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Liderazgo: una perspectiva desde el análisis transaccionalPor: Gustavo Santini, Director Comercial Latinoamérica, Datastream-Computec

“El arte de ser líder”El personal en las organizaciones tie-ne una fuerte tendencia a repetir es-quemas familiares en el modo de re-lacionarse entre sí (ver argumento).Por eso, hay Líderes “que nacen”;vienen con buenos modelos de suformación. Otros “se hacen”, cuandodeciden cambiar y tener conductasmás asertivas.Podemos definir Liderazgo: ”comoun proceso de influencia, en las acti-vidades de individuos o grupos, parael logro de metas comunes, en situa-ciones determinadas”. Líder Efectivo o Situacional: “es elque adecua sus respuestas a las ne-cesidades de sus seguidores, adap-tándose a los cambios en el contex-to y de las metas, manteniendo un al-to grado de efectividad”.El A.T. permite identificar el estilo deLiderazgo más conveniente, según laetapa o situación de la organizacióno sector. Dentro de los estilos ade-cuados figuran: CONDUCTOR, PRO-TECTOR, RACIONAL Y CREATIVO, ydentro de los estilos inadecuados:Autoritario, Sobreprotector, Frío e In-diferente.Con el A.T. es posible trabajar en la

identificación de las necesidades y laejercitación para desarrollar las ca-racterísticas deseadas de Liderazgo.Aplicando los estados del YO a la co-nocida grilla de Blake y Mouton(orientación a personas y tareas), lasposiciones en la matriz adquieren unsignificado mucho más claro.

Según Blake y MoutonPosición 1/1 - Poco interés en lasPersonas y en las Tareas, mala rela-ción con el grupo de trabajo y no selogran los objetivos en contenido nien tiempo.Posición 1/9 – Hay un excelente cli-ma de trabajo, preocupación por supersonal, pero no logra obtener losresultados, evita confrontar situacio-nes con su personal aunque no logrelos objetivos.Posición 9/1 - Lo único importante eslograr los resultados. No le pre o c u p alas necesidades de su gente. No re c o-noce sus logros y no se preocupa en te-ner una comunicación con ellos.Posición 9/9 – Un líder que lograsus resultados con su equipo de tra-bajo, que es participativo, reconocelogros y es respetado y aceptadopor su grupo.

Tengamos en cuenta que las posicio-nes son con fines didácticos. Nadieestá en un punto de la grilla. Esta-mos mayormente en un entorno, enpromedio. Aplicando los conceptos del AnálisisTransaccional a las posiciones defini -das podemos ver qué Estados del Yop revalecen mayormente en esaspersonas:Niño (Libre, Rebelde y Sumiso) tantoOK, como No OK, no se preocupa nipor su gente ni por los resultados(1/1).

Padre Nutritivo (Protector y Sobre-protector) y Niño Sumiso, se preocu-pará mayormente por su gente y nopor los resultados. Temor a desagra-darles (1/9).

Padre Crítico (Conductor y Persegui-dor), sus conductas se guiarán sola-mente al logro del resultado, siendofirme, autoritario y hasta perseguidorde la gente. El fin justifica los medios. (9/1).

Un Adulto positivo, que puede ade-cuar sus estados del Yo de acuerdoa las circunstancias y necesidadesde su grupo (con Padre y Niño positi-vos), logra resultados en un ambien-te cordial. Dar órdenes con firmeza, corregirrespetando la autoestima, apoyar aquien necesita orientación y festejaren los momentos de cumplir con loslogros, son conductas de un líder fle-xible. Utiliza todos los estados positivosdel Yo, en el momento que corres-ponde (9/9).

El A.T. permite que nos demos cuen-ta del “estados del yo” que nos con-viene desarrollar para lograr una bue-na interacción con los grupos y ejer-citar un Liderazgo Flexible (de acuer-do a la situación). Por ejemplo, el Liderazgo mas ade-cuado según la evolución de la orga-nización: Empresa en formación estilo másConductor (PC + PN).Luego cada vez con más Adulto +(racional) y siempre un Liderazgocreativo.

“La primer responsabilidad de un líder es definirla realidad. La última es decir gracias. Entre las dos, el líder debe convertirse en sirviente y deudor.Max de Pree “El arte de ser Líder”

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Personas 9 1/9 PN y NS

9/9 Adulto + (Permitiendo P +y N + S/contexto)

1 1/1 N + y - 9/1 PC

1 9 Tareas

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“El líder sabe cómo ejercer unainfluencia profunda sin participaren la ocurrencia de las cosas”- El Tao de los Líderes -

Coaching y EmpowermentEl “coach” , es un término de los de-portes, quiere decir el entrenadordel equipo. Pero entrenador en un sentido am-plio, es el entrenador en lo físico y enlo anímico. Cumple en algunos momentos unafunción de padre. Hace que los juga-dores funcionen como equipo. Es el que guía por su experiencia. El que es nutritivo al comprender si-tuaciones de sus jugadores y firmeen hacer cumplir las normas. El que detecta las habilidades de ca-da uno y las potencia (empowerment). Coaching y empowerment son con-ceptos que merecen tratarse en for-ma amplia. Aquí solamente los men-cionamos para que puedan relacio-nar éstas definiciones con las herra-mientas que brinda el A.T, para reali-zar la Selección, Capacitación, Dele-gación y Supervisión.

“Coaching” es entrenar al personalen la organización, similar a lo quehace el entrenador con su equipo. Dalas pautas claras, que necesita, queconviene y cuando, preparándoloscon las herramientas técnicas y aní-micas para enfrentar las situacionesque se presenten.“Empowerment” significa darle alas personas que primero tuvieron sucoaching y fueron bien entrenadas,que tomen responsabilidades y deci-siones; que tienen el poder (power)de hacerlo. Que tienen “el permiso”de hacer, equivocarse, corregir ycontinuar haciendo (aprendiendo).Es crear un contexto donde los em-pleados de todos lo niveles sientenque tienen una influencia en los es-tándares de Calidad, Servicio y efec-tividad del negocio en sus áreas deresponsabilidad

“Liberar a alguien del control ri -guroso por políticas, órdenes oinstrucciones y darle a esa per -sona libertad para que tomeresponsabilidad por sus ideas,decisiones y acciones, es liberarrecursos escondidos, que de otramanera, permanecerían inacce -sibles tanto para el individuo co -mo para la organización”Jan CarlzonCEO de SAS

Análisis transaccional y las meto-dologías para la productividad enlas empresasCalidad Total, Mejoramiento Continuode Procesos, Justo a Tiempo (JIT),Sistemas Computarizados para laGestión Empresaria (ERP, MRP II),CIM (Computer Integrated Manufactu-ring), QFD (Quality Function Deployment), y varios acrónimosmás fueron apareciendo en los últi-mos 15 a 20 años.El eslabón más débil, de todas éstasmetodologías es la Integración delas personas y los departamentospara una implantación exitosa.La implantación de la filosofía de Ca-lidad Total (TQM) y los conceptos deCliente Interno y Externo requierenuna forma de focalizar “cada paso”en la cadena de “valor agregado”,desde el proveedor hasta que se lle-gue al Cliente y también su respues-ta sobre el grados de satisfacción.Este concepto de respeto por miCliente ”el próximo en mi cadena” re-quiere un Cambio en mi forma dePensar y Actuar. Debemos pensarqué necesita, qué es conveniente pa-ra él, además de escuchar su reque-rimientos.Las metodologías que mencionamosrequieren Trabajo en Equipo, Involu-cramiento Total del Personal, y gene-ralmente la acción de Grupos Multi-disciplinarios.En un ambiente Justo a Tiempo con-centramos nuestros esfuerzos en eli-minar todas las actividades que noagregan valor al proceso. Demoras,colas, puestas a punto, retrabajos,inspecciones y acarreos, son algu-nas de las actividades que deseamoseliminar o minimizar.La Coordinación es esencial paraésta meta.La eficiente distribución de los siem-pre escasos recursos y responder alas cambiantes demandas del merca-do, requiere un nivel alto de Sincro-nización.Integración, Cambios, Grupos Multi-disciplinarios, Coordinación y Sincro-nización re q u i e ren recursos humanoscapacitados, con criterios para decidiren forma autónoma (empowerment) y

líderes que sepan enseñar (coa-ching).El Mejoramiento Continuo en lasempresas debe ser un proceso más,tan importante como los es facturar,para el éxito del negocio.

Las Nuevas Ciencias de la Con-ducta y el modelo educativo delAnálisis Transaccional, permitentransmitir conceptos fundamen-tales del comportamiento, en lasorganizaciones.

Administración del Tiempo y ReunionesPor el comentario de los integrantesde las empresas, el tiempo es uno delos recursos más desaprovechadopor las organizaciones. Tal vez se deba a que su mala asig-nación tiene efectos poco percepti-bles. Si una reunión dura el doble o cincoveces más de lo debido no hay gran-des consecuencias. Algunos se aburrieron a expensas delos que les gusta ocupar el tiempohablando y su placer es recibir reco-nocimiento de esa forma, además deque les gusta escucharse (también aexpensas de los que prefieren escu-char para no hacer). Si costeamos la reunión, tantas per-sonas, a tanto la hora, por el tiempo“invertido” y se lo cargo al que origi-nó la reunión, expresado en pesos,tendré una medida de cómo empleael tiempo. Luego tomamos el tiempo total delas reuniones en el mes, lo dividimospor los productos o servicios entre-gados y tendremos “el costo de lasreuniones” en la producción. Así tendremos a fin del mes el “índi-ce del tiempo”.

Algunos comentarios de distintosgerentes de empresas interna-cionales:“nuestras reuniones de trabajo sonde lo más improductivo que he vis-to”; “nos damos cuenta que nuestrasreuniones son inútiles, pedimos ayu-da a una consultora y pensamos quealgo puede cambiar. Pero tenemosun largo camino por recorrer”;“nos la pasamos de reunión en reu-nión y tengo la impresión de que nohacemos nada”

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Algunos factores que ocasionanpérdida de tiempo

Excesivas reunionesPlanificación inadecuada

Interrupciones telefónicasInterrupciones del personal

Reuniones no programadasRepetición de tareas

Directivas no comprendidasDejar tareas incompletas

Personal con poca capacitaciónDificultad para delegar

Ser sumiso con el pedido de los demásSer perfeccionista

Administración por crisis (bombero)Posponer decisiones.

¿Puede agregar alguna otra? ...........¿Cuales le preocupan más a usted? ....

¿Qué acciones puede tomar para mejorar? …………..........................

Cómo administrar el tiempo delas reunionesPodemos dividir en reuniones de tipoinformativo y las reuniones en lascuales hay participación y toma dedecisiones. Nos enfocamos en éstaúltima donde la preparación y con-ducción requiere más planificación.

Preparación de una reunión:1 – ¿Se justifica la reunión? 2 – El que convoca la reunión la de-be organizar:3 – Notificarla con anticipación paraque se preparen los asistentes.4 – Convocar solo a las personas ne-cesarias.5 – Enviarles el objetivo y el temariode la reunión, solicitando qué otrostemas sobre el objetivo desean tra-tar.6 – Duración aproximada de la reu-nión y asignación de tiempo a cadatema.7 - Fijar día y horario conveniente.Acomodar el lugar de la reunión (me-dios).8 – Realizar una minuta de la reunióndefiniendo claramente tema, respon-sable y fecha de acción. Seguimientode las acciones.9 – ¿Se justificó la reunión? (cuantifi-cando en dinero la reunión: cantidad

de personas x sueldos x tiempo) ¿Cómo se puede mejorar?

¿Qué estados del Yo lleva usted a lasreuniones? ………….................…...¿Qué estado del Yo llevan las demáspersonas a las reuniones? ………….¿Con cual estilo de Liderazgo se sien-te más cómodo conduciéndolas? ….¿Que tipo de Caricias (Reconocimien-to) se intercambian? ………….........¿Que impulsores manejan las perso-nas con más frecuencia? …………..

“Si usted valora su vida, entoncesvalora su tiempo, por que la vidaestá hecha de eso” Benjamín Franklin

Beneficios de la aplicación de lasnuevas ciencias de la conducta yel análisis transaccional a lasorganizaciones

Las Nuevas Ciencias de la con-ducta permiten:- Crear una atmósfera que promuevala motivación y la creatividad- Mejorar los servicios de atención alcliente - Comprender e integrar culturas enun mercado global- Facilitar la implantación de metodo -logías productivas (TQM, JIT, ERP,…)- Capacitar en Liderazgo de Grupospara la mejora continua de proce -sos.- Facilitar procesos de empowermenty coaching- Establecer Negociaciones efectivasGanar-Ganar- Efectiva administración del tiempo- La conducción de reuniones eficientes- Contratar personal - Definir descripciones de puestos.- Comprender necesidades y temo -res humanos.- Prevenir conflictos personales- Tener herramientas para Técnicasde confrontación- Reconocer y recompensar adecua -damente al personal- Dar Entrenamiento y Educación detemas de recursos humanos- Proveer una estructura para el pla -neamiento y ejecución de transicio -nes de gerencias.- Análisis de conflictos y resoluciónde problemas en la organización- Facilitar procesos de integración delpersonal.- Facilitar procesos de integración enmergers & aquisitions

- Facilitar el desarrollo organizacionaly el cambio cultural- Liderazgo flexible de acuerdo alcontexto y necesidades del grupo.

BibliografíaBerne, Eric, “The Structure and Dynamicsof Organizations and Groups”, Ballantine Books, 1973Berne, Eric “What do you say after yousay hello”, Bantam Books, 1972Covey, Stephen, “Los 7 hábitos de la Gen-te Eficaz”,Covey, S., “Principle Centered Leadership”, Simon & Schuster, 1992Goldratt, Eliyahu, “Theory of Constraints”,North River Press, 1990Kertéz, Roberto, “ Análisis TransaccionalIntegrado”, Editorial Ippem, 1985Senge, Peter, “La Quinta Disciplina”, Grá-nica, 1992The Price Waterhouse Change IntegrationTeam, “Better Change”, Mc Graw Hill,1995.Thompson,A; Strickland,A, “Crafting andImplementing Strategy”, Irwin/McGraw-Hill, 1995Walton, Mary, “The Deming ManagementMethod”, Perigee Books, 1986

Gustavo SantiniIngeniero (UBA) - Posgrado en NuevasCiencias de la Conducta Master en Econo-mía y Administración de Empresas (Esea-de) Miembro Didacta de la Asociación deNCC y Análisis Transaccional. Gerente deDesarrollo de Negocios de OrganizaciónLevín. Desempeño profesional en Hewlett-Packard, Shell, Naciones Unidas y SAP.Conducción de cursos y seminarios en Ar-cor, Edesur , Shell, Hewlett-Packard, Se-vel, PNUD, Marcam, ITBA, SAP, BariggiConsulting (ELS), Interboro (Puerto Rico),Eseade, SME, UCA, CGE,.…Perfecciona-miento sobre Productividad, Calidad Totaly Just in Time en EE.UU., México y Holan -da; en Procesos del Pensamiento y Teoríade las Restricciones con Eli Goldratt enEE.UU. (1999). Formación en Gerencia-miento de la Calidad con el Dr. NoriakiKano – Premio Deming a la Calidad –1997, en Japón. Certified in Productionand Inventory Management (CPIM –APICS, USA). Profesor de posgrado en IT-BA y CEMA en Dirección de Operaciones.Capacitación en temas de Productividadaplicando las Nuevas Ciencias de la Con-ducta. ❑

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