Maestría en Administración de la Construcción ... · Maestría en Administración de la...

<s cmic Instituto Tecnológico de la Construcción

Maestría en Administración de la Construcción

IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA

EMPRESA CONSTRUCTORA.

PARA OBTENER EL GRAOO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

P R E S E N T A

ING. GABRIELA TELLEZ GARCÍA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA

SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO

NO. 00954061 DE FECHA 7 DE ABRIL DE 1995

MEXICO, D. F. 2004

Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de la Construcción

AGRADECIMIENTOS

En especial a Leonel, por impulsarme a la realización de este sueño, gracias por el apoyo, cariño y comprensión a lo largo de esta importante meta.

A mis padres por su infinito cariño.

A todos mis maestros por regalarme parte de su conocimiento y dejar una huella imborrable.

A mis amigos por su amistad, cariño y apoyo incondicional.

A todas aquellas personas importantes que compartieron conmigo en todo momento esta increíble experiencia.

Mexico, D F Febrero 2004


ABSTRACT

Implementación de la calidad para la transformación de la empresa constructora, Téllez García Gabriela, México, D.F. Febrero 2004 , pp. 103.

La importancia la cal idad, radica en el hecho de que sirve para desarrollar al interior de la organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a la mejora permanente, para que la calidad logre su plenitud, con lo que se tendrán mayores beneficios a nivel competencia, alianzas comerciales, confianza del cliente, aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y administrativos, cabe mencionar que la alta dirección debe estar comprometida con el desarrollo de la implementación de la calidad y destine los recursos necesarios.

Ing. Gabriela Téliez García México, D.F. Febrero 2004


1 . -

1.1.-1.2.-1.3.-1.4.-

Í N D I C E

Introducción.

Descripción del tema. Objeto Objetivo general Objetivos específicos

2 . - Metodología de la investigación.

2.1 . - Hipótesis 2.2.- Modelo operacional de las variables 2.3.- Procedimiento

3.- Marco teórico.

3.1. - Proceso administrativo y calidad. 3.2.- Concepto de calidad. 3.3.- Introducción a la calidad 3.4.- Implementación de programas de calidad 3.5.- Modelo de calidad en México 3.6.- Transformación de la empresa hacia la calidad. 3.7.- La nueva cultura de calidad 3.8.- Principios fundamentales para crear una cultura de calidad 3.9.- Ocho principios de la gestión de calidad

4.- Modelo de evaluación de la calidad en la empresa constructora.

4 .1 . - Aspectos generales. 4 .1.1. - Misión, visión y valores.

Ing. Gabriela Téllez García México, D.F Febrero 2004 3


4.1.2.- Objetivos. 4.1.3.-Matriz DOFA

4.2.- Organización. 4 .2.1. - Estructura Organizacional. 4.2.2.- Líneas de autoridad y comunicación. 4.2.3.- Políticas y procedimientos. 4.2.4.- Evaluación y seguimiento.

4.3.- Plan de negocios. 4 .3.1.- Situación financiera. 4.3.2.- Aspectos jurídicos. 4.3.3.- Estudio técnico.

4.4.- Mercado y competencia. 4 .4 .1. - Análisis de la competencia. 4.4.2.- Relación cliente- empresa. 4.4.3.- Imagen corporativa.

4.5.- Casos prácticos 4 .5.1. - Caso de éxito. 4.5.2.- Caso con áreas de mejora.

5.- Conclusiones y recomendaciones

5.1 . - Conclusiones 5.2.- Recomendaciones

6.- Bibliografía.

Ing. Gabriela Téllez García México, D.F. Febrero 2004 4

* - I 1 o fí'aLIOTECA

^Píílffjh Instituto Tecnológico de la Construcción ^ ^ ^ W B P ^ ^ Maestría en Administración de la Construcción

1. Introducción.

1.1 Descripción del tema.

1.2 Objeto de la tesis.

1.3 Objetivo especifico.



1. Introducción.

1.1. Descripción del tema.

Se ha observado que la mayoría de las empresas constructoras en México, no se han preocupado por crear una cultura de la calidad, como tarea principal del control y la mejora de los servicios.

El problema radica en construir obras civiles y edificaciones con calidad, cambiar la forma de hacer las construcciones en el país, implica hacer las cosas bien desde el inicio, tomando en cuenta que en el sector de la construcción cada producto final es único e irrepetible.

La calidad no cuesta es una inversión, algunas empresas constructoras aún compiten con la disminución de costos en detrimento de la calidad de obra, nuestros constructores acostumbran a adquirir materiales de baja calidad, abatiendo costos con lo que reducen gastos para disminuir precios, a pesar de que esto podría lograrse evitando rehacer partes de la obra y no teniendo desperdicios, mediante un mejor aprovechamiento.

La calidad se inicia desde el momento mismo en que se origina la empresa e implica planificar, controlar y mejorar continuamente los procesos, para satisfacer a todas las personas implicadas en la construcción, incluyendo a los trabajadores y al cliente.

Sin calidad es difícil que las empresas de la construcción puedan seguir compitiendo, con la globalización de la economía y para lograr este objetivo es necesario educar y capacitar a los trabajadores de la construcción e implementar una metodología de mejoramiento continuo.



Los trabajadores de la construcción son un grupo con mucha movilidad y para su capacitación y educación es necesario que todas las empresas tomen conciencia de su importancia pues con esfuerzos aislados e iniciativas aisladas pocos se logra.

Para sobrevivir en el mercado internacional e incluso para competir en el ámbito nacional es necesario generar una cultura de la calidad que conduzca a los constructores y trabajadores a hacer las cosas cada vez mejor, reduciendo precios, en lo posible, y mejorando cada obra con respecto a la anterior, teniendo en cuenta que la calidad no siempre implica disminuir costos, aunque si es una verdadera inversión.

La calidad en la construcción esta relacionada con la vida de las personas, por esta razón también tiene en cuenta en impacto social de una obra.

Clients f uienTe—,

Empresas Constructora

Implemerftación aena"cal¡apd

Clientes Producto y/b servicio con calidad.

Productos y/o servicios



1.2. Objeto de la tesis

Las empresas constructoras de cualquier magnitud, pero sobre todo las medianas y pequeñas no tienen una cultura de la calidad, además desconocen como implantar los procesos a seguir para lograr una mejora en cuanto a los servicios que ofrecen, para satisfacer las exigencias del cliente.

Con el fin de dar una perspectiva nueva a las empresas constructoras en cuanto a los servicios y/o productos que pueden ofrecer, es decir, el contar con un servicio de calidad permite a la empresa desde la contratación hasta la entrega final al cliente, no sufrir retrasos o riegos de rechazo por parte del cliente.

Especialmente va enfocado a las empresas constructoras que no saben como mejorar sus procesos para lograr un servicio y/o producto con calidad, aportando mejores resultados económicos.

1.3. Objetivo general.

El objetivo es establecer, porque una empresa constructora deberá implementar una cultura de la calidad, lo que reduciría costos y tiempo desde el proceso de contratación hasta la entrega final.

Se reunirán los documentos necesarios donde se realizara un análisis e interpretación para que la empresa constructora desde la transformación hasta el servicio, comience a competir con base en la calidad y no solamente en el costo.

Se evaluará la información documental, la cual contendrán conceptos acerca de la calidad y como las empresas han logrado implementar sus respectivos programas, donde analizaremos como y porque han


^ f l l l f t ^ Instituto Tecnológico de la Construcción ^ ^ ^ B i ^ ^ ^ Maestría en Administración de la Construcción

¡mplementado una cultura de calidad, así como los resultados que se han obtenido.

1.4. Objetivos específicos

•S Desarrollar y comprender el término de calidad como clave del éxito en la empresa constructora.

S Especificar cuales son los beneficios de aplicar programas de calidad.

•S Determinar mecanismos de evaluación de calidad en las empresas, y aprender a aplicarlos.


«; I I c B ' B L J G T E C A


2. Método.

2.1 Hipótesis.

2.2 Esquema operacional de las variables.

2.3 Procedimiento.



2. Método.

2.1 . Hipótesis.

Esta investigación tratara de demostrar la siguiente hipótesis.

"La Implementación de la calidad implica la transformación de la empresa constructora".

2.2. Modelo operacional de las variables.

La implementación

de la calidad

Favorecerá la transformación de la

empresa constructora.

•S Mayor competitividad en el mercado. *

•S Mayor confianza por parte del cliente.

S Definición clara de políticas y funciones.

S Aprovechamiento de los recursos humanos, administrativos y operativos.

•S El personal es aprovechado de acuerdo a su capacidad.

•S Reducción de gastos administrativos y operativos.

•S En un aumento de las utilidades en la empresa.

S Sobre todo tener una cultura de la calidad.



2.3. Procedimiento.

Investigación documental S Cámara Mexicana de la Industria de Construcción. S Libros y Tesis relacionadas con el tema. S Sitios de Internet.

a Transformación de la empresa

constructora para la implementación de una cultura de calidad J a

Proceso Administrativo en todas sus fases

El marco teórico a utilizar será el Proceso administrativo en sus fases: según Fayol

- Planeación, Organización, Dirección y Control

J Empresa con una

cultura de calidad. J Ing. Gabriela Téllez García México, D.F. Febrero 2004

12


3. Marco teórico

3.1 Proceso administrativo y calidad.

3.2. Concepto de calidad.

3.3. Introducción a la calidad.

3.4. Implementación de programas de calidad.

3.5. Modelo de calidad en México.

3.6. Transformación de la empresa hacia la calidad.

3.7. La nueva cultura de calidad.

3.8. Principios fundamentales para crear una cultura de calidad.

3.9 Ocho principios de la gestión de calidad

Ing Gabriela Téllez García México, D F Febrero 2004 13


3. Marco Teórico

3 . 1 . Proceso administrativo y calidad.

a) Proceso administrativo en interacción dinámica con la calidad.

b) Proceso Administrativo.

Cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un objeto, que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; pensamos en: nula, poca, buena o excelente calidad. Así el significado de calidad equivale a excelencia, perfección.

El concepto de calidad ha sido utilizado últimamente, en los productos que son resultado de la actividad manufacturera y de los servicios; esto



debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción y la organización de las mismas.

De manera muy general podemos decir que calidad es la ausencia de deficiencias pero si partimos del tronco conceptual de la administración, la calidad, en su sentido más amplio, nos habla de una filosofía, un sistema y un proceso administrativo con características propias que vale la pena analizar.

Por consiguiente, la calidad es una rama de la administración moderna y de los principios básicos de planeación, organización, ejecución y control sembrados por Fayol. Se desarrolla en el fuerte tronco de la administración científica de Taylor y evoluciona con las relaciones humanas de Elton Mayo.

No podemos hablar de un solo modelo de calidad, son varios, y todos utilizan los mismos principios de la administración clásica, pero modificándolos en el momento de aplicarlos: tal es el caso de las funciones de la supervisión, la evaluación de méritos y los aumentos salariales personalizados; también reforman algunos aspectos organizacionales como la pirámide del poder y llaman la atención sobre temas poco atendidos por otros modelos administrativos como la satisfacción de los clientes y el desarrollo de los proveedores.

Este modelo surge en Estados Unidos, durante la segunda guerra mundial, pero es abandonado, durante la década de los 50's, época en que Estados Unidos tenía ocupado Japón, el modelo fue transplantado a este país oriental, y ahí fue donde se desarrolló, en empresas japonesas con necesidad de incrementar su productividad para competir. Fue debido al éxito japonés que los norteamericanos recuperaron el modelo para implantarlo en sus empresas, buscando salir del bache económico en el que se encontraba su economía, y



también tratando de hacer frente al agresivo comercio exterior norteamericano y europeo que tenía invadido su mercado. De Estados Unidos es de donde llega principalmente la influencia a México.

La filosofía administrativa que busca la productividad por la estrategia de la calidad se introduce en México en la década de los 80's, son ya varias empresas las que llevan a cabo programas de calidad, sobre todo en empresas transnacionales.

3.2 . Concepto de calidad

El nuevo concepto de calidad, que es el que se encuentra presente en nuestro país, tiene que ver con ios requisitos de los consumidores, dado que un producto o servicio sólo tiene calidad en la medida que satisface las expectativas del cliente. Además, es una filosofía que debe convertirse en la forma de vida de todos los integrantes de la organización.

La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio (TLC), el General Agreetment on Tariff and Trade GATT, etc. dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, muchas de estas han cerrado sus puertas al no poder competir, otras más se han visto obligadas a buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas, para no perder sus mercados nacionales y poder ganar otros en el extranjero, dentro de este grupo que busca nuevos modelos administrativos hay algunas que han optado por el control total de calidad.

Cabe preguntar: ¿La calidad es una respuesta a las necesidades de la empresa constructora mexicana?

Las empresas constructoras mexicanas no podrán competir en los mercados nacionales e internacionales si no mejoran en áreas como: calidad, productividad y servicio. Además el acceso de los productos y



servicios mexicanos a los mercados mundiales sólo estará disponible para aquellas empresas que certifiquen la calidad; debido a que en los últimos años la certificación de la calidad se ha convertido en la carta de presentación de las empresas para ingresar a nuevos mercados.

La oportunidad-reto a la que se enfrentan las empresas constructoras mexicanas las obliga a:

•/ Ser más competitivas en calidad, costo-precio y servicios.

•S Dejar atrás la forma tradicional de administración y adoptar una nueva que les permita hacer frente a las presiones competitivas; y mejorar la calidad de toda la empresa, no sólo en las áreas de producción.

No podemos negar que se estén dando pasos en la búsqueda de la calidad, y que se esté intentando generar un movimiento de calidad total en el país, pero los esfuerzos son aún aislados, y responden a políticas sexenales, lo que se traduce en falta de continuidad.

Hoy la calidad es buscada por unas cuantas empresas mexicanas; la gran mayoría aún no se han decidido a involucrarse en un compromiso de esta naturaleza.

Pero una cultura de calidad en México está aún en pañales. La adopción de la una filosofía de calidad requiere una transformación cultural, una nueva forma de administrar la empresa, donde el énfasis en la calidad, cambia de las utilidades, a la satisfacción del cliente; en donde en lugar de administrar resultados se administran y mejoran continuamente los sistemas y procesos.



3 .3 . Introducción a la calidad

Los expertos en calidad han diseñado sus propios procesos; así tenemos que E. Deming habla de 14 pasos hacia la calidad; J. M. Juran de 1 1 elementos de mejora continúa; P. Crosby también reconoce 14 pasos, mientras Feigenbaum: propone 19 responsabilidades. A pesar de las diferencias hay ciertos principios que siempre están presentes, éstos son:

S La calidad no se controla se produce.

•S La calidad está basada en prevención y no en la detección de defectos.

•S La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos. La mejoría depende de la medición y retroalimentación permanente.

•S La calidad se asegura desde su origen, en la compra de los insumos, en la ejecución exacta del trabajo desde su principio.

•S La calidad está orientada al consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben investigarse e integrarse al diseño de productos y/o servicios.

•S La calidad es responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas de no-calidad se originan en el diseño de los sistemas que competen a puestos gerenciales.

•S La calidad está orientada a prioridades.

S La calidad depende de la capacidad de innovación y participación de los empleados en los procesos laborales. El diseño, aplicación y control del mejoramiento se genera desde la base, los operativos.



•S La calidad depende de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez. Esto exige que el estándar sea cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento.

S La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educación.

Se podrán entender mejor estos principios si hacemos dos grandes agregados, el primero de ellos daría cuenta de la organización de la producción y la búsqueda por hacerla más eficiente; el segundo daría cuenta de los valores, la cultura y la filosofía que apoya la calidad.

Sobre el primer punto podemos decir que buscar la calidad obliga a las organizaciones a mejorar el proceso de producción, cuidar el diseño exacto del producto final, reducir al mínimo los defectos, evitar repetir la ejecución del mismo trabajo, eliminar los desperdicios, uniformar los productos, lograr exactitud en el manejo de materiales; todo lo anterior trae disminución de costos; asimismo, cuidar todos estos detalles en la producción, evita las devoluciones, las quejas, los gastos en cubrir garantías, entre otros. Como vemos, esto es aumento de la productividad. Está claro que la calidad y el incremento de la productividad van de la mano.

Los términos calidad y productividad son esencialmente dos distintas caras de la misma moneda. La organización que implanta un modelo de calidad, traerá consigo un incremento de productividad y para quien busca un incremento de productividad, el mejor camino es un programa de calidad.

La calidad no es sólo una estrategia para incrementar la productividad, la calidad debe entenderse y debe de ser transmitida como un valor que genera actitudes y comportamientos en el trabajo y en la vida privada del trabajador; es buscar conscientemente los máximos estándares deseables en todo lo que realizamos en la vida, es una filosofía que debe de estar

Ing. Gabriela Téllez García México, D.F. Febrero 2004

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atrás de todos los movimientos del individuo, es un estilo de vida, es una cultura, donde lo principal es el trabajo, el servicio, la entrega completa.

Al incorporar un programa de calidad, no debe obligarse al trabajador a hacer las cosas bien en su trabajo; debe hacérsele consciente de que todo lo que haga dentro y fuera de la organización debe tener cero defectos y debe de buscar la mejora continua. Si el trabajador hace suya esta filosofía para su vida privada, lo hará en el cumplimiento exacto de los requerimientos de la organización.

Este proceso de mejora continua obliga a todos los integrantes de la organización a estar mejorando continuamente su educación; la capacitación por tanto es un eje importante de la calidad, no hay un sólo autor que no lo mencione, e insista sobre este punto. Así pues, hay que crear una conciencia de calidad que además de productividad, incite a un uso más racional de los recursos, al no desperdicio de ningún tipo, y que también cree responsabilidad social, conciencia ecológica y una real preocupación por cambiar nuestros hábitos de consumo, y nuestra mentalidad, es decir, calidad es el uso de la naturaleza sin detrimento de ésta.

3.4 . Implementación de programas de calidad.

Las políticas de calidad se ejercen desde los altos mandos, por lo que es un gran reto para los directivos él atenderlas y mantenerlas, también es su responsabilidad adquirir y aplicar tecnología de punta y métodos innovadores que contribuyan a elevar la productividad (en el entendido de que productividad y calidad van de la mano) y aseguren su posicionamiento en el mercado.

Es necesario para implantar un proceso de calidad evaluar la situación actual de la empresa y comenzar a explorar nuevas formas de relación



entre las áreas para simplificar los procesos y evitar el burocratismo y la duplicidad de trabajo.

Son muchas las estrategias, pero es necesario que la dirección esté convencida del programa y lo ponga en práctica en los altos niveles directivos, antes de llevarlo a la base, además debe de existir un líder en la organización que se haga cargo. Parece ser que si se aplica un sencillo proceso administrativo se puede lograr; éste es:

•f Recopilación de datos, •S Analizar datos, S Tomar decisiones, S Aplicar la decisión y con perseverancia volver a iniciar con el punto

número uno siempre.

Esto permite realizar mejoras continuas que den como resultado que todos los productos y todos los procesos estén inmersos en la búsqueda de perfección, o sea de calidad.

Todos los empleados y todos los obreros deben alcanzar el nivel de autocontrol, todos y cada uno de ellos deben tener los conocimientos y las habilidades requeridas en su trabajo, y tener la suficiente autoridad para hacer modificaciones en los procesos y en los productos para mejorarlos, esto obviamente no lo pueden hacer si no cuentan con la maquinaria, herramientas, materiales, capacitación etc. adecuados.

De manera general se definirá que la búsqueda de la calidad en una compañía implica desarrollar un plan integral en el que los empleados son al mismo tiempo clientes y proveedores de servicios, de productos o de información, de otras áreas o departamentos que tienen requerimientos concretos y son interdependientes".



Ahora bien, reconocemos que el diseño o implementación de un programa de calidad es una tarea compleja y delicada que implica un cambio cultural en la organización, y un cambio de esta naturaleza no ocurre de la noche a la mañana, dicho cambio puede llevar de dos a diez años.

Siguiendo las propuestas de Deming propone que para implementar un programa de calidad es necesario:

•S Planear lo que se va a hacer •S Hacer lo que se planeó a pequeña escala, o sea no involucrando a

toda la organización, •S Analizar los resultados de lo que se hizo y por último •S Actuar, con base en el análisis anterior para mejorar e implementar

el plan.

Propone que desde el primer momento se debe formar un Consejo de Calidad encabezado por el Director General de la empresa y sus Directores, son ellos los que se encargarán de planear, hacer, analizar y actuar.

3.5. Modelo de calidad en México.

¿Por qué los programas de calidad no han funcionado bien en el país?, esta es una pregunta difícil, la verdad es que existe una respuesta y además se tienen varias dudas del buen funcionamiento de los programas de calidad, aún en aquellas empresas que han ganado el Premio Nacional de Calidad.

Ante todo hay que tener presente que la calidad total es sólo una parte de lo que se conoce como el modelo japonés. Este modelo incluye varias cosas, a saber, lo que se ha dado en llamar producción ligera, la cual para funcionar necesita del justo a tiempo (JAT), el cual a su vez necesita de una elevada capacitación de los trabajadores y una cuidadosa



selección de subcontratistas. Ambos (trabajadores y subcontratistas) deben tener un proyecto a largo plazo en la empresa, Una vez reunido todo lo anterior se busca los cero defectos sin aumento de costos, con aumento de productividad, o sea calidad total.

En Occidente el modelo japonés no ha sido adoptado como un todo, sino como un conjunto de técnicas y métodos aislados, que se toman de manera arbitraria para lograr, por lo general, mayor productividad. Además también se olvida la historicidad del modelo, el cual requiere del compromiso de los trabajadores, y este en Japón se logró en buena medida, debido a la derrota del movimiento obrero, ocurrida en la década de los 50's. Y la supremacía del proyecto del capital.

Es difícil entender el modelo japonés sin comprender aspectos como el empleo vitalicio, la antigüedad como elemento para la promoción interna o la diferenciación de salarios, éstos son fenómenos no presentes en Occidente. Así como en Oriente están ausentes las largas huelgas sin producción.

Lo cierto es que el modelo japonés es irrepetible, por mucho que el concepto de producción ligera sea un intento de unlversalizarlo. Así que al implantarlo en otros países se pierde el sentido estricto japonés y se pasa a hablar de una variante del modelo.

Quizá, el que los programas de calidad fallen en nuestro país sea porque solo nos hemos centrado en un aspecto: la calidad, y perdemos de vista los otros elementos. Pero además creemos que para que un programa de esta naturaleza funcione es necesario mexicanizarlo, es decir adecuarlo a nuestra historicidad.

Nos queda una última pregunta: ¿Por qué en las empresas grandes, de México, los programas de calidad "parece" que sí funcionan? No hay una respuesta, mas lanzamos la hipótesis de que en buena medida esto se da



por su gran capacidad económica y sus nexos con el extranjero o bien la mayoría son empresas transnacionales.

Parece ser que hoy día existe un "boom" de la calidad, pero a pesar de esta euforia mundial en México sólo se vive el inicio de esta filosofía. En las empresas de nuestro país predominan los conceptos y prácticas tradicionales de la administración; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de estas empresas con sus administraciones tradicionales mantienen altos niveles de calidad; así como también hay empresas que han intentado implantar un programa de calidad y no lo han logrado.

Los cambios económicos, ¡unto con los tecnológicos, son quizá, los que más van a afectar la manera de hacer las cosas en México. No sólo es el Tratado de Libre Comercio (TLC) o la globalización de los mercados, que han obligado a nuestras empresas a producir mejor, al enfrentarse a una competencia más agresiva y decidida a ganar, sino que también se tiene que saber enfrentar las crisis económicas que sufren otros países y que afectan al nuestro.

En un mundo cada vez más interdependiente y en cambio constante, los mexicanos deben aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a enfrentar los retos de la apertura económica, con una mentalidad ganadora, de excelencia y de servicio.

La calidad total, que ha demostrado su poder para ayudar en forma notoria a quienes hacen uso inteligente de ella, a través de una planeación cautelosa, proyectos experimentales, procesos inductivos y asesoría profesional, pueda convertirse en la ayuda que necesitan las organizaciones mexicanas. Pero, ésta debe generalizarse y mexicanizarse, ya que el movimiento de calidad total se centra principalmente en grandes empresas transnacionales, y no en las medianas y pequeñas que son en su mayoría mexicanas. Estas empresas transnacionales, son dependientes de



los conocimientos importados, principalmente de Estados Unidos, y no se deja ver la adecuación de este modelo a las condiciones del país, y mucho menos podemos hablar de innovación o producción de conocimientos propios, o sea, un modelo adecuado en la cultura mexicana.

El modelo de calidad total ha funcionado bien en países como Japón y Estados Unidos; pero no debemos perder de vista que estamos hablando de culturas diferentes a la nuestra, su moral y principios se mueven en otros ejes. El ejemplo más claro y más cercano lo tenemos con nuestro vecino del norte. El norteamericano regido por la ética calvinista, vive para trabajar y todo lo demás pasa a segundo término, en casos extremos hasta la misma familia; para ellos el tiempo es dinero y su obra en los negocios es directa. En cambio el mexicano trabaja para vivir, la familia es lo más importante, aún más que su trabajo y el tiempo es un marco de referencia, al cual rara vez se ajusta con tanta precisión, además le gusta socializar antes de entrar en los negocios. Esto es sólo un ejemplo que nos deja ver con claridad que estamos ante culturas diferentes.

Un modelo de calidad total, en México, sin adecuaciones a nuestra cultura, con obsesión por la perfección sin tomar en cuenta las características de los trabajadores del país, tiene muchas posibilidades de crear un rechazo entre todos aquellos que deberían abrazar la filosofía y hacerla suya; puede salir adelante como un modelo totalitario y crear neurosis por su afán por la excelencia; pero al hacer esto no cumplirá uno de los principales objetivos de la filosofía aquel que habla de: calidad de vida.

3.6 . Transformación de la empresa constructora hacia la calidad.

Las empresas, entre ellas las empresas constructoras, se encuentran actualmente involucradas en profundos procesos de cambio. Dichos procesos se orientan hoy, a la transformación de los sistemas tradicionales cuya rigidez impide el desarrollo pleno de ésta.



De lo cual se desprende que la calidad, basada en principios y normas, es la cualidad necesaria para que se puedan dar las condiciones apropiadas para promover las necesarias transformaciones a los sistemas tradicionales.

Pero la calidad no es solo cuestión de principios, ésta debe tener el soporte de estructuras e infraestructura organizacional de importante nivel científico y tecnológico, que favorezca y promueva su viabilidad y la posibilidad de hacerla objetiva, pero también la voluntad y el compromiso de tratar de instituirla y desarrollarla.

Por lo cual debemos desarrollar un modelo para la implantación de una cultura de calidad en la empresa constructora, la cual contendrá: un modelo destinado a administrar el cambio y el otro relacionado con las actividades de evolución de la administración.

La cultura de la calidad descansa en el rescate de los valores y es producto de múltiples experiencias obtenidas especialmente en el campo de las organizaciones empresariales en su búsqueda de ser mayormente competitivas; es en éstas en donde se acentúa la necesidad de transformar los hábitos y costumbres que se habían arraigado en la manera de hacer la administración y desarrollar los procesos productivos, basándose en la tradición y en conceptos individualistas, por lo general no integradores.

La calidad, ha dejado de ser la particularidad de un producto o servicio, percibida sólo desde el punto de vista de quien los genera, la calidad es ahora contextual, involucra en su concepción a los consumidores y usuarios de ellos: los denominados clientes externos (el consumidor o usuario final) y los clientes internos (los que producen y/o distribuyen los productos o servicios). Hoy la calidad está asociada con la productividad, y ambos conceptos se conciben como un todo indisoluble; porque no es posible ser productivo si no se hacen las cosas con calidad y sin



desperdicio de esfuerzos y recursos materiales, financieros, tecnológicos o de tiempo.

La cultura de calidad enfatiza el cambio en el estilo de vida; es una filosofía dominante en donde los procesos de mejora continua y las decisiones en consenso prevalecen sobre el autoritarismo y el individualismo de la cultura tradicional. La cultura de calidad y la productividad asociadas, transforma la manera de hacer las cosas, por una más dinámica e integradora en donde el liderazgo es característico, localizado en cualquier punto y nivel de las estructuras organizacionales, porque esta es la mejor manera de tener mayor capacidad de respuesta, sustituyendo al liderazgo centralizador, derivado exclusivamente del desempeño de un puesto de determinada jerarquía. El proceso de cambio de lo tradicional a la calidad, hace que las jerarquías como tradicionalmente se habían concebido, tiendan a desaparecer, y en su lugar aparezca la jerarquía que otorga la eficiencia y la eficacia con que se hagan y determinen las cosas.

3.7 . La nueva cultura de calidad.

La cultura de calidad desarrolla un sistema de trabajo para la optimización de las ideas. La forma más importante y eficaz del poder para las turbulentas décadas que se avecinan es el poder de las ideas expresado por el ejemplo y aplicado en un sistema de expectativas claras y bien enfocadas. Sólo este poder puede prevalecer y optimizar el sentido de humanidad de la gente en una era en que la tecnología está recibiendo, cada vez más, mayor prioridad sobre las personas. La tecnología es un producto del hombre.

Las lecciones para la cultura del futuro son claras: visión, valores, innovación, renovación, calidad, compromiso, energía, disciplina y liderazgo personal que pueden construir un mejor mañana.



La actitud lo es todo. Nuestras actitudes son producto de nuestra experiencia, la información que asimilamos, las ideas que pensamos, las palabras que usamos y la manera en que las demás personas nos responden. En términos globales, debemos, liberar nuestros prejuicios y tener una apertura hacia el cambio.

Hay que preocuparnos por crear una cultura moderna que sintetice servicio, calidad, delegación de autoridad, innovación, visión y valores. Las culturas se construyen sobre de principios, además se adaptan a los momentos cambiantes a corto plazo. Construya una Cultura de Calidad y su compañía resistirá la prueba del tiempo.

El mundo de la calidad, la productividad y la excelencia, está guiado por las ideas, las ideas son el poder de la gente; entre más gente piense dentro de una organización, mayor es la gama de ideas y oportunidades que pueden mejorar la situación de la empresa, independientemente de que ésta se encuentre bien por los resultados obtenidos, porque siempre es posible mejorar lo que está bien hecho; pero también se debe mejorar el entorno de las decisiones y las técnicas para hacerlo mejor.

3.8. Principios fundamentales para crear una cultura de calidad.

Los principios para crear una cultura de calidad son los siguientes:

•S Cada persona es un conjunto de puntos fuertes. Los "puntos débiles" son sencillamente, puntos fuertes que no se han desarrollado lo suficiente.

•f Todos necesitan tener un sentido claro de propósito, dirección y expectativas.

•S Todos tienen una profunda necesidad de sentirse importantes y únicos, la esencia de la verdadera dignidad.


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S Uno debe, sobre todo, esperar lo mejor de todos los aspectos de la vida. Una vida interna de calidad conduce a una vida total rica y abundante.

S La mente abierta y firme crece; la cerrada e inflexible, muere.

S Un líder con ¡deas firmes brinda una macro visión, e impulso. Esta clase de líder ofrece un propósito y dirección.

•S Un líder de mentalidad firme proporciona un enfoque claro de todos los puntos fuertes de una organización.

S Este tipo de líder se compromete con la gente, el servicio, la innovación y la calidad. Su componente es que todos los miembros de la organización sean más libres y mejores.

S El líder de mentalidad firme guía, por ejemplo, concentrándose en su objetivo, siendo positivo y expandiéndose. Lo impulsa la motivación y lo alimentan los valores.

•S Espera una integridad total y se asegura que toda compensación esté relacionada con el desempeño positivo. Todas las decisiones están guiadas por estos dos componentes.

Como podemos advertir, la cultura de calidad total y de excelencia enfatiza primero el desarrollo de la gente de la organización, antes de poder trascender hacia los demás. Estamos de acuerdo que la transformación debe ser en este sentido, antes de pensar en otras cosas.

La primera parte de un plan de desarrollo organizacional, debe ser el cambio en las estructuras internas: mentales y sistémicas; de otra manera,



es poco probable que las mejoras a los sistemas de trabajo puedan darse de manera eficaz y coherente.

3 .9 . Ocho principios de la gestión de calidad.

Para desarrollar e implantar una cultura de calidad, en la actualidad es importante reconocer cuáles son los principios y los límites que establece la comunidad internacional al respecto. Una buena base de referencia la podemos encontrar en el Sistema de Normas ISO 9000, que establece ocho principios fundamentales para realizar una gestión de calidad, los cuales transcribimos a continuación.

Estos ocho principios de gestión de la calidad que pueden utilizarse por la dirección como un marco de referencia para guiar a las organizaciones hacia la mejora. Estos principios, derivados de la experiencia colectiva y el conocimiento de expertos internacionales, ayudan al logro del éxito para las organizaciones.

Los conceptos incluidos en estos principios establecen las bases para las normas de sistemas de gestión de la calidad dentro de la familia ISO 9000.

ISO es la Organización Internacional de Normalización. Está integrada por organismos nacionales y expertos de países grandes y pequeños, industrializados y en desarrollo, de todas las regiones del mundo. ISO desarrolla normas y guías, las cuales añaden valor a todo tipo de organizaciones y hacen que el comercio entre los países sea más fácil y justo. Las normas ISO también sirven para promover los intereses de los consumidores y usuarios en general.

De acuerdo a la Organización Internacional de Estandarización ISO, los principales principios para la gestión de la calidad y aseguramiento de ésta son:



S Principio } - Organización orientada al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían de comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.

•f Principio 2 - Liderazgo Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.

•f Principio 3 - Participación del personal El personal, con independencia del nivel de la organización en que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

S Principio 4 - Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

•S Principio 5 - Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.

•S Principio ó - Mejora continua La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

S Principio 7 - Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

S Principio 8 - Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador

Ing. Gabriela Tóllez García México, D.F. Febrero 2004 31


Una organización y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.

El análisis de estos principios aceptados ¡nternaáonalmente, nos proporciona una idea general de las implicaciones que trae consigo la adopción de una cultura de calidad, y nos permite reflexionar acerca de ellas.



4. Modelo de evaluación de la calidad en la empresa constructora.

4 . 1 . Aspectos generales. 4.1.1 Misión, visión y valores. 4.1.2 Objetivos. 4.1.3 Matriz Debilidades-Oportunidades

Fuerzas-Amenazas. 4.1.4 Planeación estratégica

4.2. Organización. 4.2.1 Estructura organizacional. 4.2.2 Líneas de autoridad y comunicación. 4.2.3 Políticas y procedimientos. 4.2.4 Evaluación y seguimiento.

4.3. Plan de negocios. 4.3.1 Situación financiera. 4.3.2 Aspectos jurídicos. 4.3.3 Estudio técnico.

4 .4. Mercado y competencia. 4.4.1 Análisis de la competencia. 4.4.2 Relación cliente- empresa. 4.4.3 Imagen corporativa. 4.5. Casos de éxito. 4.5.1 Caso de éxito. 4.5.2 Caso con áreas de mejora



4. Modelo de evaluación de la calidad en la empresa constructora.

Con este modelo se pretende que la empresa constructora conozca su situación actual y así producir el cambio en términos de la calidad, cuyo aprovechamiento adecuado mejorara su posición de competencia.

Se espera que la empresa responda de manera preparada a las exigencias del mercado y con un concepto de calidad introducido en todos sus niveles, se encontrara fortalecida estructuralmente.

A continuación se presenta una lista con los puntos que pretenden describir las condiciones "ideales" que se requieren para la implantación de la calidad en la empresa constructora.

El análisis detallado de la información proporcionada por esta lista permitirá proyectar mejor el proceso de la implementación de la calidad dentro de la empresa constructora. Con esto se deberá preparar un informe que indique las fuerzas y debilidades de la organización con respecto a la implantación de un sistema de calidad, así como las recomendaciones sobre los obstáculos que se pueden encontrar durante dicho proceso. Esto permitirá definir la mejor estrategia y las acciones apropiadas para poner en práctica los procedimientos enfocados a la calidad.



4.1. Aspectos generales.

4.1.1. Misión, visión y valores.

La determinación de la misión y visión de la empresa ayuda a modelar sólidamente una gestión eficaz y eficiente, ofrecen un panorama completo de los valores, filosofía y aspiración que orientan la acción de lo organización y tienen potencial para lograr la motivación de los miembros que participan en ésta.

4.1.2. Objetivos.

Establecimientos de los objetivos empresariales de manera formal y por escrito por parte de la alta dirección, el personal los conocerá, por lo tanto las actividades que realice se encaminaran a conseguir los objetivos.

4.1.3. Matriz DOFA, debilidades-oportunidades, fuerzas-amenazas.

Conocimiento de la matriz de análisis estratégico que evalúa las fuerzas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas del su ambiente externo.

4.1.4. Planeación estratégica.

Determinación de la estrategia competitiva a mediano y largo plazo congruente con la visión. Los objetivos y las metas definidas para todos los niveles dentro de la organización, que se encuentren relacionados con la misión de la empresa.



4 . 2 . Diseño organizacional.

4 .2.1. Estructura organizacional.

Documentado de los perfiles y puestos del personal, organigrama y asignación de puestos.

El conocimiento de las funciones y actividades a desarrollar en la empresa, además de quienes deben realizarlas, evitara duplicidad de funciones e intervención de más de una persona en girar instrucciones a los empleados y trabajadores.

4.2.2. Líneas de autoridad y comunicación.

Definición de las líneas de autoridad, con lo que se genera una comunicación eficiente entre los miembros de la organización, ya que estos sabrán con certeza a quien acudir para comunicar los problemas que surjan en la operación cotidiana del negocio.

4.2.3. Políticas y procedimientos.

Manuales de políticas y procedimientos que proporcionen la información sobe el orden cronológico y secuencial de las operaciones que se realizan en la empresa.

4.2.4. Evaluación y seguimiento.

Contar con sistema de evaluación de desempeño del personal. Al establecer las políticas en la empresa se supervisara el cumplimiento de éstas de parte del personal.

Se tendrán programas de entrenamiento e inducción, así como de capacitación adecuados para el apoyo a la implantación de la calidad.



4 .3 . Plan de negocios.

4 .3.1. Situación financiera.

Conocer la situación financiera exacta de la empresa, teniendo los controles adecuados, registros necesarios para conocer las inversiones iniciales, capital de trabajo, fuentes de financiamiento, definición mínimo de ventas mensuales, precios de venta, ingresos, egresos, rotación de inventarios, porcentajes de ventas a crédito.

4.3.2. Aspectos jurídicos.

Conocimiento de todos los aspectos jurídicos de toda la empresa, además de conocer su acta constitutiva, de deberán establecer todos los lincamientos legales de los contratos que se suscriben con los clientes y los proveedores. .

4.3.3. Estudio técnico.

Establecer perfectamente ubicación y tamaño de la empresa, distribución del espacio, procedimientos y recursos tecnológicos, la infraestructura actual, equipo y maquinaria, insumos.

4.4 . Mercado y competencia.

4 .4.1. Análisis de la competencia.

Conocer las características de los competidores y ventajas competitivas, con lo que podemos establecer nuestras estrategias de ventas.



4.4.2. Relación cliente-empresa.

Contar con un sistema de monitoreo mediante el cual se obtenga un panorama general de la relación que se tiene con cada uno de de los clientes tanto externos como internos, dicho sistema debe ser periódico y sistemático, para poder así registrar datos representativos.

4.4.3. Imagen corporativa.

La empresa deberá de contar con logotipo, slogan y publicidad corporativa, con lo cual establecerá, la identidad propia de la empresa.



El mode lo de evaluación afectará todos los niveles de la empresa

desde la al ta d irección hasta el nivel operat ivo.

r Análisis de la empresa.

Oportunidades Amenazas

Visión - Misión - Valores -Objetivos. -1

Posición de la empresa. Fortalezas Debilidades,

Análisis de la matriz DOFA ^

Diseño organizad onal

Planeación estratégica

a Mercado y

competencia

Elección de estrategias propuestas de mejoramiento

hacia la calidad



4.5. Casos prácticos.

EN VIRTUD DE COMPROMISOS DE CONFIDENCIALIDAD CON LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS, NO SE UTILIZARAN LOS NOMBRES VERDADEROS DE ESTAS, SIN EMBARGO ESTOS SON CASOS REALES.

4.5.1. Caso de éxito.

Construcciones "A", S.A. de C.V.

Construcciones "A", S.A. de C.V. es un empresa donde se ha establecido la misión, la visión, los valores, así como la filosofía en función de las expectativas propias para lo cual fue creada.

Se incorpora presentación de la empresa, donde se describe cuales fueron los pasos que siguieron para la implantación de la calidad como son, la elaboración de un plan estratégico acorde con la misión y visión, sobretodo crearon un ambiente cultural, a nivel organizacional e individual, propicio para el funcionamiento correcto de los procedimientos y lineamientos con los que se tiene un excelente manejo de la empresa.

Con la implementación de la calidad en la empresa se logró la transformación, por lo tanto se obtuvo el crecimiento de ésta, en todos los ámbitos.


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CONSTRUCCIONES "A", S.A. DE C.V.

CONSTRUCCIONES "A", SA DE C.V.




Contenido:

s Z Que es Construcciones "A", S.A. de C.V?

- Antecedentes - Misión - Organización - Cultura de Calidad - Capacitación - Construcciones "A", S.A. de C.V.,

hoy.

s Algunos proyectos en los aue se ha participaao Construcciones "A", S.A. de C.V.

s Porque surge la necesidad de desarrollar e implementar un sistema de calidad ISO - 9000

s Beneficios y logros




¿Qué es Construcciones 'A*, S.A. de C.V.?

s Antecedentes:

Construcciones "A", S.A. de C.V. es una empresa constructoras que se constituyo en el año de 1983, como una respuesta de un grupo de jóvenes profesionales y emprendedores para participar de manera activa en el desarrollo de la infraestructura básica del país.

Actualmente, gracias al esfuerzo de su gente, así como al reconocimiento de nuestros clientes, hemos logrado ubicar a la empresa dentro de las 50 constructoras mas importantes del país.

Desde su constitución se ha adoptado la premisa fundamental del cambio renovador, que permita afrontar los retos y ofrecer a nuestros clientes un servicio de cal idad, aportando técnicas innovadoras y lo mejor de nuestra gente.




Qué es Construcciones "A", S.A. de C.V.? s Misión

La transformación del entornos para el bienestar del hombre, es la principal aportación de Construcciones "A", S.A. de C.V. a la sociedad.

Con esta misión trabajamos en equipo, buscando los procesos que permitan ser mas productivos y competitivos en el mercado, para mayor satisfacción y beneficio de nuestros clientes y de la propia razón de Construcciones "A", S.A. de C.V.

El personal de la empresa esta conciente de esta misión, y tiene una visión muy clara de lo que se quiere para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, de brindar cada día un mejor servicio a los clientes internos y externos.




Desde su creación se ha adoptado la premisa del cambio renovador, como eje de todas las actividades que llevamos a cabo para afrontar los retos y ofrecer a nuestros clientes un servicio de calidad, aportando técnicas innovadoras y lo mejor de nuestra gente.

Esta decisión ha gobernado el quehacer diario de Construcciones "A", S.A. de C.V., y nos ha colocado en el mercado como una empresa de prestigio que ha sabido sortear las crisis con sus propios recursos, y que esta abierta a los procesos de globalización, estableciendo las alianzas estratégicas tanto nacionales como extranjeras, para atender de mejor manera a los demandantes de nuestros servicios.




s Organización

Se mantiene una estructura plana, con una plantilla de personal mínima ele base, que es el principal activo de la empresa. Temporal y transitoriamente hay incrementos de acuerdo a las necesidades de trabajo que se presentan, sin comprometer los costos fijos.

Las líneas de control se encuentran definidas, con una dirección general que de manera colegiada con los responsables de los proyectos, establece las estrategias a seguir, con los apoyos técnicos y de servicios que se requieren.




Otro tipo de servicios se contratan de acuerdo a la especialización que se requiere para reducir los costos fijos, tal es el caso de las asesorías en materia laboral, fiscal y jurídica.

s Cultura de calidad

Desde su inicio Construcciones "A", S.A. de C.V. Se ha preocupado por crear una cultura de calidad, como una tarea principal del control y la mejora constante de los servicios, de los procesos y de nuestra gente para lograr la satisfacción total de nuestros clientes.

La calidad es responsabilidad de todos los que hacemos posible la existencia de Construcciones "A", S.A. de C.V., y esta solo se puede lograr trabajando en equipo, porque Construcciones "A", S.A. de C.V., es su gente y el cliente su razón de ser.




Hemos establecido un decálogo para inculcar principios y valores a nuestro personal. No na sido tarea fácil romper inercias y estructuras tradicionales, pero creo que se ha avanzado en crear una cultura de calidad que se imprime en todas las actividades que llevamos a cabo, incluso en las mas modestas de ellas.

s Capacitación.

La promoción del desarrollo personal y la constante necesidad de superación, han redituado en una actualización permanente de los sistemas de computo y comunicación, lo que nos ha permitido hacer mas eficiente nuestro trabajo, además de responder con esto a los requerimientos y demandas de nuestros clientes.

Ing. Gabriela Téllez García México, D F Febrero 2004 48



Desarrollamos con recursos propios sistemas de computo para el control puntual de los proyectos y de todas la funciones administrativas y de registro. Su bondad radica en que se adaptan y satisfacen las necesidades crecientes que se han venido teniendo en materia de control con la participación activa del propio personal usuario de los mismos.

Hoy en día contamos con una pagina de Internet a través de la cual ofrecemos nuestros servicios y contamos con una oficina virtual para interactuar con los clientes y con la cual pueden llevar el seguimiento de sus proyectos.


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Instituto Tecnológico efe la ConsmAxión Maestría en Administración de la Construcción


La capacitación se suma a otras estrategias para establecer asociaciones con empresas nacionales y extranjeras del ramo, así como con los propios clientes y proveedores, coinversiones y todo aquello que permita incrementar el valor agregado en el servicio que se ofrece al cliente.

• Construcciones "A", SA. de C.V.

Somos una empresa con mas de 1 7 años de experiencia en diseño y construcción, creada para ofrecer a la industria manufacturera soluciones con la mas alta calidad, seriedad, objetividad y puntualidad.




Nuestra capacidad esta respaldada por la ejecución exitosa de mas de 200 proyectos, lo que aunado a un constante proceso de capacitación de nuestro personal, nos han permitido desarrollar una creciente especialización en proyectos farmacéuticos, que han ganado el reconocimiento de nuestros clientes.

Ing Gabriela Tellez García México, D F Febrero 2004 51



s Algunos proyectos en los que ha participado Construcciones "A", S.A. de C.V.

La experiencia que al día de hoy podemos ofrecer a nuestros clientes se deriva de nuestra participación en una gama de proyectos para diferentes sectores económicos y que en su realización han presentado diversos e importantes retos.

Hemos participado en proyectos del sector educativo, de cultura y entretenimiento, turístico, para el comercio y del sector industrial de nuestro país.

En la solución de estos proyectos hemos encontrado retos que han implicado desde la generación de innovadoras características de contratación hasta la solución de complejos problemas constructivos.




s Entre los proyectos mas relevantes en que hemos participado destacan:

s El nuevo auditorio nacional.

^ Laboratorio de biotecnología (UNAM).

^ Centro joyero Iguala.

^ La nueva planta de PROMECO

s Diversas ampliaciones de la planta de Polaroid en la ciudad de Querétaro.

Ing Gabriela Téllez García Mexico, D F Febrero 2004 53



Porque surge la necesidad de desarrollar e ¡mplementar un sistema de calidad ISO -9000

En un mundo cada día mas competido por la globalización, las micro, pequeñas, y medianas empresas, nos enfrentamos a los retos que impone la apertura comercial para seguir posicionandonos en el mercado.

Las demandas de los clientes son cada vez mas sofisticadas, ya no se trata solo de ofrecer un precio competitivo y comprometer un plazo aceptable para realizar los proyectos. Se requiere el desarrollo e implementación de procedimientos que garanticen al cliente que los servicios que se proporcionan cumplan con normas y estándares internacionales de la materia, controlando su proceso para que el producto sea confiable y quien lo realice se encuentre capacitado.




Poraue surge la necesidad de desarrollar e implementar un sistema de calidad ISO -9000

En mejorar y mantener permanentemente actualizada la infraestructura informática y de comunicación tanto interna como externa. Con todo esto, se dio otro paso importante en el proceso de cambiar la mentalidad de la gente y los paradigmas con los que se venia trabajando.

Con lo anterior, nos sentimos mas preparados para atender a nuestros clientes y realizar nuestro trabajo con mas eficiencia, lo que nos permitió reducir de manera significativa los gastos y costos de operación.

En este proceso de cambio innovador se presento en cada una de sus etapas y cada vez con mayor frecuencia, el concepto de aseguramiento de calidad, tanto en el servicio al cliente interno y externo como en el proceso de ejecución del producto resultado de nuestro trabajo.




Porque surge la necesidad de desarrollar e ¡mplementar un sistema de calidad ISO - 9000

Como resultado de la creciente complejidad de los proyectos que veníamos realizando, se nos presento la necesidad de un cambio y de buscar la manera de hacer mas eficiente nuestro trabajo.

Se intentaron diversas acciones tales como la contratación de despachos prestigiados para elaborar los procedimientos operativos, se adoptaron nuevas filosofías administrativas señalando entre otras: el desarrollo organizacional, el liderazgo compartido, el empowerment y la excelencia, para lograr avances en una mejor forma de trabajar.

Se busco motivar e involucrar al personal en estos procesos a través de talleres vivénciales tendientes a crear una cultura de cambio y se destinaron importantes recursos.




Porque surge ¡a necesidad de desarrollar e implementar un sistema de calidad ISO - 9000

La oportunidad de ver integrado el proceso se presento cuando la fundación de la industria de la construcción, nos invito a participar en el proyecto denominado modelo de cultura de calidad para la industria de la construcción.

Nuestra participación en ese taller nos permitió familiarizarnos con la filosofía y el lenguaje de la norma ISO - 9000 aplicable a las empresas de construcción, y empezar a desarrollar políticas y procedimientos de aseguramiento de calidad, avanzando con esto en la planificación y sistematización de nuestras actividades sustantivas.

El resultado final fue la elaboración de los manuales de políticas y procedimientos de aseguramiento de calidad.

Ing Gabriela Téllez García México, D.F. Febrero 2004 57



Porque surge la necesidad de desarrollar e implementar un sistema de calidad ISO - 9000

Así como el trabajo permanente de su revisión y actualización, lo que actualmente y por el nicho de mercado que se atiende preferentemente de la industria farmacéutica, ISO - 9000 nos ha permitido satisfacer las exigencias tan especializadas de este tipo de clientes.




Beneficios y ¡ogros

Implemented un sistema de aseguramiento de calidad no es una tarea sencilla, implica compromiso, disciplina y perseverancia:

s El compromiso debe darse desde el mas alto nivel de la organización para permear a todos los niveles.

s La disciplina de establecer tiempos específicos para dedicarlos a las tareas de elaboración de las políticas y los procedimientos de aseguramiento de calidad así como de los procedimientos técnico operativos, y posteriormente a la implementación de los mismos.

s La perseverancia para no abandonar el proyecto cuando surgen las crisis de aplicación de dichos procedimientos en el trabajo del día a día.



CONSTRUCCIONES "A", S.A. DE CV.

Beneficios y logros.

Por otra parte, requiere de una importante inversión de recursos independientemente de que se decida desarrollar el sistema exclusivamente con recursos propios o con el apoyo de un asesor externo.

Construcciones "A", S.A de C.V. Encontró una fuente importante de apoyo financiero en la fundación Mexicana para la innovación y transferencia de tecnología en la pequeña y mediana empresa (FUNTEC, A.C.), quien canaliza recursos del programa de modernización tecnológica de CONACyT, y por lo que quien canaliza recursos del programa de modernización tecnológica de CONACyT, existen apoyos similares de otros organismos como C IMO (Perteneciente a la Secretaría del Trabajo).

No obstante los retos que se presentan en el proceso de diseño, desarrollo e implementación del sistema.





Beneficios evidentes:

•s La documentación de la políticas de aseguramiento de calidad permite que todo el personal conozca los lineamientos de la empresa.

^ La documentación de los procedimientos de aseguramientos y los técnico-operativos, garantiza que todo el personal involucrado en la operación, identifique sus funciones y responsabilidades así como la forma de realizar las diferentes etapas del trabajo, los puntos que deben verificarse, etc.

s Se logra una sistematización de los procesos. •f La imagen que se proyecta al cliente es la de un

trabajo ordenado y eficiente, y que puede ser verificado y "auditado" en cualquier etapa del mismo.

s Se asegura la verificación de los puntos del proceso que son críticos para su correcto desempeño.





Beneficios evidentes:

s Se documentan las no conformidades y se establecen procedimientos que garanticen su correcta rectificación y la aplicación de medidas de prevención.

s Todo esto se convierte en un circulo virtuoso de mejora constante en la forma de hacer las cosas.

^ La organización, sistematización y eficiencia del trabajo se hace evidente para los clientes potenciales desde el momento de la presentación de nuestra credenciales. La experiencia nos ha enseñado que la confianza que se transmita al cliente de que se le esta ofreciendo un trabajo sistematizado y eficiente es el primer paso en el camino que lleva a la formalización de un contrato de trabajo, e ISO-9000 es indudablemente una herramienta que nos permite lograr esta sistematización.




Por último, una vez que se obtiene ia asignación de un proyecto, el contar con el sistema de aseguramiento de calidad nos permite llevarla a cabo, desde su contratación hasta la entrega final al cliente, de manera sistematizada, cuidando todos aquellos detalles y puntos críticos que la experiencia nos ha enseñado pueden ser causa de repetir el trabajo o riesgo de rechazo por parte del cliente.

Un trabajo que logra evitar o al menos minimizar este tipo de problemas y de riesgos imprevistos redunda no solo en el reconocimiento del cliente sino en mejores resultados económicos para la empresa y quienes en ella laboramos.




CONSTRUCCIONES "A", S A DE C.V.

Una empresa de calidad



4.5.2. Caso con áreas de mejora.

Construcciones "B", S.A. de C.V.

Construcciones "B", S.A. de C.V. es una empresa que no cuenta con misión, ni visión, no posee objetivos claros, por lo tanto no tiene un plan a seguir.

No tiene un análisis de cuales son sus debilidades y amenazas, ni de cuales son sus fuerzas y oportunidades, que le darían un panorama completo de la empresa y así establecer un plan estratégico para la mejora de la organización.

Se incorpora la presentación con la que la empresa Construcciones "B", describe únicamente el historial de obras desde su creación hasta ia fecha, donde se observa la notoria diferencia existente entre ambos casos presentados.

Sin embargo, Construcciones "B" puede iniciar la implementación de la calidad, conociendo y estableciendo todos sus lineamientos y procedimientos la empresa evitará pérdidas monetarias, grandes desperdicios en los insumos, falta de comunicación entre niveles jerárquicos, etc.

Con un cambio de actitud y la adopción de la implementación de la calidad en la empresa, se lograra proyectar una empresa saludable en el mediano y largo plazo.


nstituto Tecnológico de lo Construcción Maestría en Administración de la Construcción

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Grupo Empresarial

Construcciones *B" S A de C.V., empresa constituida en 1987 para ofrecer a la industria de la construcción la experiencia

combinada de ingenieros, arquitectos y técnicos especializados en la construcción de redes hidráulicas, plantas de tratamiento de agua, naves industriales y desarrollos urbanos entre otros.

Desde su constitución integro servicios altamente eficientes de maquinaria pesada y ligera, transporte, concretos, producción y comercialización de insumos, planeación y administración.

Ing Gabriela Tellez García México, D F Febrero 2004


Grupo ISnMv %M i está constituido por una sene de empresas que en su con|unto cubren las siguientes especialidades

• División edificios gubernamentales • División desarrollos habitacionales • División industrial • División ingeniería hidráulica • División ingeniería hidráulica especializada • División plantas de tratamiento • División urbanización • División maquinaria ligera • División maquinaria pesada • División transporte • División concretos • División producción y comercialización de insumos

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Instituto Tecnológico de la Construcción Mae^ría e*"1 Admir>is'ranón de la Construcción

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El núcleo joven :l grupo empresanal constructora B , es un núcleo loven profesionalmente sólido y profundamente involucrado en el desarrollo de conceptos modernos de tecnología ambienta, grandes canalizaciones, tratamiento de aguas residuales, urbanizaciones, desarrollos habitaaonales, asi como la construcción de naves industriales, que mantiene la preferencia de sus dientes mediante un esfuerzo constante de capacitación y actualización técnica

Constructora "B " , cumple sus compromisos de cal idad, puntualidad y presupuesto con el respaldo de la expenencia técnica de su equipo de t rabaio, una robusta dotación de maquinaria y equipo de construcción, así como una administración sistematizada que pone a la disposición de las empresas y organismos públicos, con la mira de superar los resultados esperados, en ninguna obra constructora b ha sido sancionada por incumplimiento y siempre ha cubierto las necesidades del cliente

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L i l grupo ha participado en la construcción,

reestructuración y remodelación de diferentes edificios públicos como son mercados, jardines de niños etriifi ln'; pHifirirw de ofirinn"; mí m m n


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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en ^dminislración de la Construcción

s. re han construido diversos desarrollos

habitacionales de interés social y medio tanto verticales como horizontales cumpliendo las expectativas de tanto de nuestra clientela inicial (promotora) como final (usuario) llevando a cabo desde la urbanización, construcción , promoción y en algunos casos proyecto, licencia y créditos. Se ha buscado hacerse del equipo más usual para la realización de estos trabajos así como contar con un área de comercialización muy amplia, teniendo la fabricación de ciertos ¡nsumos como son block, vigueta y bovedilla, tubos de albañal y muros deflectores que además de permitimos bajar nuestros precios nos ayudan a dar un mejor servicio y en un menor tiempo.

Ing. Gabriela Téilez García México, D F Febrero 2004

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L -a pujanza con que la industria nacional se ha

venido proyectando, y las nuevas tecnologías, han obligado al mejoramiento de nuestro equipo humano y mecánico. Este grupo empresarial ha participado en nuevos desarrollos con éxito y satisfacción de quienes nos contratan. Dado que se cuenta con una infraestructura propia, para la elaboración de concretos, prefabricados, maquinaria de maniobra, como lo son grúas y equipo de diferentes capacidades para montaje de estructuras así como maquinaria pesada de urbanización y terracería, hace que los trabajos que nos son encomendados en este rubros, sean atacados de forma inmediata, logrando cumplir con las demandas de entrega rápida y eficiente que nuestros clientes requieren.



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u, ' no de los trabajos de observancia obligatoria

para un constructor desarrollador es el dominio de las redes hidráulicas y sanitarias, actividad que hemos realizado y perfeccionado a través del tiempo ya que se ha participado en todo tipo de obras de tendido de redes tanto primarias como secundarias, sanitarias, pluviales, de agua potable o tratada e incluso industriales; inducido esto a través de diferentes materiales como lo son el concreto simple, reforzado, con alma de acero, de acero stropak, de pvc o bien de asbesto cemento incluso en modalidades de concreto con cimbras deslizantes trabajando a diversas profundidades y diámetros. Se ha utilizado desde tubo de albañal de 0.15m de diámetro hasta tubería de 2.53 m de diámetro en cajones de diámetros mayores. Todo ello nos brinda el reto de poder realizar cualquier trabajo que nos sea encomendado sin importar el diámetro, profundidad, tubería o longitud requerida.


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Se ha participado en diversas obras pesadas de gran envergadura, donde los volúmenes de terracería, materiales, y control de personal requieren de una gran sincronización. Obras donde se han manejado hasta 1870 obreros diariamente, más de 150 unidades de equipo pesado de excavación y terraceria, producciones de volúmenes de concreto de 860 m3 por día (24 horas) utilizando dos o tres concreteras para su elaboración. Gran parte de estos equipos son propiedad de la empresa Movimientos de terracerias de 12 000 m3 en un día requiriendo de la participación de equipo de transporte propio y de un sindicato fuerte y responsable capaz de agrupar en un día más de 500 unidades de camiones con cajas de volteo, coordinación de 5 o 6 almacenes en la misma obra con sus equipos de distribución y control. Así mismo , una administración técnica capas de abrir frentes suficientes para cumplir las metas comprometidas. Por todo ello calificamos estas obras como "especializadas".

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CONTRATO SGC-APA-98-17A

UBICACIÓN URUAPAN MICHOACÁN

COMISIÓN NACIONAL DEL AGUA

FECHA 26 DE FEBRERO DE 1998

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\—a demanda de bienestar de los tiempos actuales exige la

realización de numerosas obras de urbanización, tanto de mejoramiento y acondicionamiento de calles y avenidas, creando espacios abiertos para el esparcimiento como el desarrollo de nuevos polígonos urbanos para uso residencial e industrial.


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Constructora "B" con un área especializada en maquinana y equipo ligero lo cual nos permite cubnr todas las necesidades de los clientes De esta manera ponemos a sus ordenes el arrendamiento servíaos y venta de maquinana contando con un equipo para cada necesidad

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Instituto Tecnológico de la Construcción Maestría en Administración de ¡a Construcción

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L división transporte cuenta con una amplia gama de equipo que nos permite ofrecerle servicios y arrendamiento para fletes, traslados y movimiento de equipo pesado según sus requerimientos.

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Construcciones "B" es la división de concretos, la cual cuenta con la más avanzada tecnología y personal altamente calificado para ofrecer los servicios de su planta de concretos, transporte y bombeos de los mismos

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CONTRUCGIONES ,!B"



o o o o o o o o o o o o o o o o PRODUCTOS DE FABRICA.

ACERO DE REFUERZO PARA CONCRETO. ESTRUCTURA DE ACERO. MALLA Y CASTILLOS ELECTROSOUDADOS. PERFILES Y LAMINA DE ACERO. CIMBRAS, ANDAMIOS Y TÉCNICAS DE MONTAJE. ALIGERANTES PARA CONCRETO. CEMENTO Y CONCRETO PREMEZCLADO. MUROS LIGEROS Y CELOSÍAS. CUBIERTA LIGERAS Y TEJAS. COMPONENTES, ESTRUCTURAS PARA OBRA GRUESA. CASAS Y EDIFICIOS PREFABRICADOS. SISTEMAS CONSTRUCTIVOS MAQUINARIA Y HERRAMIENTA PARA CONSTRUCCIÓN PESADA. MUROS, DIVISORIOS, CELOSÍAS, LAMINADOS Y PLÁSTICOS RECUBRIMIENTOS PARA MUROS. FALSOS PLAFONES. PISOS Y RECUBRIMIENTOS. REJILLAS PARA PISOS. VENTANAS METÁLICAS, REJAS, CERCAS Y ACCESORIOS. PUERTAS, ARMARIOS, ESCALERAS Y CORTINAS. CERRAJERÍA Y MOLDURAS. VIDRIO, CRISTAL Y LAMINADOS PLÁSTICOS. AISLANTES TÉRMICOS Y ACÚSTICOS. IMPERMEABILIZANTES. HERRAMIENTA LIGERA PINTURAS, BARNICES, ESMALTES Y LACAS. RESERVATIVOS PARA MADERA. ADITIVOS PARA CONCRETO Y MORTERO. SELLADORES, JUNTAS DE EXPANSIÓN, EMPAQUES, GROUTS Y PEGAMENTOS. TUBERÍA Y ACCESORIOS PARA INSTALACIONES HIDRÁULICAS SANITARIAS Y GAS. TANQUES, TINACOS Y FOSAS SÉPTICAS. MUEBLES PARA BAÑOS, COCINAS, EQUIPOS Y ACCESORIOS. LLAVES, VÁLVULAS Y ACCESORIOS HIDRÁULICAS. CONDUCTORES ELÉCTRICOS, CONDUCTORES TLEFÓNICOS, ALAMBRES, CABLES Y FIBRAS ÓPTICAS. TUBO CONDUIT Y ACCESORIOS ELÉCTRICOS, TABLEROS, INTERRUPTORES Y TOMAS DE CORRIENTES. EQUIPOS DE CONMUTACIÓN, EQUIPOS FACSÍMIL Y DE INTERCOMUNICACIÓN. ASI MISMO, CONTAMOS CON OTROS PRODUCTOS CUYO CONSUMO ES MENOR Y QUE NOS DISTRIBUYEN DIRECTAMENTE SIN INTERMEDIARIOS.



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Esta dvisión está encargada de la compra, suministro, /producción de los insumes requeridos para la

ejecución de todos ks trabajos de esta empresa a un bajo costo llevando acabo, igualmente la comeroafcación de los mismos.

PLANTA PARA FAB *|CAR BLOCK, TABICÓN, BOVEDILLA, ADOQ JIN, (SISTEMAS NUEVO S DE ALIGERAMIENTO): BLOQUERA VIBRO < MODELO BH-3000. MESA DE VIBRACIÓN. GUlAS. ELEVADORES. CARR03 PORTA PEINES. ESTRUCTURA. MEZCLADORA HELIMAC MODELO 250. TOLVA DE ALMACÉN MODELO TL-150. CARGADOR MODELO CKZ-150 EXTRACTOR MODELO ECY-30-B3. EQUIPO CONTROL MODELO CER-2-7. ARRANCADOR MAGNÉTICO. PLANTA PARA FABRICAR TUBOS DE CONCRETO: PARA FABRICAR TUBOS DE CONCRETO DESDE 15 CMS. DE 0 HASTA 60 CMS., DE 0 . TUBERÍA GIROPREN MODELO DM45-107. MEZCLADORA HELIMAK. EQUIPO COMPLETO PARA TUBO.

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México, D.F. Febrero 2 0 0 4


CONTRICIONES T


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CONTRATO C-04-2-0762 UBICACIÓN DELEGACIÓN TLAHUAC D F FECHA 11 DE NOVIEMBRE DE 1996

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5. Conclusiones y recomendaciones



5. Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

Para lograr todos los beneficios que ofrece el implantar un proceso de calidad, es necesario que el cuerpo directivo o los tomadores de decisiones, estén de acuerdo en su forma de pensar y la dirección que va a tomar la empresa al introducir un sistema de calidad, deben romper con las tradiciones y sentirse satisfechos por haber adoptado un nuevo sistema, además deben destinar recursos económicos y humanos para ello. Estos recursos a largo plazo son mínimos comparados con los beneficios que puede lograr.


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Maestría en Administración de la Construcción

Proceso para la transformación de la empresa hacia la calidad

CAMBIO

Convertir a la calidad en un instrumento, hace mas permeable y perceptiva a la empresa.

CALIDAD

Elevar los niveles de actuación de la empresa en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y/o servicios

altamente competitivos.

Empresa Constructora

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APRENDIZAJE

Transforman a la calidad en un mecanismo de aprendizaje para que la organización asimile sus experiencias y las convierta en oportunidades de mejora.

i> TOMA DE DECISIONES

Traducen la puesta en práctica y resultados de la calidad en un sólido instrumento de soporte a:

oroceso de la empresa.



5.2. Recomendaciones.

Ningún proceso de implementación de calidad podrá tener éxito a un costo razonable, sin un adecuado diagnóstico de las condiciones en que se encuentra la empresa al momento de decidir sobre la conveniencia de implantar un Sistema de Aseguramiento de Calidad.

Un oportuno y acabado diagnóstico asegura que todos aquellos riesgos asociados al cambio, serán oportunamente tenidos en cuenta y resueltos antes de iniciar el proceso. El diagnóstico debe ser capaz de detectar desde problemas financieros hasta aquellos relacionados con el ambiente laboral, pasando por la infraestructura y muy especialmente por la capacidad de los tomadores de decisiones de involucrarse real y permanentemente en todo el proceso de cambio.

El diagnóstico puede ser llevado a cabo por la propia empresa o preferentemente terceros especialistas. En este sentido, la ventaja de la participación de un tercero radica en la objetividad, conocimiento y rapidez con que pueden alcanzarse los objetivos propuestos. En cualquier caso, un buen diagnóstico debe ser capaz de detectar la capacidad que una organización tiene para llevar a cabo la implementación. Si las condiciones no son las adecuadas, es conveniente postergar esta acción, resolver los problemas detectados y volver a comenzar. Esta decisión de postergación de la puesta en marcha, puede ahorrar mucho dinero a los propietarios, pero no debe transformarse en una excusa permanente para no dar inicio al programa.

Dentro de las actividades más relevantes que incluye la implementación, destacan la declaración de la Política de Calidad, la elaboración del Manual de Calidad, y Procedimientos e Instructivos que van a regular la actividad del Sistema de Aseguramiento de Calidad de la Empresa.


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6. Bibliografía y links



6. Bibliografía y links

1. www.aenor.es

2. www.fundacion-ica.org.mx

3. www.obrasweb.com

4. www.cmic.org/fic

5. Batten, Joe; Como construir una cultura de calidad total: Guía para su implantación, Grupo editorial Iberoamericana, S. A. de C. V. México, 1993.

ó. Ishikawa Kauru Que es el control de calidad Editorial Norma, S. A. de C. V. México, 1990.

7. Ciampa Dan, Calidad total: Guía para su implantación, Editorial Addison Wesley Iberoamericana, S. A. de C. V. México, 1993.

8. Cantú Delgado Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Editorial McGraw Hill Interamericana, S. A. de C. V. México, 2001.


http://www.aenor.es

http://www.fundacion-ica.org.mx

http://www.obrasweb.com

http://www.cmic.org/fic

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