favorable.
Los principales factores que
lo afectan son oportunidades y están orientados
a la regulación del mercado.
La empresa Girls no depende
específicamente de un factor en particular para mantener sus
oportunidades y riesgos.
Los factores del entorno están afectando en
mayor proporción al precio, siendo
el 57,89% oportunidades
para el manejo de esta variable.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
152
Gráfico 2.48: Definición de los factores internos para el caso Girls S. A.
Nro. Categoría Factor1 Capacidades Existencia de programas internos para agilizar la producción2 Capacidades Buen ambiente de trabajo3 Capacidades Distribución de tareas por áreas4 Carencias Falta de espacio e incomodidad de los trabajadores5 Incapacidades Falta de comunicación entre personal y gerencia6 Incapacidades Centralización de mando7 Incapacidades Falta de control en los operarios (información tergiversada)8 Incapacidades Incremento de los costos operativos (sobrecostos)
Elaboración propia.
Paso 3 Evaluación de cada factor y sus efectos con las 4 P
Después se marca con una X a qué variable de las 4 P del marketing afecta más cada
factor interno. Una vez diferenciado a qué variable de las 4 P afecta más, se evalúa si
la influencia es muy negativa, negativa, neutral, positiva o muy positiva.
Gráfico 2.49: Evaluación de cada factor interno y sus efectos en las 4 P para el caso Girls S. A.
Empresa Girls Las 4 P Evaluación de factores
Nro. Factor PO PE PA PR MN N O P MP
1 Existencia de programas internos para agilizar la producción X X X
2 Buen ambiente de trabajo X X3 Distribución de tareas por áreas X X X4 Falta de espacio e incomodidad de los trabajadores X X5 Falta de comunicación entre personal y gerencia X X6 Centralización de mando X X
7 Falta de control en los operarios (información tergiversada) X X
8 Incremento de los costos operativos (sobrecostos) X X
Elaboración propia.
Paso 4: Se realizará la priorización de los factores con la matriz de impactos cruzados
Para hallar el peso de importancia, utilizamos el cuadro de impactos cruzados:
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
153
Gráfico 2.50: Priorización de los factores internos para el caso Girls S. A.
Se deben rellenar solo las celdas de color gris claro, e indicar con 1 si el factor de la
fila es más importante que el de la columna. En caso contrario, con 0. Por ejemplo,
la distribución de tareas por áreas es más importante (factor de la fila 3) que la falta
de espacio e incomodidad de los trabajadores (factor de la fila 4).
Paso 5: Evaluación completa de la matriz
Gráfico 2.51: Evaluación completa de MADI para el caso Girls S. A.
Paso 6: Análisis de los indicadores
Finalmente, el reporte indicará si el entorno es favorable o desfavorable. En este caso
indica que cuenta con mayores debilidades; es decir, el entorno es desfavorable y, a
la vez, podremos saber cuáles son los factores más importantes.
Suma total:
Elaboración propia.
Elaboración propia.
LAS 4 P EVAL. DE FACTORES Tot. de factores:Indicador de diag. interno:
Empresa Girls
Recursos y capacidades
8
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
154
Gráfico 2.52: Reporte final de MADI para el caso Girls S. A.
Así podremos saber cuánto afectan los factores del entorno a cada una de las 4 P de
la empresa.
Ubicación estratégica: análisis FODA:
Luego de haber analizado el entorno mediante la aplicación de la herramienta
MADE, y realizado el análisis interno de la organización a través de la herramienta
MADI, los resultados obtenidos en cada caso son los que se muestran a continuación:
Indicador de diagnóstico externo (MADE) = 0,65
Indicador de diagnóstico interno (MADI) = -0,68
Seguidamente procederemos a tabular dichos resultados en los cuadrantes, tal como
se observa:
Elaboración propia.
Nro.
Nro.
Nro.
Los tres factores que mas afectan a la organización:
Las tres variables del entorno que mas afectan a la organización
Efecto del entorno en las 4 P del marketing
PorcentajeFactores importantes: Valor O/R
PorcentajeVariables importantes: Oportunidad Valor final
Valor finalPorcentaje PorcentajeOportunidad Riesgo
Muy positivoPositivoNeutroNegativoMuy negativo
20% de factores
El indicador general nos indica
que la empresa Girls tiene muchas
debilidades, ocasionándole probablemente
crisis.
Los principales factores que
lo afectan son debilidades orientadas a la gestión
administrativa.
Los factores del entorno están afectando en
mayor proporción al producto,
siendo el 58,06% debilidades para
el manejo de esta variable.
La empresa Girls no depende específicamente de un factor en particular
para mantener sus fortalezas y debilidades.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
155
Gráfico 2.53: Cuadrante FODA Girls S. A.
Se aprecia entonces que el punto resultante del diagnóstico organizacional se halla
en el cuadrante «Estrategias de estabilidad y preparación». Esto significa que la
organización debe elaborar sus estrategias enfocadas en la mejora interna para que
aproveche las oportunidades que el entorno le ofrece. Si su deseo era crecer primero,
debe preocuparse por la optimización y solución de problemas internos, es decir,
crear bases sólidas para que en el futuro pueda desarrollarse sin problemas.
Fort
alez
asD
ebili
dade
s
Estrategias de estabilididad y defensa
Vigilar entorno: alianzas y asociaciones
Diagnóstico interno (-)
Diagnóstico interno (+)
Amenazas Oportunidades
Estrategias de desarrollo y crecimiento corporativo e
integración
Estrategias de defensa y contingencias
Contracción o liquidación
Estrategias de estabilidad y preparación
Anticipación al entorno: alianzas
+1
-1
+1-1-2
+2
+2
-2
Diagnóstico externo (+)
X
Y
Diagnóstico externo (-)
-0,68
0,65
Elaboración propia.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
157
ANEXO 1: VARIABLES Y FACTORES DEL ENTORNO
Variables y factores de entorno general
a. Entorno demográfico
Los factores a considerar para la variable demográfica son:
organización (tasa de crecimiento, tasa de natalidad y mortalidad; análisis del
proceso de migración, esperanza de vida al nacer, etcétera).
geográfica y ocupación.
población desempleada.
b. Entorno económico
general y per cápita.
la organización.
la balanza comercial; tasa de devaluación de la moneda, análisis de la deuda
externa pública y privada, y las finanzas públicas).
-
palmente de aquellos países que tienen o pueden tener influencia en la actividad
que realiza la organización.
c. Entorno sociocultural
En este punto proponemos analizar los siguientes factores determinados por su
situación actual y las tendencias que muestran en su comportamiento:
básico (salud, vivienda, educación e infraestructura).
culturales (música, teatro, poesía, danza, literatura, pintura, etcétera),
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
158
enmarcados en normas, preferencias y gustos que los individuos adoptan frente
al consumo de bienes y servicios que las organizaciones ofrecen.
de la población.
Tendencias a la diversificación de la población trabajadora.
legal.
d. Entorno político
El estudio del entorno político comprende los siguientes aspectos:
desarrollo de la organización.
forma u otra involucra las actividades de la organización.
partidos y movimientos políticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el
posicionamiento de la organización en este contexto.
-
mente en las actividades de la organización.
e. Entorno legal
Las normas jurídicas a considerar pueden ser de diferente índole:
sanciones penales a delitos como alteración de calidad, pánico financiero, uso
ilegítimo de patentes, exportación ficticia, daños en los recursos naturales,
contaminación ambiental, violación de la libertad de trabajo, etcétera.
f. Entorno tecnológico
Partiendo de esta definición, el entorno tecnológico comprende:
asociados a la actividad de la organización, es decir, la maquinaria, el equipo,
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
159
el personal calificado y la organización del trabajo que sirve para efectuar estos
procesos.
mencionados. La velocidad del cambio tecnológico.
El análisis nos llevará a contrastar por proceso lo siguiente:
g. Entorno ecológico
Sobre este punto, el estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente:
para la conservación del medio ambiente.
influencia.
instalaciones en relación con la topografía, clima, acceso y disponibilidad de
recursos.
operaciones por parte de la empresa (efectos en el agua, uso del suelo, efectos por
gases, efectos sobre el agroecosistema, el ruido causado, etcétera). Considerar
las posibles fuentes contaminantes generadas por la organización.
impacto en el medio ambiente y considerar posibles exigencias y requisitos de
operación.
Factores y variables del entorno específico según Michael Porter
a. Competidores potenciales
A continuación, se enuncian las barreras más comunes que orientarán el análisis de
esta fuerza:
operación o función del proceso productivo o de la comercialización, en tanto
que aumenta el volumen absoluto por periodo.
diferente, incluso ser percibido como único en el mercado por su uso o
aplicación (diseño, servicio al cliente, identificación de marca, etcétera).
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
160
cambiar un proveedor por otro.
infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios y/o
publicidad, en la comercialización, etcétera.
el producto del nuevo competidor por intermedio de los canales existentes.
de la experiencia en los procesos de trabajo.
proveedores por parte de las empresas que podrían ingresar a la industria o
sector. Entrada favorable de las materias primas a través de aquellas empresas
que potencialmente pueden ingresar a la industria.
para el ingreso de nuevas empresas al mercado.
ingresa un nuevo competidor. Esta reacción puede traducirse en un bloqueo
de precios, alianzas entre los que dominan el mercado, presiones al gobierno,
monopolio de insumos, etcétera.
b. Rivalidad de competidores
Pasemos ahora a determinar los criterios a estudiar para lograr conclusiones sobre el
comportamiento de esta fuerza.
oferta del producto(s) estudiado(s).
dominan el mercado o, si por el contrario, se da un fenómeno de atomización.
competidoras.
en estudio para la firma o entidad corporativa.
y valor agregado.
recurrentes de excesos de capacidad.
de las empresas de una industria:
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
161
– Activos especializados: tiene que ver con el hecho de tener activos tan
especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o costos
elevados de conversión si se quisiera cambiar de actividad.
– Barreras emocionales: la resistencia a liquidar o salir del negocio generada
por compromisos de carácter afectivo.
– Restricciones gubernamentales: limitaciones que impone el Gobierno para
liquidar un negocio.
c. Productos sustitutos
Podríamos considerar como factores que nos permitan lograr tales conclusiones los
siguientes:
estudiado y del sustituto.
comprador del producto por cambiar el producto estudiado por un sustituto.
entre los compradores del producto en estudio al reemplazarlo por un sustituto.
d. Poder de los clientes (compradores)
y capacidad de negociación.
industria o empresa pretenden compran al menor precio. Esto significa que en
la empresa vendedora puede afectarse su utilidad y rentabilidad.
una industria, cuando les es indiferente cambiar de proveedor porque no les genera
ningún costo, cuando sus compras son de volumen importante para la empresa.
los compradores consideran la alternativa de convertirse también en fabricantes
y producir el mismo bien, integrándose hacia atrás de la industria de su
vendedor, o cuando existen productos sustitutos para sus demandas.
e. El poder de los proveedores
Deben analizarse los siguientes factores que comprenden el estudio de la empresa:
-
cimiento de insumos a las empresas del sector lo realizan pocas o muchas firmas.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
162
que tienen los proveedores de insumos sobre el valor total de compras de las
empresas del sector.
proveedor están diferenciados o no.
cambia de proveedor. Por supuesto la existencia de estos costos le puede dar un
relativo poder de negociación a los proveedores, situación que no es favorable
para las empresas del sector.
-
lidad y al acceso a insumos sustitutos.
bienes o servicios de la industria en consideración pueden constituir una
amenaza para las empresas existentes, convirtiéndose en fabricantes.
Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional
163
ANEXO 2: MÉTODO MATEMÁTICO PARA PRIORIZAR FACTORES MEDIANTE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Tal como lo explicáramos anteriormente, para priorizar factores se utilizará la matriz
de impactos cruzados, metodología que consiste en confrontar los factores entre sí
mismos.
El resultado que se obtenga como producto de la confrontación de cada uno de los
factores será asignado con un valor de prioridad: Bi k
, donde:
B
i k = {0, 1}
Si i = k; entonces Bi k
= f ; y
Bk i = | Bi k
- 1|
Por ejemplo, imaginemos que el evaluador j considera que el factor 1 (F1) es más
importante que el factor 2 (F2), entonces:
B1 2 = 1
Si por el contrario, para el evaluador j, el factor 1 (F1) es menos importante que el
factor 2 (F2), entonces:
B2 1 = | B1 2 - 1| = | 1 - 1| = 0
Entonces para el evaluador j tenemos la siguiente matriz:
Donde:
Pi = B
i1 + B
i2 +... + B
im es la suma de todos los valores de importancia del factor i (Fi)
definidas por el evaluador j.
Wi = P
i / PT
PT = P1 + P
2 + ... + P
i + ... + P
n,
Así, W es el peso (prioridad) media de los factores.
Factores
F1 F2 ... Fk ... Fn Pj W
F1 B12 ... B1k ... B1m P1 W1
F2 B21 ... B2k ... B2m P2 W2
... ... ... ... ... ... ... ...
Fi Bi1 Bi2 ... ... Bim Pi Wi
... ... ... ... ... ... ... ...
Fn Bn1 Bn2 ... Bnk ... Pn Wn
PT 1
Fact
ores
Capítulo 3
METODOLOGÍA
PARA EL DISEÑO
DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
167
En la literatura de hoy respecto a organización hay pocos intentos por proporcionar
metodologías prácticas que sirvan para organizar una empresa. Es importante señalar
que no estamos a la búsqueda de la receta mágica, que sirve para todas las organiza-
ciones. Sabemos que esa receta no existe, pues cada organización empresarial es un
mundo diferente, un mundo complejo, compuesto por un elemento principal, que son
las personas (todas las personas somos diferentes). Nuestro objetivo ha sido propor-
cionar un modelo de diseño organizacional completo y práctico, que contenga metodo-
logías sencillas y eficaces que los ejecutivos de las organizaciones puedan poner en
práctica sin problemas.
En este capítulo presentamos un modelo general de diseño organizacional basado
en lo más relevante de la literatura, de autores como Mintzberg, Hodge, Daft, Vigo
y Segura, entre otros, con el agregado de nuestra experiencia práctica del día a día en
nuestras organizaciones.
El modelo que presentaremos es la metodología para el diseño de la parte «dura»
de la organización, pues la parte «blanda» de la organización, que viene a ser la cultura
organizacional, no la veremos en este libro.
Este modelo comienza con las bases del diseño organizacional que son los
mecanismos de coordinación y división del trabajo. Después estudiamos el contexto
en el cual se encuentra una organización para su diseño: el entorno, ciclo de vida de la
organización y su nivel de tecnología.
Este modelo separa en dos el diseño de la organización: el diseño de la estructura
organizacional y el diseño de los procesos.
En la estructura organizacional tenemos el diseño de la macroestructura, es decir,
el organigrama, que toma como input a los objetivos estratégicos de la organización.
Esta es una metodología muy práctica y sencilla de utilizar en las organizaciones.
Luego, tenemos el diseño de la microestructura, donde nos focalizamos en el diseño
del puesto, es decir, qué debe hacer el individuo que ocupará dicho puesto, cuál debe
ser su competencia y sus relaciones.
En el diseño de los procesos tenemos el diseño de los procesos de trabajo, el de los
sistemas de comunicación, el de la toma de decisiones y el de los sistemas de control, o
bien llamados indicadores.
MODELO GENERAL DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Antes de ir al modelo, queremos precisar que la organización se compone de dos partes:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
168
Para mayor comprensión, si hacemos un símil de la organización con una persona,
la parte dura sería el cuerpo y la parte blanda, el espíritu.
Gráfico 3.1: Esquema del modelo general del diseño organizacional
En este libro presentaremos un modelo general de diseño organizacional, enfocados
en la parte dura de la organización, que tiene por principios fundamentales la división
del trabajo, los mecanismos de coordinación y la alineación con la estrategia.
Mecanismos decoordinación
Estrategia
Resultados(beneficios)
Output
Input
+ +División deltrabajo
Alineación a laestrategia
Diseño organizacional
Dis
eño
Con
text
oO
rgan
izac
ión
Estructura
(capítulo 3)Macroestructura
Objetivos y actividadesAnálisis de actividadesModelos de agrupaciónEstructuraciónTamaño organizativoOrganigramas
(capítulo 5)Procesos de trabajo
NormalizaciónDiseño y rediseñoValidación de mejoras
Toma de decisiones
Decentralización vertical y horizontal
Sistemas de comunicación
Informal y formal
Sistemas de control
IndicadoresRecursos: eficiencia, crecimientoCapacidades: calidad, satisfacción
Microestructura(capítulo 4)
Diseño de puestoEspecialización del cargoFormalización del comportamientoBrecha de desempeño: CapacitaciónSistemas de compensación
Procesos
Entorno TecnologíaCiclo de vida
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
169
Este modelo tiene tres componentes:
1. Los principios de diseño: mecanismos de coordinación (integración), división del
trabajo (especialización) y alineación a la estrategia.
2. La organización, dividida en estructura y procesos, recibiendo como input a la
estrategia y como output el control de los resultados o indicadores.
Para el diseño, dividiremos a la organización en dos partes:
Estructura: la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo
en diversas tareas, y las coordina entre sí posteriormente16. La estructura podemos
dividirla en dos partes según el nivel de profundidad de su estudio:
Procesos: secuencia lógica de los pasos a seguir para determinar el contenido de
un argumento específico, ordenados de manera tal que se detecten las condiciones
para obtener el resultado. Es decir, los procesos organizacionales son las actividades
secuenciales que realiza el personal, apoyado en los recursos que dispone para el
logro de los objetivos. Los procesos organizacionales más importantes son:
17.
3. El contexto, situación en la que se encuentra la organización en el momento en que
diseñamos o rediseñamos; es visto desde factores importantes como el entorno, el
ciclo de vida y su tecnología.
Este modelo rige la estructura de este capítulo, pero hay puntos tan importantes que
los veremos por separado en otros capítulos de este libro en forma más detenida.
Antes de seguir, definiremos algunas características de las organizaciones que
comúnmente se utiliza:
organización, imponiendo directrices, reglamentos, normas y procedimientos.
en una organización.
16 Cfr. Hodge 1999.
17 Este punto lo veremos en el capítulo 6 del presente libro.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
170
y procedimientos.
con eficiencia y eficacia.
similares de trabajo de manera uniforme.
PRINCIPIOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. Mecanismos de coordinación
Muchas de las grandes empresas o empresarios que hoy existen surgieron desde abajo,
es decir, comenzaron ellos solos trabajando o con un puñado de trabajadores. Es ahí
donde toma relevancia el tema de organización, cuando juntamos personas y se genera
un objetivo común. En el caso de las empresas es crear productos y servicios con
valor para generar riqueza a los accionistas. Pero la pregunta es: ¿cómo el líder de
una organización puede interactuar con las demás personas para que interiorice sus
objetivos y puedan hacerlos realidad mediante su trabajo?
Henry Mintzberg planteó en su obra maestra, La estructura de las organizaciones,
que esto puede hacerse realidad mediante tres mecanismos de coordinación:
Adaptación mutua
Es el mecanismo de coordinación donde los individuos interactúan mutuamente con
una simple comunicación informal. Este caso se da en organizaciones pequeñas. Por
ejemplo, en un taller de carpintería artesanal hay cinco o seis carpinteros, allí todos
trabajan codo a codo, se comunican al instante cuando es necesario, emitiendo sus
inquietudes e interrogantes con respecto al trabajo y las resuelven mutuamente en el
momento.
Este tipo de coordinación también se da en empresas grandes donde existen equipos
de alto rendimiento y sus actividades son complejas, generalmente son equipos multidis-
ciplinarios, en que su actividad es producto del trabajo de varias personas con diferente
perfil. Es aquí donde la adaptación mutua es el mejor mecanismo de coordinación.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
171
Supervisión directa
Es el mecanismo de coordinación cuando responsabilizan a un individuo del trabajo
de los demás. Es este el mecanismo de organización más empleado en las empresas.
La función de este líder es darles instrucciones para realizar su trabajo y controlar sus
acciones.
Normalización
Es el mecanismo de coordinación que hace que el programa de trabajo por desarrollar
esté definido previamente, de tal manera que no necesitan una comunicación fluida
sobre ello.
Existen tres formas de normalización:
Gráfico 3.2: Tipos de normalización
a. Normalización de las habilidades: se normaliza las habilidades al especificar el
tipo de preparación requerida para la ejecución de una actividad o trabajo. Por
ejemplo, antes de construir un edificio, contratamos un ingeniero civil, pues nos
da cierta seguridad de que podrá tener los conocimientos necesarios para esta
labor.
b. Normalización de los procesos de trabajo: se normaliza el proceso de trabajo
cuando la actividad puede ser programada en forma específica o al detalle. Por
ejemplo, la fabricación de un tornillo, la solicitud de constancia de pago, etcétera.
c. Normalización de los resultados: se normalizan los resultados, cuando se especi-
fican estos, pudiendo ser indicadores de rendimiento o de producción. Por
ejemplo, cómo coordinar con un vendedor al que generalmente se le solicitan
resultados de venta, sin importar qué estrategia utilizó para ello.
Existe una continuidad entre estos mecanismos de coordinación con respecto a la
dificultad del trabajo a realizar, como se muestra en el siguiente esquema:
Actividad
Normalización de procesos de trabajo
OutputInput
Normalización de habilidades Normalización de resultados
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
172
Gráfico 3.3: Continuidad de los mecanismos de coordinación
2. División del trabajo
Este es uno de los principios fundamentales de la organización, y no consiste solo en
dividir el trabajo, sino en hacerlo buscando la especialización. Con este principio, las
organizaciones pueden desagregar funciones, tareas o actividades y formar grupos de
individuos que puedan realizarlo en forma continua, ganando productividad por su
especialización.
Pero, actualmente, ¿cómo están dividiendo su trabajo las organizaciones? Según
Mintzberg (1980), en cinco partes fundamentales: 1) ápice estratégico, 2) tecnoes-
tructura, 3) staff de apoyo, 4) línea media y 5) núcleo de operaciones.
Pero en los últimos años ha surgido un fenómeno importante para la estructura de
las organizaciones, el outsourcing, que no es más que dar a un proveedor especializado
parte de las funciones no estratégicas. Con ello, la organización consigue enfocarse más
en su núcleo real de negocio.
Pero la introducción de este agente al interno de la organización, trae consigo
cambios en el diseño de las organizaciones, en sus estructuras y procesos, pues hay que
considerarlo parte integral de la organización, por su estrecho y cercano vínculo con las
actividades continuas de las empresas.
Así, nosotros planteamos una modificación al modelo de Mintzberg (1984), como
se muestra en el siguiente esquema:
Normalización de procesos de trabajo
Complejidad del trabajo
Adaptaciónmutua
Baja Alta
Adaptaciónmutua
Supervisióndirecta
Normalizacióndel trabajo
Normalizaciónde los
resultados
Normalizaciónde habilidades
Fuente: Mintzberg 1984.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
173
Gráfico 3.4: Modelo de Mintzberg
Entonces, para nosotros, serán seis las partes de la organización, y la definiremos
como sigue:
1. Ápice estratégico: se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su
misión y visión, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen
algún poder sobre la organización. Ejemplos: la junta de accionistas, el presidente,
el gerente general y otros.
2. Núcleo de operaciones: abarca a aquellos miembros (operarios u obreros) que
realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos
o servicios. Por ejemplo, operarios de máquinas, vendedores, transportistas, compra-
dores y otros.
3. Línea media: el ápice estratégico está unido a operaciones mediante la cadena de
gerentes o jefes de línea media, provistos de autoridad formal. Por ejemplo, gerente
de Marketing, gerente de Operaciones, jefe de Planta, jefe de Ventas Regionales, y
otros.
Ápiceestratégico
Núcleo de operaciones
Líneamedia
Tecnoestructura
Agentes externos
Staff de apoyo
Fuente: Mintzberg 1980.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
174
4. Tecnoestructura: son todos los miembros cuyo trabajo principal es la normalización
en sus tres formas: normalización de procesos de trabajos, resultados y habilidades.
Por ejemplo, áreas de procesos, de calidad, de programación de la producción, de
capacitación de personal, de controller, de planeación estratégica y otros.
5. Equipo de apoyo: son unidades especializadas cuya función es proporcionar apoyo a
la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones y general o genera un valor
adicional al servicio o producto. Por ejemplo investigación y desarrollo, oficina de
pagos, relaciones públicas, recepción, cafetería y otros.
6. Agentes externos: son unidades de trabajo que se ubican en el equipo de apoyo,
la tecnoestructura o el núcleo de operaciones, cuyo trabajo se encomienda a un
proveedor especializado. Es muy probable que este proveedor conviva en los
mismos espacios físicos con nuestra organización, pero tienen su propia cultura y
organización. Cabe destacar que las actividades que ejecutan terceros pueden ser
mediante modelos de outsourcing, concesionario, etcétera. Estas actividades que
se tercerizan suelen ser actividades no estratégicas o medulares para el giro de la
organización.
3. Alineación con la estrategia
La revista negocios internacional Fortune estima que el 70 por ciento de los fracasos de
los directivos no se debe a una visión estratégica, sino principalmente a la implemen-
tación defectuosa. Con ello definiremos que, mientras la visión estratégica responde la
pregunta ¿qué queremos?, en la organización debemos responder la pregunta ¿cómo
llegamos a lo que queremos? Es decir, cómo implementamos nuestra estrategia.
Esta alineación es la clave de éxito para una implementación de excelencia. Por
ello, el modelo organizativo que diseñaremos debe basarse en las actividades con las
cuales llegamos a cumplir nuestra visión estratégica. En este libro encontraremos una
metodología ideal para formar el modelo organizativo de cualquier empresa.
Síntomas clásicos de ausencia de alineación:
negocio y a su buena marcha.
estratégicos.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
175
Gráfico 3.5: Alineación con la estrategia
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones son diferentes, pero más aún la misma organización es
diferente en dos distintos momentos. Esto se debe a su comportamiento, a sus agentes
internos, etcétera. Para hacer un análisis adecuado del modelo organizativo que debe
tener una empresa, es necesario saber en qué contexto está en ese momento basado en
la descripción de los siguientes puntos: entorno, ciclo de vida y nivel tecnológico.
Con respecto al entorno, adicional al estudio que realizamos en el capítulo 2,
debemos fijarnos en el concepto de incertidumbre, que es la imposibilidad de pronos-
ticar el futuro por los cambios continuos en los factores del entorno.
1. Ciclo de vida
Las organizaciones tienen un ciclo de vida. Este ciclo se divide por etapas. No es lo
mismo organizar una empresa naciente que hacerlo con otra que está en su madurez.
La evolución natural de una organización nos conduce a responder las siguientes
interrogantes:
Objetivos
Planeamiento Organización
Estrategia
Actividades
Objetivos estratégicosy metas
Estructura organizacional(organigrama)
Puestos de trabajo
Procesos
Estrategias y planes para coordinar actividades
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
176
Las etapas del ciclo de vida de una organización son las siguientes:
Etapa empresarial
empresa.
que a la vez es gerente.
Crisis de coordinación
Etapa administrativa
Crisis de toma de decisiones
Etapa de expansión descentralizada
Crisis de falta de revitalización
Las etapas se muestran en el gráfico siguiente:
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
177
Gráfico 3.6: Ciclo de vida de una empresa
Grande
Trabajoen equipo
Delegaciónde autoridad
Economía de escala
PequeñoEtapa
empresarialEtapa
administrativaEtapa de
expansiónEtapaglobal
Crisis: falta de coordinación
No se puede controlar Todo es necesario Niveles intermedios
Crisis: demora de toma de decisiones
Clave del éxito, dejar la responsabilidad del negocio a profesionales
Crisis: falta de revitalización
Cambios radicales de la manera de hacer negocios.Declinación. Diversificación
Crisis: sobrecostos
Cada unidad genera sus propias prácticas generando ineficiencias
Liderazgo(dueño)
Fuente: Daft 1998.
Caso: Organización Educativa San José y El Redentor
De 1985 a 1990, en el Perú se vivía un fenómeno económico catastrófico: la hiperinflación, que
alcanzó en promedio, hasta el fin del periodo, 7.000 por ciento en el acumulado. Así, comprar
artículos de primera necesidad era una odisea debido a las largas colas que se formaban desde
tempranas horas. Por otro lado, el terrorismo estaba en su mayor apogeo y no se podía vivir
tranquilo, ya que existía el toque de queda y la gente no acostumbraba a salir mucho de casa,
las calles eran inseguras. En el tema político, las reglas no eran las más apropiadas. Por ello, las
inversiones en el Perú eran escasas y había más desempleo. Los inversionistas pugnaban por
sacar sus capitales del país.
En ese contexto, en 1988, Miguel, un joven recién egresado de la universidad, de la carrera
de Derecho y Ciencias Políticas, de clase media y con mucho espíritu emprendedor, decidió
crear su propio trabajo. Se asoció con su hermano mayor, José, quien estudió Educación y
buscaba su oportunidad, y con Julia, la mamá de ambos, quien trabajaba en la Oficina de
Cultura de la Municipalidad de La Victoria y le faltaba poco tiempo para jubilarse.
Miguel realizaba sus prácticas en un estudio y tenía una propuesta para ir a España a
estudiar una maestría propia de su carrera, y vincularse a un estudio como socio. José, por
su parte, organizaba conferencias, para lo cual alquilaba locales y proveía los equipos para
desarrollar el evento, pero ese trabajo no era muy frecuente y eso preocupaba a la mamá.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
178
Por otro lado, la señora Julia había visto varios colegios en La Victoria y le había gustado
la idea de tener uno, ya que un compañero de trabajo le insistía en que abra su propio colegio.
Un buen día de diciembre, la señora decidió que se haga el colegio en la casa. Para ello, la sala
fue desocupada y todos los muebles los llevaron a otro ambiente de la casa. Se disponía de un
espacio de 16 metros cuadrados (un ambiente de 4 × 4).
El colegio se ubicaba en la avenida Isabel La Católica 1250, La Victoria, y se empezó
ofreciendo solo el servicio de educación inicial. El nombre era El Jardín de Pepito, en honor a
José, quien iba a ser el dueño. Al día siguiente de desocupada la sala, se comenzó a arreglarla
(pintado, ambientado, equipado y colocación del letrero). Todo se hizo con la liquidación de la
señora Julia. Tenía dos letreros: uno chiquito, en la puerta de la casa, y otro en la azotea.
En el letrero se colocaban mensajes alusivos a las ventajas de estudiar allí (el desarrollo de
la personalidad, danzas, etcétera, que no era muy común por lo menos en el distrito). También
se explotó la idea de tener pocos alumnos por salón y así brindar un servicio más personalizado.
En cuanto a las pensiones, eran muy bajas (un tercio de lo que cobraba un nido de la
zona), porque recién se empezaba y no podían cobrar precios de mercado, además la zona no lo
permitía y el público no los conocía. El público objetivo eran los hijos de los comerciantes de
la zona (Gamarra y otros).
La publicidad consistió en volantear por la zona y sacar letreros. Los volantes los
hicieron basándose en publicaciones que salían en el diario El Comercio y básicamente hacían
un benchmarking de los anuncios de otros colegios. El impacto publicitario fue tan exitoso
que captaron 65 alumnos (de 3 a 5 años) y no estaban preparados para atender a tan grande
población estudiantil en un ambiente de 16 metros cuadrados, pues no se contaba con un libro
de matrículas ni archivadores ni armarios. Lo más anecdótico: solo había un baño para el uso
de los docentes y alumnos.
Se dieron cuenta de que el espacio era insuficiente y decidieron ocupar otros ambientes
de la casa, como la cocina y el otro cuarto de la señora Julia, hasta que ocuparon toda la casa
y los alumnos seguían llegando (65 alumnos en el primer año). La casa les quedó chica, por
lo que adquirieron otras propiedades aledañas y llegaron en total a 600 metros cuadrados.
Actualmente el proceso de expansión sigue y cuentan con casi 1.500 metros cuadrados.
Por otro lado, si bien el crecimiento del alumnado era bueno, el siguiente problema era
contratar al personal idóneo para esta tarea; es decir, conseguir profesores. Miguel era, como
profesor de inicial, muy buen abogado, por lo que recurrieron al amigo de la mamá, que conocía
a varias docentes.
El otro problema surgió en el momento de la captación de alumnos para los subsiguientes
años; era necesario contratar a una recepcionista que no solo reciba a los padres de familia,
sino que negocie con ellos, pues algunos padres solicitaban descuentos por volumen, es decir,
matriculaban a sus dos o tres hijos y por ello querían un descuento. Entonces, la persona idónea
era la señora Julia, pues conocía el negocio y por su experiencia laboral tenía un buen trato con
los clientes.
Uno de los factores críticos para el funcionamiento era suministrar todos los materiales
didácticos que se usan en un nido. Como no había presupuesto para ello, Miguel tuvo que
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
179
aprender el oficio y confeccionar el material para los docentes. Era un trabajo arduo, tanto así
que en algún momento quiso dejar el negocio, porque no veía utilidades en dos años de funcio-
namiento (y con 91 alumnos en ese año) y pensaban que algo andaba mal, pero no sabían qué.
Al año siguiente decidieron ordenar mejor la empresa y anotaron los ingresos y los egresos.
Ahí se percataron de que faltaba organización e hicieron un presupuesto para cada actividad o
proyecto a realizar, porque se crecía año a año, pero de manera desordenada.
El siguiente año surgió otro reto: incursionar en el nivel de primaria. Para ello era necesario
constituir y organizar ciertas normas de las Unidades de Servicios Educativos (USE)18, del
Ministerio de Educación. Esto implicaba tramitar licencias y planillas; llevar el registro de
notas; emitir certificados de estudios, documentación oficial, etcétera. Se trataba de un trabajo
nuevo para el colegio. Por ello, se tuvo que solicitar ayuda externa. Por suerte, otro amigo de
la familia estaba vinculado al ministerio y les dio asesoría desinteresada.
En los siguientes periodos se debió desarrollar toda la estructura organizativa del colegio
para que el crecimiento sea ordenado. Incluso se tuvo que cambiar de nombre porque El Jardín
de Pepito no iba a funcionar para un colegio primaria, así que optaron por poner nombres de
santos católicos y se decidió por el nombre de San José, pero ese nombre ya estaba registrado
por otro colegio y no podían usarlo, así que le agregaron unas palabras más y quedó como
colegio San José y El Redentor.
Otro de los problemas era que no podían crecer porque algunos vecinos ya no querían
vender sus propiedades o las sobrevaloraban. Eso le causó muchos dolores de cabeza a Miguel,
quien debió ingeniárselas para convencerlos de que venderles a él era la mejor alternativa y
para eso se sirvió de sus estudios de Derecho. Se negoció con el 50 por ciento de adelanto y la
diferencia, financiada por el banco, al cabo de un año.
Su crecimiento ha sido sostenido durante estos años. Los colegios privados de la zona ya
están temblando porque les ha quitado mucho alumnado y el colegio se perfila como uno de
los mejores de la zona; incluso reciben buenos comentarios de la gente de la zona (padres de
familia y vecinos).
En su visión por seguir ofreciendo mayor servicio y aprovechando sus instalaciones se
creó el Programa No Escolarizado (Pronoe), para adultos que deseen concluir sus estudios
primarios y secundarios, y cuenta con un centro educativo ocupacional (CEO), que funciona
en las noches y brinda servicios de capacitación para aprender oficios diversos.
El colegio cuenta actualmente con modernos laboratorios equipados, tanto así que las
instituciones privadas de educación superior se han interesado por brindarles servicios comple-
mentarios con beneficios para sus alumnos. Este es el caso de Cibertec, su socio para la certifi-
cación de sus cursos de computación. Además, es uno de los colegios en los que se realiza junior
achievement, programa auspiciado por una universidad privada en la cual se les brinda a los
alumnos formación empresarial y herramientas de gestión para que creen sus propias empresas.
18 Actualmente se llaman Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL).
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
180
Actualmente cuenta con 1.200 alumnos y da servicio de educación integrada desde nido hasta
secundaria completa. La visión de Miguel es ampliar la infraestructura del colegio y buscar otros
locales en otros distritos para tener sucursales y, más adelante, una cadena de colegios, así como
un centro de educación superior.
Caso elaborado con el apoyo del fundador y gerente general de la organización, Miguel
Flores Castañeda.
2. Nivel de tecnología
La tecnología son las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar
los insumos organizacionales en productos19.
Pero no todas las organizaciones tendrán un mismo nivel de tecnología en todos
los aspectos. Para evaluar el nivel de tecnología, disgregaremos la definición inicial de
tecnología, como se muestra en el siguiente cuadro:
Gráfico 3.7: Clasificación de la tecnología
Tecnología ¿Qué es? Los niveles
1 Herramientas Maquinaria, planta de producción, etcétera
Tecnologías de manufactura, nivel de automatización de los procesos (capacidad y rendimiento), etcétera
2 TécnicasConocimientos, flujo de información, capacitación de personal
Sistemas de knowledge management, sistemas de capacitación, sistemas de comunicación interna y externa, etcétera.
3 Acciones Procesos y resultados Sistemas de información gerencial, Enterprise Resource Planning (ERP), indicadores, etcétera
Elaboración propia.
Con esta clasificación, podemos determinar el nivel de tecnología de una organi-
zación sin importar su tipo.
Hay diversos tipos de organizaciones, pero por su actividad podemos distinguir las
siguientes:
19 Cfr. Perrow 1967 y Rosseau 1979.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
181
Una organización que produce bienes tendrá mayor tecnología en herramientas que
una organización de servicios. Sin embargo, el nivel de tecnología en técnicas y acciones
dependerá de cada organización en particular. El nivel de tecnología de una organi-
zación refleja la importancia que le asignan sus directivos en cuanto a su empleo.
Es importante mencionar que existe una variable más que hay que tener en cuenta
con la tecnología y es la modernidad, pues cualquier organización compra hoy un equipo
y seguro que mañana es obsoleto.
ESTRUCTURA: MACROESTRUCTURA
1. Macroestructura
La macroestructura es la parte central de la estructura de una organización y se
representa a través del organigrama. La macroestructura nos muestra la división del
trabajo, es decir, las actividades, los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad. La
macroestructura también nos permite visualizar la estrategia. La estrategia de la organi-
zación se muestra en la macroestructura mediante su formación (orden o arreglo), lo
que realiza (por el conjunto de actividades) para lograr sus objetivos estratégicos.
2. Metodología para el diseño de la macroestructura
Para diseñar la macroestructura, utilizaremos una metodología adaptada de la metodo-
logía de Vigo (1999) y Segura (1978). La metodología que presentamos se desarrolla
aplicando la «herramienta macroestructura», que es el aplicativo correspondiente al
presente capítulo. A continuación se explica paso a paso la aplicación de la metodo-
logía, la cual se debe seguir consultando la herramienta macroestructura.
Esta herramienta está implementada en MS Excel, y la pueden encontrar y
usar en la siguiente dirección web: www.upc.edu.pe (opción Publicaciones /
Administración).
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Este aplicativo se elabora en MS Excel, sin el uso macros (programación en Visual Basic).
Por ello, los cálculos y procedimientos que se utilizan son transparentes para el usuario.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
182
Pautas previas de la metodología
sea una empresa, un área, un proyecto, un sector, etcétera.
estructura, después se puede diseñar el interno de cada unidad organizativa aplicando
nuevamente la metodología para ella; así hasta llegar al puesto de trabajo.
input la información de la estrategia empresarial
proveniente del planeamiento estratégico, que es ideal para este diseño.
(ambiente interno).
carece de estructura.
Se aplica para modificar o reestructurar un diseño ya existente ampliando, reagru-
pando o eliminando algunas actividades según los objetivos y actividades formulados en
la estrategia. En esta situación es posible que algunas áreas de la estructura se mantengan
tal como son y solo se agreguen algunas, modificando la configuración inicial.
El esquema general de esta metodología se muestra en el siguiente esquema:
Gráfico 3.8: Adaptación del esquema de la metodología del diseño de la estructura de Vigo
Las variaciones realizadas por el esquema original de Vigo (1999) son la inclusión
de los puntos 3C, 4 y 5, y la eliminación de un punto final que incluía la estructuración
de las decisiones, debido a que esta se utilizará para el diseño del proceso.
Identificación de objetivos y actividades (1)
Análisis deactividades (2)
Selección del modelo de
agrupamiento (3A)
Estructuración de las actividades
(3B)
Gráfica del organigrama
(4)
Definición del tamaño de la
organización (5)
Identificación de la estructura
actual (3C)
Fuente: Vigo 1999.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
183
Etapas de la metodología
1. Identificación de objetivos y actividades.
2. Análisis de actividades.
3. Formación de la estructura.
a) Selección del modelo de agrupamiento.
b) Estructuración de las actividades.
c) Identificación de la estructura actual (si ya existe un organigrama definido).
4. Gráfica del organigrama.
5. Definición del tamaño de la organización.
Nota: la herramienta macroestructura se trabaja para el ingreso de información y
análisis de actividades hasta la etapa 3 de la metodología, permitiendo en las etapas
4 y 5 la gráfica del organigrama.
2.1. Identificación de objetivos y actividades
Este es el primer paso de la metodología y tal vez el más importante, pues es en este
punto cuando recibimos el input de la estrategia, como resultado del planeamiento
estratégico.
La pregunta surge, ¿qué parte del planeamiento estratégico necesito para diseñar
la macroestructura? La respuesta son los objetivos y las actividades contenidos en la
estrategia.
Identificación de objetivos
Los objetivos que elegiremos del planeamiento estratégico deberán cumplir las siguientes
características:
cumplir la misión mediante la estrategia. A estos objetivos los llamaremos objetivos
estratégicos.
Continuando con el ejemplo del capítulo 2, Club Paraíso, se cuenta de forma
adicional los objetivos de la empresa, obtenidos de su planeamiento estratégico.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
184
Gráfico 3.9: Red de objetivos empresariales
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Gráfico 3.10: Ingreso de objetivos en el aplicativo de la macroestructura.Instrucciones: en la hoja OBJ
¿Cuál debe guiarnos en el diseño de la organización? De largo plazo o generales
Temporales o de corto plazo
Primer nivel Visión
Segundo nivel Objetivos
Tercer nivel Metas
Fuente: Vigo 1999.
Elaboración propia.
Incluir los objetivos del planeamiento estratégico que
cumplan las características y
remarcar sus frases fuerza.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
185
Identificación de las actividades
Las actividades que consideraremos son aquellas a realizar para lograr los objetivos estraté-
gicos. Así como los objetivos, las actividades deben reunir las siguientes características:
Otras actividades que son importantes y que se deben incluir son las actividades que
por algún motivo la organización no debe dejar de hacer, ya sea por conveniencia o por
exigencia: actividades de apoyo, como la contabilidad, los servicios generales (limpieza,
seguridad, mantenimiento, etcétera), asesorías y también las de los agentes externos.
Así no tengan variación alguna o no estén consideradas directamente en algún objetivo
estratégico o actividad, no deben ser dejadas de lado.
En nuestro ejemplo del Club Paraíso, tendríamos lo siguiente:
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Gráfico 3.11: Ingreso de las actividades en el aplicativo de la macroestructura.Instrucciones: en la hoja ACT
Elaboración propia.
Incluir las actividades de
los objetivos del planeamiento
estratégico que cumplan las
características.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
186
2.2 Análisis de las actividades
Una vez identificados los objetivos y actividades, serán las actividades el elemento
fundamental con el cual trabajaremos para diseñar nuestra estructura. Pero antes,
necesitamos saber dos aspectos de cada actividad:
1. Su nivel de sensibilidad en los resultados, con los objetivos de identificar la
jerarquía de actividades, que luego serán los niveles jerárquicos de la estructura
organizacional.
2. Su relación con las demás actividades, para buscar la especialización del trabajo y
formar las unidades organizativas de la estructura.
Análisis de sensibilidad
Consiste en definir, para cada actividad, la influencia que tiene con respecto al logro
de los resultados finales; es decir, si es importante y significativa en su consecución.
Se emplea un gráfico de valoración que evalúa según dos variables los niveles de
aporte y desempeño (ver gráfico 3.12).
La sensibilidad de cada actividad se mide mediante dos variables:
a. Aporte: evalúa la actividad según su nivel de influencia directa e inmediata en los
resultados finales, considerando tres niveles de aporte.
b. Desempeño: considera el impacto en los resultados de un desempeño excelente,
mediano o bajo en las actividades. Es decir, evalúa la influencia que tienen las
desviaciones de desempeño de la actividad en los resultados finales. Es decir, si
una actividad es realizada con excelencia o con deficiencia, esta variación afecta
fuertemente a los resultados de los objetivos.
Para hacer este análisis de manera objetiva y sistemática, existe una escala de
evaluación con las dos variables (aporte y desempeño). Cada una debe ser valorada
mediante la selección de un nivel para cada actividad, respectivamente.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
187
Gráfico 3.12: Tabla para el análisis de la sensibilidad
VariablesNiveles
1 2 3
Aporte (nivel de aporte oimportancia de la
actividad con respecto a
los resultados)
Trabajo separado de los propiamente productores de resultados. Puede influirsobre estos, pero en forma solo indirecta
40
Aporta directamente, aunque no en forma inmediata, a la obtención de resultados
220
Produce resultados o aporta en forma directa e inmediata la obtención de los mismos
400
Desempeño(nivel de influencia de las desviaciones del desempeño de la actividad en los
resultados)
Sus eventuales desviaciones no afectarán significativamente losresultados empresariales. Es admisible una considerable tolerancia en el rendimiento
40
Las posibles desviaciones en los resultados de esta actividad comprometerían Ios resultados empresariales, aunque no de maneraconcluyente. Existe cierta tolerancia en la relación resultado-efecto sobre losresultados empresariales
330
Para que el conjunto de la entidad alcance los mejores resultados, es imprescindible el superior desempeñode esta actividad. Con cualquier desviación, su resultado tendría incidencia de semejante o superior magnitud sobre la gestión
600
Fuente: Vigo 1999.
Cada actividad será evaluada empleando la tabla. Así, cada actividad tendrá dos
valores según el nivel seleccionado en cada variable.
En nuestro ejemplo, para el objetivo I, «Crecimiento en la infraestructura del club»,
se ha seleccionado la actividad: «Gestionar financiamientos para inversiones en infraes-
tructura en las diversas sedes (playa, ciudad y campo)». El análisis se hace de la manera
siguiente:
¿De qué manera «aporta» esta actividad a los resultados del objetivo?
1) Indirectamente.
2) Directamente, pero no de manera inmediata.
3) Directa e inmediatamente.
Según nuestro análisis, consideramos que el aporte de esta actividad es vital para el
logro del objetivo de manera «directa», pero con esta actividad no se alcanzará el objetivo
de manera inmediata. Por ello, seleccionamos el nivel 2 de la variable «aporte».
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
188
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Gráfico 3.13: Selección del nivel de aporte y desempeño.Instrucciones: en la hoja análisis
Seguimos con la segunda variable: ¿de qué manera la variación en el «desempeño»
de la actividad influye en los resultados?
1) Baja (sus desviaciones en su desempeño no afectan de manera significativa los
resultados).
2) Normal (sus desviaciones afectan relativamente el logro de los resultados).
3) Alta (sus desviaciones comprometen resultados finales, por lo que es imprescindible
su desempeño superior).
Si esta actividad 1 no se realiza «bien», es seguro que los resultados estarán seriamente
comprometidos. Por lo tanto, su influencia es alta y seleccionamos el nivel 3 de la variable
«desempeño».
Incluir el nivel de aporte según cuadro. Automáticamente el
aplicativo le asignará el valor numérico que le
corresponde.
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
189
Cada nivel seleccionado, tanto en «aporte» y «desempeño» tiene un valor numérico,
que sumados determinan el nivel de sensibilidad de la actividad. Los resultados finales
del análisis se resumen en la tabla siguiente:
Gráfico 3.14: Identificación del nivel de sensibilidad
Variables Nivel seleccionado Valor
Aporte 2 220
Desempeño 3 600
(Nivel de sensibilidad) Total 820
Elaboración propia.
El resultado de la evaluación será la suma de los dos valores seleccionados para
la actividad, lo que nos indicará el nivel de sensibilidad de la actividad estudiada. El
siguiente cuadro nos muestra los rangos:
Gráfico 3.15: Rangos según el nivel de sensibilidad
Resultado Nivel DescripciónHasta 500 III Actividades de escasa sensibilidad
De 501 a 800 II Actividades sensiblesMás de 800 I Actividades de superior sensibilidad
Elaboración propia.
Según nuestro ejemplo, la actividad 1 tendrá sensibilidad I, es decir, superior
sensibilidad.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
190
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Gráfico 3.16: Cálculo automático de los niveles de sensibilidad y rangos.Instrucciones: en la hoja análisis
Análisis de relaciones
Todas las actividades deberán pasar por un análisis de relación con respecto a las demás
actividades definidas para todos los objetivos. La variable de relación es «efectividad».
Efectividad es la relación por afinidad de trabajo entre las actividades; y se basa en
los requisitos necesarios para la realización efectiva de la tarea o actividad a efectuar,
específicamente los conocimientos y habilidades comunes necesarias para la ejecución
de estas en forma efectiva.
En un segundo plano, también pueden tenerse en cuenta las relaciones por restric-
ciones de la propia empresa, es decir, la relación por afinidad de trabajo de las activi-
dades, como optimizar el planeamiento, la coordinación, la supervisión y/o el control,
la calidad y la fluidez del servicio, el flujo de trabajo continuo o el uso económico de
los recursos.
Incluir el nivel de desempeño según cuadro. Automáticamente el aplicativo le asignará el valor numérico y calculará el nivel de
sensibilidad.
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
191
Hay que recordar que la metodología conduce a una especialización del trabajo
y a la generación de una estructura acorde a la estrategia (basada en el planeamiento
estratégico, mediante sus actividades), y que al momento del diseño y ajustes finales
estas relaciones pueden ser afectadas por factores propios de la empresa.
La relación entre las actividades se evalúa en tres niveles:
A: Alto nivel de relación.
B: Normal nivel de relación.
C: Ninguna relación.
En nuestro ejemplo, la actividad 1, «Gestionar financiamientos para inversiones en
infraestructura en las diversas sedes», requiere que la persona que realice esta actividad
tenga ciertos conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etcétera) y
habilidades (negociación, excelente trato interpersonal, análisis crítico, etcétera),
y si observamos la relación que existe con la actividad 2 ,«Implementar los sistemas
informáticos para interconexión entre las sedes», que requiere distintos conocimientos
(en tecnología, informática, sistemas, redes, etcétera) y habilidades (manejo de equipos
técnicos, uso de herramientas tecnológicas, precisión, análisis crítico, etcétera), entonces
podemos concluir que estas actividades tienen una relación de nivel C (ninguna
relación).
Sin embargo, si esta actividad 1 la comparamos con la actividad 13, «Conseguir
financiamiento para competencias deportivas internacionales (torneos)», que tiene muy
similares conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etcétera) y habili-
dades (negociación, excelente trato interpersonal, análisis crítico, etcétera), podremos
decir que estas actividades tienen relación de nivel A (alta relación).
Esta evaluación se realizará para todas las actividades que identificamos. Para ello,
nos ayudaremos de un cuadro de doble entrada. En nuestro ejemplo del Club Paraíso
(las 18 actividades), tenemos su evaluación:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
192
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Gráfico 3.17: Selección del nivel de relaciones entre las actividades.Instrucciones: en la hoja análisis
La herramienta para aplicar la metodología explicada está elaborada de tal manera
que después de ingresar en ella la información del formato objetivos estratégicos y activi-
dades, y siguiendo las etapas de análisis de actividades y de relación de actividades, es
posible continuar con las fases siguientes de la metodología.
2.3. Estructuración de las actividades
Este es el penúltimo paso de la metodología, es importante tener claro lo realizado en el
análisis de actividades y el modelo de agrupamiento seleccionado para la estructura de
la organización. Hay que seguir los pasos empleando la información de la herramienta.
Para estructurar las actividades, tenemos que seguir los pasos siguientes:
1. Empleando los resultados de la herramienta macroestructura, en la página que
aparece con el nombre de análisis, se encontrará la tabla con los resultados del
análisis hecho en los pasos anteriores (1, 2 y 3).
Incluir el nivel de relación entre la actividad 1 (fila) y la actividad 2 (columna) y continuar hasta
terminar con todas.
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
193
2. Empleando los resultados del gráfico 3.18 (véase la columna sensibilidad de las
actividades), debemos separarlos siguiendo su grado de sensibilidad. En la tabla
aparecen las actividades que tienen sensibilidad I (1, 4, 6, 7, 10, 13, 16 y 17),
sensibilidad II (2, 3, 5, 8, 9, 11, 12, 14 y 18) y sensibilidad III (15).
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Gráfico 3.18: Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad en el aplicativo de la macroestructura.Instrucciones: en la hoja grupo por sensibilidad
Seleccionando el nivel de sensibilidad I
Seleccionando el nivel de sensibilidad II
Son las actividades del nivel I de sensibilidad.
Debe indicar el nivel de sensibilidad que
desea.
Son las actividades del nivel II de sensibilidad.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
194
Seleccionando el nivel de sensibilidad III
3. Manualmente, y con la información de la tabla, clasificar las actividades por niveles
como sigue:
Gráfico 3.19: Clasificación manual de las actividades por niveles
4. Pueden agruparse o asociarse, formando una misma unidad organizativa, las activi-
dades cuyas relaciones hayan merecido las calificaciones A (y luego eventualmente
B, en caso de que no tengan relación nivel A), siempre y cuando tengan idéntico
grado de sensibilidad (I con I, II con II, III con III). Véase el lado derecho de la
tabla de análisis, donde están los resultados según el análisis de relaciones (grupo por
sensibilidad).
En este punto la intención es que las actividades de igual relevancia se ubiquen en
la estructura, de manera que reciban semejante cuota de atención directiva. Para
nuestro ejemplo, vemos que las actividades 1 y 13 tienen la sensibilidad I y un
Son las actividades
del nivel III de sensibilidad.
Elaboración propia.
Elaboración propia.
I
II
III
ACT 1
ACT 5 ACT 11ACT 18ACT 2ACT 8
ACT 13
ACT 9
ACT 15
ACT 3 ACT 14 ACT 12
ACT 4
ACT 10
ACT 17
ACT 6 ACT 16
ACT 7
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
195
grado de relación nivel A. Igual en el caso de las actividades 4, 10 y 17, estos tienen
sensibilidad I y su relación es nivel A. Y finalmente las actividades 7 y 16, que
tienen sensibilidad I y su relación es de nivel A. Si alguna actividad sobrara, podría
adherirse a otra que tenga relación nivel B. El mismo procedimiento para agrupar se
aplica para las actividades con nivel es II y III.
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja «grupo X sensibilidad y nivel A»
(gráfico 3.20). Mostrará solo las actividades de nivel A que tiene cada grupo de
sensibilidad
Gráfico 3.20: Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad y nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura
Puede observarse en el gráfico de asociación cómo se relacionan las actividades
siguiendo los resultados de las tablas de la herramienta como sigue:
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
196
Gráfico 3.21: Relación entre actividades según nivel de relación en cada nivel de sensibilidad
5. Relaciones de dependencia. Hasta ahora hemos agrupado las actividades por
niveles de sensibilidad y horizontalmente. Ahora corresponden las relaciones de
dependencia o la asociación vertical. Empleamos la tabla análisis para asociar las
actividades de sensibilidad II con las actividades de sensibilidad I y luego las de
sensibilidad III a las de II o I, si es necesario. Existe una relación de dependencia
entre estas actividades solo cuando dicha relación es de nivel A y siempre que contri-
buyen al desarrollo de las actividades en conjunto. Este análisis y agrupación debe
realizarse considerando de la herramienta los resultados de la tabla análisis que se
complementan con el listado objetivos y actividades. Veamos por ejemplo que la
actividad 6 se relaciona directamente con las actividades 18 y 11 del nivel II. Esto
significa que pueden agruparse objetivamente por la naturaleza de su contribución
a los objetivos. Por ejemplo:
Gráfico 3.22: Identificación de grupos según la clasificación
I
II
III
ACT 5 ACT 11ACT 18ACT 2ACT 8
ACT 9
ACT 15
ACT 3 ACT 14 ACT 12
ACT 4
ACT 17
ACT 10
ACT 6 ACT 16
ACT 7ACT 1 ACT 13
Elaboración propia.
Elaboración propia.
I
II
III
ACT 1
ACT 5 ACT 11ACT 18ACT 2ACT 8
ACT 13
ACT 9
ACT 15
ACT 3 ACT 14 ACT 12
ACT 4
ACT 17
ACT 10
ACT 6 ACT 16
ACT 7
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
197
Aplicativo en MS Excel
Diseño de la macroestructura
Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja «Relación A» (gráfico 3.23). Mostrará
solo las actividades de nivel A que tienen todas las actividades.
Gráfico 3.23: Resultados de las actividades según nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura
¿Qué significa, en la práctica, lo que tenemos hasta este momento en el diseño de
la macroestructura?
Significa que a la actividad 6 («Promocionar y consolidar imagen del club tanto en
eventos nacionales como internacionales») se le relacionan por afinidad las activi-
dades 11 y 18 («Buscar y consolidar alianzas estratégicas con clubes del exterior» y
«Captación de socios clase A, con alta imagen pública nacional e internacional»).
6. Las actividades de sensibilidad III no deben asociarse directamente con las de
sensibilidad I, ya que su agrupación tendería a perturbar la ejecución de las activi-
dades prioritarias. Se exceptúan los casos en que las actividades de sensibilidad III
sirvan en forma exclusiva o preponderante a las de sensibilidad I en beneficio de su
ejecución.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
198
Gráfico 3.24: Reagrupación y proporcionar nombres a los grupos
7. Las actividades de sensibilidad III no deberían ubicarse en posiciones especiales20
o de línea, pero puede darse el caso de que la actividad tenga incidencia circuns-
tancial respecto a los resultados y, por ello, requiera una posición diferenciada en la
macroestructura. Por esta razón, existen «unidades satélites independientes», que,
realizando un trabajo específico, pueden estar integradas (lateralmente), pero no
sujetas a supervisión ni control alguno. Podría ser el caso de los agentes externos.
8. Por excepción e independiente de su sensibilidad, determinadas actividades
vinculadas fuertemente a valores claves o a aspectos estratégicos —llámense imagen
empresarial, calidad del producto o servicio, atención y apoyo al cliente, etcétera—
pueden adscribirse al ejecutivo mayor que esté en condiciones de administrarlas
mejor.
9. Finalmente, a las unidades organizativas se les coloca el nombre más apropiado
según las actividades que desarrolla y se esquematiza según las reglas de los organi-
gramas, tomando en cuenta el modelo de agrupación seleccionado en el punto 3 de
la metodología y agregando el ápice estratégico, como cabeza visible de la estructura.
Para nuestro ejemplo, la estructura resultante después de la estructuración de activi-
dades será la siguiente:
20 Como en el caso de aquellas que agrupan a varias actividades formando un área específica o cercana a la alta dirección. Esta consideración es relativa y circunstancial dependiendo de la organización de que se trate. Pueden considerarse en esta situación a las unidades de agentes externos ubicados en cualquier parte de la macroestructura.
ACT 1
ACT 5
ACT 13
ACT 9
Finanzas
OperacionesRecursos Humanos
Sistemas
Actividades deportivas
Actividades socialesComercial
ACT 16
ACT 7ACT 4
ACT 17
ACT 10
ACT 2ACT 8ACT 15
ACT 3 ACT 14
ACT 11ACT 18
ACT 12
ACT 6
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
199
Gráfico 3.25: Preestructura o estructura resultante
El diseño de la macroestructura, como ya lo hemos mencionado, puede hacerse
para una organización que inicia por primera vez sus actividades o para otra que ya
esté funcionando y que, como producto del planeamiento estratégico y sus estrategias,
puede ser afectada su estructura o parte de ella. La herramienta presentada tiene esa
versatilidad.
2.4. Selección del modelo de agrupamiento
El siguiente paso de la metodología es la selección del mejor modelo de agrupamiento de
las unidades organizativas. Para su selección, deberán considerar los siguientes aspectos:
Existen cuatro grandes posibilidades para escoger los modelos de agrupación de una
organización. Este proceso consiste en responder cómo identificar y ubicar las activi-
dades que desarrollaremos para hacer el trabajo ordenado y coordinadamente, de tal
manera que logremos lo que decidimos en la estrategia de la organización.
Las alternativas para darle forma a una estructura organizacional básica son:
a. Estructura funcional.
b. Estructura por grupos o asociación.
c. Estructura matricial.
d. Estructura híbrida.
A continuación mostraremos las ventajas y desventajas de cada estructura,
sus características y usos. Así, usted tendrá que seleccionar una de ellas para su
organización.
Elaboración propia.
Gerentegeneral
Finanzas Comercial Serviciosdeportivos
Serviciossociales
Sistemas OperacionesRecursosHumanos
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
200
a. Estructura funcional
Es la manera básica y general para agrupar las actividades a realizar según la especia-
lización de las funciones. Esta forma representa las funciones típicas y generales de
cualquier organización en una clara y objetiva división del trabajo. Las funciones
generales en cualquier organización son compras, ventas, producción o fabricación,
servicios generales, finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing, informática
y sistemas, entre otras. La organización puede estar en el sector industrial, comercial
o en el de servicios. Veamos un gráfico modelo:
Gráfico 3.26: Ejemplo de estructura funcional
La estructura funcional es la primera forma de organización que aparece espontá-
neamente. Las funciones están básicamente diferenciadas cuando se inician las
actividades en una organización y de forma natural crece por agregación según las
necesidades operativas.
Gerentegeneral
Sistema de información Finanzas
Presupuestos
Tesorería
Compras
Almacenes
Marketing
Servicio al cliente
Contabilidad
Diseño
Operaciones
Control de calidad
Logística Producción VentasRecursos Humanos
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
201
Gráfico 3.27 Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura funcionalApreciación de la estructura funcional
Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades
funciones básicas.
mediano.
relacionados.
centralización.
de objetivos funcionales.
En los departamentos funcionales:
especialización y experiencia.
técnica.
mayor conflicto con otras áreas de la organización.
área.
habilidades, equipos o instalaciones.
generar una sobrecarga en la laborde la gerencia general en cuanto a lacoordinación de tareas especializadas(decisiones, solución de problemasintegrales, etcétera).
puede perder énfasis por los objetivosfuncionales. La responsabilidad, por lasutilidades, se concentra en la gerenciageneral.
actividades funcionales pudiendo retrasarlas decisiones a nivel de toda la empresa.
presiones frente a problemas integrales.
en el entorno.
conjunta puede ser limitada.
formación y desarrollo de gerentesgenerales.
Elaboración propia.
Recomendaciones prácticas
¿Cuándo puedo usar una estructura funcional?
1. Empresario es gerente y trabajador a la vez.
2. Tamaño pequeño o mediano, es decir, pocos trabajadores o estar cerca de ellos,
de tal manera que es posible la supervisión cercana.
3. Un solo producto o grupo de productos o productos relacionados.
¿En qué momento debo pensar en hacer cambios o mejoras?
1. Cuando los líderes de la organización sientan que están pasando por una crisis, es
decir, problemas graves que les está trayendo el crecimiento de la organización.
2. Cuando tengo muchas personas, debo prestar atención en definir bien los
límites de las áreas o departamentos para puntualizar en la responsabilidad de
cada uno.
3. La definición de las áreas implica especificar las tareas que competen a cada uno
y detallar cómo se hace el trabajo para asegurar que todos laboren como corres-
ponde a su responsabilidad.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
202
4. Si incorporo nuevas personas para que se hagan jefes de los departamentos, es
importante establecer quiénes dependen de su puesto, asignarle autoridad y
asegurarle los recursos.
5. Si aumenta el número de productos, tener cuidado en el cómo se modificará
el área de Producción o Ventas, ya que en esta circunstancia puedo continuar
con la misma organización o, tal vez, dividir los grupos de trabajo por tipo de
productos.
6. Si decido mecanizar algunas tareas o se implanta un sistema de información,
tal vez algunas tareas sean simplificadas por el sistema y haya que reasignar o
prescindir de algunas personas.
b. Estructura por grupos o asociación
Las estructuras combinadas representan varios criterios de agrupación de las
aptitudes, áreas o actividades de una organización.
Se consideran varias situaciones al respecto para adoptar un criterio u otro para la
estructura, como:
1. Hacer más eficientes y eficaces las funciones y al mismo tiempo estar cerca de
los clientes. Esto significa combinar efectividad y resultados.
2. Otorgar autonomía operacional frente a las oportunidades de crecimiento.
Esto significa independizar y generar rentabilidad (divisiones o unidades de
negocio).
Las necesidades de planeación y control, como integradoras de una gestión
de output/salidas (clientes, regiones, productos, etcétera) compleja, se comple-
mentan con la interrogante estratégica de la descentralización21 de decisiones.
Normalmente, las estructuras combinadas aparecen cuando, las organizaciones
como producto de su estrategia desarrollan productos, desarrollan mercados,
diversifican o incursionan en otras actividades relacionadas o no con el negocio
central u optan por integrarse vertical u horizontalmente, dando lugar a estruc-
turas complejas y relacionadas con un tamaño mayor.
El crecimiento en una organización a partir de su estrategia implica variaciones
en su estructura. Ante esta situación, es posible considerar las alternativas de
agrupación siguientes:
agrupación por clientes.
21 Descentralizar decisiones es derivarlas a las gerencias pertinentes cuando es necesaria la autonomía operacional o cuando por ser muy especializadas la gerencia general las delega.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
203
esfuerzos de producción y distribución implican especialidad y adecuación
a la realidad: agrupación geográfica o por regiones.
-
nados o no y que requieren un manejo autónomo y especializado enfocado
a la rentabilidad: agrupación divisional o por unidades de negocio.
Veamos la tabla siguiente:
Gráfico 3.28: Cuadro de relación entre estrategias y estructuras
Estrategia Criterio de agrupación
Desarrollo de productos ProductosProcesos
Desarrollo de mercados GeográficaRegionesClientes
Diversificación relacionada Divisional o unidad de negocios
Diversificación no relacionada Divisional o unidad de negocios
Integración vertical Divisional o unidad de negocios
Elaboración propia.
En la práctica, mantener la agrupación funcional básica conviene frente a algunas
situaciones:
1. Cuando algunas funciones se mantienen centralizadas, aunque otras están
descentralizadas.
2. Algunas áreas funcionales ubicadas en la sede central hacen posible una alta
coordinación ante la diversidad de productos, mercados o regiones que enfrenta
la gerencia general.
3. Cuando algunas funciones especializadas no necesitan cambio alguno en su
estructura para ser más eficientes.
Para los casos anteriores, algunas funciones operan más en apoyo de todas las acciones
operativas de la organización. Tenemos, por ejemplo, las que suelen ubicarse en la
tecnoestructura como el Área de Sistemas de Información, que vincula a la organi-
zación total mediante la comunicación y el sistema de planeación y control. O el
caso de un departamento legal, que proporciona apoyo para problemas específicos
que pueden ser locales o propios del comercio internacional.
4. La gerencia determina qué departamentos se mantienen funcionales y qué otros
se cambian para clientes, productos, mercados o regiones.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
204
5. Se aprovecha la especialidad y la experiencia de las áreas funcionales y se
logran economías de escala, a favor de áreas dedicadas y versátiles a productos,
mercados, clientes o regiones específicas.
Las formas de agrupación combinadas pueden ser las siguientes:
Por productos: agrupa las actividades en función de un producto o una línea
de productos, por ejemplo, productos para la salud y productos para el aseo
personal.
Gráfico 3.29: Ejemplo de estructura por producto
Gráfico 3.30: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por producto.Apreciación de la estructura por producto
Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades
líneas de productos.
habilidades y conocimientos especializados.
y servicios.
gerente del área.
posibles gerentes generales.
gerente general.
centrales económicos.
la alta dirección.
funcionales.
productos.
todas las líneas de productos.
mercado o geográficos lo que puede llevar aconflictos entre grupos de productos.
Elaboración propia.
Gerentegeneral
Gerente de Operaciones
Gerente de Productos Farmacéuticos
Gerente de Patentes Gerente de Productos para Cuidado Personal
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
205
Por clientes: agrupa en función del tipo de clientes. Por ejemplo, clientes
industriales o consumidores finales.
La agrupación de actividades centradas en el interés por los clientes es común
en las empresas. Cuando las actividades se concentran en el cliente bajo la
responsabilidad de un administrador, los clientes son la base de la agrupación
en el diseño de la organización. Casos: comercialización o servicios educativos.
Gráfico 3.31: Ejemplo de estructura por cliente
Gráfico 3.32: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por cliente.Apreciación de la estructura por clientes
Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades
los clientes.
proveedor comprensivo.
operaciones entre demandas contrapuestas de losclientes.
soporte expertos en problemas de los clientes.
de clientes. Por ejemplo, grandes empresas contraempresas de otro tipo.
Elaboración propia.
realizan o por los segmentos territoriales. Ejemplo: región Europa, región
Asia, región Sudamérica; o por segmentos territoriales, como zona norte,
zona centro y zona sur.
Apropiada para organizaciones que operan en regiones geográficas extensas. Por
lo general las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se
asignan a un administrador.
Elaboración propia.
Gerentegeneral
Banca agrícola
Banca personal
Bancaempresarial
Banca de la pequeña empresa
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
206
Gráfico 3.33: Ejemplo de estructura por regiones
Gráfico 3.34: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por regiones.Apreciación de la estructura por regiones
Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades
regionales.
intereses locales.
gerentes generales.
gerente general.
económicos y puede requerirse de servicios comopersonal y compras a nivel regional.
de la alta dirección.
pero no a otras funciones, como finanzas.
Elaboración propia.
Por procesos o equipos: agrupación de actividades alrededor de un proceso
(secuencia de trabajo). Los procesos se ubican en un área funcional determinada o
integran varias áreas funcionales a través de equipos. Presentamos dos ejemplos.
Gerenteregional
Gerente demercados
emergentes
Gerente deAustralia
Gerente deAmérica Latina
Gerentegeneral
Gerente de la región de
Asia
Gerente deÁfrica
Gerente de laComunidad
Europea
Gerente deNorteamérica
Gerente deEuropa Oriental
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
207
Gráfico 3.35: Ejemplo de estructura por procesos
Gráfico 3.36: Ejemplo de estructura por equipos
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Gerente demanufactura
DiseñoControl de
calidad
Gerentegeneral
Fabricación Ensamble
Equipo de planeación
Equipo de calidad
Gerentegeneral
Inve
stig
ació
n y
desa
rrol
lo
Man
ufac
tura
Vent
as
Serv
icio
s ge
nera
les
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
208
Gráfico 3.37: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por procesos.Apreciación de la estructura por procesos y equipos
Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades
Procesos
en un área de trabajo o en una actividad.
cuyas etapas se realizan trabajos especializadosde los que depende la etapa siguiente.
personas y materiales para realizar el trabajo.
Equipos
empresa mediante una actividad específica conobjetivos determinados de coordinación.
diferentes áreas en un trabajo multifuncional ymultidisciplinario.
Procesos
servicio requiere y depende de las habilidades yconocimientos de personas específicas.
toma de decisiones.
de la organización.
el equipo puede producir perturbaciones por loscambios que esto implica.
Elaboración propia.
Estructura divisional o de unidades de negocio: forma de organización
formada por unidades o divisiones que componen la estructura de una organi-
zación mayor que las integra.
La división se origina cuando en la estrategia de la organización se ha optado
por una diversificación amplia más allá de un solo negocio, que exige un manejo
autónomo y descentralizado como si fuera una empresa independiente.
En general, las divisiones integran compañías diversificadas, corporaciones o
grupos empresariales de gran envergadura, cuentan con estrategias complejas y
emplean tecnologías variadas.
Una división se especializa en grupos de producto-mercado considerados estraté-
gicos o de suma relevancia para la corporación o grupo empresarial. Enfocando
las corporaciones con estas divisiones, podemos caracterizarlas como multipro-
ducto, multimercado y quizá dispersas geográficamente.
Adoptan el nombre de unidades de negocio cuando por la autonomía de su
operación deciden sus propias inversiones y financiamiento llegando a conver-
tirse en centros de utilidad. El nivel de autonomía de un gerente divisional
depende de la dirección general corporativa.
La gestión corporativa de una organización con estructura divisional emplea
mecanismos de planeación y control por resultados, permitiendo identificar a
las responsables de beneficios o pérdidas.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
209
Gráfico 3.38: Ejemplo de estructura divisional
Gráfico 3.39: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura divisionalApreciación de la estructura divisional
Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades
organización conjunta, ya que si se opta pordesinvertir en una división o crear una nueva, sudesaparición no afectará el funcionamiento delas demás divisiones.
de manera más flexible por su grado dedescentralización que le permite aprovecharoportunidades o defenderse de amenazas.
a nivel general y esa visión generalista eintegradora, unida a su experiencia, permite eldesarrollo y formación de gerentes generalescorporativos.
total en el manejo de recursos, las divisionespueden tener conflictos entre ellas por laprioridad en su asignación.
operación por la independencia entre divisiones.
desfasada o imprecisa por parte de la direccióngeneral con respecto a las divisiones quetienen completo conocimiento de su realidad ypotencial.
con respecto a los corporativos por parte de losdirectivos divisionales.
Elaboración propia.
La forma divisional origina combinaciones de criterios de agrupación, según
requerimientos de operación y las necesidades de gestión corporativa. Ante esta
situación se generan las llamadas formas híbridas.
Planeamiento y control corporativo
División electrónica
ManufacturaAdministración y
finanzas
Marketing
Desarrollo de productos
División electrónica
Manufactura
Marketing
Investigación y desarrollo
Administración y finanzas
Manufactura
Marketing
División deautomatización
División derealidad virtual
Gerentegeneral
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
210
c. Estructura matricial
La organización matricial se llama también de rejilla, combina básicamente dos
criterios de agrupación para ordenar las áreas.
Cuando se necesita de actividades que combinen la especialización unida a la
precisión técnica y una gran capacidad de respuesta a exigencias del mercado, nos
encontramos frente a una estructura matricial, que representa a la vez la diferen-
ciación de ambas características y la integración de estas desde una misma estructura.
La responsabilidad de la alta dirección consiste en lograr el cumplimiento de las
metas y la estrategia empresarial, manteniendo equilibrio de autoridad entre los
gerentes o jefaturas matriciales horizontales y verticales donde cada una de ellas
tiene un criterio de agrupación diferente.
La estructura consta de dos partes básicas. Una corresponde a la gerencia de alto
nivel y la otra está compuesta por las áreas que constituyen la parte operativa de la
organización. Es en esta segunda parte en que ocurre la agrupación por doble criterio
y se observa una jerarquía doble. En esta parte los gerentes o jefes son llamados
«directivos matriciales». Veamos un ejemplo para comprender la estructura matricial:
Gráfico 3.40: Ejemplo de estructura matricial
En el modelo tenemos una gerencia general en el primer nivel. En la parte operacional
de la organización es donde se observa una doble agrupación de áreas. Obsérvese
Elaboración propia.
Evaluación de proyectos
Investigación de mercados
Diseño organizacional
Sistemas de información
Gerentegeneral
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
211
que ambos grupos dependen de la gerencia general, pero operan conjuntamente,
lo que da lugar a los cruces en la rejilla y genera la parte matricial con una departa-
mentalización híbrida, es decir, funcional en el nivel horizontal y por proyectos en
vertical.
Agrupación funcional: esta estructura, que en el modelo representa una empresa
de consultoría, agrupa a profesionales especializados en las áreas o departamentos
de Evaluación de Proyectos, Marketing, Diseño Organizacional y Sistemas de
Información. En cada área funcional los especialistas tienen un jefe que depende de
la Gerencia General.
Agrupación por proyectos: según los clientes lo soliciten, se desarrollan proyectos
a medida en los que se puede desarrollar. Por ejemplo, solo un trabajo como
evaluación de proyectos para evaluar la rentabilidad de un negocio, o combinar
una reingeniería y la adopción de un sistema de información para una empresa. En
ambos casos, se nombra a un gerente o jefe responsable del proyecto, que tendrá a
su mando y como equipo a los especialistas de alguna o algunas de las áreas. Estos
gerentes de proyecto dependen a su vez de la Gerencia General.
Esta forma de agrupación con doble jerarquía (la funcional y la de proyectos) rompe
el clásico principio de la unidad de mando, que significa que cada subordinado debe
reportar a un solo jefe.
Veamos ahora las características generales de la estructura matricial:
como una capacidad de respuesta efectiva a los requerimientos de la estrategia
empresarial.
final o proyecto terminado) y hay presión por la responsabilidad de asegurar el
resultado final.
doble criterio de agrupación. El más común suele ser el funcional combinado
según la estrategia de la organización con agrupaciones por proyectos, productos,
programas o procesos; en general por resultados u output.
generándose la dualidad de mando representada por la doble jerarquía, en medio
de la cual trabaja. El directivo en esta área suele llamarse directivo matricial.
formación y conocimientos que les facilita hacer su trabajo sin mayor necesidad
de pautas formales.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
212
programas o procesos. Por ello, se observan pocos niveles jerárquicos.
por la alta especialización de los miembros de la organización.
-
listas a tiempo completo, cuya participación puede darse ocasionalmente o en
algunas etapas del mismo, pudiendo aportar con sus conocimientos y habili-
dades en varias actividades de la organización.
por la especialización y la ausencia de normalización o estandarización.
una organización mayor.
funcionales son escasos o se requiere de su participación temporal en variadas
actividades dada su especialidad.
Presentamos a continuación y a partir de varias investigaciones sobre la adopción
de esta forma de organización para qué tipos de empresas ha sido empleada o es
más apropiada:
especialistas y programas o proyectos a pedido.
específico.
Veamos un modelo complejo de estructura matricial que permitirá comprender el
enfoque de gerencia que se presenta a continuación.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
213
Gráfico 3.41: Ejemplo de estructura matricial II
Gráfico 3.42: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial.Apreciación de la estructura matricial
Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades
especialidad funcional como por la actividad que serealiza (proyectos, negocios, etcétera).
negocios o proyectos o prescindir de ellos, la forma básicano se altera en relación con la organización total, ni seafecta a las demás áreas.
adaptan a participar en trabajos y equipos temporalessegún los requerimientos operativos.
momento o periodo en el cual se están desarrollando.
de problemas cuando el trabajo es no rutinario,multifuncional e interdependiente.
potenciales. Posibilidad de fragmentacióndel mando entre directivos funcionales ymatriciales.
pueden darse situaciones de conflicto paratomar decisiones o realizar el trabajo.
habilidades humanas para manejarconflictos, mediar y negociar.
posible que el personal se vea afectado porel cambio frecuente de grupos de trabajo.
naturaleza de la estructura cuando loprimordial sea la respuesta rápida y no lacalidad o la precisión.
Elaboración propia.
Gerencia general
Ingeniería
Profesionalismo funcional
Producción Marketing Administración y recursos humanos
Planeamiento y control
Gerencias funcionales
Negocio 1
Negocio 2
Negocio 3
Negocio 4
Uni
dade
s de
neg
ocio
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
214
d. Estructura híbrida
Esta forma se origina a partir de combinaciones de criterios de agrupación, según
requerimientos de operación y las necesidades de gestión corporativa. Ante esta
situación se generan las llamadas formas híbridas, como se muestra en el gráfico
siguiente.
Gráfico 3.43: Ejemplo de estructura híbrida
Para nuestro ejemplo del Club Paraíso, ¿qué tipo de estructura (modelo de agrupa-
miento) sería el adecuado?
El tipo de estructura organizacional para esta empresa debería ser híbrido.
Esta estructura organizacional híbrida estará compuesta por departamentos funcio-
nales, departamentos agrupados por servicios y departamentos de ámbito geográfico.
Debido a que la empresa tiene una estrategia corporativa de crecimiento por sedes
en diversas zonas geográficas, además la empresa realiza diversas actividades que
están agrupadas en dos líneas principales: servicios deportivos y sociales, que son los
que otorgan la imagen y el prestigio a la organización.
2.5. Estructura actual
El siguiente paso de la metodología es la identificación de la estructura actual de la
empresa, es decir, se necesita saber cómo funciona organizativamente la empresa actual-
mente. Para ello, se recurre al organigrama actual que rige en la empresa. En caso de no
Gerentegeneral
Sistema de información
América del Sur
América Central
Servicios administrativos
Producción
Ventas
Producción
Ventas
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
215
tenerlo, se puede entrevistar a los puestos claves para identificar el funcionamiento y la
división del trabajo.
Para nuestro ejemplo del Club Paraíso, se requiere tener mayor información, por
ejemplo:
El club cuenta hoy en día con dos sedes, una sede central (en el distrito empresarial
de la ciudad) y una sede de campo abierto, destinadas para acoger a los socios en
diversas épocas del año. Existe, además, un proyecto en marcha que permitirá contar
con una sede de playa en un balneario de reconocido renombre al sur de la ciudad. El
club cuenta con 2.500 asociados, entre socios activos, juveniles, transeúntes, ausentes,
vitalicios y de honor.
El Club Paraíso obedece un estatuto que dispone a una asamblea general de asociados
como cabeza de la institución. También existe, por debajo de esta, una gerencia general
elegida por los socios y encargada, entre otras funciones, de nombrar un responsable
para la administración de los recursos de la institución.
Su actual organigrama es el siguiente:
Gráfico 3.44: Organigrama actual del Club Paraíso
Elaboración propia.
Contabilidad
Cobranzas
Admisión de socios
Serivicios a asociados
Mantenimiento de equipos
Limpieza
Jardines y áreas verdes
Restaurante
Enfermería
Concesiones
GerenciaGeneral
Junta calificadora y disciplinaria
Tribunal de honor Asesoría
legal
Comitéelectoral
Asamblea general de asociados
Administración y finanzas
Atencióna socios Operaciones Seguridad
Serviciosanexos
Actividades recreacionales
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
216
Formación de la estructura organizacional:
Hasta este punto tenemos tres elementos importantes:
1. La estructuración (sección 6.2.3).
2. El modelo de agrupamiento o tipo de estructura (sección 6.2.4).
3. La estructura actual (sección 6.2.5).
Para elaborar la propuesta final de la estructura organizacional, se tendrá que ajustar
los tres elementos antes mencionados, teniendo como columna vertebral de la propuesta
la estructuración (sección 6.2.3), para luego tomar decisiones especificas de diseño organi-
zacional basadas en razones específicas de la situación actual o futura de la organización.
Por ejemplo, una de las decisiones más comunes que se toman es al identificar que
algunas áreas, que actualmente sí están en el organigrama actual, ya no aparecen en
nuestra nueva estructura, se tendrá que tomar una decisión: a) se incorporará a nuestra
propuesta esa área (fundamento: es necesario, pues las actividades que realizan son para
cumplir las normas del organismo regulador), b) se hará una tercerización (outsourcing)
para esta área (fundamento: no perder el foco en esas actividades no relevantes) o c)
simplemente ya no será tomada en cuenta para la propuesta de estructura final.
Continuando con el ejemplo del Club Paraíso, debemos comparar el organigrama
actual con la estructuración e identificar qué áreas se repiten y que áreas no aparecen:
Gráfico 3.45: Comparación entre el organigrama actual y la preestructura (estructura resultante)
Contabilidad
Cobranzas
Admisión de socios
Serivicios a asociados
Mantenimiento de equipos
Limpieza
Jardines y áreas verdes
Restaurante
Enfermería
Concesiones
GerenciaGeneral
Junta calificadora y disciplina
Tribunal de honor Asesoría
legal
Comitéelectoral
Asamblea general de asociados
Administración y finanzas
Atencióna socios Operaciones Seguridad
Serviciosanexos
Actividades recreacionales
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
217
Además, se ha determinado (sección 6.2.4) cuál es el mejor modelo de agrupa-
miento para esta organización, seleccionando a la estructura híbrida, compuesta por
departamentos funcionales, departamentos agrupados por servicios y departamentos de
ámbito geográfico.
Entonces las decisiones de diseño organizacional de ajuste a la estructura debieran ser:
Decisiones de ajuste en la estructuración (hecha ya en la sección 6.2.3)
1. Unión en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para formar la
unidad organizativa comercial debido a la relación fuerte que se tiene entre ellas.
2. Unión en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para formar la
unidad organizativa de recursos humanos debido a la relación fuerte que se tiene
entre ellas.
Decisiones de ajuste al comparar la estructuración con la estructura actual
3. Se mantendrá la Asamblea General de socios, las juntas de calificación, honor y el
comité electoral, por ser órganos de control y por ser parte del estatuto y naturaleza
societaria de la empresa.
4. El Departamento de Asesoría Legal se propone tercerizarla, debido a que no es parte
neurálgica de las operaciones de la organización. Por ello, ya no estará en la nueva
estructura.
5. El Departamento de Seguridad se propone tercerizarla y que sea controlada por el
Departamento de Operaciones.
6. El Departamento de Contabilidad se mantendrá en la estructura, en el Área de
Finanzas debido a un control estricto de los costos.
7. El Departamento de Servicios Anexos se mantendrá en la estructura, por ser genera-
dores de dinero o ser esencial para la calidad de servicio a los socios.
Gerentegeneral
Finanzas Comercial Serviciosdeportivos
Serviciossociales
Sistemas OperacionesRecursosHumanos
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
218
Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento
8. Se incluirá un área administrativa en cada sede, para el control y la flexibilidad
que necesitan de los servicios en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente
importante, ya que la estrategia corporativa de crecimiento se orienta al desarrollo
de sus sedes.
9. El Departamento de Sistemas se colocará cerca de la Gerencia General como
área de tecnoestructura, ya que la empresa debe emplear mayor tecnología en sus
operaciones (resultados del diagnóstico estratégico-organizacional).
10. A pesar de ser una estructura híbrida, por estar compuestas por tres tipos de estruc-
turas: funcional (de finanzas, comercial, de operaciones y de recursos humanos),
divisional por producto (de servicios sociales, deportivos y anexo) y por geografía
(sede central, campo y playa), le daremos una forma matricial al dibujarla debido
a la necesidad fuerte de coordinación entre las áreas funcionales y divisionales por
producto con las diversas sedes. La necesidad de coordinación se basa en la optimi-
zación de recursos en la organización, además de brindar un mismo concepto de
servicio en todas las sedes de la organización.
Después de aplicar las decisiones de diseño, la estructura organizacional de la
empresa será:
Gráfico 3.46: Estructura final del Club Paraíso
GerenciaGeneral
Junta calificadora y disciplina
Tribunal de honor
Comitéelectoral
Asamblea general de asociados
Administración de la sede central
Administración sede de campo
Administración sede de la playa
FinanzasSistema Comercial Serviciosdeportivos
Serviciossociales
Serviciosanexos
Recursos Humanos
Operaciones
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
219
Nota: para dibujar este organigrama se ha utilizado las reglas expuestas en la
siguiente sección.
2.6. Gráfico del organigrama
1. Definición: un organigrama es la representación gráfica y esquemática de la
estructura de una organización que muestra las áreas que la integran y sus relaciones.
El organigrama muestra:
2. Utilidad: al ser un instrumento de gestión, su utilidad es amplia.
jerárquico.
estructura.
3. Requisitos.
diferenciarse.
mismo formato (recuadros, conectores, etcétera).
ser que sea necesario incluir el nombre de su ocupante.
4. Guía para graficar un organigrama.
a. Representación de un departamento o un puesto.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
220
Se representa por un rectángulo, que es la gráfica más empleada para identi-
ficarlo.
El rectángulo simboliza un conjunto de responsabilidades y las dimensiones
deben ser las mismas en todo el organigrama.
Cada rectángulo lleva el nombre de la función o puesto que representa.
b. Líneas de conexión. Relacionan los departamentos o puestos integrándolas en
la estructura. Las líneas pueden ser verticales u horizontales.
Las líneas verticales representan la autoridad y responsabilidad que fluye de
arriba hacia debajo de un puesto a otro. En sentido contrario, las mismas
líneas representan la rendición de cuentas que corresponde a los puestos
dependientes.
Las líneas horizontales representan la agrupación de departamentos o
puestos por niveles para que puedan ser coordinados.
Las líneas deben ser del mismo grosor y no llevan símbolos como flechas u
otro gráfico.
Todos los departamentos o puestos que dependen de un superior deben
quedar vinculados al mismo por una sola línea.
Gráfico 3.47: Representación de los niveles jerárquicos y autoridad en una organización
Gerente
Jefe de departamento funcional 1
Línea de autoridad y responsabilidad, y rendición de cuentas
Nivel jerárquico 1
Nivel jerárquico 2
Nivel jerárquico 3
Línea de agrupación y coordinación
Departamento o puesto
Puesto1.1.
Puesto1.2.
Puesto2.1.
Jefe de departamento funcional 2
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
221
c. Niveles jerárquicos: los departamentos o puestos con el mismo nivel de
autoridad lineal (puestos de línea) se colocan a la misma altura.
d. Relaciones laterales de asesoría y apoyo. Desarrollan departamentos o puestos
especializados vinculados a un puesto de línea.
Si asesoran directamente a un puesto de línea, se ubican salientes del mismo
puesto y al lado derecho.
Gráfico 3.48: Representación de unidades que asesoran directamente a un puesto de línea
Si asesoran no solo al puesto sino a toda el área, se ubican salientes de la
línea de autoridad y al lado derecho.
Gráfico 3.49: Representación de unidades que asesoran toda un área
Los departamentos, áreas o puestos de apoyo que tienen una relación de
soporte o ayuda directa al departamento o puesto se ubican en posición
lateral izquierda y saliente de la línea jerárquica del puesto del que depende.
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Gerente
Puesto2
Puesto1
Puesto3
Asesor
Gerente
Puesto2
Puesto1
Puesto3
Asesor
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
222
Normalmente, el puesto de apoyo conforma una misma unidad con el
puesto del que depende, tal es el caso de las secretarias, los asistentes o los
ayudantes.
Gráfico 3.50: Representación de unidades de soporte
e. La autoridad funcional: algunos departamentos o puestos por su especialidad
tienen derecho para intervenir controlando procesos, prácticas, políticas o
temas específicos relacionados con actividades que realiza el personal de otros
departamentos. Este derecho de intervención puede representarse en el organi-
grama a través de líneas punteadas.
Gráfico 3.51: Representación de la autoridad funcional.
Gerente
Jefe funcional2
Jefe funcional1
Jefe funcional3
Asistente
Elaboración propia.
Elaboración propia.
GerenciaGeneral
Gerencia de Comercialización
Jefatura deventas
Jefatura deservicio al cliente
Comité de gerencia
Gerencia de Logística
Jefatura decompras
Jefatura dealmacenes
Línea de autoridad funcional
Asistencia de gerencia
Gerencia deProducción
Jefatura defábrica
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
223
f. Comisiones o comités: como áreas de trabajo o equipos, cumplen una función
formal de coordinación en la organización. Si son permanentes, deben estar
representados en el organigrama. Su posición es a la derecha del puesto o área
con la que trabaja y de la que depende.
g. Otros vínculos: organizaciones de gran tamaño y de estructura compleja pueden
graficarse igualmente siguiendo las mismas pautas ya descritas. Puede darse
el caso de que haya departamentos o divisiones descentralizadas y dispersos
geográficamente y en este caso se representan en el último nivel del organi-
grama para diferenciarlas de las demás, trazando una división en línea punteada
que las separe.
Gráfico 3.52: Representación de organizaciones complejas
La representación de otros vínculos también puede visualizarse empleando
el esquema general de la división del trabajo según las partes de la organi-
zación, como en el gráfico siguiente.
Elaboración propia.
Gerentegeneral
Gerencias descentralizadas
Gerente deLogística
Gerente de región Asia
Gerente deÁfrica
Gerente de la comunidad
Europea
Gerente deNorteamérica
Gerente de mercados
emergentes de Oriente
Gerente deAustralia
Gerente deEuropa Oriental
Gerente deAmérica Latina
Gerente deProducción
Gerente comercial
Gerente deFinanzas
Gerente deRecursos Humanos
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
224
Gráfico 3.53: División del trabajo por partes en la organización
h. ¿Cómo ordenar y colocar los departamentos y los puestos en la macroes-
tructura?
La herramienta «macroestructura» nos genera las áreas o departamentos
que ejecutarán las actividades para lograr los objetivos estratégicos.
En la «selección del modelo de agrupamiento» tenemos estructuras tipo
(funcionales, combinadas, matriciales, híbridas), que nos permiten esbozar
la forma de la macroestructura en función de las actividades a realizar según
la estrategia empresarial.
Tenemos igualmente un «esquema de división del trabajo» según las partes
de la organización, planteado por Mintzberg y que adaptamos con los
agentes internos que integran la macroestructura. Este esquema es valioso
como criterio general para colocar las áreas o departamentos, e inclusive los
puestos en el organigrama según el rol que cumplen.
En el núcleo de operaciones se
ubican las divisiones o unidades de
negocio
En la estructura de cada departamento de la organización puede replicarse el
modelo de Mintzberg
Macroestructura
Gerente general
Fuente: Mintzberg 1980.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
225
Gráfico 3.54: División básica del trabajo. Partes de la macroestructura
Finalmente, nos queda un último recurso para respondernos al cómo
ordenar los puestos o departamentos y en qué secuencia. Para ello,
recurrimos a la concepción de la organización como un sistema que
realiza actividades de transformación (input, transformación y output) en
sucesión lógica. Esta secuencia, observable especialmente en el núcleo de
operaciones, puede extenderse también a la línea media. Siguiendo este
criterio secuencial, podemos «ordenar» las áreas o departamentos o puestos
siguiendo esa misma y lógica sucesión, es decir, de izquierda a derecha:
actividades de entrada, actividades de proceso y actividades de salidas o
productos (bienes, servicios, información, etcétera).
2.7. Tamaño organizativo
Una vez defi nidas las unidades organizativas, la pregunta que siempre nos hacemos es:
¿cuán grande debe ser nuestra organización? Esta es una pregunta que siempre se hacen
los empresarios y los ejecutivos de todo el mundo. Antes de contestar esta pregunta,
Fuente: Mintzberg 1980.
1. Ápice estratégico2. Núcleo de operaciones3. Línea media4. Tecnoestructura5. Equipo de apoyo
Entradas Procesos de transformación Salida de bienes y servicios
1
3
54
2
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
226
tenemos que definir a qué nos referimos con «tamaño de la organización», es decir, hay
que definir los parámetros de medición de una organización.
Actualmente medimos el tamaño de una organización con dos aspectos:
a. Activos de la organización.
b. Número de empleados.
Nosotros dejaremos otras disciplinas como la económica y la evaluación de los
activos, y nos centraremos en el segundo parámetro, que es la cantidad de personas.
En realidad, no hay una fórmula mágica para determinar cuántas personas debe
tener un departamento o una organización, pero sí lo que podemos definir son los
factores que afectan o influyen en el número, y estos son:
Definiremos cada una.
La tecnología: cuanto mayor tecnología tenga una empresa, ya sea en maquinarias,
sistemas de información o la normalización del trabajo, se requiere menos personas,
menos controles y menos supervisión.
La complejidad del trabajo: factor muy importante, ya que trabajos estándares,
simples, repetitivos y rutinarios pueden sustituirse con tecnología, si es rentable. En
cambio, si el trabajo es siempre distinto, incluye muchos aspectos poco normalizables,
como el criterio, la creatividad y la confiabilidad. Hace que la existencia de las personas
sea insustituible.
Las capacidades y conocimientos del personal: factor fundamental, pues una persona
con altas capacidades y conocimientos del trabajo puede sustituir a un grupo (dos, tres
o cuatro personas) sin estas competencias. Este tema va para las entidades gubernamen-
tales en especial, que contratan personal a bajos sueldos, pues tal vez vale más reemplazar
a dos o tres personas regulares de sueldo de 500 dólares por otra de altas calificaciones y
competencia que cobre 1.000.
La rentabilidad: es muy cierto que en ciertos países o zonas de un mismo país, el
nivel de salarios hace que introducir tecnología sea menos rentable que utilizar mano de
obra directa. Es también importante un análisis costo-beneficio del trabajo con personas
que sustituir estas por otros medios. Evaluar siempre las propuestas de ajuste y cambios
es el pilar de una organización eficiente.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
227
El sector y mercado: mercados competitivos y calificados hace que las organiza-
ciones inviertan menos personal. Por ejemplo, en encontrar proveedores calificados
hace que la organización invierta menos en control de calidad. Por consiguiente, sus
actividades disminuyen.
La estrategia: una organización puede generar un valor en sus productos y servicios,
gestionando el nivel de personas en la organización y rechazando tecnología. Por
ejemplo, una empresa de cueros (pieles), donde el valor es que los productos Premium
son elaborados a mano. Otro ejemplo: los autos Rolls-Royce.
Por otra parte, una estrategia de crecimiento impulsa a las organizaciones a crecer en
su tamaño tanto en activos como en personas. Ciertas estrategias de crecimiento pueden
ser internacionalización, integración vertical, etcétera.
En el siguiente cuadro mostramos los factores que generan el crecimiento de una
organización en número de personal:
Gráfico 3.55: Necesidad de personal
Más personal Características Menos personalMenos tecnologíaMenos normalización Tecnología Más tecnología
Más normalización
DifícilNecesidad de criterios y creatividad Complejidad del trabajo
SimpleEstándarRutinaria y repetitiva
Sin aportesBajo entrenamientoBajas destrezas
Capacidades del personalAptitud y proactividadDestrezasAlta capacitación
Ineficiente Sector y mercado Calificado y modernoEstable
RentabilidadEstrategia
Elaboración propia.
CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A.
La información que tenemos de la empresa es la siguiente:
Estructura organizacional actual
La estructura organizacional presenta como gerente general a César Bado. Quien tiene a
su cargo la Gerencia de Operaciones es Martín Carrasco. La Gerencia de Administración
y Finanzas recae en Sebastián Bado. El gerente de Operaciones es el responsable de las
áreas de Diseño, Desarrollo, Producción y Logística. Mientras que el gerente de Ventas,
Contabilidad y Administración reporta al gerente de Administración y Finanzas.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
228
Gráfico 3.56: Organigrama actual de Girls S. A.
1. Gerente general: tiene por función principal dirigir y gestionar las actividades de
mayor importancia en la organización. Además, representa la imagen de la empresa
para el público, proveedores y clientes.
2. Gerente de Operaciones: encargado de supervisar y dar el visto bueno a las prendas
finales.
3. Gerente de Administración y Finanzas: tiene por función principal administrar los
recursos de la organización mediante los estados financieros.
Los siguientes puestos son la línea media de la estructura actual de la empresa
4. Diseño: encargado de estar al día en moda juvenil femenina para diseñar el estilo de
Girls: un estilo juvenil, casual, desenfadado.
5. Desarrollo: desarrolla la primera prenda (contraprenda), diseñada por la jefa de
Diseño.
6. Producción: lidia con los confeccionistas para la producción de las prendas en serie.
7. Logística: trata y negocia con los proveedores y administra el almacén.
8. Ventas: controla el equilibrio entre producción y ventas para evitar el sobrestock o la
falta de este. Además, supervisa a los vendedores. Por otro lado, atiende a los clientes
más importantes, canalizando las sugerencias y reclamos.
9. Contabilidad: contabiliza los movimientos financieros de la empresa.
10. Administración: supervisa y evalúa el desempeño del personal en cada proceso de
producción.
Estrategia de la organización
Para la solución de los problemas encontrados, la empresa se plantea los siguientes
objetivos. Para ello, realizará las actividades que presentamos a continuación:
Gerente deOperaciones
Diseño Producción Desarrollo Logística Ventas Contabilidad Administración
Gerente de Administración y
Finanzas
Gerentegeneral
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
229
Gráfico 3.57: Cuadro de objetivos y actividades de Girls S. A.
Objetivos Actividades
Incrementar las ventas en 20 por ciento con respecto al año anterior en los próximos diez años.
Lograr que cada área de la empresa sea más eficiente.
área.
general de la empresa.
Mejorar y ampliar los canales de distribución. propia.
selección.
Sistematizar y modernizar los procesos de producción.
La empresa Girls S. A. necesita realizar un rediseño organizacional, para adecuar la
estructura actual con la estrategia de la empresa: aprovechar los recursos externos que la
convierte en una marca reconocida por su calidad.
Solución del caso
Nota: es importante dejar claro que no hay respuestas únicas y absolutas, pues la
solución dependerá siempre de varios factores: la coyuntura actual de la empresa, de
incertidumbre de su entorno y del perfil de sus directores y gerentes.
Diseño de la estructura organizacional
Paso 1: Identificación de objetivos y actividades
Primero, identificamos los objetivos de la empresa. Luego, se indicarán las actividades
a realizar para el cumplimiento de cada objetivo.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
230
Gráfico 3.58: Identificación de objetivos y actividades de Girls S. A.
Nro.GIRLS S. A.
INCREMENTAR VENTAS Incrementar las ventas en 20% con respecto al año anterior en los próximos diez años.I
Nro. Objetivo
Buscar financiamiento para campañas de penetración de mercado.
Evaluar la operación permanente (costo-beneficio) de posibilidades para la mejora de la distribución.
GIRLS S. A.
Elaboración propia.
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
231
Paso 2: Análisis de actividades.
El análisis de actividades tiene por función agrupar las actividades según su nivel de
sensibilidad y relacionarlas entre ellas según su clasificación.
Gráfico 3.59: Análisis de las actividades de Girls S. A.
Paso 3: Estructuración.
Una vez realizado el análisis, se agrupa según el nivel de sensibilidad, así podemos
diferenciar las actividades de I, II y III nivel.
Elaboración propia.
GIRLS S. A.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
232
I
II
ACT 1
ACT 15
ACT 3
ACT 14
ACT 4
ACT 13
ACT 7
ACT 10ACT 8
ACT 12
ACT 9 ACT 6 ACT 17
ACT 18
ACT 16
ACT 19ACT 11
ACT 5
ACT 2
I
II
ACT 1
ACT 15
ACT 3
ACT 14
ACT 4
ACT 13
ACT 7
ACT 10ACT 8
ACT 12
ACT 9 ACT 6 ACT 17
ACT 18
ACT 16
ACT 19ACT 11
ACT 5
ACT 2
I
II
ACT 1
ACT 15
ACT 3
ACT 14
Comercial
Recursos HumanosFinanzas
ACT 4
ACT 13
ACT 7
ACT 10ACT 8
ACT 12
ACT 9ACT 6 ACT 17
ACT 18
ACT 16
ACT 19ACT 11
ACT 5
ACT 2
Operaciones
Sistemas
Elaboración propia.
Gráfico 3.60: Estructuración de las actividades de Girls S. A.
ACT 1
ACT 2 ACT 17ACT16ACT 8
ACT 4
ACT 9ACT 12
ACT 15 ACT 18ACT 6
ACT 3
ACT 11
ACT 7
ACT 19ACT 13
ACT 5I
II
III
ACT 10 ACT 14
Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional
233
La estructura resultante (o preestructura) de este proceso es la siguiente:
Gráfico 3.61: Preestructura (organigrama resultante) para Girls S. A.
Paso 4: Selección del modelo de agrupamiento (tipo de estructura).
El modelo de agrupamiento que se eligió para esta empresa es el funcional, debido a
que Girls S. A. no es una empresa muy grande y cuenta con un solo giro de negocios.
Además el sistema funcional otorga la independencia a los puestos que necesitan
mejorar internamente y tomar mayores decisiones especializadas.
Paso 5: Formación de la estructura final.
Gráfico 3.62: Comparación de la estructura actual y la preestructura para Girls S. A.
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Gerenciageneral
Sistemas Finanzas Operaciones Comercial Recursos Humanos
GerenciaGeneral
Sistemas Finanzas Operaciones Comercial Recursos Humanos
Gerente deOperaciones
Diseño Producción Desarrollo Logística Ventas Contabilidad Administración
Gerente de Administración y
Finanzas
Gerentegeneral
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
234
Entonces, las decisiones de diseño organizacional de ajuste a la estructura deberían
ser:
Decisiones de ajuste en la estructuración (hecha ya en la sección 6.2.3).
formar la unidad organizativa Comercial debido a la relación fuerte que hay
entre ellas.
unidad organizativa de Operaciones debido a la relación fuerte que hay entre
ellas.
la unidad organizativa de Sistemas debido a la relación fuerte que hay entre ellas.
formar la unidad organizativa de Recursos Humanos, a pesar de que no tienen
relación fuerte entre ellas, pero es la que mayor relación tienen.
Decisiones de ajuste al comparar la estructuración con la estructura actual
-
lizar el trabajo y la toma de decisiones.
primer nivel.
Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento.
área de tecnoestructura, ya que la empresa posee como parte de su estrategia de
mejora interna de la empresa.
Después de aplicar las decisiones de diseño, la estructura organizacional de la
empresa será:
Gráfico 3.63: Estructura final para Girls S. A.
GerenciaGeneral
Sistemas
Finanzas
Contabilidad Marketing y VentasProducción y Logística
Operaciones ComercialRecursos Humanos
Elaboración propia.
Capítulo 4
METODOLOGÍA PARA EL
DISEÑO DE PUESTOS
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
237
El presente capítulo proporciona metodologías para el diseño, rediseño, análisis y
descripción de puestos; desarrolla la aplicación de una herramienta para evaluar la carga
de trabajo y muestra cómo se hacen los manuales de organización y funciones para
cualquier tipo de organización.
Después del diseño de la estructura organizacional o macroestructura, tenemos las
unidades organizativas que representan cómo se dividirá en general el trabajo para el
logro de los objetivos de una empresa en la implantación de su estrategia. Cada unidad
organizativa, a su vez, está integrada por uno o varios puestos o microestructuras, donde
por analogía se aplica la herramienta de la macroestructura para su diseño interno,
permitiendo así que cada uno de estos esté igualmente alineado con los objetivos y
estrategia de la organización. La secuencia de la metodología es la siguiente:
Gráfico 4.1: Metodología para el diseño de puestos
1. Diseño de la microestructura: puesto de trabajo
El diseño de la microestructura consiste en la creación de puestos de trabajo. Este
proceso se complementa con su análisis y que se concreta en la descripción del puesto
con la especificación del perfil del ocupante.
La función que cumple un puesto es servir de nexo entre las personas y la organi-
zación, y constituye el vínculo formal para el aporte del trabajo. En este sentido, las
organizaciones pueden concebirse como un conjunto de puestos ocupados por personas
o como un conjunto de personas que se desempeñan en puestos de trabajo.
Objetivos y actividades de
unidades organizativas
Objetivos y actividades puestos
Carga de trabajo Manuales
administrativos
Estrategia de la empresa
Diseño de macroestructura
Diseño de microestructura
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
238
El diseño de puestos responde a una necesidad de la organización que correcta-
mente estructurada divide el trabajo en unidades para su ejecución, y debe esperarse
un aporte o resultado de cada puesto mediante el cumplimiento de ciertas funciones y
especificándose los indicadores para su desempeño. El número de puestos en una organi-
zación no significa que corresponda a la misma cantidad de personas, ya que un puesto
puede tener más de un ocupante.
1.1. Metodología para el diseño de un puesto (microestructura)
Empleando la herramienta macroestructura desarrollada en el capítulo 3, podemos
diseñar los puestos de las diversas unidades organizativas. Un puesto tiene una ubicación
formal en el organigrama y contiene información sobre los objetivos y actividades
que le corresponde cumplir. Esa información se incluye en un documento llamado
Descripción de puesto.
a. Procedimiento
Paso 1: a partir del organigrama general de la empresa (macroestructura) identificar
con respecto a la unidad organizativa.
Paso 2: teniendo como referencia la información de la macroestructura, conside-
ramos la información que corresponde a la unidad organizativa y en un segundo
nivel de análisis diseñamos el puesto, definiendo:
Gráfico 4.2: Diseño de un puesto
Logística
ACT 2 ACT 5
ACT 18
ACT 10 ACT 32
ACT 28
ACT9
Un puesto:El resumen de las actividades será la función principal del puesto.
ACT
ACT
ACT
ACT
ACT
ACT
ACT
Función 1
Función 2
Función 3
Función 4
Función 5
Función 6
Función 7
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
239
El puesto estará formado por las actividades específicamente asignadas a la unidad
organizativa que ahora se convierte en un puesto, y el diseño del mismo contendrá:
1. Función principal: el resumen de las actividades del puesto.
2. Funciones: cada actividad motivará una función específica. Es posible integrar
alguna actividad con otra. Esto dependerá de la afinidad o relación estrecha que
exista entre estas, según el criterio del analista. El puesto del jefe de Logística
estará formado por las actividades que específicamente le son asignadas y se
incorporan a la descripción del puesto, como se observa en el gráfico siguiente.
Gráfico 4.3: Diseño de puesto gerente de Logística
b. Diseño de un puesto o microestructura. Ejemplo 1 o microestructura
Como producto del planeamiento estratégico, la Empresa Flores S. A., que se dedica
a la preparación y venta de arreglos florales, ha determinado una serie de objetivos
y actividades que significan para su área de ventas (unidad organizativa) un cambio
sustantivo. Presentamos a continuación cómo en la Empresa Flores S. A., aplicando
la metodología para el diseño de la microestructura, se crea y diseña el puesto de
gerente de Ventas.
Elaboración propia.
Logística
ACT 2 ACT 5
ACT 18
ACT 10 ACT 32
ACT 28
ACT9
Gerente de LogísticaFunción principal:Resumen de las actividades del puestoFunciones:ACT 2: función 1ACT 5: función 2ACT 9: función 3ACT 10: función 4ACT 18: función 5ACT 28: función 6ACT 32: función 7
Descripcióndel puesto
Macroestructura:
Microestructura:
Gerentegeneral
Gerente de Logística
Gerente comercial
Gerente administrativo
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
240
Explicación:
de Compras y según modelos del departamento de Ventas.
que emplea un software contable y de finanzas que le permite registrar y controlar sus
operaciones.
Gráfico 4.4: Organigrama de la Empresa Flores S. A.
Ventas: como producto del planeamiento estratégico, se tienen los objetivos
siguientes:
1. Promocionar productos en el mercado nacional.
2. Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades.
3. Innovar productos.
4. Implementar medios de distribución.
5. Proyectar exportación.
Los objetivos planteados significan en la práctica una serie de actividades que
anteriormente la empresa no realizaba, para lo cual el puesto gerente de Ventas
(unidad organizativa de Ventas) asume nuevas funciones acordes con los objetivos
de la estrategia. La información, proveniente de la herramienta macroestructura
en la parte correspondiente al análisis de actividades para el diseño, se presenta a
continuación.
Gerenciageneral
ProducciónCompras AdministraciónVentas
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
241
Gráfico 4.5: Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología aplicada por analogía para un departamento
Identificación de objetivos
Organización: Flores S. A. – Ventas
Nro. Referencia ObjetivoI Promoción Promocionar productos en el mercado nacional
II Aumentar ventas Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades
III Productos nuevos Innovar productos
IV Distribución Implementar medios de distribución
V Exportar Proyectar exportación
Nro. Referencia Objetivo Actividad
I PromociónPromocionar productos en el mercado nacional
1 Presupuesto de promoción
2 Promocionar productos3 Hacer catálogo de productos4 Participar en ferias de decoración
5 Hacer promociones especiales por estas
II Aumentar ventas Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades
6 Hacer presupuesto de ventas7 Ampliar cartera de clientes
8 Crear espacio en tienda para nuevos productos
9 Implementar ventas por teléfono10 Implementar comercio electrónico
11 Crear convenios con ventas tarjetasde crédito
12 Crear contratos de ventasinstitucionales
III Productos nuevos Innovar productos
13 Hacer diseños institucionales
14 Hacer diseños para ocasionesespeciales
15 Investigar nuevas tendencias ypresentaciones
16 Innovar complementos para arreglosflorales
IV Distribución Implementar medios de distribución
17 Implementar ventas con distribuidores18 Implementar servicio delivery
V Exportar Proyectar exportación 19 Crear presupuesto de ventas de
exportación
20 Implementar sistema paraseguimiento de ventas de exportación
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
242
El puesto para el gerente de Ventas de la empresa Flores S. A. se ha diseñado conside-
rando que varias de las funciones pueden agruparse por su afinidad, después de aplicar la
herramienta «carga de trabajo» —acápite 4 del capítulo—, en la que se evalúa que por el
momento las actividades pueden ser realizadas por una misma persona, por no significar
sobrecarga y coyunturalmente porque el gerente irá desarrollando su unidad organi-
zativa. La descripción del puesto es la siguiente:
Gráfico 4.6: Empresa Flores S. A., diseño de puesto gerente de Ventas
Empresa Flores S. A.
Puesto: Gerente de Ventas
Función principal: Dirigir y gestionar las actividades de ventas asegurando el cumplimento del presupuesto, la innovación de productos y su óptima distribución.
Funciones:
1. Elaborar los presupuestos de ventas, promoción y exportaciones (actividades 1, 6, y 19).2. Promocionar los productos de la empresa participando en ferias de decoración y a través de catálogos
(actividades 2, 3 y 4).3. Desarrollar y programar promociones y campañas de ventas según fiestas comerciales según tipo de cliente
(actividad 5).4. Asegurar el incremento de la cartera de clientes de productos convencionales y especialidades (actividad 7).5. Supervisar que el espacio de ventas en tienda exponga y promocione nuevos productos (actividad 8).6. Implementar nuevas modalidades de ventas por teléfono y comercio electrónico (actividades 9 y 10).7. Firmar convenios con bancos para ventas por tarjetas de crédito (actividad 11).8. Asegurar ventas con instituciones a través de contratos de aprovisionamiento (actividad 12).9. Asegurar la constante innovación de arreglos florales y complementos según nuevas tendencias para atender
a clientes e instituciones (actividades 13, 14, 15 y 16).10. Implementar nuevos medios de distribución a través de distribuidores y representantes especiales (actividad 17).11. Supervisar la oportunidad en la atención del servicio delivery (actividad 18).12. Desarrollar proyecto de exportación e implementar el sistema para seguimiento de ventas de exportación
(actividad 20).
Elaboración propia.
Nota: las funciones del gerente de Ventas provienen de los requerimientos de la
estrategia y se trata de un puesto nuevo en la organización.
1.2. Metodología para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa
En la práctica puede ocurrir que la cantidad de objetivos y actividades relacionados sea
demasiado para un solo puesto y que por su dimensión originen otros puestos. En este
caso tenemos el diseño de una unidad organizativa con varios puestos.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
243
a. Procedimiento
Paso 1: siguiendo la metodología para el diseño de la macroestructura, analizar y
estructurar las actividades hasta llegar a la identificación de las unidades organiza-
tivas de segundo nivel, como aparece en el gráfico siguiente.
Gráfico 4.7: Diseño de varios puestos en unidad organizativa
Paso 2: según la naturaleza y estructuración, su grado de relación (agrupación y
dependencia), las actividades se integrarán dando lugar a los puestos —unidades
organizativas nuevas— en el interior del área analizada. El diseño de cada puesto
se complementa con el análisis de la «carga de trabajo» —acápite 4 del capítulo—,
donde se evaluarán los tipos de actividades y el tiempo que corresponde a cada una.
Los puestos generados tienen su propia descripción.
Logística
ACT 2
ACT 17 ACT 18
ACT 4
ACT 23 ACT 25ACT 20
ACT 30 ACT 34 ACT 35
ACT 27
ACT 12ACT 10
ACT 19
Varios puestos:
Usar metodología de diseño de macroestructura
Las actividades se vuelven objetivos y estas a su vez tendrán actividades
Resultado: organigrama de logística
Gerentegeneral
Logística
Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Puesto 4
Gerente de producción
Gerente comercial
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
244
Gráfico 4.8: Metodología para diseño de varios puestos de la unidad organizativa logística
b. Ejemplo 2. Diseño de varios puestos en la unidad organizativa Ventas
Tomemos el ejemplo anterior. Ya diseñamos el puesto del gerente de Ventas a partir
de los objetivos y actividades correspondientes a su unidad organizativa y se ha hecho
la descripción del puesto. Sin embargo, observamos que las múltiples funciones
difícilmente podrá hacerlas todas él solo, tras haber aplicado para su puesto la
herramienta «carga de trabajo», que veremos en el acápite 4.1, y concluimos que
necesitará diseñar algunos puestos para su gerencia. Empleamos la herramienta para
diseño de la macroestructura y con la información que contiene procedemos al
análisis y estructuración de las actividades.
Paso 1: considerar como punto de partida el organigrama general de la empresa.
El departamento de Ventas, como producto del planeamiento estratégico tiene los
objetivos siguientes:
1 Promocionar productos en el mercado nacional.
2 Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades.
3 Innovar productos.
4 Implementar medios de distribución.
5 Diseñar un proyecto de exportación.
5
Puesto 1
Puesto 2 Puesto 4
Puesto 3
Puesto5
Logística
ACT 2
ACT 17ACT 18
ACT 4
ACT 23 ACT 25ACT 20
ACT 30 ACT 34 ACT 35
ACT 27
ACT 12ACT 10
ACT 19
Gerentegeneral
Logística Gerente de producción
Gerente comercial
43 2 Puesto 1
Descripción de varios puestos
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
245
Gráfico 4.9: Organigrama de Empresa Flores S. A.
Todos figuran en la herramienta como sigue:
Identificación de objetivos
Organización: Empresa Flores S. A.
Nro. Referencia Objetivo
I Promocionar Promocionar productos en el mercado nacional.
II Aumentar ventas Aumentar ventas de productos convencionales y especialidades.
III Desarrollar productos nuevos Innovar productos.
IV Distribuir Implementar nuevos distribuidores.
V Diseñar un proyecto de exportación Desarrollar proyecto de exportación.
Paso 2: considerar el desagregado de los objetivos en actividades respectivas para su
análisis en el paso siguiente.
Gráfico 4.10: Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa
Nro. Objetivo Actividad
1 Promoción Hacer presupuesto de promoción.
2 Promoción Promocionar productos.
3 Promoción Hacer catálogo de productos.
4 Promoción Participar en ferias de decoración.
Elaboración propia.
Gerentegeneral
Compras Producción Ventas Administración
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
246
5 Promoción Hacer promociones especiales por fiestas.
6 Aumento de ventas Desarrollar presupuesto de ventas.
7 Aumento de ventas Ampliar cartera de clientes.
8 Aumento de ventas Desarrollar espacio en tienda para nuevos productos.
9 Aumento de ventas Implementar ventas por teléfono.
10 Aumento de ventas Implementar ventas por comercio electrónico.
11 Aumento de ventas Desarrollar convenios de ventas con tarjetas de crédito.
12 Aumento de ventas Desarrollar contratos de ventas institucionales.
13 Desarrollo de productos nuevos Desarrollar diseños institucionales.
14 Desarrollo de productos nuevos Desarrollar diseños de ocasiones especiales.
15 Desarrollo de productos nuevos Investigar nuevas tendencias y especialidades.
16 Desarrollo de productos nuevos Innovar complementos para arreglos florales.
17 Distribución Implementar ventas con distribuidores.
18 Distribución Implementar servicio delivery.
19 Diseñar un proyecto de exportación Desarrollar presupuesto de exportaciones.
20 Diseñar un proyecto de exportación Implementar sistema para seguimiento de exportaciones.
Elaboración propia.
Paso 3: hacer el análisis y estructuración de actividades, considerando la herramienta,
como aparece a continuación, para diseñar los puestos del área de Ventas.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
247
Grá
fico
4.1
1: M
etod
olog
ía p
ara
el a
nális
is d
e ac
tivi
dade
s, h
erra
mie
nta
mac
roes
truc
tura
apl
icad
a po
r an
alog
ía p
ar e
l dis
eño
de v
ario
s pu
esto
s en
una
mis
ma
unid
ad o
rgan
izat
iva
AN
ÁLI
SIS
DE
LAS
AC
TIVI
DA
DES
SEN
SIB
ILID
AD
DE
LAS
AC
TIVI
DA
DES
R
ELA
CIO
NES
EN
TRE
LAS
AC
TIVI
DA
DES
NIV
ELES
35
%
EXC
ELEN
TE
AC
T.A
POR
TE
DES
EMPE
ÑO
TO
TAL
SEN
SIB
ILID
AD
1
2 3
4 5
6 7
8 9
10
1 11 2
1 31 4
1 5 1 6
1 7 1 8
1 920
1 2
(Val
or: 2
20)
3 (V
alor
: 600
) 82
0 I
C
C
C
C
A
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
A
C
2 2
(Val
or: 2
20)
3 (V
alor
: 600
) 82
0 I
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
3 2
(Val
or: 2
20)
2 (V
alor
: 330
) 55
0 II
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
4 2
(Val
or: 2
20)
1 (V
alor
: 40)
260
III
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
5 2
(Val
or: 2
20)
2 (V
alor
: 330
) 55
0 II
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
6 2
(Val
or: 2
20)
3 (V
alor
: 600
) 82
0 I
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
A
C
7 3
(Val
or: 4
00)
3 (V
alor
: 600
) 1.
000
I C
A
A
A
A
C
C
C
C
B
C
C
C
8 1
(Val
or: 4
0)
1 (V
alor
: 40)
80
III
C
C
C
C
A
A
B
B
C
C
C
C
9 3
(Val
or: 4
00)
3 (V
alor
: 600
) 1.
000
I C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
10
3 (V
alor
: 400
) 2
(Val
or: 3
30)
730
II C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
11
2 (V
alor
: 220
) 2
(Val
or: 3
30)
550
II C
C
C
C
C
C
C
C
C
12
2 (V
alor
: 220
) 3
(Val
or: 6
00)
820
I B
C
C
C
C
B
C
C
13
2 (V
alor
: 220
) 2
(Val
or: 3
30)
550
II B
A
B
C
C
C
C
14
2 (V
alor
: 220
) 2
(Val
or: 3
30)
550
II A
B
C
C
C
C
15
1 (V
alor
: 40)
1
(Val
or: 4
0)
80
III
B
C
C
C
C
16
2 (V
alor
: 220
) 1
(Val
or: 4
0)
260
III
C
C
B
C
17
2 (V
alor
: 220
) 3
(Val
or: 6
00)
820
I B
C
C
18
2 (V
alor
: 220
) 2
(Val
or: 3
30)
550
II C
C
19
2 (V
alor
: 220
) 2
(Val
or: 3
30)
550
II C
20
2 (V
alor
: 220
) 2
(Val
or: 3
30)
550
II
Ela
bora
ción
pro
pia
.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
248
Paso 4: estructurar las actividades empleando la herramienta para la macroestructura
y determinación de los grupos de actividades principales y relacionadas.
Gráfico 4.12: Estructuración de actividades para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa
Nro. Relaciones de actividades Descripción de actividades Actividades relacionadas
1
1. Desarrollar presupuestode promoción
6. Desarrollar presupuestode ventas
19. Desarrollarpresupuesto deexportaciones
2
7. Ampliar cartera declientes
9. Implementar ventaspor teléfono
10. Implementar comercioelectrónico
11. Desarrollar convenioventas por tarjetas decrédito
17. Implementar ventas condistribuidores autorizados
3
8. Desarrollar espacio entienda para nuevosproductos
15. Investigar nuevastendencias ypresentaciones
13. Desarrollar diseñosinstitucionales
14. Desarrollar diseños de ocasionesespeciales
16. Innovar complementos paraarreglos florales
4 2. Promocionar productos
3. Hacer catálogo de productos4. Participar en ferias de decoración5. Hacer promociones especiales
por fiestas
5 18. Implementar delivery
620. Implementar sistema
para seguimiento deexportaciones
Act 1
Act 7
Act 8
Act 18
Act 20
Act 3
Act 4Act 2
Act 5
Act 15
Act 16
Act 13
Act 14
Act 17
Act 19
Act 6
Act 19
Act 11
Act 10
Act 12
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
249
Paso 4: diseñar y definir las unidades organizativas, en este caso los puestos en el
área de Ventas:
Unidad organizativa 1: puesto 1 Presupuesto
Unidad organizativa 2: puesto 2 Clientes
Unidad organizativa 3: puesto 3 Promociones
Unidad organizativa 4: puesto 4 Productos
Unidad organizativa 5: puesto 5 Servicio delivery
Unidad organizativa 6: puesto 6 Sistema de exportaciones
Paso 5: diseñar los puestos para la unidad organizativa de Ventas.
Como se observa, damos un nombre a cada actividad para que su función sea identi-
ficable en el área de Ventas según la metodología para diseñar la microestructura y
determinar los puestos (funciones) que deben desempeñarse.
La estructura del departamento de Ventas, después del análisis, sería la siguiente:
Gráfico 4.13: Ejemplo de diseño de varios puestos en unidad organizativa de Ventas
Las funciones que se incorporan a la Gerencia de Ventas y que significan nuevos
puestos son:
proyecto de exportaciones.
exportaciones.
Elaboración propia.
Gerente deVentas
ClientesPromoción
Presupuestos Proyecto deexportaciones
Ventas porteléfono
Comercio electrónico
Ventasinstitucionales
Ventasdistribuidoras
Exhibicióntienda
ProductosDelivery
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
250
especiales.
instaurar ventas por teléfono, implementar comercio electrónico o convenios
para ventas con tarjetas de crédito, e implementar ventas mediante distribui-
dores autorizados.
-
lidades y diseños institucionales, nuevos empaques y complementos) y la
investigación de nuevas tendencias y presentaciones (se entiende que esta área
coordina con Producción).
Delivery: implementar esta actividad nueva.
Obsérvese que se han identificado los puestos en términos de los objetivos y activi-
dades que les corresponde cumplir en el área de Ventas y se ha evaluado su respectiva
carga de trabajo. El análisis de puestos permitirá asignarles los nombres respectivos
como jefe, supervisor, coordinador, etcétera, y posteriormente hacer las descrip-
ciones de puestos siguiendo el procedimiento para un solo puesto.
2. El análisis de puestos: el puesto de trabajo como microestructura
El análisis de puestos es un proceso complementario al diseño de microestructura,
que agrega información importante para elaborar la descripción del puesto cuyos
componentes son el diseño del puesto y las especificaciones.
Gráfico 4.14: Análisis de puestos
2.1. Diseño de puestos
Es un proceso de organización del trabajo que define la posición del puesto y su
contenido. El contenido del puesto describe detalladamente qué se hace en un puesto y
se diseña con la herramienta microestructura y es la parte más importante. Sin embargo,
aún es necesario completar otra información, como vemos a continuación.
Análisis depuestos
Diseño de puesto
Especificación del puesto
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
251
Un puesto de trabajo no solo tiene características formales y objetivas de dependencia
y ubicación en la estructura organizacional además de las funciones. Esta es una parte del
diseño de puestos. La responsabilidad que representa para su ocupante, es decir, la función
que cumple, los objetivos que le corresponde lograr, la naturaleza de sus actividades y
tareas, las atribuciones con respecto a la autoridad que ejerce, constituye una característica
única que lo diferencia de otras de la organización y debe estar bien especificada.
Conceptos para el diseño de puestos
Los conceptos que emplearemos para el diseño de puestos son:
Puesto Unidad de la organización que contiene un conjunto de funciones a cumplir y que ocupa una posición formal en el organigrama.
Función principal Resumen de las actividades principales del puesto que representan los logros que le corresponde alcanzar como integrante de la organización formal.
Responsabilidad Deber que le compete cumplir al ocupante del puesto.
AutoridadDerecho que le corresponde al ocupante del puesto para dar órdenes y exigir su cumplimiento. Es el ascendiente sobre otros, especifica los límites del puesto para tomar decisiones que incluye a quienes supervisa y restricciones en cuanto al uso de recursos.
Función Conjunto de actividades estables que representan comportamientos exigidos al ocupante del puesto.
Actividad Conjunto de tareas.
Tarea Labores específicas para desarrollar actividades.
La descripción de puestos detalla dos grandes aspectos, que son posición y contenido.
La posición describe la ubicación formal del puesto en la estructura de la organi-
zación como integrante de una determinada unidad organizativa. La posición del puesto
define lo siguiente:
1. Identificación:
- Nombre del puesto.
- Área de trabajo (por ejemplo: Ventas, Compras, Producción, etcétera).
- Jefe inmediato: es decir, a quien reporta o quién es su superior inmediato.
- A quien supervisa: los puestos que están a su mando y responsabilidad; es decir,
sus subordinados.
2. Relaciones: detalla los contactos con otros puestos de la organización o con institu-
ciones fuera de ella.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
252
Gráfico 4.15: Ubicación de un puesto en el organigrama
El contenido es la parte central de la descripción del puesto. Está compuesto por
la función principal (objetivo general) y las funciones a realizar (actividades) . Las
actividades se agruparán en funciones, actividades propiamente dichas y tareas
como explicamos más adelante. El contenido se define a través de la herramienta
microestructura.
La descripción del puesto incluye aspectos propios del diseño de puestos, como
la responsabilidad u obligación del puesto por los resultados y la autoridad que se
le asigna para tomar decisiones, manejar recursos y supervisar a otras personas. El
ámbito de la responsabilidad recae específicamente, además del logro de objetivos,
en:
a. Información confidencial.
b. Supervisión del personal.
c. Métodos y procesos empleados.
d. Material y equipo empleado.
e. Dinero, valores y documentos.
f. Seguridad de terceros.
El contenido del puesto describe lo siguiente:
Función principal: que sintetiza el aporte del puesto a la organización y resume
los objetivos y actividades que le corresponde lograr, y que provienen del diseño
de la microestructura. En algunos casos, en vez de término «función general»,
se emplea «resumen del puesto», «misión» u «objetivo general».
Funciones del puesto: el conjunto de actividades y tareas que debe realizarse y
constituye la parte central del mismo, ofrece información completa y precisa
acerca de lo que se hace en el puesto.
Jefe
Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3
Subordinado1
Subordinado2
Subordinado3
Responsabilidad
Gráfico: ubicación de un puesto en el organigrama
Niv
el je
rárq
uico
I
II
III
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
253
Es importante determinar cuándo y por qué se realizan determinadas activi-
dades y tareas en el cumplimiento de las funciones; igualmente deben clasifi-
carse según dificultad, frecuencia o importancia.
Las funciones del puesto se detallan según diversos criterios, que pueden ser:
a. Funciones del proceso administrativo, es decir, planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
b. Funciones en orden de importancia o frecuencia: anual, mensual, semanal,
quincenal, diaria, etcétera.
c. Los métodos que se emplean para hacer el trabajo.
3. Indicadores o estándares de desempeño: como el puesto representa un aporte
de resultados traducidos en eficacia (objetivos logrados) y eficiencia (empleo de
recursos), el contenido del puesto define también los estándares de desempeño
respectivos a los objetivos y la responsabilidad del puesto. Los estándares posibi-
litan medir el cumplimiento de los objetivos y facilitan la medición de resultados
(ver ejemplo 1 de descripción de puesto).
En algunas organizaciones, en vez de indicadores, se emplea el término «criterios
de evaluación», referido a los objetivos formulados en números que deben lograrse
o a la ejecución de metas presupuestarias, índices financieros, porcentaje de partici-
pación de mercado, economía de gastos u otros aspectos susceptibles de ser medidos
(ver ejemplo 2 de descripción de puesto). El diseño de indicadores para la microes-
tructura se desarrolla en el acápite 3 del presente capítulo.
4. Condiciones de trabajo: describe el escenario del puesto y el entorno que lo
rodea. En cuanto a escenario, especifica si es un lugar abierto o cerrado (trabajo
al aire libre o en oficina) y sobre el entorno describe las características del mismo
(la ventilación, el ruido, la temperatura, la contaminación, etcétera), que pueden
significar un grado de riesgo para el ocupante. En algunos casos, esta parte de la
descripción puede no aparecer, esto depende del tipo de trabajo por realizar.
2.2. Especificaciones del puesto o perfil del puesto
Detalla y pormenoriza las características y el nivel de calificación que debe reunir una
persona como ocupante del puesto para la «correcta ejecución» de su contenido. Las
características se agrupan en conocimientos, habilidades y aptitudes.
1. Conocimientos: considera los estudios, formación y preparación previa que una
persona debe tener para desempeñarse con eficacia en el puesto.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
254
2. Habilidades: constituidas por el grado de pericia para el desempeño de una tarea.
3. Aptitudes: capacidades entendidas como atributos permanentes que posee un
individuo y que son determinantes en la calidad de su desempeño.
Este conjunto de especificaciones (conocimientos, habilidades y aptitudes) se
muestra y es observable cuando las personas hacen su trabajo.
En el cuadro siguiente se presenta una síntesis sobre los resultados del análisis del
puesto que servirá de guía para hacer las descripciones y formular las especificaciones.
En el rubro especificaciones se consideran las variables conocimientos, habilidades y
aptitudes, equivalentes a las competencias que se requieren del ocupante.
Gráfico 4.16: Componentes del análisis de puestos
Identificación del puesto
1. Nombre del puesto2. Área de trabajo3. Jefe inmediato4. A quien supervisa5. Contactos
Descripción del puesto
Contenido del puesto
1. Función general2. Funciones, actividades y tareas3. Indicadores de desempeño4. Condiciones de trabajo
Especificaciones(competencias)
9. Conocimientos10. Habilidades11. Aptitudes
Requisitosdel ocupante
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
255
2.3. Ejemplos de descripciones del puesto
Gráfico 4.17: Ejemplo 1, descripción del puesto de director administrativo con indicadores
Organización Educativa Monte María S. A. C.
Unidad Dirección administrativa.
Puesto: Director administrativo.
Autoridad y relación
Reporta a: Gerencia general.
Supervisa a:
Gerencia de Recursos Humanos.Gerencia de Marketing.Gerencia de Sistemas.Gerencia de Operaciones.Gerencia de Finanzas y Contabilidad.
Coordina con: Dirección académica.
Relaciones externas: Ejecutivos de bancos.Autoridades políticas de orden público.Consultoras especializadas.
Función general: Dirigir y gestionar las actividades administrativas de la institución.
Funciones específicas:
1. Planifica las actividades administrativas de la organización.2. Define los objetivos y metas mensuales, anuales, etcétera, de la Dirección de Administración.3. Participa en la elaboración de los planes estratégicos.4. Analiza los reportes alcanzados por el personal a su cargo.5. Controla el cumplimiento de las funciones, procedimientos y reglamento del personal a su cargo.6. Fija los precios de los servicios de la organización, asesorándose por la Gerencia de Finanzas y la Gerencia de
Marketing.7. Aprueba los pedidos de compras extraordinarias con sus respectivas cotizaciones.8. Define el presupuesto anual para las gerencias.9. Supervisa los estados financieros y económicos de la organización.10. Planifica la expansión física de la organización.11. Fomenta la comunicación de las gerencias y unidades académicas.12. Resuelve problemas con entes externos administrativos a la organización.13. Desarrolla cualquier otra función que su jefe inmediato ordene.
Indicadores22:1. Calidad en el servicio administrativo para el cliente interno y externo (CaAdm). W1= 0,112. Incremento de los ingresos (I). W2= 0,103. Manejo del presupuesto (Mp). W3= 0,104. Metas cumplidas. (M). W4= 0,115. Objetivos institucionales cumplidos (O). W5= 0,116. Optimización de costo en la dirección administrativa (C). W6= 0,097. Rendimiento de su personal directo a cargo (Rprom). W7= 0,098. Rentabilidad del las inversiones (Rinv). W8= 0,119. Trabajos especiales (TraEsp). W9= 0,0910. Trato interpersonal (T). W9= 0,09Rendimiento del puesto (R) = W1 + W2 +..................... W10
22 El capítulo desarrolla un acápite para el diseño de indicadores (W) más adelante, los que constituyen criterios para medir el desempeño del ocupante del puesto.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
256
Perfil del puesto
Conocimientos:
Administrador de empresas o ingeniero industrial.Maestría en Administración de Empresas.Dominio del inglés hablado y escrito.Conocimientos de computación a nivel de usuario.
Aptitudes Alto sentido del orden y de la organización.Visión sistémica para abordar problemas y soluciones.
Habilidades Comunicación de ideas.Trato amable.Poder de negociación.
Condiciones de trabajo: Ambiente de oficina.Instalaciones de la empresa.
Elaboración propia.
Gráfico 4.18: Ejemplo 2, descripción de puesto con criterios de evaluación
Empresa Flores S. A.
Unidad Ventas.
Puesto: Gerente de Ventas.
Autoridad y relación
Reporta a: Gerencia General.
Supervisa a:
Jefe de Promoción.Jefe de Ventas.Jefe de Promoción.Coordinador del delivery.
Coordina con: Jefe de Producción.
Relaciones externas:
Clientes.Clientes institucionales.Gremio de floricultores.Asociación de exportadores.Ministerio de Comercio.Agentes de aduana.
Función general: Dirigir y gestionar las actividades de ventas nacionales de la institución, fortaleciendo los vínculos comerciales con clientes y distribuidores.
Funciones específicas:
1. Elabora los presupuestos de ventas, promoción y exportaciones.2. Promociona los productos de la empresa participando en ferias de decoración y a través de catálogos.3. Desarrolla y programa promociones y campañas de ventas según fiestas comerciales y según el tipo de
cliente.4. Asegura el incremento de la cartera de clientes de productos convencionales y especialidades.5. Supervisa que el espacio de ventas en tienda exponga y promociones nuevos productos.6. Implementa nuevas modalidades de ventas por teléfono y comercio electrónico.7. Firma convenios con bancos para ventas por tarjetas de crédito.8. Asegura ventas con instituciones a través de contratos de aprovisionamiento.9. Asegura la constante innovación de arreglos florales y complementos según nuevas tendencias para atender
a clientes e instituciones.10. Implementa nuevos medios de distribución mediante distribuidores y representantes especiales.11. Supervisa la oportunidad en la atención del servicio de delivery.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
257
12. Implementa el sistema para seguimiento de ventas de exportación.13. Programa y dirige las reuniones con su personal para tratamiento de clientes prospecto, implementación de
campañas, promociones y evalúa resultados.14. Analiza información de desempeño y avance presupuestario, y elabora reportes.15. Atiende casos especiales de clientes en cuanto a devoluciones, canjes y entregas de emergencia.16. Calcula mensualmente las comisiones de sus vendedores y los incentivos por desempeño, según políticas de
la empresa.17. Cumple variadas funciones correspondientes a las principales descritas y las que designe su inmediato
superior.
Criterios de evaluación (indicadores de resultados):1. Logro de porcentaje del presupuesto de ventas.2. Rentabilidad por clientes.3. Número de productos nuevos y rentabilidad de promociones.4. Número de clientes nuevos y prospectos.5. Número de casos resueltos por quejas de clientes.6. Porcentaje de desarrollo de proyecto de exportación.
Perfil del puesto:
Conocimientos:
Administrador de empresas.Especialidad en marketing y comercio exterior.Dominio del inglés hablado y escrito.Conocimientos de computación a nivel de usuario.Experiencia previa de tres años en puesto similar.
Aptitudes Orientación a los resultados.Alto sentido del orden y organización.Trabajo en equipo.
Habilidades Cálculos matemáticos.Trato amable.Relaciones interpersonales.
Condiciones de trabajo:
Ambiente de oficina.Instalaciones de la empresa.Exteriores de la ciudad.Viajes a provincias.
Elaboración propia.
2.4. Alternativas para descripción de puestos
El formato para el diseño de puestos puede ampliarse con las variables que presentamos
en el cuadro siguiente, para que sean empleadas según conveniencia de la organización
(puestos administrativos u operativos) o del área usuaria de la información.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
258
Gráfico 4.19: Alternativas y variantes para especificar descripciones de puestos
Variables Contenidos
1 Nombre del puesto
2 Área de trabajo
3 Departamento
4 Reporta a
5 Supervisa a
6 Coordina con
7 Resumen del puesto (función principal) Describe en términos generales las funciones y tareas correspondientes.
8 Funciones específicas Se detallan y numeran.
9 Recursos para el trabajo Maquinaria, equipo, materiales y herramientas. Equipos de protección, productos (insumos) para el trabajo.
10 Conocimientos exigidos por el puestoFormación académica.Estudios específicos.Formación permanente.
11 Experiencia previa exigida
12 Tiempo de adaptación al puesto
13 Nivel de autonomía Tipo de normas que reciben: instrucciones, manual de procedimientos, normas técnicas, etcétera.
14 Decisiones
Solución de problemas a los que se enfrenta como resultado de fallas en funcionamiento de su equipo o maquinaria. Las que resuelve por sí mismo el ocupante o las que tiene que reportar a su inmediato superior.
15 Responsabilidad operativa Sobre personas, parte económica, bienes, seguridad de otros y consecuencias de errores.
16 Contactos a. Con personal de la organización.b. Con terceros.
17 Ambiente de trabajo
a. Condiciones del puesto.b. Condiciones ambientales.c. Esfuerzo físico.d. Riesgos.e. Horario.
Elaboración propia.
Para la redacción de las funciones específicas del puesto, puede emplearse la siguiente
lista de verbos23:
Puestos directivos: planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar, autorizar, evaluar.
Gerencias: organizar, integrar, supervisar, desarrollar, implantar, formular, analizar.
Departamentos: organizar, integrar, operar, programar, informar, proponer, sistematizar.
23 Cfr. Franklin 2004.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
259
Los verbos pueden utilizarse conjuntamente en combinaciones según la naturaleza
de la función, por ejemplo: planificar y organizar...; dirigir y controlar...; coordinar
y supervisar..., para que reflejen las actividades de cada puesto.
2.5. Otros enfoques sobre el análisis y diseño de puestos
El resultado del análisis de puestos es normalmente el mismo, es decir, descripción
y especificaciones. Sin embargo, los conceptos que consideramos pueden presentar
algunas variantes de enfoque, como sigue en el cuadro siguiente que trata el diseño de
puestos, considerando sus aspectos intrínsecos y extrínsecos:
Gráfico 4.20: Análisis de puestos, otros enfoques
Otro enfoque es el propuesto por Henry Mintzberg (1994), según el cual el diseño
de puestos se realiza mediante tres parámetros de diseño, que son:
a. La especialización del trabajo.
b. La estandarización (normalización o formalización) del comportamiento.
c. La capacitación y adoctrinamiento (o calificación como requerimiento del puesto).
a. Nivel del puestob. Subordinaciónc. Supervisiónd. Comunicaciones
colaterales
a. Diariasb. Semanalesc. Mensualesd. Anualese. Esporádicas
Funciones y tareas
1. Título del puesto
Aspectos intrínsecos
Análisisde puestos
Aspectosextrínsecos
2. Posición del puesto en el organigrama
3. Contenido del puesto
Factores de especificación
a. Instrucción esencial necesariab. Experiencia anterior necesariac. Iniciativa necesariad. Aptitudes necesarias
1. Requisitos mentales
a. Esfuerzo físico necesariob. Concentración necesariac. Complexión física necesaria
2. Requisitos físicos
a. Ambiente de trabajob. Riesgos inherentes
4. Condiciones de trabajo
a. Por supervisión del personalb. Por materias y equiposc. Por métodos y procesosd. Por dinero, títulos y documentose. Por información confidencialf. Por seguridad de terceros
3. Responsabilidades involucradas
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
260
a. La especialización del trabajo es considerada una consecuencia de la división del
trabajo. Se logra la especialización cuando un individuo realiza una sola tarea.
La especialización del trabajo tiene dos dimensiones: amplitud y profundidad. Por
amplitud nos referimos al número de tareas diferentes que se desarrollan. Esta puede
representarse por un continuo como el siguiente:
Gráfico 4.21: Dimensiones de amplitud de un puesto
En el extremo de muchas tareas vemos que un trabajador hace variadas labores y en
el extremo opuesto solo una que lo conduce a la especialización.
Efectuando una sola tarea repetitivamente, el aprendizaje es óptimo, se logra unifor-
midad en el trabajo, se incrementa la productividad y es posible estandarizar la forma
de hacer el trabajo. Por ejemplo, en un taller de confecciones, el corte de piezas requiere
distribuir los moldes sobre la tela antes de emplear la cortadora eléctrica. Quien realice
esta tarea logrará un gran dominio sobre la misma, alcanzará mejores niveles de produc-
tividad y será posible optimizar la distribución de moldes y el método de corte.
El diseño de un puesto considerando ambos extremos está sujeto a que su estruc-
turación pueda darse en cualquier posición del continuo, dependiendo del trabajo
del que se trate. Así, pasar del extremo de una sola tarea al otro de varias tareas,
significará que aplicamos la ampliación horizontal.
La profundidad representa el control que un individuo tiene sobre su propio
trabajo; es decir, la medida en que administra su propio desempeño o el control
que tiene sobre él. El continuo sería el siguiente:
Gráfico 4.22: Dimensiones de profundidad de un puesto
Amplitud
Muchas tareasAmpliación horizontal
Una sola tareaEspecialización horizontal
Fuente: Mintzberg 1996.
Fuente: Mintzberg 1996.
Profundidad
Se hace el trabajo y se cumple con élAmpliación horizontal
Se hace el trabajo. Se administra el desempeño y se cumple con élEspecialización horizontal
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
261
La profundidad es la autonomía para la realización de la tarea; la identificación
con la misma; el significado de la tarea para quien la realiza; la perspectiva que se
tiene sobre el aporte de esta al resultado total, así como la determinación acerca de
cómo hacerla.
Pasar del extremo «hacer el trabajo y cumplir» al extremo de «administrar el
desempeño y hacer el trabajo» significará que ejecutamos una ampliación vertical.
En este caso se añaden tareas más complejas o atribuciones administrativas como
planear, organizar y controlar el propio trabajo.
Es posible combinar la ampliación horizontal con la vertical, pero esto depende de
la naturaleza de la tarea. En este caso hablamos de un enriquecimiento del puesto.
Mintzberg (1994) sostiene con mucha consistencia que la especialización de tareas
se relaciona con la función que cumplen las partes básicas de la organización
respecto a los resultados de la organización en su conjunto. Recordemos que en el
diseño de la macroestructura consideramos una gran división del trabajo según las
partes de la organización total24.
Así, la especialización horizontal puede ser más característica de puestos profesio-
nales o técnicos en el núcleo de operaciones, la tecnoestructura y el staff de apoyo
y habrá mayor tendencia a la especialización vertical en puestos a lo largo de la
jerarquía, pudiendo ser estos de línea media o de nivel gerencial (ápice estratégico).
b. La estandarización significa recurrir a normas preestablecidas para asegurar la
ejecución del trabajo. Su finalidad es coordinar el trabajo mediante la especifi-
cación y programación de actividades predeterminadas en el contenido del puesto.
La primera forma de estandarización se refiere al comportamiento, es decir, que
el desempeño del trabajador está especificado, regulado e inmerso en normas,
descripciones y reglas claramente definida. Esto asegura que el trabajo logre su
cometido. Por el contrario, cuando no existe tal estandarización, el trabajo es poco
programado y se cuenta con libertad para realizar las tareas.
La segunda estandarización corresponde al proceso de trabajo, el cual significa que
un puesto ha sido diseñado detallando las actividades a realizar con instrucciones,
procedimientos, métodos y regulaciones que aseguran que no tenga variaciones en
la ejecución de las tareas. La estandarización de la secuencia de actividades (proceso
de trabajo), y con respecto a otros procesos, se relaciona con políticas generales de
la empresa.
24 Ápice estratégico, núcleo de operaciones, línea media, staff de apoyo, tecnoestructura.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
262
La tercera estandarización es de resultados del trabajo, donde un servicio o un producto
se realiza especificando el desempeño o las características del mismo como calidad o
número. En el caso de actividades complejas, se detallan los resultados esperados y se
deja al trabajador elegir el proceso para hacer su labor.
La utilidad de la estandarización radica en facilitar la coordinación interna, asegurar
la aplicación eficiente de procedimientos, permitir el manejo de relaciones imparciales
(por ejemplo, trato a clientes o proveedores) y preservar la necesidad de mantener ciertas
prácticas en el trabajo (orden, formalidades de estilo, etcétera).
En general, cuanto más estable y repetitivo sea el trabajo, más programado será este y,
según su ubicación, más burocrática será la parte de la organización donde se encuentre.
Así, en el núcleo de operaciones será más común la estandarización del comportamiento
y en el ápice estratégico estará menos formalizado o estandarizado.
Según como se aplique la estandarización (formalización) del comportamiento, la
estructura y el funcionamiento de la organización asumen ciertas características que han
generado una clasificación de mecánicas y orgánicas, como se describe en el capítulo 3.
Gráfico 4.23: Partes básicas de la organización
c. En toda organización la selección de personal se efectúa siguiendo las especifica-
ciones de conocimientos y habilidades que debe satisfacer quien ocupe un puesto
determinado. Sin embargo, no siempre los ocupantes de los puestos satisfacen
Núcleo de operaciones
Ápice estratégico
Tecn
oest
ruct
ura Staff de apoyo
Línea media
Fuente: Mintzberg 1996.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
263
plenamente estos requerimientos. Por ello, se recurre a la capacitación y al adoctri-
namiento que en conjunto implican enseñar, instruir, aleccionar, educar, adiestrar,
preparar; entrenar, formar, etcétera.
Para el diseño de puestos, la calificación la definimos como el conjunto de requisitos
que consideran un nivel determinado de conocimientos, capacidades, aptitudes,
etcétera.
Capacitación es enseñar conocimientos y destrezas relacionadas con el puesto. A
cada puesto le corresponderá los requerimientos previos de capacitación o formación
previa y las habilidades o capacidades para la ejecución de sus funciones, actividades
y tareas para el cumplimiento de su responsabilidad.
El adoctrinamiento se entiende como el proceso de socialización en la organización
y el respectivo puesto. Consiste en aleccionar y educar a los individuos para que
interioricen la cultura organizacional. Asimilar la cultura organizacional significa
conocer y comprender el sistema de valores, identificarse con la organización,
relacionar el puesto de trabajo con esta y adoptar las prácticas y convencionalismos
propios de la institución.
La propuesta de Mintzberg al análisis de puestos es muy rica en aportes y su utilidad
va más allá del solo diseño o especificaciones (microestructura), pues los vincula
con la macroestructura (división general del trabajo), la cultura organizacional y las
propuestas para la gestión de recursos humanos.
Integración de los enfoques:
Gráfico 4.24: Integración de enfoques
Identificacióndel puesto Aspectos intrínsecos:
Título del puesto:Posición del puestoen el organigrama
Contenido del puesto:FuncionesTareas
División general del trabajo:Ubicación
Especialización del trabajo:AmplitudProfundidad
Estandarización:ComportamientoProcesos de trabajoResultados
Descripción del puesto
Contenidodel puesto
Especificaciones
Aspectos extrínsecos:Requisitos mentalesRequisitos físicosResponsabilidadesCondiciones de trabajo
CalificaciónCapacitaciónAdoctrinamiento
Requisitosdel ocupante
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
264
Como se observa en el gráfico, el diseño de puestos nos muestra que un puesto
requiere de una persona que lo ocupe y que cumpla exitosamente los objetivos que
le corresponden. El papel de vínculo del puesto entre la persona y la organización es
evidente. Ante este hecho, no podemos ignorar que las organizaciones tienen objetivos
que lograr y que, por otro lado, las personas que ocupan los puestos también poseen
objetivos y expectativas con respecto al trabajo que desempeñarán. Las organizaciones
responden a esta situación mediante la gestión de las compensaciones y que comentamos
en el presente capítulo.
2.6. Utilidades del diseño de puestos
a. Para la organización y sus directivos: brinda información precisa sobre lo que corres-
ponde hacer en cada puesto de trabajo para el logro de los objetivos.
Identificación del puesto: línea o staff.
Participación en el flujo de trabajo.
Medición de la carga de trabajo.
Participación en el proceso de selección (los jefes).
Evaluación objetiva de los subordinados.
Asignación de responsabilidades.
Repartición de tareas.
Delegación de autoridad.
Descentralización de decisiones.
Las descripciones de puestos y las especificaciones correspondientes constituyen el
manual de funciones.
b. Para Recursos Humanos:
Planificación de las necesidades del personal.
Selección del personal según especificaciones.
Orientación de la formación del personal para lograr el ajuste de la persona al puesto.
Realización de gestión de carreras.
Valoración del puesto para fijar compensaciones.
Evaluación del desempeño.
Medición de la carga de trabajo.
Rediseño del trabajo (carga de trabajo).
Gestión de las compensaciones.
Facilitación del outplacement (ofrece un resumen sobre la labor desempeñada
por el trabajador para reubicarlo).
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
265
c. Para el ocupante:
como guía para su autodesarrollo.
3. Diseño de indicadores para puestos de trabajo
3.1. Aspectos generales
Un indicador es un dato esencialmente cuantitativo para observar cómo se encuentra
una situación o resultado con respecto a lo planeado. Constituye una herramienta de
medición de la entrada, operación o resultado de un puesto.
Se les denomina indicadores de gestión a los que se refieren a la medición de
resultados generales de una organización. Con respecto a los puestos, los indicadores
miden el rendimiento del ocupante en función de ciertos criterios previamente seleccio-
nados y acordes con los objetivos de la organización. Los indicadores de rendimiento de
un puesto son más específicos y relacionados directamente con resultados individuales
o vinculados a la microestructura. En el capítulo 5 se desarrollarán los indicadores de
gestión y de procesos. En el presente acápite nos concentramos en los indicadores para
microestructura, ya que es requerimiento del diseño de puestos.
Los indicadores facilitan el control sobre los resultados que posibilitan la evaluación
del desempeño de toda la organización, de cada puesto y de la gestión de los recursos
y capacidades para evaluar su cumplimiento. Como un puesto de trabajo aporta
resultados a la organización, los cuales deben medirse, se recurre a los indicadores que
deben abarcar la mayor cantidad de posibles factores por medir.
Los indicadores para un puesto son importantes por varias razones. Por ejemplo,
permiten medir los cambios en una situación o estado deseado a través del tiempo,
medir resultados de acciones emprendidas en función de los objetivos de la organi-
zación, vincular el rendimiento de un puesto con respecto a los procesos organizacio-
nales y a otros puestos, adoptar medidas correctivas y hacer mejoras.
Un indicador bien elaborado debe facilitar la medición y el análisis de lo que se desea
evaluar. Además, debe ser suficientemente específico para captar los aspectos cualitativos
o cuantitativos de las realidades que se pretenden medir.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
266
Con respecto al ocupante de un puesto, los indicadores relacionados con las
funciones que este desempeña facilitan calcular su rendimiento general. El rendimiento
de un puesto se mide en varios aspectos: eficacia, eficiencia y efectividad.
Eficacia: significa lograr las metas u objetivos. Para medir la eficacia se compara el
«resultado» (dato real) con la «meta» fijada previamente (planeado). Ser eficaz significa
que deben priorizarse las tareas y ejecutar ordenadamente aquellas que permiten
alcanzar la meta. Significa también el grado en que algo (procedimiento o servicio)
puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada
con mayor eficiencia, porque no hay nada más inútil que hacer muy bien algo que
carece de valor.
Eficiencia: se emplea como indicador para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados. Cuando se obtienen mayores resultados puede hablarse de mayor eficiencia.
Igualmente hay eficiencia si se obtienen mejores resultados con menor gasto de recursos
o menores esfuerzos. Así, será eficiente quien consiga el mayor número de bienes o
servicios utilizando el menor número de insumos posibles. La eficiencia significa el
empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo de fines. La
eficiencia se relaciona con la productividad de los recursos que se dispone. La eficiencia
se mide en las empresas empleando los factores costo y tiempo. Los factores de eficiencia
pueden compararse con los resultados de terceras personas que actúen en condiciones
semejantes a las que se analiza.
Efectividad: es la combinación de eficacia y eficiencia, lo que significa como
indicador que un resultado no solo se ha logrado exitosamente, sino que a la vez ha
optimizado los recursos empleados con respecto a los resultados obtenidos.
3.2. Diseño de indicadores
Un indicador bien diseñado debe verificarse con una medida de referencia, medirse
periódicamente, reflejar fielmente lo que se mide y ser relevante según el objetivo de la
medición. Su medición debe estandarizarse en un rango de 0 a 100 por ciento, siendo
el 100 por ciento el máximo puntaje alcanzable y debe compararse con una tabla con
rangos de medición para evaluar la calidad del desempeño.
En síntesis, cuando se trata de formular indicadores, debe definirse:
1. Lo que se desea medir, quién es el responsable de la medición.
2. Los mecanismos de medición a emplear.
3. Las medidas a emprender con los resultados.
4. Una tabla que establezca los rangos de calificación para los resultados obtenidos en
los indicadores para cada puesto. Esta tabla muestra, además de los niveles de califi-
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
267
cación, el grado de tolerancia respectivo para su cumplimiento. Estos rangos varían
según los criterios que se fijen o según el área o función de que se trate.
Veamos el caso de una empresa que comercializa y fabrica maquinaria de cocina
industrial: si se desea medir el desempeño del puesto de un gerente de Operaciones, se
tendrá que determinar qué se desea medir de este puesto, quién realizará la medición, a
través de qué mecanismos se hará y los niveles de tolerancia aceptables según las políticas
de la empresa.
Al gerente de Operaciones se le medirá en su desempeño por intermedio de los
resultados que obtenga, según los criterios siguientes:
El diseño de los indicadores para el gerente de Operaciones según los criterios
especificados sería el siguiente:
Calidad del producto (I1), donde se utilizará como fuente la base de datos interna
de la compañía, que registra el reporte de fallas en los productos por el cliente. Y su
formulación será la siguiente:
I1=
Promedio de fallas reportadas por lote × 100
Número total de unidades por lote
Parámetro: unidades.
Tiempo de cada medición: semestral.
Responsable de la medición: Gerencia General o Gerencia de Recursos Humanos.
Tiempo de entrega de pedidos de producción (I2), donde se utilizará como fuente
la base de datos interna de la compañía, que registra los pronósticos de tiempo de
producción versus los tiempos reales.
I2=
Tprom
reales - Tprom
estándar de fabricación por lote × 100
Tiempo promedio estándar de fabricación por lote
Parámetro: horas.
Tiempo de cada medición: semestral.
Responsable de la medición: Gerencia General o Gerencia de Recursos Humanos.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
268
Satisfacción de su personal (I3), donde la fuente es una encuesta de satisfacción de
los empleados. En este caso la elaboración de la encuesta está a cargo de los especialistas
en diversos temas.
I3=
Calificación extrapolada de 0 a 100 por ciento de la encuesta de satisfacción de
personal.
Parámetro: porcentaje.
Tiempo de cada medición: semestral.
Responsable de la medición: Gerencia General o Gerencia de Recursos Humanos.
Manejo de su presupuesto (I4), donde se utilizará como fuente la información
interna (presupuestos) de la compañía, en la cual se comparan los presupuestos versus
los costos reales.
I4=
Costos totales del área - Presupuesto del área × 100
Presupuesto del área
Parámetro: unidades monetarias.
Tiempo de cada medición: semestral.
Responsable de la medición: Gerencia General o Gerencia de Recursos Humanos.
Tolerancias de desviación con respecto a los indicadores. En este punto se fija la
tolerancia sobre el resultado de los indicadores según la política de la empresa. Por
ejemplo, para uno de los indicadores del ejemplo:
Calidad del producto (I1), cuya formulación es:
I1=
Promedio de fallas reportadas por lote × 100
Número total de unidades por lote
Para hacer la tabla de tolerancias, esta formulación no cumple con las caracterís-
ticas, donde se precisa que un indicador debe ser 100 por ciento su mejor valor y 0 por
ciento su peor valor. Como vemos, la empresa quisiera que este indicador sea el mínimo
posible. Para alinear este indicador con las características antes expuestas y sea estándar,
realizaremos un ajuste:
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
269
I1=
1 - Promedio de Fallas reportadas por lote × 100
Número total de unidades por lote
Ahora sí, con el ajuste el máximo para este ratio será 100 por ciento y el mínimo
será 0 por ciento. Es aquí donde se incorpora la tolerancia que consideran los gerentes y
directivos para determinar la calificación de este indicador. Por ejemplo, la empresa antes
mencionada puede determinar que si el resultado de este indicador está por encima de
95 por ciento, el gerente de Operaciones hace un excelente trabajo; pero si el resultado
de este indicador está entre 85 y 95 por ciento, quiere decir que su trabajo tiene que
ser observado y revisado, pues no tiene problemas en su gestión. Si el resultado de este
indicador está por debajo de 85 por ciento, es que no se está haciendo bien el trabajo. La
tabla de resultados que admite rangos de tolerancia en el desempeño sería:
R Calificación 95-100% Excelente85-95% En observación
0-85% Malo
Los rangos de tolerancia suelen variar en cada empresa. En nuestro caso otra empresa
más exigente no toleraría como excelente un resultado de este indicador menor a 99 por
ciento. La tolerancia puede tener más de tres intervalos de medición.
Una vez hecha la medición, es importante saber qué hacer con los resultados, y
consiste en emprender acciones correctivas o de mejora.
3.3. Indicador general del puesto
El indicador general del puesto (Ir), que sirve para el análisis y valoración de resultados,
nos muestra una calificación general de la gestión que ha tenido una persona en su
puesto, el funcionamiento de un proceso o el resultado global de la empresa. Su
medición es mediante el promedio ponderado de los indicadores para cada caso.
R = ∑ Wi × Pi
R: Es la sumatoria del producto del porcentaje obtenido por cada indicador y sus respectivos pesos.
n: Cantidad de indicadores para un puesto, proceso o empresa.
i: Número del indicador.
Peso del indicador i.
Porcentaje de logro obtenido por el indicador i.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
270
Para determinar la ponderación o el peso relativo de los indicadores de un puesto,
debe tenerse en cuenta que si un puesto:
cruzados, utilizados en este libro en el capítulo 2.
darle un valor por importancia de 0 a 10 a cada indicador. Luego ese valor que se le ha
asignado a cada indicador se divide entre el total de los valores de todos los indicadores.
Gráfico 4.25: Ponderación de indicadores para un puesto
Los resultados de la evaluación del rendimiento permitirán a los jefes y directivos
adoptar una serie de medidas para mejorar el rendimiento, recompensar al ocupante,
optar por la capacitación, etcétera, según sean las necesidades de la organización.
4. Herramienta «carga de trabajo»: diseño y rediseño de puestos, medi-ción del rendimiento
Esta herramienta está implementada en Excel, y se puede encontrar y usarla en la
siguiente dirección web: www.upc.edu.pe (opción Publicaciones / Administración).
La carga de trabajo es una medición de la efectividad de una persona en el desempeño
de su puesto. La carga de trabajo considera dos factores que son eficacia y eficiencia, que
permiten un análisis profundo de la naturaleza de las actividades realizadas respecto al
objetivo del puesto.
La eficacia permite evaluar si las actividades que realiza corresponden realmente al
puesto en relación con su naturaleza y al tiempo que se le dedica. La naturaleza de la
actividad según su relación con la función principal se clasifica en cuatro niveles:
A: relación fuerte.
B: relación media.
Indicador Valor asignado (de 0 a 10) División W
Indicador 1 8 8/26 30,77%
Indicador 2 9 9/26 34,62%
Indicador 3 3 3/26 11,54%
Indicador 4 6 6/26 23,08%
Total 26 100,00%
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
271
C: poca relación.
D: ninguna relación.
Este factor, previo análisis integral de la descripción del puesto y los resultados de
la aplicación de la herramienta «carga de trabajo», permite:
La eficiencia analiza con respecto a las actividades:
actividades acerca de la función principal.
El resultado «indicador de eficiencia» nos permite conocer si el puesto está
sobrecargado o no, y si esa sobrecarga corresponde a las actividades fuertemente relacio-
nadas con la función principal o no.
4.1. Metodología para el análisis de la carga de trabajo
Analizar la carga de trabajo facilita evaluar dos aspectos respecto al desarrollo del
trabajo, que son eficiencia y eficacia. La eficiencia mide cuánto tiempo le toma al
trabajador hacer su trabajo y estimar si tiene una sobrecarga. La eficacia, que comple-
menta la eficiencia, clasifica y prioriza las actividades facilitando su análisis en función
de su naturaleza. El resultado del análisis y medición de la carga de trabajo hará posible
tomar ciertas decisiones respecto al tiempo dedicado al trabajo (eficiencia) y plantear
una delegación de las mismas, y si las actividades que se desarrollan son las que corres-
ponden realmente al puesto, pudiendo proponerse una reasignación de estas.
Ya que el diseño de la macroestructura conlleva al de la microestructura, el análisis
de los puestos con esta herramienta proporciona información valiosa para alinear al
puesto con la estrategia.
a. La herramienta «carga de trabajo» asume para el análisis «un mes estándar» con
respecto a un año. Esto significa que este «mes», de cuatro semanas, promedia a
otros meses de 28, 30 o 31 días e incluye un estimado de los feriados en el año.
b. La información que se requiere para desarrollar la medición es la siguiente:
La descripción del puesto o entrevista al ocupante del mismo. La descripción es una
guía de las actividades que realiza y nos asegurará la evaluación de todas.
El formato de carga de trabajo donde se ingresarán en detalle todas las actividades
que se realizan en el puesto. Presentamos un ejemplo de formato con información para
facilitar las instrucciones de llenado. El formato es el siguiente:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
272
Instrucciones para el llenado
1. Ingresar la información personal.
2. Horario: ingresar el horario de trabajo según el horario. En el ejemplo de lunes a viernes
de 9:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 18:00 horas, y sábados de 9:00 a 13:00 horas.
3. Horas al mes: estimar el número de horas trabajadas a partir de la información
anterior. Un mes tiene teóricamente cuatro semanas. Siguiendo el ejemplo, a la
semana se labora un total de 44 horas, que multiplicadas por cuatro semanas,
totaliza 176 horas mensuales. La herramienta considera en el llenado de la misma
un mes «promedio» de trabajo.
4. Función principal: ingresar una síntesis del puesto o el objetivo del mismo.
5. Detalle de la carga de trabajo: especificar una a una las actividades del ocupante,
teniendo como referencia la descripción del puesto y la entrevista personal.
6. Tipo de actividad: clasificarlas según la relación que tiene con respecto a la función
principal del puesto.
A: relación fuerte.
B: relación media.
C: poca relación.
D: ninguna relación.
En general, un puesto concentra mayormente actividades A y B. Las C y D pueden
desempeñarse pero en baja proporción en la medida en que complementan o son
accesorias a las primeras que se concentran en la función principal.
7. Frecuencia-calificación: especificar con qué periodicidad se realiza la actividad.
La herramienta cuenta con una pestaña para calificar la frecuencia como diaria,
semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral, anual, etcétera.
8. Frecuencia (en números): indicar en números, con respecto a un mes, el equivalente
a la frecuencia. Este dato es importante porque debe cuantificarse la actividad con
respecto a un mes estándar. Por ejemplo, si la actividad tiene frecuencia mensual, se
pone 1. Si es quincenal, se escribe 2 (dos veces en un mes). Si es semanal, se escribe
4 (cuatro veces en un mes). Si es diario, se escribe 22 (equivale a todos los días). Si
es interdiario, se escribe 11. Si es anual, se pondría 1/12, indicando la fracción que
del año le corresponde a un mes. Si es trimestral, le corresponde 1/3 del trimestre.
9. Volumen: representa el número de veces que se realiza la actividad según la frecuencia.
10. Tiempo en minutos: se ingresa el número de minutos (las horas pueden convertirse
en minutos muy fácilmente).
11. Tiempo real: es el producto de multiplicar la frecuencia-numeración (8) por el
tiempo en minutos (10). Este cálculo es automático en el aplicativo.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
273
Gráfico 4.26: Herramienta análisis «carga de trabajo»
Reporte final de análisis de «carga de trabajo»
Observe con atención el reporte final de análisis de «carga de trabajo».
Gráfico 4.27: Reporte final de análisis de «carga de trabajo»
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
274
Explicamos a continuación qué significa y cómo se calcula cada parte del reporte:
En datos:
Tiempo suplementario: asume que un trabajador promedio de oficina emplea
aproximadamente 10 por ciento de tiempo suplementario a su jornada laboral para
realizar algunas actividades que personalmente necesita. Por ejemplo, ir al baño,
un momento para comprarse un café o hacer algún trámite personal, como ver su
boleta de pago o pedir un permiso en otra oficina dentro de la misma empresa. En
el caso de personal operativo y que no trabaja en oficinas sino fuera de las instala-
ciones, se considera 20 por ciento de tiempo suplementario, porque se considera
que el trabajador debe «prepararse para hacer su trabajo»; por ejemplo, el personal
que hace la limpieza requiere cambiarse un uniforme, un operario de máquina debe
trasladarse a otro lugar para emplear su equipo de trabajo, etcétera. Comparado con
un trabajador de oficina, a este le tomará mayor tiempo. Ambos valores de 10 y 20
por ciento, respectivamente, son estimados estándares.
El tiempo según horario (h) proviene del cálculo de horas semanales trabajadas
multiplicadas por cuatro semanas en un mes estándar. Este cálculo se hace manual-
mente en la medición de la carga de trabajo y la cifra es trasladada de manera
automática por el aplicativo a este recuadro.
Tiempo real (h) es el que efectivamente toma hacer el trabajo según la declaración
del trabajador en la medición de la carga de trabajo. Se calcula automáticamente
desde la primera hoja del aplicativo y si bien se estima en minutos, después se
convierten en horas.
El tiempo real total: es el tiempo real (h) más el tiempo suplementario, que puede
ser 10 o 20 por ciento como se ha explicado.
La eficiencia parcial estimada se calcula automáticamente en el aplicativo y es:
Tiempo real total
EPE =
Tiempo según horario
Con respecto al resultado de la eficiencia parcial (EP), se asume que un trabajador
debe realizar su trabajo eficientemente en el tiempo que dura su jornada —incluyendo
su tiempo suplementario— y que la información ingresada para la medición de su carga
de trabajo es precisa, lo que debería dar un resultado de 100 por ciento, si el resultado de
la medición es superior a este porcentaje, podemos interpretar que existe una sobrecarga
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
275
de trabajo. Sin embargo, la interpretación de una «sobrecarga» puede manejarse dentro
de ciertos límites, que podrían ser 110 por ciento o más. Esto es una decisión del analista
cuando considera adicionalmente el siguiente ítem.
Distribución de actividades según prioridad: estima en porcentaje (%) cuánto
tiempo se dedica a cada actividad (A, B, C o D) en función del tiempo real total. Este
cálculo se realiza de manera automática y se calcula como aparece en la tabla del reporte.
Adicionalmente se muestra un gráfico donde se observa la distribución porcentual de
cada actividad.
El cálculo del porcentaje que corresponde a cada actividad se obtiene de dividir
el número de minutos por actividad (total de minutos de actividad A, o B, o C, o D,
respectivamente) entre el total de minutos del tiempo real. Ver el gráfico 4.28 en la
siguiente página.
Análisis del reporte final de «carga de trabajo»
Tiempo que debería trabajar: 176,000 horasTiempo real: 190,750 horasTiempo suplementario (10%) 19,075 horasTiempo real total: 209,825 horas
Eficiencia parcial estimada: 290,825/176*100 = 119,22% (en un mes estándar)
Conclusiones:
sobrecargada, ya que su eficiencia es de 119,22, debiendo realizar su trabajo en
un 100 por ciento. Esta es una primera interpretación de los resultados. Ahora
profundicemos el análisis evaluando la distribución de su tiempo en las activi-
dades tipo A, B, C y D.
directamente relacionadas con su función principal, es decir, las actividades tipo
A y el reporte muestra que es 70,77 por ciento de su tiempo pudiendo ser más.
Las de tipo B constituyen 10,35 por ciento en la práctica y podrían tener una
proporción menor. Estimamos que uno debe dedicar a las actividades tipo A
por lo menos 80 por ciento de su tiempo y puede variar hacia un valor superior,
dependiendo de la naturaleza del trabajo. Las actividades tipo B que comple-
mentan a las de tipo A suelen estar en menor proporción y de forma decreciente
las C y D, que bien podrían no realizarse. Una buena distribución podría ser
alrededor de 90 por ciento entre las actividades A y B. En el ejemplo, las activi-
dades D constituyen 18,87 por ciento de la carga de trabajo.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
276
Gráfico 4.28: Distribución de tiempo por tipo de actividad
Actividad Tiempo (minutos) Porcentaje
A 8.100 70,77
B 1.185 10,35
C 0 0,00
D 2.160 18,87
Elaboración propia
Profundicemos el análisis y revisemos la información ingresada en la medición:
Gráfico 4.29: Medición de la carga de trabajo, análisis de actividades
1 Revisar informe consolidado de caja bancos A Diaria 22 1 30 660
2 Efectuar las compras de la empresa B Interdiaria 11 5 15 825
3 Supervisar la facturación y cobranza de clientes A Quincenal 2 3 10 60
4 Revisar de gastos versus presupuesto de la empresa A Quincenal 2 1 10 20
5 Revisar correo electrónico A Diaria 22 40 3 2.640
6 Cotizar precios a clientes principales D Semanal 4 3 120 1.440
7 Coordinar despacho de mercadería a clientes principales D Semanal 4 3 60 720
8 Retirar y depositar dinero en bancos A Diaria 22 4 30 2.640
9 Actualizar el flujo de caja de la empresa A Semanal 4 1 20 80
10 Revisar y analizar estados financieros A Mensual 1 2 120 240
11 Firmar cheques para pago de proveedores A Semanal 4 50 1 200
12 Supervisar contratos y servicios de terceros A Interdiaria 11 1 60 660
13 Participar en reuniones de directorio A Semanal 4 1 180 720
14 Supervisar planillas y pago de trabajadores A Mensual 1 1 180 180
15 Participar en procesos de selección de personal B Mensual 1 3 120 360
Elaboración propia.
que algo no esté bien y es necesario revisar los datos considerados para hacer una
evaluación cualitativa del puesto. Observando el gráfico 4.29, podemos apreciar que
el gerente de Administración y Finanzas hace cotizaciones de precios a clientes princi-
pales (actividad 6, tipo D) semanalmente, coordina el despacho de mercadería a clientes
principales (actividad 7, tipo D) semanalmente y participa en el proceso de selección de
personal de la empresa (actividad 15, tipo B) mensualmente. ¿Qué podemos apreciar
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
277
de estas actividades? ¿Están directamente vinculadas, independientemente del tiempo
que le toman, a la dirección y gestión de las actividades administrativas y financieras de
la empresa, que es la responsabilidad principal? Analizando esta situación, podríamos
decir que el gerente está ocupando tiempo valioso en hacer actividades tipo D que bien
se podrían concentrar en las actividades tipo A o B.
y calificación como en el caso de la actividad «retira y deposita dinero en bancos
(actividad 8, tipo A) diariamente» o en la actividad «efectúa las compras de la
empresa (actividad 2, tipo B) interdiario». En una evaluación más profunda
podrían reclasificarse las actividades o, en el caso de la actividad 8, reasignarse a
otro puesto. ¿Alguien podría imaginarse a un gerente yendo al banco todos los
días para depositar o retirar efectivo? Cuando ocurren estas situaciones, debemos
proceder al rediseño del puesto para que el ocupante realice lo que debe hacer
alineándose con su función principal, entendiéndose como «su responsabilidad».
ninguna relación con el puesto, las de tipo «D». Si estas actividades fueran reasig-
nadas a otro puesto de la organización o tan solo las supervisara, esta persona
podría concentrarse en las actividades centrales y ganar eficiencia en las mismas.
Finalmente, el ocupante de un puesto debe dedicarse a su función principal.Las
labores de naturaleza operativa pueden ser delegadas o solo supervisadas, como la
entrega y recojo de dinero. Sin embargo, si las actividades son de suma importancia o
de naturaleza estratégica, deberían ser reconsideradas en otra categoría, como B o A.
Al hacer el rediseño del puesto, reclasificando actividades y eliminando otras,
podríamos tener una carga de trabajo «realista» y asignar más tiempo a las actividades
centrales. Al final del capítulo presentamos un ejercicio completo de análisis y rediseño
de puestos.
4.2. Utilidad del análisis de resultados: optimización y rediseño del puesto
Los resultados de la carga de trabajo permiten analizar la cantidad y calidad del
trabajo que se realiza en un puesto.
En cuanto a la naturaleza de las funciones o actividades, nos informa cuántas de
ellas están directamente relacionadas con la función principal y cuáles no, conside-
rando la proporción de tiempo que se les dedica a cada una.
Permite diseñar puestos nuevos, determinando la cantidad de funciones a realizar, y
la proporción de tiempo a dedicarles individualmente, sirviendo como base para el
análisis de puestos.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
278
Si los resultados de la carga de trabajo fueran «sobrecarga», la herramienta permite
hacer recomendaciones prácticas y adecuadamente bien fundamentadas para el
rediseño de un puesto, redistribuyendo las funciones en otros puestos afines en la
organización o asignando un ocupante más al mismo puesto.
Si los resultados de la carga de trabajo fueran poca «carga» o no sobrecarga y poca
eficiencia, se puede recomendar la adopción de funciones adicionales y afines al
puesto. Esto es también rediseño.
La herramienta ofrece información respecto al uso del tiempo del ocupante de un
puesto y posibilita la evaluación de su desempeño.
5. Manuales administrativos
Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información
que una organización considera necesaria para la mejor ejecución del trabajo.
Como herramienta de gestión, un manual constituye un medio para comunicar las
decisiones institucionales sobre la organización, las políticas y los procedimientos.
En cuanto a su empleo, los manuales contienen información de carácter público o
privado. Aunque los manuales se clasifican según su finalidad y el tipo de información
que contienen, cumplen los objetivos siguientes:
Mostrar visión del conjunto de la organización.
Estudiar y analizar la organización.
Especificar las funciones de cada unidad organizativa delimitando las responsabilidades y
propiciando la uniformidad en la ejecución del trabajo para evitar su omisión o duplicación.
Delimitar la posición de los puestos y la agrupación de los mismos por áreas y
puntualizar la responsabilidad de cada uno.
Mostrar por niveles jerárquicos la autoridad y responsabilidad.
Orientar la coordinación y relación con otras organizaciones.
Facilitar la correcta ejecución del trabajo y el aprovechamiento del tiempo al evitar
la repetición de instrucciones, políticas y normas.
Facilitar el reclutamiento de personal, la valoración de puestos y la evaluación del
desempeño.
Los manuales de carácter administrativo y los de mayor uso en las organizaciones
son manual de organización, manual de funciones y manual de procedimientos. Las
funciones que cumplen son:
a. Ordenar varios aspectos de la organización como estructura, políticas, descripciones
de puestos y procedimientos, como medios necesarios para facilitar el trabajo de los
administradores y el cumplimiento de sus obligaciones.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
279
b. Facilitar la realización eficiente y oportuna de las funciones, actividades y tareas de
una organización mediante comunicación clara y al alcance de todos.
c. Servir de medio de comunicación de la imagen corporativa al público y a los
miembros de la misma organización.
5.1. Manual de organización
El manual de organización es un documento institucional que contiene información en
detalle sobre una organización. Su contenido incluye:
Información histórica o antecedentes de la organización como fecha de creación,
datos de los fundadores, etapas de crecimiento, logros, etcétera.
Presentación de la visión y la misión de la organización.
Filosofía, valores, prácticas empresariales importantes y características de su cultura
organizacional.
Políticas generales de actuación.
Organigrama general que presenta la estructura de la organización que grafica las
áreas o departamentos y los puestos que la constituyen.
En caso de ser una exigencia, se incluye la disposición legal que obliga su elaboración.
Ocurre principalmente en entidades públicas.
El formato y presentación de los manuales de organización debe responder a las
necesidades de información que la organización determina mostrar según sus necesi-
dades. Normalmente, el manual de organización contiene información de carácter
público, ya que muchas instituciones lo presentan en sus páginas web no con ese
nombre, sino como información desagregada. Si revisa una página web de cualquier
organización, verá que hay una serie de datos sobre las empresas, por ejemplo, en
el acápite «¿Quiénes somos?» se encuentra la visión y la misión de la empresa. Otro
acápite muestra la historia y presenta a los fundadores e inclusive al directorio y al
equipo gerencial. En otra parte observará el organigrama y si no aparece, se especi-
fican las unidades organizativas que lo integran.
Con respecto a su estructura del manual de organización, proponemos la siguiente:
Manual de organización
1. Introducción.
2. Índice.
3. Historia de la empresa: logros importantes (opcional).
4. Dirección estratégica de la empresa.
4.1. Visión.
4.2. Misión.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
280
4.3. Valores.
4.4. Objetivos estratégicos (opcional).
4.5. Políticas generales (opcional).
5. Organización general de la empresa.
5.1. Descripción de la estructura organizacional de la empresa.
5.2. Organigrama general.
5.3. Relación de los puestos (opcional).
El manual de organización se complementa con el manual de funciones, en algunos
casos se presentan juntos con la denominación de manual de organización y funciones; la
independencia de ambos dependerá de una decisión de mostrar o no mayor información
de la organización. La información que detallamos en el manual de organización es la
que suele ser pública desde que las empresas hacen uso de las tecnologías de comuni-
cación e información y trabajan empleando internet.
5.2. Manual de funciones
El manual de funciones en la práctica complementa al manual de organización, y se
compone por los organigramas de las unidades organizativas que integran la macroes-
tructura y las descripciones de puestos que forman las unidades administrativas de la
organización. El manual de funciones puede presentarse por separado del manual de
organización, si se trata de una organización compleja.
Es importante tener cuidado con la estructura y formato homogéneos de presen-
tación de las descripciones de puestos, revisar el acápite de descripción de puestos en el
presente capítulo.
La estructura del manual de funciones es la siguiente:
1. Organigrama de cada unidad organizativa.
2. Relación de puestos por cada unidad organizativa.
3. Descripción de puestos.
Si integramos los manuales de organización y funciones, tenemos la estructura
siguiente:
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
281
Gráfico 4.30: Estructura de manual de organización y funciones
5.3. Recomendaciones para la elaboración de los manuales
precisa, por ejemplo, documentos, personas, realidad.
observación directa.
ya que muchas partes de su contenido son fuente de información valiosa para el
sistema de información gerencial, la planeación y control, y la gestión de procesos.
5.4. Observaciones a los manuales
a. Aspectos positivos
organización estabilidad con respecto a la división básica del trabajo (macroes-
tructura) y delimitación de la responsabilidad de cada puesto (microestructura)
en la organización.
conocerla en conjunto, son parte de la estrategia de comunicación corporativa.
No olvidemos que la estructura organizacional refleja la estrategia.
1. Índice2. Introducción3. Historia de la empresa: logros importantes (opcional)4. Dirección estratégica de la empresa
VisiónMisiónValores
Objetivos estratégicos (opcional)Políticas generales (opcional)5. Organización general de la empresaDescripción de la estructura organizacional de la empresaOrganigrama general
6. Organigrama de cada unidad organizativa7. Relación de puestos por cada unidad organizativa8. Descripción de puestos9. Anexos. Detalle de la formulación de indicadores10. Glosario de términos
Manual de organización
Manual de funciones
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
282
-
zación, por ejemplo, conocer su misión, estrategias, estructura.
puestos o unidades organizativas a la gerencia y con esta información pueden
encargarse trabajos, formar equipos, integrar procesos, etcétera.
-
cional les permite saber a quién recurrir evitando pérdidas de tiempo.
y organización, es decir, entre estrategia y estructura.
definición de las unidades organizativas, la ubicación de los puestos y sus respec-
tivos indicadores.
para el diseño de sistemas de información, planeación, control y procesos.
de su puesto regula su trabajo.
b. Aspectos negativos o cuestionables
restrictiva ante cambios estructurales.
en los manuales con el consiguiente tiempo y esfuerzo para adecuarlos.
elaboración. De no hacerlo, el problema es la desorganización.
información.
laborales, basándose en los manuales.
ocupante y generar insatisfacción al estar normado su comportamiento.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
283
6. Caso de aplicación: valuación de la carga de trabajo y rediseño de unpuesto
Gráfico 4.31: Organigrama general de la Empresa Ventas por TV S. A.
La empresa se dedica a las ventas de productos utilitarios, ofertándolos vía anuncios
por televisión, y luego hace entregas a domicilio. Como la difusión de sus ofertas es
por intermedio de canales masivos, la respuesta de personas interesadas en comprar los
productos tiene altos índices de éxito. Las tres jefaturas trabajan intensamente y se les
exige estrecha coordinación para responder con prontitud a las llamadas y a las entregas
de productos.
La señora NN es la supervisora de Ventas del Call Center y su puesto es clave para
toda la empresa, pues trabaja supervisando a 15 operadoras. A continuación se presenta
la última medición que se hizo de su carga de trabajo.
Jefe deCompras
Jefe deOperaciones
Supervisora deVentas del Call
Center
Operadoras
Jefe de Distribución
Gerentegeneral
Contabilidad
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
284
Gráfico 4.32: Medición carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center
El reporte generó los resultados siguientes:
Gráfico 4.33: Reporte de carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos
285
Análisis de la carga de trabajo
1. La carga de trabajo es 136 por ciento, lo que significa que la supervisora tiene
sobrecarga en relación con su horario normal de trabajo.
2. En relación con la distribución de su tiempo según el tipo de actividades, dedica
el 78,5 por ciento a actividades tipo A y 4,17 por ciento a actividades tipo B, las
que totalizan 82,92 por ciento, que es un rango adecuado. Las actividades C (3,33
por ciento) tienen una proporción apropiada como complementarias a su función
principal.
3. Llama la atención el tiempo dedicado a las actividades tipo C, que ocupa 13,75 por
ciento de su jornada y que es una proporción significativa en relación con el total
del tiempo.
4. Acerca de la calificación de sus actividades y su relación con la función principal,
analizadas en la medición de la carga de trabajo, todas están adecuadamente
evaluadas y clasificadas. Sin embargo, la actividad 7, tipo D, «reemplaza a las
operadoras» diariamente un promedio de 90 minutos y no está relacionada con su
función principal de ser supervisora y no operadora. Esta actividad debe reconside-
rarse y hay que tomar una decisión al respecto.
Rediseño del puesto
Como producto del planeamiento estratégico, se le está exigiendo, para optimizar la
estrategia de ventas, lo siguiente:
1. Integrar el comité de gerencia para coordinar el estimado de compras que le tomará
una hora quincenalmente.
2. Participar en la selección final de las operadoras, ya que la empresa ha decidido
atender las 24 horas y que le tomará dos horas mensuales.
Ajustes:
1. Eliminar del puesto la función 7, reemplaza a operadoras, y con ello le quitamos
33 horas mensuales.
2. Incluir las nuevas actividades que son de tipo A, que le significarán:
a. Integrar el comité de gerencia: dos horas adicionales mensuales.
b. Participar en la selección final de las operadoras: dos horas mensuales.
Con esta información volveremos a calcular la carga de trabajo, que nos dará como
resultado una nueva cantidad.
Podemos ingresar la información en la herramienta «carga de trabajo» y hallar las
nuevas cifras. A continuación presentamos cómo se hacen los cálculos en forma manual:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
286
Nueva carga de trabajo
Tiempo que debería trabajar: 192 horas
Tiempo total con actividades nuevas y eliminando la D: 240 - 33 + 2 = 209 horas
Tiempo real total con el tiempo suplementario 10%: 209 + (209)*,10 = 229,29 horas
Eficiencia parcial estimada: 229,29/192*100 = 119,7
Mediante este ajuste, el puesto tiene una carga de trabajo inferior a la anterior, que
era 137,5 por ciento. Aunque en la actualidad es de 119,7 por ciento, podría recomen-
darse un ajuste en la actividad 10, que es supervisar los anuncios por televisión, que le
ocupan cuatro horas diarias. En un futuro sugerimos que esta actividad de trabajo pueda
realizarla con la ayuda de un asistente.
Rediseño del puesto:
Gráfico 4.34: Puesto rediseñado de la supervisora de ventas del Call CenterUnidad: OperacionesPuesto: supervisora de ventas del Call CenterAutoridad y relación:Reporta a: jefe de operaciones.Supervisa a: operadoras.Coordina con: personal de compras y distribución.Función: Gestionar y dirigir el centro de llamadas de ventas por televisión asegurando un atento servicio a los clientes.Funciones específicas:1. Atender quejas y reclamos de los clientes.2. Elaborar el plan operativo de llamadas.3. Supervisar las campañas de ventas nacionales.4. Gestionar el reemplazo de equipos estandarés y líneas.5. Actualizar la base de datos de los clientes en el sistema.6. Integrar el comité de gerencia.7. Asistir a la presentación de nuevos productos.8. Entrenar a personal nuevo y temporal.9. Supervisar anuncios en televisión por cable.10. Participar en la selección final de operadoras.Perfil del puestoEstudios de comunicaciones y ventas.Conocimientos básicos de locución.Manejo de base de datos.Buena dicción.Capacidad de trabajo bajo presión.Dotes de líder.Indicadores:Cumplimiento del presupuesto de ventas (W = 40%)Reclamos resueltos con clientes (W = 20%)Productividad en tiempo de atención clientes (W = 20%)Rotación de operadoras (W = 20%)
Elaboración propia.
Capítulo 5
DE LA ESTRUCTURA A LOS
PROCESOS: GESTIÓN DE
PROCESOS DE NEGOCIOS
O BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT (BPM)
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
289
Como hemos visto en capítulos anteriores, las empresas se organizan en función de sus
estrategias, dando origen a las estructuras organizacionales y los procesos de negocios.
En este capítulo trataremos el tema de los procesos de negocios, desde el punto de vista
técnico y no social.
Todas las organizaciones funcionan con procesos. La pregunta es: ¿la empresa sabe
gestionar sus procesos? Esta pregunta tendrá respuesta en este capítulo, teniendo como
objetivo que la empresa no solo gana dinero vendiendo más, sino también puede ganar
dinero optimizando sus costos. Esto solo se logra siendo eficiente y eficaz a la vez. Una
forma de controlar y llevar a la organización a ser eficiente es gestionando sus procesos
hacia la optimización y productividad. En una organización se tienen varios tipos de
procesos, pero los que estudiaremos en este libro serán los siguientes:
1. Definición de proceso
Según Harrington (1993), proceso es «cualquier actividad o grupo de actividades que
emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo
o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar
resultados definitivos». En la Real Academia Española, lo definen como «conjunto de
las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial».
Nosotros definiremos proceso de negocios como «el conjunto de actividades secuen-
ciales que una organización realiza, para buscar y obtener un resultado, que puede ser un
producto o servicio con valor para los clientes internos y externos, y para ello consumen
insumos y utilizan recursos del medio».
Para aclarar esta definición, determinaremos los elementos por los que está
compuesto un proceso:
input): conjunto de bienes (materias primas) que son utilizados para la
producción de productos y servicios.
output): productos y servicios resultados de la producción.
en los resultados deseados.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
290
Para ejemplifi car, tomaremos como el caso de un restaurante y su proceso de
«elaboración de platillos». Veamos el siguiente esquema:
Gráfico 5.1: Elementos del proceso. Ejemplo de un restaurante
En el ejemplo, los elementos son:
input): leche, pastas, aceite, etcétera.
output): un buen platillo de «tallarines al pesto».
Uno de los recursos más usados para los procesos es la tecnología en sus diversas
formas. Para dar una clasifi cación a los procesos según la interacción entre la secuencia
de actividades y las personas (actores) que realizan los procesos, mostramos el siguiente
gráfi co:
Insumos
Indicadores
Expectativas
Dueño del proceso
Recursos
Resultados
Pastas
Leche
Mantequilla
Queso
Cliente
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
291
Gráfico 5.2: Tipos de procesos según el uso de tecnología
secuencia de actividades.
por un equipo tecnológico siguiendo una secuencia de actividades preestablecidas.
con un resultado deseado.
Elaboración propia.
Actividades Personas
Tecnologías
Procesos automáticos
Procesos manuales
Sistemas deinformación
No existe procesos
Caso: El desarrollo de la atención al público en los bancos
La diferencia básica que el cliente siente al entrar a un gran almacén con ingresar a un banco es
la espera que debe hacer para que lo atiendan. En el primero, va pasando por entre las góndolas,
escogiendo los productos —tanto en cantidad como en tipo— que tiene en su lista de compras.
En el segundo, debe esperar su turno en una cola. Para el público, un banco es, por excelencia, la
muestra clásica de prestación de un servicio en donde él mismo participa, con el empleado que
lo atiende, en la elaboración del producto bancario que la institución le ofrece.
Hacer una operación bancaria hasta entrada la década de 1980 signifi caba:
boleta de depósito, de retiro o de saldos. Ellas eran a la vez la orden para que el empleado
de ventanilla realizara una operación y el comprobante de la misma.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
292
la cola se iba alargando y la paciencia acortando.
libreta de ahorros sobre la cual el cajero de la ventanilla tenía que escribir el nuevo saldo y
firmar en la boleta la constancia de recibido/depositado.
Durante decenas de años, la atención de ventanilla no varió hasta la implementación de la
computadora con terminal en ventanilla en la década de 1970. Esto significó tanto la centralización y
unificación de los archivos como el proceso distribuido de transacciones, de tal manera que se obviaba
la forzosa consulta manual de saldos en los listados de cada agencia y además se proporcionaba al cliente
la ventaja de hacer sus operaciones en cualquier oficina de la red de un banco en particular. «Deposite
ahora en Tumbes y cobre al instante en Tacna» era el tema de una campaña al comienzo de la década
de 1980, en que se promovía la facilidad para hacer operaciones prácticamente simultáneas en toda la
República. Pero si bien es cierto que significaba un servicio sin parangón, el problema de la atención al
cliente, cara a cara con el empleado de ventanilla, no había cambiado sustancialmente. Los gerentes de
Operaciones estaban continuamente bombardeados por quejas del público por lentitud del proceso y
muchas veces también por las maneras del empleado de caja.
Las estrategias que a mediados de la década de 1980 siguieron los bancos en el Perú, para tratar
el tema del trance de los clientes en las colas y reducción del tiempo de atención en ventanillas, fueron
varias. Estaban aquellas que podríamos llamar de «fuerza bruta», que consistían en mejorar la velocidad
de transmisión de datos entre el terminal bancario de la agencia y la computadora central, o la de adquirir
supercomputadoras cada vez más rápidas. En cambio, aquellas que fueron más sofisticadas consistieron
en segmentar a los clientes en la agencia, sobre todo el tipo de transacción que realizaría. Así había una
cola para pagar cheques del mismo banco, otra para cheques de distintos bancos (a falta de conexión
interbancaria) y aún más, filas para depósitos según el monto o para solo operaciones de ahorros.
Con estos dispositivos se buscaba que el tiempo del cliente en la agencia fuese menor y más
cómodo. Un aspecto cultural —aquel de la desconfianza — no permitió ver una solución por demás
práctica: pagar los cheques de menor cuantía con su sola presentación en ventanilla y sin consultar
saldos. Este procedimiento, utilizado en Europa y Estados Unidos, aceleraba el avance de la fila al
reducirse de modo drástico el tiempo de transacción. En el Perú, al menos un banco tomó seriamente
esta alternativa propuesta por un consultor extranjero —recordar el aspecto cultural que no nos
permitía visualizarla— y se hicieron los estudios correspondientes, determinándose que aún con el
nivel de fraude esperado el beneficio era mucho mayor que los costos. La implementación no se realizó
por la estatización de la banca privada y nunca sabremos cómo hubiese marchado esta innovación.
El otro lado de la moneda de la atención con calidad era —y sigue siendo— el tema de
los costos. Por ser un servicio, al crecer necesita implementar más agencias y contratar aún más
personal, y esto implica un crecimiento de sus costos que va a la par que el desarrollo. Los bancos
no «tercerizan» la atención de su público ni cuentan con «distribuidores» de sus productos. Están
irremediablemente integrados de forma vertical.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
293
Pero a mediados de la década de 1980, una nueva tecnología se hizo presente: el cajero automático.
La banca no tomó mucho tiempo en darse cuenta de que esta innovación también le entregaba la llave
para desacoplar el incremento de los costos originados por el crecimiento de la institución. El cajero
automático no solo significó una alternativa para el cliente, sino que también se configuró como una
opción para «desviar al público de las ventanillas»; el sueño dorado de la Gerencia de Operaciones.
Con los archivos centrales unificados y las nuevas tecnologías, las opciones de mejoras se
multiplicaron. Ya en la década de 1990 a cada cliente se le entregó una tarjeta con su «pin» (número
de identificación personal, en inglés). Esta sola cifra le daba acceso a todas sus cuentas, de manera
que el empleado de ventanilla ya no tenía que introducir los datos al sistema cada vez. Los errores
disminuyeron y las transacciones se agilizaron. Ahora basta con que el cliente pase su tarjeta por un
lector y sus datos son seleccionados automáticamente.
Además, así como la tecnología de los cajeros automáticos siguió mejorando, también se
fue especializando, por lo que ahora hay los que solo dan información de saldos y los dispensa-
dores de monedas. El desarrollo de la banca por internet ha significado el apogeo de la atención
bancaria en lo que a transacciones se refiere, así como un gran apoyo en el empeño de mantener
los costos más manejables.
Sin embargo, a pesar de todos los adelantos, la cola no ha desaparecido. A no ser que exista un
cien por ciento de autoservicio bancario, ella no va a abandonarnos.
Ante esta realidad, ¿qué han hecho los bancos para mejorar la comodidad del cliente en las
agencias? Muchos han creado gerencias de calidad, con voz en las decisiones de políticas relacio-
nadas con el personal, las cuales contemplan tanto los factores de contexto del trabajo, así como los de
motivación y liderazgo, ante el entendimiento que no puede esperarse un buen trato hacia el cliente
si el personal que lo atiende no está satisfecho en su centro laboral. Asimismo, se ha incrementado el
énfasis en el entrenamiento y en la escogencia del empleado. Con la presión que implica atender en una
ventanilla bancaria y la cruda realidad de que no se puede dar un proyecto de desarrollo laboral en la
institución a los numerosos empleados en ese importantísimo contacto directo con la clientela, ahora
más que nunca se toma en cuenta tanto la personalidad como los estilos de vida del futuro trabajador.
Pero también se ha incluido en el arsenal un instrumento secreto, que pasa desapercibido por la
conciencia de los clientes, para seguir manteniendo los nocivos efectos de la ineludible cola al menor
nivel posible: el arma psicológica. Basta con apretar un botón para que una máquina nos entregue
un ticket que nos servirá para hacer una cola ordenada sin la ansiedad de que alguien se «nos cuele».
Asimismo, cada persona es atendida estrictamente por orden de llegada25. La espera la hace cómoda-
mente sentada y distraída, viendo televisión en un ambiente climatizado, hasta que llegue el turno de
atención con una velocidad de transacción más rápida que la de antaño.
Elaborado por René Gastelumendi Dargent
Profesor de Facultad de Negocios
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
25 En realidad, aún en este caso existe una segmentación entre clientes del banco y clientes de otro banco, así como clientes del propio banco de mayor o menor importancia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
294
2. De la estructura a los procesos
Para diseñar la organización, de manera que consigamos los objetivos estratégicos
planeados, nuestro primer paso fue definir la estructura, con el objetivo de dividir el
trabajo explicando qué tenemos que hacer para alcanzar los objetivos y quién debe
hacerlo en esta parte del diseño de la organización, que es la integración de acciones de
todos los componentes de la organización mediante los procesos, por eso en esta parte
aclaramos cómo hay que hacerlo.
Entonces, cada puesto de la organización actuará y contribuirá con los procesos que
sirvan para la consecución de los resultados empresariales.
Como muestra el siguiente esquema:
Gráfico 5.3: Estructura y los procesos
Los procesos no se enmarcan en una sola área o división, sino recoge los aportes de
los puestos de distintos departamentos para el logro de objetivos.
3. Gestión de procesos de negocios (BPM: business process management)
La atención de las organizaciones en los procesos viene desde inicios del siglo XX, con
Frederick Taylor (1912) con su perspectiva científica, donde su foco estaba puesto en
Gerente dedepartamento
InputOutput
Resultados
Jefe de área Jefe de área
Proceso 1
Proceso 4
Proceso 7Proceso 5
Proceso 8
Proceso 6
Proceso 2
Proceso 3
Unidad Unidad
Jefe de área
Fuente: Escobar y Cano 2004.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
295
la producción y para ello propuso técnicas para mejorar el trabajo de los operarios y su
relación con la maquinaria.
Pero es en las últimas décadas que los procesos han tomados fuerza en las organi-
zaciones, desde la «gestión de la calidad total» (TQM: total quality management) en
la década de 1980 con los principales propulsores Juran y Deming, siguiendo por
«reingeniería de procesos de negocios» (BPR: business process reengineering) en la década
de 1990 con los principales propulsores Hammer y Champú (1990); y finalmente a
finales de la década de 1990 y el 2000 con «sistemas de negocios integrados» (ERP:
enterprise resource planning), que actualmente son muy usados por las empresas, como
los sistemas SAP/R3, Salomón, etcétera, y la rápidamente famosa «Six Sigma», es decir,
cero defectos.
La gestión de procesos de negocios (BPM: business process management) no es más
que la integración de todas estas corrientes en una sola y mejor estructurada. Smith y
Fingar (2003) la llaman la Tercera Ola (BPM: The Third Wave). En su obra marca un
hito, pues utiliza todas estas prácticas para construir una metodología, cuyo objetivo es
crear una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Entonces para obtener los resultados empresariales propuestos no solo es necesario
diseñar los procesos, sino gestionarlos. Entonces, ¿qué significa gestionar los procesos
de negocios o BPM? Utilizando la definición de Silver (2004), «la gestión de procesos
es el diseño, control, mejora y rediseño de procesos»; otro aporte es el de Jeston y Nelis
(2006), quienes proponen que «BPM es el logro de los objetivos de la organización a
través de la mejora, gestión y control de los procesos esenciales del negocio». Nosotros
vamos a definir la gestión de procesos de negocios o BPM como:
«La gestión generadora de valor (para los clientes: alta calidad del producto y
servicio; y para los accionistas: rentabilidad), basada en el diseño, control, mejora o
innovación de los procesos esenciales de negocio».
4. Metodología para el BPM
Es necesario para las organizaciones tener normalizados o estandarizados sus procesos,
para que sean lo más óptimo posible.
Una organización con procesos ágiles y óptimos genera resultados de calidad, lo
que repercute directamente en nuestros clientes, para luego repercutir en utilidades de
la empresa. Debido a ello presentamos una metodología para BPM de su organización:
1. Identificación de procesos en la organización.
2. Cadena de valor y mapa de procesos.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
296
3. Diseño de procesos.
3.1. Ficha del proceso.
3.2. Diagrama de flujo matricial (DFM).
3.3. Análisis de documentos.
3.4. Manuales de procesos (Mapro).
3.5. Diseño de procesos de toma de decisiones.
3.6. Diseño de sistemas de comunicación.
3.7. Diseño de procesos de control: indicadores de gestión.
4. Rediseño de procesos: introducción de cambios.
4.1. Análisis de los procesos.
4.2. Metodologías para el cambio: mejora continua y reingeniería.
4.3. Implementación de tecnología.
5. Validación de propuestas y cambios: análisis costo/beneficio.
Es importante para que tenga éxito esta metodología que la organización forme
equipos de trabajo, constituidos por personal de los diferentes niveles, y con partici-
pación directa en los procesos por desarrollar.
4.1. Identificación de los procesos en la organización
Para identificar los procesos de una organización, primero debemos cuestionarnos a
través de las siguientes preguntas:
Gráfico 5.4: Identificación de procesos
¿Qué hacemos?(productos/servicios)
¿Para quién lo hacemos?(clientes del proceso)
¿Cómo lo hacemos?(procesos)
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
297
Antes de identificar los procesos, es importante saber estas dos primeras preguntas:
1. ¿Qué hace la organización? ¿Cuál es su giro? Es decir, ¿cuáles son sus productos o
servicios?
2. ¿Para quién realiza estos productos y servicios? La respuesta será los clientes de la
organización.
Después de definir bien la respuesta de estas preguntas, los procesos de la organi-
zación será la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo llegamos a realizar o elaborar los
productos o servicios para nuestros clientes?
Para el caso del restaurante:
1. ¿Qué hace el restaurante? Preparar y vender comida con altos estándares de calidad
y en un lugar de gran comodidad.
2. ¿Para quién prepara esta comida? Para todo cliente de clase A que desee disfrutar de
un servicio de alta calidad.
3. ¿Cómo el restaurante prepara comida de alta calidad con altos niveles de comodidad
para sus clientes?
La respuesta sería:
Proceso: Preparación de platillos.
Proceso: Atención a la mesa.
Proceso: Limpieza y mantenimiento de salones.
Proceso: Abastecimiento de insumos.
Es importante mencionar que no todos los procesos que identifiquemos son de
igual importancia y menos todos son esenciales. Para ello debemos, centrar la atención
en los principales. Así, habrá que determinar los siguientes:
Para el caso de la empresa que nos da el servicio de agua en la ciudad:
1. ¿Qué hace? Administrar el recurso de agua y recolección y disposición de aguas
servidas.
2. ¿Para quién lo hace? Para todos los ciudadanos.
3. ¿Cómo lo hace?
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
298
La respuesta sería:
Una vez identificados los procesos de la organización, el siguiente paso es la
elaboración de la cadena de valor y mapa de procesos.
4.2. Cadena de valor y mapa de procesos
Definición de valor
El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas
por el pago hecho por los compradores de los productos. Es decir, el valor depende
del cliente. Si un producto tiene mayor valor para los clientes que el precio, es muy
posible que sea comprado. Por ello, los gerentes están enfocados a crear valor para sus
productos o servicios.
Para entidades públicas, la definición variaría:
Definición de valor público
Para el caso de las entidades públicas, nace un concepto nuevo difundido por Mark
Moore (2000), en que la diferencia está en que las organizaciones públicas no tienen
un cliente, sino ciudadanos que recibirán los productos y servicios de estas.
Entonces, el valor público es generado por la satisfacción de necesidades y la
generación de oportunidades que los ciudadanos caracterizan como importantes o
prioritarias.
Se genera valor público con:
deliberación, participación, etcétera.
gobierno».
Cadena de valor según Michael Porter
El examen sistemático de los modos que tiene una organización para lograr valor
duradero no puede realizarse a nivel de la organización como un todo. Es primordial
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
299
reconocer las actividades de las unidades, separándolas en etapas estratégicamente
relevantes, si se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas desarro-
lladas para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto o servicio
y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios de posventa y
muchas formas de apoyo que se necesitan para la fluidez de operación de una
organización. Para conseguir este objetivo, un marco valioso es la cadena de valor,
cuyas implicaciones para lograr valor han sido exploradas a fondo por Michael
Porter (1987).
La cadena de valor
El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica. El principio es que
todas las tareas desempeñadas por una unidad pueden ser clasificadas en nueve categorías
distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el
nombre de actividades de apoyo. Como se muestra en el gráfico 5.5:
Gráfico 5.5: Cadena de valor
Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento de materias
primas y de productos terminados, en la producción de bienes y de servicios, y en el
proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En
cierta medida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la organi-
zación, en donde hay un actor, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y
Aprovisio-namiento
(logística de entrada)
Operaciones Logística desalida
Mercadotecnia y ventas
Servicio
Margen
Margen
Act
ivid
ades
de
apoy
o
Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Finanzas, gestión de recursos humanos, sistemas de información
Desarrollo tecnológico
Compras
Fuente: Porter 1987.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
300
con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Sin embargo, las actividades de
apoyo son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste
en proveer apoyo, no solo a las actividades primarias, sino también entre sí. Están
compuestas por la infraestructura de gestión de la organización, que incluye todos los
procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y coordi-
nación, adecuado manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.
Es fácil observar que esas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda la
organización. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y financieros
del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y de I&D,
respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa
cuál sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisición es una actividad
que permite mucho más allá de la función centralizada de compras.
Actividades primarias
del inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.
con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funciona-
miento de servicios).
de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho,
procesamiento y programación de pedidos).
Marketing y ventas: inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del
producto (por ejemplo, propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de
canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios).
venta (por ejemplo, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos
y ajustes del producto).
Actividades de apoyo
consumibles como del activo.
-
gicos que precisen cada actividad de la cadena de valor
recompensas; desarrollo administrativo y relaciones de personal a jornal/empleados.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
301
legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.
Dado que la cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividades desempe-
ñadas por la unidad organizacional, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la
posición de la organización frente a sus clientes (ciudadanos), definiendo así la base para
desarrollar acciones que apunten al sostenimiento de su valor. En oposición a las fuerzas
que determinan el atractivo del sector para la organización, que son principalmente
externas y no controlables por ella, las actividades de la cadena de valor constituyen la
base de los factores controlables para lograr superioridad de valor. Su análisis nos lleva a
la identificación de los factores críticos de éxito que son centrales para generar valor y a
la comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para
un sólido aporte a sus objetivos.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
302
Infr
aest
ruct
ura
Ges
tión
de r
ecur
sos
hum
anos
Des
arro
llo t
ecno
lógi
co
Aba
stec
imie
nto
Logí
stic
a de
ent
rada
Ope
raci
ones
Logí
stic
a de
sal
ida
Mar
keti
ng y
ven
tas
Serv
icio
de
posv
enta
Plan
eam
ient
o es
trat
égic
o, e
stud
ios
de in
vers
ione
s, c
ontr
ol in
tern
o, m
anej
o fin
anci
ero
y pr
esup
uest
al, a
sunt
os le
gale
s, a
dmin
istr
ació
n de
cal
idad
, co
ntab
ilida
d
Cap
acita
ción
, bie
nest
ar s
ocia
l, se
gurid
ad e
hig
iene
ocu
paci
onal
Inve
stig
ació
n y
norm
aliz
ació
nIn
form
átic
aC
ontr
ol y
red
ucci
ón d
e fu
gas
Info
rmát
ica
Lici
taci
ones
y c
ontr
atos
, obr
as y
pro
yect
os, m
ater
iale
s e
insu
mos
, te
leco
mun
icac
ione
s, e
lect
ricid
ad, s
ervi
cios
gen
eral
esTe
leco
mun
icac
ione
s, s
ervi
cios
de
pre
nsa,
ser
vici
os g
ener
ales
Cap
taci
ón,
alm
acen
amie
nto
y co
nduc
ción
de
agua
tr
atad
a
Trat
amie
nto
de a
gua
Con
ducc
ión
de a
gua
trat
ada,
ase
gura
mie
nto
de la
cal
idad
, con
exio
nes
dom
icili
aria
s, r
edes
, et
céte
ra
Fact
urac
ión
Pago
s de
l ser
vici
oM
ante
nim
ient
o y
repa
raci
ónSe
rvic
io a
l clie
nte
Reco
lecc
ión
de a
guas
se
rvid
asTr
atam
ient
o de
agu
as
serv
idas
Reco
lecc
ión
y di
spos
ició
n de
agu
as s
ervi
das
Man
teni
mie
nto
y re
para
ción
Grá
fico
5.6
: Ej
empl
o de
cad
ena
de v
alor
de
la e
mpr
esa
que
dist
ribu
ye a
gua
a la
ciu
dad
Ela
bora
ción
pro
pia
.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
303
Mapa de procesos
Conjunto de procesos de una organización ordenados y clasificados, de tal manera que
trasluzca las acciones y estrategias que la organización realiza o pretende realizar en su
interior.
El mapa de procesos clasifica a los procesos así:
Procesos estratégicos: conjunto de procesos de la organización responsable de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado (entorno) y de los accionistas; pues
a partir de este análisis y el conocimiento de los recursos y de las capacidades de la organi-
zación, proporcionar la visión, misión, políticas y normas, que sirvan de guía a los otros
procesos de la organización. En esencia, son los procesos que dan diferencia a los procesos
operativos, generando valor y diferencia para su mercado objetivo.
Procesos claves (operativos): conjunto de procesos referidos a la producción de los
productos y servicios que la organización ofrece a sus clientes, así como a la creación de valor
para este. Son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad
Procesos de soporte: conjunto de procesos responsables de proveer a la organización de
todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para apoyar
la realización de los procesos claves y generar el valor añadido deseado por los clientes.
Es importante que estos procesos estén graficados en el llamado mapa de procesos,
como se muestra en el gráfico adjunto:
Gráfico 5.7: Mapa de procesos de la organización
Procesos estratégicos: procesos responsables de definir y controlar las estrategias y acciones de la organización.
Procesos claves u operativos: procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor.
Procesos de apoyo: procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
Proceso 5 Proceso 6 Proceso 7 Proceso 8
Proceso 9 Proceso 10 Proceso 11 Proceso 12
Entr
ada
Resu
ltado
s
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
304
Para nuestro ejemplo del restaurante, tenemos su mapa de procesos:
Gráfico 5.8: Mapa de procesos de un restaurante
Una pregunta que surge: ¿por qué la gestión de personal es un proceso estratégico?
Simplemente porque para la empresa la gestión de personal comprende dos temas
importantísimos: la relación con el empleado y la selección de su personal. Estos
procesos son vitales para el éxito de la empresa, pues se busca la excelencia en el
servicio (excelente trato al cliente) y la diferenciación y calidad en la elaboración del
platillo.
Pero si la empresa tiene por estrategia algo diferente y el costo del platillo es lo más
importante con calidad aceptable, entonces el planeamiento de compras y aprovisiona-
miento y la gestión de proveedores deberán ser los procesos estratégicos de la empresa.
Los procesos como la estructura dependen de la estrategia que tenga la organización
para definir su comportamiento y relevancia.
Es fundamental que cada proceso que aparece en el mapa podamos diseñarlo en
forma detallada y completa; asimismo, definir cada elemento que lo compone (input,
secuencia de actividades, recursos, dueño del proceso, resultados e indicadores), así
como sus costos en dinero y tiempo.
Elaboración propia.
Procesos estratégicos
Procesos claves
Procesos de soporte
Dirección Gestión del personalPromoción
Control
Preparación de platillos Anfitrionaje Atención a la mesa
Aprovisionamiento Limpieza y saneamientos Lavado de platos
Requ
isito
s de
l clie
nte
Satis
facc
ión
del c
lient
e
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
305
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Relación entre cadena de valor y el mapa de procesos
Una forma más precisa de elaborar el mapa de procesos es utilizando la cadena de
valor de la organización, tomando en cuenta lo siguiente:
operativos del mapa de procesos.
Gráfico 5.9: Procesos operativos y actividades primarias
soporte.
Gráfico 5.10: Procesos de soporte y actividades de apoyo
Aprovisio-namiento
(logística de entrada)
Procesos operativosProcesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al
cliente. Aportan valor al cliente o ciudadanos.
Operaciones Logística desalida
Marketingy ventas
Servicio
Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Adquisiciones
Act
ivid
ades
de
apoy
o
Procesos estratégicosProcesos destinados a definir y controlar los objetivos y las estrategias de la
organización, que generan mayor valor en los procesos operativos.
Procesos de soporte o de apoyoProcesos que abarcan las actividades necesarias o de apoyo para el correcto
funcionamiento y asegurar el valor actual entregado por los procesos operativos
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
306
Para nuestro ejemplo de la empresa de servicio de agua, tenemos:
Las actividades primarias de la cadena de valor de esta empresa son:
Gráfico 5.11: Actividades primarias del ejemplo de la empresa de servicio de agua
Logística de entrada Operaciones Logística de
salidaMarketingy ventas
Servicio post venta
Captación, almacenamiento y conducción de agua cruda
Tratamiento de agua
Conducción de agua tratadaAseguramiento de la calidadConexiones domiciliarias, redes, etcétera
FacturaciónPagos del servicio
Mantenimiento y reparaciónServicio al cliente
Recolección de aguas servidas
Tratamiento de aguas servidas
Recolección y disposición de aguas servidas
Mantenimiento y reparación
Elaboración propia.
Con estas actividades elaboramos el diagrama de bloques de los procesos operativos
del mapa:
Gráfico 5.12: Conversión de las actividades primarias a los procesos operativos del ejemplo de la empresa de servicio de agua
Elaboración propia.
Conducción de agua tratada
Captación Aseguramiento de la calidad
Almacenamiento Tratamiento de agua
Tratamiento de aguas servidas
Pagos de servicio Servicio al cliente
Facturación Mantenimiento y reparación
Conducción de agua cruda
Recolección de aguas servidas
Conexiones domiciliarias,
redes, etcétera.
Recolección y disposición de aguas servidas
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
307
Elaboración propia.
Después con las actividades de apoyo, se elaboran los procesos estratégicos y de
soporte de la organización, para que finalmente quede nuestro mapa de procesos así:
Gráfico 5.13: Mapa de procesos del ejemplo de la empresa de servicio de agua
4.3. Diseño del proceso
Una vez identificados y ubicados todos los procesos de la organización, es importante
llegar al detalle de cada proceso, determinando la secuencia de actividades, los agentes
que las realizan y los documentos que se utilizan, para formalizarlos en manuales y
difundirlos en toda la organización.
Mapa de procesosEntradas
Planeamiento institucional
Procesos estratégicos
Procesos operativos
Desarrollo tecnológico Control interno
Elaboración de los planes estratégicos, operativos mensuales y
anuales
Investigación y desarrollo, control de fugas
Auditorías anuales
Gestión de recursos humanos Organización de la entidad Administración de la calidad
Logística general
Procesos de apoyo
Gestión sistemas de informáticos Manejo financiero
Servicios generales, obras y proyectos, servicios publicitarios, telecomunicaciones y electricidad
Soporte, mantenimiento de los sistemas de información interna y
externa
Presupuesto, contabilidad, estudios de inversiones
Selección; capacitación; bienestar y seguridad e higiene ocupacional
Mantenimiento de los manuales Círculos de calidad
Cliente
Captación
Almacenamiento Conducción deagua tratada
Recolección de aguas servidas
Tratamiento de aguas servidas
Recolección y disposición de aguas servidas
Aseguramiento de calidad
Conexiones domiciliarias, redes, etcétera.
Conducción de agua cruda
Pagos del servicio
Facturación
Servicio al cliente
Mantenimiento y reparación
Tratamiento de agua
Info
rmac
ión,
po
lític
as d
e Es
tado
, fu
ente
s de
agu
a
Ciud
adan
ía
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
308
Gráfico 5.14: Mapa de procesos y la ficha de cada procesos
La ficha de cada proceso tiene los siguientes elementos:
4.3.1. La ficha del proceso
La ficha de cada proceso en el mapa está compuesta por:
a. Rótulo: encabezado de toda la ficha. Tiene información general y relevante del
proceso, como tipo de procesos, nombre del proceso, por quien fue aprobado, y en
algunos casos quién lo ha diseñado, fecha de entrada en vigencia, código del proceso
(importante cuando haya muchos procesos), versión y páginas de la ficha.
b. Objetivo del proceso: donde se indica la razón de ser del proceso, es decir, por qué
ha sido creado y qué función general cumple.
Procesos estratégicos: procesos responsables de definir y controlar las estrategias y acciones de la organización.
Procesos claves u operativos: procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor.
Procesos de apoyo: procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
Proceso 5 Proceso 6 Proceso 7 Proceso 8
Proceso 9 Proceso 10 Proceso 11 Proceso 12
Entr
ada
Resu
ltado
s
Cada proceso del mapa deberá tener una ficha.
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
309
Gráfico 5.15: Rótulo del proceso
(Tipo del proceso) (Nombre del proceso) (Logo de la
empresa)
Aprobado por (Cargo que aprobó el proceso) Fecha (Fecha de entrada en vigencia)
Código XX-XXXX Versión X.X Página XX /XX
1. DescripciónDescribe las actividades que deben realizarse a falta de un trabajador por motivos de fuerza mayor. En este proceso está involucrado el analista de producción, que tiene que estudiar si esta ausencia perjudica al desempeño óptimode la cadena de producción, y supervisión que debe realizar los cambios sugeridos para solucionar este problema.
2. AlcanceEn este procedimiento están involucrados los trabajadores de la planta, el analista de producción y el supervisorde planta.
3. Responsabilidades3.1. Trabajador: encargado de informar su ausencia a la brevedad posible.3.2. Supervisión: encargado de poner en práctica las medidas recomendadas por el analista de producción y de
autorizar la ausencia.3.3. Analista de producción: encargado de indicar si ausencia perjudica la producción de la planta, según el plan
de producción y operaciones.
4. Normas4.1. La ausencia de un trabajador solo es justificada en caso de haberse producido por motivos de fuerza mayor,
que no pudieron ser previstos.4.2. La ausencia no justificada se considera una falta grave.4.3. El trabajador que se ausente, deberá justificar su inasistencia con documentos que la acrediten.4.4. En caso de que el trabajador esté indispuesto y no se pueda comunicar con supervisión, lo hará un familiar
directo.
Elaboración propia.
c. Dueño del proceso: donde se indica el cargo que tendrá con responsabilidad general
la obtención de los resultados del proceso.
d. Generalidades: donde se indican las normas y políticas que regirán el proceso, la
descripción de las responsabilidades de los puestos que interactúan en cada proceso,
el alcance del proceso, los equipos y materiales (recursos) necesarios para el proceso
y, finalmente, en algunos casos un breve resumen del proceso. Por ejemplo, las
generalidades de un proceso de «ausencia de empleados».
e. Diagrama: representación gráfica del proceso. Uno de los mejores diagramas es el
DMF (diagrama de flujo matricial).
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
310
Fact
uras
(1,
2, 3
)
Ord
en d
e co
mpr
a (2
)
Sí
Proc
eso
adm
inis
trat
ivo
Pági
na 1
/3
Inic
io Ord
en d
e co
mpr
a (1
)
Ord
en d
e co
mpr
a (3
)
Ord
en d
e co
mpr
a (2
)
Guí
a va
loriz
ada
(1, 2
, 3)
Guí
a va
loriz
ada
(1, 2
, 3)
Elab
ora
orde
n de
com
pra
Rece
pcio
na la
ord
en d
e co
mpr
a
Prep
ara
los
pedi
dos
y en
treg
a al
tra
nspo
rtis
ta lo
s do
cum
ento
s
No
Arc
hiva
Jefe
de
com
pras
Prov
eedo
rJe
fe d
e al
mac
énK
ardi
sta
1
2
Ha
llega
do e
l pr
ovee
dor
1
Grá
fico
5.1
6: E
jem
plo
de d
iagr
ama
de f
lujo
mat
rici
al.
Enví
a po
r fa
x la
ord
en d
e
com
pras
al
pro
veed
or
Espe
rar
al p
rove
edor
Verif
ica
que
las
guía
s es
tén
acor
des
con
la o
rden
de
com
pra
Rece
pcio
na la
ord
en d
e co
mpr
a
Fact
uras
(1,
2, 3
)G
uía
valo
rizad
a (1
, 2, 3
)
Elab
ora
guía
s va
loriz
adas
y
fact
uras
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
311
Repo
rte
de p
arte
de
entr
ada
Proc
eso
adm
inis
trat
ivo
Pági
na 2
/3
Guí
a va
loriz
ada
(1)
Fact
uras
(1)
Ord
ena
que
se le
s de
vuel
va la
m
erca
dería
al p
rove
edor
Fact
uras
(2)
Fact
uras
(1)
Sella
la f
actu
ra d
e em
isor
, in
gres
a la
fac
tura
al s
iste
ma
y la
gua
rda
hast
a el
fin
del
día
Gua
rda
fact
ura
para
cob
ro d
e es
ta e
n te
sore
ría
Jefe
de
com
pras
Prov
eedo
rJe
fe d
e al
mac
énK
ardi
sta
3
Fact
uras
(1,
2, 3
)
Llev
a fa
ctur
as a
l jef
e de
co
mpr
as
Guí
a va
loriz
ada
(2, 3
)
Pone
vis
to b
ueno
en
la g
uía
(em
isor
)
Guí
a va
loriz
ada
(2, 3
)
Rece
pcio
na lo
s pr
oduc
tos
y la
s gu
ías
valo
rizad
as Ord
en d
e co
mpr
a (2
)G
uía
valo
rizad
a (2
, 3)
Entr
ega
de g
uías
y o
rden
de
com
pra
Ord
en d
e co
mpr
a (2
)G
uía
valo
rizad
a (2
, 3)
Rece
pcio
na d
ocum
ento
s
Ord
en d
e co
mpr
a (2
)G
uía
valo
rizad
a (2
, 3)
Elab
ora
part
e de
la e
ntra
da
Sí
Sí
Fin
de p
roce
so2
Da
su v
isto
bu
eno
Está
n la
s gu
ías
acor
des
con
la o
rden
de
com
pra
Es f
in d
el d
ía
1
2No
No
No
1
Fact
uras
(2,
3)
Ord
en d
e co
mpr
a (2
)G
uía
valo
rizad
a (2
,3)
Reci
be g
uías
, ord
en d
e co
mpr
a, r
epor
te d
e pa
rte
de e
ntra
da y
fac
tura
s, y
las
empa
ta
Repo
rte
de p
arte
de
entr
ada
Ord
en d
e co
mpr
a (2
)G
uía
valo
rizad
a (2
,3)
Elab
ora
repo
rte
de p
arte
de
ent
rada
y e
ntre
ga t
odos
lo
s do
cum
ento
s al
jefe
de
com
pras
Rece
pcio
na la
guí
a co
n vi
sto
buen
o y
entr
ega
los
prod
ucto
s
Con
sulta
co
n el
jefe
de
com
pras
Sí
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
312
Repo
rte
de p
arte
de
entr
ada
Proc
eso
adm
inis
trat
ivo
Pági
na 3
/3
Jefe
de
com
pras
Prov
eedo
rC
onta
dora
Teso
rera
Los
cálc
ulos
est
án
corr
ecto
s
2
No
3
Fact
uras
(2,
3)
Ord
en d
e co
mpr
a (3
)G
uía
valo
rizad
a (2
,3)
Enví
a do
cum
ento
s a
cont
abili
dad
Repo
rte
de p
arte
de
entr
ada
Fact
uras
(2,
3)
Ord
en d
e co
mpr
a (3
)G
uía
valo
rizad
a (2
,3)
Enví
a do
cum
ento
s a
cont
abili
dad
Part
e de
ent
rada
Fact
uras
(3)
Ord
en d
e co
mpr
a (3
)G
uía
valo
rizad
a (2
,3)
Rece
pcio
na d
ocum
ento
s y
elab
ora
prog
ram
ació
n
de p
agos
Bauc
her
Part
e de
ent
rada
Fact
uras
(3)
Ord
en d
e co
mpr
a (2
)G
uía
valo
rizad
a (2
,3)
Arc
hiva
los
docu
men
tos
y lo
s en
treg
a en
for
ma
orde
nada
a
cont
abili
dad
Elab
ora
bauc
her
con
sald
os a
pa
gar
a ca
da p
rove
edor
y g
ira
cheq
ues
y lo
s ha
ce f
irmar
Cua
ndo
el p
rove
edor
se
acer
ca a
cob
rar
le p
aga
Doc
umen
tos
dive
rsos
Verif
ica
los
regi
stro
s y
elab
ora
esta
dos
finan
cier
os
Solu
cion
a el
pro
blem
a co
n el
pr
ovee
dor
Enví
a al
jefe
de
com
pras
los
docu
men
tos
para
sol
ucio
nar
el
prob
lem
a co
n lo
s pr
ovee
dore
s
Fin
Sí
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
313
f. Procedimiento: la redacción de la secuencia de actividades en forma detallada del
proceso, basado en el diagrama.
Por ejemplo:
I. Estilo de procedimiento: enfoque al puesto (caso de un hospital)
Procedimiento de atención al cliente/paciente.
Saluda cordialmente al cliente y pregunta en qué le puede servir.
Si viene por actividades no médicas,
envía al cliente a la oficina del jefe de actividades no médicas.
Si viene por consulta ambulatoria,
pregunta al paciente sobre qué especialidad quiere hacer la consulta ambulatoria.
informa sobre las tarifas según la especialidad requerida.
Si el paciente desea atención médica,
pregunta al paciente si es la primera vez que se atiende.
Si es la primera vez que se atiende,
solicita los datos personales del paciente para llenar la historia clínica.
Informa al paciente que el jefe de la división de actividades médicas lo atenderá primero para
designarle un especialista.
saca cita con jefe de la división de actividades médicas.
Si la cita es antes que el portapliegos haga su recorrido,
entrega al jefe de control y servicio la historia clínica para que ponga el visto bueno y se lo alcance
al jefe de actividades médicas.
Si la cita es después que el portapliegos haga su recorrido,
deja historia clínica en bandeja de salida con atención al jefe de control y servicios.
Si no es la primera vez que se atiende,
pregunta al paciente sobre la especialidad en la que desea hacer la consulta
llena la solicitud de la historia clínica.
Si la cita es antes que el portapliegos haga su recorrido,
entrega al jefe de control y servicio la solicitud de la historia clínica para que busque la historia
clínica y se lo alcance al jefe de actividades médicas.
Si la cita es después que el portapliegos haga su recorrido,
deja solicitud de la historia clínica en bandeja de salida con atención al jefe de control y servicios.
Cuando el jefe de actividades médicas atendió al paciente,
recibe del asistente del jefe de actividades médicas la historia clínica con la anotación del
especialista que atenderá al paciente.
pregunta al paciente para cuándo desea la cita.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
314
Si el médico especialista tiene un horario de atención,
busca la disponibilidad del médico especialista en su horario.
Si el médico especialista no tiene un horario de atención,
llama al médico.
Si ubica al médico especialista,
recibe indicaciones del médico especialista.
Si no ubica al médico especialista,
pide al paciente su teléfono para avisarle qué día puede ser la cita con el especialista.
llama por teléfono en intervalos de tiempo, hasta que lo ubica.
Si no hay cita,
pregunta al paciente si desea la cita para otro día.
Si el paciente desea cita para otro día,
coordina nuevamente con el médico o con su consulta la disponibilidad para sacar una cita según
los requerimientos del paciente.
Si no hay citas con los requerimientos del paciente,
agradece su preferencia y se disculpa por no tener cita a la hora y día que requiere.
Si hay cita,
ingresa los datos de la cita al sistema (fecha de la cita, hora, médico especialista, etcétera).
genera la papeleta de atención (Formato F0160), en original y dos copias, y las entrega al paciente.
pide al paciente que firme las papeletas de atención.
recibe del paciente una de las papeletas de atención firmada.
archiva la papeleta de atención firmada.
Si no es hoy el día de su cita,
comunica al paciente que debe regresar 15 minutos antes de su cita para el cobro de la consulta.
Si es hoy el día de la cita del paciente,
pide al paciente que se acerque a caja para pagar su consulta.
Si el paciente no desea atención médica,
realiza el mismo procedimiento del paso 34.
Si viene por hospitalización,
informa al paciente que el jefe de la división de actividades médicas lo atenderá primero para
designarle un especialista.
saca cita con el jefe de la división de actividades médicas.
Si no viene por ninguno de los dos conceptos,
informa sobre cualquier consulta al cliente.
despide al cliente cordialmente indicándole la salida.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
315
II. Estilo de procedimiento: enfoque al proceso (caso de una empresa de telecomunicaciones)
Procedimiento operativo Gestión del empleado por robo y/o pérdida de teléfono celular
Aprobado por Gerente de Recursos Humanos Fecha 15/05/2001
Código P -0023 Versión 1.0 Página 2/14
ProcedimientoNecesidad:
Solicitud de bloqueo
Compañía de Teléfonos Móviles, por robo o pérdida de su equipo.
intranet (F-034).
Gestión de reposición
Humanos le informa sobre la reposición del equipo, pero se le descontará el costo.
Recursos Humanos le informa que se repondrá el equipo.
Gestión de equipo
g. Documentos: formatos utilizados en el proceso; por ejemplo, facturas, guías, solici-
tudes, reportes y otros.
h. Indicadores: sistemas de control necesarios para el seguimiento y la evaluación del
proceso (lo veremos en la sección 4.5).
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
316
A pesar de tener estos elementos de la ficha de proceso, debe comenzarse a elaborar
primero el diagrama del proceso, pues es la columna vertebral de todo diseño. Para ello,
se utiliza una herramienta sencilla pero muy útil, «diagrama de flujo matricial».
4.3.2. Diagrama de flujo matricial (DFM)
La herramienta más eficaz para representar la secuencia de actividades en los procesos
de una organización. Representa la secuencia de actividades de manera gráfica, a través
de los siguientes símbolos:
Gráfico 5.17: Símbolos del diagrama de flujo matricial
En la actualidad existen muchos más símbolos para realizar estos diagramas, pero
consideramos que un flujograma tiene que ser sencillo y fácil de comprender por todos
en la organización. Para nuestro ejemplo del restaurante es el que sigue:
Formulario
Representa el inicio o el final de un proceso
Representa las actividades de un proceso
Representa la toma de decisión en un proceso
Representa las líneas de flujo
Representa la conexión entre diagramas
Actividad que será detallada en otro diagrama de flujo
Documento que se utiliza en el proceso
Sí
NoDecisión
Actividad
A A
Suceso
Subproceso
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
317
Elaboración propia.
Gráfico 5.18: Ejemplo de diagrama de flujo matricial de un restaurante.
Proceso de atención al cliente en restaurante
Decide esperar
Busca una mesa libre
No
Ingresa al restaurante
Da la bienvenida Da bienvenida y solicita pedido
Comanda (C)Comanda
Toma nota y le indica al cliente que en diez minutos estará listo
Comanda (C)Comanda
Entrega al cocinero el pedido
Comanda
Atiende otra mesa
Comanda (C)
Recibe la comanda
Comanda (C)
Prepara lo solicitado
Comanda (C)
Avisa al mozo que el pedido está listo
Comanda
Recibe el pedido y lo entrega al cliente
Comanda
Entrega la cuenta
Invita a pasar y pregunta la zona donde
desea la mesa
Lleva al cliente a su mesa
Le entrega la carta y le comunica qué mozo
tomará su pedido
Le comunica que no tiene mesa por el
momento
Disfruta su pedido
Solicita la cuenta
Paga
Sí
Cliente Anfitrión Mozo Cocinero
Inicio
Fin
1
1
1
Archiva lacomanda
SíNo
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
318
4.3.3. Análisis de documentos
Junto con el diseño de la secuencia de actividades (diagrama) de los procesos, se analiza
también el uso de los documentos. Pero ¿de qué documentos hablamos? Son todos
aquellos que ayudan al proceso, por ejemplo, una factura, una solicitud, un reporte,
etcétera.
Para analizar los documentos, debemos:
a. Identificar el puesto de la organización que genera o crea un documento.
b. Identificar el flujo del documento en la organización, es decir, cómo es su recorrido
puesto por puesto. Además de determinar cuántas copias se generan en este tránsito.
Identificación del puesto generador
Para identificar el puesto que genera un documento, hay que rastrear su inicio en la
organización. Es posible que los documentos ingresen ya elaborados, es decir, que
ningún puesto lo genera, pero sí lo recibe desde algún agente externo.
Los tipos de documentos pueden ser:
a. Reportes manuales o automatizados.
b. Formatos preimpresos.
c. Cartas, documentos de trabajo, informes, memos, etcétera.
Nosotros llamaremos documentos a todo aquel papel «físico» que circula en
cualquier organización, ya sea manual o automatizado.
Para hacer un buen análisis de estos documentos, debemos registrarlo con los
siguientes datos:
agente externo).
Identificación del flujo del documento
El flujo de documentos se refiere a la circulación de documento por los puestos y
áreas de la organización. Si una organización no tiene definido una estructura eficaz de
toma de decisiones, es muy posible que, para que un documento sea aprobado, tendrá
que pasar por muchas manos. Toda esta ruta que el documento pasa de un puesto a
otro debemos registrarlo y definir los motivos de ello, las copias que se generan en
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
319
cada puesto, hasta determinar dónde termina dicho documento, que puede ser en un
archivo o en algún agente externo a la organización.
Un ejemplo: si es una librería, el formulario que analizaremos es la factura:
Gráfico 5.19: Cuadro de datos necesarios de la generación de documentos
Nro. Codigo Nombre del formulario Origen Puesto Frecuencia Motivo
1 F-001 Factura Generado Caja DiariaEs el comprobante de pago y compra de la tienda
Elaboración propia.
Y el flujo de la factura sería:
Gráfico 5.20: Cuadro de generación de originales y copias de un documento
Nro. Generador Tipo Motivo Destino 1 Documento final
1 Cajera O Comprobante Cliente Cliente
2 Cajera C Para sustento Cliente Cliente
3 Cajera C Generar otro formulario Contabilidad Archivo
4 Cajera C Para sustento Archivo
Elaboración propia.
En este ejemplo, la cajera crea el original y tres copias, las cuales dos van al cliente,
una a contabilidad y otra queda en su archivo.
4.3.4. Elaboración de manuales de procesos (Mapro)
Definición
El manual de procesos es el documento que formaliza y estandariza los procesos de la
organización.
Estructura
El manual de procedimientos será la herramienta diaria del personal de la organización.
Por ello, deberá ser 1) conciso, 2) de fácil lectura y 3) de libre acceso. Así, se sugiere que
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
320
sea en formato web, para que sea puesto en la red interna de la empresa y pueda tener
acceso todo el personal de la organización.
Una pauta para la estructura de un manual de procedimientos es la siguiente:
1. Índice.
2. Introducción.
3. Objetivos y alcance.
4. Mapa de procesos de la organización.
5. Identificación de procesos (características de cada proceso en el mapa).
6. Ficha de cada proceso.
Para reforzar estos puntos, propondremos un ejemplo en que implique diseñar la
secuencia de actividades de un proceso:
Ejemplo aplicativo: Fono Celular S. A.
Diseño del procesos de recarga de saldo para Teléfonos Móviles Prepago
Una empresa de telefonía móvil (Fono Celular S. A.) recién ha ingresado al nuevo mercado, con
gran aceptación y expectativa desde su lanzamiento comercial. Constantemente genera servicios
orientados hacia sus clientes, los cuales cada día van en aumento La competencia siempre está al
tanto de lo que esta empresa está haciendo y siempre está intentando ganar (salir primero) con los
servicios innovadores. Por ello, el Departamento de Marketing de Fono Celular S. A. tiene que
lanzar los servicios y promociones de manera secreta, confidencial y rápida.
Así como el Departamento de Marketing avisa al Departamento de Servicio al Cliente
que en una semana debe implementar la recarga de saldo por vía telefónica (teléfonos móviles
prepago), con ayuda de la tarjeta de crédito de una conocida cadena de tiendas por departa-
mentos, la cual ya atendía algunas compras por su call center. Los clientes de esta cadena, para
comprar vía telefónica, les solicitaban el número de su tarjeta y el código secreto a sus clientes.
Usted es el responsable de diseñar la secuencia de actividades del proceso, con el cual el
cliente de Fono Celular S. A. realice su recarga de minutos (saldo), mediante la tarjeta de crédito
de esta cadena de tiendas por departamentos.
Recuerde que los procesos tienen que orientarse a que el cliente reciba su recarga en el
menor tiempo posible, y este proceso debe cumplirse por las dos empresas y diseñarlo para
implantarlo en una semana.
Solución del ejemplo
Para diseñar el proceso encomendado, incluiremos dos elementos de la ficha del proceso, que son
las generalidades y el diagrama, como se muestra a continuación:
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
321
Generalidades
1Un buzón al que llegarán los e-mails de la tienda y por el cual se comunicarán los extornos es: [email protected]. Los e-mails que servirán para la comunicación entre empresa y la tienda serán encriptados.
2 Si no encuentra al cliente el operador del call center, le enviará un SMS (mensaje de texto)avisándole que la recarga ha sido efectuada.
3 El supervisor realizará un cruce de información generada por los reportes del sistema de recargas y ellistado de los e-mails recibidos por la tienda.
Le comunica al cliente que no tiene mesa por el
momento
Inicio
Fin
Requiere recargar saldo de su teléfono celular
Da la bienvenida por la llamada al cliente
Solicita los datos financieros al cliente
Le realiza cargo en cuenta de la tarjeta
Cierra llamada con el cliente
Solicita asignación de crédito para la recarga de
su celular
(1)Los datos en el e-mail:
Nombre del clienteNúmero de referenciaCódigo de operación
Monto a recargarNúmero a recargarFecha y hora de la
operación
(2)Los datos adicionales al
e-mail 1 son:
Fecha y hora del extornoMotivo del extorno
*A las 3:00 p. m. de lunes a viernes el supervisor genera el reporte a través del sistema de las recargas realizadas y realiza un control con los cambios con
los e-mails recibidos. Finalmente, envía reporte a Finanzas
Recibe la alarma del buzón y abre el e-mail con los
datos de recarga
Realiza la recarga por el monto especificado en el
sistema OPSC
Le comunica al cliente que el número está bloqueado y no se podrá realizar la
recarga
Envía un e-mail a call center de la tienda
solicitando el extorno del dinero al cliente (2)
Tipifica y registra en caso de que en el sistema clarify la recarga se ha efectuado
Verifica el teléfono en el sistema
Sí Sí
1
Está bloqueado
1
Envía e-mail a call center de Fono Celular S. A. con
los datos (1)
NoNo
Marca el *15 de su celular y se comunica con el call
center de la tienda
Registra lo sucedido en el sistema de contactos con
los clientes
ClienteCall center de la cadena
de tiendas por departamentos (tienda)
Call Center de Fono Celular S. A.
Le comunica que no puede realizar la recarga, pues no
tiene crédito
Verifica si tiene crédito
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
322
4.3.5. Diseño de procesos de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones en una organización ocurre en todos sus niveles.
Sin embargo, existen situaciones en que la toma de decisiones se distribuye en toda la
organización, hay caso en que no.
muchas pérdidas, el líder debe tomar las decisiones centralizadas, autocráticas. Esto
debe ser por un corto periodo de tiempo, pues luego comienza el desgaste de la
organización y del líder.
en sus diversos niveles. Aquí es importante mencionar la necesidad de que la toma
de decisiones esté normalizada y estructurada, de manera que sea eficaz para la
organización. A esto se llama empowerment.
La toma de decisiones es un proceso que puede estar diseñado de forma eficiente o
no. En el siguiente gráfico mostraremos el diagrama de bloque de este proceso:
Gráfico 5.21: Procesos de toma de decisiones
Todo este proceso está representado en los flujogramas matriciales. Decisión
Por ello, al diseñarse los procesos de la organización, debemos definir en qué nivel o
puesto hay que tomar las decisiones.
Ejemplo
Una empresa da la posibilidad a sus empleados que puedan solicitar adelanto de sueldo.
Cuando un empleado desea un adelanto, va donde la asistenta social para solicitarle
Diseñar niveles o escalas
Estructuración Toma de decisiones
Diseñar indicadores
Establecer el objetivo
Desarrollar alternativas
Evaluar alternativas Seleccionar alternativa Llevar a efecto
Controlar y evaluar
Identificar el problema
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
323
el préstamo, esta le pide que llene una solicitud. La asistenta social le comunica que
en cuatro días recibirá la respuesta. Al día siguiente, y con las solicitudes recibidas, es
trasladada a su jefe (Recursos Humanos), que, al final del día, junta todas las solicitudes
y le pide al jefe de Tesorería su aprobación, pues es necesario saber si hay dinero para
dar estos adelantos. El jefe de Tesorería calcula el importe de gasto y, al pronosticar su
flujo de caja, se da cuenta de que solo puede dar la mitad de todo el monto. Entonces,
lleva todos esos documentos al gerente general para que apruebe a quién debe darle
el aumento. El gerente general aprueba el 50 por ciento de los adelantos y llama a la
asistenta social para solicitarle consejo sobre las personas deben recibir el adelanto.
Como ven en este ejemplo, la toma de decisiones no está estructurada, según los
niveles. Es un círculo vicioso, en que los puestos no deciden es decir, trasladan la decisión
a otros.
Para estructurar las decisiones, le presentaremos el siguiente cuadro:
Gráfico 5.22: Características para el diseño de procesos de toma de decisiones
CaracterísticasNúcleo de operaciones (empowerment)
Línea de media:gerencias intermedia o jefaturas
Ápice estratégico: alta gerencia
Efectos del tiempo Corto plazo Mediano plazo Largo plazoCosto Costo reducido Costo insignificante Costo elevadoReversibilidad Fácilmente revocable Difícilmente revocable IrrevocableAmplitud Limitado Amplio TotalPeriodicidad Frecuente Incidentes Puntual
Fuente: Segura, 1978.
Para nuestro ejemplo:
La estructuración de esta toma de decisiones es la siguiente:
Gráfico 5.23: Ejemplo de estructuración de decisiones
Puesto Monto Total Monto por préstamo Tiempo
Asistenta social Puede autorizar adelantos hasta $ 20.000 dólares mensuales
Puede autorizar los adelantos hasta 25 por ciento del sueldo
Puede autorizar el adelanto, si el trabajador no ha solicitado adelanto en el último año
Jefe de Recursos Humanos
Puede autorizar los adelantos hasta 50 por ciento del sueldo Excepciones a criterio
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
324
Con esta estructuración, ya no es necesaria la participación del jefe de Tesorería ni
del gerente general, ya que están presupuestados los adelantos y están normalizadas las
políticas por usar en este proceso.
4.3.6. Diseño de sistemas de comunicación
Una organización está compuesta por personas. La persona es un ser social. Por tanto,
la comunicación resulta básica para la interacción e integración de todos los que
componen la organización, para alcanzar las metas propuestas.
Es importante definir que en la organización hay dos tipos de comunicaciones: una
de ellas es la formal y la otra, la informal.
Comunicación formal
Hay tres formas de comunicación formal:
hasta los niveles inferiores de la organización. Esta comunicación puede llevarse a
cabo mediante políticas, normas y manuales de la organización.
de la organización hacia los niveles superiores. Este tipo de comunicación es tal vez
la menos usada, pero vital para el éxito de la organización. Para generar este tipo de
comunicación, son importantes los círculos de calidad, los buzones de sugerencias y
las filosofías como el knowledge management.
de la organización, para trabajar en equipo. Es importante para generar este tipo de
comunicación promover las reuniones de coordinación interdepartamentales y los
círculos de calidad. Pero hay que tener cuidado de no caer en el mal de la «reunio-
nitis», en el cual para todo se coordina una reunión.
Gráfico 5.24: Comunicación formal
Comunicación descendente
Comunicación horizontal
Comunicación ascendente
PolíticasNormas
ManualesProcedimientos
Buzón de sugerenciasCírculos de calidad
Knowledge management
Reuniones de coordinaciónCírculos de calidad
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
325
Es fundamental incluir en el diseño de la organización estas prácticas, que se genere
la comunicación formal en la organización.
Comunicación informal
La comunicación que es difícil de gestionar para los líderes de la organización es la
informal, conocida como «rumores». Los rumores pueden ser de cuatro tipos:
detecta este rumor y está en condiciones de satisfacer estas ilusiones.
ejemplo, alguien de una organización comenta que el presupuesto para el próximo
año ha sido bajado en 30 por ciento. Esto genera ideas de que vendrán despidos
de personal. Ante esto, el personal se pone alerta y se preocupa, lo que llevaría a
bajar los niveles de producción. Este tipo de rumores se puede acabar fácilmente,
mediante una comunicación formal de los altos niveles de la organización, que
desmienta o confirme dicho rumor, pero sí es importante que en la comunicación
formal se diga la verdad y se toque el tema directamente.
irreparable, pues atentan contra la integridad de los líderes o los ejecutivos de
responsabilidad. Por ejemplo, la existencia de un rumor de que tal persona ha
conseguido el ascenso, pues tenía preferencias del jefe por estar comprometidos
amorosamente, que un gerente roba a la compañía, etcétera.
estimular al personal. Sin embargo, si estos rumores son falsos, deterioran a la
organización. Un ejemplo práctico: si un gerente de Ventas deja correr el rumor
que si se sobrepasa el 30 por ciento adicional de la cuota proyectada, se regalará
viajes al exterior con todo pagado.
Gráfico 5.25: Comunicación informal
Elaboración propia.
Rumores
De ilusiones o deseos
Gestión del tiempo libre
Que meten miedo
Extremadamente perjudiciales
Estimulantes
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
326
Para evitar los rumores negativos, existe la forma ideal para contrarrestarlos y es la gestión
del tipo libre del personal; es decir, los momentos en que no trabajan, la zona del café, zonas
de descanso, los baños y sitios deportivos dentro de la organización, pues esto genera rumores
positivos. Por ejemplo, existen muchas empresas que tienen clubes privados solo para sus
empleados y familiares directos. Esto ayuda a la integración, a la valoración de la empresa y lo
que comúnmente se conoce como «ponerse la camiseta» de la organización.
4.3.7. Diseño de procesos de control: indicadores de gestión
Para gestionar una organización, siempre son necesarios los controles. Se dice «que no
se gestiona lo que no se mide». En este punto vamos a trabajar. ¿Cómo medimos a la
organización? La respuesta es por intermedio de los indicadores de gestión.
Los indicadores de gestión son instrumentos de control gerencial, que sirven para
medir de forma continua si el trabajo realizado por la organización está alineado con los
objetivos que persigue.
Los indicadores de gestión miden la efectividad de la organización. Para definir este
concepto previamente, definiremos los siguientes:
Entonces, la efectividad organizacional es la medición del rendimiento de la organi-
zación en estos dos aspectos: eficiencia y eficacia.
Niveles de medición del rendimiento
Según Rummler (1996), la medición del rendimiento de la organización debe realizarse
en tres niveles:
estrategia, la estructura y los recursos y capacidades de la organización. Sabemos que
los resultados generales de organización se deben a los resultados de sus procesos.
Por ello, resulta imprescindible evaluar a nivel de procesos.
basada en las expectativas de los clientes externos e internos y los requerimientos de la
organización. Sabemos perfectamente que los procesos son gestionados por individuos
en un puesto de trabajo. Por ello, es primordial también este nivel de medición.
en sus funciones y tareas, sus responsabilidades, sus relaciones con los demás y su
capacidad para las necesidades del trabajo encomendado (estos indicadores se vieron
en el capítulo 4).
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
327
Gráfico 5.26: Niveles de medición
Diseño de los indicadores de gestión
Los indicadores son herramientas de medición de la entrada, operación o resultado de
un puesto, de un proceso o de toda la organización. Es como poner termómetros en
diferentes puntos claves de la organización, con el cual los gerentes puedan monitorear
qué parte de la organización tiene calentura o fiebre y actuar de inmediato.
Para ello, definiremos las características de un indicador para su diseño:
puntaje alcanzable y el más positivo, y el 0 por ciento el puntaje mínimo y el peor.
empleado el ejemplo del semáforo.
Partiendo como base lo expuesto por David (1998), proponemos que para
formular indicadores debemos hacernos las siguientes preguntas:
resultado de algún puesto, de un proceso o de toda la organización. Por ejemplo:
Entorno generalGobierno
Proveedores
Mano de obra
Competencia
Regulación Productos
Retroalimentación
Entornoespecífico
Sociedad
I. A nivel organizacional
III. A nivel de puestos II. A nivel de procesos
Economía
Clientes
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
328
Pongamos en el caso de una empresa que comercializa y fabrica maquinaria de
cocina industrial.
Si se desea medir el proceso de atención posventa, se tendrá que determinar ¿qué se
desea medir en este proceso? Por ejemplo, diremos que la operación y los resultados,
es decir, para que el proceso sea catalogado de excelencia, tendrá que contar con
altas calificaciones en estos aspectos:
- Los reclamos solucionados.
- El tiempo de atención.
- La satisfacción del cliente.
periódicamente este indicador. Para nuestro ejemplo, será el dueño del proceso. Es
importante mencionar que la medición de un proceso tiene que darse de manera
global o total sobre todos los aspectos que se desean mensurar.
¿Qué mecanismo de medición se utilizará? Se deberán elaborar ratios utilizando
fuentes válidas y prácticas, como base de datos interna o externa, encuestas,
tecnología para medición o implementar un procedimiento específico para
medición. Para seguir con el proceso de atención posventa, se tendrá que elaborar
ratios de los siguientes aspectos:
- Reclamos solucionados (I1), donde se utilizará como fuente la base de datos
interna de la compañía, donde se registra el reclamo de los clientes y su
solución. Su formulación será la siguiente:
I1=
Total de reclamos solucionados por periodo x 100
Número total de reclamos reportados por periodo
Parámetro: unidades.
Tiempo de cada medición: semanal.
Responsable de la medición: Gerencia de Operaciones.
- Tiempo de atención (I2), donde se utilizará como fuente la base de datos
interna de la compañía, donde se registra el tiempo de atención de los clientes.
Su formulación será la siguiente:
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
329
I2=
Tprom
reales - Tprom
estándar de atención por tipo x 100
Tiempo promedio estándar de atención por tipo
Siendo el tipo de atención: información (sobre productos y servicios), variaciones
(cambios de lugares de entrega, cambio de razón social de los clientes, etcétera)
y reclamos (falla de los productos, demora en la entrega, etcétera).
Parámetro: minutos.
Tiempo de cada medición: semanal.
Responsable de la medición: Gerencia de Operaciones.
- Satisfacción del cliente sobre la atención posventa (I3), donde se utilizará como
fuente una encuesta de satisfacción de los empleados.
I3=
Calificación extrapolada de 0 a 100% de la encuesta de satisfacción
del cliente sobre la atención en posventa.
Parámetro: porcentaje.
Tiempo de cada medición: semanal.
Responsable de la medición: Gerencia de Operaciones.
Nota: la elaboración de las encuestas deberá encargarse a especialistas en el tema.
Nota importante: esta formulación es creación del gestor y puede utilizarse no
solo un ratio, sino varios ratios. Lo importante es verificar que el ratio mida
fielmente el aspecto que se desea medir.
El resultado de estos indicadores todavía no está completo, falta diseñar la tabla de
tolerancia.
tolerancia sobre el resultado del indicador según la política de la empresa. Por
ejemplo, para uno de los indicadores de nuestros modelos.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
330
- Reclamos solucionados (I1), siendo su formulación la siguiente:
I1=
Total de reclamos solucionados por periodo × 100
Número total de reclamos reportados por periodo
Tenemos que verificar que este indicador cumpla con todas las características
antes impuestas. En el caso, por ejemplo, del siguiente indicador:
- Calidad del producto (I1), siendo su formulación la siguiente:
I1=
Promedio de fallas reportadas por lote × 100
Número total de unidades por lote
Para hacer la tabla de tolerancias, esta formulación no cumple con las caracte-
rísticas, donde se precisa que un indicador debe ser su mejor valor en 100 por
ciento y 0 por ciento su peor valor. Como vemos, la empresa quisiera que este
indicador sea el mínimo posible. Para alinear este indicador con las caracterís-
ticas antes expuestas y sea estándar, realizaremos un ajuste:
I1=
1 - Promedio de fallas reportadas por lote × 100
Número total de unidades por lote
Ahora sí, el ajuste el máximo para este ratio será 100 por ciento y el mínimo
será 0 por ciento.
Volvamos a nuestro indicador «reclamos solucionados» y elaboraremos la tabla
de tolerancia que tienen los gerentes y directivos para determinar la calificación de
este indicador. Por ejemplo, la empresa antes mencionada puede determinar que si el
resultado de este indicador está por encima de 95 por ciento, el proceso hace un excelente
trabajo; pero si el resultado de este indicador está entre 85 y 95 por ciento, quiere decir
que su trabajo tiene que ser observado y revisado, pues no está teniendo problemas en
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
331
su gestión, Por complemento, si el resultado de este indicador está por debajo de 85 por
ciento, está haciendo un trabajo pésimo.
Gráfico 5.27: Ejemplo del semáforo en el diseño de indicadores
Y la tabla de tolerancia sería:
Gráfico 5.28: Ejemplo de rangos de evaluación de indicadores
R Calificación
[95-100%] Excelente
[85-95%] Observación
[0-85%] Malo
Elaboración propia.
Esta tolerancia puede variar según la empresa, pues otra empresa más exigente
no toleraría como excelente un resultado de este indicador menor a 99 por
ciento.
Además, las tolerancias pueden tener más de tres intervalos de tolerancia.
actuar, es decir, gestionar la situación según los resultados. Para tener una evaluación
global de un proceso, es necesario crear un indicador de resultado por proceso o
por empresa.
El objetivo del indicador general del proceso o empresa (Ir), es mostrarnos una
calificación general, el funcionamiento de un proceso o el resultado global de la
Reclamos solucionados
(I1)
Límite máximo para señalar el éxito (95%) en la solución de reclamos
Límite mínimo para señalar el peligro (85%) de tener mala resolución de reclamos
Verde
Ámbar
Rojo
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
332
empresa. Su medición es mediante el promedio ponderado de los indicadores para
cada caso.
R = ∑i=1 n Wi × Pi
R: Es la sumatoria del producto del porcentaje obtenido por cada indicador y sus respectivos pesos.
n: Cantidad de indicadores para un puesto, proceso o empresa.
i: Número del indicador.
Wi: Peso del indicador i.
Pi: Porcentaje obtenido por el Indicador i.
Uno de los puntos importantes es cómo hallar el peso de cada indicador. Nosotros
daremos dos recomendaciones:
a. Cuando un proceso o empresa tiene muchos indicadores (más de cinco),
entonces recomendamos utilizar el método matemático de impactos cruzados,
empleado en el capítulo 2 de este libro.
b. Cuando un proceso o empresa tiene pocos indicadores (menos de cinco),
entonces recomendamos emplear un método sencillo, como darle un valor
por importancia de 0 a 10 a cada indicador, luego ese valor asignado a cada
indicador se divide entre el total de los valores de todos los indicadores. Por
ejemplo:
Gráfico 5.29: Peso ponderado de los indicadores
Indicador Valor asignado (de 0 a 10) División W
Indicador 1 8 8/26 30,77%
Indicador 2 9 9/26 34,62%
Indicador 3 3 3/26 11,54%
Indicador 4 6 6/26 23,08%
Total 26 100%
Elaboración propia.
Entonces, para nuestro ejemplo del proceso de atención posventa, sería:
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
333
Gráfico 5.30: Ejemplo de indicador resultante
4.4. Rediseño de procesos: introducción de cambios
Parte elemental del diseño organizacional y en especial de los procesos es evaluar si el
actual diseño funciona. Es decir, identificar si se obtienen los resultados empresariales
requeridos. Por ello, es parte de su función cambiar lo que no da los resultados por algo
mejor. A ello se llama rediseño de procesos.
Existen dos métodos para introducir un cambio y rediseñar los procesos. Uno surge
de la gestión de la calidad total (TQM), que es la «mejora continua», y el otro método
es la «reingeniería de procesos».
El cambio en las organizaciones
Se dice que cuando todo va bien, no hay necesidad de cambios, pero también se dice que
actualmente nada es constante, así que es inminente que las organizaciones enfrenten
cambios, los que a veces son urgentes cuando los resultados no nos acompañan, pero otras
veces tienen que ser provisorios para adelantarse a los malos momentos. Estas fuerzas
que impulsan a cambiar tienen su origen en la organización y fuera de ella. Daremos
algunos ejemplos de las fuerzas que obligarán a la organización a generar cambios.
Fuerzas externas: todo el entorno por ejemplo:
Indicador general de proceso de atención posventa
Reclamos solucionados
I1
Tiempo de atención
I2
Satisfacción del cliente
I3
W = 0,3 W = 0,2
IR: I1 x W1 + I2 x W2 + I3 x W3
W = 0,5
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
334
-
zaciones, especialmente las comunicaciones, por ejemplo: ¿usted sabe cuánto cuesta
enviar un documento de 50 páginas de América Latina a Japón?
Gráfico 5.31: Costos de envíos
Vía Costo* (dólares) Tiempo
Courier 45,00 24 horas
Fax 9,50 35 minutos
Internet (e-mail) 0,05 1 minuto
*Costos reales estimados
Elaboración propia.
Fuerzas internas que impulsan el cambio pueden ser:
Cuando las organizaciones se convencen que tienen que cambiar, existen dos
métodos para realizar los cambios en las organizaciones: una es la mejora continua y la
otra es la reingeniería de procesos.
Para ello, mostraremos el siguiente cuadro:
Gráfico 5.32: Eficiencia y eficacia
Eficacia¿Qué hago?
Eficiencia¿Cómo lo hago?
AltaAlta
Baja
Baja
(2)Sobrecostos
Necesidad de cambios planeados
(1)Efectividad
No hay necesidad de cambios
(4)Caso total
Necesidad de cambios radicales
(3)Falta de rumbo
Necesidad de cambios urgentes
Fuente: Pérez Edez de Velazco 1996.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
335
El cuadrante (1) es el estado ideal para toda organización, pero debido a los diversos
factores internos o externos no siempre las organizaciones se encuentran en dicho
cuadrante. Para alcanzar efectividad, recomendamos los siguientes métodos:
Mejora continua, cuando deseamos pasar del cuadrante (2) (1).
Reingeniería de procesos, cuando deseamos pasar del cuadrante (4) (1).
Rediseño de estrategia y estructura, cuando deseamos pasar del cuadrante (3) (1).
Caso: gestionando el cambio
Soy ejecutiva en una empresa transnacional de telecomunicaciones y en mis veinte años de
experiencia lo único constante ha sido «el cambio». Por ello, a través de estas líneas, deseo compartir
con ustedes mi experiencia de cómo lideré algunos procesos de cambio en mi organización.
Quizá aún existan personas que no compartan esta posición, pero les aseguro que para
liderar un cambio en una empresa se necesita tener en cuenta que lo esencial en esta misión es
el ser humano, aquel que debemos conocer, respetar y valorar, para lograr juntos los resultados
deseados.
En 2004, ante un giro en la visión estratégica de la empresa, orientado 100 por ciento al
cliente y con metas de satisfacción muy exigentes para los próximos mil días, fue un verdadero
reto liderar el cambio en el modelo de atención para los clientes corporativos más importantes del
país. Ccon satisfacción, puedo decirles que logramos los resultados esperados.
¿Cómo iniciamos el proceso? A base de encuestas de satisfacción a los clientes conocíamos
los puntos débiles en la atención. Por tanto, nos abocamos a identificar en los procesos internos
los puntos críticos de atención que afectaban la satisfacción de los clientes.
Identificados los procesos que requerían cambio, buscamos alternativas de solución con
experiencias exitosas de otras empresas del grupo e identificamos una que había dado muy
buenos resultados en los indicadores de satisfacción y, por tanto, no necesitábamos reinventarla,
sino reutilizar esta exitosa idea y adaptarla a nuestra realidad.
Me puse frente al nuevo modelo de atención y lo examiné minuciosamente, para identificar
si sería posible su aplicación a nuestra realidad y de qué manera podíamos adaptarlo para lograr
resultados similares o mejorarlos.
Soy consciente de que nada cambia de la noche a la mañana, como pasar una página de
un libro, y encontramos de inmediato en la próxima página: sabía que era un reto que deseaba
asumir. Por lo tanto, inicié el proceso con el convencimiento propio de comprar plenamente la
idea, porque el siguiente paso era vendarla a mi equipo de trabajo y luego a las áreas de mi entorno.
Como les decía, liderar este cambio no sería fácil, debía tener sumo cuidado en gestionar
la variable más importante, «el factor humano», por cuanto el modelo presuponía riesgo en la
seguridad de los puestos de trabajo de mi equipo, por cuanto el modelo nos llevaba a una terceri-
zación de gran parte de las actividades operativas que se realizaba y si la confianza existente se
erosionaba, podía llevarnos al fracaso del plan. Por lo tanto, el siguiente paso era involucrarlos en
el proceso y que, al igual que yo, debían comprar la idea como propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
336
Debía alcanzar que el equipo pensara, sintiera y realizara su trabajo de manera diferente. Por
ello, era necesario valorar el rol que cumplirían en este nuevo modelo. Debía llevarlos al conven-
cimiento de que el cambio era útil, que las tareas operativas no nos estaban aportando valor y
que la tercerización de dichas tareas les posibilitaría disponer de mayor tiempo para fidelizar a
nuestros clientes, obtener su confianza, asegurar el cumplimiento de nuestros compromisos y
estar más cerca de él. El cambio del modelo también suponía cambio en la estructura, en las
funciones y en el proceso de atención.
El proceso de gestión del cambio consistió:
alineándolos con la visión estratégica de la empresa.
relación con el cliente.
y desarrollo personal que los comprometa con los resultados del proyecto de cambio.
del nuevo modelo, con aporte de ideas para adaptarlo a nivel local y hacerlo sentir suyo.
feedback con los miembros de otras áreas, para obtener aporte de
ideas.
convencimiento hacia las otras áreas participantes del proceso.
capacitación al nuevo personal tercerizado de una variedad de productos, servicios y
procesos de atención.
la eficiencia del plan.
orientados a obtener los resultados deseados.
El modelo se implantó con éxito y los indicadores iban mejorando para alcanzar la meta
esperada, sin dejar de lado ajustes periódicos que realizamos a base de escuchar mucho al cliente y
al personal; recibiendo aportes de ideas, evaluándolas y retroalimentando el modelo para mejorarlo.
Un punto importante es no olvidar la comunicación que debe existir con el comité de
dirección, porque si los altos niveles de tu empresa no conocen el proyecto, las etapas del plan
y los resultados que obtienes pueden llevarte al fracaso, retroceso o estancamiento de los planes
y, peor aún, no ser reconocido el esfuerzo desarrollado por tu equipo en la consecución de los
objetivos comunes y el apoyo que requieres para implementarlo.
Caso elaborado por Ana Senmache Sarmiento
Gerente de Servicio al Cliente
Telefónica del Perú
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
337
4.4.1. Análisis de los procesos
Como ya hemos visto, quienes nos avisan que un resultado no está siendo esperado son
los indicadores de gestión. No solo es importante determinar que algo anda mal, sino
también determinar e identificar el origen o causa de los problemas.
Para evaluar y analizar un proceso, se cuenta con múltiples herramientas:
Cuando ya se hayan determinado los problemas de cada proceso y sus causas, se
decidirá la realización de un rediseño de procesos mediante dos métodos:
Caso: Grúas para la Industria S. A
Grúas para la Industria S. A. (GISA) es una empresa líder dedicada el diseño, manufactura,
instalación y mantenimiento de puentes grúas para la industria general. Su facturación en
el último año ascendió a 20 millones de dólares. Esta cifra casi duplica la facturación de
tres años atrás, la que se mantenía constante entre tal año y los tres que le precedieron.
El mencionado aumento en la facturación se atribuye primordialmente a un importante
crecimiento del mercado, el que se calcula en casi cuatro veces durante los últimos tres
años.
Otros parámetros que han sufrido variación por motivos mencionados son, por
ejemplo, los pedidos de puentes grúas, triplicado respecto al de tres años atrás. El personal
total aumentó en más del doble, pues hoy es de 280 personas. El personal directamente
productivo se duplicó. En la actualidad, suman 200 técnicos a nivel nacional. El personal
supervisor aumentó 2,5 veces y el administrativo creció casi el doble. Todos con respecto
a tres años atrás.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
338
A pesar de las mencionadas variaciones, los resultados operativos y generales de la empresa
muestran un fuerte descenso, temiendo la alta dirección que, de seguir la tendencia actual a más
tardar el próximo año, tales cifras serán negativas indefectiblemente.
El costo promedio del principal producto, puente grúa, se compone en 65 por ciento de
material importado: moto-reductor, control electrónico y polipasto principalmente. Del resto,
el 25 por ciento es manufactura o adquisición nacional: viga, carro, cadena/cable, diversos. La
manufactura local se subcontrata a una empresa de la cual GISA participa con 45 por ciento,
siendo el socio principal y único cliente. El 10 por ciento del costo restante corresponde a
M. O. de instalación, la que también se subcontrata en su totalidad a personal independiente que
cobra solo por la M. O. correspondiente, a una tasa horaria predeterminada y reajustada periódi-
camente según la intensidad del ritmo inflacionario.
Cualquier otra carga tributaria o social del personal de los contratistas es por cuenta propia.
Para las labores de mantenimiento, reparaciones y cambio de repuestos, GISA cuenta con
personal propio que ejecuta mantenimiento preventivo con diferentes frecuencias, dependiendo
de la complejidad del equipo y su antigüedad. Cuenta también con personal de emergencia las
24 horas del día, para atender cualquier equipo que se dañe de improviso. Hay que tener en
cuenta que un puente grúa dañado representa un gran perjuicio para la industria propietaria
por la paralización en la producción, pues puede ocasionar aumento de costos si se incurre en
soluciones alternativas.
El personal de mantenimiento no es subcontratado, porque GISA considera como estrategia
competitiva su servicio de posventa.
Es decir, un adecuado servicio de mantenimiento es la mejor carta de presentación sobre la
calidad de sus productos.
Sin embargo, algo muy serio preocupa también a la alta gerencia debido a que los reclamos
sobre los productos y servicios aumentan día a día. Los más comunes son el retraso en la entrega
de equipos nuevos (como promedio se ofrecen seis meses desde la firma del contrato, el que
incluye plazo para importar y ejecutar la fabricación local, pues estos equipos no se almacenan de
stock). Las llamadas, por si fuera poco, también aumentan notablemente el número de equipos
recién reparados que se dañan de nuevo.
Esta situación ha originado que los clientes retrasen los pagos por cuotas finales (sujetas
a reajuste por inflación de costos del sector manufacturero metalmecánico) y no aceptación
de los reajustes finales; así como los clientes con servicio retrasan los pagos por las constantes
fallas de los equipos, aduciendo mala calidad de servicio o incompetencia técnica. Muchos
han empezado a entregar el mantenimiento a terceros, aduciendo mejor precio por la misma
calidad.
Respecto a la opinión que los clientes tienen sobre esta empresa, se puede decir que la ven
como que vende un buen producto cada vez más caro, con un nivel de calidad en descenso, lenta
para reaccionar y resolver los reclamos, no obstante el gran prestigio de la marca del producto que
venden. Los problemas se resuelven, pero a corto plazo se repiten. Sobre el trato, manifiestan que
este es amable, pero carecen de efectividad para resolver los problemas de manera contundente.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
339
Antes de describir la opinión interna de las distintas áreas, mencionaremos la estructura
interna y algunos procedimientos importantes.
El gerente general reporta al Directorio y a la Junta de Accionistas. Al gerente general le
reportan cuatro gerentes de línea. Uno de ellos es el gerente de Mercadeo y Ventas en cuya área
se prepara y gestiona los contratos de venta para instalaciones nuevas, mantenimiento (nuevos
contratos, reajuste de tarifas para los antiguos) y reparaciones. De estos servicios, solo el primero
no es calculado por esta área, por ser complejo y requerir de cálculos de ingeniería. En este caso
lo solicitan al Área de Ingeniería.
El gerente de Operaciones tiene el comando de las áreas de ingeniería, dibujo, logística
(compras nacionales, importaciones, almacenes y despacho), fabricación, instalación, manteni-
miento y reparaciones.
El gerente de Administración y Finanzas lidera el sector de contraloría interna, contratos,
contabilidad, crédito y cobranzas y cuentas por pagar.
El gerente de Recursos gestiona las funciones de pago de planillas, reclutamiento, desincor-
poración del personal y entrenamiento.
Cuando un cliente solicita un equipo nuevo, va el vendedor y recibe los datos técnico o
planos según el caso. De vuelta a la compañía los envía a ingeniería para el cálculo del costo.
Al terminar, estos envían la cifra a Ventas nuevamente para que estudien el margen, elaboren la
oferta/contrato, la envíen y gestionen la venta.
Si el cliente acepta el presupuesto, Ventas recoge el contrato, lo registra en su base de datos,
lo envía a la Administración para su registro oficial en la compañía y el seguimiento de cobranzas,
para devolverlo a Ventas, que lo entrega oficialmente a Logística para las compras y manufac-
turas respectivas.
Una vez terminada la instalación y entregado el equipo al cliente, Ventas gestiona el contrato
de mantenimiento preventivo, el que incluye además el servicio de atenciones de emergencia.
Estos contratos se aceptan de tres a seis meses después. La venta de reparaciones se origina cuando
una atención de emergencia detecta la necesidad de cambio de partes, cuando el mantenimiento
preventivo reporta la urgencia de cambiar partes antes del fallo de estas o cuando durante los
trabajos de reparación se captan nuevas necesidades de piezas por cambiar. Esta última disgusta
más a los clientes. Tanto los contratos de mantenimiento como de reparaciones son calculados,
elaborados y gestionados por el Área de Ventas.
Debe saberse también que las reparaciones son objeto de mayores reclamos por las demoras en
inicio, su ejecución en lapsos mayores a los estipulados y la repetición de fallas una vez terminadas.
Ante el incremento de los precios y la deficiente calidad, los clientes otorgan las reparaciones a terceros.
El Área de Ventas se queja del creciente desprestigio de la empresa, lo que dificulta el
cumplimiento de sus objetivos. Además de los problemas operativos, reclama la demora del
Área de Ingeniería en la ejecución de los cálculos para venta, lo que origina que muchas veces las
ofertas lleguen cuando el cliente ya cerró la compra con otra compañía.
Ingeniería reclama que, además del fuerte aumento de solicitudes, Ventas hace demasiadas
modificaciones, las que traen recálculos que sería mejor evitarlos de alguna manera, mediante un
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
340
mejor diálogo entre el vendedor y el cliente. Dicen también que acepta demasiadas sofisticaciones
en los diseños, lo que aumenta las horas de análisis y después las de fabricación e instalación.
El Área de Instalaciones reclama que los materiales llegan tarde a la obra, incompletos o
equivocados, y que la calidad de la manufactura local ha disminuido notablemente en los últimos
años. También que el pago a sus contratistas muchas veces se retrasa, lo que origina gran malestar
en este sector.
El Área de Logística argumenta que las compras se retrasan porque al llegar los contratos a
su área ya existe retraso. Manifiestan también que la fábrica asociada tiene muchos problemas de
desorganización y falta de nivel gerencial para la responsabilidad actual, demostrando además un
comportamiento sumamente reacio a los reclamos que esta área les alcanza.
Logística reclama además que los proveedores han restringido los créditos por los montos
adeudados. Esto motiva un fuerte aumento en horas de negociación o búsqueda de otras alterna-
tivas. Igualmente, el espacio de almacenamiento ha resultado escaso en estos momentos, lo que
dificulta enormemente el control del material que llega y se despacha.
Por su parte, la fábrica asociada dice que GISA le debe mucho dinero, que no recibe ayuda
para la planificación porque todo lo piden urgente y que además las especificaciones técnicas para
fabricación se reciben con errores, abundando los faxes de modificación.
La gente de Finanzas está alarmada por la alta morosidad de los clientes. Los cobradores
explican que los clientes argumentan las deficiencias de servicio descritas arriba y que mientras
estos problemas no se solucionen será muy difícil la cobranza.
El Departamento de Mantenimiento se queja de la mala calidad de la instalación, que esta
se realiza incompleta y con fallas, debiendo resolver problemas que Instalaciones debería hacer
antes de entregar los equipos al cliente.
Reclaman la falta de varios repuestos y la lentitud con que Ventas gestiona las reparaciones.
Esto motiva que la situación de los equipos empeore, debiendo Mantenimiento atender de
emergencia hasta que el cliente apruebe el presupuesto de reparación.
Una de las quejas más generalizadas entre el personal técnico es la falta de herramientas, por
lo que el nivel de compra de este se ha cuadriplicado durante los últimos tres años.
Otro aspecto común es el reclamo general sobre los servicios del Área de Informática, pese
a que todas las áreas han recibido las computadoras solicitadas. Ellos no atienden actualmente
al resto de la compañía, salvo situaciones extremas, por estar dedicada a la solución de los serios
problemas originados por la instalación de un novedoso software para la administración. La
solución de este problema es vital para no perder el control contable de la compañía.
Identifique las causas de los problemas, analice y realice una propuesta de mejoras para la
empresa.
Solución
Paso 1: Identificación del proceso a través de un DFM
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
341
Grá
fico
5.3
3: F
lujo
gram
a de
ven
ta e
inst
alac
ión
de g
rúas
par
a la
indu
stri
a
No
NoClie
nte
Ven
tas
y m
erca
deo
Ope
raci
ones
(in
geni
ería
)A
dmin
istr
ació
n(c
ontr
atos
y c
obra
nzas
)O
pera
cion
es
(logí
stic
a y
man
ufac
tura
)
Solic
ita u
n eq
uipo
nu
evo
Vis
ita a
l clie
nte
Solic
ita d
atos
té
cnic
os o
pla
nos
Enví
a da
tos
a in
geni
ería
Reci
be y
ela
bora
co
steo
Elab
ora
ofer
ta/
cont
rato
Enví
a ve
ntas
el
cost
o
Enví
a of
erta
y
gest
iona
ven
ta
Regi
stra
con
trat
o en
BD
y lo
env
ía
Adm
inis
trac
ión
Regi
stra
of
icia
lmen
teRe
cibe
logí
stic
a pa
ra
com
pras
Ges
tiona
con
trat
o de
man
teni
mie
nto
prev
entiv
oIn
stal
ació
n y
entr
ega
al c
lient
e
Reci
be e
l con
trat
o y
lo e
nvía
a L
ogís
tica
Segu
imie
nto
de
cobr
anza
y e
nvía
a
vent
asSe
hac
e m
anuf
actu
ras
(fáb
rica
asoc
iada
)
Real
iza
cálc
ulos
y
elab
ora
el c
ontr
ato
Inic
io
Fin
1 1
2
2
Sí Sí
¿Ace
pta?
¿Ace
pta?
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
342
Paso 2: Identificación de problemas
Principales problemas
un buen producto, cada vez más caro, con un nivel de calidad en descenso, lenta para
reaccionar y resolver los reclamos.
Consecuencias de estos problemas
mala calidad de servicio o incompetencia técnica.
misma calidad.
Problemas según las áreas
Ventas
1. Viene quejándose del creciente desprestigio de la empresa.
2. Reclaman la demora del Área de Ingeniería en la ejecución de los cálculos para venta.
Ingeniería
3. Fuerte aumento de solicitudes.
4. Ventas realiza demasiadas modificaciones, lo que trae recálculos.
5. Ventas acepta demasiadas sofisticaciones en los diseños, lo que aumenta las horas de análisis
y luego las de fabricación e instalación.
Instalaciones
6. Los materiales llegan tarde a la obra, incompletos o equivocados, y ha disminuido la calidad
de la manufactura (Logística).
7. El pago a sus contratistas muchas veces se retrasa, originando gran malestar en este sector
(Finanzas).
Logística
8. Las compras se demoran porque cuando los contratos llegan a su área ya existe retraso
(Ventas).
9. Manifiestan también que la fábrica asociada tiene muchos problemas, son reacios a los
reclamos que esta área les hace llegar (fábrica asociada).
10. Los proveedores han restringido los créditos por los montos adeudados (Finanzas).
Fábrica asociada
11. GISA le debe mucho dinero (Finanzas).
12. Todo lo piden urgente (Operaciones).
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
343
13. Las especificaciones técnicas para fabricación se reciben con errores, abundando los faxes de
modificación (Operaciones).
Finanzas
14. Alta morosidad de los clientes por deficiencias de servicio (Operaciones), lo que dificulta la
cobranza.
Mantenimiento
15. Mala calidad de la instalación (Instalación).
16. Falta de varios repuestos (Logística).
17. La lentitud con que Ventas gestiona las reparaciones.
18. Un reclamo general es la falta de atención del Área de Informática, por dedicarse a la
instalación de un nuevo software.
Ubicación de los problemas
Importante: no necesariamente donde se notan los problemas están sus causas. Hay que ejecutar
un análisis de causas.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
344
Grá
fico
5.3
4: F
lujo
gram
a de
ven
ta e
inst
alac
ión
de g
rúas
par
a la
indu
stri
a
No
NoClie
nte
Ven
tas
y m
erca
deo
Ope
raci
ones
(in
geni
ería
)A
dmin
istr
ació
n(c
ontr
atos
y c
obra
nzas
)O
pera
cion
es
(logí
stic
a y
man
ufac
tura
)
Solic
ita u
n eq
uipo
nu
evo
Vis
ita a
l clie
nte
Solic
ita d
atos
té
cnic
os o
pla
nos
Enví
a da
tos
a in
geni
ería
Reci
be y
ela
bora
co
steo
Elab
ora
ofer
ta/
cont
rato
Enví
a ve
ntas
el
cost
o
Enví
a of
erta
y
gest
iona
ven
ta
Regi
stra
con
trat
o en
BD
y lo
env
ía
Adm
inis
trac
ión
Regi
stra
of
icia
lmen
teRe
cibe
logí
stic
a pa
ra
com
pras
Ges
tiona
con
trat
o de
man
teni
mie
nto
prev
entiv
oIn
stal
ació
n y
entr
ega
al c
lient
e
Reci
be e
l con
trat
o y
lo e
nvía
a L
ogís
tica
Segu
imie
nto
de
cobr
anza
y e
nvía
a
vent
asSe
hac
e m
anuf
actu
ras
(fáb
rica
asoc
iada
)
Real
iza
cálc
ulos
y
elab
ora
el c
ontr
ato
Inic
io
Fin
1 1
2
2
Sí Sí
¿Ace
pta?
¿Ace
pta?
10.
16.
7. 15.
11.
12.
9.
6.8.
14.
4. 2.
3. 5. 1. 17.
13.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
345
Paso 3: Análisis
3. F
uert
e au
men
to
del n
úmer
o de
so
licitu
des
5. V
enta
s ac
epta
de
mas
iada
s so
fistic
acio
nes
en
los
dise
ños,
lo q
ue
aum
enta
las
hora
s de
aná
lisis
y lu
ego
las
de f
abric
ació
n e
inst
alac
ión
2. R
ecla
man
la
dem
ora
del Á
rea
de Ín
geni
ería
en
la e
jecu
ción
de
los
cálc
ulos
par
a ve
nta
12. T
odo
lo q
ue
pide
n es
urg
ente
(O
pera
cion
es)
16. F
alta
de
vario
s re
pues
tos
(Log
ístic
a)
8. L
as c
ompr
as s
e re
tras
an p
orqu
e cu
ando
los
cont
rato
s lle
gan
a su
áre
a ya
exi
ste
retr
aso
(Ven
tas)
13. L
as
espe
cific
acio
nes
técn
icas
par
a la
fabr
icac
ión
se re
cibe
n co
n er
rore
s,
abun
dand
o lo
s fa
xes
de
mod
ifica
ción
(O
pera
cion
es)
6. L
os m
ater
iale
s lle
gan
tard
e a
la
obra
, inc
ompl
etos
o eq
uivo
cado
s,
y ha
dism
inui
do
la c
alid
ad d
e la
m
anuf
actu
ra
(Log
ístic
a)
15. M
ala
calid
ad
de la
inst
alac
ión
(Inst
alac
ión)
Gan
anci
a de
la
em
pres
a
1. H
ay q
ueja
s de
l cr
ecie
nte
desp
rest
igio
de
la e
mpr
esa
14. A
lta m
oros
idad
de
los
clie
ntes
po
r def
icie
ncia
s de
ser
vici
o (O
pera
cion
es),
lo
que
hace
difí
cil l
a co
bran
za7.
El p
ago
a su
s co
ntra
tista
s m
ucha
s ve
ces
se
retr
asa,
orig
inan
do
gran
mal
esta
r en
est
e se
ctor
(F
inan
zas)
11. G
ISA
le d
ebe
muc
ho d
iner
o (F
inan
zas)
10. L
os
prov
eedo
res
han
rest
ringi
do lo
s cr
édito
s po
r lo
s m
onto
s ad
euda
dos
(Fin
anza
s)
Grá
fico
5.3
5: D
iagr
ama
caus
a-ef
ecto
de
prob
lem
as u
sand
o di
agra
ma
de b
loqu
es
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
346
Paso 4: Identificación de causas
3. F
uert
e au
men
to
de s
olic
itude
s
5. V
enta
s ac
epta
de
mas
iada
s so
fistic
acio
nes
en
los
dise
ños,
lo q
ue
aum
enta
las
hora
s de
aná
lisis
y lu
ego
las
de f
abric
ació
n e
inst
alac
ión
2. R
ecla
man
la
dem
ora
del Á
rea
de Ín
geni
ería
en
la e
jecu
ción
de
los
cálc
ulos
par
a ve
nta
12. T
odo
lo q
ue
pide
n es
urg
ente
(O
pera
cion
es)
16. F
alta
de
vario
s re
pues
tos
(Log
ístic
a)
8. L
as c
ompr
as s
e re
tras
an p
orqu
e cu
ando
los
cont
rato
s lle
gan
a su
áre
a ya
exi
ste
retr
aso
(Ven
tas)
13. L
as
espe
cific
acio
nes
técn
icas
par
a la
fabr
icac
ión
se re
cibe
n co
n er
rore
s,
abun
dand
o lo
s fa
xes
de
mod
ifica
ción
(O
pera
cion
es)
6. L
os m
ater
iale
s lle
gan
tard
e a
la
obra
, inc
ompl
etos
o eq
uivo
cado
s,
y ha
dism
inui
do
la c
alid
ad d
e la
m
anuf
actu
ra
(Log
ístic
a)
15. M
ala
calid
ad
de la
inst
alac
ión
(Inst
alac
ión)
Gan
anci
a de
la
em
pres
a
1. H
ay q
ueja
s de
l cr
ecie
nte
desp
rest
igio
de
la e
mpr
esa
14. A
lta m
oros
idad
de
los
clie
ntes
po
r def
icie
ncia
s de
ser
vici
o (O
pera
cion
es),
lo
que
hace
difí
cil l
a co
bran
za7.
El p
ago
a su
s co
ntra
tista
s m
ucha
s ve
ces
se
retr
asa,
orig
inan
do
gran
mal
esta
r en
est
e se
ctor
(F
inan
zas)
11. G
ISA
le d
ebe
muc
ho d
iner
o (F
inan
zas)
10. L
os
prov
eedo
res
han
rest
ringi
do lo
s cr
édito
s po
r lo
s m
onto
s ad
euda
dos
(Fin
anza
s)
Círc
ulo
vici
oso:
que
ro
mpe
rlo d
e al
guna
m
aner
a pa
ra d
ar
solu
ción
Alg
unas
cau
sas
de
los
prob
lem
as d
e la
em
pres
a
Grá
fico
5.3
6: D
iagr
ama
caus
a-ef
ecto
de
prob
lem
as u
sand
o di
agra
ma
de b
loqu
es
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
347
4.4.2. Mejora continua
La mejora continua es una cultura y una filosofía interna de trabajo, que hace de
los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación para con los
empleados, la empresa, los consumidores y la sociedad.
Los objetivos de la mejora continua son:
con alto valor agregado.
largo plazo con los clientes (fidelización), lo que asegura ingresos para la empresa.
los tiempos de los procesos, aumentar los niveles de calidad y generar altos niveles de
productividad.
la operación tenga el menor costo posible con los valores agregados del producto o
servicio que se entregue.
Ciclo de la mejora continua
y precisa el estado y la evolución del proceso, permitiendo de tal forma definir los
problemas que lo aquejan e identificar sus causas.
deseada, identificando en primer lugar las soluciones posibles, para luego seleccionar
aquellas que más se adaptan a la situación, aclarando las acciones por desarrollar
para su implementación.
preparando al personal, implementando la tecnología por usar y realizando las
acciones requeridas para la superación de los problemas identificados.
los resultados a través de sus indicadores de gestión.
Este proceso es continuo, pues, luego del monitoreo, se vuelve al diagnóstico del
proceso.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
348
Gráfico 5.37: Ciclo de la mejora continua
4.4.3. Reingeniería de procesos
Desde que Michael Hammer escribió su artículo «Reengineering Work: Don’t
Automate, Obliterate» en la revista Harvard Business Review se introdujo esta nueva
filosofía de trabajo en las empresas. Pero qué significa este concepto de reingeniería de
procesos, pues, según Hammer (1990), consiste en usar el poder de la tecnología de
información para rediseñar radicalmente nuestros procesos de negocios, con el objetivo
de lograr mejoras valiosas en nuestros resultados. ¿Qué significa esto?, Que las empresas
tienen que volver a inventar sus procesos; es decir, no mejorar, borrarlo todo y volver a
empezar desde cero. Es decir, cuando un proceso da demasiados problemas, la solución
no es implementar un sistema o aplicativo informático para que realice el proceso, sino
que, antes de eso, deberá reinventarse el proceso, y así no automatizar el caso.
El proceso para hacer esta reingeniería se basa en la creatividad e innovación, como
proceso de pensamiento de los directores y gerentes, es decir, proponer soluciones que
no hayan sido creadas desde las bases de reglas y restricciones.
Los principios de la reingeniería apoyados en lo expuesto por Hammer (1990) son:
los procesos y organicen a las personas, debe enfocarse en los resultados de los
procesos como medida de control, y no en una tarea particular de todo el proceso.
Diagnóstico
Mejora continua
Planeación
Monitoreo Ejecución
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
349
clientes de los procesos tienen que ser considerados en el diseño, operación o evaluación
de los procesos, pues son los que mediante sus necesidades y requerimientos aporten
mayor valor a estos. Así podremos aprovechar la especialización de su trabajo.
mismos que realizan los procesos deben generar la información necesaria de este
proceso, para luego procesarla y utilizarla en el diseño de los indicadores, que nos
servirán como proceso de control y monitoreo de los resultados de los procesos.
este. Es decir, todas las coordinaciones deben hacerse durante el proceso. Si hay algo
que ajustar, se hace durante el proceso y no después de que haya finalizado, pues en
ese momento no podrá efectuarse nada.
los procesos. Es difícil para cualquier gerente delegar en su personal la toma de
decisión, pero será muy fácil si estas decisiones van acompañadas de una debida
estandarización de alcances e indicadores de gestión para su monitoreo.
Descentralizar un recurso (sean personas, equipo o existencia) da mejor servicio
a quienes lo utilizan, pero a cambio genera una mayor burocracia y cierta pérdida
de economías de escala. Pueden utilizar los recursos centralizados, pero integrados
con tecnología para obtener las ventajas de escala y coordinación al tiempo que
mantiene las de flexibilidad y servicio.
Para realizar una reingeniería, es necesario seguir una secuencia o proceso. Para ello,
propondremos una metodología basada en Rodenes y otros (2004):
I. Preparación, etapa en la cual se determinan las necesidades de un proyecto de
reingeniería, como el consenso del ejecutivo, elección y capacitación del equipo que
realizará la reingeniería; y la planificación del proyecto.
II. Identificación, etapa en la cual se reseñan los procesos, sus clientes; y la prioridad y
relaciones de estos.
III. Visión, etapa donde se diagnostica a los procesos actuales, y luego, estableciendo
una situación deseada, se fijan medidas para su rendimiento.
IV. Diseño técnico y social, etapa donde se propone soluciones basadas en la experiencia
de otros (benchmarking) o generando nuevas formas de realizar los procesos
(innovación), que produzcan altos rendimientos. En esta etapa se involucran no
solo los procesos, sino también las estructuras y las personas.
V. Implantación, etapa en la que se ejecuta las acciones planteadas y se rediseña el
proceso y, finalmente, se evalúa y realiza el seguimiento de las nuevas propuestas.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
350
5. Validación de propuestas: análisis costo-beneficio
Una organización que genera propuestas de solución para sus problemas no puede
ejecutar todas las propuestas sin pasar por una evaluación de los beneficios netos que
tendrá para la organización.
Una de las metodologías más útiles y usadas es el análisis costo-beneficio, que consiste
en la comparación de la propuesta de solución con la situación actual de la empresa,
para determinar si la propuesta sugerida genera mayores beneficios que cualquier otra
acción que la empresa realice. Este análisis apoya a los directivos y gerentes a la toma de
decisión en la ejecución de propuestas, como el rediseño de procesos, implementación
de tecnología y sistemas, creación de puestos y áreas, etcétera.
La metodología para el análisis costo-beneficio es como sigue:
1. Se identifica específicamente el cambio en la propuesta.
2. Se detallan los beneficios generados por la propuesta de cambio.
2.1. Se elabora una lista de beneficios creados por el cambio.
2.2. Se evalúa si los beneficios pueden cuantificarse en dinero.
2.3. Se analiza si tenemos los datos necesarios para cuantificar estos beneficios.
3. Planteamiento y estructuración de los beneficios netos.
3.1. Se determina el periodo de evaluación de la propuesta.
3.2. Se fijan los costos operativos de la situación actual.
3.3. Se determina la inversión que deberá realizarse para la generación del cambio.
3.4. Se disponen los costos operativos de la nueva situación (con los cambios
implementados).
3.5. Se identifican los beneficios netos durante el periodo de evaluación de la nueva
situación con respecto a la situación anterior.
4. Se realiza un análisis financiero, determinando la tasa interna de retorno (TIR) y el
valor actual neto de los beneficios.
4.1. Si el valor actual neto de los beneficios es positivo, entonces la propuesta de
solución debe realizarse e implementarse en la empresa.
5. Conclusión y recomendación para efectuar o no el cambio propuesto.
Para ejemplificar esta metodología, utilizaremos y desarrollaremos el siguiente caso:
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
351
Caso: Cero Papel
La empresa de explotación de gas Gas y Petróleo S. A. quiere realizar un proyecto para la organi-
zación de la documentación técnica (estudios geológicos, estudios de suelos, etcétera) y adminis-
trativa (órdenes de compra, facturas, informes, etcétera) en un gran centro de información
documental (Central File Data Base). Para ello, han contratado a una consultora, que en su
levantamiento de información se da cuenta de que la empresa Gas y Petróleo S. A. genera muchas
copias de un mismo documento. Entonces, la consultora le propone un proyecto innovador, que
generará una reingeniería del proceso documentario, teniendo como objetivo «cero papeles en la
empresa», que implica adiós fotocopiadoras e impresoras.
Hoy en día, cuando llega una documentación externa, en la recepción sacan una fotocopia,
la guardan en el archivo y luego pasan el original al destinatario. Este último, si es un tema
importante, saca una fotocopia, lo archiva el original y se le da a algún subordinado la copia con
las indicaciones para realizar el trabajo. Hay que mencionar que, según la consultora, un papel
se fotocopiaba de cuatro a cinco veces y se archivaba en tres sitios diferentes, y el resto acababa
en la basura.
La propuesta de la consultora es que a todos los documentos externos, documentación
técnica, informes, estudios, etcétera, se les genere una copia digital y sea manejado por el sistema
del Central File Data Base. Así, toda la organización podrá acceder a esta información según sus
niveles, sin sacar copia en papel. Para este cambio, es necesario que dos personas comiencen a
digitalizar los documentos técnicos (se calcula que se demorarán tres meses) y a su vez entrenar
al personal administrativo al uso de los escáneres y sistema. La idea del proceso es que exista solo
una copia en papel y este sea el original. Es decir, a la recepción de un documento físico, este se
digitalice, se registre en el sistema y luego se mande a archivar al nuevo Central File Data Base.
El destinatario podrá revisarlo por el sistema.
Para ello, se necesita por lo menos dos escáneres de alta velocidad y las oficinas a su vez
deberían tener su escáner normal para trabajos pequeños (diez oficinas). Finalmente, la consultora
debe desarrollar un programa adicional para manejar estos documentos digitales e integrados con
el sistema del Central File Data Base.
Indique cómo sustentaría la inversión para el cambio. Utilice el análisis costo-beneficio.
Datos adicionales:
las fotocopiadoras y 30 para todas las impresoras de las oficinas.
impresora.
escáneres de alta velocidad y los diez normales es de 3.000 dólares al año.
papel que actualmente va a las oficinas.
problemas de almacenamiento y uso de los documentos digitales.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
352
Gráfico 5.38: Datos del caso BG Cero Papel
Costo de la propuesta DólaresEscáner de alta velocidad 8.000,00Escáner normal 80,00Desarrollo adicional de sistema 8.000,00Capacitación 2.000,00Costo a la empresa del empleado 1.000,00
Costo Dólares Millar de papel 8,00Franquicia mensual de la fotocopiadora 300,00Tinta de la fotocopiadora 25,00Costo de tinta de impresoras 15,00Mantenimiento anual 1.000,00
Gastos Cantidad UnidadGasto de papel mensual 80 millaresNúmero de fotocopias al mes 25.000 copiasPorcentaje de papel que no se usa en al impresora 0,1Una tinta de impresora genera 800 impresionesUna tinta de fotocopiadora genera 2.000 copias
Elaboración propia.
Solución
Consideraciones para la solución:
utilizado (escáner de alta velocidad) puede ser depreciado en ese tiempo.
montos por depreciación de los activos ni los impuestos, para no distraer el foco del lector
en esos temas y orientado al uso de la metodología.
La solución de este análisis costo-beneficio comprende cinco partes:
1. Identificación específica del cambio
El cambio específico es que la empresa desea pasar toda su gestión documentaria a digital, es
decir, minimizar el uso de papel.
2. Identificación de los beneficios del cambio
Los beneficios generados por pasar todo a formatos digitales serán:
a. Ahorro en papel.
b. Ahorro en tinta de impresoras.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
353
c. Ahorro en tóner para fotocopiadoras.
d. Ahorro en fotocopiadoras (alquiler).
e. Ahorro en tiempo del personal en búsqueda de documentos.
f. Ahorro en energía eléctrica por usos de impresoras y fotocopiadoras.
g. Contribución al medio ambiente por uso menor de papel (menos tala de árboles).
h. Mejora la comunicación interna de la empresa.
Beneficios que usaremos
Los beneficios a, b, c y d son cuantificables si se tienen los datos necesarios para hallar su beneficio
en dinero.
Beneficios que no usaremos para nuestro análisis
En cuanto al beneficio e, no se tiene los datos para estimar el ahorro, pero, luego de la implemen-
tación del cambio, se podría tener ese beneficio cuantificado.
El beneficio f se depreciará para el caso, porque en la propuesta de cambio se incluye
tecnología que también requerirá de energía eléctrica.
El beneficio g es un beneficio de posicionamiento de la empresa y de ámbito social. Es muy
difícil cuantificarlo en dinero. Asimismo el beneficio h es difícil de cuantificar.
3. Planteamiento y estructuración de los beneficios netos
Se determina que hay que realizar una inversión para el cambio de 28.800 dólares y que se tiene
como beneficio neto un ahorro mensual de 2.127,42 dólares. Como se muestra en el gráfico
5.39.
4. Análisis financiero de la propuesta de cambio
Según el gráfico 5.40, el análisis financiero nos indica que nuestra tasa anual de rendimiento es
actual neto de los beneficios diferenciales es de 10.494,81 dólares.
5. Conclusiones y recomendaciones
Según el VAN positivo, nos indica que esta propuesta debe ser realizada.
Esta propuesta puede ser mejorada si utilizamos financiamiento para la compra de los
activos, como el leasing para los escáneres de alta velocidad. Esto traería que el rendimiento de la
propuesta baje, pero se necesite mucho menos inversión inicial.
Nota: en caso de tener otra alternativa, en paralelo se escogerá la que mayor valor actual neto
presente.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
354
Grá
fico
5.3
9: S
oluc
ión
de c
aso
BG C
ero
Pape
l
Núm
ero
de fo
toco
pias
al m
es p
or fo
toco
piad
ora
Uni
dad
Pape
l env
iado
a la
s ofic
inas
Ahor
ro e
n po
rcen
taje
BEN
EFIC
IO (A
-B):
ahor
ro m
ensu
al
Ela
bora
ción
pro
pia
.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
355
Gráfico 5.40: Análisis financiero del caso BG Cero Papel
Flujo de dinero
Leyenda
Inversión 28.800,00
COK 30.000%
COK (mes) 2,2104%
Duración (años) 3
Periodos 36
TIRTEA
5.197%83.679%
VNA (1) 10.494,81
Mes Fecha Flujo0 (28.800,00)
1 Mes 1 US $ 2.127,42
2 Mes 2 US $ 2.127,42
3 Mes 3 US $ 2.127,42
4 Mes 4 US $ 2.127,42
5 Mes 5 US $ 2.127,42
6 Mes 6 US $ 2.127,42
23 Mes 23 US $ 2.127,42
24 Mes 24 US $ 2.127,42
Elaboración propia.
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
357
ANEXO 1: RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN PARAREDISEÑAR PUESTOS E IDENTIFICAR PROCESOS
Uno de los métodos más usados es la entrevista con el personal de la organización
para relevar información, que luego nos sirva para diseñar los procesos. Para que esta
herramienta sea útil, se necesita estructurarla. Por ello, deben prepararse las preguntas
claves. Un ejemplo es el cuestionario que presentamos a continuación:
Cuestionario de relevamiento de información
I. Datos generales
1. Nombre del puesto
2. Ubicación dentro de la unidad
3. Puesto de las personas que supervisan su trabajo
4. Puesto de las personas a las que usted supervisa
5. Función general (descripción en resumen de lo que hace en el puesto)
II. Funciones que realiza
1. Función de dirección
a. Planeamiento
b. Programación
c. Control
d. Presupuestación
e. Otros .
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
358
2. Función operativa
a. Preparación y emisión de documentos
b. Distribución, registro y archivo de información recibida
c. Recepción y atención externa
d. Función administrativa
e. Relaciones públicas
f. Otros .
3. Funciones permanentes (Aquellas que se realizan todos los días)
a. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
b. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
c. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
d. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
4. Funciones periódicas (Aquellas tareas que se realizan regularmente cada cierto tiempo)
a. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
b. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
c. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
d. ¿Qué hace?
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
359
¿Cómo lo hace?
5. Funciones eventuales (aquellas que se realizan eventualmente)
a. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
b. ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
III. Reportes, registros y archivos
1. ¿Qué informes, reportes y formularios elabora usted?
Titulo de informe o
reporte
Número de copias A quien lo envía Frecuencia
________________ ________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________ ________________
¿Para qué utiliza las copias que guarda?
a.
b.
2. ¿Qué informes, reportes y formularios recibe usted?
Titulo de informe o reporte De quien lo recibe Frecuencia
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
¿Qué uso le da a las copias que recibe?
a.
b.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
360
3. ¿Qué registros lleva para su control documentario?
a.
b.
c.
4. ¿Qué archivos tiene a su cargo? Dé el nombre de cada uno y describa qué guarda en cada archivo
a.
b.
c.
d.
IV. Relaciones
1. Personas con las que se relaciona
Puesto Motivo Frecuencia
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
2. Contactos externos. Personas e instituciones
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
________________ ________________ ________________
V. Especificaciones
1. Toma de decisiones
a. Tipo
b. Aspectos
Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)
361
c. Frecuencia
* ¿Qué funciones del puesto deben delegarse a puestos de menor nivel para agilizar el trabajo?
a.
b.
c.
2. Responsabilidad
Por documentos valorados
Por decisiones
Por conducción de personal
Por aspectos administrativos
Por materiales
Por dinero
Por equipos
Por información confidencial
Por controles
Por contacto con el público
Capítulo 6
NUEVAS TENDENCIAS
EN EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
365
En capítulos anteriores se ha desarrollado la metodología para el diseño organizacional
de la empresa y herramientas que permiten implantar la estrategia mediante la creación
de una estructura que facilite su implantación. Hemos presentado un modelo de diseño
organizacional para comprender su proceso y aprender a hacerlo.
En el presente capítulo planteamos una reflexión sobre el diseño organizacional a la
luz de algunos factores del contexto que han cambiado, la presencia de factores nuevos y
su repercusión en el diseño de estructuras, la implantación de la estrategia y la dinámica
de las organizaciones. Presentamos gran parte de los nuevos diseños organizacionales
que se han desarrollado últimamente y que han originado a las denominadas nuevas
formas de trabajo en las organizaciones.
1. Modelo de diseño organizacional: reflexiones
El modelo de diseño organizacional en cuanto a cómo hacer el diseño responde a una
necesidad de los que trabajan en organizaciones, formulan estrategias y las implantan
como proceso; es decir, sus etapas, su secuencia y los aplicativos para aplicarlo igualmente
constituyen un soporte práctico para su realización. Sin embargo, y como se puede
observar en el transcurso del libro, hay factores que están fuera de nuestro alcance por
el hecho de no poder controlarlos.
Igual ocurre en las organizaciones, y muy especialmente en el caso del contexto
organizacional, tanto externo como interno: no podemos controlar e inclusive predecir
lo que ocurrirá en el dinámico entorno por su permanente cambio y evolución, además
de la veloz e intensa creación y desarrollo de nuevas tecnologías, cuyo empleo mejora
y dinamiza el trabajo de las personas. Por esta razón, queda el criterio profesional y las
habilidades de los empresarios, administradores y profesionales como el recurso clave
para poderlo aplicar y actualizar. Hagamos una revisión:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
366
Gráfico 6.1: El contexto de la organización y la estrategia
1.1. El contexto de la organización y la estrategia
El modelo que presentamos considera en principio un esquema que permite considerar
variantes del contexto para enriquecerlo, por ejemplo: el diagnóstico estratégico y organi-
zacional que ha sido tratado en el capítulo 2 vemos que con versatilidad el analista de la
organización podrá incorporar variables o factores del entorno —externo e interno—
según vayan apareciendo o según la teoría misma vaya evolucionando. El aplicativo
MADE facilita la actualización de las variables del entorno y su valoración, hecho que
permitirá tener una secuencia de indicadores del mismo que reflejarán su dinámica
y servirá de guía para el planteamiento de estrategias y escenarios de desempeño. En
este aspecto no solo tomamos en cuenta al entorno en sus dos dimensiones, general
y específico, sino que también está la posibilidad de adoptar el enfoque de dominio
ambiental tal como se plantea en el mismo capítulo.
El contexto tiene igualmente otras variables, como la tecnología, cuyo impacto no
solo repercute en la dinámica competitiva de las organizaciones, sino también en las
nuevas formas de hacer el trabajo. Este factor es factible de ser considerado y evaluado
Microestructura
Modelode
diseñoorganizacional
Macroestructura Procesos
Dis
eño
Org
aniz
ació
nC
onte
xto
Estrategia
Diagnóstico estratégico
organizacional
Mecanismos de coordinación - Divisón del trabajo - Alineación de estrategia
Entorno - Ciclo de vida - Tecnología
Elaboración propia.
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
367
dinámicamente, pues repercute en la estrategia y como recurso en la organización
mediante la herramienta MADI.
El ciclo vital de la organización es otra variable de gran significado para el modelo,
pues permite un análisis de la organización según las etapas por las que atraviesa,
hecho que repercute en su ámbito interno para valorar los recursos y capacidades de
la organización. Por ejemplo, empresa de familia, manejo de la sucesión, profesionali-
zación, etcétera. Estos aspectos pueden valorarse con fino criterio en el análisis interno y
asimismo puede ser manejado como un indicador para medir la evolución de la organi-
zación en su interior. Al respecto, la teoría de los recursos y capacidades es un tema de
actualidad y está incorporado al análisis de la organización, y puntualizamos que no
solo facilita analizar lo positivo o lo negativo, sino que afina el análisis, ampliando sus
variables con las carencias e incapacidades y ofreciendo la posibilidad de sincerar la
autocrítica en las organizaciones.
Si bien la estrategia no es elaborada en el diseño organizacional, es su insumo más
importante. Su generación tiene como base el diagnóstico estratégico organizacional y,
después de un proceso de análisis y toma de decisiones, se define, se orienta el curso de
la organización y se cristaliza para el diseño organizacional en una clara definición de
objetivos y actividades. Creemos que con respecto a la estrategia, el cómo implantar su
metodología ha quedado al criterio de la gerencia de las organizaciones. Se dice qué es
lo que hay que hacer y considerar, pero no se afina en el cómo hacerlo. En este caso, la
metodología de diseño que planteamos ofrece una alternativa para su implantación, a
través de los objetivos y actividades que se emplean para la generación de la estructura
organizacional.
1.2. Parámetros de diseño: la parte dura de la organización
En cuanto a parámetros para el diseño, el modelo ha seleccionado los que se consideran
más significativos para hacer una estructura y definir sus procesos. Por ello, la división
del trabajo y los mecanismos de coordinación se alinean a la estrategia. Este alinea-
miento es por intermedio de los objetivos, actividades que dan forma a nuevas unidades
organizativas, a creación y ajustes de puestos.
Alineación a la estrategia es un componente de gran valor en el modelo y tiende
un puente entre la formulación y la implantación de la estrategia. Consideramos que
el entrenamiento en esta metodología no solo permite clarificar lo que hay que hacer
para poner en marcha la estrategia, sino también facilita visualizar la macroestructura,
las unidades organizativas de trabajo, los puestos y los procesos organizados en estraté-
gicos, operativos y de apoyo para hacerla funcionar y, posteriormente, medirla con los
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
368
indicadores. Por su parte, los indicadores pueden fácilmente ser incorporados al proceso
de control y así enriquecer directamente otras metodologías, como el cuadro de mando
integral.
La parte dura de la organización, es decir, la estructura y los procesos, se asemeja
al diseño estructural de una obra de ingeniería, su arquitectura a la forma de organi-
zación, los procesos a la funcionalidad de los diseños, mas no constituye los acabados de
la misma ni sus ocupantes. Esta es la parte blanda a la que hacemos referencia mediante
los procesos de comunicación, toma de decisiones, sistemas de información. Tampoco a
los actores de la organización. Lo que sí aporta el modelo de diseño es mediante el diseño
de puestos o microestructura, cómo debe ser el perfil de sus ocupantes o actores en la
organización según las actividades por realizar.
2. Evolución de las estructuras y los enfoques de diseño organizacional
Recurrimos a la historia para este acápite. Existen diversas versiones con respecto a
los cambios más importantes y relacionados con las organizaciones y su impacto en el
diseño organizacional o, más precisamente, en las estructuras que se han estudiado y
que constituyen las formas tradicionales.
I. Chiavenato (2004) identifica tres grandes eras en la administración y, consecuen-
temente, en las organizaciones. Estas son la clásica (1900-1950), la neoclásica
(1950-1990) y la de información (desde1990 hasta la actualidad), caracterizada por el
empleo de las tecnologías de información, la globalización, el énfasis en los servicios, la
aceleración del cambio, la imprevisibilidad, la inestabilidad y la incertidumbre. En este
contexto, el mismo autor plantea el surgimiento de una nueva lógica para las organiza-
ciones, a las que describe como nuevas formas estructurales y de modos de trabajo. De
este planteamiento observamos que no solo hace referencia a la parte dura de las organi-
zaciones, su diseño organizacional, sino también a la presencia de una nueva dinámica
interna; es decir, a su parte blanda. Daft (2000) reconoce igualmente el impacto de
los cambios del entorno en las organizaciones, considerándolo de carácter imprede-
cible. Ante esta situación, opina que los administradores no pueden medir, predecir o
controlar estas circunstancias trabajando en estructuras tradicionales y que se requiere
un paradigma nuevo que asume como tamaño moderado en las estructuras, flexibilidad
en las mismas, descentralización y mayor coordinación horizontal.
Otro enfoque complementario es el de Miles y Snow (1997), quienes reorientan
más a la dirección de las organizaciones y la evolución de las estructuras organizacio-
nales, agrupando en tres épocas: estandarización, personalización e innovación, donde
se considera que el proceso de dirección es impulsado de manera importante por las
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
369
fuerzas del entorno y motivan a los directivos a ordenar los activos, los recursos, las
tareas y el trabajo que hay que desarrollar para producir los bienes y servicios que todos
esperan de manera eficiente, o para ir evolucionando y adecuándose a las exigencias de
los nuevos tiempos.
Gráfico 6.2: Evolución de las formas organizativas
Etapa EstandarizaciónDe 1870 a hoy
Personalización De 1950 a hoy
Innovación A partir de 1990
Forma
Jerárquica:Funcional, divisional y matricialDescentralización
De divisional y matriz a red De red a forma celular
Activo clave Bienes capital Bienes capital e información a información
Información a conocimientos
Rol clave de gerencia / área clave Jefe de Operaciones De jefe de Operaciones a
jefe de InformaciónDe jefe de Información a jefe de Conocimientos
Capacidad clave Especialización y seguimiento
De especialización a flexibilidad y sensibilización
De flexibilidad y sensibilidad a creatividad en el diseño
Fuente: Miles y Snow 1997.
La estandarización corresponde a las formas jerárquicas como funcional, divisional,
matricial, y donde se recurre a la descentralización de las decisiones. Estos diseños organi-
zacionales son identificados en las empresas desde fines del siglo XIX hasta la actualidad.
La personalización se caracteriza por un mercado más exigente y competitivo,
viéndose la empresa obligada a acercarse cada vez más a las necesidades de los clientes.
Esta fase evoluciona con las formas divisionales y matriciales y luego con las redes de
empresas y se inician desde la década de 1960.
La innovación comienza a evolucionar a fines de la década de 1880, donde las
formas organizativas enfatizan en el desarrollo, gestión y divulgación del conocimiento
en la organización. La forma estructural en esta era es la red que evoluciona a la forma
celular. La divulgación del conocimiento se da porque algunos mercados exigirán
productos estandarizados y poco innovadores, mientras que otros tendrán preferencia
por la personalización (diferenciación) y esto ha empujado a las empresas a mantener
procesos continuos de innovación y cambio, constituyéndose el conocimiento y su
gestión como el activo más importante y diferenciador de las organizaciones.
Nuestra apreciación respecto a estos planteamientos es que el enfoque y los
fundamentos del análisis y la clasificación se concentran en variables más vinculadas a la
parte blanda de las organizaciones que a la estructura misma y al propio diseño organi-
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
370
zacional, como son los activos de las empresas, las capacidades de la gerencia y las capaci-
dades más importantes.
Consideramos interesante un ensayo sobre las formas organizativas con énfasis en
el diseño organizacional, realizado por G. Zapata (2006), quien, después de hacer una
revisión de nuevas estructuras, plantea que en realidad las estructuras se han generado
en las organizaciones en función de las estrategias, evidenciándose que en realidad el
diseño ha evolucionado de la teoría burocrática en las formas mecánicas de las estruc-
turas a la teoría orgánica con formas orgánicas en las mismas. Su tema de discusión es
si realmente el modelo burocrático vinculado a la estructuración jerárquica, formal,
estandarizada, ha sido desplazado en el tiempo por diseños de tendencias orgánicas;
es decir, menos jerarquías, menos formalización, más autonomía y flexibilidad, o si en
realidad la tendencia en el diseño organizacional hacia el futuro será más bien al empleo
de formas mixtas de diseño, es decir, mecánico y orgánico.
Podemos apreciar a partir de estos estudios que, en realidad, las estructuras de las
organizaciones han ido evolucionando hasta adoptar nuevas formas en la medida no
solo de las estrategias en las empresas, sino también en cuanto a que se han incorporado
los adelantos tecnológicos y científicos junto a nuevos requerimientos en un entorno
bastante dinámico y que los nuevos enfoques se orientan más a la dinámica interna de
las organizaciones, bien llamada nuevas formas de hacer el trabajo, donde el rol prepon-
derante en la estructura organizacional y su funcionamiento lo asumen las personas.
3. Los cambios y tendencias más importantes en las organizaciones
Comentamos en el primer capítulo que los investigadores y estudiosos de la teoría
administrativa y de la teoría de la organización reformulaban sus planteamientos al
respecto de las mismas. Los nuevos planteamientos se basan en el hecho de reseñar con
abundancia los cambios del entorno (de estable y dinámico y de simple a complejo, o
inclusive turbulento e impredecible). Otro elemento significativo que se observa es el
comportamiento del consumidor, es decir, los clientes de las organizaciones, que tienen
demandas más exigentes sobre las cuales se basa la dinámica competitiva de las organi-
zaciones que se traduce en un sinnúmero de estrategias, de identificación de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo y rentables y de variadas formas de ejecutarlas,
como recurrir al outsourcing, al benchmarking, la reingeniería, el empowerment, el
outplacement, la calidad total, el aprendizaje organizacional, el liderazgo carismático,
etcétera, que más bien nos reflejan no el diseño, sino más bien la dinámica interna de las
organizaciones y muchos retos para sus gerentes y administradores. Todo lo anterior se
complementa con la adopción de las tecnologías de información para lograr comuni-
cación en tiempo real, una rápida toma de decisiones, aprendizaje y capitalización de
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
371
las iniciativas de inmediato, mayor participación de los trabajadores, etcétera, lo que
conduce a organizaciones más eficientes, ágiles y versátiles para atender a los clientes
y cumplir su misión. Esto se orienta más a las nuevas formas de hacer el trabajo y el
desarrollo de nuevas capacidades en las organizaciones, como la innovación, la autoor-
ganización y el surgimiento de mayores oportunidades para sus miembros.
Presentamos a continuación las tendencias de los cambios que se estiman y que
fundamentan la reformulación de las organizaciones y su funcionamiento.
3.1. El entorno
precisión debido al trabajo por procesos y ante la existencia de estrategias coopera-
tivas y de múltiple integración en el sistema de valor —empresa, proveedores,
distribuidores, competidores— para mantener su competitividad y enfrentarse a la
turbulencia del mismo.
3.2. Factor clave en las organizaciones
-
miento, actualización y disponibilidad en tiempo real para la toma de decisiones
gracias al uso de tecnologías de información.
empowerment e
intrínsecamente satisfechas en sus puestos que aportan sus conocimientos y capaci-
dades personales.
-
ticos y comunicaciones que hace el trabajo más eficiente y genera economías de
tiempo en el desarrollo del trabajo.
3.3. Gestión de organizaciones: la gerencia
directivo a facilitador.
principios convencionales de la organización formal, se transforman a gestión
participativa, consenso y fomento del trabajo en equipo.
integral del trabajador. Gestión del conocimiento se integra al desarrollo del capital
intelectual y surgimiento de los activos intangibles.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
372
la participación a todo nivel.
vinculados a través de estos.
organizacional e inclusive como ventaja competitiva.
vinculado a la gestión del cambio.
empowerment como una forma de habilitar a los trabajadores, hacién-
doles asumir responsabilidades mayores que los facultan para realizar trabajos con
mayor autonomía.
partir de todas las personas dentro de la organización y fuera de ellas.
benchmarking.
en estas nuevas tendencias. Por ejemplo, la planeación implica aceptar la incerti-
dumbre, planear en escenarios y situaciones de contingencia; enfatizar en la previsión
y plantear para su entorno dinámico una gama mayor de estrategias. En cuanto al
control, la función de retroalimentación por los sistemas de información y los indica-
dores de resultados facilita enormemente la verificación de los logros de la estrategia.
3.4. Cultura de las organizaciones
misma y contribuye al funcionamiento eficaz de la estructura y sustenta la efecti-
vidad gerencial.
nuevas oportunidades, la habilidad de la organización de enfocarse y concentrarse
en el entorno y de crear nuevos negocios.
la enfoca en el cliente, tanto interno como externo.
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
373
3.5. Estructuras
-
dades para realizar la estrategia. Las estructuras convencionales pueden seguir
empleándose o, por lo menos, sus partes más importantes, que son a nuestro criterio,
según consideramos en el modelo de diseño, el ápice estratégico en que se formula la
estrategia y se dirige la organización y el núcleo de operaciones donde se producen
los bienes y servicios para el cliente.
comenzando de cero.
sistemas virtuales.
más exactas y tal vez iniciar el proceso de desjerarquización para ser más dinámicas
y competitivas, planas y flexibles.
la distancia geográfica por estar unidas gracias al soporte de sistemas de
información.
3.6. Dinámica de la organización
Impulso de metas corporativas compartidas y conocidas por todos en lugar de metas
funcionales, inclusive se considera que es posible que las metas suplan a la misión y la
visión.
Sustitución de normas por valores, sentido de misión, cliente como fin que orienta
el trabajo.
Identificación del centro del negocio —core bussines—, se elimina lo accesorio y se
hace outsourcing
Predominio de la creatividad y del conocimiento.
3.7. Estrategia y su implantación
presencia de estrategias emergentes, y de abajo hacia arriba a partir de los aportes y
ajustes que realizan las unidades organizativas descentralizadas.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
374
como el outsourcing, para que las organizaciones se concentren en sus capacidades
centrales y trabaje con socios estratégicos.
el modelo de negocio, aclara los recursos para satisfacer a los clientes y responde o
toma iniciativas frente al entorno.
3.8. Gestión operativa
para analizar las prácticas y procesos exitosos de las organizaciones,
como modelos de referencia y comparación.
cambio gradual proveniente de los niveles operativos.
Trabajo con indicadores para medir la competitividad y eficiencia de los procesos.
Con respecto a las personas, es decir, su perfil, las organizaciones requieren de
un elemento humano con más y mejores capacidades para hacer frente a la dinámica
organizacional expuesta a las tendencias presentadas. Así, por ejemplo, al igual que
las organizaciones, se espera que las personas «aprendan a aprender», que posean
pensamiento o visión sistémica, que tengan capacidades de comunicación y de colabo-
ración para trabajar en equipos e interconectados con otros espacios geográficos, que
aporten permanentemente propuestas creativas y solución de problemas, que sean
competentes en el manejo de las computadoras y tengan conocimientos tecnológicos,
que sean líderes, emprendedores, y que posean la capacidad de visualizar su propio
desarrollo personal y alcanzarlo.
Si bien la presentación de las nuevas tendencias en las organizaciones es abundante,
el enfoque de diseño combinado en las organizaciones entre dos límites de diseño,
que son el mecánico y el orgánico de Burns y Stalker (1961), parece sintetizar varias
propuestas de formas organizativas.
4. Nuevas estructuras y formas de organización
Si bien la estructura ofrece un marco relativamente estable en el cual se desarrollan las
relaciones, las actividades y los procesos que dan vida a las organizaciones, y que de
por sí un diseño organizacional adecuado puede constituir una ventaja competitiva,
no existe una «estructura modelo» única y que asegure el éxito de cualquier estrategia
u organización.
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
375
Gráfico 6.3: Organizaciones mecánicas y orgánicas: nuevas formas organizativas
Mecánica Orgánica Nuevas formas organizativas
Estructura divisional y jerárquica Estructura jerárquica menor Estructura flexible y adaptable
Controles y objetivos centralizados Controles y establecimiento de objetivos descentralizados
Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización
Interacción vertical Interacción vertical-horizontalUnidades estructurales pequeñasautogestionadas con capacidad de integración en redes
Reglas y procedimientos preestablecidos según a la naturaleza de la tarea
Elaboración de pautas a seguirPersonal con alta capacidad, creatividad e innovación, alto y profesionalismo
Segmentación de la actividad en tareas y funciones estables y duraderas
Puestos definidos de manera genérica y adaptable Alta cooperación e integración
Definición exacta de puestos con diferenciación especializada en una actividad
Énfasis en la coordinación y la delegación de autoridad Trabajo de equipo
Separación de funciones ejecutivas y técnicas de las tareas ejecutoras Integración de funciones Transfuncionalidad
Información unidireccional orientada a la eficiencia Información bidireccional orienta
Información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa
Sumisión, sin participación Mayor participación referida a la actividad que se realiza
Dirección participativa cooperativa. Discusión sin imposición de jerarquías
Comunicación unidireccional Comunicación ampliaComunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real
Fuente: Burns y Stalker 1961 y Zapata 2006.
Hemos desarrollado los cambios más importantes del entorno y las organizaciones
que tienen repercusión significativa en las estrategias empresariales y, por consiguiente,
en el diseño organizacional que le da soporte a la estrategia en su implantación. Uno de
los aspectos más significativos en un contexto que exige competitividad es la innovación,
que se relaciona además con la experiencia y el conocimiento de las personas acumulados
en la organización, se vincula con los procesos organizacionales mediante la comuni-
cación y el intercambio de información gracias al empleo de las tecnologías de comuni-
cación y la informática, para que sean exitosos.
La innovación se relaciona con algunas estrategias o la combinación de estas —presen-
tadas en el primer capítulo—, como la integración horizontal que favorece a la aparición
de las empresas multiproductos; la integración vertical que permite la incorporación de
proveedores y distribuidores, eliminando a intermediarios para la introducción exitosa
de productos; la contratación externa u outsourcing para concentrarse en las capacidades
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
376
centrales de la organización y aprovechar las ventajas competitivas de terceros; las alianzas
estratégicas como alternativa a la integración vertical u horizontal.
Con respecto a la dinámica y funcionamiento de la organización, consideramos
que la conservación de cierta jerarquía en el diseño organizativo puede operar como
mecanismo de unidad y estabilidad del sistema organizacional que favorece a la conser-
vación y al aprovechamiento de la experiencia y del aprendizaje sistemático. Existen
algunos cuestionamientos a los extremos de flexibilización en las estructuras y su
dinámica, como la pérdida de control por la delegación de autoridad, algunos riesgos en
las iniciativas de innovación, el riesgo de la miopía de algunos gerentes con respecto a las
influencias y previsión de los cambios del entorno.
A continuación presentamos algunos modelos de estructuras organizacionales
que complementan a las convencionales desarrolladas en el capítulo 3, y que innova-
doramente han adoptado nuevas formas sustentadas en la aplicación intensiva de las
tecnologías de información y comunicación, la práctica de la innovación y la capitali-
zación del conocimiento; la implantación de estrategias con participación integrada de
terceros y que han asumido en la práctica nuevos retos de gestión para el logro de sus
objetivos estratégicos. Complementan estos aspectos la adopción de formas híbridas que
se combinan en un continuo, donde sus extremos son la forma mecánica (jerárquica,
formal, centralizada, especializada, red de información limitada) y la forma orgánica
(estructura adaptativa y flexible, poca especialización, mínima formalización y escasa
supervisión del trabajo).
La literatura sobre el tema no es muy extensa y en muchos casos algunas formas
son producto de evidencias empíricas extraídas de algunas empresas, cuyos autores han
desarrollado en publicaciones que aparecen en la bibliografía del capítulo.
4.1. La adhocracia. Mintzberg (1984)
Esta forma de estructura es concebida por su autor como una configuración que
favorece la «innovación sofisticada», porque fusiona a profesionales multidisciplinarios
y expertos, de distintas partes de la organización, en grupos de proyecto ad hoc para
que «funcionen sin tropiezos». La adhocracia equivale a la organización innovadora y
las decisiones de innovación se ubican en cualquier parte de la estructura.
La adhocracia es «orgánica», lo que significa ninguna o mínima formalización del
trabajo, sus miembros son especialistas, trabajan en unidades funcionales y participan
en equipos desarrollando proyectos según demandas del mercado. La confianza y el
trato cara a cara son la forma de coordinar el trabajo entre las personas, se emplean
gerentes integradores y en los equipos los gerentes de proyecto; se practica la descentra-
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
377
lización «selectiva» hacia y en los equipos. Los procesos, la información y las decisiones
son fluidos y flexibles en toda la organización e inclusive pueden sobrepasar la cadena
de autoridad.
Son características de la adhocracia el entorno dinámico y complejo, la descentra-
lización, los cambios frecuentes de productos, la «juventud» de la misma debido a que
su forma es más propia de organizaciones en su inicio y que carecen de normalización,
la presencia de un sistema técnico especializado o la automatización y el factor «moda»
como una característica de las organizaciones de la era de la información y del conoci-
miento.
Uno de los riesgos potenciales en la adhocracia es que, debido a la amplia libertad
y autonomía de sus miembros que favorece a la innovación, es posible que la escasa
normalización del trabajo sea un limitante para sistematizar, potenciar y compartir los
aportes con los demás miembros de la organización.
La adhocracia puede ser de dos tipos: «operativa», en la que se «innova y resuelve
una serie de problemas problemas para el cliente, y «administrativa», que emprende
proyectos de interés institucional, es decir, para sí misma.
Gráfico 6.4: La adhocracia
Fuente: Mintzberg 1996.
4.2. Estructura hipertexto. Nonaka (1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Nonaka y
Takeuchi (1999)
La finalidad de la estructura hipertexto es la creación del conocimiento y aprendizaje
organizacional. Se caracteriza por la presencia de tres niveles organizacionales en forma
de capas superpuestas e interrelacionadas lógicamente que comparten en simultáneo
información, textos y gráficos de fuentes internas o externas, en un proceso dinámico
de creación de conocimiento a través de redes de información.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
378
Esta forma de organización aprovecha la flexibilidad de las formas orgánicas, la
estabilidad de las formas mecánicas, la capacidad de las organizaciones en red, y capita-
lizan el conocimiento que adquieren mediante una visión corporativa.
Gráfico 6.5: Capas de la estructura hipertexto. Capa 1: Equipo de proyectos
La capa 1 es el «equipo de proyectos», integrado por personas de distintas áreas
(departamentos o divisiones) de la organización, lo que les da la característica de
multidisciplinarios. Se concentra en la innovación y la creación de conocimientos. Esta
capa opera de manera flexible y tiene características orgánicas respecto a las demás.
La capa 2 es la «base del conocimiento». Luego que los equipos de proyectos
culminan su labor, pasan a esta capa donde se recopila el conocimiento que generaron,
lo ordenan, procesan, documentan y actualizan respecto a conocimientos anteriores, a
fin de utilizarlos en su organización para innovar y producir.
Gráfico 6.5: Capas de la estructura hipertexto. Capa 2: Base del conocimiento
Equipos:
Con visión corporativa:
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
379
La capa 3 es el «sistema de negocios» a donde retornan los miembros de los equipos
de proyectos, después de haber trabajado en la base del conocimiento, retoman sus activi-
dades y funciones cotidianas hasta participar nuevamente en un proyecto nuevo. Esta
capa constituye la organización formal y tiene características burocráticas. A diferencia
de las demás, determina los objetivos y pautas para el proceso de generación de conoci-
miento integrado.
La forma hipertexto tiene por elemento clave a las personas y las tecnologías de
información y comunicación.
Gráfico 6.5: Capas de la estructura hipertexto. Capa 3: Sistema de negocios
Fuente: Nonaka y Takeuchi 1995.
Destaca de manera especial la capacidad de las personas para trabajar en las diversas
capas en un proceso dinámico, aportando a la organización el potencial para innovar y
adecuarse a los requerimientos del entorno. Nótese cómo la capa del sistema de negocios
proporciona estabilidad, orden, métodos y eficiencia para aprovechar el conocimiento,
y a su vez cómo la capa de equipos de proyecto aporta como fortaleza la flexibilidad, las
interrelaciones, la socialización y el intercambio.
Con visión corporativa:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
380
Grá
fico
6.6
: Es
truc
tura
Hip
erte
xto
Fu
ente
: N
on
aka
y T
akeu
chi 1995.
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
381
4.3. Estructura trébol. Charles Handy (1992)
La estructura o forma trébol está formada por tres estructuras diferentes e interrela-
cionadas en una misma organización, donde cada una aporta al conjunto según su
naturaleza. En el núcleo está la gerencia de la misma. Los niveles del trébol son:
Gráfico 6.7: Estructura de trébol (1)
Fuente: Handy 1992.
La empresa nuclear o núcleo central está integrada por personal altamente
calificado (directivos, profesionales y técnicos) y fuertemente vinculado con la empresa.
Este personal posee el conocimiento esencial respecto a la organización como factor de
diferenciación con sus competidores. Su trabajo es de naturaleza estratégica. Por sus
características, el personal del núcleo central recibe a cambio altas remuneraciones y goza
de autonomía decisoria.
La empresa contractual o periferia contractual está integrada por especialistas que
realizan actividades no estratégicas, complementarias o auxiliares a la actividad central.
Estos son eficientes y menos costosos que los integrantes del núcleo central. El número
de empresas de la periferia tiende a crecer rápidamente por la naturaleza de su labor
especializada y se les retribuye por los resultados que aportan de esta manera. La organi-
zación se concentra en su función principal. La subcontratación (outsourcing) representa
la fragmentación en las actividades de la cadena de valor de la organización.
La empresa flexible o fuerza laboral flexible está integrada por los trabajadores
a tiempo parcial y temporal que intervienen según las necesidades y fluctuaciones de
Empresa nuclear
(directivos, profesionales
técnicos)Empresa flexible
Empresa contractual
Empresa contractual
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
382
la producción o servicios. Como profesionales autónomos, se les retribuye por sus
productos o servicios, y no por su tiempo. El riesgo que se asume en este nivel de la
organización es el posible desinterés y falta de compromiso por parte del personal en
cuanto al logro de objetivos.
Gráfico 6.8: Estructura de trébol (2)
Fuente: Handy 1992.
La forma trébol permite la innovación especialmente en los procesos, debido a la
subcontratación y para facilitarle al cliente mayores facilidades como el autoservicio.
4.4. Estructura hipertrébol. Rodríguez Antón (2001) y Rodríguez Antón, Morci-
llo, Casani y Rodríguez Pomada (2001)
La estructura hipertrébol es una combinación de la estructura hipertexto y la estructura
trébol, de tal forma que combinan los procesos innovadores de los equipos de proyecto y
en la medida en que algunos pueden estar formados por una sola persona, aprovechando
y potenciando la capacidad creativa individual. Al complementarse con la forma trébol, la
innovación será más intensa, especialmente en procesos que benefi cian al cliente.
La estructura hipertrébol tiene la característica de ser sufi cientemente fl exible
como para adaptarse a las demandas del entorno donde opera, anticipándose y
adecuándose a los requerimientos del cliente y a la vez aprovechando la información
disponible y el conocimiento generado. Esta forma permite el diseño de productos
y servicios nuevos o innovadores, y procesos que signifi carán ventajas competitivas
sostenibles a la organización.
Empresa nuclear
(directivos, profesionales
técnicos)
AD: alta dirección
Empresa nuclear
Empresa contractual
Clientes
Empresa flexible
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
383
Grá
fico
6.9
: Es
truc
tura
hip
ertr
ébol
Fu
ente
: R
od
rígu
ez A
ntó
n, M
orc
illo
, C
asan
i y
Rod
rígu
ez P
om
eda
2001.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
384
4.5. Estructura plataforma. Ciborra (1996)
Se refiere a una organización que opera en un entorno turbulento y que tiene la capacidad
de adecuar su diseño según las demandas de cambio. La plataforma es un conjunto
de recursos eficientemente organizados, además de conocimientos y experiencia con
capacidad de reorganizarse rápidamente para la implantación de nuevas estrategias por
diversas exigencias externas o internas.
El principio de la plataforma es la vigencia temporal de su estructura que preserva la
eficiencia y la supervivencia de la organización en conjunto. Es una «metaorganización»,
un contexto formativo que moldea la estructura y las rutinas en formas conocidas, como
se hace con las estructuras jerárquicas, la forma matricial o las redes, con una base relati-
vamente volátil. «La plataforma es una forma flexible, transformable y adaptable que
puede verse como una constelación de estructuras donde predominará la que mejor se
adapte a un momento o circunstancia dados», según Zapata (2006).
La estructura plataforma se caracteriza por variar su estructura o combinarla con
características mecánicas (jerarquía, diferenciación, formalización y procesos de control)
y orgánicas (flexibilidad, descentralización), unidas a capacidad de adoptar una forma
ajustada a las circunstancias del contexto como la estructura mixta o híbrida.
4.6. La estructura. N. Hedlund (1994)
Esta organización preserva la gestión del conocimiento a través de pautas gerenciales
que difieren de las prácticas japonesas y las occidentales.
La estructura N considera la importancia de integración de los conocimientos en
vez de su división debido a la especialización de los mismos; el diálogo entre los diversos
niveles jerárquicos, las áreas funcionales y las divisiones de la organización; y el rol de
la gerencia en calidad de arquitecto de la infraestructura de comunicación mediante
el «mutuo ajuste» como mecanismo de coordinación y protector de la generación de
conocimiento. Se enfatiza en la importancia de la «visión» en cuanto a las estrategias de
la organización y su finalidad; la creación de una cultura de participación y compromiso;
el empleo de «múltiples jerarquías» para la estable creación y difusión del conocimiento
respaldado por una permanente inversión en tecnologías de información.
La lógica de esta forma de organización es la idea de la multiplicación y combinación
del conocimiento mediante la incorporación e integración de una serie de unidades y
negocios autónomos que deben interactuar permanentemente. El reto es la creación de
procesos internos y actividades que combinen los conocimientos separados en diferentes
unidades organizativas, existiendo el riesgo potencial de sobrecarga de información.
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
385
4.7. La estructura federal. Handy (1992), (1993)
La estructura federal se basa en la antigua fi losofía política usada para la organización
de los Estados: el federalismo, que aplicado a las organizaciones, representa el empleo
de principios políticos como medio para dirigir las empresas cada vez más complejas
e inmersas en entornos turbulentos. La estructura federal tiene las características
siguientes:
Las decisiones son compartidas y por consenso. En cuanto a la estrategia que implica
la creación de otras empresas de diverso tamaño, es con la fi nalidad de incorporarlas en
una entidad de mayor tamaño, manteniendo su independencia a través de la autonomía
operativa y la interdependencia mediante la cooperación.
En la práctica, el crecimiento de esta estructura diversifi cada es mediante la creación
de diversos negocios (fi liales, sucursales), la constitución de varios centros de poder y
conocimientos especializados, el establecimiento de objetivos integradores para mantener
la unidad jerárquica y el equilibrio organizacional en los negocios operativos.
El rol de la planifi cación estratégica es importante en la estructura federal, en la
medida en que provee la visión y pautas para toda la organización en cuanto a las activi-
dades operativas y posibilita la descentralización en el control para implantar con éxito
estrategias en las diversas sociedades de negocios que la integran. Los diversos negocios
están constantemente interconectados aprovechando de manera mutua el conocimiento
desarrollado y su experiencia.
Gráfico 6.10: Estructura federal
Fuente: Handy 1992, 1993.
Sede central
Grupos de propiedadRelaciones contractuales
Sociedad 1 Sociedad 2
Centros de utilidad
Sociedad 3
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
386
4.8. La estructura en red: organizaciones virtuales
Se genera a partir de la decisión de una organización de concentrarse en aquellas activi-
dades en las que se ha especializado y «hace mejor» como núcleo (core) de su negocio y
en las que posee ventaja competitiva; subcontrata (outsourcing) o establece alianzas con
otras empresas especializadas en actividades independientes que la complementan como
proveedores o distribuidores. Así, existe una entidad central (core-business) que asume
el liderazgo y formalmente dirige a las demás en una «relación de asociación y colabo-
ración en red», empleando las telecomunicaciones y la informática para mantener la
coordinación de manera efectiva y rápida; compartiendo sus capacidades, costos de
acceso a mercados y el desarrollo de una organización flexible para lograr los objetivos
de satisfacción al cliente. La estructura en red puede ser temporal al formarse con la
finalidad de aprovechar una oportunidad de mercado.
Algunos autores denominan a la estructura en red «organizaciones virtuales»,
considerándolas cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores,
otras organizaciones y la propia empresa, generalmente vinculados por la tecnología de
la información. El enfoque central parte de la concepción de la ruptura de la cadena de
valor para lograr una organización más competitiva.
La estructura en red es flexible en cuanto a su forma, hecho que le permite adaptarse
a las condiciones cambiantes del entorno, siendo crucial la gestión y sincronización del
conjunto de las entidades que forman la red en la medida en que la empresa central
toma las determinaciones, decidiendo a qué empresas subcontrata o con quiénes se
asocia. Asume el control integrado de los recursos administrados por otros en la red.
Vigila y supervisa las acciones de los participantes. Además capitaliza la experiencia y la
generación del conocimiento entre sus integrantes.
El valor de la red radica en los múltiples vínculos entre los integrantes que se apoyan
mutuamente, comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de líderes que
actúan más como tutores que como directores de línea. Los individuos y equipos de la
red obtienen su autoridad no de la jerarquía, sino de su especialización, su habilidad y
sus conocimientos.
Existen variadas clasificaciones respecto a la estructura en red, una propuesta intere-
sante es la que presentan Miles y Snow (1986), quienes las clasifican en redes interna,
estable y dinámica.
El concepto de «organización virtual», asociado a las redes, puede significar la
ausencia de una estructura formal y sede física, o algunas variantes de virtual y real, pero,
frente al cliente, la organización se percibe o se presenta como real porque le provee de
bienes o servicios.
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
387
Según la clasificación de Miles y Snow (1986), la red interna posee suficientes recursos
y activos para desarrollar sus actividades y no recurre de manera intensiva al outsourcing
o a las alianzas con otras empresas. Sus pautas de operación y control son la calidad y
los precios competitivos. La red estable mantiene un conjunto de proveedores y distri-
buidores estables a los que asegura el suministro o la distribución como miembros de la
red. Eventualmente, las subcontratadas pueden prestar servicios a otras empresas como
asociados exclusivos de la red; la interdependencia rígida entre las empresas subcontra-
tadas y la principal quizá ocasione la pérdida de flexibilidad o de algunos beneficios. La
red dinámica combina la interacción de una organización que asume el rol de dirección
y control central de la red, empleando intensivamente la subcontratación de empresas
independientes que operan con autonomía en un entorno cambiante, muy competitivo
y, en general, produciendo bienes o servicios con ciclos de vida corta. Los mecanismos
del mercado mantienen unida a la red y los sistemas de información las mantienen
integradas. El riesgo es que ante la autonomía y la flexibilidad pueden darse variaciones
en la calidad de los bienes o servicios, porque los subcontratados no siempre cuentan con
el conocimiento y la tecnología.
En el gráfico siguiente se presenta una estructura en red que combina propuestas
de algunas estructuras anteriores. Obsérvese a la empresa central, que tiene una red
de proveedores subcontratados (P1, P2, P3) que trabajan con otras empresas relacio-
nadas (E1) y una red de empresas distribuidoras (D1, D2. E3) que igualmente pueden
trabajan con otras empresas (E2). Otro grupo es la empresa de trabajo flexible (TF),
que «eventualmente» trabaja para la empresa central y, finalmente, el cliente, quien es
usuario de la red. En el interior de la empresa central está la dirección general y el núcleo
de profesionales que mantienen la coordinación de la red.
Gráfico 6.11: Estructura en red
Sede central
P2TF
D2
E2D1P1
P3C
D3
E1
Fuente: Miles y Snow 1986.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
388
La estructura en red requiere por parte de la empresa central de un fuerte análisis y
selección de sus componentes individuales (las empresas integrantes) como miembros que «se
complementan mutuamente como sistema de valor», para que se logre la sinergia necesaria.
Estas organizaciones pueden estar integradas a la red de manera horizontal o vertical.
La clave de una estructura en red es la integración, y la clave de la integración es
compartir información. La gestión de las interacciones en la red y su estructuración son
factores estratégicos para mantener la competitividad del conjunto en la medida en que
se maneje la flexibilidad, la capacidad de adaptación a las contingencias del mercado y
se puedan dirigir y coordinar los cambios aprovechando la innovación, experiencia y el
aprendizaje de todas, que justamente son sus factores más vulnerables.
La participación del cliente en la red, a través de internet, es un factor clave en esta
forma de organización, ya que puede ser parte de los procesos expresando qué es lo que
quiere; igualmente, la red ofrece al cliente la posibilidad de una atención a su medida
mediante el autoservicio cuando explotan diversas opciones que aparecen en los sitios
web de las empresas, como diseñar un producto o servicio a su medida.
Existe una variante en la estructura en red, que es la «estructura cosmos», cuya
formación parte de la definición previa de funciones específicas de cada uno de los
componentes de la red virtual, tanto del núcleo como de los socios. De este modo, se
señalan tres componentes: las funciones nucleares, a partir de las cuales se constituye la
red; las funciones críticas, aquellas que son relevantes para la configuración de la cadena
de valor, pero que sus propias características se realizan de forma externa; y las funciones
necesarias, compuestas por todas aquellas actividades que se originan por considera-
ciones legales y otros factores vinculados de manera indirecta con la red.
Las organizaciones en red pueden ser consideradas «comunidades virtuales». Las
más exitosas son aquellas que han adquirido ciertas pautas para su funcionamiento
como requisitos para la participación de los miembros, respeto por las normas de la red,
uso de recursos colectivos con reglas, derecho a proponer modificación de las normas,
monitoreo del comportamiento y aplicación de sanciones; además de un mecanismo de
solución de conflictos.
4.9. La organización que aprende
En realidad, la organización que aprende tiende a la forma horizontal y orgánica.
Lo interesante de esta es cómo funciona a partir de otras estructuras. Básicamente
se caracteriza, como sostiene Daft (2000), por el liderazgo reflexivo y la presencia de
trabajadores facultados (empowerment) que comparten información, por una cultura
organizacional fuerte y por la presencia de estrategias emergentes a partir de la iniciativa
de diversas unidades o personas. Adicionalmente, esta organización se transforma
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
389
constantemente por su capacidad de aprender y por la presencia de un liderazgo
transformador en sus directivos que desarrolla a sus miembros. Es igualmente notoria,
dada su horizontalidad y su funcionamiento, la presencia de equipos a todo nivel,
inclusive de altos directivos, y los procesos de sucesión y adaptación a los cambios.
La organización que aprende es adaptativa y por su experiencia basada en el
aprendizaje es eficiente y eficaz en el manejo de sus recursos y, también, de la información
y los conocimientos. El rol que asume la gerencia es propiciar la capacidad de absorción
del conocimiento en todos sus miembros y capitalizarlo. Esto constituye una ventaja
competitiva. La gerencia asume la dirección estratégica general en cuanto a facultar a sus
trabajadores y delegarles autoridad para que lleven en la práctica la dirección operativa
por estar más cerca de los clientes. En el nivel operativo se generan muchas veces
estrategias emergentes que enriquecen la estrategia principal. Así, los equipos aportan
y agregan valor a toda la organización. Una de sus últimas características es que sus
componentes se asemejan a una amplia red que es versátil a los cambios y que, a la vez,
sus componentes trabajan de forma interdependiente. Intentamos mostrar gráficamente
cómo se llega a esta forma de organización:
Gráfico 6.12: Evolución de la organización que aprende
Organización que aprende
Empleados:estrategiasemergentes
Empleados:dirección estratégica
Organización horizontalOrganización jerárquica
EmpowermentEmpleados
Fuente: Daft 2000.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
390
5. Prácticas gerenciales y diseño organizacional
Los cambios del entorno tienen una repercusión importante en las estrategias empresa-
riales, en las estructuras y en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, podemos
observar cómo prácticas de antaño subsisten y desempeñan un rol crucial en la dinámica
organizacional para el logro de sus objetivos estratégicos.
La dirección estratégica es una de ellas, aunque se propugna la flexibilidad en la
forma estructura y en la forma autónoma de hacer el trabajo. La presencia de la gerencia
como conductora del destino de las organizaciones, pese a que una organización deba
ser flexible, necesita de un rumbo visionario y de la coordinación y orquestación del
esfuerzo conjunto.
El rol de la gerencia se amplía además de la conducción de la marcha organizacional
al rol de gestor del cambio, de nuevas oportunidades, de la innovación, del conoci-
miento y del aprendizaje.
El ámbito de las organizaciones, más amplio y complejo, requiere de la aplicación
del enfoque sistémico como modelo mental para la conducción de grandes organiza-
ciones integradas por muchas otras en un contexto real y virtual, gracias a las tecnologías
de comunicación e información, y vinculadas a un entorno impredecible y permanen-
temente cambiante.
La autoridad jerárquica prevalece como concepto y práctica, aunque amplía el
ejercicio de la autoridad de las personas como gerentes a los equipos y de los individuos
por su posición jerárquica directiva a la autoridad del conocimiento.
Los mecanismos de control se hacen más sofisticados y se emplean indicadores, lo
que fortalece la función de control no solo para evaluar los resultados, sino también
para la adopción inmediata de medidas correctivas para mantener el rumbo estratégico
mediante sistemas de retroalimentación.
Finalmente, las estructuras, como se ha visto en las últimas investigaciones, varían
su diseño organizacional combinando formas convencionales con las nuevas formas,
como las capas, las redes, los estratos, las hojas, los sistemas, etcétera, donde se enfatiza
más en la manera del trabajo para el logro de las estrategias y que, en general, el diseño
organizacional se manifiesta en estructuras mixtas que combinan modos mecánicos y
también orgánicos, donde una metodología siempre será importante para implantar las
estrategias en un contexto de modernidad.
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
391
Anexo 1: Vigencia del diseño organizacional y las estructuras em-presariales. Parte II*
Entrevistas que se realizaron a académicos e investigadores de la Universidad Carlos III de Madrid
y de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en octubre de 2006.
1) Dr. Luis Ángel Guerra Martins
Director del Doctorado de Dirección y Organización de Empresas, Universidad Rey Juan Carlos.
www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/ficha.asp?id=yuuuztyzy
2) Doctora Adriana Romaniello
Especialista en organización de empresas. Profesora de la Universidad Rey Juan Carlos.
3) Doctor Jaime Rivera Camino
Profesor titular de la Universidad Carlos III de Madrid, especialista en implementación de
estrategias con orientación al mercado.
www.uc3m.es/uc3m/dpto/EMP/profesor/rivera.htm
Cuestionario. Segunda parte:
3. Con la globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información, ¿cómo tienden
a ser las estructuras actuales y qué factores les afectan más?
1) Las estructuras formales han tendido a achatarse (menos niveles jerárquicos) y
a introducir mecanismos de coordinación más horizontales y transversales. En
este sentido, la jerarquía ha perdido importancia relativa, aunque sigue siendo un
mecanismo de coordinación imprescindible. Las alianzas o acuerdos de cooperación
entre empresas obligan a diseñar formas nuevas de trabajar y adaptar los instrumentos
de DO a las características especiales de lo que podríamos llamar el DO externo de las
relaciones interorganizativas.
2) Las estructuras actuales, lo que decía en la pregunta uno, tienden a ser más flexibles,
dinámicas, capaces de producir más barato y de vender con mayor rentabilidad. Es
decir, las grandes organizaciones deben desplegar recursos en diferentes partes del
mundo.
3) Entra en lo que le llama una esquizofrenia, es decir, un esquizofrénico no tiene
conciencia de cuál es el límite de su cuerpo. Por ejemplo, para un ser normal este
es mi cuerpo y esta es la mesa. Para el esquizofrénico, mi cuerpo está tan expandido
que hasta el presidente de Estados Unidos me está robando las ideas. Pero ¿qué tiene
que ver eso con la globalización? Pues con la globalización estamos exactamente en el
mismo sentido que una esquizofrenia. Por ejemplo, en este momento estoy entrando
* Entrevistas realizadas por Franklin Ríos (coautor) en Madrid, octubre de 2006.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
392
a mi ordenador y de repente un tipo que ha creado un virus al otro lado del planeta
me desarma la memoria de mi disco duro y me pone límites. Entonces, con la globali-
zación en una empresa no hay límites, porque con mi ordenador puedo empezar a ver
a la página de cualquier artista y me distraigo. Volviendo a la empresa, no hay límites
porque a lo mejor la guerra de Iraq me trae problemas con mis proveedores o con mi
mercado. Hay una pérdida de frontera. No se sabe dónde empiezan o dónde terminan
los entornos de una empresa. Hay una complejidad tan grande que te obliga a ser
más revisor y a utilizar más los escenarios. Una empresa actualmente no sabe dónde
están sus límites. Sus mercados están siendo impactados por un montón de variables
que están fuera muchas veces del territorio nacional por la organización. Por efecto de
la globalización, la tecnología, en este momento puedo rápidamente cambiar por la
pantalla y estar controlando cómo está mi casa o ver cómo está mi hijo en la guardería.
¿Qué tiempo efectivo el trabajador le dedica a la empresa? Eso obliga a la empresa a
que tenga que estar preocupándose de programas de bienestar e instala guardería, para
que el trabajador no esté preocupado por saber que estará pasando con su hijo. El
diseño organizativo tiene que irse más allá. Su papel es más completo.
4. Desde su punto de vista, ¿existen diferencias significativas en las estructuras de
empresas de origen europeo, norteamericano, oriental y las de América Latina? Existe
algún factor determinante en esas diferencias?
1) Las estructuras formales que adoptan las empresas tienen que ver más con la estrategia
elegida por la empresa, su carácter más o menos innovador, etcétera. En este sentido, el
factor geográfico no debería influir especialmente en el diseño de la estructura formal.
Sin embargo, la cultura e idiosincrasia de cada zona o país tiene un fuerte impacto en
la organización informal, lo cual acaba influyendo de alguna manera en la estructura
formal, debido a la interrelación e influencia que hay entre ellas.
2) En las empresas europeas y las latinoamericanas hay dos características muy
importantes: la presencia de la familia. Es decir, el tejido empresarial se sustenta,
sobre todo, en las empresas de base familiar. Con respecto a las norteamericanas,
son sociedades anónimas cerradas. En Estados Unidos o Norteamérica, hay más
presencia de sociedades anónimas abiertas con capital atomizado, donde los inversores
invierten para tener una rentabilidad, donde el inversor busca diversificar su riesgo,
invirtiendo en diferentes empresas. Entonces, lo que busca es sobre todo la eficiencia.
Si determinada inversión no le resulta eficiente, desinvierte y compra acciones de otras
empresas, es decir, tiene mercado, más mercados anglosajones serían más eficientes
para informar sobre las empresas, en Japón o en Oriente, pienso en Japón cuando dices
oriental. China está creciendo muchísimo también, pero Japón tiene una estructura
diferente porque nace de una estructura feudal. Entonces, las empresas se sustentan
en una base muy paternalista con contratos de largo plazo, de larguísimo plazo para
sus trabajadores, donde tratan de proteger al trabajador y darle lo que necesita para él
y su familia a lo largo de toda su vida. Hay diferencias pues, ahí, en esas empresas, el
Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional
393
beneficio también es muy importante, como en todas las empresas, pero también hay
otras variables que están siendo ponderadas.
3) Claro que hay diferencias en cuanto existen mentalidades. Por ejemplo: en Barcelona,
se quiso imponer un sistema japonés de trabajo. No funcionó. En Sevilla se llevaron
operarios catalanes para trabajar, pero tuvieron que salir, porque tenían otro tipo de
trabajo. Es decir, los modelos importados deben ser adaptados, si no, no sirven. Hace
varios años vi una investigación aquí, en España, y me llevó a algo muy interesante.
En todos los sitios cuando yo preguntaba sobre la escala de valores de los directivos,
menos en España, había valores relacionados con la productividad, la calidad, pero
aquí, en España, lo más importante era la calidad de vida, la amistad. Por ello, si
aquí te ponen un sistema de trabajo muy productivo, la gente no lo acepta. ¿Por qué?
Porque está yendo contra la calidad de vida, de pasarla bien. Sin ir muy lejos, hace dos
semanas salió una encuesta preparada por muchos directivos españoles, que decían que
preferían dejar de ganar más dinero para tener más tiempo libre. En un país donde el
tiempo es libre, tenemos «puentes», la gente se va a divertir. En resumen, hay sistemas
de gestión diferentes y se necesitan sistemas de organización diferentes. El problema es
que eso no se trabaja mucho en las empresas. Eso, por ejemplo, es mucho de la escuela
francesa. Eso no lo aprendí de los libros americanos.
Capítulo 7
CASO DE APLICACIÓN:
CONSTRUYE & ASOCIADOS
Basado en el proyecto realizado en noviembre de 2009 por Renzo Rolando Barrenechea Chávez,
María Milagros del Campo Guzmán, Carmen Elena del Pilar de la Torre de la Torre, Milagros
de 2011), quien participó en el procesamiento y actualización de la información del caso.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
397
1. Antecedentes
La crisis financiera internacional que azotó la economía de muchos países dio como
resultado que muchos de estos no pudieran invertir. Sin embargo, en nuestro país los
efectos de tal crisis fueron muy reducidos, lo que originó oportunidades en el sector de
construcción, actualmente una de las actividades económicas más importantes que ha
permitido percibir el bienestar económico nacional.
El sector de la construcción tiene un efecto multiplicador. Es decir, genera más
puestos de trabajo que en otros sectores. Además de su capacidad de generar empleo por
ser intensivo en mano de obra, el desenvolvimiento de este sector está estrechamente
ligado al desempeño de diversas industrias. A ello se debe su importancia en la evolución
de otros sectores y de las principales variables macroeconómicas.
Por estos motivos, seleccionamos a la empresa Construye & Asociados, para
estudiarla y aportar a su progreso aplicando los conocimientos del diseño organizacional.
2. Objetivos del estudio
Realizar un diagnóstico estratégico organizacional evaluando al entorno y a la empresa
para determinar las posibles estrategias que se podrían aplicar.
Proponer una estructura organizacional, según las estrategias de la empresa para
facilitar su implantación.
Analizar los puestos actuales y proponer los necesarios según las estrategias de la
empresa. Alinear los puestos.
Analizar los procesos de la empresa y, según se requiera, proponer su mejora.
Documentar los resultados de la investigación con manuales administrativos.
3. Presentación de la empresa
Construye & Asociados se dedica al negocio de la construcción e inmobiliaria. Desde
un comienzo la estructura y organización de la empresa fue modificada según el ingreso
de nuevos trabajadores. Con el paso del tiempo, se realizó la separación organizada por
áreas funcionales. Con la llegada de nuevo personal y la falta de espacio, ampliaron sus
instalaciones. La empresa es de carácter familiar en cuanto a la dirección. El gerente
general cumple a la vez la función de encargado de obras. La actividad principal es la
construcción de edificios completos, que luego se venden a terceros a través del servicio
de corretaje inmobiliario.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
398
4. Diagnóstico estratégico organizacional
4.1. Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo (información
sobre análisis de algunas variables y factores en el anexo 1)
Gráfico 7.1: Matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Construye & Asociados
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
399
Gráfico 7.2: Reporte final de la matriz de análisis y diagnostico externo de la empresa Construye & Asociados
Apreciación de resultados sobre el entorno
El indicador general muestra que la empresa Construye & Asociados posee más oportu-
nidades que amenazas. Sus dos principales oportunidades son la reducción de la tasa
de cambio del dólar, que significa una posibilidad de mayor endeudamiento por parte
de sus clientes potenciales, y la Ley de Regulación de Habilitaciones Urbanas y de
Edificaciones, que significa una mejora en cuanto a estándares de diseño. Una amenaza
es la presencia de contratistas extranjeros, pues tienen mayor fortaleza financiera,
además de intensificar la competencia en el sector. Se aprecia que la mayoría de los
factores afectan al precio.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
400
4.2. Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico interno (información sobre
análisis de algunas variables y factores en el anexo 1)
Gráfico 7.3: Matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
401
Gráfico 7.4: Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados
Apreciación de resultados de diagnóstico interno
Si bien es cierto que el indicador general nos muestra que Construye & Asociados
tiene muchas más fortalezas que debilidades, las fortalezas no son tan altas como para
sostenerse de ellas. Por otro lado, su principal factor de debilidad que puede interpre-
tarse como desorganización no tiene un peso relativamente alto. Por lo tanto, las
estrategias a plantearse deberán atacar este problema directa o indirectamente. Se debe
considerar que la mayoría de factores afecta en mayor proporción al producto, teniendo
casi 60 por ciento de fortalezas enfocadas en este.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
402
4.3. Mapa estratégico
Como se observa en el gráfico y según los resultados, la empresa no tiene indicadores
de puntaje superior a 0,5, por lo que cualquier estrategia podría adecuarse a la empresa.
Sin embargo, su tendencia es a la adopción de estrategias de desarrollo y crecimiento.
Gráfico 7.5: Mapa estratégico. Resultados MADE y MADI
4.3.1. Ventaja competitiva de la empresa
El mercado de viviendas ofrece oportunidades valiosas para la empresa. Sin embargo,
hay una gran cantidad de empresas ofertantes y en algún momento su crecimiento
podría dejar de estabilizarse o disminuir. Ante esta realidad, el cliente tiene una gran
gama de ofertas para elegir. Dado este hecho, la ventaja competitiva de la empresa no
reside en el precio ni en la cantidad ni en la variedad ofrecida en el mercado, sino en un
aspecto propio de una empresa pequeña, la personalización y trato totalmente indivi-
dualizado a cada cliente.
Fortalezas
Dia
gnós
tico
ent
orno
MA
DE
Diagnóstico interno MADI
Debilidades
Estrategias de estabilidad y defensa
Amenazas Oportunidades
Estrategias de desarrollo y crecimiento
Corporativo e integración
Estrategias de defensa y contingencias
Estrategias de estabilidad
preparación
Y
X
x: 0,29Y: 0,36
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
403
Conocer y atender las expectativas de cada posible comprador, y mantener un
contacto directo con estos presenta una oportunidad de venta única en este rubro. Esto
se ve reflejado en su sistema de personalización de departamentos y en su seguimiento
por parte de los agentes de ventas. Por ello, se debe considerar como importante
mantener en alta calidad el desempeño mostrado por ambas actividades.
4.3.2. Factores de éxito
Los factores que son determinantes actuales de éxito para la empresa son:
La fuerte actitud hacia la inversión que refleja la capacidad de emprendimiento de
los empresarios en un entorno altamente competitivo.
La presencia de corredores especializados cuyo rol es importante en la búsqueda de
clientes y el aseguramiento de las ventas, además de trato personalizado con los clientes.
En el mercado se ve una disminución del tipo de cambio, factor importante en relación
con las posibilidades de endeudamiento en esta moneda. En la misma rama, la tasa de
préstamo hipotecario ha sido disminuida por el Estado (rango de 9,5 a 8 por ciento,
según sector), permitiendo un aumento mayor en las ventas promedio.
La Ley de Regulación de Habilitaciones Urbanas y de Edificaciones, que facilita y
promueve la inversión inmobiliaria.
4.3.3. Posibles factores de fracaso
Los factores que podrían llevar al fracaso a la empresa son:
La limitada capacidad para solicitar préstamos bancarios, pues es una empresa en
de crecimiento que aún no posee sólido respaldo financiero de los inversionistas.
La carencia de algunos medios de gestión —definición del negocio y de la organi-
zación interna—, que puede repercutir en un desempeño deficiente frente a retos
de mayor coordinación del trabajo.
La reducción del aumento esperado de ventas, dada la intensa competencia, lo
cual afecta de manera grave a la empresa, dado que la presente no es una compañía
respaldada con grandes fondos de inversión debido a encontrarse en una fase de
crecimiento.
La disminución del precio de los alquileres, que son sustitutos a la venta directa de
viviendas.
La intensa rivalidad en el sector y la posible disminución del incremento de ventas
esperado.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
404
4.4. Recomendaciones a partir del diagnóstico estratégico organizacional
Se recomienda a la empresa seguir las estrategias siguientes:
Desarrollo de productos
Pese a que la empresa cuenta con una capacidad de préstamo medio, participar en
proyectos de vivienda con el Estado es una alternativa viable, tal como la empresa
lo tiene planeado actualmente. Participar en el Programa Techo Propio requerirá de
nuevos conocimientos, como el de manejo de insumos en grandes cantidades, nuevas
estrategias de diseño, un plan de proyectos para contingencias y medición de riesgos,
nuevo personal administrativo para Recursos Humanos (obligados por decreto ley),
entre otros cambios importantes. Adicionalmente, se tendría que hacer una evaluación
financiera y de mercado, pese a existir un solo demandante (el Estado), para ver la
rentabilidad de cada proyecto presentado a concurso.
Aseguramiento de ingresos recurrentes
Esta estrategia es de tipo defensivo, pues, pese a encontrarse en una valla de oportu-
nidades de desarrollo, existen suficientes amenazas en el mercado como para empezar
a lograr la estabilidad interna, comenzando por un continuo flujo de liquidez que
permitiría tomar rápidamente decisiones emergentes en tiempos cercanos de alta
competencia con empresas externas e internas frente a los concursos presentados por
el Estado.
Existen dos formas de lograr este ingreso. La primera es estudiando el comporta-
miento de los procesos en las construcciones, pues, de perfeccionarse las cadenas de
procesos, se ahorraría una suma considerable, evitando así un costo de aprendizaje
innecesario. La segunda forma, planteada por la empresa, propone la diversificación
relacionada con un mercado que, adicional a las ventas, ayudaría a la empresa con la
compra de cierto suministro. Esta segunda opción hace referencia a la compra-venta
de encofrados de aluminio provenientes de Colombia, aunque aún queda pendiente el
estudio financiero respectivo de la opción.
Estrategia de identificación y posicionamiento
En la actualidad, la empresa cuenta con un punto importante en la venta y preparación
de sus inmuebles. La personalización estructural de la zona adquirida es un punto
vital de diferenciación frente a otras empresas, especialmente contra las empresas de
gran tamaño que, debido a la cantidad de variables que maneja, no ofrecen un servicio
personalizado. El camino de esta estrategia se guía en la publicidad en torno a esta
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
405
característica. Asimismo admite también la opción de especializar un área de la empresa
en la evolución de esta característica a un nuevo nivel diferenciador.
5. Características de la organización
5.1. Estructura actual de la empresa
Construye & Asociados cuenta con una estructura de puestos ordenados jerárquica-
mente que se ha generado según sus necesidades en el tiempo. Sin embargo, la empresa
no tiene defi nido un organigrama.
En cuanto al tamaño de la empresa, hay 102 trabajadores inscritos, de los cuales de
28 a 32 trabajadores trabajan en la ofi cina central, 8 vendedores trabajan repartidos en
los cuatro puestos de ventas en las edifi caciones y 68 obreros laboran en las construc-
ciones. En la actualidad, según el registro ofi cial en la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (Sunat), se cuenta con 47 trabajadores, de los cuales 20 se
encuentran en trabajo de ofi cina continuo y el resto trabaja en obras.
5.2. Ubicación en el ciclo de vida
Hay varios factores que determinan el ciclo de vida de la empresa. La empresa es de
tamaño mediano, de carácter familiar y la dirige su propietario.
Gráfico 7.6: Etapa en el ciclo de vida de Construye & Asociados
Grande
PequeñoEtapa
empresarialEtapa
administrativaEtapa de
expansiónEtapaglobal
Crisis: El emprendedor
tiene centralizadas las decisiones. No
hay un destino claro ni un organigrama
base
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
406
La estructura organizacional es informal y se adecúa según las necesidades del día
a día. En un primer momento se intentó crear y poner en marcha un organigrama,
pero, tras su fallo, no se ha vuelto a implantar formalmente ningún organigrama. Casi
la totalidad de las decisiones están centralizadas en la gerencia general, incluyendo
decisiones de caja chica, que, aunque es administrada por el contador de la empresa,
necesitan autorizaciones del propietario. Estas características son típicas de una empresa
en su etapa empresarial.
5.3. Toma de decisiones
La toma de decisiones se encuentra centralizada en el gerente, quien, a su vez, supervisa
y es consultado por todas las áreas de la empresa. Esta rutina de concentración de
decisiones y actividades puede crear desorganización e ineficiencia. Debido a que la
empresa tiene un gran número de trabajadores fuera de la oficina, en la construcción la
toma de decisiones es bajo otros parámetros, los cuales son supervisados por los respec-
tivos supervisores de obra.
5.4. Descripción del nivel de la tecnología usada
Para calificar el nivel de tecnología de la compañía, es necesario valerse del grado con el
que Construye & Asociados califica en cada categoría tecnológica reconocida como tal.
En este sentido, la empresa se encuentra con un nivel tecnológico medio.
Respecto a las herramientas, se tiene un nivel básico de automatización de los
procesos. Cada trabajador cuenta con una computadora individual para el desempeño
de sus funciones. En el local se ubica una máquina fotocopiadora con las características
óptimas para el copiado de planos de hasta A3 de tamaño, una máquina ploteadora
e impresoras que permiten agilizar el desarrollo de las actividades asignadas a cada
trabajador y el flujo adecuado de las mismas.
En lo que se refiere a técnicas relacionadas con el flujo de la información, la empresa
tiene recursos básicos. Aunque se cuenta con una conexión a internet, no se dispone de
un enlace interno (intranet) que facilite y agilice el traslado de la data en la compañía. Para
la comunicación entre el personal, se emplea una red empresarial RPC, que mantiene en
contacto, a un menor costo, a los integrantes en tiempo real.
A su vez, la documentación en la compañía no cuenta con un sistema de adminis-
tración adecuado, por lo que actúan como una interferencia en el canal de comuni-
cación que se pretende seguir en la compañía. La capacitación del personal se imparte
de forma directa desde el personal más antiguo hacia el que ha sido incorporado recien-
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
407
temente en la compañía. No se ha establecido un tiempo determinado de capacitación
ni existen lineamientos ni normas para las mismas. Cabe resaltar que se cuenta con dos
programas informáticos: Autocad y Archicad, que brindan a la empresa la facilidad del
diseño y análisis de los proyectos en planos.
En lo referido a las acciones, la compañía se encuentra en un tránsito hacia el
nivel intermedio debido a la implementación del sistema S10, que facilita la toma de
decisiones relacionadas con los aspectos logísticos y de tesorería. En los procesos actuales,
los mecanismos de medición y control están en una etapa primaria, pues no permiten
detectar los problemas que surgen al momento preciso en el que se dan.
6. Planeamiento estratégico de la empresa
6.1. Estrategias a seguir por la empresa
Además de las estrategias propuestas como derivadas del diagnóstico estratégico organi-
zacional y las que la empresa ha considerado para el mediano y largo plazo, se presentan
en conjunto las siguientes:
Gráfico 7.7: Planeamiento estratégico de Construye & Asociados. Identificación de objetivos
6.2. Descripción de objetivos estratégicos y actividades previstas
I. Crecimiento: objetivo importante que se logrará en el mediano y largo plazo. La
empresa tiene previsto el crecimiento de sus ventas y ampliación de sus operaciones
a través de la representación de una empresa colombiana, que sería su proveedora
en encofrados. Esta actividad le permitirá no solo contar con estos recursos para
sus obras sino que podrá incursionar como proveedora en el mercado nacional de
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
408
estos productos como insumo para la construcción. La venta de estos productos
significará para la empresa actividades de promoción, optimización de sus procesos
de trabajo y capacitación especializada para su venta.
II. Apertura de sucursal: la ampliación de sus actividades no solo se enfocará en la
capital, sino también en una provincia del país, para lo cual se evaluará la mejor
opción, se formará personal para el desarrollo de labores gerenciales, se desarrollará
publicidad y se buscarán socios inversionistas.
III. Reducción de costos: este objetivo pretende controlar los costos para incrementar la
utilidad de 5 a 10 por ciento. Se espera reducir costos en algunas áreas de trabajo,
mejorar precios de insumos, optimizar entrega de viviendas, evaluar la carga de
trabajo del personal e implementar el sistema S10 en las obras como medio de
reducción de costos.
IV. Organizar la empresa: se pretende mejorar el orden interno a través de una estructura
que facilite el trabajo de todos, optimizar los procesos de trabajo, sistematizar el
manejo documentario, asignación directa de personal a las obras y capacitar al
personal en atención al cliente. La incorporación del sistema S10 a cada proyecto
iniciado contribuirá también a este objetivo.
V. Mejorar financiamiento: la incorporación de nuevos socios inversionistas y un
mayor compromiso del socio actual son necesarios para las finanzas de la empresa,
pues permitirán incrementar los proyectos de construcción. Asimismo el control de
sus finanzas optimizará la rentabilidad.
VI. Aumento de ventas: para este objetivo muy importante, se deberá invertir más en
publicidad y en estudios de mercado para brindarle al cliente lo que realmente desea.
El resultado de ello se reflejará en el aumento de las ventas y, por ende, obtendríamos
mayores ingresos, lo cual es muy beneficioso para la firma. En aumento de ventas
se consideran también la construcción de viviendas para el Estado (desarrollo de
productos).
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
409
7. Diseño de la estructura organizacional
7.1. Metodología: herramienta «macroestructura»
Gráfico 7.8: Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de Construye & Asociados
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
410
7.2. Análisis de actividades
Grá
fico
7.9
: M
acro
estr
uctu
ra, a
nális
is d
e se
nsib
ilida
d y
rela
ción
de
acti
vida
des
de C
onst
ruye
& A
soci
ados
Ela
bora
ción
pro
pia
.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
411
7.3. Estructuración de actividades
Paso 1: Separación de actividades por niveles de sensibilidad
Gráfico 7.10: Actividades por niveles de sensibilidad
Paso 2: Unión de actividades por nivel de relación A y B en los mismos niveles
de sensibilidad
Gráfico 7.11: Actividades por nivel de relación y misma sensibilidad
Elaboración propia.
I
II
III
Act 1
Act 2
Act 3
Act 4
Act 9
Act 6
Act 7
Act 8
Act 5
Act 10
Act 12
Act 11
Act 14
Act 16
Act 13
Act 15
Act 18
Act 17
Act 20
Act 21
Act 19
Act 22
Act 23
Act 24
Act 31
Act 32
Act 25
Act 26
Act 27
Act 33
Act 36
Act 38
Act 28
Act 29
Act 30
Act 30
Act 35
Act 37
Act 39
Act 40
Elaboración propia.
Act 2
Act 3
Act 4
Act 9
Act 6
Act 7
Act 8
Act 5
Act 10 Act 34
Act 40
Act 12
Act 14
Act 13 Act 15Act 18
Act 19
Act 22
Act 23
Act 25
Act 26
Act 27
Act 36
Act 38
Act 28
Act 29
Act 30
Act 35
Act 37
Act 39
I
II
III
Act 1 Act 21
Act 17
Act 31
Act 16Act 11 Act 32
Act 20
Act 24Act 33
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
412
Paso 3: Unión de actividades por relación A y B interniveles de sensibilidad
Gráfico 7.12: Actividades por nivel de relación entre niveles de sensibilidad
Nota: la metodología de la macroestructura (pág. 196) indica que en la unión inter niveles debe enfatizar las relaciones tipo A que representan una fuerte relación de dependencia y contribución a las actividades en conjunto. Sin embargo, en este caso, mostramos también y excepcionalmente la relación B para que no se interprete que dejamos actividades libres y sin vinculación a otras con las que se relacionan inclusive de manera indirecta (por ejemplo la actividad 1 con la actividad 22 y la actividad 31 con la actividad 2). En este grupo de actividades, la unidad organizativa se forma básicamente por la relación A inter nivel entre las actividades A1 y A2. Se ha aplicado el mismo criterio de excepción en la agrupación de las demás actividades para formar las unidades organizativas correspondientes.
Elaboración propia.
Act 2
Act 3
Act 4
Act 9
Act 6
Act 7
Act 8
Act 5
Act 10 Act 34
Act 40
Act 12
Act 14
Act 13 Act 15Act 18
Act 19
Act 22
Act 23
Act 25
Act 26
Act 27
Act 36
Act 38
Act 28
Act 29
Act 30
Act 35Act 37
Act 39
I
II
III
Act 1 Act 21
Act 17
Act 31
Act 16 Act 11 Act 32
Act 20Act 24
Act 33
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
413
Paso 4: Agrupación de actividades en todos los niveles y formación de unidades
organizativas
Gráfico 7.13: Agrupación de actividades y formación de unidades organizativas
Paso 5: Organigrama resultante, formación de unidades organizativas
Gráfico 7.14: Organigrama resultante con unidades organizativas
Elaboración propia.
Gerencia General y Adjunta
Área Tecnologías de la Información y
control
Área de Recursos Humanos
Área de Proyectos Área de Finanzas Área Comercial
Act 3
Act 5
Act 19
Act 23Act 26
Act 27 Act 4
Act 9
Act 12
Act 25
Act 28
Act 6
Act 7
Act 8
Act 14
Act 13 Act 15
Act 36
Act 38
Act 39
Act 10 Act 34
Act 40
Act 11 Act 32
Act 18
Act 29
Act 30
Act 37
Act 16
Act 20Act 24
Act 33
Act 2Act 22
Act 35
Act 1 Act 21
Act 17
Act 31
Elaboración propia.
Área de FinanzasÁrea de
Proyectos Área Comercial
Área de Tecnologías de la
Información y Control
Área de Recursos Humanos
Gerencia GeneralGerencia Adjunta
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
414
Como resultado del procesamiento de la información, tenemos una propuesta
de las unidades organizativas que representan las actividades a realizar para implantar
y lograr las estrategias propuestas por la empresa. Las actividades (agrupadas en las
unidades organizativas afines por funciones) pueden ser nuevas en la empresa o adicio-
nales a otras funciones que ya existen; y han dado lugar a la forma de agrupación
funcional. El organigrama considera los niveles de sensibilidad obtenidos del procesa-
miento de la información según la metodología. En este caso son de primer nivel las
áreas de Gerencia y Finanzas —según la metodología—, Proyectos, y Comercial. Al
segundo nivel pertenecen las áreas de Tecnologías de la Información y Control, y
Recursos Humanos.
Para llegar al organigrama final, debemos modificar la estructura original adicio-
nando el organigrama resultante.
7.4. Propuesta de organigrama final
Decisiones de ajuste en la estructuración
1. Conformación del Área de Gerencia compuesta por la Gerencia General y Gerencia
Adjunta. Las actividades 1, 2, 17, 21, 22, 31 y 35 tienen una relación fuerte entre
ellas, corresponden como responsabilidad a las áreas mencionadas y se ubican en
los niveles I y II de la organización.
2. Se ha formado el Área de Finanzas uniendo las actividades 10, 34 y 40 del nivel II a
las agrupadas en el nivel I, que son el 11 y 32, debido a la fuerte relación que existe
entre ellas y que refuerzan el objetivo de finanzas.
3. El Área Comercial se forma agrupando las actividades 13 y 15 del nivel II con las
actividades 6, 7, 8, 14, 36, 38, 39, por la fuerte relación entre ellas.
4. Las demás unidades se han formado por afinidad funcional y por las relaciones
nivel A o B existentes entre ellas, y son las áreas de Proyectos, Tecnologías de la
Información y Control, y de Recursos Humanos, todas en sus respectivos niveles.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
415
Decisiones de ajuste al comparar la estructuración de actividades con
organigrama actual
Organigrama original, no oficial
Gráfico 7.15: Organigrama inicial de Construye & Asociados
El organigrama de la empresa (no oficial) se construyó a partir de la explicación
que proporcionaron. El Área Comercial no figura formalmente, aunque la
función se desarrolla establemente en la actualidad. A este organigrama se le
adicionará el organigrama resultante anterior tomando las decisiones de diseño.
Área 1 de Construcción
Ingeniero de obra
Almacenero Asistente
Obreros
Área 2 de Construcción
Arquitecto
Área de Contabilidad
Asistente decontabilidad
Gerencia General
SecretariaGeneral
AsesoríaLegal
Asistente deGerencia
GerenciaAdjunta
Área Comercial
Marketing Ventas
CorredoresDiseñador
gráfico
Área deLogística
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
416
Organigrama resultante
Gráfico 7.16: Organigrama resultante con unidades organizativas
5. Prevalecen varias áreas y puestos de la empresa en el nuevo modelo por considerarse
parte de la estrategia de la empresa para combatir contingencias. Entre estas tenemos
a la Secretaría General, al asesor legal y a la asistente de Gerencia. La función de
asesoría legal, de no ser permanente, podrá tercerizarse.
6. Tanto la Gerencia General como la Gerencia Adjunta no han sido modificadas en el
ápice estratégico de la compañía. Esto se debe a que el orden como se ha establecido
debe prevalecer para fines legales formales.
7. Se elimina el Área de Construcción de cada jefe de proyecto para crear un área que
los integre (Área de Proyectos), para dirigir y supervisar a cada proyecto en curso
que facilitará la relación con las demás áreas, logrando optimizar los canales de
comunicación.
8. En el Área de Proyectos se tiene hasta el momento a dos grandes ramas, cada una
referida a obras en curso, donde se controlan las acciones de los ingenieros de obra,
la planilla y el personal obrero en general. Dada esta situación, se vio pertinente
agregarlos como entidades matriciales para interactuar con las áreas funcionales.
Respecto al organigrama inicial de la empresa, se decidió quitar del esquema a los
almaceneros, pues esta labor es realizada por los mismos obreros en su trabajo diario.
9. Se ha excluido al arquitecto del organigrama. Aunque su función es permanente en
algunas etapas de los proyectos, sus servicios se realizan a contrato y según requeri-
mientos de cada uno. Por otro lado, el dibujante técnico no se incluye en el organi-
grama de la empresa, pese a estar subordinado a los jefes de proyecto, debido a que
no es un puesto estratégicamente visible.
10. El Área de Contabilidad y Finanzas se ha incluido en el organigrama final, pese a
Elaboración propia.
Área de FinanzasÁrea de
Proyectos Área Comercial
Área de Tecnologías de la
Información y Control
Área de Recursos Humanos
Gerencia GeneralGerencia Adjunta
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
417
estar tercerizada debido a que es un área estratégica y fundamental para la empresa.
Asimismo se sabe que la empresa contratada presenta, además de los estados
contables, algunos ratios financieros que sirven para hacer estimaciones a futuro.
Esta gerencia tiene un asistente que sí pertenece a la empresa que sirve de vínculo
entre la contrata y la empresa.
11. Se crea oficialmente el Área Comercial, que cumplirá una función muy importante
en el logro de los objetivos de venta y servicio personalizado. En ella se integran la
labor de los corredores.
12. Se crea el Área de Tecnologías de Información y Control, encargada de velar por
el software y la conectividad entre los sistemas de comunicación y control de la
empresa. Pese a que el área no es grande, necesita alta comunicación con la alta
gerencia para incrementar la velocidad con la que se conoce el sistema logístico
integrado S10 y un posible nuevo sistema ERP de control de jefes de proyecto. A
futuro esta área se convertiría en una jefatura.
13. El Área Logística se conserva por ser fundamental en el abastecimiento de materiales
y para asegurar la fluidez de los procesos en la empresa y en los proyectos.
14. Se ha visto necesario la creación de un Área de Recursos Humanos debido a requeri-
mientos legales del Estado por la cantidad de personal existente (incluido el personal
obrero), el nuevo personal que se unirá a la empresa por los proyectos de inversión
a implementar.
15. Respecto a la relación del Área de Proyectos con las demás áreas funcionales, se ha
visto necesario establecer relación directa con todas ellas.
Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento
16. Aunque el organigrama final tiene una departamentalización por funciones (ver
organigrama final 1), planteamos una forma matricial debido a la necesidad fuerte
de coordinación entre las áreas funcionales y los proyectos (ver organigrama final 2).
La necesidad de coordinación se basa en la optimización de recursos en la organi-
zación.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
418
Organigrama final 1: estructura funcional
Gráfico 7.17: Organigrama final 1. Agrupación estructura funcional
Gerencia General
Finanzas y Contabilidad Logística Proyectos
Recursos Humanos
Secretaría General Asesoría Legal
Asistente de Gerencia
Área de Tecnología de la
Información y Control
Gerencia Adjunta
Ingeniero de proyecto
Personal obrero
Asistente de ingeniería
Comercial
Ventas
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
419
Organigrama final 2: estructura matricial
Gráfico 7.18: Organigrama final 2. Agrupación estructura matricial
Explicación del organigrama: se incorporan todas las funciones (conjunto de activi-
dades) que la empresa debería realizar para implantar su estrategia. Lo que se
muestra en esta estructura es un núcleo de operaciones donde se observa el Área de
Proyectos que dirige las actividades logísticas como complemento de las operaciones
y del Área de Marketing, donde se desarrollará la actividad inmobiliaria (ventas) y
relación con los clientes. La forma de este organigrama que es matricial combina dos
criterios de agrupación: el funcional y los proyectos. Esta forma se aproxima más
al funcionamiento real de la organización según los objetivos que se ha planteado.
Las funciones de sistemas y finanzas (vistas de frente, a la izquierda) tienen esa
ubicación, pues son soporte directo y regulador (normalizador) a las operaciones de
la empresa. En cambio, Recursos Humanos, que aparece al lado derecho, representa
un apoyo especializado, no regulador a la gerencia para su operar cotidiano. El
hecho de estar a la derecha o izquierda de la gerencia no les confiere mayor jerarquía
que las funciones del núcleo de operaciones (operaciones, logística, marketing), sino
que las ubica en los lugares correspondientes a su rol en la organización.
Elaboración propia.
Área de Logística
Área Comercial
Área de Tecnología de la
Información y Control
Gerencia de proyectos
Jefe proyecto 1
Jefe proyecto 2
Gerencia General
Gerencia Adjunta
Área de Recursos Humanos
Área Finanzas yContabilidad
Asesoría Legal
Asistente de Gerencia
Secretaría General
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
420
Comentarios al organigrama: la estructura propuesta no significa que desde un
inicio la empresa deba implementar todas las áreas propuestas así estas funciones
sean requeridas. Es necesario evaluar si estas funciones podrían ser encargadas a
terceros (como ocurre con el contador) o como podría ser en el caso de Recursos
Humanos en la capacitación. La función que sí recomendamos implantar es el Área
de Tecnologías de la Información y Control, por los requerimientos de control, el
uso de sistema S-10 y la información.
8. Diseño de puestos
8.1. Relación de puestos actuales
a. Gerente general
b. Gerente adjunto
c. Secretaria general
d. Asesor legal
e. Asistente de Gerencia
f. Ingeniero de obra
g. Arquitecto
h. Asistente obra
i. Almacenero
j. Obrero
k. Contador externo
l. Asistente de contabilidad
m. Encargado de Marketing y Ventas
n. Corredor
o. Diseñador gráfico
p. Jefe del Área de Logística
8.2. Análisis de puestos
a) Gerente general
Resumen de la entrevista: la entrevista se realizó al gerente general en las instala-
ciones de la empresa. Este puesto es el de mayor nivel en la empresa. Se solicitó
información general, como nombre completo, horario de trabajo y preguntas
sobre las funciones principales, entre las que se mencionó la dirección y coordi-
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
421
nación general con las áreas de toda la empresa, y la búsqueda de proyectos para
el desarrollo de obras. Por otro lado, el gerente general declaró que supervisa el
desarrollo de las obras.
Sobre los factores que beneficiarían a la empresa sería que hay muy buena
relación entre todos los empleados y cargos superiores. Hay un buen ambiente
de trabajo y todos son muy buenos profesionales. Igualmente se mencionó que
se encarga de la firma de los cheques y contratos de la empresa.
Carga de trabajo
Gráfico 7.19: Carga de trabajo del gerente general
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
422
Resumen de carga de trabajo: el puesto analizado cumple con las actividades
relacionadas con su función principal, pues este realiza actividades de nivel A
en su mayoría.
Ajuste de trabajo: luego analizar la carga de trabajo, se observa que no hay sobrecarga
laboral, pues las actividades que realiza están muy relacionadas con su puesto. Sin
embargo, el gerente general comentó que hay periodos en los que tiene sobrecarga,
especialmente cuando los proyectos y las obras lo requieren.
Eliminación de actividades no relacionadas: no se eliminó ninguna actividad,
pues el puesto presenta en su totalidad actividades vinculadas a su función
principal directamente de nivel A, las que no se pueden eliminar. Por ello, no se
rediseñó una nueva carga de trabajo por estar bien estructurada.
Alineación de las actividades con la estrategia: el puesto tiene actividades
directamente relacionadas con la conducción de la empresa y la estrategia que lo
llevarán a cumplir los principales objetivos establecidos por la empresa.
b) Asistente de gerencia:
Resumen de entrevista: a pesar de estar muy ocupada, la entrevistada dejó por
un momento sus labores y declaró que tiene a su cargo a dos practicantes. Entre
sus funciones principales está coordinar actividades según instrucciones de su
jefe inmediato, atender actividades de compras y pagar al personal. El puesto
de la asistente de gerencia está sobrecargado, pues realiza actividades que no se
relacionan fundamentalmente con las funciones principales del puesto.
Gráfico 7.20: Carga de trabajo del asistente de gerencia
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
423
Resumen de carga de trabajo: el puesto analizado cumple con las actividades
relacionadas con su función principal en cierta medida, realizando 53,5 por
ciento de actividades vinculadas con la función principal de los niveles A y B
y dedica también tiempo considerable a actividades de nivel C y D, hecho que
justifica su sobrecarga.
Ajuste de trabajo: luego de analizar la carga de trabajo, se observa que hay
sobrecarga de labor (40,2 por ciento) por actividades no relacionadas con la
función principal que no se vinculan directamente con el puesto. El asistente de
gerencia es un puesto que combina funciones de compras, finanzas, contables
y secretariales, además de las propias.
Eliminación de actividades no relacionadas: se recomienda eliminar las
actividades C y D, y asignar a áreas como Contabilidad y Finanzas y Logística,
para que el puesto se concentre en sus funciones principales de apoyo a la
gerencia general.
Alineación con las actividades de la estrategia: el puesto, en general, cumple
funciones vinculadas a la estrategia, las de nivel A y B y las de nivel C y D se
deberán reasignar para que esté alineado con la estrategia.
Rediseño del puesto asistente de gerencia
Para que el puesto esté alineado con la estrategia de la empresa y cumpla
su función principal de apoyo a la gerencia, debe rediseñarse el puesto. A
continuación una propuesta de sus funciones y nueva carga de trabajo.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
424
Gráfico 7.21: Carga de trabajo. Rediseño del puesto de asistente de gerencia
Hay que observar que cumple funciones nivel A y B, y que puede dedicarse más
tiempo a apoyar a la gerencia general en la consecución de nuevos proyectos
considerados en la estrategia.
Nueva carga de trabajo
Gráfico 7.22: Reporte final. Rediseño del puesto de asistente de gerencia
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
425
c) Ingeniero de obra
Resumen de entrevista: la entrevista se realizó en las oficinas administrativas
de la empresa. El ingeniero de obra tiene el apoyo de un asistente que colabora
con él y comparte algunas actividades. Esto le permite eventualmente viajar y
supervisar obras en provincias si fuera necesario según la estrategia.
Aspectos positivos: la búsqueda constante de mejorar los sistemas constructivos
la optimización de las horas-hombre, constante actualización de programas y
metodologías para un mejor manejo de obra, la buena comunicación para
cumplir objetivos de obra y empleo de buenos materiales de calidad para la
construcción.
Problemas detectados: algunas veces es difícil la comunicación entre las
áreas de la misma obra cuando se trata de los requerimientos que tienen los
clientes para con sus viviendas, demora de algunos pedidos por parte de los
proveedores.
Gráfico 7.23: Carga de trabajo del jefe de obra
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
426
Resumen de carga de trabajo: el puesto analizado cumple con las actividades
relacionadas con su función principal, pues este realiza actividades de nivel A
en su mayoría. Básicamente la función es supervisar a los obreros, coordinar
con los jefes de maestros de obra, gerencia y proveedores, además de elaborar
y modificar planos.
Eliminación de actividades no relacionadas: no se eliminó ninguna actividad,
pues el puesto presenta en su totalidad actividades vinculadas a su función
principal y son de nivel A. No es necesario el rediseño del puesto porque tiene
carga de trabajo adecuada y porque sus funciones están bien estructuradas.
Alineación con las actividades de la estrategia: el puesto cumple actividades
directamente vinculadas con la estrategia y conducen a cumplir los objetivos
establecidos por la empresa. Esta actividad consiste en buscar constantemente
una política o actividad que permita optimizar los tiempos para entregar los
departamentos u obras a los clientes en el tiempo previsto.
d) Corredor
Resumen de entrevista: la entrevista se realizó en las oficinas administrativas
de la empresa donde se explicó la función de corretaje que se encarga de ofrecer
los departamentos para captación de clientes asegurando su venta y la fuente
de ingresos para la empresa.
Aspectos positivos: los acabados de muy buena calidad para la atracción de los
clientes, seguridad y confianza a la hora del contrato de venta, buena organi-
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
427
zación en el Área de Ventas para realizar algún financiamiento con los clientes,
muchas facilidades, búsqueda de buenas tasas de interés en los bancos para
facilitar ventas.
Problemas detectados: falta de organización a la entrega de viviendas a los
clientes.
Gráfico 7.24: Carga de trabajo del corredor
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
428
Resumen del análisis de la carga de trabajo: el puesto analizado cumple con
las actividades relacionadas con su función principal muy cercano al 100 por
ciento. Básicamente, la función de la persona encargada de corretaje es vender
departamentos y ofrecer calidad, seguridad y confianza a los clientes para que
estos puedan comprar más viviendas satisfactoriamente y así cumplir con los
objetivos propuestos.
Eliminación de actividades no relacionadas: se ha observado que la función
de corretaje cuenta con una carga de trabajo de 107 por ciento, moderada-
mente superior al estándar, y la mayoría de sus actividades se relacionan con su
función principal: promocionar las viviendas y concretar su venta.
Alineación con las actividades de la estrategia: las actividades que se
recomienda agregar a este puesto para lograr la estrategia de ventas en provincias
es orientar y capacitar al personal de Ventas para proyectos en provincia. Esto
no significaría eliminar alguna actividad de las actuales, pues el corredor podrá
realizarlas con éxito y sin contratiempo.
e) Jefe de Logística
Resumen de entrevista: el encargado de Logística se encuentra en continua
investigación acerca de nuevos proveedores y materiales. Esto facilita la
construcción y genera menos egresos para la empresa.
Problemas detectados: en esta área se presentan algunos problemas que
afectan las utilidades de la empresa. Por ejemplo, el responsable no cuenta con
políticas de gestión para tomar decisiones de compra si es él mismo quien las
solicita, esto genera demoras en el abastecimiento de materiales a las obras.
Asi mismo se necesita de más recursos tecnológicos para hacer su trabajo más
eficiente.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
429
Gráfico 7.25: Carga de trabajo del jefe de logística
Resumen del análisis de la carga de trabajo: en el Área de Logística se
realizan actividades directamente relacionadas con la función principal en
gran proporción y la carga de trabajo es adecuada con las funciones. El 90 por
ciento de las actividades son de nivel A y el resto son de nivel B. La función
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
430
del jefe de Logística es comprar y gestionar los productos y servicios que se
requieren en la empresa y no tomar decisiones de compra.
Eliminación de actividades no relacionadas: si tomara decisiones de compra
hasta ciertos límites y requerimientos, la actividad 11, que es de nivel B
—aprobación de compras por la gerencia—, podría ser más fluidas.
Alineación de las actividades con la estrategia: las actividades que realiza
están alineadas con los objetivos y estrategia, especialmente las relacio-
nadas con negociación con proveedores, implementar el sistema S10 para la
reducción de costos mediante el uso de cronogramas valorizados y vincular el
uso del sistema S10 a cada proyecto iniciados.
8.3. Creación de puestos
Se proponen en la estructura la creación de los puestos (áreas) siguientes:
Tecnología de la Información y Control, para informar en tiempo real a todas
las áreas de la empresa sobre la marcha de los proyectos (programación y avances
de obra, requerimientos y costeo). Esta información servirá para Contabilidad y
Finanzas, Logística, Comercial y Gerencia para toma de decisiones.
Gerencia de Proyectos, que se define como la función de dirección y control de
cada obra que tiene en marcha la empresa.En la actualidad, esta función es realizada
en parte por la Gerencia General, siendo necesario diferenciarla como crucial en el
Área de Operaciones.
Recursos Humanos, para seleccionar, remunerar y prestar. Además, capacitar al
personal de la empresa. En la actualidad, la remuneración y prestaciones está a
cargo de Contabilidad y la capacitación podría tercerizarse.
Comercial (se formaliza en la estructura).
Creación del puesto de soporte de Tecnología de la Información y Control
Se han considerado las funciones que provienen del planeamiento estratégico y que
originaron la formación de la unidad organizativa con el mismo nombre y se procesan
con la herramienta carga de trabajo para diseñar el puesto.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
431
a. Carga de trabajo
Gráfico 7.26: Carga de trabajo del puesto soporte TI, información y control
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
432
b. Con la información de la carga de trabajo, se diseña el puesto en la descripción
de puesto siguiente
Gráfico 7.27: Descripción de puesto de soporte TI, información y control
Construye & Asociados S. A.
Puesto Tecnología de la Información y Control
Reporta a Coordina con
Gerencia General Todas las áreas de la empresa
Relaciones externas
Función general: asegurar que la empresa cuente con el soporte tecnológico que permita el control de los proyectos y proporcione información para la oportuna toma de decisiones en todas las áreas de la empresa.
Funciones específicas1. Optimizar con el soporte de la información los procesos de trabajo y construcción en cada proyecto2. Implementar el sistema S10 para reducción de costos en cada proyecto e integrarlos al sistema de
información3. Optimizar tiempos en procesos de control, avance y programación por proyectos4. Adaptar el flujo de documentación en la empresa al sistema de información y control5. Vincular el uso del sistema S10 a los proyectos6. Informar a través de reportes de gestión periódicos los avances de cada proyecto e información de
resultados a las áreas7. Mantener operativo el sistema de información de la empresa
Indicadores del puesto 1. (W 30%) Estado del sistema de información y control: mide que el sistema esté siempre en funcionamiento,
sin fallas ni errores. Reporta fallas en el sistema de información: X%2. (W 30%) Entrega puntual de reportes a cada obra: mide cómo el área proporciona información fluida según
requerimientos de control y es flexible a necesidades específicas. Reportes entregados en tiemporeal/reportes solicitados: X%
3. (W 30%) Mantenimiento de software empleado en áreas de la empresa de la empresa sin fallas. Númerode fallas reportadas: X%
Perfil del puestoConocimientos Egresado de Ingeniería de Sistemas
Manejo de software para construcciónEmpleo de sistemas de información inmobiliarias
Aptitudes y habilidades Detecta y soluciona problemas de forma integralTrabaja en equipoPosee actitud de servicio y trato amable
Condiciones de trabajo Trabajo en oficina, visitas a obras fuera de la empresa
Elaboración propia
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
433
8.4. Alineación de puestos
A continuación se presenta una tabla en la que se resume puesto por puesto, si estos
cumplen actividades alineadas con la estrategia de la empresa. Asimismo se muestran los
cambios —si estos han ocurrido— en cuanto a asimilar nuevas funciones o actividades
para alinearse con la estrategia propuesta o si se han reasignado a otros puestos o unidades
por carga de trabajo o afinidad. En la columna «variación» se muestra si se han eliminado
o reasignado a otros puestos alguna actividad para que ninguna quede sin desarrollarse.
Gráfico 7.28: Alineación de puestos con la estrategia
Nro. Puesto actual Puesto propuesto
Variaciones Alineado con objetivos y estrategia
1 Gerente general Sí Con actividades nuevas2 Gerente adjunto Sí Con actividades nuevas3 Secretaria general No Sí 4 Asesora legal No Sí
5 Asistente de Gerencia Sí Con reasignación de actividades
6 Ingeniero de obra No Sí 7 Arquitecto No Sí 8 Asistente de obra No Sí
9 Almacenero Sí Puesto eliminado por cumplir esta función los mismos obreros
10 Obrero No Sí 11 Contador externo No Sí
12 Encargado de las finanzas y la contabilidad
Área con actividades adicionales
Sí incluye a contador externo, asistente de finanzas y actividades de finanzas
12a Asistente de Contabilidad No Sí
13 Corredor (ventas) de Área Comercial No Sí
14 Diseñador gráfico Sí Se elimina por ser trabajo por contratos
15 Jefe de Logística No Sí
16 Egrasado de la tecnología de Información y Control Puesto nuevo Sí
17 Recargado de Recursos Humanos Función nueva Sí (se puede tercerizar)
18 Gerente de obras Función nueva Sí (actividades adicionales a la Gerencia General)
Elaboración propia
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
434
9. Procesos de la empresa
9.1. Cadena de valor y mapa de procesos
La cadena de valor es una representación de cómo está organizada la empresa a través
de las actividades que realiza para diseñar, producir, mercadear, entregar y apoyar su
producto. La ubicación de cada actividad permite entender cómo se generan costos o
acciones de diferenciación para entender cómo se sostiene la ventaja competitiva de la
empresa que representa un «valor» específico para los clientes.
La ventaja competitiva de la empresa se basa en la personalización y en el trato
individualizado a cada cliente, sumado a la comunicación permanente, comprensión y
entendimiento de las expectativas de cada posible comprador en un mercado altamente
competitivo en cuanto al producto.
Estas actividades de valor pueden identificarse especialmente en el área de recursos
humanos (selección y capacitación de vendedores-corretaje) en las actividades de apoyo
primarias y en las actividades primarias en el Área de Marketing y Ventas.
Gráfico 7.29: Cadena de valor de Construye & Asociados
Logística interna
Diseño de ingeniería
Diseño de arquitectura
Almacén de insumos deconstrucción
Operaciones
Proyectos de construcción
Ejecución de obras
Logística externa
Transacciones
Entrega de viviendas
Entrega de departamentos
Marketing y Ventas Corretaje
Promoción de ventas Viviendas en planos
Servicio de corretaje
Financiamiento
Postventa
Mejora de acabados
Mantenimiento
Infraestructura de la empresa: planeamiento estratégico, finanzas y contabilidad, asesoría legal, control interno.
Administración de recursos humanos: selección de personal, capacitación de vendedores, seguro de trabajadores y beneficios.
Desarrollo de tecnología: software, Autocad y S10.
Adquisiciones: compra de materiales, adquisición de terrenos para construcción, contratos, capacitación.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
D E
A C T I V I D A D E S
A P O Y
O
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
435
Mapa de procesos
Representa a la empresa en funcionamiento, es decir, cómo las personas de diferentes
puestos y áreas se agrupan para realizar el trabajo y lograr los objetivos de la empresa y
la satisfacción del cliente.
La identificación de los procesos se ha realizado respondiendo las preguntas
siguientes:
¿Qué hace la empresa? Brinda servicios de construcción y venta de inmuebles de
alta calidad.
¿Para quién lo hace? Para toda persona que desee adquirir una vivienda confor-
table y con facilidades de financiamiento.
¿Cómo lo hacen?
Adquiriendo terrenos en zonas atractivas de la ciudad.
Con diseños modernos y acordes con las nuevas tendencias del confort.
A través de la planeación, ejecución y entrega oportunas de obras.
A través de la promoción del producto y de contacto permanente con clientes
potenciales.
Ofreciendo asesoría para financiamiento.
Con atención personalizada en la compra-venta y acabados según los requeri-
mientos del cliente.
Estas actividades representan el proceso central de la empresa que se inicia con la
adquisición de terrenos para construcción, la venta y la entrega final de las viviendas.
Se representan en los procesos operativos que tienen el soporte de los procesos estraté-
gicos y de apoyo.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
436
Gráfico 7.30: Mapa de procesos de Construye & Asociados
9.2. Diseño de procesos actuales
Gráfico 7.31: Relación de procesos identificados en la empresa
N° Proceso Tipo Descripción Dueño Cliente
1 Planeación y gestión Estratégico Dirección y estrategia de la
empresa Gerente general Toda la empresa
2 Tecnología de la Información y Control
Estratégico Equipo de soporte tecnológico para control Gerente general La empresa
3 Control Estratégico Control de obras Jefe de la obra Clientes
4 Recursos Humanos Estratégico Recursos humanos
Encargado de Recursos Humanos
La empresa Clientes
5 Adquisición de terrenos Operativo Búsqueda y compra de terrenos Gerencia
General La empresaClientes
6 Diseño de la obra Operativo Proyecto de construcción Arquitecto
Ingenieros
Jefe de la obra Clientes
Planeamiento Gestión de la
empresa
Procesos operativos
Procesos estratégicos
TecnologíaS-10, Autocad, TI
Control internoSupervisión de
obras
Gestión de recursos humanosAdministración del
personal
Procesos de soporte
Logística general
AdquisicionesTercerización de acabados
Gestión de sistemasMantenimiento
Implementación desoftware
Contabilidad y finanzasEstudios de inversión
PresupuestosContabilidad
Entr
adas
-nec
esid
ades
de
clie
ntes Salidas-clientes satisfechos
Diseño de obra
Promoción de edificio
FinanciamientoFormas de pago
Venta de departamentos
Servicio de postventa
Entrega de departamentos
Planeamiento de insumos
Construcción de edificio
Adquisición de terrenos de obra
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
437
7 Planeamiento de insumos Operativo Programa de compras de insumos Encargado de
Logística Jefe de la obra
8 Ejecución de la obra Operativo
Programación, construcción y terminaciónCronograma y presupuesto obra
Jefe de la obra Clientes
8 Venta de departamentos Operativo
Promoción y venta financiadaCorretaje Diseño personalizado (acabados) Entrega y posventa
Corredor Jefe de la obraFinanzas
Cliente
9 Logística Apoyo Adquisiciones y contratos de terceros Logística Jefe de la
obra
10 Gestión de sistemas Apoyo Mantenimiento, soporte de
sistemas Servicio externo Toda la empresa
11 Contabilidad y finanzas Apoyo Estudios de inversión,
presupuestos y contabilidad
Gerencia General Servicio externo
Toda la empresa
Elaboración propia.
9.2.1. Diagrama de flujo matricial de cada proceso
Luego de entrevistar al personal de la empresa e identificar los procesos en el mapa de
procesos, se levantó la información de los mismos y desarrolló el diagrama de flujo de
los más significativos. En la empresa no se contaba con ningún proceso diseñado y se
han seleccionado los siguientes:
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
438
1. Diseño obra para construcción
Gráfico 7.32: Proceso de construcción de un edificio
Elaboración propia.
¿Está de acuerdo?
Plano (1)
Realiza el anteproyecto
Plano (1)
Coordina con el ingeniero
Plano (1)
Plasma proyecto en maqueta
Pedido S10 (2)
Realiza el pedido de suministros para la obra
Coordina y contacta con mano de obra, maestro de
obra y especialistas Realiza el movimiento de
tierra
Realiza el estudio del suelo
Fin
Arquitecto Ingeniero Obrero
Inicio
Construcción de la obra
Sí
No
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
439
1
2. Separación departamentos
Gráfico 7.33: Proceso de separación de un departamento
Elaboración propia.
¿Comprará departamento?
¿Documentos conformes?
¿Corrigió el error?
¿Conforme con la fecha de
la cita?
1
1
Boucher (1)
Envía el boucher de depósito al corredor
Boucher (1)
Recibe el boucher de depósito
Recibo de separación (1, 2)
Entrega el recibo de separación al cliente
Boucher (1)
Envía documentos a ventas y solicita citaRecibo de separación
(1)
Recepciona recibo y espera cita con ventas
Contrato de arras (1, 2)
Prepara contrato de arras
Necesidad del cliente por un departamento
Da la bienvenida y brinda la información
Recibe documentos y consulta pago con
contabilidad
Verifica el depósito del cliente en la cuenta
bancaria
Solicita al corredor para que el cliente rectifique
Informa de la fecha al corredor para la cita con
el cliente
Brinda el número de la cuenta para la separación
Informa al cliente del error
Comunica al cliente la fecha de la cita con ventas
Reprograma la fecha
El cliente se acerca a la caseta de venta
Elige el piso y el departamento
Firma el contrato de arras
Escoge el financiamiento
Efectúa el depósito en cuenta del proyecto
Cliente Corredor Ventas Contabilidad
Inicio
Fin
Sí
No
No
No
Sí
No
Sí
Sí
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
440
3. Ventas departamentos: finanzas
Gráfico 7.34: Proceso de ventas-finanzas
Elaboración propia.
Fin
¿Acepta?
¿Acepta?
1
1
1
Llama a finanzas e informa que le ha separado un
departamentoSepara una cita con el
cliente
Realiza trámites de financiamiento en el banco
(como comprador)
Evalúa financiamiento del 80% del valor inmueble
Gira cheque a nombre de la empresa Tecom
Informa al cliente la hora y la fecha de la cita y las
condiciones. El cliente paga una cuota por la cita
Realiza la entrevista con el cliente
Evalúa la forma de pago del inmueble (crédito
versus contado) y el banco a financiar
Si es crédito 20% de cuota inicial. El 80% resaltante lo
financia el banco
Realiza trámites con el banco (como vendedor)
Si el cliente se financia por otro banco, gestiona una
carta de fianza
Recibe el cheque
Gestiona el proceso de venta mediante firma de
contrato de compra-venta
Envía los documentos al servicio al cliente para
entrega del departamento
Corredor Finanzas Cliente Banco
Inicio
No
No
Sí
Sí
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
441
4. Corretaje de un departamento
Gráfico 7.35: Proceso de corretaje de un departamento
Elaboración propia.
No
Sí¿Acepta?
Boucher de pago
Lo cancela
Llama al cliente y coordina cita
Informa sobre las formas de pago
Envía informe de pago a tesorería
Concreta la venta
Necesidad del cliente por un departamento
Llama al corredor Explica las pautas de venta
Se informa sobre la aceptación de la compra
Indica la existencia de un potencial comprador
Confirma la cita
Elige la forma de pago
Fin
Cliente Corredor Ventas
Inicio
1
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
442
9.2.2. Análisis de procesos y propuestas de mejora
Pedido de insumos para la construcción de edificación
Gráfico 7.36: Proceso de pedido de insumos para la construcción de una edificación
Elaboración propia.
Sí
¿Hay espacio en la
obra?
Necesidad de insumos de construcción
Incripción en sistema S10
Recepción de insumos en la obra
Acomodo estratégico de insumos en la obra
Almacenaje en terreno alterno vacío de la empresa
Jefe de proyecto Logística Proveedores
Inicio
Inicio
Proceso de verificación en stock
Procesos de manufacturación o
selección de insumos
No
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
443
Proceso de ubicación del problema
Se ha detectado que ante la solicitud de materiales para la obra ocurren los problemas
siguientes:
No siempre se tiene el stock disponible en el almacén de empresa o en el almacén
de la obra.
Los proveedores no siempre tienen disponible el stock que se pide por falta de
previsión en programación de materiales.
El almacén de la obra no es suficiente y se tiene que emplear terreno vacío si existe
o áreas de obra que perjudican su avance con presencia de materiales.
Se genera un trabajo adicional para trasladar materiales tanto de áreas de la obra
como del almacén alterno en terreno vacío.
Análisis:
Gráfico 7.37: Análisis de ubicación de problemas en proceso
Hemos determinado Respuestas y datos
¿Quién se afecta?La ejecución de la obra (jefe de la obra) Logística Finanzas
¿Cuál es el problema específico? Picos de exceso o falta de materiales en obras
¿Cuándo ocurre? Solicitud de pedidos en la obra no sincronizada con proveedores
¿Dónde ocurre? En oficina, obra, proveedores
¿Con qué frecuencia ocurre? Constantemente
¿Cuál es la magnitud del impacto?
Se suspenden temporalmente algunas actividades en la obra por falta de materiales Se genera carga de trabajo adicional Se requiere de espacios adicionalesSe trasladan materiales de un espacio a otro generando trabajo adicional e innecesario
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
444
Análisis de posibles causas con diagrama de Ishikawa:
Gráfico 7.38: Diagrama de Ishikawa, análisis de posibles causas
En este diagrama se presentan las posibles causas de la ineficiencia en el control de
los materiales.
Razones de cambio
En las obras se deben programar con anticipación sus requerimientos de materials
para que las compras se ajusten a los requerimientos.
Logística debe trabajar alineado con las exigencias de la obra en solicitud de
materiales.
El control de stock debe ser más minucioso, pues al controlar los materiales se
lograría una mejor rotación de entrada y salida tanto de productos como de dinero.
Además, el flujo de dinero se optimizaría.
Picos de excesos o falta de materiales
en la obra
Almacén de la obra no controla inventario
Programa de compras desfasado
Fabricante no produce materiales
Excesos de demanda de productos en el mercado
Finanzas no hace pagos a tiempo
Cambio de materiales
El banco no toma prioridad a la empresaCambios en gustos de los clientes
Cálculo excesivo dematerial de contingencia
Falla del sistema
Jefe de la obra no hace pedidos a
tiempo
Jefe de la obra no hace pedidos a
tiempo
Pedidos estimados en exceso
Pedidos estimados en exceso
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
445
Propuestas de mejora en el diagrama de flujo matricial
Gráfico 7.39: Proceso de pedido de insumos para la construcción de obras
Objetivo de la mejora:
Asegurar el aprovisionamiento exacto y oportuno de materiales en la obra.
Eliminar almacenaje innecesario en obra y almacenes adicionales.
Coordinar permanentemente con el jefe de la obra y Logística.
Responsables del proceso: jefe de la obra y Logística.
Alcance: el proceso involucra al jefe de la obra, Logística, proveedor y sistema S10
en cuanto a control avance de obras y costeo.
Políticas:
Jefe de la obra, con soporte de sistema S10, debe ingresar requerimientos de
materiales con anticipación de dos meses e informar a Finanzas.
Logística selecciona proveedores que tengan mayoría de requerimientos para
asegurar compra en volumen requerido de materiales, y considera contingencias
con proveedores para entrega oportuna en obra.
Firmar contrato de entregas programadas con proveedor con penalización por
demoras.
Jefe de la obra Logística Proveedor
Inicio
Fin
Requerimientos de insumos por etapas de
la obra (S10)
Contrato de proveedores por
adelantado
Programa mensual compras (S10)
Recepción programada de materiales de la
obra
Programa atención de
entregas de la obra
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
446
Indicadores:
Indicador: compra de materia prima con error de programación.
Números de compras con error en cada obra x 100
Número total de compras en cada obra
¿Qué mide?: el número de errores (desfases) en la adquisición de materia prima que se
tiene en cada obra sobre el número total de las compras necesarias en una obra.
¿Para qué?: para hallar el margen de error que se tiene en las adquisiciones de materia
prima en cada obra.
Indicador: Materias primas disponibles en almacén (picos en disponibilidad de
materiales).
Total de materia prima sobrantes/faltantes por cada obra x 100
Total de materia prima comprada por cada obra
¿Qué mide?: el número de materia prima sobrante o faltante en cada obra sobre el total
de materia prima comprada para cada obra.
¿Para qué?: para que los materiales deban estar disponibles cuando se les requiere,
evitando excesos o falta de estos cuando se necesitan.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
447
9.3. Manual de procesos (MAPRO)
Presentan los procesos de la empresa debidamente codificados y con indicadores. Se
seleccionan de algunos ejemplos:
1. Proceso: planeación de obra
Gráfico 7.40: Proceso de planeación de obra
Aprobado por Gerencia General Fecha 4 de diciembre de 2009
Código Versión 1 Página 155
Objetivo: Describir las actividades que deberían realizarse de manera eficiente en la construcción de una obra.
Dueño del proceso: Ingeniero de la obra.
Descripción:Describe las actividades que deben realizarse paso a paso para la construcción de una obra asegurando que se lleve a cabo dentro de los plazos programados de avance y término y los estándares de diseño.
Alcance:En este procedimiento están involucrados arquitectos, ingenieros de la obra, jefe de la obra y obreros de construcción.
Responsabilidades:Arquitectos, encargados de diseñar los planos para el proyecto.Ingeniero, encargado de ejecutar el plano para que este se lleve a cabo según lo planeado. Ademássupervisa a los obreros y coordina constantemente con el jefe de la obra.Jefe de obra: supervisa a los obreros para que realicen su trabajo de la mejor manera, optimizando lostiempos.Obreros, encargados de ejecutar la construcción de la obra bajo la supervisión del jefe de la obra eningenieros.
Políticas y normas:El ingeniero envía reportes a la gerencia sobre el avance de la obra así como también se reúne con la gerencia una vez por semana para mostrar el avance de la obra, pues esta tiene un tiempo de entrega que se debe cumplir para la satisfacción de los clientes.
Procedimiento:Los arquitectos realizan el estudio topográfico y desarrollan los planos del proyecto. Terminado el plano, se somete a aprobación del ingeniero para cálculos de seguridad y construcción, según diseño de estructura, y coordina ajustes con arquitectos. Arquitectos plasman el proyecto en maqueta, ingenieros hacen metrado y preparación de presupuesto y cronograma de la obra. Contactan con proveedores y obreros para empezar la obra. El ingeniero supervisa la obra en general para que se realice según lo planeado.
Diagrama de flujo matricial
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
448
Gráfico 7.41: Diagrama de flujo matricial del proceso de planeación de obra
Elaboración propia.
Cronograma (1)Presupuesto (1)
Preparan el presupuesto y el cronograma de la obra
Cronograma Presupuesto
Recibe el presupuesto y el cronograma
Cronograma (1)Presupuesto (1)
Envían a la gerencia el presupuesto y el
cronograma
¿De acuerdo con
planos?
¿Planos correctos?
¿Conforme?
Planos (1)
Envía planos al jefe de la obra
Planos (1)
Recibe los planos
Recibe y verifica planos
Realiza el metrado de la obra
Aprueba presupuesto
Da la orden para iniciar la obra
Realizan estudio topográfico
Se reúnen para elaborar planos de construcción
Elaboran planos
Arquitectos Dibujante Jefe de la obra Gerencia
Inicio
Fin
SíNo
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
449
2. Proceso de corretaje/separación de departamento
Gráfico 7.42: Proceso de corretaje-separación de un departamento
Proceso Corretaje-venta/separación de departamentos
Aprobado por Gerencia Fecha 4 de noviembre de 2009
Código Versión 1.0 Página
Objetivo Venta del departamento satisfaciendo la necesidad de vivienda de los clientes.
Dueño del proceso: Corredor.
DescripciónDescribe las actividades que se debe realizar paso a paso para la venta de los departamentos de cada proyecto según los objetivos de servicio al cliente y de la empresa.
AlcanceEn este proceso están involucrados la corredora, el jefe de Ventas, el área de Contabilidad, la Asesoría Legal y los clientes.
ResponsabilidadesLos corredores, son los encargados de captar a los clientes y hacerles seguimiento para la venta dedepartamentos. Proporcionan información detallada sobre los tipos de vivienda (flat y dúplex), yatendiéndoles personalmente por teléfono y en obra.Brindan información sobre las posibilidades de financiamiento y contratos, además de hacer seguimiento delos pagos del cliente.Contabilidad hace control de pagos (adelantos, cancelaciones y cambios y mejoras) que realiza el cliente.
Políticas y normasReuniones de los corredores una vez al mes para solucionar posibles problemas para la satisfacción del cliente.Avisar al Área de Ventas cada vez que se venda un departamento
ProcedimientoCorredor hace búsqueda, atención y seguimiento al cliente para ofertar departamento. También proporciona información y muestra en plano o en obra —si esta construída o terminada— la vivienda. Orienta y da acompañamiento al cliente pago por separación de departamento, en alternativas de financiamiento y firmas de los contratos. Si hay separación, Contabilidad verifica el depósito respectivo.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
450
Diagrama de flujo matricial
Gráfico 7.43: Diagrama de flujo matricial del proceso de corretaje-separación de un departamento
Elaboración propia.
¿Comprará departamento?
¿Documentos conformes?
¿Corrigió el error?
¿Conforme con la fecha de
la cita?
1
1
Boucher (1)
Envía el boucher de depósito al corredor
Boucher (1)
Recibe el boucher de depósito
Recibo de separación (1, 2)
Entrega el recibo de separación al cliente
Boucher (1)
Envía documentos a ventas y solicita citaRecibo de separación
(1)
Recepciona recibo y espera cita con ventas
Contrato de arras (1, 2)
Prepara contrato de arras
Necesidad del cliente por un departamento
Da la bienvenida y brinda la información
Recibe documentos y consulta pago con
contabilidad
Verifica el depósito del cliente en la cuenta
bancaria
Solicita al corredor para que el cliente rectifique
Informa de la fecha al corredor para la cita con
el cliente
Brinda el número de la cuenta para la separación
Informa al cliente del error
Comunica al cliente la fecha de la cita con ventas
Reprograma la fecha
El cliente se acerca a la caseta de venta
Elige el piso y el departamento
Firma el contrato de arras
Escoge el financiamiento
Efectúa el depósito en cuenta del proyecto
Cliente Corredor Ventas Contabilidad
Inicio
Fin
Sí
No
No
No
Sí
No
Sí
Sí
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
451
3. Proceso cronograma y presupuesto de obra
Gráfico 7.44: Proceso de cronograma y presupuesto de una obra
Aprobado por Gerencia General Fecha 4 de diciembre de 2009
Código Versión 1 Pagina 155
Objetivo:Describir las actividades que deberían realizarse para asegurar la eficiente construcción de una obra.
Dueño del proceso: ingeniero de la obra.
Descripción:Describe las actividades que deben realizarse paso a paso para construir una obra en los plazos programados para cada etapa, asegurando los requerimientos de financiamiento en las etapas respectivas para cumplir con los objetivos de la empresa, el metraje y el cronograma de la obra.
Alcance:En este procedimiento están involucrados los arquitectos, el ingeniero de la obra, el jefe de la obra y los obreros de construcción.
Responsabilidades:Arquitectos: diseña los planes para el proyecto.Ingeniero: ejecuta el plano para que este se desarrolle según lo planeado, la supervisión de los obreros y lacoordinación constantemente con el jefe de obra.Jefe de obra: supervisa: a los obreros para que realicen su trabajo de la mejor manera posible optimizandolos tiempos.Obreros: ejecuta la construcción de la obra bajo la supervisión del jefe de la obra en ingenieros.
Políticas y normas:El ingeniero envía reportes a la gerencia sobre el avance de la obra y se reúne semanalmente con la gerencia para mostrar el avance de la obra para verificar el cumplimiento de los plazos de cada etapa y de término de la obra para satisfacción de los clientes.
Procedimiento:Los arquitectos realizan los planos de los proyectos a realizar para que después que pasen a los ingenieros de la obra para metrar y calcular los materiales a emplear, presupuestarlos y programar su uso en el cronograma de la obra.
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
452
Diagrama de flujo matricial
Gráfico 7.45: Diagrama de flujo matricial. Proceso de cronograma y presupuesto de obra
Elaboración propia.
Cronograma (1)Presupuesto (1)
Preparan el presupuesto y el cronograma de la obra
Cronograma Presupuesto
Recibe el presupuesto y el cronograma
Cronograma (1)Presupuesto (1)
Envían a la gerencia el presupuesto y el
cronograma
¿De acuerdo con
planos?
¿Planos correctos?
¿Conforme?
Planos (1)
Envía planos al jefe de la obra
Planos (1)
Recibe los planos
Recibe y verifica planos
Realiza el metrado de la obra
Aprueba presupuesto
Da la orden para iniciar la obra
Realizan estudio topográfico
Se reúnen para elaborar planos de construcción
Elaboran planos
Arquitectos Dibujante Jefe de la obra Gerencia
Inicio
Fin
SíNo
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
453
Indicadores de gestión
Proceso de planeación de la obra:
Indicador PO1= Término de etapa N de la obra x 100
Fecha programada
Indicador PO2= Cumplimiento estándar de diseño y de acabados x 100
Estándar de diseño y acabados
Indicador PO3= Entrega de la obra terminada x 100
Fecha programada
Proceso de corretaje/separación del departamento:
Indicador PC1= Ventas realizadas x 100
Clientes atendidos
Indicador PC2= Separaciones (adelantos) de departamentos x 100
Clientes atendidos
Indicador PC3= Ventas en planos x 100
Ventas totales
Indicador PC4= Ventas financiadas x 100
Ventas totales
Proceso de presupuesto y programación de la obra:
Indicador CPO1= Tiempo de programación y presupuesto de obra N x 100
Planeación de obras gerencia
Indicador CPO2= Presupuesto de obra x 100
Presupuesto de empresa
Indicador CPO3= Programa de obra x 100
Programación de obras de gerencia
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
454
Tolerancia de los indicadores
Para los indicadores de procesos, se aplica la siguiente tabla de tolerancia.
Gráfico 7.46: Tabla de rangos para la calificación de indicadores de procesos
Calificación Rango del ratio (r) Decisión
Verde 95%<r Bien
Ámbar 70%<r<95% Revisión del proceso
Rojo r >70% Rediseño
Elaboración propia.
9.4. Sistemas de comunicación
La empresa Construye & Asociados tiene un sistema de comunicación de corte
horizontal y a todo nivel basado en los contactos cara a cara que ocurren en el trabajo.
En cuanto a la comunicación descendente, la organización no cuenta con políticas
y normas específicas para la realización de operaciones con ciertos estándares. Por ello,
se han desarrollado los manuales de organización y funciones (MOF) y de procesos
(MAPRO), que aportarán mayor orden y formalidad en las comunicaciones como
medio de optimizar las operaciones y eliminar los errores que significan costos.
Se ha observado que en el ámbito formal, la comunicación ascendente no es
empleada en la empresa, a través de los métodos de círculos de calidad, buzones de
sugerencias y/o filosofías de la organización. Además, consideramos necesario contar
con ellos por ser un medio de contacto con los empleados para considerar sus recomen-
daciones o sugerencias. En el aspecto informal, si existe comunicación directa y abierta
de las áreas de niveles inferiores hacia las gerencias porque el tamaño de la empresa
hace propicia la comunicación entre trabajadores de manera fluida, informal, directa
e ininterrumpida. La organización también emplea la comunicación horizontal en las
reuniones de coordinación.
10. Validación de propuestas
Propuesta 1: Inversión en software contable/administrativo-financiero
Esta es una propuesta costo-beneficio que aumentará el valor de los activos de la
empresa y la optimización del sistema de información y procesamiento de datos de la
contabilidad y de las finanzas.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
455
El cambio específico de la empresa es la implementación de un software que ayude
a llevar la contabilidad y las finanzas de la empresa. Así, se eliminará la dependencia de
algunos asistentes administrativos y se le facilitará la labor de análisis de datos y toma de
decisiones al gerente financiero.
Los beneficios generados por la inversión e implementación en el software son:
a) Menos carga de trabajo en algunas áreas y en servicios de terceros.
b) Menos tiempo dedicado a la recopilación de datos y realización de estados financieros.
c) Más tiempo para que la Gerencia General tome decisiones en tiempo real y evalúe
resultados.
d) Menor dependencia de asesores contables externos a la empresa.
Inversión: se deberá invertir en la propuesta un aproximado de 20.000 soles en un
software contable y financiero que se vinculará al sistema S10, tomando como referencia
una oficina con personal administrativo de veinte a treinta personas como usuarios de
computadoras. Esta suma corresponda a la puesta en funcionamiento del sistema, la
capacitación del personal para el correcto uso del sistema. Cada seis meses se ha estimado
hacer el mantenimiento o ajustes del software a un costo de 1.000 soles.
El análisis financiero nos muestra que nuestra TIR es de 31,1 por ciento y es superior
actual neto de los beneficios diferenciales es de 37.400 soles, siendo el VAN positivo.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
456
Grá
fico
7.4
7: A
nális
is c
osto
–ben
efic
io d
el s
oft
war
e co
ntab
le f
inan
cier
o
DATO
S DE
L CA
SO:
Gast
osCa
ntid
adUn
idad
Cost
o de
la p
ropu
esta
Sole
sCo
sto
Dóla
res
Asist
ente
de
cont
abilid
ad1
S/.
Softw
are
cont
able
fina
ncie
ro
20.0
00Co
ntad
or a
tiem
po p
arcia
l 1
S/.
SOLU
CIÓN
:
Cost
o de
ope
rativ
o ac
tual
Cost
o de
impl
emen
taci
ón d
el c
ambi
oCo
sto
de o
pera
tivo
desp
ués
de c
ambi
oCo
sto
men
sual
Costo
(sole
s)Co
stos
Sole
s Co
sto
men
sual
Cost
o (d
ólar
es)
Pago
s de
ase
soría
con
tabl
e fin
ancie
ra e
xter
na*
4.50
0,00
Softw
are
cont
able
fina
ncie
ro
20.0
00As
isten
te d
e co
ntab
ilidad
a ti
empo
com
plet
o 2.
000,
00M
ante
nim
ient
o se
mes
tral
166,
67
TOTA
L M
ENSU
AL4.
500,
00IN
VERS
IÓN
TOTA
L20
.000
TOTA
L M
ENSU
AL2.
166,
67
Inclu
ye a
seso
ría p
erió
dica
a la
Ger
encia
Gen
eral
BENE
FICI
O: A
horro
men
sual
2.33
3,33
Ahor
ro e
n po
rcen
taje
52%
PROC
ESO
ACTU
ALIM
PLEM
ENTA
CIÓN
DEL
CAM
BIO
PROC
ESO
PROP
UEST
O
y
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
457
Gráfico 7.48: TIR y VNA de flujo de dinero
Propuesta 2: Mejora continua del proceso de atención reclamo de clientes
Se ha estimado que el proceso de reclamos de clientes actual demora un promedio de
12 horas entre las ocho que se ocupan en el Área de Asesoría Legal y las cuatro en el
Área de Ventas. El costo del proceso es el equivalente al costo del trabajador (sueldo
por horas) y la inversión se relaciona con el mismo dato solo que asignada al asesor
legal como parte de una de sus funciones. La tasa de costo de capital estimada para la
compañía es de 30 por ciento, con lo que se obtienen los datos siguientes:
Inversión 20.000,00 DATO: Monto en dinero necesario para la inversión
COK 30.000% DATO: Costo de oportunidad de la empres (asumimos que es 30%)
COK (mes) 2,2100%Duración(años) 1 DATO: Duración del proyecto en años
Periodos 12 DATO: Duración del proyecto en el período definido
TIR 31,08% Tasa Interna de retorno en el períodoTEA 2.473,456% Tasa efectiva anual del crédito, la que se calcula como ((1+TIR)^12)-1
VNA(1) 37.400,41 Valor actual neto
Mes Fecha Flujo0 01-07-06 $ 20.000,001 01-08-06 $ 1.666,672 01-09-06 $ 1.666,673 01-10-06 $ 1.666,674 01-11-06 $ 1.666,675 01-12-06 $ 1.666,676 01-01-07 $ 1.666,677 01-02-07 $ 1.666,678 01-03-07 $ 1.666,679 01-04-07 $ 1.666,6710 01-05-07 $ 1.666,6711 01-06-07 $ 1.666,6712 01-07-07 $ 1.666,67
LEYENDA
Elaboración propia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
458
Elaboración propia.
Datos:
Sueldo Asesor legal Servicio al clienteMensual 6.600,00 2.200,00Diario 220,00 73,33Horas 27,50 9,17
Proceso actual
Se ha estimado que el procesos de solución de reclamos de clientes, cuando estos son simples, es de aproximadamente 12 horas.
Costos implicados Horas Sueldo Total
Servicio al cliente 4 9,17 36,67Asesor legal 8 27,50 220,00
Total de costo actual 256,67
Implementación del cambio
Desarrollo de parámetros de control para ser usados en el nuevo proceso
Horas Sueldo Total de inversiónAsesor legal 16 27,50 440,00
Proceso propuesto
Horas Sueldo Total de inversiónServicio al cliente 6 9,17 55,00
Beneficio: ahorro mensual 201,67
Ahorro en porcentaje 79%
Gráfico 7.49: Costo-beneficio de la implementación de mejora continua en proceso de reclamo de clientes (casos no complejos)
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
459
ANEXOS DE CONSTRUYE & ASOCIADOS
ANEXO 1: INFORMACIÓN DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA
Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo. Selección de
variables y factores. Algunos ejemplos.
1. Factor: ingreso potencial de nuevos competidores extranjeros: Chile y Estados
Unidos
Descripción del factor: Chile ha desarrollado su economía hasta llevarla a
niveles en donde su crecimiento exige la inversión en territorios extranjeros.
Gracias al repunte económico peruano, Chile ha destinado cerca de 60 por
ciento de su inversión mundial. Aunque el grueso de la inversión chilena es la
inversión en los sectores comerciales, se espera una fuerte incursión en el campo
inmobiliario. Esto motivado principalmente por el anuncio del crecimiento
del sector de construcción y su pronóstico favorable. Además, de las relaciones
comerciales pactadas en el TLC entre ambos países. Por otro lado, el sector
inmobiliario estadounidense no recupera la estabilidad perdida hace cinco años.
Por ello, muchos empresarios vinculados con este sector están trasladando parte
de su capital hacia territorio peruano.
Influencia en las 4 P: plaza, pues al ingresar más oferentes al mercado provocarían
la reducción del campo de trabajo de todas las constructoras nacionales, incluida
en estas Construye & Asociados.
Evaluación: negativo, pues al ingresar dos potenciales competencias, Chile y
Estados Unidos, países en los que el sector de construcción está pasando por
una etapa de decrecimiento, ven en el Perú una gran oportunidad de generar
liquidez para sus empresas en nuestro territorio, generando así, una fuerte
competencia para las constructoras peruanas que no solo competirán entre ellas
mismas sino con empresas extranjeras.
Tipo: amenaza.
Fuentes:
RAFFO, Juan Francisco.«Análisis: las inversiones del país del sur
continuarán». En: diario Gestión, p.17. Publicación: 19 de agosto de 2009.
BLOOMBERG. «Arrecia la crisis de las propiedades comerciales en los
Estados Unidos». En: diario Gestión, p.32. Publicación: 20 de agosto de
2009.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
460
2. Factor: intensa rivalidad entre los competidores actuales en los sectores A y B
Descripción del factor: producto de la crisis mundial, se ha generado una caída
en la demanda de departamentos por parte de los sectores A y B. La Cámara
Peruana de la Construcción afirma que se debe impulsar proyectos inmobi-
liarios en los demás sectores (C, D, E). La reducción de la demanda de departa-
mentos a 25 por ciento por parte de los sectores con mayor poder adquisitivo
solo reafirman la importancia que estos poseen en el negocio.
Influencia en las 4 P: producto y precio, pues la rivalidad de sectores A y B
generaría que las constructoras, por abarcar mayor campo de producción,
tengan productos con una calidad mínima, la cual no complacería al cliente lo
que por ende provocaría una reducción en su plaza.
Evaluación: el impacto es directo y muy negativo para la empresa. Nada favorable
para la empresa sería degenerar la rivalidad entre empresas de un mismo giro.
Tipo: amenaza.
Fuente: diario El Comercio. «Precio de los departamentos en Lima caería hasta
un 4 % a fines de año». (consultado el 30 de agosto de 2009) (www.elcomercio.
com.pe/noticia/251220/precio-departamentos-lima-caeria-hasta-fines-ano).
3. Factor: aumento del costo de los insumos por parte de los proveedores
Descripción del factor: los proveedores en Construye & Asociados ya se
encuentran establecidos, pues la institución se preocupa mucho por la calidad
de las edificaciones. Los proveedores en conocimiento de esta situación
abusan indirectamente de este factor y suben excesivamente los precios de los
materiales de construcción, afectando así el presupuesto mensual que se traza
la empresa por parte del Área Contable.
Influencia en las 4 P: precio, pues los presupuestos establecidos ya por obra
serían afectados directa e inmediatamente.
Evaluación: el impacto es indirecto y afecta negativamente en la empresa,
pues provocaría un alza presupuestal en la empresa que atraería consigo
muchas complicaciones ligadas al tema, pues, por ser una mediana empresa,
todo afecta.
Tipo: amenaza.
Fuente: entrevista con el gerente adjunto.
4. Factor: reducción en el incremento de ventas esperado para la demanda actual
Descripción del factor: la demanda esperada para este año no ha sido cubierta
en su totalidad, pues la empresa pensaba superar el crecimiento con respecto al
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
461
año pasado, aproximadamente 100 por ciento más, y solo se alcanzó el 75 por
ciento mas. Sin embargo, este aspecto no es negativo para la empresa, pues no
es que no se vendan inmuebles: solo que no se logró el objetivo de la empresa.
Influencia en las 4 P: plaza, pues al no cubrir la demanda esperada por el
cliente este dejaría de formar parte de su mercado afectando así el mercado de
la construcción.
Evaluación: el impacto es indirecto y afecta negativamente en la empresa, pues
no estaría satisfaciendo a sus clientes.
Tipo: amenaza.
Fuente: entrevista con el gerente adjunto, etcétera.
Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico externo. Selección de categoría y
factores. Algunos ejemplos.
1. Factor: existen publicaciones sobre las promociones de los proyectos
Descripción del factor: se publican avisos en el diario «El Comercio», en los
bancos afiliados (Continental y BIF), además existen brochures de cada
proyecto en marcha para cada caseta de venta. Debido a que es una manera de
hacerse conocer por medios de comunicación masivo, se puede decir que afecta
a la promoción de la empresa, que luego se verá reflejado en más ventas.
Influencias en las 4 P: promoción, debido a que esta es la forma de publicitar
nuestros inmuebles para su rápida venta.
Evaluación: positiva, pues esta actividad ayuda a la empresa a encontrar clientes
potenciales.
Tipo: fortaleza.
Fuente: entrevista con gerente adjunto y publicaciones en El Comercio y BIF.
2. Factor: se posee una estructura horizontal de comunicación
Descripción del factor: en la Construye & Asociados existe una comunicación
de todas las áreas para estrategias, problemas, y así poder tener una mejor toma
de decisiones.
Influencias en las 4 P: producto, porque con alta comunicación afecta al
producto de manera positiva.
Evaluación: positivo, pues así permite a la empresa una comunicación coordinada
y eficiente entre las diversas áreas para una mejor toma de decisiones.
Tipo: fortaleza.
Fuente: entrevista con la gerencia.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
462
3. Factor: los trabajadores de la empresa se encuentran en planilla
Descripción del factor: es necesario que los empleados de la empresa se
encuentren en planilla, pues este beneficio cuenta con remuneraciones, gratifi-
caciones y seguro social.
Influencias en las 4 P: producto, pues estos trabajadores influyen en el producto
final de la empresa.
Evaluación: positivo, pues nuestros trabajadores cuentan con todos los beneficios
y así afecta su desempeño de manera positiva.
Tipo: fortaleza.
Fuente: entrevista con la gerencia.
4. Factor: se cuenta con un software de construcción
Descripción del factor: Construye & Asociados cuenta con software como
Autocad, Archicad, para ver lo que se relaciona con planos y áreas y así los
ingenieros puedan realizar sus cambios.
Influencias en las 4 P: producto, pues con este software se puede trabajar un
proyecto de manera más eficiente.
Evaluación: positivo, pues esto facilita el trabajo de los ingenieros y de esta
reduce el margen de error y de tiempo.
Tipo: fortaleza.
Fuente: entrevista a la gerencia.
5. Factor: se tiene un equipo de corredores capacitados
Descripción del factor: a empresa Construye & Asociados cuenta con cinco
corredores encargados de la venta de los departamentos de los distintos
proyectos que cuenta la empresa hoy en día. Estos han sido capacitados en
cursos de ventas y atención al cliente.
Influencias en las 4 P: promoción, pues así se promociona y se hace publicidad
a nuestros inmuebles.
Evaluación: muy positiva, pues estos corredores entran capacitados para
persuadir al cliente a la compra de un inmueble. Así, se agilizan la ventas, lo
que nos permite obtener liquidez y utilidades.
Tipo: oportunidad.
Fuente: entrevista con la gerencia.
Etcétera.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
463
ANEXO 2: DESCRIPCIONES DE PUESTOS26
1. Jefe de la obra
Gráfico 7.50: Descripción del puesto de jefe de obra
Construye & Asociados
Unidad Ingeniería
Puesto Jefe de la obra
Reporta a Área de Ingeniería
Supervisa a Trabajadores de la obra, supervisión directa
Coordina con Ingeniero de obra
Relaciones externas Clientes que buscan vivienda
Función general: supervisa la construcción del proyecto, hace algunos análisis previos para la realización del mismo (presupuestos, cronogramas de obra). En la supervisión esta la valorización de los subcontratos y organización de nuestros obreros.
Funciones específicas1. Supervisar la obra2. Revisar el cronograma de la obra3. Analizar el presupuesto de la obra4. Desarrollar los metrajes de los nuevos proyectos5. Estar al tanto de los materiales de construcción6. Valorizar los subcontratos7. Desarrollar los documentos para llevar un registro de eventualidad de obra8. Cumplir con la construcción de los proyectos según lo estipulado en la obra9. Reportar el avance de la obra y se verificar si se están cumpliendo las metas trazadas
Indicadores del puesto
1 Indicador para medir la variación porcentual de accidentes registrados en las obras (W = 0,30) (número de accidentes registrados este año / número de accidentes registrados el año anterior) x 100
2. Indicador de cumplimiento de objetivos presupuestales (W = 0,30)(Cantidad de presupuestos cumplidos / Presupuesto totales) x 100
3. Indicador para medir la eficiencia de los obreros en la realización de las obras (W = 0,40)(Tiempo de construcción de los obreros / Tiempo de construcción planteado en el cronograma de obra) x 100
Perfil del puesto
ConocimientosEgresado de Ingeniería Conocimiento de AutocadConocimiento de inmobiliarias
Aptitudes y habilidades Visión sistemática para abordar soluciones y problemasTrato amable, trabajo en equipoBuen servicio, comunicación y habilidad para cálculos matemáticos
Condiciones de trabajo Proyectos en obra, viajes, fuera de las instalaciones de la oficina
Elaboración propia.
26 Corresponden al manual de organización y funciones de la empresa.
Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa
464
2. Corredor
Gráfico 7.51: Descripción del puesto de corredor
Construye & Asociados
Unidad Área de Ventas
Puesto Corredor
Reporta a Área de Ventas
Coordina con Área de Ventas, Contabilidad, Asesoría Legal
Relaciones externas Clientes que buscan viviendasInstituciones bancarias
Función general: Venta de departamentos y viviendas
Funciones específicas: 1. Captar clientes2. Obtener conocimientos de los inmuebles que ofrece3. Tener conocimiento de atención al cliente para un trato personalizado4. Llevar al cliente al punto de venta5. Hacer seguimiento al cliente6. Escribir los nombres de los clientes en el registro de datos7. Mandar correos electrónicos a los clientes interesados8. En las reuniones de ventas llevar las quejas de los clientes para posibles mejoras9. Hacer citas con los clientes interesados y con la gerencia
Indicadores del puesto: 1. Indicador para medir el promedio de ventas mensuales de la corredora (W = 0,38)
(número de ventas que realiza el corredor / número de ventas totales de la empresa) x 1002. Indicador para medir el porcentaje de clientes atraídos por la publicidad (W = 0,31)
(número de clientes potenciales contactados atraídos por la publicidad / número de clientes potencialestotales) x 100
3. Indicador para medir la variación porcentual de las ventas totales en relación con las ventas, metas estimadaspor la empresa. (W = 0,31)(Ventas realizadas / Ventas esperadas) x 100
Perfil del puesto
ConocimientosConocimiento en diseño de interioresExperiencias en inmobiliariasAtención al cliente
Aptitudes y habilidades Visión sistemática para abordar soluciones y problemasTrato amable, buen servicio, poder de convencimiento
Condiciones de trabajo Buen ambiente de trabajo para la atención al cliente, caseta de trabajo
Elaboración propia.
Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”
465
3. Jefe de Logística
Gráfico 7.52: Descripción del puesto de jefe de logística
Construye & Asociados
Unidad Área de Logística
Puesto Jefe de Logística
Reporta a Gerencia Adjunta
Supervisa a Asistente de Logística
Coordina con Jefe de la obraAlmacén
Relaciones externas Proveedores
Función general: gestionar y comprar insumos y servicios
Funciones específicas1. Revisar y crear los cuadros de pendientes2. Negociar con proveedores3. Visitar las instalaciones de proveedores4. Revisar y realizar contratos y reportes5. Asistir a reuniones con equipo estratégico6. Revisar el directorio de proveedores7. Investigar a nuevos proveedores y materiales8. Coordinar y gestionar de pedidos a proveedores9. Coordinar con la obra10. Gestionar pedidos en el S1011. Decidir sobre los pedidos en el S1012. Coordinar compras con gerencia
Indicadores del puesto
1. Indicador de evolución en el uso del sistema S10 W = 0,33(Solicitudes totales realizadas por medio del sistema S10 en el presente mes / Solicitudes realizadas pormedio del sistema S10 en el mes anterior)*100
2. Porcentaje de materiales no utilizados con respecto a la compra total en un mes W = 0,33(Materiales que no se usaron en el presente mes / Total de materiales que se compraron en el presentemes)*100
3. Indicador de evolución de compra de suministros no calculados (de emergencia) W = 0,33(Suministros de emergencia adquiridos en el presente mes / Suministros de emergencia adquiridos en el mesanterior)*100
Perfil del puesto
Conocimientos
Conocimientos en administraciónConocimientos en computaciónExperiencia previa en puesto similarConocimientos en computación de nivel de usuario
Aptitudes y habilidades
Alto sentido del orden y organizaciónOrientación a la tareaCapacidad para toma de decisiones, cálculos matemáticos, habilidades de comunicación, trato amable, poder de negociación
Condiciones de trabajo Ambiente de oficina, instalaciones de la empresa
Elaboración propia.
467
BIBLIOGRAFÍA POR CAPÍTULO
Capítulo 1
ANSOFF, Igor H. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial. Wilmington, DL: Addison-
Wesley Iberoamericana.
DAFT, Richard L. (2000). Teoría y diseño organizacional. México D. F.: International Thomson Editores,
sexta edición.
DAVID, Fred R. (2003). Conceptos de administración estratégica. México D. F.: Pearson Educación,
novena edición.
DRUCKER, Peter (1999). Desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
CHANDLER, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters on the History of the American Industrial Enterprise. Wilmington, DL: Mit Press, 1962.
CHIAVENATO, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de la administración. México D. F.:
McGraw-Hill Interamericana Editores, sexta edición.
FUENTE SABATÉ, Juan Manuel de la y otros (2000). Diseño organizativo de la empresa. Madrid:
Editorial Civitas S. A., Biblioteca Civitas Economía y Empresa, Colección Empresa.
GUERRAS MARTÍN, L. A. y NAVAS LÓPEZ, J. E. (2004). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Madrid: Ed. Thomson Civitas, Tratados y Manuales, tercera edición.
HARRISON, Jeffrey y ST. JOHN, Caron H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Madrid,
International Thomson Editores, segunda edición.
HIT, Michael A. y otros (2004). Administración estratégica, competitividad y globalización. México D. F.:
International Thomson Editores, quinta edición.
JHONSON, Ferry y otros (2001). Dirección estratégica. Madrid: Prentice Hall, quinta edición.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz (2004). Administración una perspectiva global. México D. F.:
McGraw-Hill, duodécima edición.
MINTZBERG, Henry (1994). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo, primera
edición, cuarta reimpresión.
(1996). La estructuración de las organizaciones. México D. F.: McGraw-Hill.
MINTZBERG, Henry y otros (1997). El proceso estratégico, edición breve. México D. F.: Prentice Hall.
468
NADLER, D. y TUSHMAN, M. (1988). Strategic Organizational Design. Concepts, Tools & Processes. Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
PORTER, Michael E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D. F.: Compañía Editorial Continental S. A.
ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary (2000). Administración. México D. F.: Prentice Hall, sexta
edición.
SEGURA RODRÍGUEZ, Santiago (1978). Técnica y práctica del diseño organizacional. Lima:
Comunidad Industrial de Siderperú.
STONER, James y FREEMAN, Edgard (1996). Administración. México D. F.: Prentice Hall, quinta
edición.
THOMPSON, Arthur A. y STRICKLAND, A. J. (2001). Administración estratégica. México D. F.:
McGraw-Hill, undécima edición.
VIGO RABANAL, José (1999). Manuales de organización, funciones y lineamientos organizacionales. Material del Curso Anual de Especialización, Organización, Métodos y Sistemas. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú.
Capítulo 2
AMIT, Raphael y SCHOEMAKER, Paul J. H. (1993) «Strategic Assets and Organizational Rent». En:
Strategic Management Journal, vol. 14, pp. 33-46.
BARNEY, Jay B. (1991). «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage». En: Journal of Management, vol. 17 (1), pp. 99-120.
BASS, B. M. y DUNTEMAN, G. (1985) «Bahavior in Groups as a Function of Self, Interaction, and
Task Orientation». En: Journal of Abnormal and Social Psycology, vol. 7, nro. 3, pp. 241–265.
BHATT, Ganesh D. (2000). «A Resource-Based Perspective of Developing Organizational Capabilities
for Business Transformation». En: Knowledge and Process Management, vol. 7, nro. 2, pp. 119-129.
CAMISÓN ZORNOZA, César (2002). «Las competencias distintivas basadas en activos intangibles».
En: Morcillo, P y Fernández Aguado, J. (coords.). Nuevas claves para la dirección estratégica. Barcelona:
Ed. Ariel.
CASTILLO, Elsa del (2004). «El reto de gestionar el potencial de la organización». En: Punto de Equilibrio, Lima: Universidad del Pacífico, año 13, nro. 84, enero-marzo.
FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, Zulima y SUÁREZ GONZÁLEZ, Isabel (1996). «La estrategia de la
empresa desde una perspectiva basada en los recursos». En: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 5, nro. 3, pp. 73-92.
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, Esteban y otros (1997). «La teoría de la ventaja competitiva basada en los
recursos: síntesis y estructura conceptual». En: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa,
vol. 6, nro. 3, pp. 11-32.
GRANT, Robert M. (1991). «The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation». En: California Management Review, vol. 33, nro. 3, primavera, pp. 114-135.
469
GUERRAS MARTÍN, L. A. y NAVAS LÓPEZ, J. E. (2004). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Madrid: Ed. Thomson Civitas, Tratados y Manuales, tercera edición.
HALL, Richard (1993). «A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable
Competitive Advantage». En: Strategic Management Journal, vol. 14, nro. 18, pp. 607-618.
HAMEL, Gary (2000). Liderando la revolución. Barcelona: Ediciones Gestión.
HERNAN Y LLAGHER, Antonio. «Miseutopías». <www.miseutopias.com> [consulta: 15 de marzo de
2006].
KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E. (1997). Administración de las organizaciones. México D.
F.: McGraw-Hill, tercera edición.
LANDETA RODRÍGUEZ, Jon (1997). «Las técnicas de grupo: instrumentos de mejora en las estima-
ciones y decisiones empresariales». En: Esic Market, nro. 95, enero-marzo, pp. 79-94.
LÓPEZ YEPES, José Andrés y SABATER SANCHEZ, Ramón (2000). La teoría de los recursos y capaci-dades de la empresa. Una revisión (documento de trabajo 2/00). Murcia: España, Universidad de Murcia.
MOORE, Mark H. (2000). Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge,
MA: Harvard College, quinta edición.
O’CASS, Aron y JULIAN, Craig (2003). «Examining Firm and Environmental Influences on Export
Marketing Mix Strategy and Export Performance of Australian Exporters». En: European Journal of Marketing, vol. 37, nros. 3-4, pp. 366-384.
OREJA RODRÍGUEZ, Juan Ramón y YANES ESTÉVEZ, Vanesa (2002). «Determinación de puntos
de referencia externos a partir de la incertidumbre percibida en el entorno». En: Revista de Dirección, Organización y Administración de Empresas. Cepade, nro. 28, pp. 32-42.
PANDZA, Krsto y otros (2003). «A Real Options Approach to Managing Resources and Capabilities».
En: International Journal of Operations & Production Management, vol. 23, nro. 9, pp. 1010-1032.
PÉREZ, Marta (1990). Guía práctica de planeación estratégica. Cali: Facultad de Administración
Universidad del Valle.
PORTER, Michael E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D. F.: Compañía Editorial Continental S. A.
RÍOS RAMOS, Franklin G. (2003). Modelo de evaluación cuantitativa del entorno (tesina para optar por
el título de Máster en Administración de Empresas). Madrid: Universidad Carlos III de Madrid.
(2007). «Material de trabajo de los cursos de diseño organizacional y procesos». Lima: Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
TZU, Sun (2002). El arte de la guerra para los nuevos líderes. Barcelona: Ediciones Obelisco, quinta edición.
VAN WATERSCHOOT, W. y VAN DEN BULTE, C. (1992). «The 4P Classification of the Marketing
Mix Revisited». En: Journal of Marketing, 56, 4 de octubre, pp. 83-93.
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth (2004). Diagnóstico organizacional. Bogotá: ECOE ediciones,
segunda edición.
WERNERFELT, Birger (1984). «A Resource-Based View of the Firm». En: Strategic Management Journal, vol. 5, abril-junio, pp. 171-180.
470
Capítulo 3
ANDERSEN, Jon Aarum (2002). «Organizational Design: Two Lessons to Learn before Reorganizing».
En: International Journal of Organization Theory and Behavior, vol. 5, nros. 3-4, pp. 343-358.
BALIGH, Helmy H. y otros (1996). «Organizational Consultant: Creating a Useable Theory for
Organizational Design». En: Management Science, vol. 42, nro. 12, diciembre, pp. 1648-1662.
BENNETT, Jeffrey W. y otros (2001). «Organización frente a la estrategia: resolver la paradoja de la
alineación». En: Harvard Deusto Business Review, nro. 101, marzo-abril, pp. 18-27.
BURTON, Richard M. y otros (2006). Organizational Design. Cambridge: Cambridge University Press.
COSSIO VIVANCO, José Luis de (1985). Diseño y dinámica organizacional. Lima: Santa Matilde.
DAFT, Richard L. (2000). Teoría y diseño organizacional. México D. F.: International Thomson Editores,
sexta edición.
FUENTE SABATÉ, Juan Manuel de la y otros (2000). Diseño organizativo de la empresa. Madrid:
Editorial Civitas S. A., Biblioteca Civitas Economía y Empresa, Colección Empresa.
GALÁN ZAZO, José Ignacio (2006). Diseño organizativo. Madrid, International Thomson Editores.
HODGE, Benjamin J. y otros (1999). Teoría de la organización. Madrid: Prentice Hall, quinta edición.
MINTZBERG, Henry (1994). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo, primera
edición, cuarta reimpresión.
(1991). Mintzberg y la dirección. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S. A.
SEGURA RODRÍGUEZ, Santiago (1978). Técnica y práctica del diseño organizacional. Lima:
Comunidad Industrial de Siderperú.
TENA MILLÁN, Joaquín (1989). Organización de la empresa: teoría y aplicaciones. Barcelona: Ediciones
EADA Gestión.
VIGO RABANAL, José (1999). Manuales de organización, funciones y lineamientos organizacionales. Material del Curso Anual de Especialización, Organización, Métodos y Sistemas. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú.
Capítulo 4
CEES B. M., Van Riel (1997). Comunicación corporativa. Madrid: Prentice Hall International (Reino
Unido) Ltd.
CHIAVENATO, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de la administración. México D. F.:
McGraw-Hill Interamericana Editores, sexta edición.
FRANKLIN F., Enrique Benjamín (2004). Organización de empresas. México D. F.: McGraw-Hill.
FUENTE SABATÉ, Juan Manuel de la y otros (2000). Diseño organizativo de la empresa. Madrid,
Editorial Civitas S. A., Biblioteca Civitas Economía y Empresa, Colección Empresa.
MINTZBERG, Henry (1994). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo, primera
edición, cuarta reimpresión.
471
SÁNCHEZ BARRIGA, Francisco (1993). Técnicas de administración de recursos humanos. México D. F.:
Limusa Noriega Editores.
SEGURA RODRÍGUEZ, Santiago (1983). Planeamientos del sistema salarial de la empresa. Lima: La
Popular.
SOLF ZÁRATE, Arturo (1990). Psicología industrial y organizacional. Lima: Biblioteca Andina de
Psicología.
VALENCIA RODRÍGUEZ, Joaquín (2002). Estudios de sistemas y procedimientos administrativos. México D. F.: International Thomson Editores, S. A.
Capítulo 5
CAMPBELL, J. (1977). «On the Nature of Organizational Effectiveness». En: Goodman P, Pennings
J., editores. New Perspectives on Organizational Effectiveness. San Francisco, Estados Unidos, Jossey-Bass,
pp. 13-55.
DAVID RINCÓN, Rafael (1998). «Los indicadores de gestión organizacional: una guía para su defi
nición». En: Revista Universidad Eafit. Medellín, nro. 111, julio-setiembre, pp. 43-59.
ESCOBAR GÓMEZ, Rosa y CANO SOLA, Antonio (2004). «Sistemas de gestión de la calidad: una
propuesta de modelo de procesos para un servicio de préstamo interbibliotecario». En: Boletín de la Anabad, LIV (1-2), enero-junio, pp. 579-595.
HAMMER, Michael (1990). «Re-engineering Work: Don’t Automate, Obliterate». En: Harvard Business Review, nro. 68, julio-agosto, pp.104-112.
HAMMER, Michael y CHAMPY, James (1994). Reingeniería. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
HARRINGTON, H. James (1996). Mejoramiento de los procesos de la empresa. México D. F.:
McGraw-Hill.
JESTON, John y NELIS, Johan (2006). Business Process Management. Londres: Elsevier.
MORRIS, Daniel y BRANDON, Joel (1995). Reingeniería. Bogotá: McGraw-Hill.
PÉREZ EDEZ DE VELAZCO, José Antonio (1996). Gestión por procesos. Madrid: ESIC Editorial.
RODONES, Manuel y otros (2004). Reingeniería de procesos y transformación organizativa. México D.
F.: Alfaomega Grupo Editor.
RUMMLER, Geary A. (1996) «Redesigning the Organization and Making it Work». En: CMA Magazine, vol. 70, nro. 5, junio, pp. 29-32.
RUMMLER, Geary A. y BRACHE, Alan B. (1991). «Managing the White Space». En: Training, vol.
28, nro. 1, enero, pp. 55-70.
SILVER, Edward (2004). «Process Management Instead of Operation Management». En: Manufacturing & Service Operation Management, vol. 6, nro. 4, invierno, pp. 273-279.
SMITH, H. y FINGAR, P. «Busines Process Management: The Third Wave», disponible en www.
bptrends.com/publicationfiles [consulta: 2 de noviembre de 2007].
472
SPENDOLINI, Michael J. (2000). Benchmarking. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth (2004). Diagnóstico organizacional. Bogotá: ECOE ediciones,
segunda edición.
Capítulo 6
ANSOFF, Igor H. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial. Wilmington, DL: Addison-
Wesley Iberoamericana.
BUENO CAMPOS, Eduardo (1996). Organización de empresas: estructuras, procesos y modelo. Madrid:
Ediciones Pirámide.
BURNS, Tom y STALKER, G. M. (1961). The Management of Innovation. Londres: Tavistock
Publications Ltd., 1961.
CHIAVENATO, Idalberto (2006). Introducción a la teoría general de la administración. México D. F.:
McGraw-Hill Interamericana Editores, sexta edición.
CIBORRA, Claudio (1996). «The Platform Organization: Recombining Strategies, Structures and
Surprises». En: , vol. 2, nro. 2, pp. 103-118.
DAFT, Richard L. (2000). Teoría y diseño organizacional. México D. F.: International Thomson Editores,
S. A., sexta edición.
FUENTE SABATÉ, Juan Manuel de la y otros (2000). Diseño organizativo de la empresa. Madrid:
Editorial Civitas S. A., Biblioteca Civitas Economía y Empresa, Colección Empresa.
GUERRAS MARTÍN, L. A. y NAVAS LÓPEZ, J. E. (2004). La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones. Madrid: Ed. Thomson Civitas, Tratados y Manuales, tercera edición.
HANDY, Charles (1995). La edad de la sinrazón: cómo afrontar los cambios en el mundo actual. Barcelona:
Ed. Parragón.
HEDLUND, G. (1994) «A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation». En:
Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 73-90.
MILES, Raymond E. y SNOW, Charles C. (1986). «Organizations: New Concepts for Few Forms». En:
California Management Review, vol. 28, nro. 3, pp. 62-63.
(1992). «Managing 21th Century Network». En: Organizations. Organizational Dynamics, vol. 20,
nro. 3, pp. 5-20.
(1994) «Fit, Failure and the Hall of Fame». En: California Management Review, vol. 26, nro. 3, pp.
10-28.
MILES, Raymond E. y otros (1997). «Organizing in the Knowledge Age: Anticiping the Cellular Form».
En: Academy of Management Executive, vol. 11, nro. 4, pp. 7-20.
MINTZBERG, Henry (1994). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo, primera
edición, cuarta reimpresión.
(1996). La estructuración de las organizaciones. México D. F.: McGraw-Hill.
NADLER, D. y TUSHMAN, M. (1988). Strategic Organizational Desing. Concepts, Tools & Processes. Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
473
NONAKA, Ikujiro (1991). «The Knowledge-Creating Company». En: Harvard Bussines Review,
noviembre-diciembre, pp. 96-104.
(1994). «A Dynamic Theory of Organizacional Knowledge Creation». En: Organization Science, vol.
5. nro. 1, 1994, pp. 14-47.
NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka (1995). The Knowledge-Creating Company. Nueva York:
Oxford University Press.
(1999). La organización creadora del conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la organización. México D. F.: Oxford University Press.
OSTROFF, Frank (2000). «La organización horizontal». En: Harvard Deusto Business Review, nro. 94,
pp. 89-93.
PADILLA MELÉNDEZ, Antonio y ÁGUILA, Ana Rosa del (2002). De la estructura simple a la organi-zación en red y virtual. Madrid: Editorial RA-MA.
RODRÍGUEZ ANTÓN, José Miguel (2001). Lecciones de dirección y organización de empresas. Madrid:
Moransal Asociados.
RODRÍGUEZ ANTÓN, José Miguel y otros (2001). «Propuesta de un nuevo modelo de estructura
organizativa ante el reto de la nueva economía: las estructuras hipertrébol». Madrid: comunicación
presentada al XI Congreso AECA. Del 26 al 28 de setiembre.
VILLAGRASA, R. (2000). «Apiñamiento: ¿una nueva organización?». En: Revista Punto de Equilibrio,
nro. 65, p. 44, marzo-abril.
ZAPATA, Gerardo (2006). «Las formas organizativas: el dilema entre la teoría burocrática y la teoría
orgánica». En: Compendium, nro. 16, julio.
475
BIBLIOGRAFÍA
AMIT, Raphael y SCHOEMAKER, Paul J. H. (1993) «Strategic Assets and Organizational Rent». En:
Strategic Management Journal, vol. 14, pp. 33-46.
ANDERSEN, Jon Aarum (2002). «Organizational Design: Two Lessons to Learn before Reorganizing.
En: International Journal of Organization Theory and Behavior, vol. 5, nros. 3-4, pp. 343-358.
ANSOFF, Igor H. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial. Wilmington, DL: Addison-
Wesley Iberoamericana.
BALIGH, Helmy H. y otros (1996). «Organizational Consultant: Creating a Useable Theory for
Organizational Design». En: Management Science, vol. 42, nro. 12, diciembre, pp. 1648-1662.
BARNEY, Jay B. (1991). «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage». En: Journal of Management, vol. 17 (1), pp. 99-120.
BENNETT, Jeffrey W. y otros (2001). «Organización frente a la estrategia: resolver la paradoja de la
alineación». En: Harvard Deusto Business Review, nro. 101, marzo-abril, pp. 18-27.
BHATT, Ganesh D. (2000). «A Resource-based Perspective of Developing Organizational Capabilities
for Business Transformation». En: Knowledge and Process Management, vol. 7, nro. 2, pp. 119-129.
BUENO CAMPOS, Eduardo (1996). Organización de empresas: estructuras, procesos y modelo. Madrid:
Ediciones Pirámide.
BURNS, Tom y STALKER, G. M. (1961). The Management of Innovation. Londres: Tavistock
Publications Ltd., 1961.
BURTON, Richard M. y otros (2006). Organizational Design. Cambridge: Cambridge University Press.
CAMPBELL, J. (1977). «On the Nature of Organizational Effectiveness». En: Goodman, P. y Pennings
J., editores. New Perspectives on Organizational Effectiveness. San Francisco, Estados Unidos, Jossey-Bass,
pp. 13-55.
CAMISÓN ZORNOZA, César (2002). «Las competencias distintivas basadas en activos intangibles».
En: Morcillo, P y Fernández Aguado, J. (coords.). Nuevas claves para la dirección estratégica. Barcelona:
Ed. Ariel.
CASTILLO, Elsa del (2004). «El reto de gestionar el potencial de la organización». En: revista Punto de Equilibrio, Lima: Universidad del Pacífico, año 13, nro. 84, enero-marzo.
CEES B. M., Van Riel (1997). Comunicación corporativa. Madrid: Prentice Hall International (Reino
Unido) Ltd.
476
CHANDLER, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters on the History of the American Industrial Enterprise. Wilmington, DL: Mit Press, 1962.
CHIAVENATO, Adalberto (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw-Hill.
(2006). Introducción a la teoría general de la administración. México D. F.: McGraw-Hill Interamericana
Editores, sexta edición.
CIBORRA, Claudio (1996). «The Platform Organization: Recombining Strategies, Structures and
Surprises». En: Organization Science, vol. 2, nro. 2, pp. 103-118.
COSSIO VIVANCO, José Luis de (1985). Diseño y dinámica organizacional. Lima: Santa Matilde.
DAFT, Richard L. (2000). Teoría y diseño organizacional. México D. F.: International Thomson Editores,
sexta edición.
DAVID, Fred R. (2003). Conceptos de administración estratégica. México D. F.: Pearson Educación,
novena edición.
DAVID RINCÓN, Rafael (1998). «Los indicadores de gestión organizacional: una guía para su defi
nición». En: Revista Universidad Eafit. Medellín, nro. 111, julio-setiembre, pp. 43-59.
DRUCKER, Peter (1999). Desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
ESCOBAR GÓMEZ, Rosa y CANO SOLA, Antonio (2004). «Sistemas de gestión de la calidad: una
propuesta de modelo de procesos para un servicio de préstamo interbibliotecario». En: Boletín de la Anabad, LIV (1-2), enero-junio, pp. 579-595.
FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, Zulima y SUÁREZ GONZÁLEZ, Isabel (1996). «La estrategia de la
empresa desde una perspectiva basada en los recursos». En: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 5, nro. 3, pp. 73-92.
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, Esteban y otros (1997). «La teoría de la ventaja competitiva basada en los
recursos: síntesis y estructura conceptual». En: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa,
vol. 6, nro. 3, pp. 11-32.
FRANKLIN F., Enrique Benjamín (2004). Organización de empresas. México D. F.: McGraw-Hill.
FUENTE SABATÉ, Juan Manuel de la y otros (2000). Diseño organizativo de la empresa. Madrid:
Editorial Civitas S. A., Biblioteca Civitas Economía y Empresa, Colección Empresa.
GALÁN ZAZO, José Ignacio (2006). Diseño organizativo. Madrid: International Thomson Editores.
GRANT, Robert M. (1991). «The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation». En: California Management Review, vol. 33, nro. 3, primavera, pp. 114-135.
GUERRAS MARTÍN, L. A. y NAVAS LÓPEZ, J. E. (2004). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Madrid: Ed. Thomson Civitas, Tratados y Manuales, tercera edición.
HALL, Richard (1993). «A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable
Competitive Advantage». En: Strategic Management Journal, vol. 14, nro. 18, pp. 607-618.
HAMEL, Gary (2000). Liderando la revolución. Barcelona: Ediciones Gestión.
HAMMER, Michael (1990). «Re-engineering Work: Don’t Automate, Obliterate». En: Harvard Business Review, nro. 68, julio-agosto, pp. 104-112.
477
HAMMER, Michael y CHAMPY, James (1994). Reingeniería. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
HANDY, Charles (1995). La edad de la sinrazón: cómo afrontar los cambios en el mundo actual. Barcelona:
Ed. Parragón.
HARRINGTON, H. James (1996). Mejoramiento de los procesos de la empresa. México D. F.:
McGraw-Hill.
HARRISON, Jeffrey y ST. JOHN, Caron H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Madrid,
International Thomson Editores, segunda edición.
HEDLUND, G. (1994) «A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation». En:
Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 73-90.
HERNAN Y LLAGHER, Antonio. «Miseutopías». <www.miseutopias.com> [consulta: 15 de marzo de 2006].
HIT, Michael A. y otros (2004). Administración estratégica, competitividad y globalización. México D. F.:
International Thomson Editores, quinta edición.
HODGE, Benjamin J. y otros (1999). Teoría de la organización. Madrid: Prentice Hall, quinta edición.
JESTON, John y NELIS, Johan (2006). Business Process Management. Londres: Elsevier.
JHONSON, Ferry y otros (2001). Dirección estratégica. Madrid: Prentice Hall, quinta edición.
KAST, Fremont E.; ROSENZWEIG, James E. (1997). Administración de las organizaciones. México D. F.:
McGraw-Hill, tercera edición.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz (2004). Administración una perspectiva global. México D. F.:
McGraw-Hill, duodécima edición.
LANDETA RODRÍGUEZ, Jon (1997). «Las técnicas de grupo: instrumentos de mejora en las
estimaciones y decisiones empresariales». En: Esic Market, nro. 95, enero marzo, pp. 79-94.
LÓPEZ YEPES, José Andrés y SABATER SÁNCHEZ, Ramón (2000). La teoría de los recursos y capaci-dades de la empresa. Una revisión (documento de trabajo 2/00). Murcia, España: Universidad de Murcia.
MILES, Raymond E. y SNOW, Charles C. (1986). «Organizations: New Concepts for Few Forms». En:
California Management Review, vol. 28, nro. 3, pp. 62-63.
(1992). «Managing 21th Century Network». En: Organizations. Organizational Dynamics, vol. 20,
nro. 3, pp. 5-20.
(1994) «Fit, Failure and the Hall of Fame». En: California Management Review, vol. 26, nro. 3, pp. 10-28.
MILES, Raymond E. y otros (1997). «Organizing in the Knowledge Age: Anticiping the Cellular Form».
En: Academy of Management Executive, vol. 11, nro. 4, pp. 7-20.
MINTZBERG, Henry (1991). Mintzberg y la dirección. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S. A.
(1994). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo, primera edición, cuarta
reimpresión.
(1996). La estructuración de las organizaciones. México D. F.: McGraw-Hill.
MINTZBERG, Henry y otros (1997). El proceso estratégico, edición breve. México D. F.: Prentice Hall
Hispanoamericana S. A.
478
MOORE, Mark H. (2000). Creating Public Value: Strategic Management in Government. Cambridge,
MA: Harvard College, quinta edición.
MORRIS, Daniel y BRANDON, Joel (1995). Reingeniería. Bogotá: McGraw-Hill.
NADLER, D. y TUSHMAN, M. (1988). Strategic Organizational Desing. Concepts, Tools & Processes. Gelnview, IL: Scott, Foresman and Co.
NONAKA, Ikujiro (1991). «The Knowledge-Creating Company». En: Harvard Bussines Review,
noviembre-diciembre, pp. 96-104.
(1994). «A Dynamic Theory of Organizacional Knowledge Creation». En: Organization Science, vol.
5. nro. 1, 1994, pp. 14-47.
NONAKA, Ikujiro y TAKEUCHI, Hirotaka (1995). The Knowledge-Creating Company. Nueva York:
Oxford University Press.
(1999). La organización creadora del conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la organización. México D. F.: Oxford University Press.
O’CASS, Aron y JULIAN, Craig (2003). «Examining Firm and Environmental Influences on Export
Marketing Mix Strategy and Export Performance of Australian Exporters». En: European Journal Of Marketing, vol 37, nros. 3-4, pp. 366-384.
OREJA RODRÍGUEZ, Juan Ramón y YANES ESTÉVEZ, Vanesa (2002). «Determinación de puntos
de referencia externos a partir de la incertidumbre percibida en el entorno». En: Revista de Dirección, Organización y Administración de Empresas. Cepade, nro. 28, pp. 32-42.
OSTROFF, Frank (2000). «La organización horizontal». En: Harvard Deusto Business Review, nro. 94,
pp. 89-93.
PADILLA MELÉNDEZ, Antonio y ÁGUILA, Ana Rosa del (2002). De la estructura simple a la organi-zación en red y virtual. Madrid: Editorial RA-MA.
PANDZA, Krsto y otros (2003). «A Real Options Approach to Managing Resources and Capabilities».
En: International Journal of Operations & Production Management, vol. 23, nro. 9, pp. 1010-1032.
PÉREZ, Marta (1990). Guía práctica de planeación estratégica. Cali: Facultad de Administración
Universidad del Valle.
PÉREZ EDEZ DE VELAZCO, José Antonio (1996). Gestión por procesos. Madrid: ESIC Editorial.
PORTER, Michael E. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D. F.: Compañía Editorial Continental S. A.
(1990). The Competitive Advantage of Nations. Nueva York: The Free Press.
RÍOS RAMOS, Franklin G. (2003). Modelo de evaluación cuantitativa del entorno (tesina para optar por
el título de Máster en Administración de Empresas). Madrid: Universidad Carlos III de Madrid.
(2007). Material de trabajo de los cursos de diseño organizacional y procesos. Lima: Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC).
ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary (2000). Administración. México D. F.: Prentice Hall, sexta
edición.
479
RODONES, Manuel y otros (2004). Reingeniería de procesos y transformación organizativa. México D.
F.: Alfaomega Grupo Editor.
RODRÍGUEZ ANTÓN, José Miguel (2001). Lecciones de dirección y organización de empresas. Madrid:
Moransal Asociados.
RODRÍGUEZ ANTÓN, José Miguel y otros (2001). «Propuesta de un nuevo modelo de estructura
organizativa ante el reto de la nueva economía: las estructuras hipertrébol». Madrid: comunicación
presentada al XI Congreso AECA. Del 26 al 28 de setiembre.
RUMMLER, Geary A. (1996) «Redesigning the Organization and Making It Work». En: CMA Magazine, vol. 70, nro. 5, junio, pp. 29-32.
RUMMLER, Geary A. y BRACHE, Alan B. (1991). «Managing the White Space». En: Training, vol.
28, nro. 1, enero, pp. 55-70.
SÁNCHEZ BARRIGA, Francisco (1993). Técnicas de administración de recursos humanos. México D. F.:
Limusa Noriega Editores.
SEGURA RODRÍGUEZ, Santiago (1978). Técnica y práctica del diseño organizacional. Lima:
Comunidad Industrial de Siderperú.
(1983). Planeamientos del sistema salarial de la empresa. Lima: La Popular.
SILVER, Edward (2004). «Process Management Instead of Operation Management». En: Manufacturing & Service Operation Management, vol. 6, nro. 4, invierno, pp. 273-279.
SMITH, H. y FINGAR, P. «Business Process Management: The Third Wave», disponible en www.
bptrends.com/publicationfiles [consulta: 2 de noviembre de 2007].
SOLF ZÁRATE, Arturo (1990). Psicología industrial y organizacional. Lima: Biblioteca Andina de
Psicología.
SPENDOLINI, Michael J. (2000). Benchmarking. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
STONER, James y FREEMAN, Edgard (1996). Administración. México D. F.: Prentice Hall, quinta
edición.
TENA MILLÁN, Joaquín (1989). Organización de la empresa: teoría y aplicaciones. Barcelona: Ediciones
EADA Gestión.
THOMPSON, Arthur A. y STRICKLAND, A. J. (2001). Administración estratégica. México D. F.:
McGraw-Hill, undécima edición.
TZU, Sun (2002). El arte de la guerra para los nuevos líderes. Barcelona: Ediciones Obelisco, quinta
edición.
VALENCIA RODRÍGUEZ, Joaquín (2002). Estudios de sistemas y procedimientos administrativos. México D. F.: International Thomson Editores, S. A.
VAN WATERSCHOOT, W. y VAN DEN BULTE, C. (1992). «The 4P Classification of the Marketing
Mix Revisited». En: Journal of Marketing, 56, 4 de octubre, pp. 83-93.
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth (2004). Diagnóstico organizacional. Bogotá: ECOE ediciones,
segunda edición.
480
VIGO RABANAL, José (1999). Manuales de organización, funciones y lineamientos organizacionales. Material del Curso Anual de Especialización Organización, métodos y sistemas. Lima: Pontificia Universidad
Católica del Perú.
VILLAGRASA, R. (2000). «Apiñamiento: ¿una nueva organización?». En: Revista Punto de Equilibrio,
nro. 65, p. 44, marzo-abril.
WERNERFELT, Birger (1984). «A Resource-Based View of the Firm». En: Strategic Management Journal, vol. 5, abril-junio, pp. 171-180.
ZAPATA, Gerardo (2006). «Las formas organizativas: el dilema entre la teoría burocrática y la teoría
orgánica». En: Compendium, nro. 16, julio.