Liderazgo generacional y su impacto en elcomportamiento en los colaboradores de la

empresa Macroabastecimiento S.A. rubro retail

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Authors Cahuancama Bazán, María Nieves; Montero López, Irma Susana;Vargas Lara, Edwin David

Citation Cahuancama Bazán, María Nieves; Montero López, IrmaSusana; Vargas Lara, E. D. (2017). Liderazgo generacional ysu impacto en el comportamiento en los colaboradores de laempresa Macroabastecimiento S . A . rubro retail. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/622729

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1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA MAESTRÍA EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL FACTOR

HUMANO

Liderazgo generacional y su impacto en el

comportamiento en los colaboradores de la empresa

Macroabastecimiento S.A. rubro retail

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar por el grado académico de Maestro en Dirección Estratégica del

Factor Humano

AUTORES

Cahuancama Bazán, María Nieves ( E208028329)

Montero López, Irma Susana ( E201610026)

Vargas Lara, Edwin David (E201610016)

ASESOR DE TESIS

Alania Vera, Ricardo Humberto (ORCID: 0000.0001.9528.5798)

04 de septiembre del 2017

2

Dedicamos esta tesis a nuestras familias, que en algunos casos está

integrada por nuestros hijos que son nuestra principal motivación y nuestros

padres que nos inspiran y durante todo este proceso de formación en la

Maestría nos mostraron su incondicional apoyo, confiando y alentándonos en

alcanzar nuestros objetivos.

3

Agradecimiento

En primer lugar a Dios. A nuestra principal fuente de inspiración, nuestras familias, por su

empuje y apoyo incondicional. Asimismo a nuestros profesores que con su conocimiento,

experiencia y oportunas sugerencias nos brindaron las orientaciones necesarias durante este

proceso. De igual forma a todas las personas que conocimos durante el desarrollo de nuestra

tesis, por mostrarnos apertura, disposición y colaborar para lograr el producto final.

4

Resumen

Nuestro trabajo de investigación se titula Liderazgo Generacional y su impacto en el

comportamiento en los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A del rubro retail.

Tiene como finalidad evidenciar el impacto que tiene un estilo de liderazgo con enfoque en las

nuevas generaciones, problemáticas y demandas, y esta nueva gestión de personas funciona de

manera óptima; conforme a satisfacer las necesidades que muestra actualmente la población

laboral en las empresas del rubro retail en Lima, siendo la mayor parte mayor cantidad de esta

población laboral, los Millennials, y en otros porcentajes las demás generaciones. Por ello en

la empresa estudiada el impacto de las nuevas estrategias en el rol del líder generacional deberá

servir para minimizar:

Conocer las principales motivaciones y valores personales en relación al contexto

laboral.

Establecer nuevas competencias y habilidades directivas, con el objetivo de que los

nuevos líderes pasen por un proceso de cambio y adopten un nuevo estilo liderazgo que

se alinea con los objetivos de gestionar estas nuevas generaciones en la organización

del rubro retail.

Generar nuevas estrategias de retención.

Reducir la rotación

Nuestra investigación reúne varias conceptualizaciones que enmarcan al liderazgo, con el

comportamiento laboral. Tomando a Maxwel y Catell, que destacan el papel del lidera y su

impacto en el logro de las metas empresariales. Del mismo modo se tocan temas que engloban

las características y evolución del papel del líder en la actualidad. Liderazgo e influencia en las

personas, tipos de liderazgo empresarial, liderazgo en las organizaciones y liderazgo en las

5

organizaciones del sector retail en Lima. La del liderazgo con el comportamiento

organizacional en los diferentes tipos de generaciones laborales que existen en el rubro retail.

Seguidamente se recopiló información sobre variables del comportamiento organizacional, los

estilos de liderazgo que actualmente existen en las empresas del sector retail en Lima.

Liderazgo generacional: Evolución del liderazgo hacia las nuevas generaciones, porque es

importante el liderazgo generacional.

En la etapa de desarrollo, aplicamos diversos procedimientos; recopilación de bibliografía

actualizada para ello nuestras fuentes fueron libros, revistas especializadas en gestión del

talento, páginas web, vídeos. Aplicación de encuestas en el sector que investigamos, entrevistas

a expertos gestionando gente del sector retail, entrevistas de salida y trabajo de campo en el

caso de la exploración en las motivaciones de la generación Millennials.

Se concluye que el impacto del liderazgo en las nuevas generaciones laborales; juega un papel

de alta importancia como parte clave dentro de la estrategia y éxito de la empresa. Por ello

nuestra investigación busca evidenciar un nuevo enfoque del estilo del líder: liderazgo

generacional, a través del mismo, potenciar el recurso humano, identificar y comprender

diversos estilos de trabajo generacionales, lo cual logrará obtener al interior de la organización

a una ventaja distintiva y sinergia se en la diversidad.

Palabras claves: Liderazgo, Generación Millennials, comportamiento.

6

Abstract

Our research work is titled generational leadership and its impact on behavior in the

collaborators of the company Macroabastecimiento S.A. for the retail category. It aims to high

light the impact that has a leadership style with focus on new generations, problems and

demands, and this new people management works in an optimal manner; to meet he needs that

currently shows the working population in the companies in Lima, the largest retail part most

of the working population, the Millennials, and in other the other generations percentages.

Therefore, the company studied the impact of the new strategies in the generational leadership

role should serve to minimize:

Main motivations and personal values in relation to the employment context.

Establish new competences and skills, with the aim that new leaders pass through a

process of change and to adopt a new style leadership that aligns with the objectives of

managing these new generations in the Organization of the category retail.

Generate new retention strategies.

Reduce rotation

Our research brings together several conceptualizations that frame to leadership, labor

behavior. Taking a Maxwel and Catell, which highlight the role of the leads and their impact

on the achievement of business goals. In the same way touch themes that encompass the

characteristics and evolution of the role of the leader today. Leadership and influence on

people, types of business leadership, leadership in organizations and leadership in

organizations in the sector retail in Lima. Of leadership behavior, organizational indifferent

types of labor generations that exist in the retail business. Information on variables of

organizational behavior, was then gathered leadership styles that currently exist in the

7

companies of the sector retail in Lima. Generational leadership: evolution of leadership to the

new generations, because generational leadership is important.

In the development stage, we apply different procedures; compilation of bibliography updated

so our sources were books, magazines specialized in management talent, webpages and videos.

Application of surveys in the sector which we research, interviews with experts managing

people in there tail sector, interviews of output and field work in the case of exploration in the

motivations of the millennial generation.

It is concluded that the impact of leadership in labor’s new generations; It plays a role of high

importance as a key part of the strategy and success of the company. Therefore, our research

seeks to demonstrate a new approach to the style of the leader: generational leadership, through

the same, enhance human resources, identify and understand different generational styles of

work, which will be able to get inside of the Organization a distinct advantage and synergy is

in diversity.

Key words: leadership, Generation Millennials, behavior.

8

Indice

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 10

CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................................... 11

1.1 PROBLEMA Y TEMA ......................................................................................................................................... 11

1.2 ORIGEN Y ANTECEDENTES ................................................................................................................................. 12

1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 15

1.4 IMPORTANCIA................................................................................................................................................. 16

1.5 CONTRIBUCIÓN ........................................................................................................................................... 18

1.6 LIMITACIONES ................................................................................................................................................ 18

CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................................... 19

2.1 LÍDER GENERACIONAL EN EL SECTOR RETAIL .......................................................................................................... 19

2.1.1 ¿Qué es liderazgo? ............................................................................................................................. 19

2.1.2 Liderazgo y consecución de objetivos ................................................................................................. 19

2.1.3 Liderazgo e influencia en las personas ............................................................................................... 20

2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO EMPRESARIALES .............................................................................................................. 20

2.2.1 Los 5 tipos de liderazgo en las empresas ........................................................................................... 21

2.2.2 Liderazgo Organizacional ................................................................................................................... 22

2.2.3 Ejemplo de líder organizacional: Steve Jobs ....................................................................................... 23

2.3 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................. 24

2.4 IMPORTANCIA DEL ESTILO DEL LIDERAZGO Y LAS GENERACIONES EN LAS EMPRESAS RETAIL (LIMA) .................................... 26

2.5 LIDERAZGO GENERACIONAL: EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO HACIA LAS NUEVAS GENERACIONES .......................................... 28

2.6 DIVERSIDAD GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS ...................................................................................................... 32

2.6.1 Generación de la explosión demográfica (Baby Boomers) ................................................................. 32

2.6.2 Generación X ...................................................................................................................................... 33

2.6.3 Generación Y / Millennials ................................................................................................................. 33

2.6.4 Generación Z ...................................................................................................................................... 33

2.7 COMPORTAMIENTO DEL COLABORADOR SUJETO A UN LIDERAZGO EMOCIONAL EN EL SECTOR RETAIL (ACTUAL) .................. 34

2.8 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................ 36

2.9 LIDERAZGO EMOCIONAL ................................................................................................................................... 40

2.10 LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO EN MACROABASTECIMIENTO S.A. (HISTORIA Y CARACTERÍSTICA) .............................. 42

CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................................... 44

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................... 44

3.2 PROBLEMA Y OBJETIVO DE ESTUDIO .................................................................................................................... 45

3.2.1 Planteamiento del problema .............................................................................................................. 45

9

3.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................................................... 47

3.3.1 Problema general ............................................................................................................................... 47

3.3.2 Problemas específicos ........................................................................................................................ 47

3.4 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................................................ 48

3.4.1 Hipótesis General ............................................................................................................................... 48

3.4.2 Hipótesis específicas ........................................................................................................................... 48

3.5 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 48

3.5.1 Objetivo General ................................................................................................................................ 48

3.5.2 Objetivos específicos .......................................................................................................................... 49

3.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................................................................ 49

3.7 VARIABLES ..................................................................................................................................................... 50

3.8 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................................................................... 54

3.9 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN ....................................................................................................................... 54

3.9.1 Entrevista a los líderes del rubro retail ............................................................................................... 55

3.9.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail .................................................................................... 55

3.9.3 Encuesta de salida .............................................................................................................................. 56

3.9.4 Base de datos generales de la población laboral del rubro retail ...................................................... 56

CAPÍTULO 4 .................................................................................................................................................... 57

4.1 PRESENTACIÓN, TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS ............................................................................................... 57

4.1.1 Las Entrevistas .................................................................................................................................... 57

4.1.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail .................................................................................... 67

4.1.3 Encuesta de Salida.............................................................................................................................. 73

4.1.4 Base de datos generales de población laboral del rubro retail .......................................................... 78

4.1.5 Propuestas destinadas a mejorar la performance de la gestión del líder .......................................... 90

CONCLUSIONES .............................................................................................................................................. 91

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................... 107

10

Introducción

La presente tesis es una investigación que tiene por objetivo identificar el impacto de un

liderazgo generacional en el comportamiento de los colaboradores en el rubro retail. Los datos

se obtuvieron luego de realizar un diagnóstico situacional, para ello obtuvimos información de:

- Encuestas realizadas en campo de estudio (los supermercados directamente a los

colaboradores).

- Entrevistas a colaboradores.

- Entrevistas a gerentes.

- Entrevistas a expertos.

- Videos actualizados de expertos en el tema de generaciones Millennials.

La literatura proviene de años de investigación, así mismo es bibliografía contrastada con la

realidad de nuestro país en relación a la problemática que atraviesa debido al fenómeno de las

nuevas generaciones laborales y sus nuevas demandas.

Este trabajo cuenta con los siguientes capítulos:

En el capítulo 1 se presenta el planteamiento del problema y tema a investigar, origen y

antecedentes, los objetivos tanto generales como específicos, importancia, contribución y

limitaciones. Se abordan los objetivos y relevancia de la investigación.

En el capítulo 2 se abordan los aspectos teóricos, el marco conceptual que abarca; temas como

el líder generacional en el sector retail (actualidad), comportamiento del colaborador sujeto a

un liderazgo generacional en el sector retail (actualidad), y el liderazgo y comportamientos en

la empresa Macroabastecimiento S.A (historia y sus características). Recopilando información

acerca de qué tipo de liderazgo se viene manejando en el sector retail en Lima y como viene

evolucionando en el campo.

En el Capítulo 3, es donde se explica el desarrollo metodológico: Problema objeto de estudio,

formulación del problema, hipótesis, objetivo, diseño de investigación, variables, población y

muestra e instrumentos de recolección de los datos

En el capítulo 4 se realiza el análisis de la información. Y en el Capítulo 5, se proponen

estrategias destinadas a mejorar la gestión de personas. Y se brindan las conclusiones.

11

Capítulo 1

1.1 Problema y Tema

Planteamiento del problema

El presente trabajo pretende responder y aportar información al ámbito laboral en relación

al tipo de liderazgo que actualmente se desarrolla en el rubro retail. Siendo nuestra

pregunta de investigación ¿Cómo impacta el liderazgo generacional en el

comportamiento de los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro

retail en Lima?, la pregunta de investigación planteada busca la relación entre las

siguientes variables: 1) el liderazgo que se ejerce en las empresas del rubro retail, 2) su

impacto en el comportamiento en los colaboradores de diferentes generaciones. Los

antecedentes descritos dentro del primer capítulo y la recopilación de la literatura entorno

al tipo de liderazgo y su impacto en la performance de los colaboradores, dando como

resultado, índices de alta rotación, problemas de clima laboral, ausentismo y falta de

compromiso, dan sustento al planteamiento del problema de la presente investigación.

Para iniciar con el tema primero debemos entender lo que significa liderazgo y como ha

venido evolucionando hasta la actualidad, y como el fenómeno de las diversas

generaciones que existen en las empresas el día de hoy tiene nuevas demandas laborales,

dado que el perfil del trabajador tiene diferentes características personales y forman un

perfil diferente del trabajador en comparación a los trabajadores de los años 80’s, o 90’s.

Desde esta perspectiva, nuestro trabajo de investigación se basa en la investigación

cualitativo - cuantitativo. Iniciando con un tipo de diseño de investigación exploratorio

dado que no se encuentra mucha información actualizada acerca del tema, para ello nos

apoyamos en la aplicación de encuestas y entrevistas, recopilación de encuestas de

salidas, literatura y videos. Al estudiar los resultados de estas herramientas en el ámbito

laboral surgen algunas preguntas:

- ¿Qué rol juega un liderazgo generacional en el desempeño del colaborador

Millennials?

12

- ¿Cómo hacer frente el fenómeno de las nuevas generaciones de colaboradores?

- ¿Cómo lograr que estas diversas generaciones sea un equipo de alto desempeño? ¿Y

cómo retenerlos?

Nuestro objetivo es aportar información acerca de las diversas generaciones, con énfasis

en los Millennials/ Y (ya que los próximos 40 años será la fuerza laboral) y sus

características, conociendo estos nuevos perfiles de trabajadores Millennials, y sus

antecesores; X, Baby boomers y tradicionalistas, la gestión de personas podría dar un

giro de 360°, conociendo las demandas, motivaciones, expresiones, creencias, valores y

lo que en conjunto impulsan a estas personas a actuar de una forma u otra, el líder que

tenga a cargo estos equipos multidisciplinarios podrá gestionar esta diversidad de manera

exitosa, ya que estos nuevos personajes, necesitan nuevos líderes, que deben poseer

particulares rasgos de personalidad, características personales y por lo tanto desarrollen

multicompetencias de liderazgo, es decir un nuevo perfil donde puedan ver los valores y

emociones de estas nuevos elementos que ya vienen ocupando gran porcentaje de la

población laboral y la que en los próximos años tendrán una larga presencia en las

empresas.

Tema:

¿De qué manera impacta el Liderazgo Generacional en el comportamiento de los

colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail y cuáles son las

motivaciones que impulsan el comportamiento de estas nuevas generaciones?

1.2 Origen y antecedentes

Consideramos que los factores de la alta rotación el sector retail se debe, en principio a

un estilo de liderazgo autoritario, pues los lideres no están totalmente preparados para

poder dirigir o encausar las energías y motivaciones de los colaboradores, pues de allí

resulta que ellos se frustran, evidenciando cierta falta de interés en desarrollarse en dicho

ambiente laboral. Los líderes no cuentan con las herramientas necesarias para encausar

las competencias en pro del desarrollo de los colaboradores y en consecuencia de la

organización. Asimismo, la inversión de la energía y recursos para satisfacer o alcanzar

13

los objetivos, no cumple con el propósito de desarrollo personal y satisfacción que buscan

hoy en día los Millennials.

Es cierto que más allá de cubrir las necesidades básicas de esta generación, todos

requieren satisfacer expectativas más complejas, pues la generación Millennials tienen

características de comportamientos particulares, si aplicamos una gestión que comprenda

estas características se puede alcanzar mejores resultados.

Para poder desarrollar nuestra investigación, se ha revisado tesis desarrolladas en relación

al tema. Lo que se ha encontrado es que no existe un estudio directamente relacionado al

rubro retail, sin embargo, ha existido preocupación por conocer los factores de rotación

de personal, La Universidad Peruana de Ciencias Aplicada-UPC ha elaborado

recientemente una investigación titulada Propuesta para disminuir la rotación de

personal en la importadora y exportadora Doña Isabel E.I.R.L. durante el periodo

2015-2016 menciona: “como mejoras tangibles en los ambientes de la empresa donde se

desarrollan los trabajadores: comedor, camerino, lockers, entre otros. Se recomienda

llevar a cabo programas de reconocimiento al personal para mejorar su motivación.

Podemos observar que para las personas no es suficiente las mejores condiciones físicas

laborales, sino que también deben recibir motivación, esto indica que los líderes son los

encargados de esa labor”1.

Entonces, vemos que no es suficiente cambiar las condiciones físicas en el ambiente

laboral para que los colaboradores se pongan la camiseta, sino que es necesario conocer

sus expectativas y motivaciones pues conociéndolas y trabajando con ellas,

conseguiremos no solamente que muestren buen desempeño, sino obtener la lealtad y

confianza para con la organización.

Asimismo, mencionamos un informe realizado en Montevideo por la Lic. Beatriz

Martínez García, directora de Beatriz Martínez & Asoc. Responsable del desarrollo,

implementación y ejecución de las políticas y procedimientos de Recursos Humanos de

las filiales de Argentina, Bolivia, Chile, Uruguay y Paraguay (2008- 2012), y su

colaborador Leonardo Novo Varela, licenciado en Sociología de UDELAR y consultor

asociado a Beatriz Martínez & Asoc.; titulado Gestión de la Diversidad Generacional;

1 Cantaro, R. y otros (2016). Propuesta para disminuir la rotación de personal en la importadora y exportadora Doña Isabel E.I.R.L. durante el periodo 2015-2016. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicada (UPC).

14

en el cual se realiza una encuesta a 50 empresas en el 2015. Según la encuesta, “se

reconoce asimismo como estratégico por la casi totalidad de los entrevistados que es vital

el desarrollo de competencias y habilidades para trabajar en equipo con miembros de

distintas generaciones (98%) y también el hecho de que los jefes de las mismas

desarrollen aquellas que permitan liderar con éxito el trabajo con diversas generaciones

(98%). En cuanto a la importancia del desarrollo de competencias para trabajar en equipo

en ambientes de diversidad generacional, es contundente la afirmación, con pequeños

matices en las respuestas (99% totalmente de acuerdo en empresas internacionales, vs

97% empresas nacionales. El matiz se da en la opción Totalmente de acuerdo, que es 73%

en empresas Internacionales vs. 54% en Nacionales). En cuanto al desarrollo de

competencias de los jefes, es contundente el acuerdo, con diferencia de matices en la

opción Totalmente de Acuerdo (80% en empresas internacionales vs 69% en empresas

nacionales)”2.

De acuerdo a los resultados observamos que las organizaciones tienen en claro que su

crecimiento está ligado a aquellos líderes cuyas competencias desarrolladas sean las

necesarias para conducir un equipo con diversidad generacional; asimismo consideramos

que el sector o rubro de la organización juega un papel influyente sobre el desempeño de

estos líderes.

Otro estudio para la obtención de Tesis para maestría El Liderazgo Generacional en las

Empresas Familiares y cómo afecta su Dirección en la Cultura de la Organización3.

Sobre los resultados de la investigación se puede apreciar las siguientes conclusiones: “el

69.70% de los directivos familiares, constantemente se adaptan a los cambios que exige

el entorno, representando cierta flexibilidad en la toma de decisiones. Una heterogeneidad

en los resultados, indica que el 27.30% de la muestra opina que siempre se recompensa a

los empleados por su labor, el 24.20% solo frecuentemente, y el 33.30% pocas veces, lo

que dificulta generalizar el comportamiento del líder al momento de recompensar a los

empleados. Sin embargo, un 30.30% coincide que lo recompensan verbalmente, y un

33.30% con bonificaciones monetarias, lo que conlleva a pensar en dos tipos de incentivos

2 Beatriz Martínez & Asoc. (2015). Gestión de la Diversidad Generacional, Informe de Consultoría. Montevideo: Beatriz Martínez & Asoc. 3 Santoro, A. (2006). El Liderazgo Generacional en las empresas Familiares y Cómo afecta su dirección en la cultura de la organización. Tesis para obtener el grado de magister. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello.

15

hacia los empleados para recompensar su labor, el 12.10% afirma que no se le

recompensa. Por otra parte, un 75.80% indica que pocas veces o nunca ha sido castigado

o amonestado al no cumplir con las tareas u objetivos propuestos, de lo que se infiere que

el líder adopta una conducta flexible, y de bajo poder coercitivo, ahora bien, un 30.30%

dice que siempre se le recompensa cuando cumple con éxito las tareas u objetivos

propuestos, disparidad que existe en el 39.40% de la muestra que indica ser pocas veces

recompensado”3.

Con estos resultados consideramos que el liderazgo generacional en una empresa familiar,

no contiene un formato de compensación establecido por los objetivos organizacionales

y que probablemente no sean hechos a conocer dentro de la organización o en las áreas

específicas.

“Un porcentaje variable de la muestra afirma que siempre se utilizan criterios comunes a

la hora de exigir y premiar (30.30%), el 27.30% indica que sólo se aplican

frecuentemente, y un 24.20% afirma que pocas veces se generan. De la muestra se

aprecia, que un porcentaje significativo: 51.50%, sigue las órdenes de su jefe por el simple

hecho de ser jefe, solo el 33.30% indica seguir las órdenes porque carece de los

conocimientos que tiene su jefe, de lo que se infiere, que el nivel de influencia del líder

viene dado, en su mayoría, por el poder que ejerce el propietario en su rol de líder. Sin

embargo, un porcentaje no tan importante se inclina hacia el poder imitativo que ejerce

el líder”3.

Finalmente se aprecia que no hay un liderazgo propiamente dicho o ganado, sino que es

establecido por la imagen que se tiene de los propietarios y que no genera fidelidad o

lealtad, más por un incentivo temporal que es la recompensa económica.

1.3 Objetivos

Objetivo General

Nos proponemos a través de esta investigación, identificar el impacto del liderazgo

generacional en el comportamiento de los colaboradores. Del mismo modo buscamos,

16

conocer las características, motivaciones y valores que impulsan el comportamiento del

colaborador en la empresa Macroabastecimiento S.A del rubro retail en Lima.

Objetivos específicos

1. Identificar las motivaciones y lo que valoran los colaboradores de la generación Millennials en el rubro retail.

2. Establecer estrategias de retención para los colaboradores de la generación Millennials.

3. Conocer las características del Liderazgo Generacional aplicados al rubro Retail. 4. Determinar las brechas que existen en las empresas actualmente en relación al

liderazgo y los altos índices de rotación y deserción. 5. Reducir los niveles de rotación en la empresa Macroabastecimiento S.A.

1.4 Importancia

El conocer las características del impacto del liderazgo en los colaboradores de distintas

generaciones es importante, porque esto conducirá a encontrar los subyacentes de la

mejora de su productividad y la disminución de los costos laborales ocultos, debido que

en la actualidad no se tiene identificado correctamente el motivo de los altos costos

laborales que la gestión generacional ocasionan.

Este trabajo de investigación consideramos que debe ser de gran utilidad, como base para

investigaciones futuras, ya que no hay una investigación exacta sobre este tema,

considerando que pueda ayudar a encontrar un punto de equilibrio en la gestión de

liderazgo en el equipo de trabajo. Con los resultados obtenidos de nuestra investigación

de campo puedan encontrarse conclusiones sobre qué tipo de liderazgo está gestionando

en su empresa y si el resultado de su gestión esa siendo favorable o no para sus

colaboradores de distintas generaciones.

Conocer la realidad en la gestión de personas a través del liderazgo en las empresas retail,

conocer las razones principales de la alta rotación de sus colaboradores, ya que por

naturaleza en las empresas retail existe la alta rotación, pero creemos que conociendo e

investigando podemos dar mayor alcance para mejorar la gestión de personas y disminuir

la alta rotación.

17

También se evidencia el alto costo hundido que genera la alta rotación de personal, el

movimiento de colaboradores en menos de tres meses genera el mayor costo laboral en la

compañía.

El Costo Hundido. - es aquel costo retrospectivo que han sido incurridos en el pasado y

que no pueden ser recuperados.

El costo Hundido son el tiempo, el dinero y otros recursos, que se ha gastado en un

proyecto, en una inversión o en algún otro esfuerzo y lo más probable es que no se pueden

recuperar.

Costo Hundido que se genera por la alta rotación por cada colaborador.

Fuente propia: Investigación tomada en conocimiento de la Empresa Retail

En el cuadro se observa el costo hundido por cada colaborador desertado en menos del

tiempo del periodo de prueba, considerando que el ingreso de nuevo personal por mes es

de 80 personas de los cuales desertan el 15% antes de cumplir el mes laborado.

Debemos considerar que el nivel sociocultural que tienen los Millennials, que es el grupo

generacional de mayor población en las empresas retail; aquí en el Perú y específicamente

los colaboradores del rubro retail influye considerablemente con el comportamiento de

los mismos, es necesario tener en cuenta que el desarrollo personal dentro del ambiente

laboral repercute en el ambiente familiar, el bienestar de los colaboradores en el trabajo

generará bienestar dentro de sus familias.

Tabla N° 01

EPP 9.33 Uniformes 3.00 Fuentes de Reclutamiento 0.20 Horas hombre en reclutamiento 80.00 Horas hombre en Inducción 80.00 Materiales de Inducción (carpeta de induccion) 3.00 Diferencia en productividad colaborador nuevo vs colaborador entrenado 13.33 Total Costo Hundido por cada Colaborador Reclutado 188.87

Costos Hundido en Inducción y Contratación a nuevos colaboradores

18

1.5 Contribución

Nuestra investigación es un tema poco estudiado, no hay información abundante y

específica sobre la información que queremos recabar o usar como referencia. Porque

sabemos que existen las brechas generacionales y no hay un enfoque de liderazgo

generacional que pueda paliar.

La información que se registra en esta investigación son datos reales tomadas de las

empresas retail de los años 2016 y 2017 que les pueda servir como una base fundamental

para plantear soluciones a la brecha generacional, la alta rotación y su impacto en los

costos laborales; por lo tanto, consideramos que esta investigación va a contribuir con

información real y actual sobre el problema que afrontan las empresas retail.

Desde el enfoque de gestión y desarrollo empresarial y gestión de personas va a tener un

aporte enriquecedor para complementar otras investigaciones; datos para plantear

soluciones y mejoras enfocándose en el desarrollo de nuevas habilidades en los lideres.

Se va a conocer que tanto impacta económicamente en las empresas el no saber gestionar

a las personas enfocándose en el liderazgo generacional y multidisciplinario.

1.6 Limitaciones

No se cuenta con fácil acceso a los estudios estadísticos y cuánticos ya que es un tema

nuevo que está entrando en estudio e investigación. En las encuestas del trabajo de campo

tampoco es fácil el acceso a los colaboradores de las tiendas retail, ya que debe existir

autorizaciones y permisos de las jefaturas; es importante también contar con contactos

para facilitar el trabajo de investigación en campo.

19

Capítulo 2

Marco teórico

2.1 Líder Generacional en el sector retail

Muchos autores definen al liderazgo como la capacidad de obtener de un grupo de

individuos; una acción específica. De ello se entiende que el líder, debe ser la persona que

logra generar una alianza que los lleve a la misma misión.

2.1.1 ¿Qué es liderazgo?

Para John Maxwell (1998), autor de obras sobre management como “Las 21 leyes

irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un líder: conviértase en

la persona que otros querrán seguir”, los verdaderos líderes consiguen desarrollar a sus

equipos hacia un nivel superior.

De igual modo, Cattel (1951), creador de la Teoría del rasgo, define el liderazgo como

el cambio que genera la influencia demostrable por esa persona en el rendimiento del

grupo.

Peter Senge (1990): percibe el liderazgo como la “creación de un ámbito en el cual los

seres humanos continuamente profundizan en su comprensión de la realidad y se vuelven

más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que tiene que ver con la creación

de nuevas realidades.”

2.1.2 Liderazgo y consecución de objetivos

De la misma forma que Maxwell y Cattel, otros autores destacan del concepto de

liderazgo y su impacto en el logro de las metas empresariales determinadas.

En este grupo de autores se sitúa Idalberto Chiavenato (1993), que lo define como “la

influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

20

Para Gibb (1969), “los líderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe

más frecuentemente desempeñando papeles o funciones que impulsan o controlan el

comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo”.

En este sentido, John Kotter (1996), profesor de la Harvard Business School, agrega

sobre el liderazgo: “no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para

que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.

Para David Archer (2001), el liderazgo es la “habilidad humana que logra la unión de un

grupo y lo motiva para la consecución de ciertas metas”.

2.1.3 Liderazgo e influencia en las personas

Para otros investigadores, el concepto de liderazgo está vinculado a la capacidad de influir

en los demás, en ser un ejemplo, una inspiración o una referencia para el grupo.

El alemán Konrad Fiedler (1951), autor de la Teoría de la Consistencia, pone el énfasis

en la habilidad para inspirar a los demás, definiendo el liderazgo como “la capacidad de

persuadir a otro para que busque entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano

que mantiene unido a un grupo y los motiva hacia sus objetivos”.

José Alberto Santos (2005), concibe el liderazgo como “el proceso de influir sobre sí

mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de

decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil”.

Keith Davis (2007), precisa sobre el liderazgo como “la habilidad de convencer a otros

para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos”.

2.2 Estilos de Liderazgo Empresariales

Para definir el estilo de liderazgo, la realidad de la cultura de cada empresa juega un factor

importante, además de la personalidad de cada elemento clave (las personas), así como

los objetivos que espera alcanzar la compañía. Estos factores podrían afectar el estilo de

liderazgo que se debería ejecutar. Cada estilo de liderazgo tiene consecuencias positivas

y negativas. A continuación, se detalla los estilos de liderazgo más comunes en el mundo

empresarial.

21

2.2.1 Los 5 tipos de liderazgo en las empresas

Existen diferentes tipos de liderazgo que tienen lugar en el mundo de la empresa. Cada

uno de ellos, con sus pros y contras.

En muchas ocasiones, la cultura de la empresa puede determinar qué estilo de liderazgo

es más adecuado. También hay otros factores, como la personalidad de los trabajadores o

la tipología de objetivos que la empresa persigue, que pueden afectar al estilo de liderazgo

que se va a aplicar. Incluso en algunas organizaciones pueden cohabitar distintos estilos

de liderazgo, según las necesidades o circunstancias de cada proyecto.

- Liderazgo Delegativo

El tipo de liderazgo delegativo (que en otras ocasiones recibe el nombre de liderazgo

delegativo) se caracteriza por la no intervención y la carencia de retroalimentación para

con los empleados. El concepto de Liderazgo Delegativo proviene del término francés

“laissez-faire” que significa “dejar pasar” o “dejar ser”. Esto alude al principio de no

intervención y de ejercer el mínimo control posible sobre los empleados.

Es un tipo de liderazgo que rechaza el autoritarismo y que dota a los empleados de vía

libre para llevar a cabo sus ideas y proyectos, valiéndose de su experiencia y motivación.

Como punto fuerte, este tipo de liderazgo laissez-faire puede aumentar la creatividad y

proactividad de los empleados. Como punto negativo, puede generar dinámicas de

holgazanería si los empleados perciben que su trabajo no es valorado ni supervisado.

- Liderazgo Autocrático

El liderazgo autocrático se basa en la legitimidad total de los jefes para tomar decisiones

y establecer estrategias y planes de acción sin la participación del grupo de trabajo. El

líder ostenta el poder absoluto y nadie cuestiona ni desafía sus directrices.

Es un estilo de liderazgo que funciona bien en organizaciones muy cambiantes y en las

que las tareas necesitan ejecutarse de forma rápida. Se elimina la posibilidad de que los

trabajadores se relajen, pero también puede causar aversión y mala química en la oficina.

22

- Liderazgo Democrático

También conocido con el nombre de liderazgo participativo, este estilo de liderazgo

intenta implicar a los trabajadores en la configuración de estrategias y dinámicas

laborales. El líder es el encargado de promover el diálogo y la toma de decisiones entre

todo el grupo, intentando recibir las opiniones de cada empleado, aunque finalmente sea

él quien tome las decisiones.

- Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional se fundamenta en transacciones entre los empleados y el líder,

es decir, en procesos de intercambio de información y beneficios entre los distintos

estamentos jerárquicos de la empresa. Los trabajadores reciben incentivos según su

rendimiento laboral y el líder sale beneficiado por la implicación y motivación de los

primeros.

- Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional dedica sus esfuerzos a que existan unos altos niveles de

comunicación entre empleados y líder. Esto refuerza el ambiente grupal y hacer más

sencillo que se consigan objetivos y resultados satisfactorios. Además, el tener constante

feedback logra que el líder pueda tomar más y mejores decisiones.

2.2.2 Liderazgo Organizacional

Si el liderazgo se define como la capacidad de una persona de influenciar a otras para el

logro de unos objetivos, el liderazgo organizacional se entiende como esa habilidad

enfocada en las circunstancias en las que trabaja cada individuo.

Según John Maxwell (2012)4, este tipo de liderazgo “representa la capacidad de hacer

mejorar a las personas en un área concreta”, dada la posición superior jerárquica del líder.

A pesar del gran desarrollo del concepto de liderazgo a nivel general, el modelo

organizacional es uno de los que cuentan con menor trabajo de investigación, pues surge

en las últimas décadas como respuesta a los nuevos paradigmas empresariales, en los que

4 Maxwell, J. (2012). Liderazgo 101. Tennessee: Thomas Nelson INC.

23

la estructura se aleja de la jerarquía piramidal y apuesta por trabajos más colaborativos y

creativos.

No obstante, la clave del liderazgo organizacional está en la inclusión de los roles y

circunstancias laborales de cada persona y del ambiente y la cultura de la organización, a

la hora de guiar a los empleados hacia la consecución de las metas.

Clima laboral y liderazgo organizacional

El clima laboral es una parte fundamental en el ejercicio del liderazgo organizacional,

pues es lo que va a marcar el grado de satisfacción y motivación de los miembros del

equipo y su actitud para seguir las instrucciones del líder.

De hecho, el liderazgo organizacional pone el foco “en los cambios que se deben producir

en la forma en que se relacionan las personas en un contexto organizacional y en la

importancia de las conversaciones eficaces, horizontal y verticalmente”, según explica el

sociólogo y coach ontológico Rafael Echeverría (2009)5, para quien el éxito del líder va

a depender de su habilidad para crear ambientes de respeto y confianza y relaciones

interpersonales positivas y comunicativas.

Por lo tanto, para que el liderazgo organizacional se produzca, se tienen que dar

dos elementos:

• Un proceso previo de planificación que permita obtener una perspectiva global de las

interacciones internas de la empresa y coordinar las distintas áreas, grupos o

trabajadores.

• La creación de relaciones sólidas y cercanas entre el líder y los subordinados, que

faciliten la comunicación a través del respeto y la confianza.

2.2.3 Ejemplo de líder organizacional: Steve Jobs

El fundador de Apple es uno de los máximos exponentes del modelo de liderazgo

organizacional. Steve Jobs tuvo la capacidad de sacar lo mejor de cada trabajador en su

empresa y de construir espacios colaborativos donde se gestaron ideas colectivas por

encima de los egos individuales.

5 Echevarría, R. (2009). La empresa emergente. Buenos Aires. Ediciones Granica.

24

El origen del éxito de su compañía tecnológica no radica en sus recursos –de los que

también disponen otras empresas del sector– sino en saber asignar a cada empleado al

área en la que mayores fortalezas presenta, y conseguir crear lazos entre todos los

miembros de la organización, para que dejen de lado sus aspiraciones individuales en pos

de logros conjuntos superiores.

En el libro Steve Jobs, de Walter Isaacson (2011), el objetivo de empresario con visión

estratégica al fundar Apple era “construir una sociedad duradera donde las personas

estuvieran motivadas para hacer grandes productos. Todo lo demás era secundario. Sin

duda, fue genial obtener beneficios, pero los productos, y no los beneficios, fueron la

motivación”.

2.3 Liderazgo en las organizaciones

Hoy en día el liderazgo toma mucha más fuerza y en el mundo laboral, organizacional su

impacto es muy revelador, es necesario ejecutar un liderazgo que se conduzca

manifestando competencia acorde a las nuevas demandas de la diferente población

generacional. Y que permita llegar a los objetivos generales a través de cada persona que

conforma una estructura organizacional.

La importancia del liderazgo en las organizaciones

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las

organizaciones, ya sea sociales, políticas hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema

debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la

organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por

ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo

como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores

característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el

liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función

dentro de una organización, comunidad o sociedad. La segunda perspectiva es la que

tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo

como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante

25

su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo,

para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas

que colaboran en ella.

La primera investigación empírica del liderazgo fue publicada en 1904, los principales

impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra Mundial, cuyo interés

era identificar las características del liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a

posiciones directivas.

Después de ésta época se dio el fenómeno de la industrialización que, aunado al desarrollo

de grandes organizaciones burocráticas en las actividades de negocios y del gobierno,

provocó la necesidad de un nuevo liderazgo (Fiedler, Fred Edward 1995:11-12).

En muchas organizaciones, las personas que están a cargo de los puestos directivos por

lo general ascienden a esa posición, debido a que son familiares de los dueños, así como

también en la política se aplica este tipo de prácticas; por tal razón aún no se acepta la

idea de que las posiciones directivas deben ser otorgadas solamente en base al mérito.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos

psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad,

sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las más aceptadas, pero su validación en

las organizaciones al pasar el tiempo resultó infructuosa. Una segunda etapa en el estudio

del liderazgo son las teorías del doble factor (estudian el comportamiento del líder), estas

teorías tienen como núcleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como

el grado de participación que el jefe otorga a sus subordinados en la búsqueda de

alternativas y toma de las decisiones (Robbins Stephen P. 1999).

Los estudios de Elton Mayo fueron fundamentales para esta corriente y dieron origen a

un gran número de investigaciones. Todas consideraban dos factores para el éxito del

liderazgo, a saber, el grado de autoritarismo-democracia y la satisfacción que producía en

los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a que no

se identificaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el

rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a las diferentes

circunstancias.

En la década de los 60’s, la Revolución Científico Técnica trajo un giro profundo en el

mundo de la dirección, pues los trabajadores requerían de un mayor nivel de

conocimientos y habilidades para manejar nuevas tecnologías. Además, la nueva industria

26

demandaba que el líder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado hacia los

recursos humanos, tales como motivación, delegación de autoridad, etc. A este estilo de

liderazgo se le llamó Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo menciona toma la

situación como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo.

2.4 Importancia del estilo del liderazgo y las generaciones en

las empresas retail (Lima)

De acuerdo al artículo publicado en El Portal del Capital Humano, La gestión del

Talento Multigeneracional, el Profesor de CENTRUM Católica, Christian León

Porras6, nos comenta: “Para gestionar el talento multigeneracional, se debe tomar en

cuenta en primer lugar el introducir en nuestro paradigma que la diversidad de

generaciones es valiosa, nos ayudan a coexistir y generar mayor sinergia cuando se

respeta las perspectivas de cada generación, sacar la mayor ventaja de cada generación.

Aunque se sabe que la generación X son los más productivos en comparación a los Baby

Boomers y la Y. También el factor más importante en tener en cuenta es el estilo de

liderazgo que deben ejercer sobre cada generación y estimular la empatía para

comprender que algunas generaciones sienten que han nacido para trabajar, y otras que

trabajan para vivir, ello implica tener también un equilibrio centro de labores e intereses

personales.

Los de la Generación X son los que están logrando en cargos de CEO o Gerentes

funcionales, me gustaría darles una recomendación de cómo centramos en retener y dirigir

a colaboradores de la generación Y, según la investigación del IESE Business School,

diríamos que buscan remuneración por resultados, alta remuneración para continuar un

estilo de vida, no vamos a encontrar en ellos fidelidad laboral perpetua, requieren desafíos

/ desarrollo de nuevos aprendizajes y comunicación abierta. Y en ese caso el teletrabajo

(trabajo a distancia) es un buen indicador de armonía en ellos. Para la generación X es

bien complicado tener reuniones efectivas, es un elemento que deben de manejar y que

es una competencia indispensable en cualquier gerente efectivo.

6 Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.

27

Asimismo, es importante tener en cuenta la estrategia de la comunicación, si el sector

tiende a tener cambios rápidos en productos o servicios, es más remendable centrarse en

ejecutivos de la Generación Y, y tener un personal también de la Generación Z. Esto

también se aplica a sectores como el retail, call center, etc. Pero es fundamental que los

directivos, en el momento de enfocarse en el perfil de colaboradores que debe tener, y

sobretodo retener, en el planeamiento estratégico, considerar estos cambios

generacionales para que las probabilidades de rotación de personal sean bajas, además de

encontrar en los puestos clave profesionales o ejecutivos compatibles con la estrategia.

Recordar que primero es la estrategia, luego la estructura, la definición de los procesos y

finalmente las personas que encajan en este nuevo sendero empresarial ante las exigencias

del mercado.

Entre los elementos más importantes de la Gestión Multigeneracional, lo enumero de

forma secuencial en tres grandes tópicos:

• Desarrollar la empatía para comprender en las diversas generaciones qué buscan, qué

solicitan, qué valoran y cuál es el tipo de liderazgo que requieren.

• Ser flexible ante los estilos de trabajos, evitar juicios de valor que conlleven a críticas

innecesarias que afectan el ambiente de trabajo.

• Conocer qué población generacional necesitamos para nuestra estrategia y el sector

en donde operamos.

Uno de los errores más comunes cuando se gestionan las diferentes generaciones al

interior de una organización es que todos piensan que todos son iguales y a todos se les

trata como piezas de juego de dama cuando deberíamos tratarlos como piezas de ajedrez.

Este error conlleva a un desánimo general y por ende desmotivación.

La gestión de las distintas generaciones es importante para las empresas en general, esto

es una gestión trasversal, recordemos que las grandes empresas en el Perú son menos del

3% de las empresas, la gran mayoría son MyPes y Pymes. Por ejemplo, estudios jurídicos,

consultoras, empresas de tecnología, etc.

Cuando evaluamos a las empresas peruanas en lo que se refiere a la gestión del talento

multigeneracional podemos comentar que la fuga de talento es habitual, la búsqueda de

tener espacios de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, etc. Bajo ese sentido

tenemos un gran reto para comprender estas diferencias, sobretodo de la Generación Z

28

que ya ingresó al mercado laboral, claro muchos de ellos como practicantes, auxiliares o

asistentes. La gestión de personas es un arte, más que una técnica.

Finalmente, la gestión del talento multigeneracional será cada vez más importante en el

futuro, los gerentes o directores que comprendan estas diferencias generacionales, sobre

todo los de Y y Z, tendrán una ventaja distintiva, que puede evolucionar a una ventaja

competitiva si logran volverse expertos en el gobierno de personas. Recordemos, la

gestión de personas es un arte más que una técnica. En estas dos últimas generaciones,

con énfasis en la Y, debemos darles proyectos, retos, desafíos, etc. Ellos no están

acostumbrados a la estabilidad, eso es una ventaja, están abiertos al cambio. Y la

Generación Z ya es el cambio”6.7

Consideramos que las diversas generaciones existentes en las empresas del rubro retail

podría alinearse a los objetivos del negocio siempre y cuando esta gestión humana sea

llevada por un liderazgo multigeneracional que desarrolle al máximo cada potencial

dando como resultado la continua atracción (no retención de talento).

2.5 Liderazgo generacional: evolución del liderazgo hacia las

nuevas generaciones

En la actualidad la globalización y la tecnología y sus complejidades dan una dinámica

constante de cambios a las empresas, resultando gran cambio no solo en su dinámica si

en toda la estrategia del negocio. Generando un contexto difícil en donde se deben

considerar un líder nuevo con nuevas reglas del juego para las nuevas demandas por parte

de las nuevas generaciones.

67 Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.

29

Aspectos básicos generacionales

Según Chirinos (2009), el término generación citado por Gilburg (2007) está referido a

“un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias

formativas que los distinguen de sus predecesores”7.8

Ello implica distinguir características propias dentro de cada grupo, sus estilos de trabajo,

formas de pensar y organizarse y, claro está, sus necesidades y expectativas diferentes. A

partir de una distinción generacional se pueden definir, entonces, modelos de carrera,

esquemas de liderazgo, estructuras de aprendizaje, programas de reconocimiento,

bienestar social y, en general, una cultura de compromiso e identificación a todo nivel.

Las grandes brechas, como menciona Paula Molinari (2011) en su libro Turbulencia

Generacional, en donde explica las competencias necesarias para liderar a los jóvenes en

su diversidad generacional y con énfasis en los Y ò Millennials. Desarrollarlas no es una

opción. “Nos guste o no, la Generación Y será mayoría en el mundo del trabajo por los

próximos 40 años. Por lo tanto, no podemos demorarnos en formar a los mandos medios

en estas habilidades que modifican los modelos de liderazgo vigentes por décadas en las

organizaciones”8.9

En este sentido existe una larga brecha entre lo que entienden los jefes y lo que entienden

los colaboradores por cada uno de estos atributos. Por ejemplo, los jefes dicen que se

ocupan del desarrollo de los colaboradores. Pero si les preguntamos si investigan los

intereses de sus colaboradores, la respuesta en la mayoría de los casos es no. Y como

nadie puede ocuparse del desarrollo de otro si no conoce sus intereses, es claro que los

jefes no están ocupándose del desarrollo de los jóvenes.

Estas investigaciones nos muestran la realidad sobre el tipo de atención que se le da al

talento humano, en donde se evidencia falta de que el líder no conoce ni investiga las

expectativas e intereses personales, no relaciona los desafíos con los intereses de los

mismos, no comunica habla con sus colaboradores acerca de sus expectativas de carrera

o en su defecto no se dedica a coachearlos.

78 Chirinos N. (2009). Características generacionales y los valores. Su impacto en lo laboral. En: Observatorio Laboral Revista Venezolana. Carabobo, diciembre, Volumen 2, Nº 4, pp. 133 – 153. 89 Molinari, P. (2015). Turbulencia Generacional. Buenos Aires. Editorial Temas 5ta edición.

30

Los jefes entienden, por buenas relaciones, un ambiente cordial. Los jóvenes, por su parte,

esperan la generación de un buen clima, conocerse, apreciarse, trabajar en un ambiente

divertido y con celebraciones.

Porque es importante el liderazgo generacional

Este enfoque del liderazgo generacional está en continuo desarrollo de nuevas formas de

organización, así mismo ha posibilitado la generación de nuevas herramientas y grandes

hechos en la humanidad por todo ello se rescata las diferencias que pueda haber, pero no

existen barreras en las empresas para desarrollar las potencialidades de los recursos

humanos si son de diferentes edades.

De acuerdo al artículo publicado en el portal del capital humano, el profesor Christian

León Porras, de CENTRUM Católica6,10menciona que; “la importancia de distinguir

las diferentes generaciones al interior de la organización es la de obtener una ventaja

distintiva, ya que se podrás direccionar la gestión humana de forma estratégica al

identificar diversas motivaciones y estilos de trabajos que en lugar de generar

disconformidad constante, se logrará ser más empático al comprender los diversos estilos

generacionales y sinergizar en la diversidad. En la literatura empresarial se ha escrito

varios documentos sobre estos temas e incluso no hay un patrón común entre el inicio y

fin de las generaciones, pero me centraría en los insumos de investigaciones científicas y

según el IESE Business School de la Universidad de Navarra en un artículo denominado

Políticas para dirigir a los nuevos profesionales, comenta que la Generación

Tradicional son los nacidos hasta antes del año 1950, Generación Baby Boomers entre

1951 y 1964, Generación X entre 1965 a 1983 y Generación Y entre 1984 y 1990. Si

tendríamos que describir algunas características muy puntuales, comentaríamos que ante

el liderazgo y la autoridad los Tradicionales son más jerárquicos y buscan el respeto, los

Baby Boomers buscan el Consenso y una especie de amor / odio, la Generación X busca

la competencia y el desinterés y finalmente la Generación Y la cortesía y el colectivismo

respectivamente. No obstante, actualmente ya estamos con la Generación Z donde la era

digital, los video juegos interactivos, las nuevas tecnologías de la información y

comunicación generan una influencia determinante en la forma de gerenciar empresas,

610Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.

31

investigar, tomar decisiones, educar, en fin. Esta generación Z ya está iniciando la

madurez y son una realidad contemporánea, donde hay muchos críticos a ésta generación

ya que afirman que es una generación superficial, son adictos a las computadoras, sus

relaciones sociales están en la red social, no tienen respeto a los derechos de autoría razón

por la cual bajan música, videos, etc. Sus padres los han consentido en exceso, razón por

la cual tienen temor a decidir. Sin embargo, sí considero que se tienen que entender la

educación y formación donde se ha crecido, pero con un buen liderazgo se puede

tranquilamente enrumbar a ésta generación con mucho potencial para no tener miedo al

cambio tecnológico, ése es su principal activo, desde mi perspectiva tienen la facultad de

aprender, reaprender y volver a aprender”6.11

Como podemos apreciar conocer las características de las diversas generaciones que

existen en las empresas, marcaran un logro relevante en la gestión de personas, definiendo

nuevas competencias en el perfil a desarrollar de los nuevos líderes que impacte de

manera positiva en la productividad (implicando generar un mejor desempeño, clima y

cultura dentro de las organizaciones).

611Leon, C. (2013) La Gestión del Talento Multigeneracional, recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/la-gestion-del-talento-multigeneracional/. Fecha de visita octubre 2017.

32

2.6 Diversidad generacional en las empresas

Generación

Características

Buscan

Baby Boomers ( 1945-

1965)

Lealtad y compromiso.

Estabilidad y seguridad

laboral, reputación y calidad

de liderazgo.

X (1966 – 1980)

Adaptabilidad, respeto a la

autoridad.

Oportunidades de desarrollo

y calidad de relaciones

laborales.

Y (1981 - 1999)

Poco respeto a la autoridad, se

aburren fácilmente, solidarios,

todo ya, poco estructurados.

Programas de desarrollo

rápido, balance vida –

trabajo, trabajos con acceso a

tecnología

Z (2000 actualidad) Alta propensión al consumo

Manejo de la tecnología

Se comunican a través de redes

sociales.

Acceso al internet (redes

sociales).

Éxito personal.

Fuente Propia

2.6.1 Generación de la explosión demográfica (Baby Boomers)

Los colaboradores de la generación Baby Boomers (BB), buscan que se valora su

experiencia y esfuerzo ya que se esforzaron por hacer un mundo donde pudieran adquirir

una mejor calidad de vida, aunque en muchos casos esto no sucedió porque al trabajar,

estudiar y esforzarse tanto descuidaron sus relaciones personales y hubo muchos

divorcios y desintegración familiar, aun así les gusta que les tomen en cuenta sus

conocimientos y experiencia, pedirles consejos para que se sientan alagados si son de

materia política ellos se sienten muy capaces y esto facilita la comunicación, no gustan

de los medios electrónicos y es común que prefieran hacer juntas y reuniones de consejo

para tratar con estas personas.

33

2.6.2 Generación X

Por diferentes razones durante la historia en los tiempos de esta generación los “X” son

muy individualistas, creen en ellos mismos y nada más, hay que tratarlos con cuidado por

que desconfían de uno como jefe y de las empresas, con esta generación puedes buscar la

manera de trabajar por objetivos o resultados ya que buscan un equilibrio entre familia y

trabajo en contra de lo que sufrieron por sus padres los “BB”, con los “X” a diferencia de

los generaciones anteriores se puede reducir la política y formalidad y pasar a relaciones

más informales, de conversaciones rápidas, al punto de relevancia y confiar en su trabajo

para la obtención de resultados.

2.6.3 Generación Y / Millennials

Buscan la diversión en el trabajo, les gusta buscar la última tecnología posible, los “Y”

buscan un equilibrio aún más grande que los “X” ya que gustan de hacer todo lo que les

de placer además del trabajo, reunirse con amigos, jugar fútbol, celebrar.

Cuando ven que algo de lo que hacen no ofrece ningún beneficio para ellos o para las

personas que lo rodean, lo rechazan.

Con ellos por obvias razones se puede utilizar la última tecnología para trabajar, al igual

que manejar los resultados. Entre ellos serán solidarios así que se pueden asignar trabajos

en equipo y obtendrán mejores resultados.

2.6.4 Generación Z

Aunque está íntimamente relacionada con los Millennials, tiene grandes diferencias por

estar más próxima a los dos mil. Esta generación busca marcas con las cuales establecer

un vínculo de reciprocidad, las aplicaciones son una herramienta que esta generación

valora mucho, de ahí a que también se les conozca como App Generation.

34

2.7 Comportamiento del Colaborador sujeto a un Liderazgo

emocional en el sector retail (actual)

Como ya ha se ha realizado la revisión acerca de los diferentes estilos de liderazgo, y las

características principales de los líderes en la actualidad; es importante que tengamos una

perspectiva y visión sobre cómo se desarrolla el liderazgo en el sector retail, y conocer

los primeros trabajos sobre la dinámica del liderazgo con el colaborador, donde este

último, por las características personales, generacional y del sector, tiene diversas

motivaciones y perspectivas.

Empezaremos con Sergio Adrián Fernández (2016), Director General de Mystery Buy

Consulting, actualmente es una empresa que se dedica a la consultoría enfocada en

Marketing de Servicios, Integral y Mystery Shopping ubicada en Buenos Aires; en su

artículo: El Liderazgo en el Retail empieza con la siguiente frase: “Las compañías

necesitan líderes a toda hora a todo momento no importa el tamaño o la facturación de las

mismas sólo los necesitan la pregunta es ¿Por qué?”9.12

El autor hace referencia a que en los últimos tiempos ha existido una preocupación muy

grande con respecto al papel del líder en las empresas y que es vital que este se pueda

adaptar a los cambios, entre ellos el generacional, para obtener los mejores resultados

acompañado de los colaboradores, su equipo de trabajo.

“Y la respuesta es porque sólo aquellas compañías que cuenten con colaboradores

motivados, respetados, entrenados, reconocidos no sólo bien pagos obtendrán ventajas

competitivas extraordinarias sobre su competencia y aquí entran en juego varios temas y

variables que tendrán que ver con el rendimiento de esos equipos de trabajo y también

con los costos de las compañías. Un líder mira a los ojos, dice por favor y gracias, posee

un alto grado de empatía y le toma una radiografía perfecta a los colaboradores para saber

así que le sucede ese día o porqué motivo se encuentran desmotivados o desganados un

día determinado, ese líder comprende casos y situaciones puntuales sin tener la necesidad

de que los colaboradores le soliciten algo o hablen con él. Es vital que un líder que

gerencia la unidad de negocios de un punto de venta mantenga una comunicación fluida

con sus miembros de equipo de trabajo y evite que los mismos no se encuentren inactivos

912Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail. Recuperado de http://emprendedoresnews.com/tips/el-liderazgo-en-el-retail.html.

35

cuando baja la cantidad de clientes, deberá estar atento a las palabras que se utilizan, que

no masquen chicle, ver que sean atentos con el cliente y que por ejemplo sepan lo que

están vendiendo es muy común encontrar colaboradores que se encuentran en la línea de

fuego o sea en contacto directo con los clientes diciendo palabras las cuales no son

adecuadas para un ámbito laboral no se les pide aquí que no hablen sino que cuiden las

palabras que dicen ya que son seres humanos y está bien que hablen siempre y cuando

estén trabajando, cumplan con sus metas, tareas y objetivos. Por eso un verdadero líder

tendrá que darse cuenta que se encuentra trabajando con personas y no con máquinas y

justamente esas personas piensan, razonan, tiene sentimientos y problemas, los cuales

deberán ser detectados. El líder que sepa ver esto, que trabaje de ésta manera, le agregará

valor a las compañías para la cual esté trabajando, potenciando al cliente interno y

logrando que el cliente externo siga comprando más cantidad en esas compañías y no

compre en la competencia”9.13

Entonces para lograr conocer a cada uno de los colaboradores, quienes son los que a través

de su esfuerzo se logran alcanzar los objetivos organizaciones, para ser más precisos, en

el sector retail sería incrementar las ventas; el líder tiene que adaptarse a los diversos

cambios y es aquí justamente donde en ocasiones la diferencia generacional se manifiesta

y no hay sinergia entre el líder y el colaborador.

En un segundo artículo publicado por Sergio Adrián Fernández (2016) “El Liderazgo

en el Retail II”10;14se enfatiza cómo influye el liderazgo directamente en el

comportamiento de los colaboradores que trabajan en el sector retail, también considera

que no solo es preciso conocer las expectativas y motivaciones de los colaboradores, sino

también hacerlos participes activos de los cambios y procesos de mejora dentro de la

organización.

“¿Qué tienen en común la falta de capacitación, el maltrato, los inadecuados

procedimientos de trabajo, el alzar la voz, la nula motivación, la inadecuada imagen de

los colaboradores que se encuentran en la línea de fuego, las caras serias, quizás la falta

de sonrisa y atender mal a los Clientes? Respuesta: Falta de liderazgo total. El líder sabe

y tiene en cuenta que a las personas se las debe tratar como tal, precisamente para que las

913Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail. Recuperado de http://emprendedoresnews.com/tips/el-liderazgo-en-el-retail.html. 1014Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail II. Recuperado de http://www.revistaretailing.com/desarrollo_noticia.php?id_noticia=100.

36

mismas no trabajen con los comportamientos citados anteriormente y estén totalmente

convencidos que se trabaja con personas, las cuales tienen deseos y necesidades, los que

deben ser detectados por el líder para que el clima de trabajo sea el óptimo, buscado y

deseado por el colaborador, el empleador y el Cliente”10.15

El líder es quien debe no solamente conocer a cada uno de los integrantes de su equipo,

es quien se anticipa a las situaciones que puedan tener como consecuencia interrumpir el

buen desempeño de su equipo, y más aún si ellos son un grupo diverso.

“El Trabajo en equipo es otro de los factores fundamentales para el logro de los objetivos,

la comprensión y la participación activa de los colaboradores en la toma de decisiones

hará que el líder consolide su liderazgo recordando que siempre se delegan tareas y no

responsabilidades. Hoy la gente quiere y demanda un jefe más activo, más participativo,

más comprensivo y emocional, el cual posea la habilidad de detectar cuándo se está

motivado o detecte cuando el colaborador tenga algún problema, de eso se trata”10.9

Entonces en el rubro retail, podríamos considerar que los colaboradores se sienten más

comprometidos con la empresa si son sus líderes los que desarrollan las actividades

laborales en base al trabajo en equipo y el desarrollo de la confianza.

2.8 Comportamiento Organizacional

El comportamiento que viene de una serie de conductas de acuerdo a su posición en la

organización, ha sido grandemente estudiado; sin embargo, el comportamiento se muestra

por influencia de diversas condiciones como los estados de ánimo, las motivaciones, y

estrechamente en relación a la interacción con las personas, en el sector retail, se da en

casi todas las actividades realizadas tanto de los colaboradores como con los líderes, pues

el objetivo generalmente es obtener ganancias a través de las ventas y el servicio brindado

a los clientes.

Según Martha Alles (2007) en su Libro El comportamiento de los individuos en las

organizaciones11,16“El comportamiento organizacional está compuesto por una serie de

1015Fernández, S. (2016). El Liderazgo en el Retail II. Recuperado de http://www.revistaretailing.com/desarrollo_noticia.php?id_noticia=100. 1116Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.

37

elementos; sin embargo, su estudio, desde la perspectiva interna de la organización, puede

agruparse en dos grandes vertientes de temas: a) El comportamiento de las personas que

tienen responsabilidades directivas de diferente nivel, desde el número uno de la

organización (CEO, Director General, Gerente General o cualquier otra denominación),

los distintos gerentes de área, hasta los supervisores. b) El comportamiento de estas

mismas personas y el de todos los demás, que no tienen personal a su cargo, considerando

que, desde la perspectiva individual, cada uno de ellos es un empleado, no importa cuál

sea su nivel jerárquico. Es decir, un gerente de área puede ser al mismo tiempo directivo

y empleado. Tendrá diferentes comportamientos según él mismo se sienta ocupando un

rol de dirección o de empleado; cuando analice sus temas desde su perspectiva individual

quizá no piense igual que cuando aborde temas similares desde su perspectiva de jefe”11.

Entonces el comportamiento organizacional se define por el rol que desempeña el

trabajador dentro de la organización, podría decirse que es un comportamiento

preestablecido, y las conductas son precisas y de alguna manera predecibles.

“Los comportamientos de los directivos se retroalimentan con los comportamientos de

los colaboradores, y viceversa. Es muy importante tener en claro esto. Cuando se diseñan

patrones de comportamiento o diccionarios de comportamientos, este diseño se realiza

bajo el supuesto que los comportamientos son complementarios (por ejemplo, jefe-

empleado), aunque podría darse algún en caso que esto no fuera así. De todos modos,

siempre existe retroalimentación. No se observa que los comportamientos se realicen en

una única dirección a lo largo del tiempo. Es posible que un directivo tenga una y otra

vez el mismo comportamiento, pero las circunstancias pueden ser diferentes y los

resultados no ser los mismos”11.

Entonces tenemos que el comportamiento es bidireccional, pues en base a la conducta

realizada tanto de los líderes como de los propios trabajadores se tendrá respuestas o

conductas específicas, las cuales el líder tiene que identificar o inclusive anticipar para

corresponder correctamente a los colaboradores.

“El término “individuo” parecía un poco duro en un momento donde las empresas utilizan

denominaciones diversas para mencionar a los empleados, desde llamarlos socios, hasta

la utilización de la palabra personas en lugar de personal, y otras variantes imaginativas,

como la mencionada en otra obra: llamar a los empleados talentos sin saber si lo son o

no. En función de mis preferencias, habría elegido colaboradores, pero el término no

38

representa la idea precisa que quería dar con relación a los temas a tratar. En determinadas

situaciones las personas asumen comportamientos por sí mismos, según sus creencias y

valores, y desde esta perspectiva me pareció más acorde la expresión “comportamiento

individual” o la que en definitiva utilizamos: “el comportamiento de los individuos”, en

relación con su individualidad”11.17

Antiguamente el uso de los términos para referirse a las personas que laboran en la

organización, influía de alguna manera el comportamiento de los líderes, siguiendo el

ejemplo al personal se le daba un trato poco personalizado y sin escuchar alguna opinión

que quisieran dar; considerando que existe una evolución en el trato hacia los

colaboradores; la individualización de cada uno de ellos ha permitido que el trato sea

personalizado.

“Para explicar mejor este dilema, incluimos a continuación el significado de los términos

asociados, según los diccionarios de la lengua. Individuo: acepción 1: ser organizado, con

vida propia y que se distingue de los demás pertenecientes a su especie. Acepción 2:

miembro de determinadas corporaciones o colectividades. Individual: opuesto de

colectivo o general, que tiene carácter diferenciado y distinto dentro de un conjunto.

Individualidad: acepción 2: particularidad o carácter por el cual una persona o cosa difiere

de los demás.

Para poder identificar el comportamiento del colaborador, en términos generales se debe

considerar tanto los factores internos como los externos que influyen en los procesos de

toma de decisiones y procesos operacionales, en gran medida conocer la configuración

de la cultura organizacional; sin embargo, se debe considerar que el foco de esta

investigación es el comportamiento de los colaboradores en sí, y que resulta de la

investigación basado en la teoría del comportamiento organizacional, para identificar

rápidamente sus componentes”11.18

Aquí es importante tener en cuenta que el líder no puede generalizar el comportamiento

de un colaborador en la misma situación con otro, pues cada uno es individualmente

afecto a su entorno con respuestas diferentes a los estímulos recibidos, precisando, el

comportamiento de otro colaborador o del mismo líder.

1117Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica 1118Alles, M. (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica

39

Según el artículo de la revista Poiesis, pues consideramos que el autor de dicho artículo

considera varios autores que plasman los conceptos en los cuales sustentamos nuestro

trabajo y que pueden darnos los soportes teóricos para las conclusiones.

El estudio del comportamiento organizacional como fundamento para la gestión

humana por competencias “para Robbins (2009) el comportamiento organizacional es

un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras

sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los

conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de las actividades realizadas en una

organización”12.19

Se considera que la experiencia que cada colaborador tiene influencia en la capacidad de

alcanzar los objetivos dentro de la organización, sin embargo, nosotros consideramos que

no solo es la experiencia es lo único que permite dicho alcance; entonces también se

considera las competencias desarrolladas.

“Davis & Newstrom (2003) consideran que los investigadores utilizan el concepto de

comportamiento organizacional para referirse tanto al estudio como a la aplicación de los

conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las

organizaciones. Para estos autores, se trata, de una herramienta de gestión humana para

beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en

toda clase de organizaciones”12.

Entonces el estudio del comportamiento organizacional, ha permitido el desarrollo de

estrategias de gestión humana para orientar los resultados de la empresa, consideramos

importante también que, a partir de la gestión del recurso humano, los resultados

organizaciones tienen un impacto tanto social como económico, social porque genera un

mejor ambiente a nivel clima y cultura, y económico pues se disminuye las perdidas, y

las ganancias crecen.

“Para Gibson, Ivancevich y Donnely (1996) el estudio formal del comportamiento de una

organización se inició entre 1948-1952, con el propósito de ayudar a los gestores

(administradores) para comprender mejor a las personas con las que trabajaban a diario y

lograr de esta manera mejorar las prácticas de gestión humana, mejorar la productividad,

1219Porras, N. (2014). El estudio del comportamiento organizacional como fundamento para la gestión humana por competencias. En: Revista Electrónica de Psicología Social «Poiésis». Medellín. N°27. 27 de junio. Pp 3.

40

satisfacer mejor a los clientes y alcanzar una posición o ventaja más competitiva. Para

estos autores, el comportamiento organizacional es un campo de estudio que parte de

principios teóricos, métodos y principios de distintas disciplinas para estudiar las

percepciones, valores y acciones personales cuando está en grupos de trabajo dentro de

una organización. Además, analiza los efectos que produce el entorno externo sobre la

organización y sus recursos humanos, misión, objetivos y estrategias”12.20

A lo largo del tiempo muchos investigadores de las organizaciones han tomado como un

componente importante en el desarrollo o desenvolvimiento de los colaboradores en las

empresas, al comportamiento organizacional, que les ha permitido de alguna manera

predecir cómo es que los colaboradores con características similares pueden responder a

situaciones específicas y repetidas, alcanzando las variantes por el individualismo de cada

trabajador. Pero el crecimiento global tanto en tecnologías como las necesidades de las

personas han configurado que a nivel generacional exista una brecha y es por dicha brecha

que no se pueda llegar a los objetivos propios y organizacionales.

2.9 Liderazgo Emocional

Es importante establecer que existe una relación entre el liderazgo y el comportamiento,

de tal forma que consideramos en la revista CE Contribuciones a la Economía, el artículo:

Influencia del Liderazgo en la Conducta Organizacional, donde se concluye que hay una

complementación entre la teoría del liderazgo y la conducta organizacional. Resalta

también la estrecha relación que existe entre el liderazgo y su influencia en la cultura y el

clima organizacional.

“Johnson (2000), en un estudio de la cultura y la formación de la estrategia, recomienda

una visión más amplia del contexto organizacional que incluye una sensibilidad hacia el

papel de líder en la cultura en lugar de distanciarse de ella. Por el contrario, si el líder

intenta gestionar e influir en la cultura, el desarrollo del liderazgo es una de las

herramientas más importantes para lograr esa meta. En muchos casos, la capacidad de

una organización para responder a los cambios está directamente relacionada con su

desempeño. Algunos investigadores han establecido que las fuertes culturas

1220Porras, N. (2014). El estudio del comportamiento organizacional como fundamento para la gestión humana por competencias. En: Revista Electrónica de Psicología Social «Poiésis». Medellín. N°27. 27 de junio. Pp 3.

41

organizacionales, pueden mejorar el proceso de cambio y hacer el cambio más efectivo,

mientras que una débil cultura ni ayuda ni bloquea el cambio (Erdem y Satir, 2003;

Lorsch, 1986)”13.21

Entonces tenemos que, de acuerdo al desempeño de los líderes, las organizaciones pueden

obtener resultados muy positivos tanto en la cultura como en el alcance de los objetivos,

es decir que la influencia que ejerce el líder en el comportamiento de los colaboradores

genera en ellos identificación con la organización

“De hecho, Trice y Beyer (1991) señalaron que la capacitación para los administradores

de la cultura organizacional es necesaria para mantener la cultura existente. La cultura

crea una dinámica dentro de la organización que se manifiesta como la adecuación entre

las características individuales y diversas de la organización y sirve como manera de

predecir la satisfacción, el rendimiento y la retención de los empleados. Una parte

importante de la responsabilidad de un líder es garantizar la existencia de una

organización, que pueda llevar a cabo la misión y la estrategia de apoyo a la visión del

líder (Bass, 2003)”13.

Así también tenemos que el líder es también el responsable de que su equipo de trabajo

cuente con las competencias necesarias para que desarrollen correctamente sus labores y

que esto le permita alcanzar los objetivos personales y organizacionales.

“Entre las razones por las que el liderazgo y la conducta organizacional llama la atención

de los investigadores, tiene relación con que el liderazgo ha sido considerado como la

ventaja competitiva más importante para organizaciones del sector público y del sector

privado en la mayoría de los países (Choo, 2007). Al respecto, también establece que el

éxito o fracaso de cualquier organización dependerá, en buena medida de la calidad de

sus líderes, (Peiró, 2000)”13.

Claro está que el estudio corresponde a otro contexto, en tal sentido la realidad que

tenemos difiere mucho el trabajo de los líderes del sector privado con los del sector

público, incluso así, sabemos que todavía hay mucho por desarrollar en el sector privado,

el cual muestra mayor dinamismo.

“El liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para

lograr los objetivos de una organización a través del cambio. En este sentido, se señalan

1321Villaprado, O. (2016). Influencia del liderazgo en la conducta organizacional. En: Revista Contribuciones a la Economía. Guayaquil. N° 1696-8360, enero.

42

que el liderazgo tiene una serie de elementos que deben ser considerados, tales como:

influencia, líderes y seguidores, personas, cambio y objetivos organizacionales, (Lussier,

2002). Por su parte, Lord y Hall (2005), afirmaron que los líderes se enfrentan a la tarea

de asegurar que el diseño de un programa de desarrollo de liderazgo sea eficaz para

producir futuros líderes exitosos, y esa responsabilidad incluye dar prioridad a los

diversos factores en el proceso de desarrollo”13.22

Es importante considerar que el líder debe conocer sus propias emociones y gestionar sus

emociones, ya que el ejercicio de un liderazgo emocional, garantiza alcanzar la misión y

visión de la organización, también asegura que la cultura prevalezca en el tiempo y se

adapte al mundo cambiante.

2.10 Liderazgo y Comportamiento en Macroabastecimiento

S.A. (Historia y Característica)

Desde los principios del siglo XX hasta la actualidad se han producido muchos cambios

significativos en la sociedad, uno de los hechos es la aparición de grupos Generacionales

que manifiestan diferentes actitudes y valores frente a las organizaciones.

En la actualidad en la mayoría de las empresas conviven las cuatro generaciones

combinadas ya mencionadas líneas arriba, separadas por unos 60 años.

En Macroabastecimiento S.A. no escapa de estas apariciones de las brechas

generacionales; mientras en los establecimientos (tiendas) están las generaciones

Millennials desempeñando puestos operativos y mandos medios, algún grupo muy

reducido de los Z (jóvenes que acaban de cumplir 18 años ya ingresando al ámbito

laboral) y en gran parte del área administrativa aún tenemos empleados de generación X

y Baby Boomers ya próximos a jubilarse.

El estilo de liderazgo que predomina en la empresa es el democrático y participativo, en

cuanto a la gestión de los colaboradores y de mandos medios, asimismo se debe

considerar estos dos estilos de liderazgo que persisten en la toma de decisiones cotidianas.

Entonces existe una correspondencia entre las características de la generación X y

Millennials con los estilos de liderazgo mencionado. Por otra parte, en referencia en la

toma de decisiones de Gerencias y presupuestales Financieras y estratégicas las

1322Villaprado, O. (2016). Influencia del liderazgo en la conducta organizacional. En: Revista Contribuciones a la Economía. Guayaquil. N° 1696-8360, enero.

43

decisiones son autocráticas, característica de estilo de liderazgo de la generación Baby

Boomers.

Para evidenciar los estilos de liderazgo predominantes en Macroabastecimiento S.A. de

acuerdo a la diversidad generacional existente, se ha aplicado las encuestas a los

colaboradores multifuncionales donde predomina la generación Millennials.

44

Capítulo 3

Metodología de Investigación

Introducción

Dentro de este capítulo se va especificar la metodología que va ser empleada para obtener

la información que se necesita para elaboración la presente tesis. Se especifican los

elementos necesarios para llevar a cabo el análisis del estilo de liderazgo y su impacto en

los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail y

desarrollando los objetivos que fueron mencionados en el capítulo uno.

Los pasos para el desarrollo de la metodología son; identificar el planteamiento del

problema, objetivo general y específicos, tipo de investigación, diseño de investigación,

selección de la muestra, recolección de datos, presentación y análisis de datos.

Mediante el desarrollo de esta investigación se pretende establecer un nuevo concepto de

liderazgo para la gestión del talento de las diversas generaciones laborales, con énfasis en

los Millennials. Se pretende mostrar como el conocimiento acerca de las características

fundamentales de las diversas generaciones laborales es un aspecto fundamental para el

desarrollo del negocio, en el sentido que permitirá engranar el activo humano como piezas

que encajan para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Respondiendo

demandas culturales internas y con una gestión adecuada se lograría responder de manera

óptima al cliente interno y como consecuencia de este nuevo enfoque mantener y atraer

al cliente interno con mayor fuerza, a través de elementos o competencias de un liderazgo

generacional que ponga en la misma línea, la efectividad operacional con la propuesta de

valor en la visión de cada integrante del equipo.

45

Historia

Para proteger la identidad de la empresa referente hemos cambiado el nombre y algunos

datos sin variar el concepto que queremos mostrar, No estamos siendo específicos para

no revelar la identidad y usando el nombre ficticio.

La empresa Macroabastecimiento S.A. es una empresa peruana que se fundó a inicios del

año 1988 con la primera de tienda de abarrotes ubicada en el distrito de Callao y

seguidamente se fundó la 2da tienda en el distrito de Lince, así inició esta tienda de

abarrotes dirigido a pequeños y medianos comerciantes mayoristas y bodegueros del

segmento C y D, la empresa comenzó a crecer y se abrió 5 tiendas más en 5 años, pero

en agosto del 2011 es comprada por capitales argentinos, se invierte para abrir más

establecimientos de supermercados dirigidos a amas de casa y actualmente la empresa

sigue creciendo haciendo una facturación de un promedio de S/. 17,000,000 mensuales.

De acuerdo al avance de la investigación, se cuenta con las encuestas de salida y las

encuestas directas y entrevistas que se aplicó a los colaboradores y líderes de diferentes

empresas retail en el Perú.

3.2 Problema y objetivo de estudio

3.2.1 Planteamiento del problema

El presente trabajo pretende responder y aportar información al ámbito laboral en relación

al tipo de liderazgo que actualmente se desarrolla en el rubro retail. Siendo nuestra

pregunta de investigación ¿Cómo impacta el liderazgo generacional en el

comportamiento de los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro

retail en Lima?, la pregunta de investigación planteada busca la relación entre las

siguientes variables: 1) el liderazgo que se ejerce en las empresas del rubro retail, 2) su

impacto en el comportamiento en los colaboradores de diferentes generaciones. Los

antecedentes descritos dentro del primer capítulo y la recopilación de la literatura entorno

al tipo de liderazgo y su impacto en la performance de los colaboradores, dando como

resultado, índices de alta rotación, problemas de clima laboral, ausentismo y falta de

compromiso, dan sustento al planteamiento del problema de la presente investigación.

46

Para iniciar con el tema primero debemos entender lo que significa liderazgo y como ha

venido evolucionando hasta la actualidad, y como el fenómeno de las diversas

generaciones que existen en las empresas el día de hoy tiene nuevas demandas laborales,

dado que el perfil del trabajador tiene diferentes características personales y forman un

perfil diferente del trabajador en comparación a los trabajadores de los años 80’s, o 90’s.

Desde esta perspectiva, nuestro trabajo de investigación se basa en la investigación

cualitativo - cuantitativo. Iniciando con un tipo de diseño de investigación exploratorio

dado que no se encuentra mucha información actualizada acerca del tema, para ello nos

apoyamos en la aplicación de encuestas y entrevistas, recopilación de encuestas de

salidas, literatura y videos. Al estudiar los resultados de estas herramientas en el ámbito

laboral surgen algunas preguntas:

- ¿Qué rol juega un liderazgo generacional en el desempeño del colaborador

Millennials?

- ¿Cómo hacer frente el fenómeno de las nuevas generaciones de colaboradores?

- ¿Cómo lograr que estas diversas generaciones sea un equipo de alto desempeño? ¿Y

cómo retenerlos?

Nuestro objetivo es aportar información acerca de las diversas generaciones, con énfasis

en los Millennials/Y (ya que los próximos 40 años será la fuerza laboral) y sus

características, conociendo estos nuevos perfiles de trabajadores Millennials, y sus

antecesores; X, Baby boomers y tradicionalistas, La gestión y el Liderazgo de personas

podría dar un giro de 360°, conociendo las demandas, motivaciones, expresiones,

creencias, valores y lo que en conjunto impulsan a estas personas a actuar de una forma

u otra, el líder que tenga a cargo estos equipos multidisciplinarios podrá gestionar esta

diversidad de manera exitosa, ya que estos nuevos personajes, necesitan nuevos líderes,

que deben poseer particulares rasgos de personalidad, características personales y por lo

tanto desarrollen multicompetencias de liderazgo, es decir un nuevo perfil donde puedan

ver los valores y emociones de estas nuevos elementos que ya vienen ocupando gran

porcentaje de la población laboral y la que en los próximos años tendrán una larga

presencia en las empresas.

47

Tema:

¿De qué manera impacta el Liderazgo Generacional en el comportamiento de los

colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail y cuáles son las

motivaciones que impulsan el comportamiento de estas nuevas generaciones?

3.3 Formulación del problema

3.3.1 Problema general

La investigación se puede formular mediante la siguiente pregunta:

¿Impacta de manera eficaz el liderazgo generacional en el comportamiento de los

colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A.? del rubro retail de tal manera

que a medida que este liderazgo contribuya a la disminución de la alta rotación de

personal Millennials.

3.3.2 Problemas específicos

1. ¿El impacto del liderazgo generacional tiene relación con el alto índice de alta

rotación del personal (Millennials)?

2. ¿El estilo de liderazgo influye en que la población laboral juvenil ponga en práctica

los valores organizacionales?

3. ¿El liderazgo que actualmente existe en la empresa Macroabastecimiento S.A.

contribuye en la deserción y mal desempeño del personal Millennials?

4. ¿El estilo de liderazgo tiene relación con las características socioculturales de los

colaboradores Millennials?

48

3.4 Hipótesis de la Investigación

3.4.1 Hipótesis General

El impacto del liderazgo generacional influye de manera eficaz en el comportamiento de

los colaboradores de la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail. De modo tal

que a través de un adecuado estilo de liderazgo que responda a las demandas de las nuevas

generaciones laborales, se pueda desarrollar nuevas competencias como herramientas en

la mejor gestión de personas.

3.4.2 Hipótesis específicas

1. Existe relación directa entre el estilo de liderazgo y el alto índice de rotación de

personal que actualmente existe en la empresa Macroabastecimiento S.A del rubro

retail.

2. Existe relación directa entre el estilo de liderazgo y los valores establecidos en la

empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail.

3. Existe relación directa entre el estilo de liderazgo y las características socioculturales

de los colaboradores de Lima y provincias en la empresa Macroabastecimiento S.A.

3.5 Objetivos

Los objetivos que nos hemos propuesto son los siguientes:

3.5.1 Objetivo General

Nos proponemos a través de esta investigación, identificar el impacto del liderazgo

generacional en el comportamiento de los colaboradores. Del mismo modo buscamos,

conocer las características, motivaciones y valores que impulsan el comportamiento del

colaborador en la empresa Macroabastecimiento S.A. del rubro retail en Lima.

49

3.5.2 Objetivos específicos

1. Identificar las motivaciones y lo que valoran los colaboradores de la generación

Millennials en el rubro retail.

2. Establecer estrategias de retención para los colaboradores de la generación

Millennials.

3. Conocer las características del Liderazgo Generacional aplicados al rubro Retail.

4. Determinar las brechas que existen en las empresas actualmente en relación al

liderazgo y los altos índices de rotación y deserción.

5. Reducir los niveles de rotación en la empresa Macroabastecimiento S.A.

3.6 Diseño de la Investigación

Por la naturaleza de nuestra investigación el trabajo de investigación es cualitativo -

cuantitativo.

El diseño de investigación, de acuerdo a lo revisado en “Metodología de la Investigación”

de Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010, p. 120) es el “plan o estrategia que

se desarrolla para obtener la información que se requiere en una investigación”. Entonces

hemos clasificado nuestra investigación como una investigación de diseño no

experimental, pues no se va a manipular variable alguna.

Dentro de la clasificación que se ofrece en “Metodología de la Investigación” de

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010 p. 151) para los diseños no

experimentales, el tipo de diseño no experimental es transeccional o transversal,

considerando que se ha recopilado información en un momento específico; y este a su vez

se clasifica en tres a) el tipo exploratorio, b) descriptivo y c) Correlacional – causal. Para

lo cual el exploratorio se ajusta al tipo del diseño a utilizar, ya que no se ha recogido

información suficiente del tema a investigar.

50

3.7 Variables

A continuación, vamos a presentar como hemos determinado los indicadores de las dos

variables que tenemos, ya que queremos conocer cómo impacta el liderazgo generacional

en el comportamiento de los colaboradores; aquí desprendemos la primera variable

Liderazgo Generacional y la segunda variable Comportamiento, para que estas variables

tengan un contenido susceptible de medirlas, vamos a dar una definición operacional, que

de acuerdo a “Metodología de la Investigación” de Hernández, R., Fernández, C. y

Baptista, P. (2010, p. 111) tenemos como definición operacional es “el conjunto de

procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir

las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto teórico en

mayor o menor grado”, con este concepto tomaremos la información bajo indicadores que

permitan evidenciar en conjunto la presencia de las variables. En el siguiente cuadro se

puede observar la clasificación de los ítems de los instrumentos de recolección que

denotan presencia de la variable. A lideres A colaboradores

Variables Definición

Operacional Dimensiones Indicadores N° Ítem N° Ítem

Liderazgo

Generacional

Características del

sujeto que impacta

positivamente en

el

comportamiento

del colaborador

para alcanzar los

objetivos.

Se determina

con los

diversos

niveles

distintivos de

los lideres

dentro de la

organización.

Comunicación

5

¿Cuáles son las

expectativas

laborales y

profesionales de

tu equipo?

9

¿Tu jefe

conoce tus

expectativas

laborales?

15

¿De qué manera

usted se comunica

con su equipo?

Experiencia de

Liderazgo

1

¿Hace cuánto

tiempo trabajas

liderando equipo

de trabajo y/o

gestionando el

desarrollo de un

departamento?

2

¿Qué diferencia

encuentras en los

grupos que has

51

liderado en tu

trayectoria como

líder?

Estilo de

Liderazgo

7

¿Qué tipo de

liderazgo es el

más eficiente en el

sector Retail?

8

¿De qué manera

aportaría conocer

las

potencialidades de

las diversas

generaciones

laborales en tu

organización?

10

¿En qué aspectos

le gustaría recibir

capacitación para

mejorar o cambiar

su liderazgo?

Relación Líder

- Colaborador

13

De acuerdo a su

Know how en el

rubro retail ¿Cuál

es la relación entre

los líderes y sus

equipos?

4

¿Qué hace tu

jefe cuando

cometes algún

error o no

llegas a los

objetivos?

8 ¿Qué esperas

de tu jefe?

Comportamient

o

Conjunto de

conductas que

manifiestan su

motivación y

compromiso con

la organización.

Se determina

mediante el

tiempo de

permanencia

de los

colaboradores

en un periodo

establecido y

los niveles de

satisfacción

Rotación

4

¿Crees que

depende de ti

cómo líder que tus

colaboradores se

sientan

identificados con

la empresa o con

su cargo?

5

¿Cuánto

tiempo

trabajas en esta

empresa?

12 ¿En qué

porcentaje, cree 6

¿Cuánto

tiempo más

52

Ud. que la alta

rotación tiene

estrecha relación

con el tipo de

liderazgo que

actualmente se

aplica en la

empresa en donde

labora?

estimas

trabajar en esta

empresa?

14

En tu gestión,

¿cuál es el tiempo

promedio de

permanencia de

tus colaboradores?

Satisfacción

Laboral

9

¿Cuál es el tipo de

liderazgo que

influye

positivamente en

la motivación de

los colaboradores

de una empresa

del sector Retail?

2

¿Qué te motiva

a seguir

laborando

aquí?

3

¿Qué es lo que

menos te

agrada del

lugar en donde

trabajas?

7

¿De qué

depende tu

permanencia?

10

¿Cuáles son

tus

expectativas

laborales de

aquí a 2 años?

11

¿Para ti que

está en primer

lugar? Poner el

53

número en el

recuadro.

Cuadro N° 11

Para la variable de Liderazgo Generacional, lo hemos definido operacionalmente como

“Características del sujeto que impacta positivamente en el comportamiento del

colaborador para alcanzar los objetivos” de tal manera que las competencias de un líder

generacional se observan a través de comportamientos. En ese sentido elegimos cuatro

indicadores: Comunicación, Experiencia de Liderazgo, estilo de liderazgo y relación líder

– colaborador.

Empezamos por el indicador comunicación, entendemos que dentro de las organizaciones

donde se labora con equipos de trabajo, esta competencia, la consideramos como

indicador para nuestra investigación, se puede determinar que es susceptible de medir a

través de la clasificación de los siguientes niveles de comunicación: muy bueno, bueno,

regular y malo, que el mismo colaborador puede elegir para este indicador.

Respecto al indicador experiencia de liderazgo, notamos que este aspecto influye en los

quipos de trabajo de manera positiva o negativamente, por ello consideramos que

establecer un tiempo mínimo en la trayectoria como líder en gestión de persona es

determinante, en tal sentido para nuestra investigación se ha considerado que el gestor de

personas debe poseer cinco años de expertise como mínimo.

Estilo de liderazgo, este indicador está determinado por la clasificación de los diversos

estilos de liderazgo, como se menciona en el capítulo dos.

Por último, el indicador relación líder–colaborador, lo mediremos por el impacto en

escalas muy bueno, bueno, regular y malo.

Para la variable Comportamiento, la definición que hemos dado operacionalmente es

“Conjunto de conductas que manifiestan su motivación y compromiso con la

organización”, entonces el conjunto de conductas que se pueda observar permitirá

definirla bajo los siguientes indicadores: la rotación y la satisfacción laboral.

Tenemos que enfatizar que ésta variable resulta de la influencia de la práctica del

liderazgo.

El indicador rotación, se obtiene a través del conteo de colaboradores que se desvinculan

en un periodo determinado en la empresa; del mismo modo tenemos el indicador

satisfacción laboral del colaborador es susceptible de medir en base a la clasificación

54

ordinal de los factores internos de la organización que los motivan a continuar con el

vínculo laboral o, por el contrario, terminar con éste.

3.8 Población y Muestra

Dentro de lo establecido en “Metodología de la Investigación” de Hernández, R.,

Fernández, C. y Baptista, P. (2010 p. 174) para determinar nuestra población y muestra;

siendo la población el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

características o especificaciones:

Población: son todos los colaboradores de las empresas retail, que se encuentren en los

niveles jerárquicos de mandos medios y operativos, podemos incluir que a nivel de

instrucción estamos considerando que tengan como mínimo secundaria incompleta, que

caracteriza más a los colaboradores de los niveles operativos; y con instrucción técnica y

superior a los que se encuentran en mandos medios.

Muestra: Para determinar la muestra de acuerdo a la clasificación de “Metodología de la

Investigación” de Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010 p. 176), la muestra

que se ajusta a nuestra investigación es de clase no probabilística, pues la elección se

realizó a criterio de los investigadores.

Para nuestra investigación se ha seleccionado a 5 empresas del rubro retail, consideramos

que es el número suficiente de acuerdo al concepto metodológico de YIN (1984)

3.9 Instrumentos de Recolección

En el presente trabajo se emplearon: encuesta de salida, para conocer cuáles son los

indicadores de mayor frecuencia que motivan la salida de los colaboradores. Encuesta

sobre la percepción del estilo de liderazgo hacia los colaboradores (Millennials, X y Z),

con el fin de conocer los principales aspectos organizacionales y de liderazgo que influyen

y motivan el comportamiento especifico de los Millennials y demás generaciones.

Encuesta sobre el estilo de liderazgo en el rubro retail, dirigida a los líderes, necesario

para describir y analizar el desarrollo del tema en la investigación. Entrevista a los

expertos en retail, para entender los escenarios culturales por los que han pasado en la

evolución del rubro y los conflictos generacionales que actualmente se evidencian. Datos

55

de tiempo de permanencia, nos permitirá tener cifras reales de acuerdo a la dinámica de

la generación que actualmente se mueve con mayor facilidad y el periodo exacto en el

que sucede, acercándonos a nuevas características y demandas laborales de actualidad.

Se ha obtenido información valiosa de 5 empresas del rubro retail que corresponden a los

años 2016 y 2017. Hemos aplicado 4 herramientas de investigación a través de 1)

entrevistas a 3 expertos líderes del rubro retail, con 16 preguntas planteadas 2) Encuesta

a los colaboradores del rubro retail a 77 colaboradores en forma anónima con 11

preguntas planteadas, 3) Encuesta de Salida a 196 colaboradores cesados del año 2017 de

forma anónima y la encuesta está estructurada en dos partes a) Motivo de cese y b) opinión

sobre su jefe directo con 6 preguntas planteadas y 4) Base de Datos de población laboral

en el sector retail, con un población de 621 colaboradores del año 2016 y 2017.

3.9.1 Entrevista a los líderes del rubro retail

El propósito es conocer el estilo de liderazgo que se ejerce en el sector actualmente, de

acuerdo a la percepción de los directivos (plana Gerencial y Jefatura). Se explora acerca

del tipo de comunicación, relaciones interpersonales, potencialidades, causas de la alta

rotación y su relación con el liderazgo existente en el rubro, características de la población

generacional y capacitación para alinear al nuevo líder con las nuevas generaciones.

La entrevista se realizó en persona en un tiempo 60’ y constan de 16 preguntas, en el cual

el entrevistado responde a las preguntas planteadas que son, preguntas de tipo abiertas,

cerradas y elección múltiple.

El modelo de la encuesta se encuentra adjuntada en el anexo como Formulario N° 01.

3.9.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail

Esta encuesta se diseñó en base a las características generacionales con énfasis en los

Millennials, debido a que son la mayor fuerza laboral en la actualidad, se exploro acerca

de las motivaciones, expectativas laborales, remuneración, percepción del lugar de

trabajo, tipo de comunicación que prefieren, tiempo que estiman laborar en una empresa

u otra y de que depende esa permanencia, expectativas sobre el jefe y sus valores y

creencias.

56

Este instrumento consta de 11 preguntas abiertas, cerradas y opcionales. La aplicación

tiene un tiempo de 20’ aproximadamente, y está dirigida a personas que ocupan el puesto

de multifuncionales en las diferentes tiendas y pertenecen a la línea jerárquica

operacional.

La encuesta diseñada fue validada por los expertos y especialistas en Recursos Humanos

y empresa Retail, con la finalidad de garantizar la veracidad y confiabilidad de la

información obtenida.

La aplicación de las encuestas a colaboradores; se realizó en campo con el fin de hacer

más viable su participación.

La aplicación de estos instrumentos, nos permitió explorar y conocer las variables del

contexto interno y externo, enfocándonos en sus valores, motivaciones, expectativas

laborales y percepción sobre el liderazgo.

El modelo de la encuesta se encuentra adjuntada en el anexo como Formulario N° 02.

3.9.3 Encuesta de salida

Este instrumento nos brindó información para conocer los motivos que impulsan la salida

del colaborador y la calificación hacia el jefe por parte de los colaboradores.

El modelo de la encuesta se encuentra adjuntada en el anexo como Formulario N° 03.

3.9.4 Base de datos generales de la población laboral del rubro retail

Son datos elaborados estadísticamente, que nos ha servido para medir la población laboral

en sus diferentes características, como es la población generacional y los aspectos de la

rotación que tienen como características, población laboral por género, el tiempo de

permanencia en la empresa, rotación por edad, rotación por género, los puestos de mayor

rotación, ceses por rango de edades; esta información nos muestra características sobre

los grupos laborales que actualmente existen y el tiempo exacto de permanencia de cada

generación.

57

Capítulo 4

Presentación y Análisis de Datos

4.1 Presentación, Tabulación y Análisis de Datos

A continuación, vamos a presentar la información recabada a través de las herramientas

utilizadas que hemos revisado en el capítulo anterior, tales como los cuestionarios de

entrevistas y las encuestas a los colaboradores.

La información recogida de las encuestas de salida y de los datos generales de la

población laboral del rubro retail, serán sometidas a procesamiento; de tal manera que los

resultados a presentar estarán comprendidos a través de gráficos estadísticos porcentuales

y posteriormente se analizarán e interpretarán los resultados obtenidos.

4.1.1 Las Entrevistas

Las entrevistas se han realizado a expertos profesionales en rubro Retail y Gestión de

personas de diferentes etapas y empresas. Estas entrevistas se han realizado con la

finalidad de obtener información sobre cómo funciona e influye los diversos estilos de

liderazgo en las empresas retail desde el punto de vista del mismo líder.

El planteamiento de las preguntas para la entrevista fue diseñado con la finalidad de

recoger información fidedigna sobre la realidad del liderazgo en las empresas del rubro

retail, con un enfoque en gestión de personas y operaciones.

Entrevistas a los Expertos

Se entrevistó a tres especialistas en Gestión de Personas en el rubro retail cuya

característica en común es la experiencia adquirida a través de los años, ellos nos han

brindado alcances valiosos sobre el desarrollo y transformación del liderazgo en todas sus

etapas en el transcurso del tiempo.

58

La perspectiva de cada uno de los expertos nos ayuda a entender la evolución del

liderazgo en el rubro retail y cómo es que éste influye en las diversas generaciones de la

población laboral; éstas entrevistas nos ayudan a consolidar el entendimiento de la

práctica de los diversos estilos de liderazgo que ejerce cada líder sobre su equipo.

Entrevista a Alberto Barnechea Menéndez - Especialista en Recursos Humanos con

experiencia laboral de más de 20 años en rubro retail y actualmente se desempeña como

consultor en Category Management y Operaciones y Recursos Humanos.

El especialista nos comentó como fue evolucionando el rubro retail en Perú, como

ejemplo menciona a Wong, la tiendecita de la esquina en la Av. Dos de Mayo, San Isidro

y como fue avanzando en el tiempo, sin embargo, Wong no perdió en esencia en su

propuesta de valor que estuvo enfocada en la calidad del servicio al cliente en la misma

tienda y hacia que su experiencia fuese la mejor. Otro caso de éxito, ocurrió en el grupo

Intercorp, cuando generan un cambio de cultura, con el objetivo de alinear su eficiencia

operacional con la propuesta de valor y se enfocan en el cambio de su activo humano,

sacrificando el know how y experiencia en el sector, apostando por atraer personas con

“buenas prácticas personales”, habilidades, valores y actitudes acorde a los objetivos de

la organización reestructurada.

En la actualidad el estilo de liderazgo autocrático sigue predominando en el rubro retail,

porque da resultados a corto plazo, no obstante, solo permite visibilidad de que las cosas

se hagan, sin generar compromiso en las personas. Afectando a la población porque crea

en ellos: incertidumbre, de no saber hacia dónde van en la operación diaria, no conocen

sus expectativas, no se siente motivados, los rotan con mucha frecuencia, sin ningún tipo

de comunicación previa y generando en ellos que se quieran ir. A todo esto, el

entrevistado concluye; “si en esencia la organización no cambia, nada va a cambiar.”

¿Qué aspectos en el rol del líder actual deberían cambiar?

Para que el líder sea efectivo uno de los factores que debe primar es la cercanía con el

interlocutor, principalmente el CEO, “el gran líder”. Es la persona clave que debe tener

cercanía con las personas, desenvolviéndose como una persona sencilla, en el mismo

escenario de trabajo de los colaboradores, conversando con las personas, con presencia

en la operación y tener prácticas sencillas que impacten en la organización. Como lo

59

realizó Cencocud o Plaza Vea, el CEO se desempeñó como cajero un día en campaña.

¿Sabes el impacto que tendría eso dentro de la organización? El CEO, que es alguien

inalcanzable, que hacia abajo (en el organigrama), lo ven muy lejos, lo sacas como noticia

a toda la organización, sin duda el impacto es enorme. Yo creo que esa es la clave, generar

cercanía, comunicación, tener herramientas de comunicación frecuente con la gente,

hacer planes; no solamente con los jefes. No tener relación directa con tus subordinados,

así sean quince mil en la empresa, se puede realizar un evento en el estadio nacional, ese

es el cambio, hay que cambiar la imagen del CEO que ni te saluda.

¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados

con la empresa o con su cargo?

Absolutamente. A veces no es tan sencillo como uno cree, me ha pasado muchas veces,

yo pensaba que todo era perfecto dentro de mi equipo de trabajo, porque dentro del equipo

e veces se generan expectativas distintas por falta de comunicación, y se genera un mal

clima. Es importante que siempre se pregunte a su gente ¿Cómo está?, la comunicación

constante, saber qué expectativas tienen. No es solamente pensar y creer que eres un buen

líder; tienes que siempre saber cómo se sienten, como estamos, como vamos, cuáles son

tus expectativas, todo eso se logra conversando, face to face y ser muy honestos con cada

uno. Veo que la gente espera que le digan las cosas como son, quieren feedback, quiere

saber lo que debe mejorar; no decirle que todo está perfecto, parte de nuestra

comunicación clara es no crearles falsas expectativas.

¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?

Es una combinación, el liderazgo participativo al 80%, este estilo debe hacer que la gente

se sienta, parte de un equipo, debido que son parte de una fuente de información para

tomar decisiones. Por otro lado, la realidad es que, hay épocas en la que se tiene que

cambiar, y es importante hacérselo saber a la gente también. En ese escenario tengo que

aplicar debido a la circunstancia un estilo más autoritario (por ejemplo), y las variables

que me llevan a adoptar este enfoque, pueden ser desde el tiempo hasta las mismas

condiciones naturales que te exigen actuar con un liderazgo distinto.

60

¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones

laborales en tu organización?

Si se llega a entender con quién estas trabajando, quien es esa persona, que le gusta, que

lo motiva y cuáles son sus habilidades, no solo en que habilidad blanda o dura destaca,

sino que le gusta, entonces sabrás cuál es su potencial. Yo creo que el resultado se puede

multiplicar en su desempeño. Tal vez fue seleccionado para un rol o funciones específicas,

pero si el líder lo ve con talento natural para otra cosa, para la que no fue seleccionado,

no puede perderse ese talento en la organización, además no se trata de que llegue a

aburrirse o siga trabajando solo por una motivación externa: plata para el fin de mes,

pagar la universidad, y encima no le gusta su trabajo entonces siempre tendrá el chip de

irse, y finalmente será un elemento que no te aporta nada.

¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los

colaboradores de una empresa del sector Retail?

Es una combinación va depender de la situación, la necesidad del momento, sin embargo,

considero que el modelo que mejor funciona; que tu como líder seas consecuente con lo

que predicas, y que lideres a través del ejemplo. Tener mucha coherencia en hacer lo que

se dice y si es necesario reconocer el error y pedir disculpas.

¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su

liderazgo?

Las nuevas generaciones evidentemente es algo que uno tiene que entender, no son

fáciles, personalmente siempre estoy leyendo, conversando y conociendo un poco más

sobre ellos. Pero el cambio generacional es muy fuerte, piensan distinto, son muy

prácticos, se aburren rápido. Trabajando y estudian, tienen expectativas diferentes si algo

no les interesa, no lo piensan más. Nosotros de repente somos más emocionales, nos

preocupamos más o tenemos una serie de temores etc. Me gustaría entender y aprender

más acerca de cómo generar herramientas para entender a las nuevas generaciones y sus

demandas, como responder, como hacer que estos chicos lleguen a compenetrarse.

61

¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que

representan el mayor porcentaje de su población laboral?

El 80% o 90% eran jóvenes, el rango de edad es de 18 a 23 años.

¿En qué porcentaje, cree Ud. que la alta rotación tiene estrecha relación con el tipo

de liderazgo que actualmente se aplica en la empresa en donde labora?

No voy a cuantificar, en todo caso te puedo decir que de todas maneras más de 35%. El

liderazgo está directamente relacionado con la rotación, en mi experiencia he conversado

con la gente y encontré que el tema remunerativo si bien es importante, pero no está en

primer lugar. La gente lo que quiere es sentirse importante, sentir que su trabajo

contribuye a la organización, sentirse motivado para hacer las cosas.

En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las

demandas de las diversas generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)

En el rubro retail, actualmente no existe un enfoque por trabajar o gestionar la generación

Millennials. Entiendo que existe una empresa peruana que está empezando a ofrecer

contextos laborales que se ajustan o responde un poco a las demandas de esta generación.

Sin embargo, el retail no entiende de flexibilidades.

62

Entrevista a Gustavo Moya Estrada - Especialista Gerente de Administración y

Finanzas y Gestión de Personas con experiencia laboral de más de 35 años y actualmente

se desempeña como Director en Praxon Perú.

Gustavo nos cuenta de su experiencia como líder a lo largo de 38 años laborando en

organizaciones de diferentes rubros; nos hace referencia a las transformaciones que ha

sufrido el liderazgo. Hace 20 años liderar un equipo de personas era más fácil, debido a

que, al dar indicaciones, éstas no eran cuestionables por parte de los colaboradores, ellos

seguían las directrices, pues, para mantener una estabilidad dentro del trabajo debían de

seguir al pie de la letra cada una de las actividades impuestas por el jefe.

Con el transcurso del tiempo la idiosincrasia de cada equipo ha cambiado, hace 20 años

los subordinados obedecían y las órdenes se cumplían; este comportamiento ha dado un

giro de 360°. En la actualidad el colaborador cuestiona, participa y se integra, este cambio

se ha dado dentro de las diversas generaciones y se enfoca con mayor presencia en la

generación Millennials.

Los líderes se encuentran mimetizados, en la actualidad tienen que manejar la gestión del

cambio, variabilidad de casos en escenarios tan cambiantes y salir de la zona de confort,

intercambiar experiencias de otras culturas.

¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados

con la empresa o con su cargo?

Gustavo nos comenta que el compromiso se adquiere de acuerdo a los valores que cada

persona trae consigo, viene de la familia, de casa. Para tener sentido de compromiso con

tu trabajo y con la empresa no solamente depende del líder, tiene que existir un

compromiso de valores del colaborador solamente con esta base se puede construir el

compromiso con tu puesto, con tu área y con la empresa, no tienes que llegar a una

empresa solamente con un fin económico sino con el compromiso de aportar y participar

en el desarrollo.

63

¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?

Existen muchos tipos de liderazgo, ninguno de ellos puede ser perfectamente ubicado, el

liderazgo depende mucho de las etapas de cada situación, puedo concluir que existen dos

momentos en una empresa:

En Expansión: ocurre cuando la empresa busca el crecimiento y posicionamiento, pues

necesita resultados, y para alcanzarlos el estilo predominante sería el liderazgo directivo.

En Consolidación: una vez que la empresa ha alcanzado el mercado objetivo, busca

consolidarse dentro del mercado, en esta etapa el liderazgo se convierte en participativo,

ya que se invita a generar nuevas ideas, comentarios, sugerencias, observaciones,

corregir, de este modo pueden participar el equipo.

¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones

laborales en tu organización?

En una empresa existen distintas generaciones, desde gerentes Millennials y sus equipos

Baby boomers, en este caso es complicado llevar la dirección, ya que existen distintas

potencialidades, la generación Baby boomers se encuentra en desventaja por el avance

tecnológico, pero sin embargo ellos poseen el Know how y la experiencia del

conocimiento de la empresa que podemos fusionar el equipo con una capacitación

constantes para obtener buenos resultados.

¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los

colaboradores de una empresa del sector Retail?

No existe un liderazgo absoluto, depende mucho de las situaciones, en una situación de

emergencia y critica no usas el liderazgo participativo ni democrático, en este caso

necesitas tomar decisiones inmediatas que puedan salvaguardar la seguridad de todos

como ejemplo, pero en una situación habitual puedes ser más participativo y democrático.

¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su

liderazgo?

Como entender a la generación Millennials, es una generación con muchos cambios que

necesitamos estudiar para llegar a ellos, sobre todo cuando existe una brecha generacional

considerable con su líder.

64

¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que

representan el mayor porcentaje de su población laboral?

La Generación Millennials con un porcentaje elevado en la población laboral

actualmente.

En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las

demandas de las diversas generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)

En cuanto al liderazgo la preparación es comúnmente incompleta, cada día se aprende,

sobre todo con la diversidad de la generación laboral, por mi experiencia considero que

la generación Baby boomers siempre ha sido el grupo de menos conflicto, ya que se

dedicaba a cumplir las indicaciones dadas; por otro lado la generación Millennials es

menos comprometida con la organización, priorizan sus intereses e inquietudes

personales y en ocasiones grupales; aquí es donde el líder debe estar preparado para

orientar a su equipo al mismo objetivo tomando en cuenta las principales características

de las generaciones; entonces los líderes deben de generar diversas estrategias tomando

en cuenta las características principales de su colaboradores por grupos generacionales.

65

Entrevista a Antonio Frassinetti - Especialista en rubro Retail, Gerente de Tienda y

Gestión de Personas en las cadenas de las tiendas Vivanda del grupo Intercorp con una

trayectoria laboral de más de 16 años en el rubro y actualmente se desempeña como

Gerente de Tienda de la Tienda Vivanda.

El enfoque de Antonio en base a su experiencia, nos ha proporcionado enriquecer nuestra

investigación en base a la concepción del papel que manifiesta un líder en una

organización del rubro; consideramos que un líder con estas características sostiene la

misma finalidad propuesta por nuestros otros especialistas, que es de garantizar que los

colaboradores realicen su labor de la mejor manera.

¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados

con la empresa o con su cargo?

Actualmente tenemos un equipo joven con características de Millennials, este grupo de

personas, piensan; sino me gusta, me voy. Por ello estar conectados es importante, del

mismo modo la motivación y comunicación juega un rol determinante. El respeto con

todos debe ser algo natural que se muestre de arriba hacia abajo y entre todos. Es parte

del trabajo del líder motivarlos y por parte de la empresa darle beneficios para lograr el

compromiso y se sientan parte de un lugar en donde quieran trabajar, que les guste

¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?

Es una combinación de todas en gran medida, pero el que se muestra como liderazgo de

servicio es el que funciona más en este negocio, pues aquí somos facilitadores de nuestros

colaboradores, porque ellos deben de realizar un trabajo muy bueno, y somos quienes les

damos las herramientas y les explicamos la razón de las actividades estandarizadas.

¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones

laborales en tu organización?

Por supuesto que el aporte sería de gran ayudan, imagina si tengo a ciertos colaboradores

que demuestren que tienen otras capacidades, talentos y que los pueden realizar en otras

actividades, sería buenísimo, pues se desarrollarían en lo que son buenos y se tendría

personas con mayor valor.

66

¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los

colaboradores de una empresa del sector Retail?

El líder que es facilitador en este rubro podrá contar con apoyo de todo su equipo, se trata

de que el trabajo y la estadía en esta empresa sea lo más cómoda que sea posible, es por

ellos que mantenemos a nuestros clientes y deberíamos tenerlos contentos.

¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su

liderazgo?

Nuevas generaciones, tienen otra forma de comunicarse, relacionarse. Es importante para

los lideres entender como toman su trabajo.

¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que

representan el mayor porcentaje de su población laboral?

Los colaboradores cuyas edades oscilan entre 18 años a 25 años (Millennials), de 35 años

son pocos.

En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las

demandas de las diversas generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)

No, poco a poco se están dando cuenta, deberíamos aprender a hacer algo nuevo, en ese

contexto las empresas grandes van a lo seguro. Debemos adquirir expertise en las nuevas

generaciones.

Por lo manifestado en las respuestas de los especialistas en dirección de personas en el

rubro retail, podemos concluir que la experiencia del cliente interno anteriormente no era

tomada en cuenta como algo relevante en el impacto de la operación y mucho menos en

los resultados económicos de la empresa. Sin embargo, conforme fue evolucionando el

rubro retail, y el mismo mercado laboral en general, se ha obtenido una menor influencia

en el personal, y la consecuencia impactó directamente en el cese de las personas. Si bien

las empresas vienen sobrellevando los conflictos laborales internos que existen, no tienen

aún un plan de trabajo estratégico que contemple acciones de cambio o mejora dentro de

la cultura organizacional, del estilo de liderazgo y tampoco tienen conocimiento de las

nuevas generaciones. A pesar de todo ello, si tienen claro que existe hoy en día una fuerte

67

necesidad de preparar a la organización, a sus líderes, su gente para obtener la sinergia

mayor preparación para gestionar estas nuevas generaciones.

4.1.2 Encuesta a los colaboradores del rubro retail

Esta encuesta se ha administrado a los colaboradores de diferentes empresas del rubro

retail con la finalidad de obtener opiniones y referencias de los mismos colaboradores

hacia sus líderes.

De esta información se concluyen cual es la calificación que obtienen los jefes de parte

de su equipo, cual es la calidad de relación entre líder y equipo.

Se consideró una muestra de 77 personas de una población de 200 colaboradores. Se

aplicaron encuestas anónimas en diferentes tiendas retail con la finalidad de contar con la

información fidedigna y en tiempo real sobre las variables planteadas.

Las preguntas planteadas están diseñadas en formato de encuesta y se encuentra adjuntada

en el anexo como el formulario N° 02

Tabulación y Análisis de la Encuestas

Que te motiva a seguir laborando aquí

Gráfico N° 01

Según el análisis de este gráfico se desprende que el (20) 25.97% tiene como motivación

trabajar en una empresa por la responsabilidad del progreso familiar. Otros de los móviles

que refieren los encuestados son los beneficios sociales, referidos precisamente a la

68

atención gratuita de salud y el sistema previsional representado por el (17) 22.08%; así

mismo el (16) 20.78% refiere su motivación orientado al ahorro para continuar su

educación. En el caso del (15) 18.48% refiere que el móvil para permanecer en la empresa

es determinante que exista un buen clima laboral; y por último el (9) 11.69% representa

la menor cantidad de personas motivadas por la necesidad económica individual.

Que hace tu Jefe cuando cometes algún error

Gráfico N° 02

Podemos interpretar que el (37) 48.05% considera de gran valor que el supervisor o jefe

le brinde retroalimentación sobre su desempeño; por otro lado, el (23) 29.87% valora que

el jefe le ayude a solucionar el problema conversando con ellos y motivándolos; sin

embargo, el (17) 22.08% indica que el jefe o supervisor solo le proporciona una

amonestación escrita o verbal.

Cuáles son tus expectativas laborales de aquí 2 años

69

Gráfico N° 03

En este grafico podemos observar que (57) 74.03% busca crecimiento laboral, de manera

que ganan experiencia, asumen nuevas responsabilidades, adquieran nuevos

conocimientos y ligado directamente al incremento de su remuneración; el (15) 19.48%

tiene la visión de que en el lapso de dos años puedan tener un dinero suficiente para

emprender un negocio propio, por otro lado el (5) 6.49% enfoca sus esfuerzo a que al

finalizar el periodo de dos años en paralelo hayan finalizado sus estudios superiores.

Que aspectos mejoraría la relación con tu Jefe

Gráfico N° 04

En la relación con el jefe directo el (35) 45.45% respondió que un aspecto importante

para mejorar la relación con su jefe es recibir mejor trato y comprensión, refiriéndose a

una comunicación cercana, empatía y reconocimiento, el (13) 35..06% considera

importante que su jefe tenga un trato justo con el personal, y que muestre disposición para

enseñar, por otro lado el (13) 16.88% considera que el jefe les brinde mayor

retroalimentación, lo que implica que los oriente hacia los aspectos que deben mejorar..

70

¿Prefieres mejor remuneración o prefieres mejores beneficios?

Gráfico N° 05

Se evidencia que el (57) 74.03% tienen como prioridad mejorar su remuneración

económica, podemos interpretar que aproximadamente las ¾ partes se orienta

incrementar sus ingresos económicos, por encima del (20) 25.97% que prefiere mejorar

sus beneficios sociales.

¿Qué es lo que menos te motiva de tu trabajo?

Gráfico N° 06

Este cuadro nos muestra que el (27) 35.06% se desmotiva por las condiciones físicas del

ambiente laboral; esto nos hace suponer que existe ciertas deficiencias en cuanto a la

infraestructura del espacio físico de la empresa, el (20) 25.97% atribuye su falta de

motivación para seguir laborando a causas exógenas a la organización y por ende a la

influencia del liderazgo que se tiene dentro de la organización, el (18) 23.38% refiere que

las actividades diarias o rutinarias son la causa de su falta de motivación para laborar,

aquí podríamos inferir que dichas actividades no generan algún reto para este grupo de

colaboradores, quienes en su mayoría pertenecen a la generación Millennials, por otro

71

lado el (7) 9.09% no se siente motivado trabajando con el jefe, a pesar de no ser un

porcentaje representativo, esto lo podemos interpretar por la poca influencia positiva del

estilo de liderazgo que existe en estos colaboradores, y el (5) 6.49% considera que las

relaciones interpersonales con sus compañeros son la principal fuente de su no motivación

para laborar.

¿De qué depende tu permanencia?

Gráfico N° 07

En relación a la permanencia del colaborador tenemos que el (43) 55.84% considera que

una mejor remuneración como condición principal para permanecer en la empresa,

podemos entender que no se precisa solo en el aumento del salario, sino a obtener

bonificaciones y premios que mejoren económicamente su salario, el (25) 32.47% a

diferencia de la respuesta anterior que la mejora en los beneficios es lo que los mantendría

todavía en la organización, entonces podríamos decir que se refiere a la mejora de las

condiciones que acompañan a la remuneración como descuentos, seguro de salud

adicional, seguro de vida, etc., y el (9) 11.69% refiere que el trato del jefe debe de mejorar,

nosotros asumimos que es a causa de la influencia del estilo de liderazgo ejercido por el

jefe.

72

¿Tu jefe conoce tus expectativas laborales?

Gráfico N° 08

El (43) 55.84% confirma que el jefe directo conoce sus expectativas, esto lo podemos

interpretar de acuerdo al esfuerzo que él tiene en base a mantener una buena

comunicación, una buena relación con su colaborador y practicar un estilo de liderazgo

participativo; sin embargo, el (34) 44.16% considera que no es así.

Para ti que está en primer lugar

Gráfico N° 09

En este gráfico podemos observar que los colaboradores prefieren tener Oportunidad de

desarrollo con una evidencia de (40) 51.95%, podríamos suponer que realizar una carrera

dentro de la organización les motiva grandemente, seguidamente como segunda prioridad

es Mejor Remuneración con un (22) 28.57%, aquí entendemos que el aspecto económico

73

acompaña al desarrollo; y finalmente solo el (15) 19.48% priorizan mejor trato, el cual

depende más del líder del grupo en cuestión.

De acuerdo a la información obtenida de esta encuesta, se puede mencionar que la

motivación principal de mantenerse en el trabajo es la familia y los beneficios, son chicos

jóvenes que están experimentado las primeras experiencias laborales, tienen buenas

referencias de sus líderes, pero sienten que aún falta más apoyo como líder en el equipo

de trabajo, que se involucre en el trabajo del día; son jóvenes que tienen expectativas de

seguir creciendo en el plano profesional y personal, seguir aprendiendo de sus líderes,

que buscan el cambio a través de sus líderes, de ser escuchados y comprendidos, buscan

oportunidades laborales para crecer y escalar.

Este trabajo de campo nos hace entender que los jóvenes que están en nuestras

organizaciones son personas con muchas expectativas que esperan mucho de sus líderes,

desean sentirse muy cómodo en su puesto de trabajo, que buscan mejores beneficios,

mejor trato y ser escuchados, si la dinámica laboral se transforma solo en el cumplimiento

de los objetivos de las ventas la armonía laboral se rompe y salen a buscar otras

oportunidades.

4.1.3 Encuesta de Salida

La encuesta de salida se realizó de forma anónima a 196 colaboradores que cesaron en el

año 2017 de una población de 490, con la finalidad de contar con la información fidedigna

y en tiempo real sobre las variables planteadas. Entender la percepción de los

colaboradores porque se van de la empresa.

La información de la encuesta de salida fue realizada con la finalidad de obtener

información relevante:

Se adjunta el formato de la encuesta de salida en el anexo como formulario N° 03

- La calificación de la gestión de su jefe.

- El motivo de la salida de la empresa.

74

Tabulación y Análisis de la Encuesta de Salida

Razones principales de su renuncia de la empresa

Gráfico N° 10

Una de las razones principales del por qué los colaboradores renuncian a la empresa, de

acuerdo a esta estadística está Otros (62) 31.63% y seguidamente por Mejor

oportunidad laboral con (48) 24.49%, aunque no es muy representativo, podemos inferir

que en promedio la cuarta parte de la población que se ha retirado es por buscar una mejor

oportunidad laboral, el (43) 21.94% se retira por iniciar o retomar los estudios superiores,

aquellos que consideran que no hay un buen clima laboral y que es el factor más

importante son el (29) 14.80%, asimismo podemos observar que aproximadamente el (14)

7.14% se retira por carga de trabajo, menor sueldo y los que no se sintieron cómodos por

causas sustentables.

75

¿Cómo califica la gestión de su jefe directo?

Gráfico N° 11

Del total de los encuestados el (93) 47.45% califica la gestión de su jefe como “Buena”,

podemos interpretar este resultado con conductas del jefe direccionadas a sus

colaboradores con el fin de cumplir con el rol que le corresponde; en cambio un (53)

27.04% considera que es “muy buena” la gestión de su jefe, esto sugiere que se preocupa

por las motivaciones y expectativas de sus colaboradores. Asimismo, un (38) 19.39% lo

califica como regular y un (12) 6.12% mala, aquí podemos observar que la percepción de

la gestión es pobre, que no hay preocupación alguna por las expectativas de los

colaboradores.

¿Cómo califica la comunicación con su jefe?

Gráfico N° 12

En el grafico podemos observar que el (79) 40.31% considera que el jefe tiene buena

comunicación, podemos inferir que el jefe brinda y pide información suficiente para que

76

los objetivos se alcancen, sin embargo, el (53) 27.04% considera que la comunicación no

es suficientemente efectiva para desarrollar las actividades y alcanzar los objetivos; se

limita a dar indicaciones y revisar las tareas, observamos también que el (50) 25.51%

percibe que el jefe se preocupa por mantener una comunicación fluida, constante y

bidireccional, enfocándose no solo en el resultado sino también en cómo es que el

colaborador llega a la meta. Pero también existe que el (14) 7.14% de los colaboradores

no percibe una comunicación de parte del jefe, sugiriendo que enfoca a desarrollar

conductas propias de un líder autoritario.

¿La atención prestada a sus opiniones por su jefe cómo califica?

Gráfico N° 13

En tendencia tenemos que la gran mayoría, el (83) 42.35%, califica como buena la

atención de los colaboradores, quiere decir que el colaborador es escuchado, y que se

toma en cuenta sus opiniones, también observamos que el (53) 27.04% son los más

escuchados, asimismo que sus opiniones se ponen en práctica, podríamos inferir que la

puesta en práctica de un liderazgo con apertura genera ésta percepción.

Es importante rescatar que el (49) 25.00% no siente que sus opiniones sean consideradas

oportunamente, por el contrario, podría ser el resultado de la práctica de un liderazgo que

no brinda posibilidades de apertura de sus colaboradores.

77

¿Cómo califica el apoyo brindado por su jefe?

Grafico N° 14

Nuevamente tenemos que se considera “bueno” en el (79) 40.31% de los encuestados,

este gran porcentaje manifiesta que el líder brinda un apoyo sin generar compromiso con

el colaborador; en cambio, un (48) 22.45 % siente que el jefe es una persona que se

compromete con el colaborador y que tu apoyo y desarrollo es importante.

Ahora vemos que el (44) 24.49% de los encuestados casi no perciben el apoyo de sus

jefes inmediatos, y por último el (21) 10.71% esto nos conlleva a que no sienten que su

jefe se preocupe por apoyarlos, sienten que no pueden contar con él, que solo está para

llevar a cabo tarea de supervisión y control.

¿Cómo fue la relación con sus compañeros de trabajo?

Grafico N° 15

Finalmente, podemos observar que en (96) 48.98% mantiene una muy buena amistad y

cordialidad, esa cohesión de los compañeros responde a que en su gran mayoría son de la

misma generación; compartiendo los mismas costumbres, valores y creencias. Los que

consideran en un (72) 36.73 % como “buena”, se debe tener en cuenta que el trato entre

78

pares se da de por si por las características en común; además de compartir gran parte del

día a día con ellos. Los porcentajes menores a regular y mala de (16) 8.16% y (10) 1.02%

respectivamente; se considera que estos grupos no están dentro del grupo que comparte

mayores características en común, también se preguntó, sobre la relación con sus

compañeros y los resultados fueron sorprendentes, ya que esta es la pregunta con una

calificación alta “muy buena”, el colaborador se siente escuchados, cómodos y

comprendidos por sus mismos compañeros de trabajo, ya que no pueden sentir la misma

confianza en expresar sus apreciaciones a su jefe, este indicador es crucial para

comprender que al líder falta mucho para llegar a su colaborador.

De estas respuestas se puede concluir que los colaboradores en las empresas retail se

encuentras vulnerables y débiles en su puesto, se requiere de un liderazgo

transformacional y multidisciplinarios para entender de cada necesidad de los

colaboradores, no hay una respuesta favorable hacia sus líderes, siente vacíos de

liderazgo, en el entrenamiento, en las participaciones, en los días de integración, etc. Con

estos resultados se puede trabajar y tomar como oportunidades de mejora.

4.1.4 Base de datos generales de población laboral del rubro retail

Esta información estadística y cuantitativa nos ha servido para medir varios factores de

la población laboral y determinar las principales características de la rotación de los

colaboradores.

Esta información obtenida es del año 2016 y 2017, se ha realizado un análisis comparativo

de los primeros 9 meses, con respecto a la población generacional.

La medición y el análisis son los siguientes puntos:

- Población generacional comparativo 2016-2017.

- Población Generacional análisis de los primeros 9 meses 2017.

- Puestos de mayor rotación.

- Rotación por edad.

- Rotación por género.

- Población laboral por género.

79

- Tiempo de permanencia.

- Ceses por rango de edades.

Tabulación y Análisis de Población Laboral por Generaciones

Comparativo del 2016 vs 2017

Gráfico N° 16

Este gráfico es señalado en número de colaboradores.

Gráfico N° 17

De acuerdo a los resultados del comparativo de la población generacional del año 2016,

presenta un elevado porcentaje en un 80.93%, incrementándose en un 1.40% en el año

2017. Lo que evidencia a los Millennials como la generación que tiene mayor presencia.

80

Del mismo modo se observa las generaciones X, Baby Boomers y Z, no representan hasta

el momento un porcentaje elevado, sin embargo, ya tienen presencia en la organización.

Población por género del 2017 de los primeros 9 meses

Gráfico N° 18

Como se puede evidenciar en los gráficos actualmente la mayor población es del sexo

masculino representado por más del 50%, sin embargo, se observa que el género femenino

se encuentra en 49%, manifestando una fuerte presencia laboral.

Población Generacional 2017 de los primeros 9 meses

En estos gráficos se ha analizado de manera más detallada mes a mes, con la finalidad de

determinar el comportamiento de la población generacional, lo que impacta en la

empresa.

Se ha realizado un análisis más detallado, de la población generacional y se observa que

la generación Millennials marca tendencia acercándose al 80%.

En estos gráficos se analiza de manera mensual del año 2017, con la finalidad de

determinar el comportamiento de la población generacional, lo que impacta en la

empresa.

81

Población Generacional 2017 de los primeros 9 meses

Gráfico N° 19

El (561) 76.95% de la población laboral está representada por los Millennials al mes de

enero del año 2017, y la menor población es la generación Z, alcanzando un (4) 0.55%.

Gráfico N° 20

El (561) 78.03% representa a los Millennials como mayor población generacional al mes

de febrero del año 2017.

82

Gráfico N° 21

Podemos observar el (558) 77.07% representado por los Millennials; mayor población

generacional al mes de marzo del año 2017, y la menor población es la generación Z,

alcanzando un (5) 0.69%.

Gráfico N° 22

Como se puede apreciar el mayor porcentaje (576) 76.70% está representado por la

generación Millennials al mes de abril del año 2017, y la menor población es la

generación Z, alcanzando un (8) 1.07%.

83

Gráfico N° 23

Como se puede apreciar el mayor porcentaje (565) 76.56.70% está representado por la

generación Millennials al mes de mayo del año 2017, y la menor población es la

generación Z, alcanzando un (6) 0.81%.

Gráfico N° 24

Podemos observar que el (582)77.39% está representado por la generación Millennials al

mes de junio del año 2017. Por otro lado, observamos en este mismo mes que la menos

población alcanzo un (28) 3.72% y representa a la generación Baby boomers.

84

Gráfico N° 25

En el mes de agosto el (548) 75.69% se mantienen los Millennials y los de generación Z

obtuvieron el (1) 1.14% con la menor presencia.

Gráfico N° 26

En el mes de setiembre el (559) 77.21% está representado por la generación Millennials

evidenciando mayor presencia laboral, y la menor población es la generación Z,

alcanzando un 0.55%.

Por lo expuesto podemos entender que la generación laboral que predomina actualmente

son los Millennials y por el número de su población, todo indica que seguirá siendo la

mayor cantidad de la fuerza laboral por los próximos años. No obstante, existen otros

grupos generacionales que, aunque representan un menor porcentaje su dinámica también

puede impactar en la organización.

85

Los puestos con mayor rotación

Grafico N° 27

Gráfico N° 28

De acuerdo al gráfico los puestos que tuvieron mayor rotación en los primeros 9 meses

del 2017; fueron: cajera multifuncionales con (228) 39.58%, del mismo modo con (195)

33.85% el puesto de reponedor multifuncional. Lo que evidencia que los puestos de alta

86

rotación pertenecen a un puesto operacional, representan a los grupos Millennials y de

mayor dinámica en el negocio.

Puestos que tienen menor rotación

Gráfico N° 29

Gráfico N° 30

De acuerdo a la información presentada se encuentra con menor rotación puestos

administrativos (asistentes, analistas, auxiliares, subgerentes, jefes de área y supervisores)

y han ocurrido dentro del análisis de enero a setiembre del año 2017.

87

Tiempo de permanencia en la empresa en los primeros 09 meses del 2017

Gráfico N° 31

Los resultados en números de colaboradores que su permanencia no supera los primeros

3 meses con número de 164 colaboradores de una población de 621.

Gráfico N° 32

Los resultados arrojan que el (164) 26.41% de colaboradores no supera los 3 primeros

meses como tiempo de permanencia laboral.

88

Ceses por Género en los primeros 09 meses del 2017

Gráfico N° 33

Con un (312) 50.24% se evidencia que el género femenino expreso una mayor deserción

laboral, sin embargo, la diferencia es mínima versus al género masculino que presenta un

49.76%, ambos en el periodo de enero a setiembre del año 2017.

Ceses por Generaciones en los primeros 09 meses del 2017

Gráfico N° 34

Como se puede observar las generaciones con mayor movilidad en las empresas del rubro,

son los Millennials, quienes presentan un (544) 87.60%, por otro lado, vemos a los X,

quienes tienen un (59) 9.50% marcando una gran diferencia con los Y. En menos

porcentaje encontramos a los Baby Boomers con el (12) 1.93%, quienes muestran que

son más estáticos y de menor cantidad poblacional. Por ultimo están los Z, chicos de 18

89

años, que a pesar que no llegan al 1%, ya demuestran ser parte de la población de corta

estadía laboral en la empresa.

Con esta base de datos hemos podido llegar a una conclusión muy importante que el

mayor porcentaje de población laboral son de la generación Millennials, que supera más

del 80% en la población laboral, esta información nos ubica cual es la generación a donde

debemos apuntar en las propuestas y estrategias de retención y mejora en las condiciones

de trabajo, nuestro enfoque en la dinámica laboral debe ser llegar a entender a los

Millennials, a través de las capacitaciones y orientaciones a los líderes debe en mención

a esta generación y las nuevas generaciones venideras.

También se observa que la permanencia en la empresa oscila entre tres a seis meses, lo

cual es un periodo demasiado corto lo que ocasiona a la empresa un costo laboral muy

elevado; los puestos de mayor rotación son los puestos multifuncionales que sus edades

que oscilan entre diecinueve a veinticinco años, que son de la generación Millennials que

no encuentran estabilidad laboral.

Con estos resultados se puede plantear propuestas de mejora, enfocados a la generación

Millennials, conociendo sus necesidades y demandas, cambiando el enfoque de lo

tradicional a un enfoque de liderazgo generacional.

90

4.1.5 Propuestas destinadas a mejorar la performance de la gestión del

líder

De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis de la información consideramos en

este contexto, se podrían aplicar los siguientes aspectos de mejora.

- El líder tiene que realizar reuniones semanales con pequeños grupos de colaboradores

(focus group), para explorar y conocer cuáles son las motivaciones y expectativas

reales. (La integración generacional potencia los resultados de la empresa).

- Con los Millennials, se debe explorar y asumir riesgos, es una generación nueva, sus

mismas características personales demandas mayor flexibilidad en ese sentido, las

estrategias que se aplicarían son: establecer horarios flexibles, darles entornos de

aprendizaje y reconocer su desempeño a través de los pagos por productividad;

establecer un programa de beneficios por logros individuales y grupales para motivar

al colaborador. De esta forma se podría minimizar la alta rotación y a la vez generar

atracción.

- Las expectativas de los Millennials se refieren al crecimiento laboral, esto nos da una

idea clara de las estrategias que se pueden aplicar para atraerlos, tales como: planes

de carrera, capacitación, feedback y mentoring.

- Realizar dinámicas grupales con el fin de establecer un vínculo de confianza con el

colaborador.

- Capacitar a los líderes de grupo para que puedan tener las herramientas precisas para

trabajar con los colaboradores de las diversas generaciones.

91

Conclusiones

- Actualmente más del 80% de la población laboral se ubica en el rango de edades de

la generación Y (Millennials).

- A pesar de la evolución que ha ocurrido en el sector retail, actualmente sigue

predominando un estilo de liderazgo autoritario, porque se consigue los resultados, se

cumple con el objetivo operacional, sin embargo, genera conflictos por la falta de

conocimiento, comprensión y habilidad para ejercer un adecuado estilo de liderazgo

que considere las demandas y potencialidades de las nuevas generaciones.

- A pesar de que el colaborador considera a su jefe como una persona influyente,

percibe una falta de conexión emocional con su equipo de trabajo lo que recae en la

mejora de las habilidades blandas.

- Están motivados por un sistema de valores diferente que enfatiza la flexibilidad, el

sentido del trabajo y la habilidad para crear una carrera exitosa al mismo tiempo de

mantener una vida personal plena.

- Las expectativas de los Millennials se refieren al crecimiento económica, esto nos da

una idea clara de las estrategias que se pueden aplicar para atraerlos.

- Esperan de su jefe mejor trato y compresión. El líder deberá poseer un perfil con

nuevas competencias, orientadas hacia personas, que exigen características,

personales y profesionales admirables por parte del jefe, además buscan ambientes

laborales donde el buen clima significa llevar una buena relación con sus compañeros.

Son aspectos que valoran para llevar una buena relación con su jefe.

- Dado los resultados del análisis de la información recopilada en la investigación,

podemos entender que frustrar las expectativas de los jóvenes puede salir más caro

que invertir en cumplirlas, mal manejadas las expectativas podrían abrir paso al

descontento, el estancamiento económico y la agitación social, dando como

consecuencia un alto índice de rotación.

- La generación Z ya está insertado en el mercado laboral en un porcentaje mínimo.

- La cultura de la organización influye de manera determinante en el comportamiento

de los colaboradores con respecto a su permanencia en la empresa.

92

- Uno de los problemas que se ha identificado es la alta rotación que concentra en

colaboradores de la generación Millennials, esta alta rotación está ocasionando un alto

costo laboral a la empresa, difícil de recuperar porque la permanencia de los

colaboradores oscila entre tres a seis meses en la empresa, lo que significa que un

puesto de trabajo se cambia de dos a cuatro veces en un año, esto no ayuda a mantener

la estabilidad laboral ni operacional.

Recomendaciones

- Actualmente en la empresa Macroabastecimiento S.A., están ocurriendo cambios de

líderes, por lo tanto es una oportunidad para alinear ese nuevo estilo de liderazgo con

las competencias que requiere el nuevo gestor de personas, considerando las

características poblaciones y generacionales con las que cuenta, posteriormente este

líder obtendría un diagnostico situacional, para eso debe conocer a su gente primero;

necesita escucharlos para luego adaptar y desarrollar beneficios ( estrategias) que

coincidan con lo que más valoran a lo largo de su vida.

- De los resultados obtenidos, acerca del motivo de salida de los colaboradores

encontramos que son Millennials y se debe a una búsqueda de oportunidad de

desarrollo y crecimiento, para contrarrestar este aspecto, debería crearse programas

de línea de sucesión y la evaluación de desempeño debería estar destinada a ayudarlos

a mejorar los aspectos débiles, para esto es importante capacitarlos dándoles la

oportunidad de crecer en la compañía y así no busquen esas oportunidades fuera.

- Se recomienda un trabajo fuerte y constante en moldear una nueva cultura que se

adapte al cambio, que va más allá del establecimiento de nuevas políticas y que esta

cultura permita anticiparse y adaptarse a las necesidades cambiantes de su gente.

93

- En el caso de los líderes y el estilo de liderazgo que estos agentes practican, la empresa

debería adoptar herramientas que generen interacciones valiosas con los líderes senior

y aprender cómo introducirlos al cambio.

- La empresa debe capacitar a sus líderes en cómo gestionar a las nuevas generaciones,

de este modo podemos reducir el alto índice de rotación y el costo laboral.

- El perfil del líder actual debe estar alineado con las nuevas demandas laborales con la

finalidad mejorar la relación líder-colaborador y tenga un impacto positivo en la

productividad, disminución en rotación y ausentismo y mejora en el clima laboral.

- Para evitar el alto costo laboral o Costo Hundido por la alta rotación, es plantear

mejoras en los beneficios enfocados a la generación Millennials ya que es la

generación de mayor movimiento en los ceses, diseñando beneficios como horarios

flexibles, jornadas de trabajo de medio tiempo, programas de reconocimiento,

beneficios para los estudiantes, entre otros beneficios enfocados a las nuevas

generaciones, lo que podría disminuir el índice de rotación de manera paulatina.

94

Anexos

95

Poblacional Generacional 2017 – Datos generales de la población laboral del rubro retail

Enero Febrero

Cuadro N° 01

Edad N° W Grupo Generacional Edad N° W Grupo Generacional

18 4 18 3

24 51 24 4922 41 25 4723 41 22 4325 41 23 4221 38 20 3620 37 21 3526 36 Generación Y ó 28 3531 36 Millennials 31 35 Generación Y ó28 34 26 31 Millennials29 27 27 2927 26 29 2519 25 30 2430 25 34 2434 25 32 2333 23 35 2332 22 33 2235 20 19 2136 13 561 36 17 56137 17 38 1738 17 37 1639 15 39 1641 13 43 1240 12 40 1143 12 41 1146 10 44 845 9 Generación X 45 8 Generación X44 8 46 742 6 42 650 5 47 548 3 49 447 4 50 449 4 48 351 2 51 3 13152 1 138 53 553 6 61 455 4 56 461 4 52 156 3 55 3 Generación Baby58 2 54 1 Boomers54 1 Generación Baby 57 157 1 Boomers 58 159 1 59 160 1 60 162 1 64 164 1 66 1 2466 1 26 Total 719

Total 729

Generación Z Generación Z

96

Análisis de Cesados por Género 2017 - Datos generales de la población laboral del rubro

retail

Cuadro N° 02

Colaboradores Cesados por género y Puestos de enero a septiembre 2017

Género Puestos Cesados N° WCAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 187REPONEDOR MULTIFUNCIONAL 50PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 21JEFE DE CAJA 8CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 7SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 7PASTELERO 3ADMINISTRADOR 2ANALISTA CONTABLE 2

Femenino ASISTENTE LEGAL 2AUXILIAR CONTABLE CD 2RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 2TRABAJADOR SOCIAL 2ANALISTA COMERCIAL 1ANALISTA DE CALIDAD 1ANALISTA DE REMUNERACIONES 1ASISTENTE DE FINANZAS 1ASISTENTE DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION 1AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS 1COMPRADORA 1ENCARGADO DE PERECIBLES 1GERENTE COMERCIAL PGC NO COMESTIBLE 1HORNERO 1JEFE DE ACTIVOS 1JEFE DE ASEG. DE LA CALIDAD 1JEFE DE SALA 1OPERADOR DE SISTEMAS 1SUB GERENTE DE REABASTECIMIENTO 1SUBGERENTE DE NEGOCIOS 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1

Total Femenino 312REPONEDOR MULTIFUNCIONAL 145CAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 41SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 26PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 23AUXILIAR DE ALMACEN 17RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 9JEFE DE ACTIVOS 8JEFE DE SALA 8PANADERO 7ADMINISTRADOR 4

Masculino HORNERO 3ANALISTA DE CALIDAD 2ASISTENTE DE FINANZAS 2ANALISTA DE SISTEMAS 1ASISTENTE CONTABLE 1ASISTENTE DE MANTENIMIENTO 1ASISTENTE DE MEDIOS DE PAGO 1AUXILIAR DE CONTABILIDAD 1AUXILIAR DE INVENTARIOS 1CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 1CONTROLLER FINANCIERO 1COORDINADOR DE MANTENIMIENTO 1JEFE DE CAJA 1MAESTRO PANADERO 1PASTELERO 1SUPERVISOR DE PREVENCION DE PERDIDAS 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1

Total Masculino 309

97

Población Laboral por Género 2017

Población Laboral por género de enero a setiembre del 2017 - Datos generales de la

población laboral del rubro retail

Cuadro N° 03

Población Laboral por género y Puestos de enero a septiembre 2017

Género Puestos N° WCAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 313REPONEDOR MULTIFUNCIONAL 106PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 54CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 28JEFE DE CAJA 23SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 22RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 8ADMINISTRADOR 7AUXILIAR CONTABLE CD 7ANALISTA COMERCIAL 5ANALISTA CONTABLE 4ENCARGADO DE PERECIBLES 4PASTELERO 4ASISTENTE CONTABLE 3ASISTENTE DE FINANZAS 3ASISTENTE LEGAL 3JEFE DE SALA 3SUBGERENTE DE NEGOCIOS 3ANALISTA DE CALIDAD 2ANALISTA DE REMUNERACIONES 2

Femenino ANALISTA DE UCDM 2ASISTENTE DE RECLUTAMIENTO Y SELE 2ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS 2COMPRADORA 2JEFE DE ACTIVOS 2TRABAJADOR SOCIAL 2ANALISTA DE CONTROL DE GESTION 1ANALISTA DE REABASTECIMIENTO 1ASISTENTE CONTABLE CD 1ASISTENTE DE GERENCIA 1ASISTENTE DE MEDIOS DE PAGO 1ASISTENTE DE VENTAS 1AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS 1EJECUTIVO DE VENTAS 1GERENTE COMERCIAL PGC NO COMEST 1GERENTE DE REABASTECIMIENTO 1HORNERO 1JEFE DE ASEG. DE LA CALIDAD 1JEFE DE MEDIOS DE PAGO 1JEFE DE RECLUTAMIENTO Y SELECC 1OPERADOR DE SISTEMAS 1PANADERO 1SUB GERENTE DE REABASTECIMIENTO 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1SUPERVISORA DE CAJA 1

Total Femenino 635

98

Población Laboral por género de enero a setiembre del 2017 - Datos generales de la

población laboral del rubro retail

Cuadro N° 04

Población Laboral por género y Puestos de enero a septiembre 2017

Género Puestos N° WREPONEDOR MULTIFUNCIONAL 263CAJERA(O) MULTIFUNCIONAL 61SEGURIDAD MULTIFUNCIONAL 60PERECIBLES MULTIFUNCIONAL 53AUXILIAR DE ALMACEN 34RECEPCIONISTA DE MERCADERIA 29ADMINISTRADOR 24JEFE DE SALA 22JEFE DE ACTIVOS 19PANADERO 12ASISTENTE DE MANTENIMIENTO 7CAJERA PR. MULTIFUNCIONAL 6HORNERO 4ANALISTA COMERCIAL 3COMPRADOR JUNIOR 3TÉCNICO DE SOPORTE 3ANALISTA DE CALIDAD 2ANALISTA DE CONTROL DE GESTION 2ANALISTA DE UCDM 2ASISTENTE CONTABLE 2ASISTENTE DE FINANZAS 2COORDINADOR DE MANTENIMIENTO 2DISEÑADOR GRAFICO 2JEFE DE CAJA 2MAESTRO PANADERO 2PASTELERO 2SUBGERENTE DE NEGOCIOS 2

Masculino SUPERVISOR DE PREVENCION DE PERD 2ANALISTA BUSINESS INTELLIGENCE 1ANALISTA DE COMPRAS 1ANALISTA DE MARKETING 1ANALISTA DE PROYECTOS 1ANALISTA DE SISTEMAS 1ANALISTA PROGRAMADOR DE SISTEM 1ASESOR LEGAL 1ASISTENTE DE DISTRIBUCION 1ASISTENTE DE MEDIOS DE PAGO 1ASISTENTE DE SEG. Y SALUD TRAB. 1AUDITOR INTERNO 1AUXILIAR DE CONTABILIDAD 1AUXILIAR DE INVENTARIOS 1CARNICERO 1CHOFER 1CONTADOR GENERAL 1CONTROLLER FINANCIERO 1ENCARGADO DE PERECIBLES 1GESTOR DE VENTAS 1JEFE DE CONTABILIDAD 1JEFE DE CONTROL DE GESTION 1JEFE DE PREVENCION DE RIESGOS Y S 1Jefe de Proyectos 1JEFE DE RECURSOS HUMANOS 1JEFE DE SISTEMAS 1JEFE DEL CENTRO PRODUCTIVO 1MEDICO OCUPACIONAL 1OPERADOR DE SISTEMAS 1SUBGERENTE DE MANTEN.Y SERVICIOS 1SUPERVISOR DE PERECIBLES 1SUPERVISOR DE SEGURIDAD 1SUPERVISOR MAYORISTA 1SUPERVISOR(A) DE DISTRIBUCION 1TESORERO 1

Total Masculino 661

99

Cesados por edad poblacional del 2017 - Datos generales de la población laboral del

rubro retail

Cuadro N° 05

Edad N° W Grupo Generacional18 6

22 6324 5120 5021 4623 4125 4026 3327 3319 2728 24 Generación Y ó32 23 Millennials31 2230 2129 1734 1633 1336 1335 11 54437 1338 741 643 645 542 446 4 Generación X48 439 340 350 247 149 1 5953 359 262 2 Generación Baby54 1 Boomers56 158 164 166 1 12

Total 621

Generación Z

100

Formulario N° 01

Entrevista a los Líderes del rubro retail

Cargo que ocupó y/o Ocupa en la actualidad

______________________________________________________________________

1. ¿Hace cuánto tiempo trabajas liderando equipo de trabajo y/o gestionando el desarrollo de un

departamento?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

2. ¿Qué diferencia encuentras en los grupos que has liderado en tu trayectoria como líder?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3. ¿Qué aspectos en el rol del líder actual deberían cambiar?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

4. ¿Crees que depende de ti cómo líder que tus colaboradores se sientan identificados con la empresa o

con su cargo?

Si

No

Tal vez

Otro: ________________________________________________________

5. ¿Cuáles son las expectativas laborales y profesionales de tu equipo?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

EDAD: ________

101

6. ¿Qué tipos de Liderazgo existen en las empresas del sector Retail en el Perú?

Liderazgo Autoritario

Liderazgo Participativo

Liderazgo Generacional

Liderazgo Transformacional

Otro: ________________________________________________________

7. ¿Qué tipo de liderazgo es el más eficiente en el sector Retail?

Autoritario

Participativo

Generacional

Transformacional

Otro: ________________________________________________________

8. ¿De qué manera aportaría conocer las potencialidades de las diversas generaciones laborales en tu

organización?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

9. ¿Cuál es el tipo de liderazgo que influye positivamente en la motivación de los colaboradores de una

empresa del sector Retail?

Autoritario

Participativo

Generacional

Transformacional

102

Otro: ________________________________________________________

10. ¿En qué aspectos le gustaría recibir capacitación para mejorar o cambiar su liderazgo?

Nuevas Generaciones de colaboradores

Como Gestionar a Millennials

Habilidades Directivas

Otra: ________________________________________________________

11. ¿Cuál es la generación de personas (Baby Boomers, X, Y o Millennials, Z) que representan el mayor

porcentaje de su población laboral?

Baby Boomers (nacido en 1945 a 1965)

Generación X (nacido en 1966 a 1980)

Generación Y o Millennials (nacido 1981 a 1999)

Generación Z (nacido en 2000 a la actualidad)

12. ¿En qué porcentaje, cree Ud. que la alta rotación tiene estrecha relación con el tipo de liderazgo que

actualmente se aplica en la empresa en donde labora?

0% a 10%

11% a 20%

21% a 35%

Más de 36%

13. De acuerdo a su Know how en el rubro retail ¿Cuál es la relación entre los líderes y sus equipos?

Cercana

103

Absolutamente Laboral

Confianza

Otra: ________________________________________________________

14. En tu gestión, ¿cuál es el tiempo promedio de permanencia de tus colaboradores?

Más de dos meses

Más de 6 meses

Más de 1 año

Otra: ________________________________________________________

15. ¿De qué manera usted se comunica con su equipo?

Por correo

A través de reuniones de trabajo

Cuando tengo que corregirlos

Otra: ________________________________________________________

16. En el rubro Retail en Perú, ¿Están preparados los lideres para satisfacer las demandas de las diversas

generaciones laborales (con énfasis a los Millennials)

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

104

Formulario N° 02

Encuesta a Colaboradores de Sector Retail

Por favor complete las siguientes preguntas según corresponda:

1. ¿Prefieres mejor remuneración o prefieres mejores beneficios?

Mejor remuneración

Mejores beneficios

Otro: ________________________________________________________

2. ¿Qué te motiva a seguir laborando aquí?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. ¿Qué es lo que menos te agrada del lugar en donde trabajas?

Tu jefe

Tus compañeros

Las condiciones de trabajo

Tus actividades diarias

Otro: ________________________________________________________

4. ¿Qué hace tu jefe cuando cometes algún error o no llegas a los objetivos?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ¿Cuánto tiempo trabajas en esta empresa?

__________________________________________________________________

6. ¿Cuánto tiempo más estimas trabajar en esta empresa?

__________________________________________________________________

7. ¿De qué depende tu permanencia?

Mejor remuneración

Mejores beneficios

EDAD: ___________

105

Mejor trato del jefe

8. ¿Qué esperas de tu jefe?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

9. ¿Tu jefe conoce tus expectativas laborales?

Si

No

¿Por qué?

__________________________________________________________________

10. ¿Cuáles son tus expectativas laborales de aquí a 2 años?

__________________________________________________________________

11. ¿Para ti que está en primer lugar? Poner el número en el recuadro.

Mejor remuneración

Mejor trato

Oportunidades de desarrollo

Otro: ________________________________________________________

106

Formulario N° 03

ENCUESTA DE SALIDA

CARGO:

LOCAL / ÁREA:

FECHA DE INGRESO:

FECHA DE CESE:

MOTIVO DE CESE

Marque la razón por la cual Usted decidió renunciar a nuestra organización (Enumere sólo las que apliquen siendo

1 la más importante, 2 en segundo lugar y así sucesivamente)

Mejor oportunidad laboral Ambiente de trabajo Otros

Remuneración Estudios

Relación con algún superior Carga de trabajo

DETALLE EL MOTIVO ESPECÍFICO:

_____________________________________________________________________

OPINIÓN SOBRE SU JEFE DIRECTO Y COMPAÑEROS DE TRABAJO

Nombre del jefe directo:

Cómo evaluaría usted:

1) La gestión de su jefe:

___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala

2) La comunicación de su jefe:

___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala

3) Su jefe escuchaba sus opiniones y sus comentarios de manera:

___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala

4) Cuando usted tuvo algún problema o inconveniente, su jefe le dio solución de manera:

___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala

6) La relación laboral con sus compañeros de trabajo fue:

___ Muy buena ___ Buena ___ Regular ___ Mala

FECHA:

107

Referencias Bibliográficas

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