Sistema de calidad total

LA CALIDAD Y SUS INSTRUMENTOSDiagrama de Pareto y estratificacinEstratificacinEstratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificndolos o agrupndolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la magnitud de los mismos, a fin de localizar buenas pistas para mejorar un proceso.Ejemplo: Estratificacin por tipo de defecto y departamentoEn una empresa del ramo metal-mecnico se quiere evaluar cules son los problemas ms importantes por los que las piezas metlicas se rechazan cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal evaluacin, los datos de inspeccin de la semana reciente se agrupan por tipo de defecto o razn de rechazo y el departamento que produjo la pieza. Esto lo representa la tabla 10.1, en la que se observa que el problema ms frecuente, independientemente del departamento, es el llenado de las piezas (48% del total de rechazos), por lo que es necesario elaborar un plan que atienda este problema.Para profundizar en el anlisis del problema de llenado, se puede aplicar una segunda estratificacin, bien pensada, que ayude a conocer la manera en la que influyen los diversos factores que intervienen en el problema, como el departamento, el turno, el tipo de producto, el mtodo de fabricacin, los materiales, etc. La misma tabla 10.1 muestra la estratificacin del problema de llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da con ms frecuencia en el departamento de piezas medianas ya que, de 58 defectos de llenado, 33 se presentaron en tal departamento. Por ello, para reducir los rechazos de piezas, conviene primero buscar las causas del problema de llenado en el departamento de piezas medianas (para lo cual se puede volver a estratificar o aplicar otras herramientas como el diagrama de causa-efecto). Una vez que ah se encuentren las causas y se validen soluciones, se puede investigar si esas mismas causas se presentan en los otros departamentos.

El diagrama de Pareto (DP)

En una fbrica de aparatos de lnea blanca hay problemas con la calidad de las lavadoras. Un equipo de mejora decide revisar los problemas de la tina de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarla para que sta tenga una calidad aceptable. Los defectos en las tinas son [O] boca de la tina ovalada, [P] perforaciones deformes, [D] boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [S] mal soldada. El diagrama de Pareto de la figura 10.1 muestra la frecuencia de ocurrencia de cada uno de estos defectos. Con base en esta figura, el equipo de mejora observ que 60% de los defectos se deba a que la boca de la tina era ovalada; adems, advirtieron que este problema principal poda ser el causante de algunos otros problemas, por ejemplo, fuga de agua por empaque, boquilla suelta o caja de filtro suelta.Con el diagrama de la figura 10.1, conocido como Pareto de primer nivel o Pareto para problemas, es claro que en lugar de atender por reaccin cualquiera de los problemas encontrados en las tinas, es mejor atacar el problema O mediante un proyecto. Gracias a la grfica consiguieron el apoyo directivo para el proyecto.Ejemplo

Caractersticas de un buen diagrama de ParetoLa clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables. Por ejemplo: tipo de defectos, producto, mquina, obrero, turno, mtodos de trabajo, etc. Cada clasificacin corresponde a una aplicacin distinta del DP.

El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una idea clara de la contribucin de cada categora a la problemtica global. De esta forma, si la gravedad o el costo de cada defecto o categora es muy diferente, entonces el Pareto no debe hacerse sobre la frecuencia de defectos, como se hizo en el ejemplo 10.2. Es decir, si en una empresa se han detectado seis tipos bsicos de defectos, los cuales se han presentado con la siguiente frecuencia: A (12%), B (18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%), y si el costo unitario de reparar cada defecto es muy diferente: A =3, B =6, C =2, D = 3, E = 4 y F = 7, queda claro que C es el defecto ms frecuente y que su costo unitario de reparacin es bajo. En contraste, el defecto F es el de mayor costo unitario, pero su frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aqu que el anlisis de Pareto deba partir de la multiplicacin de frecuencia por costo, con lo que se obtiene que el impacto global de cada defecto es:A = 36; B = 108; C = 60; D = 33; E = 76; F = 70A partir de este resultado se aprecia que el defecto de mayor impacto es el B, por lo que sobre ste se debera centrar el proyecto de mejora.

El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems.La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno, se recomienda agrupar las que tienen relativamente poca importancia en una sola y catalogarla como la categora Otras (vea la fi gura 10.2), aunque no es conveniente que esta categora represente uno de los ms altos porcentajes. Si esto ocurre se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas.Un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es significativamente ms importante que las dems, no es que sta represente 80% del total, ms bien es que al menos duplique en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, es necesario verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto.Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema, as como su estrategia de clasificacin. En estos casos, y en general, es conveniente analizar el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante.Es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos. Se recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el ttulo de la grfica.Pareto de segundo nivel. Cuando se localiza el problema principal, es recomendable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o las causas potenciales que originan tal problema.

Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto

Ejercicios

Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)y diagramas de procesosDiagrama Causa-EfectoEl mtodo de construccin de las 6M es el ms comn y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales (6M): mtodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos seis elementos definen, de manera global, todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estn relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta bsica para este tipo de construccin es: qu aspecto de esta M se refleja en el problema analizado?Ms adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de las 6M que pueden ser causas potenciales de problemas en manufactura.Mtodo de las 6M

Aspectos o factores a considerar en las 6MEn cada una de las ramas de este mtodo de construccin se pueden considerar los siguientes aspectos.

Mano de obra o gente Conocimiento: la gente conoce su trabajo? Entrenamiento: estn entrenados los operadores? Habilidad: los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan? Capacidad: se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor? La gente est motivada?, sabe la importancia de su trabajo por la calidad?Mtodos Estandarizacin: las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos clara y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona? Excepciones: cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo, existe un procedimiento alternativo claramente definido? Definicin de operaciones: estn definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, cmo se decide si la operacin fue hecha de manera correcta? La contribucin a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cuestiona si estn defi nidos los mtodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en caso de que s estn definidos, cuestiona si son adecuados.Mquinas o equipos Capacidad: las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide? Condiciones de operacin: las condiciones de operacin en trminos de las variables de entrada son las adecuadas?, se ha hecho algn estudio que respalde esta afirmacin? Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc., se identificaron grandes diferencias? Herramientas: hay cambios de herramientas peridicamente?, son adecuados? Ajustes: los criterios para ajustar las mquinas son claros y se determinaron de forma adecuada? Mantenimiento: hay programas de mantenimiento preventivo?, son adecuados?Material Variabilidad: se conoce cmo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema? Cambios: ha habido algn cambio reciente en los materiales? Proveedores: cul es la influencia de mltiples proveedores?, se sabe si hay diferencias significativas y cmo influyen stas? Tipos: se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?Mediciones Disponibilidad: se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema? Definiciones: estn definidas operacionalmente las caractersticas que se miden? Tamao de muestra: se han medido suficientes piezas?, son lo bastante representativas como para sustentar las decisiones? Repetibilidad: se tiene evidencia de que el instrumento de medicin es capaz de repetir la medida con la precisin requerida? Reproducibilidad: se tiene evidencia de que los mtodos y criterios usados por los operadores para tomar mediciones son los adecuados? Calibracin o sesgo: existe algn sesgo en las medidas generadas por el sistema de medicin?Medio ambiente Ciclos: existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio ambiente? Temperatura: la temperatura ambiental influye en las operaciones?

DIAGRAMA DE PROCESOSDiagrama de flujo de procesosEl diagrama de flujo de procesos es una representacin grfica de la secuencia de los pasos o actividades de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de reproceso. A travs de este diagrama se ve en qu consiste el proceso y cmo se relacionan las diferentes actividades; es de especial utilidad para analizar y mejorar el proceso. La fi gura 12.5 muestra un ejemplo sencillo de un diagrama de flujo del proceso de diseo de un producto. Ah tambin se indican los smbolos ms usados para su construccin: con un rectngulo se identifica un paso o tarea del proceso, mientras que con un rombo se identifican los puntos de verificacin o de decisin (la respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse). Se pueden consultar otros smbolos en los programas Word y Power Point, en la pestaa Insertar-Formas.

Metodologa de las 5 S de la Calidad

Metodologa de las 9 SCon el fin de desarrollar planes de mejoramiento ms integrales del ambiente de trabajo, a las 5 S se les fortalece agregando algunos conceptos. As, se integran nueve conceptos fundamentales en torno a los cuales los empleados y la organizacin pueden lograr las condiciones adecuadas para producir con calidad bienes y servicios.

Actividad