URNALOF negocio de logística, vol. 26, No. 1, 2005 25

UNA EVALUACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO marcos de gestión orientada a los procesos

por

Douglas M. Lambert La Universidad del Estado de Ohio

Sebastián J. García-Dastugue Universidad de San Andrés

y

Keely L. Croxton La Universidad del Estado de Ohio

Gestión de la cadena de suministro (SCM) se lleva a cabo mediante la integración de las funciones corporativas que utilizan los procesos de negocio dentro y fuera de las empresas (Council of Logistics Management 2003). Gestión de la cadena de suministro abarca más de las actividades de cualquier función corporativa individual. Sin embargo, con frecuencia es visto como sinónimo de logística (Simchi-Levi, Kaminsky y Simchi-Levi

2000), la gestión de operaciones (APICS 2001), adquisiciones (Monczka, Trent, y Handfield 1998), o una combinación de los tres (Wisner, Leong, y Tan 2004). Muchos consideran que la "cadena de suministros" como compuesta de materiales entrantes, inventarios de materias primas, fabricación, inventarios de productos terminados y distribución y ver estas actividades dentro del ámbito de una sola empresa; otros consideran que la cadena de suministro ya que estas actividades desde el punto de origen al punto de consumo. Otra perspectiva de la gestión de la cadena de suministro se basa en la gestión de las relaciones tanto entre las funciones corporativas y entre las empresas (Ellram y Cooper 1993).

Teniendo en cuenta que una cadena de suministro es la red de empresas o unidades de negocio independientes, desde el proveedor inal ginal a los clientes finales, gestión de esta red es una tarea amplia y desafiante. Cada vez más, un objetivo de los gestores es implementar procesos de negocio interfuncionales e integrarlos con otros miembros clave de la cadena de suministro. Un proceso de negocio es un conjunto estructurado de actividades con resultados empresariales especificados para los clientes (Davenport y Beers 1995). Inicialmente, los procesos de negocio fueron vistas como un medio para integrar las funciones corporativas dentro de la empresa. Ahora, los procesos de negocio se utilizan para estructurar las actividades entre los miembros de una cadena de suministro. Hammer (2001) afirma que es en la integración de procesos de negocio a través de las empresas de la cadena de suministro en el que el "oro" de verdad se puede encontrar (Quinn 2001). Es clave en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro que estos procesos de negocio son de funciones cruzadas. Las empresas que buscan ser necesidad impulsada por el mercado para implementar los procesos de negocio interfuncionales Ment (Día 1997).

En este artículo, nos identificamos cinco marcos de gestión de cadena de suministro que reconocen la necesidad de implementar procesos de negocio a través de las funciones corporativas y entre las empresas. De los cinco, seleccionamos dos para la evaluación, ya que son los únicos marcos con los procesos que se describen en detalle suficiente para ser implementado, y por lo tanto puede ser evaluada a fondo. Uno de los objetivos en la evaluación de estos marcos

es proporcionar a los administradores interesados en la aplicación con una comprensión de las fortalezas y debilidades de cada enfoque. Un segundo objetivo es proporcionar a los educadores con una mejor comprensión de los marcos de gestión de cadena de suministro orientadas a los procesos e identificar oportunidades para futuras investigaciones.

El artículo está organizado de la siguiente manera. En primer lugar, se proporciona una breve revisión de la literatura sobre la gestión de procesos de negocio. En segundo lugar, los marcos de gestión de cadena de suministro de cinco identificados en la literatura se presentan y dos son seleccionados para la comparación. En tercer lugar, se identifican los criterios para comparar los marcos. En cuarto lugar, los marcos son evaluados usando los criterios seleccionados. En quinto lugar, se identifican las fortalezas y debilidades. Por último, se presentan oportunidades para la investigación y las conclusiones futuro.

GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

El concepto de organización de las actividades de una empresa como los procesos de negocio se introdujo a finales de 1980 (Davenport, Hammer, y Metsisto 1989; Hammer y Mangurian 1987) y se hizo popular en la década de 1990, después de la publicación de libros de Hammer y Champy (1993), y Davenport (1993). La motivación para la implementación de los procesos de negocio dentro y entre los miembros de la cadena de suministro podría ser llevar a cabo operaciones eficientes y eficaces, o para estructurar las relaciones entre empresas en la cadena de suministro. Ambos enfoques para implementar los procesos de negocio están orientados al cliente. La primera se centra en la satisfacción de las expectativas del cliente para cada transacción, el otro en el logro de cumplimiento mutuo a largo plazo de las promesas.

La vista transaccional de la gestión de procesos de negocio se fundamenta en los avances de la tecnología de la información y la comunicación que permitieron la compresión del tiempo y la disponibilidad de la información en toda la organización (Hammer y Mangurian 1987). Este punto de vista transaccional de los procesos de negocio se refiere a los flujos de trabajo dentro y entre las organizaciones (Davenport y Short, 1990) y se basa en los principios de Taylor de la administración científica cuyo objetivo es aumentar la eficiencia de la organización y la eficacia utilizando principios de ingeniería de operaciones de fabricación (Taylor 1911).

La combinación de procesos de negocio (flujo de trabajo) que piensa con la información y la comunicación la tecnología conduce a la reducción de costes, reducción de tiempo, calidad de salida (uniformidad, la variabilidad, o sin defectos), y el empoderamiento de que las personas puedan tener un mayor control sobre su producción (Davenport y Short 1990). El foco no está en la automatización de los procesos de negocio establecidos, pero en los negocios de ING redesign- para mejorar los resultados para los clientes al hacer las transacciones más eficiente y precisa (Hammer 1990; Hammer y Mangurian 1987).

El segundo punto de vista de la gestión de procesos de negocio se centra en la gestión de las relaciones en la cadena de suministro y se basa en una visión evolutiva desde el ámbito de la comercialización. En la década de 1990, se introdujo el concepto de marketing relacional. El objetivo del marketing de relaciones "... es establecer, mantener y mejorar ... relaciones con los clientes y otros socios, con un beneficio, por lo que se cumplen los objetivos de las partes involucradas. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el cumplimiento de promesas

"(Grönroos 1994, p. 355). Por lo tanto, el foco de desarrollo y mantenimiento de las relaciones en la cadena de suministro está más allá del cumplimiento de una o un conjunto de transacciones. La obtención de negocio de la repetición de un mismo cliente, que es llevar a cabo múltiples transacciones, es más rentable que la obtención de un nuevo cliente (Kotler, 1991).

Mientras que el campo del marketing relacional se centra en el lado del cliente, buscando aguas abajo en la cadena de suministro, el desarrollo y el mantenimiento de relaciones con proveedores clave se debe basar en el mismo pilares, la reciprocidad y el cumplimiento de las promesas, a fin de que los proveedores para ser rentable. La administración necesita el apoyo de los principales proveedores de la empresa para cumplir las promesas hechas a los clientes y cumplir con las metas financieras. En otras palabras, el éxito empresarial se basa en la gestión de relaciones con los proveedores y clientes. La gestión de las relaciones inter-organizacionales con los miembros de la cadena de suministro sea de personas, organizaciones y procesos (Webster

1992). De hecho, la capacidad de gestionar las relaciones inter-organizacionales "... puede definir la competencia central de algunas organizaciones como los vínculos entre sus proveedores y clientes en la cadena de valor" (Webster 1992, p. 14).

Varios autores han sugerido la aplicación de los procesos de negocio en el contexto de la gestión de la cadena de suministro, pero todavía no es un "estándar" sobre lo que deben ser estos procesos. El valor de contar con procesos de negocio estándar en su lugar es que los directivos de las organizaciones en la cadena de suministro pueden utilizar un lenguaje común y se pueden enlazar en marcha procesos de sus empresas con otros miembros de la cadena de suministro, según el caso.

MARCOS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Desde mediados de la década de 1990, los académicos en las áreas de logística, marketing y operaciones de gestión ción han intentado describir la gestión de la cadena de suministro. Basado en la literatura, se identificaron los marcos de gestión de la cadena de suministro de cinco que reconocen la necesidad de implementar procesos de negocio en la literatura (Bowersox, Closs, y Stank 1999; Cooper, Lambert y Pagh 1997; Mentzer 2001; Srivastava, Shervani y Fahey 1999 ; Supply-Chain Consejo de 1996); cada uno tiene características y objetivos distintivos.

En 1994, los ejecutivos de un grupo de empresas multinacionales, más tarde para convertirse en el Global Support capas Chain Forum (GSCF), desarrolló una definición de gestión de la cadena de suministro. En febrero de 1996 el marco GSCF fue presentado en un seminario de 3 días ejecutivo co-patrocinado por el Council of Logistics Management, y más tarde fue presentado en la literatura (Cooper, Lambert y Pagh 1997; Lambert 2004; Lambert, Cooper, y Pagh 1998).

El GSCF define la gestión de la cadena de suministro como "la integración de los procesos de negocio clave de usuario final a través de los proveedores originales que ofrece productos, servicios e información que agregan valor para los clientes y otras partes interesadas" (Lambert, Cooper, y Pagh 1998, p.1) . La aplicación se lleva a cabo a través de tres elementos principales: la estructura de la red de la cadena de suministro, los procesos de negocio de la cadena de suministro, y los componentes de gestión. La estructura de la red de la cadena de suministro está formada por las firmas miembro con el que se vinculan los procesos clave. Los siguientes procesos de gestión de la cadena de abastecimiento de ocho se incluyen en el marco GSCF:

• Customer Relationship Management - proporciona la estructura de cómo se desarrollan y mantienen relaciones con los clientes. Equipos clientes Cruz-funcionales productos sastre y acuerdos de servicios para satisfacer las necesidades de los clientes clave, y segmentos de otros clientes (Croxton et al. 2001).

• Gestión de Servicio al Cliente - ofrece la cara de la empresa al cliente, de una única fuente de información de los clientes, y el punto de contacto clave para la administración de los acuerdos de servicios de productos (Bolumole, Knemeyer y Lambert 2003).

• Gestión de la Demanda - proporciona la estructura para equilibrar los requisitos de los clientes con las capacidades de la cadena de suministro, incluyendo la reducción de la variabilidad de la demanda y el aumento de la flexibilidad de la cadena de suministro (Croxton et al., 2002).

• Orden de Cumplimiento - incluye todas las actividades necesarias para definir los requisitos del cliente, el diseño de una red, y permitir a la empresa para satisfacer las peticiones de los clientes y reducir al mínimo el costo de entrega total de Croxton (2003).

• Fabricación de Gestión de Flujo - incluye todas las actividades necesarias para obtener, aplicar y gestionar la flexibilidad de fabricación y mover productos a través de las plantas en la cadena de suministro (Goldsby y García-Dastugue 2003).

• Supplier Relationship Management - proporciona la estructura de cómo se desarrollan y mantienen relaciones con los proveedores. Equipos multifuncionales acuerdos de productos y servicios a medida con los proveedores clave (Croxton et al. 2001).

• Desarrollo de Productos y Comercialización - proporciona la estructura para desarrollar y llevar al mercado nuevos productos de forma conjunta con clientes y proveedores (Rogers, Lambert y Knemeyer 2004).

• Gestión de devoluciones - incluye todas las actividades relacionadas con las devoluciones, logística inversa, ing gatekeep- y evitación (Rogers et al., 2002).

Gestión de relaciones con los clientes y la gestión de relaciones con proveedores forman los eslabones críticos en la cadena de suministro y los otros seis procesos son coordinados a través de ellos. Cada uno de los ocho procesos es multi-funcional y la cruz-empresa. Cada uno se descompone en una serie de subprocesos estratégicos, donde se define el modelo para la gestión del proceso, y una secuencia de sub-procesos operativos, donde se actualiza el proceso. Cada sub-proceso se describe por un conjunto de actividades. Equipos multifuncionales se utilizan para definir la estructura de la gestión del proceso a nivel estratégico y la aplicación a nivel operativo. El marco GSCF incluye los siguientes componentes de gestión que apoyan los procesos (Cooper, Lambert y Pagh 1997): planificación y control, estructura de trabajo, estructura de la organización, la estructura de instalación de flujo del producto, flujo de información, métodos de gestión, el poder y la estructura de liderazgo, riesgo y recompensar la estructura, y la cultura y la actitud.

El segundo marco identificados en la literatura fue desarrollado por el Supply-Chain Consejo (SCC), una organización sin fines de lucro fundada por Pittiglio, Rabin, Todd, y McGrath (PRTM), una empresa de consultoría, y AMR Research en 1996 El SCC tenía originalmente 69 empresas miembros y desarrollaron las operaciones de cadena de suministro Referencias marco (SCOR).

Inicialmente, SCOR incluye cuatro procesos de negocio: Plan, fuente, hacer y entregar (Supply-Chain Council 1996), que han de ser implementadas dentro de la empresa y, finalmente, conectada a través de las empresas de la cadena de suministro. A cambio, el quinto proceso, se añadió en 2001 (Supply-Chain Council 2001). Para el año 2004, el SCC tenía más de 750 miembros, y celebró conferencias, reuniones y retiros en muchos países.

Los objetivos de los cinco procesos de SCOR son (Supply-Chain Council 2003, p. 7):

• Plan - saldos demanda agregada y la oferta para desarrollar un curso de acción que mejor se adapte a los requisitos de abastecimiento, producción y entrega.

• Fuente - incluye actividades relacionadas con la adquisición de bienes y servicios para satisfacer las previstas y la demanda real.

• Marca - incluye actividades relacionadas con los productos de transformación a un estado acabado que se ajustan planificada o la demanda real.

• Entregar - bienes y servicios proporciona acabado que se ajustan planificados o la demanda real, por lo general incluyendo la gestión de pedidos, gestión de transporte y gestión de la distribución.

• Retorno - se ocupa de devolver o recibir los productos devueltos por cualquier motivo y se extiende hacia la atención al cliente post-parto.

Cada uno de estos procesos se implementa en cuatro niveles de detalle (Bolstorff y Rosenbaum 2003; Supply-Chain Council 2003). Nivel Uno define el número de cadenas de suministro, así como qué parámetros se utilizarán. Nivel Dos se definen los procesos de planificación y ejecución en el flujo de material. Nivel Tres define las entradas, salidas, y el flujo de cada elemento transaccional. Por último, en el nivel cuatro se definen los detalles de implementación de los procesos de gestión de la cadena de suministro.

Se analiza cada proceso e implementado en torno a tres componentes: proceso de reingeniería de negocios, evaluación comparativa, y el mejor análisis de las prácticas (Supply-Chain Council 2003, p. 1). SCOR pre-cribe el uso de técnicas de reingeniería de procesos de negocio para capturar el estado actual de un proceso y luego determinar el estado "a-ser", basada en plantillas de procesos de negocio para el plan, fuente, hacer, entregar y devolver. Benchmarking se utiliza para determinar los valores objetivo para las métricas de rendimiento operativo para el "a-ser" estado de los procesos. El tercer componente, el mejor análisis de las prácticas, tiene como objetivo identificar las prácticas de gestión y soluciones de software utilizados con éxito por empresas similares que se consideran los mejores. La identificación de las mejores prácticas de negocio necesarios para apoyar el "a-ser" estado de los procesos se convierte en la hoja de ruta para su implementación.

El tercer marco encontrado en la literatura incluye tres procesos de negocio: gestión de clientes relación, gestión de desarrollo de productos y gestión de cadena de suministro (tava Srivas-, Shervani y Fahey, 1999). La descripción de la gestión de relaciones con clientes incluye muchas de las actividades que generalmente realizan las funciones de marketing y ventas como en vías de desarrollo y los programas de publicidad de ejecución. En su descripción, la gestión de desarrollo de productos es el proceso donde la necesidad de interfaces multi-funcionales es el más explícito.

De hecho, su descripción incluye un sub-proceso llamado "la identificación y gestión de las relaciones internas funcionales / departamentos mentales" (Srivastava, Shervani y Fahey 1999, p. 170). El tercer proceso, gestión de la cadena de suministro, se centra en el flujo del producto, desde la adquisición de materiales de proveedores hasta la fabricación, para ordenar el procesamiento, la distribución de la gestión de servicio al cliente. Este proceso incluye muchas de las actividades que forman parte del Consejo de la definición de gestión de la logística de la logística. Srivastava y sus colegas se centraron en el papel de la función de marketing en los tres procesos y no abordaron el papel de otras funciones corporativas. Sin embargo, los autores afirmaron que los sub-procesos propuestos representados "muestra los sub-procesos dentro de los tres procesos básicos" (Srivastava, Shervani y Fahey 1999, p. 170). En consecuencia, el marco, tal como se presenta, no tiene suficiente nivel de detalle que debe incluirse en nuestra evaluación.

También en 1999, Bowersox, Closs, y Stank (1999) publicó un marco de gestión de la cadena de suministro basado en tres "contextos": operacional, planificación y control, y de comportamiento. Este marco se desarrolló aún más (Melnyk, apestaba, y Closs 2000) para incluir ocho procesos de negocio: planificar, adquirir, fabricar, entregar, el diseño del producto / rediseñar, capacidad de gestión, diseño de procesos / rediseño y medición. Sin embargo, no se proporcionó una descripción detallada de estos procesos, por lo tanto, no puede ser considerado en la evaluación. Sin embargo, las definiciones de cuatro de los ocho procesos de negocio (plan, adquirir, fabricar, y entregar) se parecen a los incluidos en el marco SCOR (plan, fuente, hacen, y entregar, respectivamente).

Mentzer y sus colegas presentaron un marco de gestión de la cadena de suministro que se centra en la interacción entre funciones dentro de una empresa y en las relaciones desarrolladas con otros miembros de la cadena de suministro (Mentzer 2004; Mentzer 2001; Mentzer et al 2001.). Aunque se mencionan los procesos de negocio en la revisión bibliográfica de soporte del marco, los procesos que deben ponerse en práctica no están delineadas. Por esta razón, no está incluido en nuestra evaluación.

Los autores de cuatro de los cinco marcos de gestión de cadena de suministro sugieren la implementación de procesos de negocio interfuncionales estándar. Sin embargo, sólo funciona el GSCF y SCOR marco incluyen los procesos de negocio que podrían ser utilizados por la administración para lograr la integración de funciones cruzadas y se describen en la literatura con el suficiente detalle como para hacer comparaciones significativas. Los marcos GSCF y SCOR se basan en la ejecución de procesos de negocio que están destinados a conectar a los clientes y proveedores, e integrar las actividades en todas las funciones corporativas. Además, los que son a la vez con el apoyo de las grandes corporaciones, que proporciona validez aparente. No obstante, la cual representan diferentes enfoques para el suministro de gestión de la cadena. Una evaluación de estos marcos se ofrecen información sobre la forma de aplicar la gestión de la cadena de suministro y proporcionará a los administradores y educadores con perspectivas de cada enfoque.

CRITERIOS PARA LA COMPARACIÓN DE LOS DOS MARCOS

Basado en la literatura, se identificaron los siguientes cuatro criterios que se utilizan para comparar los marcos de gestión de la cadena de suministro: campo de aplicación, la conexión entre empresas, entre empresas nectedness ción, y los conductores de la generación de valor.

Hemos seleccionado a estos criterios, ya que cuentan con el apoyo en la literatura como importantes para lograr el éxito empresarial. El alcance de un marco es el grado en que se apoya el logro de la estrategia corporativa. Conectividad intra-empresa se refiere al grado en que las funciones corporativas comparten información y trabajan juntos hacia objetivos comunes de la empresa. Además de la integración dentro de la empresa, la gestión de la cadena de suministro sea de conectividad entre empresas, y, por tanto, un marco de gestión de la cadena de suministro debe prescribir o influir en la manera en que se gestionan estas interfaces. El último criterio es impulsores de generación de valor que hace referencia a los objetivos y métricas finales utilizados para medir la producción resultante de la aplicación de cada marco.

Alcance

El ámbito de un marco de gestión de la cadena de suministro se refiere a la medida en que apoya el logro de la estrategia corporativa, que determina la dirección de la empresa. La investigación sugiere que en la mayoría de los entornos, la estrategia tiene un impacto importante en el desempeño corporativo (Lenz

1981). Por lo tanto, es importante que los recursos de la empresa están alineados para alcanzar los objetivos estratégicos. Para poner en práctica la estrategia a nivel empresarial, las organizaciones deben integrar las funciones de varias áreas de organización diferentes (Barney y Griffin 1992). Por otra parte, la mejora de rendimiento se consigue enfocando todas las actividades funcionales en el mercado (Día 1999). Sinergia se debe buscar a través de los mercados de productos y en todos los departamentos funcionales de la empresa (Walker, Boyd y Larreche 1996). Con el fin de alinear todas las actividades funcionales de la estrategia corporativa, la administración necesita para generar inteligencia de mercado de toda la organización, difundirla, y que la organización sea sensible a la inteligencia de mercado (Jaworski y Kohli, 1993). El marco de gestión de la cadena de suministro debe ayudar a alinear los recursos para que toda la cadena de suministro puede ser sensible a la inteligencia de mercado.

La estrategia que se utiliza para fijar los objetivos para la ejecución de la cadena de suministro gestión proporciona una indicación del tipo de cuestiones que se abordarán con el marco. La amplitud de las actividades incluidas en el marco es una indicación de los recursos que se utilizarán para cumplir con los objetivos estratégicos. Por lo tanto, el alcance de un marco está determinado por la estrategia corporativa o estrategias funcionales que proporcionan la dirección para la implementación de la gestión de la cadena de suministro, y la amplitud de las actividades incluidas.

La conectividad intra-empresa

Intra-compañía conexión "se refiere al grado de contacto directo formal e informal entre los empleados en todos los departamentos" (Jaworski y Kohli 1993, p. 56). Hay acuerdo en que las funciones corporativas necesitan ser conectado (Kahn y Mentzer 1998; Krohmer, Homburg, y Trabajador 2002; Walker, Boyd y Larreche 1996). La gestión de nectedness ción interdepartamental, a través de las funciones corporativas, es necesaria para la implementación exitosa de los procesos de negocio (Día 1997; Gunasekaran y Nath 1997) y este es el caso, independientemente de si se centra en la eficiencia transaccional o gestión de relaciones. Por orientado transacción procesos de negocio, se necesita conectividad inter-departamental para

asegurar que las transacciones fluyan sin problemas a través de las funciones corporativas. Sin esta conexión, los administradores podrían enfrentar las y / o cuellos de botella transacciones tardías. En el caso de los procesos de negocio centrados en la estructuración de las relaciones entre empresas, se requiere conexión interdepartamental para establecer relaciones entre las empresas en múltiples niveles dentro de cada organización. Cuanto más cerca de la relación, las funciones más empresas tendrán una participación activa en la relación entre empresas (Lambert, Emmelhainz, y Gardner 1996).

Kahn y Mentzer (1998) diferencian entre la interacción multi-funcional y la integración. Interacción Cruz-funcional se refiere a la difusión de información (reparto), para aumentar el flujo de información entre las funciones corporativas en un proceso interactivo a través de, por ejemplo, reuniones y escrito diez informes. La integración de funciones cruzadas incluye la interacción funcional pero también incorpora la colaboración interdepartamental, que se caracteriza por objetivos comunes, el respeto mutuo, y equipos multifuncionales.

Conectividad intra-empresa puede lograrse centrándose en la difusión de información a través de las funciones corporativas o mediante la aplicación de la integración de funciones cruzadas en toda la organización. Difusión información es el primer paso en el logro de la integración de funciones cruzadas. Es importante reconocer que los procesos de negocio no se reemplazan las funciones tradicionales de negocios, ya que es en las funciones corporativas, donde se realizan las actividades y el conocimiento funcional se desarrolla, sistemática- tematized y desplegados en toda la organización (Womack y Jones 1994).

La conectividad entre empresas

El propósito de una organización con fines de lucro es llevar a cabo transacciones comerciales en los mercados de que la gestión de los que apunta. En consecuencia, los gerentes deben estar preocupados por la eficiencia transaccional. Eficiencia transaccional se refiere a la eficiencia de flujo de trabajo, tales como la entrada de pedidos, generación de órdenes de la Compra, entrega y pago de facturas.

Cuando un comprador y un vendedor realizan una serie de operaciones, se desarrolla una relación. Inicialmente, se trata de una relación de plena competencia y el enfoque de ambas partes es en cada transacción. Una relación de condiciones de plena competencia puede mantenerse durante largos períodos de tiempo. Con el tiempo, el comprador y el vendedor pueden decidir trabajar más de cerca por la adaptación de la relación. La decisión de fortalecer la relación debe basarse en el valor que ambas partes perciben de trabajar más de cerca por la gestión conjunta de algunas actividades. Los beneficios del mantenimiento de relaciones a largo plazo son para ambos clientes (Janda, Murray, y Burton 2002) y proveedores (Kalwani y Narayandas 1995).

Se requiere tiempo de gestión extensiva y compromiso para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo (Blois, 1997). La administración debe ser selectivo a la hora de decidir qué relaciones deben desarrollarse en relaciones de tipo asociación y cuáles se deben considerar las relaciones basadas transaccionales (Lambert, Emmelhainz, y Gardner 1999).

En resumen, la literatura establece dos enfoques de la gestión interempresarial ness conectado-. Uno se basa en la eficiencia transaccional y la otra se basa en la gestión de relaciones. Sin

embargo, estos dos enfoques no son mutuamente excluyentes porque la eficiencia transaccional debe ser un resultado de la buena gestión de las relaciones.

Los conductores de Generación de Valor

El valor de cualquier empresa se puede medir en términos de valor económico agregado (EVA) (Stern, 1990). Los pasos detallados en el cálculo de EVAare documentado por Stewart (1991). El valor de una empresa se puede aumentar de cuatro maneras: aumentar los ingresos, reducir los costos de operación, la reducción de capital de trabajo, y el aumento de la eficiencia de los activos.

En general, las iniciativas basadas en la reducción de costes y mejoras en la eficiencia son más fáciles de soportar. Por ejemplo, si una iniciativa se centra en la reducción de los inventarios y el mismo nivel de ventas se logra con menos inventario, a continuación, los beneficios de esa iniciativa son fáciles de medir. Es más difícil de demostrar en qué medida el beneficio se ve afectada por las mejoras del servicio, tales como una mayor capacidad de respuesta, la precisión, o la disponibilidad del producto. Sin embargo, el crecimiento a largo plazo requiere la mejora ingre- sos y gerentes deben centrarse en las cuatro formas de aumentar el valor. Los dos marcos de gestión de la cadena de suministro son evaluados para identificar los factores que incluyen cada uno como fuentes de generación de valor.

COMPARACIÓN GSCF Y SCOR

En esta sección, se evalúa los marcos GSCF y SCOR utilizando los criterios descritos anteriormente: ámbito, la conexión intra-empresa, la conexión entre empresas, y los conductores de la generación de valor. Nuestra evaluación se basa en una lectura minuciosa del material publicado en cada marco y se validó con los ejecutivos de negocios están familiarizados con ambos.

Alcance

Como se ha descrito, el alcance de un marco de gestión de la cadena de suministro está indicado por la medida en que ayuda a la consecución de los objetivos estratégicos. Para lograr los objetivos estratégicos, las organizaciones deben integrar las actividades realizadas por las muchas funciones corporativas. Por lo tanto, un marco puede ser evaluado por su vinculación a la estrategia corporativa (el conductor estratégico), y por la amplitud de las actividades que incluye.

En cuanto a la estrategia clave, cada uno de los procesos GSCF está vinculada a la estrategia corporativa y las estrategias funcionales que tienen el mayor impacto, ya sea directa o indirectamente a través de los procesos de gestión de relaciones con los clientes y relaciones con los proveedores (Croxton et al. 2001). Por ejemplo, el Apéndice A muestra que el proceso de gestión del flujo de fabricación comienza con la revisión de las estrategias de las empresas, de fabricación, abastecimiento, comercialización y logística. Se necesita este vínculo entre los procesos y las estrategias corporativas y funcionales para hacer activi- dades funcionales que responden a la información de mercado disponible (Día 1999).

Procesos de SCOR se desarrollan sobre la base de la estrategia de operaciones (Bolstorff y Rosenbaum

2003). Si bien la estrategia de operaciones debe desarrollarse sobre la base de la estrategia corporativa y estar alineado con las otras estrategias funcionales (Berry, Hill, y Klompmaker 1995), SCOR no considera explícitamente estas otras estrategias.

La segunda dimensión de alcance es la amplitud de las actividades reguladas. El marco GSCF incluye actividades tales como el desarrollo de productos, generación de demanda, gestión de relaciones, y vuelve evitación. Desde el enfoque del marco es proporcionar una estructura para mantener relaciones bles estaciones en la cadena de suministro, los marcos proporciona orientación sobre todas las actividades que necesitan ser manejado con el fin de identificar, desarrollar y mantener relaciones clave con los clientes y proveedores (Lambert, Cooper, y Pagh 1998). Esta amplitud es por eso que es tan importante en el marco GSCF tener la participación de todas las áreas funcionales. Las actividades incluidas en los ocho procesos tocarán todos los aspectos de la gestión del negocio (Croxton et al. 2001).

El objetivo de SCOR es prescribir las actividades que están relacionadas con el flujo del producto. De acuerdo ing a la Reseña de SCOR Versión 6.0 ", SCOR no intenta describir cada proceso o actividad empresarial, incluyendo: ventas y marketing (generación de demanda), investigación y desarrollo de tecnología, desarrollo de productos, y algunos elementos de los clientes post-parto apoyo. Se pueden establecer vínculos con los procesos no incluidos dentro del ámbito de la modelo, como el desarrollo de productos, y algunos se anotan en SCOR "(Supply Chain Council 2003. P 3). Las actividades que se incluyen son las relacionadas con el movimiento hacia adelante y hacia atrás de los productos, y la planificación necesaria para gestionar eficazmente estos flows.Appendix B presenta una descripción de las actividades incluidas en los procesos de SCOR.

La conectividad intra-empresa

SCOR y GSCF son similares en el hecho de que ambos abogan ness conectado- multifuncional y reconocen que los procesos de negocio no reemplazará las funciones corporativas. Sin embargo, el número de funciones corporativas incluidas en cada marco es diferente y el tipo de conexión entre funciones difiere también.

Para la aplicación de GSCF, cada equipo de gestión de procesos debe incluir la representación de todas las funciones que incumben incluyendo, pero no limitado a, marketing, producción, finanzas, compras y logística. Los miembros de los equipos multi-funcionales proporcionan su experiencia funcional y aseguran que las decisiones son las correctas para toda la empresa. La conectividad intra-empresa también se materializa al no depender de una interacción vendedor-comprador, sino mediante la aplicación de la integración funcional cruzada. Todos los toques entre empresas se gestionan, lo que permite, por ejemplo, investigación y desarrollo de expertos funcionales de la organización vendedora para reunirse con sus homólogos de la organización compradora para identificar conjuntamente las oportunidades. El tipo de relación que la administración quiere lograr va a determinar el grado de integración dentro de la empresa que es necesario. Es decir, la gestión tiene que identificar el nivel de participación de cada función en la empresa para cada proceso.

En el caso de SCOR, se persigue la conectividad dentro de la compañía dentro de tres funciones: compras, fabricación y logística. El objetivo de la conectividad intra-empresa con el SCOR es el

modelo de la reingeniería de flujos de trabajo. De ello se desprende la visión de Hammer y Mangurian

(1987) en el que la información y tecnología de comunicación se utilizan para lograr la compresión de tiempo de los procesos de negocio y la información se pone a disposición en el momento adecuado. En consecuencia, SCOR se centra en el intercambio de información; es decir, la interacción dentro de la empresa. Esto se logra mediante la asignación de los procesos transaccionales (entregar, hacer y comprar), identificando el tiempo que cada paso debe requerir, así como el desempeño de tareas que dará lugar a la identificación de los cuellos de botella, y la evaluación de las oportunidades de reingeniería.

En resumen, en referencia a Kahn y Mentzer (1998) distingue entre la interacción y la integración, el marco SCOR se centra en la interacción entre un par de funciones clave, mientras GSCF se centra en la integración en todas las funciones corporativas.

La conectividad entre empresas

Componente Akey de un enfoque de procesos de negocio es el grado de conectividad con otras empresas en la cadena de suministro. Los marcos GSCF y SCOR representan ejemplos de los dos enfoques para implementar los procesos de negocio. Mientras GSCF se centra en la gestión de las relaciones en la cadena de suministro, SCOR se centra en el logro de la eficiencia transaccional.

En el caso de GSCF, la inter-compañía conexión de todos los procesos se coordina a través de los procesos de gestión de relaciones de gestión de relaciones con clientes y proveedores (Lambert y Pohlen 2001). Las interfaces entre estos dos procesos y los otros seis no sólo cumplir con el papel de difusión de la información entre las empresas de la cadena de suministro, sino también, y más importante, que facilitan la identificación de oportunidades de mejora en la eficiencia, o de servicios y ofertas de productos (Croxton et al., 2001).

Dentro de SCOR, el vendedor se conecta al comprador a través del proceso de entrega del vendedor y el proceso de origen del comprador (vendedor y un comprador también están conectados a través del proceso de origen-retorno del comprador y la devolución de entregar el vendedor ). La orientación transaccional de SCOR se manifiesta en las actividades que componen cada proceso. Como se muestra en el Apéndice B, las actividades son transaccionales primordialmente en la naturaleza. Esto se puede comparar con el Apéndice A, que muestra los subprocesos del marco GSCF. Por ejemplo, el proceso de Marca de SCOR se compone de activi- dades transaccionales tales como la programación y el envasado, donde como Proceso de fabricación Gestión de flujo de GSCF incluye cosas como la determinación del grado de flexibilidad necesario y determinar push / pull fronteras.

En resumen, SCOR conecta con otros miembros de la cadena de suministro a través de actividades transaccionales relacionadas con la fuente, entregar, y devuelve los procesos. Por el contrario, el marco GSCF vincula empresas en términos de relaciones cliente-proveedor, donde todos los procesos se coordinan a través de los procesos de gestión de relaciones con el cliente y de gestión de relaciones con los proveedores.

Los conductores de Generación de Valor

Los gerentes tienen cuatro formas de generar valor: aumentar los ingresos, reducir los costos de operación, reducción de capital de trabajo, y el aumento de la eficiencia de los activos. Los dos marcos utilizan diferentes enfoques para medir cómo se pueden utilizar los esfuerzos de gestión de la cadena de suministro para crear valor.

En el marco GSCF, medidas operacionales están ligados a EVA de la empresa y los informes de rentabilidad para los clientes y para los proveedores. Por lo tanto, fundamental para la implementación exitosa de GSCF es la identificación de los efectos en los ingresos asociados a todas las actividades realizadas dentro de la empresa y por los miembros de la cadena de suministro de la empresa. Esto permitirá el desarrollo de informes de rentabilidad que proporcionan información sobre el valor que cada proveedor clave proporciona para el cliente, así como el valor que el cliente proporciona a cada uno de los proveedores clave (Lambert y Pohlen

2001) .GSCF está pensado no sólo para medir la reducción de costes y el aumento de la utilización de activos, sino también para identificar las consecuencias fiscales de la gestión de más de cerca las relaciones con los principales proveedores y ejemplo clientes.Para, incluidos los clientes en el desarrollo de productos y procesos en la comercialización intensiva deberían acortar tiempo de mercado y rendimiento de productos que mejor satisfacen los requisitos de los clientes, generando más ganancias para la empresa (Rogers, Lambert y Knemeyer 2004).

Debido a que el objetivo de SCOR es la eficiencia operativa, los pilotos de la generación de valor se centran en la reducción de costes y mejoras en la utilización de los activos. Esto hace que la tarea de medición más fácil, ya que tiende a ser menos subjetiva para determinar cuánto se salvó por un programa particular que para estimar cómo un segmento de clientes responde a una mejora de los servicios, un nuevo esfuerzo de comercialización, o un nuevo producto. Además, la reducción de costes se producen grandes ahorros cuando ine carencias están presentes. Sin embargo, cuando los niveles de eficiencia son altas, las mejoras incrementales tienden a ser más pequeños. Por lo tanto, los gerentes de las empresas con menores niveles de eficiencia pueden encontrar beneficios inme- más grandes y más mediatas de la implementación de SCOR.

En resumen, la evaluación de los marcos que utilizan los cuatro criterios da una idea de los diferentes enfoques para el suministro gestión de la cadena de que cada uno toma. Como se muestra en la Tabla 1, existen diferencias importantes en los vínculos con la estrategia corporativa, la amplitud de las actividades en cuestión, el grado de empresa intra-e inter-empresa conectividad, y los conductores de la generación de valor.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS DOS MARCOS

Cada marco tiene sus fortalezas y debilidades. Delimitación éstos ayudará a los administradores a comprender el valor que cada uno puede aportar a sus empresas.

El marco GSCF es muy amplia en su alcance. En algunos aspectos, esto podría ser a la vez su mayor fuerza y su mayor debilidad. Algunos responden al marco con comentarios como: "Incluye todo." Esta amplitud es intencional. En palabras de George Gecowets, ex Director Eje- exec- del Consejo de Administración de Logística, el director de la cadena de suministro en una empresa debe ser el CEO (Gecowets 1997). Esta amplitud es una fortaleza, ya que aumenta las oportunidades para la gestión de la cadena de suministro para proporcionar valor. Por ejemplo, si los administradores implementar el proceso de retorno como se sugiere en SCOR, ya que se centra en la logística

inversa, podrían perder las oportunidades de mejorar el producto y reducir el número de devoluciones. Por el contrario, el proceso de gestión de los retornos del GSCF incluye actividades encaminadas a reducir el número de los retornos; por ejemplo, la identificación de las formas de mejorar la calidad del producto (Rogers et al. 2002).

Sin embargo, esta amplitud ofrece algunas dificultades de aplicación. Para algunas personas, el concepto de gestión de la cadena de suministro ha crecido fuera de la logística o función de compras y está cil rencia para que se desplazan hacia la visión amplia indicado por el marco GSCF. La amplitud también hace que sea difícil para empezar poco a poco, porque todas las funciones están involucrados y existen las interfaces entre los ocho procesos. Si la administración decide llevar a cabo un proceso a la vez, sub-optimización podría ocurrir porque los otros procesos que no están en su lugar y la integración entre los procesos no pueden ser completamente desarrollados. También podría ser difícil de manejar los procesos a través de empresas, si los proveedores y clientes clave son adversas a una orientación a procesos y / o no están comprometidos con equipos multi-funcionales. Mientras que el valor total de estos procesos no se puede lograr sin incluir a los clientes y proveedores en la aplicación, es posible mejorar el rendimiento de la firma por imple- mentar algunas de las actividades y las interfaces internas antes de la aplicación del marco completo.

La amplitud del marco GSCF también se puede medir por la implicación de funciones cruzadas. Debido a que el marco toca todos los aspectos del negocio, es fundamental que todas las funciones de negocio están involucrados, incluyendo el marketing, las finanzas, e investigación y desarrollo. Efectiva conectividad empresa inter-ción requiere exitosa integración dentro de la empresa con el fin de alinear los recursos de toda la organización con los requisitos de los clientes. Esta participación cruzada funcional requiere un nivel más significativo de compromiso de la dirección y un cambio en el sistema de compensación para una implementación exitosa. Mientras que los defensores han predicado durante años acerca de romper "paredes del silo", trabajando en equipos multi-funcionales puede ser difícil de lograr (Webber 2002). Es posible que los ejecutivos funcionales vista de la implementación de equipos multi-funcionales como una erosión de su poder.

El marco SCOR, por el contrario, se centra en las actividades en las compras, logística y fabricación de las áreas funcionales. Esto podría hacer SCOR más fácil de implementar, ya que en muchas empresas de estas actividades son más propensos a ser integrado tanto dentro de la estructura corporativa. La solución de compromiso es que uno está tratando de gestionar la cadena de suministro sin la aportación fundamental del marketing, finanzas, e investigación y desarrollo. Esta implicación funcional limitada podría resultar en niveles más bajos de rendimiento y las iniciativas fallidas. Por ejemplo, un fabricante de bienes de consumo duraderos en marcha un sistema de entrega rápida que proporcionan los minoristas con entregas en 24 a 48 horas en cualquier lugar en los Estados Unidos. El sistema de entrega rápido fue diseñado para permitir a los minoristas a mejorar el servicio, mientras que la celebración de menos inventario. Seis años más tarde, después de implementar añadido (EVA) medidas de valor económico, la compañía no había visto las reducciones de inventario y reducción de la promesa de servicio a 48 a 72 horas. El sistema de entrega rápida nunca alcanzó todo su potencial debido a la organización de marketing todavía proporcionan los clientes incentivos para comprar en grandes volúmenes (bert Lam- y Burduroglu 2000). Este ejemplo debería dejar claro que el hecho de gestionar todos los toques podría

disminuir el impacto de las iniciativas de la cadena de suministro. Utilizando el marco GSCF aumentará la probabilidad de éxito porque todas las funciones estarán involucrados en la planificación e implementación de la iniciativa.

Si una empresa está llevando a cabo una orientación de mercado, GSCF está en mejores condiciones para asegurar que todos los recursos están alineados para ofrecer una difusión completa de inteligencia de mercado y lograr la capacidad de respuesta a la misma. Esto es debido a su amplitud (tanto de las actividades y de la participación funcional) y su uso de la estrategia de la empresa como su conductor estratégico. Para que la gestión para lograr una orientación de mercado, es necesario identificar nuevas oportunidades, y servir mejor a los clientes existentes que contribuyen en mayor medida al éxito corporativo tasa (Día 1999). Para lograr estos objetivos, se debe incluir un amplio conjunto de actividades, todas las actividades funcionales deben coordinarse para responder a la inteligencia de mercado, y la estrategia de la empresa deben conducir actividades de la cadena de suministro. Estas son tres características del marco GSCF que contribuirán a garantizar que la empresa va a responder adecuadamente a las necesidades del mercado.

Falta de conexiones explícitas entre las estrategias funcionales y estrategias corporativas de SCOR podría poner en peligro la alineación de toda la organización de los recursos (Barney y Griffin 1992). Gestión de velar por la aplicación de SCOR y interesado en que el marco proporciona el impacto de amplio est debería centrarse en el posicionamiento SCOR dentro de la estrategia global de la empresa. Esto ayudará a alinear los recursos y objetivos, y dar prioridad a las iniciativas de implementación que resulten del uso del marco.

La historia de la aplicación de la Planificación Colaborativa, previsión y reabastecimiento (CPFR), por ejemplo, muestra que la misma técnica de gestión implementado como una solución funcional o como una herramienta estratégica puede producir resultados diferentes. En una entrevista, Ralph Drayer, ex Vicepresidente de Servicio al Cliente en Procter and Gamble, describió cómo CPFR fue primero implementó con K-mart y luego con Wal-Mart. En su opinión, CPFR en K-mart se consideró sólo un concepto de distribución para reducir el costo de los pañales; mientras que en las tiendas Wal-Mart se consideró un proyecto estratégico que cambió fundamentalmente la relación entre las dos compañías (Koch, 2002).

En conversaciones con los usuarios de SCOR, una potencia que se percibe es el conjunto de herramientas de evaluación comparativa. El concepto de evaluación comparativa ha recibido considerable atención, tanto en la gestión y las comunidades de investigación (Dattakumar y Jagadeesh 2003). La mayoría consideran dos tipos de evaluación comparativa: desempeño y benchmarking de proceso (Bhutta y Huq 1999). Evaluación comparativa de rendimiento se trata de aprender cómo los competidores o empresas en industrias comparables están realizando en parámetros de medición operacionales clave, tales como la rotación de inventario o llenar las tasas, mientras que la evaluación comparativa proceso, o lo que SCOR llama best-tica análisis viso, tiene que ver con el aprendizaje y la duplicación mejores prácticas.

Para ofrecer ayuda con las pruebas de rendimiento, el Supply-Chain Consejo, la organización que lidera el desarrollo de SCOR, proporciona una fuente de datos e información recopilados de sus miembros. Si bien hay cuestiones relacionadas con la exactitud y uso de datos de referencia (Campbell 1999; Cox y Thompson 1998; Hammer y Champy 1993; Longbottom 2000), algunos

gerentes han encontrado datos de la Supply-Chain Council para ser útil en sus esfuerzos de benchmarking.

Usuarios SCOR también encuentran valor en el análisis de las mejores prácticas que Supply-Chain Council ofrece. En línea con el enfoque de SCOR, la lista de las mejores prácticas incluye herramientas destinadas principalmente a mejorar la eficiencia transaccional en la cadena de suministro, como el basado en las actividades programas de certificación de proveedores costeo, avanzado-envío notifiquen previamente, Kanban, y. Para más información sobre cómo implementar estas prácticas se puede obtener a través de la SCC. De esta manera, el SCC podría proporcionar valor a los que implementan el marco GSCF, ya que los equipos podrían evaluar estas mejores prácticas en el contexto de los ocho procesos. Por ejemplo, CPFR podría ser una práctica implementado en el contexto del proceso de gestión de la demanda.

Varias de las empresas que han ayudado a desarrollar el marco GSCF también están usando SCOR1. Algunos directivos que entrevistamos están descubriendo que SCOR es una herramienta útil para la identificación de áreas de mejora para lograr oportunidades de amortización rápida y satisfacer el deseo de la alta gerencia para la reducción de costes y eficiencia de los activos. Estos hallazgos son consistentes con los encontrados en la literatura (Bolstorff y Rosenbaum 2003). Identificar rápidos éxitos es posible porque el marco SCOR implica funciones que se integran más fácilmente, y porque la atención se centra en la reducción de costes y la utilización de los activos. Para muchas empresas, todavía existen oportunidades para hacer mejoras en los procesos transaccionales que se pueden encontrar durante la implementación de SCOR.

El marco GSCF es más estratégico y se centra en el aumento de valor para los accionistas a largo plazo a través de las relaciones entre funciones más estrechas con los miembros clave de la cadena de suministro. Los entornos de negocios que tiendan a favorecer la aplicación del marco GSCF son aquellos en los que la capacidad de identificar, construir y mantener relaciones de negocios se considera que es una ventaja competitiva. En muchas empresas, la administración ha comenzado a reconocer la importancia de los intangibles en la comercialización de los productos y que para tener éxito, la interactividad, la conectividad y las relaciones en curso se necesitan (Vargo y Lusch 2004).

INVESTIGACIÓN FUTURA

Creemos que la comparación de estos dos marcos orientados a los procesos de funciones cruzadas para la gestión de la cadena de suministro proporciona información para los administradores, y ofrece los académicos con oportunidades de investigación adicionales, incluyendo:

• La documentación de los costos y beneficios derivados de una implementación de cada marco. Hay pruebas de que cada uno de estos marcos se está utilizando en las empresas, pero los beneficios de la línea fondo-necesita ser documentado.

• definir mejor el papel de las áreas funcionales en cada marco. Cada marco se basa en la conectividad multi-funcional, pero el papel exacto de cada área funcional necesita ser delineado más y desarrollado.

• Documentación de los beneficios de contar con todas las áreas funcionales incluidos. Hemos sugerido que el rendimiento por debajo del par podría deberse a que no incluyen todas las áreas

funcionales de gestión de la cadena de suministro. Si bien esta idea es apoyada por la evidencia anecdótica y la teoría de la literatura, hay una necesidad de comprender plenamente los costes y los beneficios de este enfoque holístico.

• Evaluación de los datos de referencia de rendimiento que ofrece el Supply-Chain Council. Los directivos manifiestan que aumenta su valor a partir de los datos de las pruebas de rendimiento. Sin embargo los investigadores han expresado su escepticismo en el valor de los datos de referencia recogidos por la encuesta. Hay una necesidad de evaluar su exactitud y aplicabilidad.

El desarrollo de una herramienta de evaluación. Una herramienta de evaluación ayudaría a los gerentes a evaluar el nivel actual de la aplicación de gestión de cadena de suministro y determinar dónde deben enfocar su energía.

• Seguir desarrollando los indicadores identificados en el marco GSCF. Hasta ahora, sólo los conductores de alto nivel de EVA se identifican en la literatura, pero éstos tienen que seguir desarrollándose a pro- detalle vide sobre cómo el desempeño en el nivel de actividad contribuye al éxito de la empresa.

• Explorar las oportunidades para los investigadores en otros campos de negocio para impactar aún más el desarrollo de la gestión de la cadena de suministro. La vista en corte funcional orientada a los procesos de gestión de la cadena de suministro tiene implicaciones en otras áreas de investigación académica, como la comercialización relación nave, estructura organizacional y el comportamiento, la gestión del cambio, y la estrategia empresarial. Estas conexiones deben ser plenamente comprendido.

CONCLUSIONES

En este trabajo, hemos identificado cinco enfoques para el suministro gestión de la cadena. De éstos, dos fueron seleccionados para ser comparados utilizando cuatro criterios: ámbito, la conexión intra-empresa, la conexión entre empresa-ción, y los conductores de la generación de valor. Los dos marcos seleccionados para la comparación fueron desarrollados por el Foro Global Supply Chain y el Supply-Chain Council. Ambos marcos reconocen que la cadena de suministro es una red de empresas o unidades de negocio independientes, desde el proveedor original al cliente final, y se basan en la ejecución de procesos de negocio multi-funcionales. Sin embargo, el enfoque de la ejecución de procesos de negocio prescrito por SCOR y GSCF diferencian y representan distintas formas de organización empresarial. Nuestra evaluación proporciona información para los administradores que examinan el papel de la gestión de la cadena de suministro en su firme y proporciona una base para futuras investigaciones.

El marco GSCF incluye todas las funciones de negocio en cada uno de los procesos de gestión de la cadena de suministro de ocho. Se inicia con la estrategia corporativa y conectar los aspectos operativos del negocio a esa estrategia. Los procesos clave para la vinculación de la cadena de suministro son la gestión de relaciones con los clientes y la gestión de relaciones con los proveedores, lo que orienta la relación-el marco. En el marco GSCF, métricas de procesos están relacionados con EVA.

El marco SCOR integra aspectos de la compra, operaciones y logística en sus cinco procesos de gestión de cadena de suministro. SCOR no incluye funciones como el marketing, las finanzas o la I

+ D que puede hacer una aplicación más sencilla, pero también es una limitación. SCOR se centra en la eficiencia transaccional en lugar de las relaciones con clientes y proveedores, que es el enfoque del marco GSCF. SCOR incluye datos de la evaluación comparativa que se puede utilizar para mejorar la eficiencia operativa, lo que es atractivo para muchos ejecutivos.

Un ejecutivo resumió su experiencia de trabajo con ambos marcos de la siguiente manera: La diferencia entre el SCOR y GSCF enfoques radica en el hecho de que SCOR aborda los síntomas a través de tácticas. El marco GSCF ofrece un enfoque estratégico para hacer frente a los procesos de gestión de la cadena de suministro que incorporan el conocimiento, experiencia y objetivos de todas las funciones. (Almirante retirado Ernie Elliot, vicepresidente de la Cadena de Suministro, Xpedx un International Paper Company)

Estos dos marcos representan diferentes formas de hacer negocios. Si bien nuestro análisis pone de relieve las similitudes y diferencias entre los dos, los gerentes tendrán que decidir qué marco mejor se adapte a las necesidades de la cadena de suministro de sus empresas.