Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 1

Mantenimiento enLatinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

La Tribología – Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos

Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas En V – Segunda parteEnfoques Teóricos de la Gestión de Man tenimiento

Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte

Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado.

Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo para la Industria ColombianaGestión de Mantenimiento: Mantener o Preservar

La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentro de otra empresa.

Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta de AlimentoSíndrome asociado

Volumen 1 – N° 6Noviembre – Diciembre 2009

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 2

3 Editorial

6 La Tribología – Herramienta eficaz para incrementar la productividad de los equipos

8 SIMSE II – Un evento para hacer y asistir más seguido

9 Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas En V – Segunda parte

15 Enfoques Teóricos de la Gestión de Mantenimiento

17 Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte

22 Solución de Problemas en los Sistemas de Refrigeración y Aire Acondicionado

26 Modelo de Gestión de Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo para laIndustria Colombiana

29 Gestión de Mantenimiento: Mantener o Preservar

31 La organización del Departamento de Mantenimiento (Parte I) - Una empresa dentrode otra empresa.

33 Implementacion del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) en Planta deAlimentos

37 Síndrome asociado

Mantenimiento enLatinoamérica

Contenido

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 3

Mantenimientoen

Latinoamérica

Volumen 1 – N° 6

DIRECTOR GENERALJuan Carlos Orrego

revista@mantonline.com

EDITORIAL Y COLABORADORES

Germán GómezLourival Tavares

William M. MurilloWilliam Orozco MurilloEduardo Díaz Rodríguez

Pedro Albarracín AguillonDouglas E. Chacón MurilloJuan Carlos Orrego BarreraIder Amir Gonzalez BalantaVíctor D. Manríquez Rosales

El contenido de la revista no reflejanecesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas y conceptos emitidosen cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:revista@mantonline.com

EditorialGratamente, se evidencia como este año toda Latinoamérica seunió al proyecto de la revista Mantenimiento en Latinoamérica ,aportando experiencias y trabajos que evidencian como en cadauno de los países hemos venido realizando acciones demantenimiento basadas en nuestras necesidades, recursos yoportunidades.

Convocatorias hechas por los diferentes grupos o asociacionesde toda la región y sus incuestionables éxitos, muestran no solola importancia del mantenimiento sino también el de desarrolloque la disciplina ha alcanzado en la región, algunos realizandoimplementaciones basadas en métodos ya reconocidos yprobados y algunos mas arriesgados proponiendo sus propiosmodelos. Todo este trabajo ha aportado indudablemente a quenuestros países no hayan sufrido tanto por la crisis que afectó almundo desde el año 2007 con los problemas financieros deNorte América y luego de la Unión Europea.

En este editorial, felicitamos a todos y cada uno de losencargados del mantenimiento, a quienes realizan las laboresde tan importante disciplina y en especial a las asociacionesque demuestran que el trabajo en equipo rinde sus frutos.

Felicitaciones a todas:

CAM- Comité Argentino de MantenimientoASBOMAN - Asociación Boliviana de MantenimientoFIM - Federação Iberoamericana de Man utençãoABRAMAN - Associação Brasileira de ManutençãoACIEM - Asociación Colombiana de IngenierosCOCIER - Comisión de Integración Energética Industrial capituloColombiaACIMA - Asociación Costarricense de Ingeniería deMantenimientoACMI - Asociación Chilena de Mantenimiento IndustrialASEINMA – Asociación Ecuatoriana de Ingeniería demantenimientoAEMA – Asociación Nacional de Ingeniería de Mantenimiento yramas Afines (Perú)IPEMAN - Instituto Peruano de MantenimientoSOMMAC - Sociedad Mexicana de MantenimientoPARAGUAYURUMAN - La Sociedad Uruguaya de MantenimientoCOPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería deMantenimiento

Les deseamos un Exitoso fin de año 2009 y que el 2010 traigamuchas mas cosas buenas.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 4

Nuestros Colaboradores en el 2009 : GRACIAS ESPECIALES AL EQUIPO MANTONLINE ; Berta Lucía Palacios,Marcela García, Liliana Agudelo, Natalia Sierra, Iván Usuga

Ing. Eduardo Díaz RodríguezViceversa Consultoresed250963@yahoo.com.mxCosta Rica

Fernando Pantoja A.Asesor en modelos de MCM.fepantoja@terra.comColombia

Raúl Jiménez LópezSupervisor Mantenimiento PredicEver.Jimenez@Newmont.comPerú

William Orozco MurilloDocente Mant. de Equipo Biomédico.williamorozco@itm.edu.coColombia

Alberto G LandeauxIngeniero de Desarrolloalandeaux@iscgerencia.comVenezuela

Germán García MonsalveUniversidad Nal de Colombiagegar@epm.net.coColombia

Alfredo SotolongoPresidente de Protec, Incasotolongo@protecinc.comUSA

Douglas E. Chacón MurilloIngeniero Consultor.decham86@hotmail.comCosta Rica

Germán GómezConsultor Mantenimiento Mincom.German.Gomez@mincom.comColombia

Víctor D. Manríquez RosalesJefe del Dpto. de MantenimientoMecánicovmanriquez62@yahoo.esPerú

William M. MurilloIngeniero electricistarcmingenieria@emcali.net.co

Colombia

Ider Amir Gonzalez BalantaIngeniero Electrónicoidagon7488@hotmail.comColombia

Lourival TavaresConsultor Internacionall.tavares@mandic.com.brBrasil

Juan Carlos Orrego B.Consultorservicio@mantonline.comColombia

Pedro Albarracin AguillonGerente Ingenieros de Lubricacion Ltda.pedro.albarracin@ingenierosdelubricacion.comColombia

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 5

Medellín – Colombia,Móvil: 300-208-5830

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 6

La Tribología – Herramienta eficaz paraincrementar la productividad de los equipos

Por:Pedro Albarracin AguillonIng. Mecanico U.de.AGerente Ingenieros de Lubricacion Ltda.pedroalbarracin@ingenierosdelubricacion.comColombia

"El hombre a lo largo de toda su historia ha sidoimpotente para controlar el desgaste de todo lo que lerodea, aún el de su propio envejecimiento comoresultado del proceso biológico de degradación de suscélulas , sin embargo a pesar de esta impotencia antelas cuestiones del Universo llegará el día en que eldesgaste ya no será un problema y su propiasupervivencia estará asegurada porque habrádesarrollado las tecnologías adecuadas para controlarloeficientemente y aún más, para que desaparezca comouna de sus grandes amenazas. La Tribología en esemomento habrá evolucionado hasta niveles tales quehará parte del diario convivir del hombre y será una d esus herramientas fundamentales para enfrentar losnuevos retos que en ese momento tendrá”.

La Tribología es quizás la ciencia de mayortrascendencia en la actualidad y lo será aún más en elfuturo en la medida en que el hombre necesite ser másproductivo, ya que sin su aplicabilidad resultaría casiimposible la supervivencia de los seres vivos en esteplaneta. El movimiento generado por fuentesenergéticas cualquiera que sea su origen (viento, ríos,olas del mar, tempestades, descargas eléctricas,terremotos, etc.) le ha permitido al hombre evolucionardesde períodos tan antiguos como la Edad de Piedrahasta la era de la conquista del espacio. Una tempestadcon descargas eléctricas que prendieron de maneraaccidental unas ramas secas ó la combustiónespontánea de un charco de petróleo fueron elcomienzo del desarrollo del hombre primitivo, porque fueeste fenómeno físico de la naturaleza el que le permitióconocer el fuego, de ahí en adelante a pesar de losmiles de años que aún transcurrieron le permiti eron alhombre encontrar su verdadero camino que lo hanconducido hasta los tiempos modernos y hacia nivelesque hoy en día son insospechados para quienes hemostenido la fortuna de habitar nuestro planeta. LaTribología se considera una ciencia interdisci plinaria queconjuga toda una serie de elementos importantes en eldiseño, fabricación y operación de las máquinas como lafricción, naturaleza de los materiales, rugosidad,desgaste, lubricación, consumo de energía y medioambiente. La Tribología no es una ciencia nueva, siconsideramos como punto de partida los años 60's, sinembargo para una buena parte del personal demantenimiento de muchas empresas industriales parece

que lo fuera, quizás por lo nuevo del término, a pesar deque la mayoría de los aspectos relacionados con ellasurgieron desde el momento en que el hombre empezóa tener conciencia de que tenía la capacidad de pensary de seguir evolucionando por sus propios medios. Otrosaspectos de la Tribología como la naturaleza de losmateriales, rugosidad de las superficies y la mismalubricación son más recientes si se consideran desde elpunto de vista de la ingeniería.

Para los investigadores de las ciencias ingenieriles decomienzos del siglo XX les era muy difícil analizar lafricción como un fenómeno independiente de otrosíntimamente relacionados con ella como el desgaste y lalubricación por lo que formaron la palabra Tribología apartir de dos raíces griegas Tribos (fricción) y Logos(estudio) que en español significa estudio ó tratado de l africción. La palabra Tribología apareció por primera veza comienzos de los años 60's en el diccionario de laUniversidad de Oxford, sin embargo, aún hoy cuandoapenas se inicia un nuevo milenio para muchaspersonas es difícil acostumbrarse a esta palabr a y aúnmucho más poner en práctica sus principiosfundamentales.

Los pioneros mundialmente reconocidos en utilizar confines técnico-económicos los conceptos de la Tribología,fueron los ingleses quienes a través del Ministerio deEducación y Ciencias de la Gran Bretaña diseñaron el 9de marzo de 1966 un plan de trabajo basado en elestudio de la fricción para reducir el desgaste y elconsumo de energía en las máquinas especialmente enel sector automotriz por ser el de mayor incidencia sobreun alto porcentaje de la población inglesa. De ahí enadelante como resultado de los grandes beneficioseconómicos obtenidos la Tribología se empezó a utilizarpara incrementar la productividad de los procesosindustriales lo cual trajo consigo una considerablereducción en los costos de mantenimiento, consuno deenergía por fricción y materias primas. En la actualidadla competitividad de los países más avanzadostecnológicamente y las crisis económicas en los paísespobres han incentivado el estudio de la Tribología tantoen las Universidades y fábricas como a través deprogramas gubernamentales y de Asociaciones deIngenieros que han conformado las Asociaciones deIngenieros Tribológicos y en algunos casos las Cámarasde Tribología donde sobresalen países como GranBretaña, Japón, Estados Unidos, Alemania, Cuba, laUnión Soviética y Argentina. La necesidad de utilizar laTribología como una herramienta verdaderamenteproductiva se observa en aquellos casos en los cualesse pierden grandes capitales por efecto de la f ricción, eldesgaste y la lubricación incorrecta; se pueden citarcasos como el estudio realizado en los Estados Unidosen 1978 por un grupo de expertos en Tribología en elcual concluyeron que la cantidad de energía que seperdió durante ese año en ese pa ís por efecto de lafricción en el sector automotor y en las máquinas

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 7

industriales fue equivalente a la que se necesitaría paracubrir las necesidades del alumbrado, calefacción yrefrigeración en la ciudad de Nueva York durante elmismo período de tiempo.

Toda acción de los seres vivos ó de la naturaleza sepuede considerar un sistema tribológico que puede serpositivo o negativo según que evite o reduzca al máximola fricción ó la propicie. El hombre necesita controlar lafricción para minimizar el desgaste y el consumo deenergía y poder lograr de esta manera procesos que lesean rentables a pesar de que en acciones cotidianascomo caminar, recoger un objeto, abrir un libro, frenarun vehículo ó hacer que el tren se pueda desplazarsobre los rieles se requiere la existencia de una friccióndeliberada y en las cuales la ausencia absoluta de ellasimpediría llevarlas a cabo. El desarrollo tecnológico a lolargo de su proceso histórico ha tenido como premisafundamental reducir al máximo la fricción con l a finalidadde lograr una mayor durabilidad de los mecanismos enoperación. Se debe tener muy en cuenta que quienadquiere una máquina lo hace con fines lucrativos yasea desde el punto de vista de explotación (compresor,reductor de velocidad, etc.) ó de bienestar (nevera,lavadora, automóvil, etc.) de tal manera que la inversiónrealizada produzca los beneficios esperados , en otraspalabras, la máquina debe alcanzar la vida esperada óde diseño y ésta sólo se podrá lograr si dicha vida seinvolucra dentro de un sistema tribológico positivo ydonde los protagonistas principales son el fabricante delequipo y el usuario. El fabricante debe haber construidoel equipo de acuerdo con un diseño óptimo y conmateriales que garanticen la vida esperada; el usuariodebe enmarcar el equipo dentro de programas demantenimiento predictivo (termografía, vibraciones,análisis de aceite, etc.), programas de lubricaciónproductiva (PLP) y que la operación del equipo se ajustea su diseño. Se puede decir que se tiene implem entadoun sistema tribológico positivo en una empresa cuandoal menos el 95% de los equipos alcanzan la vida dediseño. La Tribología ha tenido gran despliegue ydesarrollo en la industria mundial, porque ha logradoincidir positivamente en los aspectos té cnico-económicos relacionados con el incremento de ladurabilidad de las partes de las máquinas.

Envíele la revista a un amigo o colega, deesa forma, conseguiremos que mas

profesionales en Latinoamérica compartancon nosotros sus comentarios y

experiencias para el beneficio de nuestrospaíses y la región entera.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 8

SIMSE II – Un evento para hacer y asistirmás seguido

Por:Juan Carlos Orrego B.Ingeniero Mecánico –Esp. en Finanzas, Preparación yEvaluación de ProyectosDirector de Mantonline.comservicio@mantonline.comMedellín - Colombia

Entre el 29 y el 2 de septiembre tuvimos la oportunidadde asistir al II SIMSE – II Seminario Internacional deMantenimiento en Sistemas Eléctricos. Evento quecontó con participantes de diversos países queaportaron sus conocimientos sobre el tema. 219profesionales en total que se nutrieron del conocimientode otros tantos que realizaron sus ponencias.El SIMSE es un evento que por su calidad y pertinenciaque le dio una calificación del 99.9% respecto a lasatisfacción de los asistentes, debería ser mucho masseguido, pues el anterior había sido realizado en el año2003, este año, su eslogan igualmente muy ajustado ala realidad, “El Mantenimiento: clave para sostenibilidaddel servicio de energía”, refleja la importancia de unadisciplina como el mantenimiento para una de las masindispensables industrias de cualquier país moderno.

Para que igual el publico de todo el mundo se a propiede este conocimiento, las directivas del COCIERcomparten las memorias de este evento en su paginaweb; http://www.cocier.org/simse/, información de obligatoria revisión para todos losmantenedores de Latinoamérica.

Dentro de los temas tratados en el SIMSE podemosresaltar:

1. Gestión integral del riesgo2. Repuestos centrados en confiabilidad3. Educación y empleo - estadísticas del sector4. Gestión del conocimiento déficit de oferta

técnica5. Six sigma: su implementación en empresas de

servicios6. Condition based maintenance system - utility

case study7. Gestión de activos enfocado al mantenimiento -

norma PAS 558. Smart distribution grids & distribution network

management9. Detección análisis y prevención de fallas en

cables subterráneos10. El desarrollo del sector eléctrico delante de la

crisis mundial: experiencias, desafíos yoportunidades

Felicitaciones y nuestros más sincerosagradecimientos

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 9

Confiabilidad en Transmisiones Mecánicaspor Fajas En V – Segunda parte

Víctor D. Manríquez RosalesJefe del Dpto. de MantenimientoMecánico Planta Pan AmericanSilver S.A.C. – Mina Quiruvilca.vmanriquez62@yahoo.esPerú

El volumen anterior, nos introdujo en la s bases para elanálisis de las Fajas en V, ahora finalizaremos esteimportante trabajo.

CONFIABILIDAD

Para llegar a la distribución de la confiabilidad actual seprocedió como sigue:

Evaluación del Tiempo medio entre Fallas,MTBF por sus siglas en inglés .

Cálculo del ratio de falla ()

Determinación de la función de distribución.

EVALUACION DEL MTBF

Para 7 equipos en los cuales se ha efectuado la mejorade la transmisión, se evaluó el MTBF del cambio defajas del período comprendido de Enero 2000 a la fec hade la instalación de las nuevas poleas. Se utilizó paraello utilizando la información del sistema logístico (SIL)sobre las salidas de almacén para aproximarse al valordel MTBF.

El MTBF de las fajas en V se aprecia en el Cuadrosiguiente:

Cuadro 3MTBF Anterior (Horas)

Equipo Faja MTBFDenver 3 x 3 Derrames Zn B57 360Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb B49 336Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb B52 390Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, B55 380Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn B48 350Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn B56 410Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. B37 100

RATIO DE FALLA

El ratio de falla se designa por y viene dado por laecuación:

Si el MTBF viene dado en horas tendremos que lasunidades del ratio de fallas tendrán unidades de h-1.Con los datos de MTBF encontrados se tiene para elratio de falla:

Cuadro 4Valor del ratio de falla (h-1)

Valor Máximo 0,0100Mínimo 0,0024

Según estándares para componentes de maquinaria elratio de falla de fajas en V puede estar entre 20 x 10 –6h-1 (mejor) y 80 x 10-6 h-1 (peor). En nuestro casoencontramos que los valores de hallados son delorden de 120 veces mayores que los del estándarseñalado.

FUNCION DE DISTRIBUCION

Las funciones de distribución probabilística de falla secorresponden con los modos de falla de la sigu ientemanera

Cuadro 5Funciones de Distribución y Modo de falla

Así la falla por desgaste que debería ser la característicade las fajas en V corresponde a una distribución deWeibull o Normal, siendo la más adecuada ladistribución de Weibull.Frecuentemente no es posible llegar a una apropiadafunción de distribución debido a la falta de datosespecíficos y a la necesidad de cálculos complicados.En muchos casos, especialmente cuando se compara

Exponencial Normal WeibullModo básico de falla1. Fuerza/Esfuerzo1.1. Deformación1.2. Fractura1.3. Fluencia

1 Ambiente reactivo2.1. Corrosión2.2. Rusting2.3. Staining3. Temperatura3.1. Creep4. Tiempo4.1. Fatiga4.2. Erosión4.3. Desgaste

Distribución Probabilística

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 10

soluciones competentes para un problema técnico (porejemplo la confiabilidad relativa), un ratio constante defalla para los componentes de maquinaria puede serasumido y juiciosamente aplicado.

El asumir un ratio constante de falla no se desvía muchode la realidad por al menos dos razones. Primerodiferentes funciones de distribución para una variedadde componentes cuando son combinadas producen unpatrón de falla aleatoria. Segundo las reparaciones defallas tienden a producir un ratio constante de fallacuando las poblaciones son grandes.

Con un ratio constante de falla la confiabilidad decomponentes de un sistema sigue una distribuciónexponencial:

Esta función nos da la confiabilidad del elemento, eneste caso la faja en V, para una vida determinad a enhoras. Si usamos el valor óptimo del Cuadro 4,tenemos:

Entonces, por ejemplo, la confiabilidad de la faja para t =400 horas es de 0,38.

RESULTADOS

Los resultados obtenidos se han reflejado en elincremento del tiempo medio entre fallas de las fajas enV en los equipos que han sido mejorados.Adicionalmente se ha registrado un ahorro de energíaeléctrica medida en la disminución de la corriente de losmotores conductores de las bombas cuyastransmisiones han sido optimizadas. Este ahorro sereseña en 0.

Nuevo MTBF de transmisiones en evaluación

Para aquellas bombas en que se han ejecutado cambiosde poleas, se tiene que los nuevos valores de MTBF yratio de falla son:

De esta forma se ha conseguido una mejora de delMTBF entre 2,5 a 8 veces.Y si evaluamos la confiabilidad para la mismatransmisión evaluada en 0, tenemos un = 0,0004;entonces:

Evaluando igualmente para t = 400 horas, encontramosque la confiabilidad es ahora de 0,85.

GASTO EN FAJAS EN V AÑO 2001

En los meses transcurridos del presenta año el gasto enFajas en V ha sido como se detalla en la Cuadrosiguiente:

Este promedio mensual de $ 824,05; representa unadisminución de 25,9% respecto del gasto promedio delaño 2000.En la figura siguiente se comparan el gasto 2001 con lospromedios de los años 2000 y 2001:

Estimación de necesidades de stock

Los valores de confiabilidad de las fajas en V así comode otros componentes que puedan evaluarse incidiránfinalmente en las estimaciones de las existenciasnecesarias de cada artículo.

Comparación con otros tipos de fajas

El muestra los valores característicos comparativosentre las fajas V clásicas y otros tipos de fajas:

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 11

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 12

Denver 3 x 3 Derrames Zn 229 142,90 7,14 50,00 15,20 65,20 9,13Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb 587 366,29 18,31 44,00 15,20 59,20 3,23Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb 503 313,87 15,69 57,00 15,20 72,20 4,60Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, 421 262,70 13,14 73,00 15,20 88,20 6,71Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn 1 856 1 158,14 57,91 94,00 15,20 109,20 1,89Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn 464 289,54 14,48 101,00 15,20 116,20 8,02Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. 2 256 1 407,74 70,39 0,00 15,20 15,20 0,22

Payback(meses)

AhorroFactura($/mes)

CostoPolea

($)

CostoMO($)

CostoTotal

($)

DescensoPotencia

(W)

AhorroEnergia(kWh)

EQUIPO

AHORRO DE ENERGIA

Luego de efectuarse el cambio de las poleas seprocedió a tomar valores de corriente de motor,encontrándose la disminución de éstas y por lo tanto delconsumo de energía, por las siguientes razones:

Disminución de la masa de las poleas, al usar el númerode canales necesario.

Menor resbalamiento entre faja y polea por tener ésta elcanal adecuado.

Menores esfuerzos sobre los elementos de latransmisión por tener las fajas la tensión adecuada.

El Cuadro siguiente detalla el ahorro de energíaobtenido y la recuperación de la inversión realizada:

Cuadro 9Ahorro mensual de energía por cambio de poleas

El total de ahorro en energía mensual es de 3 941,18kWh que a la tarifa que la empresa paga de $ 0,05 kWhrepresenta un ahorro mensual cercano a los $ 200,00.

CONCLUSIONES

Las causas FRETT en las transmisiones por fajas en V,influyen marcadamente en el MTBF de las fajas.Las características geométricas y condiciones dedesgaste de las poleas son un elemento influyente paraque el MTBF de una faja en V sea bajo.

Las poleas con diámetros fuera de los valoresrecomendados, con canales no estándares o perfilesincorrectos, son responsables de esfuerzos excesivossobre las fajas en V.

Dar la adecuada tensión estática a las fajas prolongael MTBF, además de disminuir las cargas sobre losrodamientos.

La mejora de las transmisiones por fajas en V, por ladisminución de los ratios de falla y la extensión delMTBF se refleja en menores gastos en mantenimiento.

Adicionalmente a los gastos de mantenimiento, lastransmisiones en condiciones óptimas representantambién un ahorro de energía, que resulta en un valoragregado.

El desarrollo de un programa de mantenimientoproactivo de transmisiones por fajas en V resultaampliamente ventajoso, requiriéndose de instrumentosaccesibles y sencillos.

Evaluar para transmisiones nuevas, el uso de fajas enV de sección estrecha, por las ventajas comparativasque presentan (Ver).

AGRADECIMIENTOS

Al Ing. Miguel Núñez C., Superintendente deMantenimiento por su apoyo a las iniciativasdesarrolladas en el Dpto. de Mantenimiento MecánicoPlanta.Al personal del Dpto.: Fernando Bazán, Bachiller en Ing.Industrial por su apoyo con las estadísticas y a lostécnicos Javier Aguilar y Víctor Zavaleta encargados de

mantenimientopredictivo, quienestienen a su cargo laejecución de lasinspecciones ymedidas aquíreseñadas.

REFERENCIAS

a) Bloch, Heinz P. y Geitner, Fred K., An Introduction toMachinery Reliability Assessment, Gulf PublishingCompany 2nd. Edition, p.71, (1994)

b) Woodland, Carl, Heat Resistance in Power TransmissionBelts, Dayco Products, Inc. (2001)

c) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, Marks Manual delingeniero Mecánico, Volumen II , Mc Graw-Hill, 2da.Edición en español, p.8-56, (1987)

d) Baumeister, Avallone, Baumeisetr III, op. cit., p. 8-60e) Rubbers Manufacturers Association Inc

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 13

f) Ejemplos: Gates V80, Optibelt S = C, Contitech L = L.g) Gates, Heavy Duty V Belt Drive Design Manual, No.

14995-A 8/99, p. 260, (1999)h) Bloch, Heinz P. y Geitner, op. cit., p. 228i) La inversión en los medidores de tensión fue de $ 177,70.j) Gates, Manual de mantenimiento preventivo de correas,

494-0156, 3/96, p.5, (1996)k) Gates, Heavy Duty V Belt Drive Design Manual, No.

14995-A 8/99, p. 214l) Optibelt, Montaje, mantenimiento y almacenamiento de

fajas en Vm) TIR = Total Indicated Run-Outn) Robertson, John C., Proper installation and maintenance

can prolong the life of V-Belts, (2000)o) Parsons, Dan, Simple techniques for preventing drive belt

alignment problems, (2001)p) MTBF: Mean Time Between Failures = Tiempo medio

entre fallasq) Hauck, D., A Literature Survey. AECL Report N° CRNL -

739-1973, (1973)r) Bloch, Heinz P. y Geitner, Fred K., op. cit., p.57s) ibid, p.35t) ibid, p.231u) Payback considera sólo ahorro de energía

APENDICES

Se incluye en una relación de estándares relativos atransmisiones por fajas en V. Normas ISO

v) ISO 255:1981 Pulleys for Classical and Narrow V Belts –Geometrical Inspection of Grooves.

w) ISO 1081:1980 Drives Using V Belts and GroovesPulleys – Terminology.

x) ISO 4183:1980 Grooves Pulleys for Classical and NarrowV belts.

y) ISO 4184:1980 Classical and Narrow V Belts – Lengthsz) ISO 5290:1985 Grooves Pulleys for Joined Narrow V

Belts – Groove Sections 9J, 15J, 20J and 25J.aa) ISO 5291:1987 Grooves Pulleys for Joined Conventional

V Belts – Groove Sections AJ, BJ, CJ and DJ.bb) Estándares de Fajas en Vcc) Engineering Standard Specifications for Drives Using V -

ribbed belts IP-26 (1977)dd) Engineering Standard Specifications for Drives Using

Classical V-Belts and Sheaves (A, B, C and Dsections) IP-20 (1988)

ee) Engineering Standard Specifications for Drives UsingNarrow V-Belts and Sheaves (3V/3VX, 5V/5VX, and8V Cross sections)

ff) API Specifications for Oil Field V-Belting, APIStandard 1-B- American Petroleum Institute (March1978) Washington DC.

gg) Boletines de la RMAhh) IP-3-1 V Belt Heat Resistance (1987)ii) IP-3-2 V Belt Oil resistance (1987)jj) IP-3-3-Static Conductive V Belts (1985)kk) IP-3-4 Storage of V Belts (1987) IP -3-6 Effect of

Idlers on V Belt Performance (1987)

ll) IP-3-7 V Flat Drives (1972)mm) IP-3-8 High Modulus Belts (1987)nn) IP-3-9 Joined V Belts (1987)oo) IP-3-10 V Belt Drives With Twist (1987)pp) IP-3-13 Mechanical Efficiency of Power transmission

Belt drives (1987)qq) IP-3-14 A drive procedure for Variable Pitch Multiple V

Belt Drives (1987)rr) Tolerancias de la RMA para fajas de transmisiones

múltiples:

Paginas Web con información relacionada.

Gates: http://www.gates.com/.

Optibelt: http://www.optibelt.de/en/index.html .

ContiTech:http://www.contitech.de/ct/contitech/all gemein/home/index_e.html.

Maintenance Resources:

http://www.maintenanceresources.com/ReferenceLibrary/V-Belts/Index.htm.

Inspección de poleas

Se presenta el cuadro con e l detalle de la inspecciónrealizada en 20 poleas de bombas y motores de la PlantaConcentradora.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 14

Cuadro 11Inspección de poleas en equipos de PlantaConcentradora

Polea Motor Polea Bomba

Item Bomba Faja # FajasØ externo

(mm)# Canales

canalmedido (°)/Desgaste

canalestándar (°)

Ø externo(mm)

# Canales canal

medido (°)/Desgaste

canalestándar (°)

1 Galigher 2½x601ª. Limpieza Cu/Pb B60 2 185,3 3

38Ligero

38 213,8 334

incorr.38

2 Fima 2½x481ª. Limpieza Cu/Pb

B37 2 114,1 434

Ligero34 108,6 2

34Ligero

34

3 Denver 5x42do. Acond. Zn B56 2 162,6 5

34Medio

34 265,7 334

incorr.38

4 Ash 4x32da. Limpieza Zn

B48 2 110,4 234

Medio34 196,3 2

38Ligero

38

5 Denver 5x41ª. Limpieza Zn

B58 2 165,8 334

Ligero34 187,2 3

38Severo

38

6 Denver 8x6D-20

C81 2 280 3

36Muy

severo,canal muyprofundo(21 mm)

36 375 438

Ligero38

7 Denver 4x33ª. Limpieza Zn

B48 1 123,8 334OK

34 176,4 234OK

34

8 Denver 8x6D-15

C68 3 194 434

Ligero34 390 4

38Ligero

38

9 Denver 2½x2Separación Cu/Pb

B44 1 115 234

Ligero34 144,3 2

34Ligero

34

10 Denver 3x32ª. Limpieza Cu/Pb

B49 1 126,1 434

Ligero34 184,3 2

34Ligero

34

11 IR BoosterB45 1 113 4

34Ligero

34 150 434

Medio34

12 Denver 4x3Std By Booster

B44 2 110 434

Medio34 160 3

34Medio

34

13 Denver 6x61er. Acond. Zn

B48 2 165 334

Medio34 250 3

38Medio

38

14 Ash 5x4Celda OK-16

B55 2 130 534

Ligero34 200 3

Polea es dePerfil A

15 Ash 6x6 N°1Relaves

B74 2 250 438

Ligero38 400 3

38Ligero

38

16 Ash 6x6 N°2Relaves

B74 3 250 438

Medio38 400 3

38Ligero

38

17 Ash 6x6 N°3Relaves

B74 3 250 438

Ligero38 400 3

38Ligero

38

18 Ash 6x6 N°4Relaves

B74 3 250 438

Ligero38 400 3

38OK

38

19 Denver 6x6Derrames Cu/Pb B52 1 123,1 4

del Perfilincorrecto

34 265,8 438

Muysevero

38

20 DenverDerrames Zn B57 1 186 2

34Severo

34 176 138

Muysevero

38

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 15

Enfoques Teóricos de la Gestión deMantenimiento

Por:William Orozco MurilloEspecialista en Gerencia deMantenimiento, Aspirante aMagister en Gestión EnergéticaIndustrial. Docente Mantenimientode Equipo Biomédico.williamorozco@itm.edu.coColombia

La gestión de mantenimiento se puede a nalizar desdevarios enfoques o puntos de vista, destacándose lossiguientes:

Mantenimiento Basado en Confiabilidad (RCM): Articulala planeación del mantenimiento (preventivo) y laeliminación de las causas de avería sobre la base delconocimiento del estado operativo de los equipos(predictivo). El objetivo es alcanzar máxima confiabilidadde la planta a través de un " proceso que determina loque debe hacerse para asegurar que un elemento físicocontinúe desempeñando las funciones deseadas”.

Este mantenimiento evalúa la confiabilidad de unsistema diseñado considerando sus fallos potenciales ylos efectos de estos fallos sobre el sistema, al contrariode las políticas convencionales de mantenimiento quetienen como enfoque fundamental la preservación delequipo solamente.

Mantenimiento Productivo Total (TPM): Incorpora la ideadel automantenimiento de los equipos por personal deproducción y no exige alta especialización pues se limita(en sus primeras etapas) a intervenciones de primernivel (limpieza, engrase sustituciones, reglajes, controldel nivel de lubricante). En etapas avanzadas losoperarios hacen diagnósticos preliminares sobre fallas yse les da autonomía en toma de decisiones.

Las características principales del TPM son: las dehacer funcionar la maquinaria con máxima efectividad,ataca en forma agresiva las pérdidas en la planta, hacemantenimiento preventivo (MP) de acuerdo con la vidadel equipo, aumenta el tiempo entre fallas (TMEF),involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios,mantenimiento, producción, administración, mercadeo),funciona por medio de pequeños grupos autónomos concapacidad de tomar decisiones lograda a través decapacitación y educación.

La Administración del Mantenimiento: Es el conjunto deacciones (planeación, programación, ejecución y control)que debe emprender el profesional del mantenimientocon el fin de manejar de una manera adecuada yeficiente los recursos a su cargo; recursos físicos,técnicos, financieros, humanos, etc.; para lograr esto se

apoya en herramientas del TPM, del RCM y de otrastécnicas de mantenimiento.

LA GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DELMANTENIMIENTO

En este numeral se tratará la gestión de mantenimientoen forma general, es decir, enfocada hacia cualquierempresa ya sea del sector indus trial o de servicios, portal motivo se empleará indistintamente el términoempresa u hospital, ya que la gestión es similar paracualquier sector.

La gestión o administración del mantenimiento recaeprincipalmente en la persona, grupo de personas,sección, departamento o subdirección que se encargade dirigir la organización de mantenimiento y esresponsable del cumplimiento de las funcionesnecesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por loque se convierte en un proceso continuo de toma dedecisiones.

“El objetivo de la dirección del mantenimiento escontribuir a maximizar la productividad general de laempresa a través de un óptimo balance entre el costodel factor de disponibilidad del equipamiento y el costode su indisponibilidad.”

Y ¿a cuánto ascienden estos costos sobre los que lagestión tiene tanta responsabilidad?

“El costo de mantenimiento de una máquina o un equipode producción durante todo su ciclo de vida útil, es unasunto muy costoso; como regla general se acepta del80 % al 300 % del costo de adquisición. Con unmantenimiento ineficaz, el impacto sobre la producciónes aún más costoso. Por un lado hay que agregar eldeterioro más rápido de los equipos y, por el otro, laspérdidas por el incumplimiento de la producción.”

Por su parte, De la Paz Martínez plantea que “recientesanálisis sobre la efectividad de la gestión delmantenimiento indican que un tercio de todos los costosde mantenimiento se debe a una mala gestión.”

Si la gestión del mantenimiento es responsable dearmonizar los medios básicos, minimizando los tiemposde parada y los presupuestos de mantenimientoentonces “ una adecuada gestión del mantenimiento enel marco de un desarrollo tecnológico creciente y de unapolítica institucional orientada hacia la calidad, ayu da amejorar la productividad bajo la forma de un incrementoen la rentabilidad”, por tal motivo se hace necesarioinvestigar los aspectos que pueden afectar la gestión demantenimiento.

La Administración del Mantenimiento implica que debeestar fijada la política, pero además evidencia que debeexistir una organización de mantenimiento que lleve acabo las referidas actuaciones.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 16

Comprometidos con la calidad y el progreso de nuestros clientes:o Certificado de calidad en NORMA ISO 9000o Certificación RUC con un 98% de calific ación, hasta el momento única compañía en obtener en la

primera auditoria este porcentaje.o Certificación de grúas telescópicas, operarios y aparejadores en la norma ANSI B -30.5 y OSHA

1910.180Ahora introducimos 3 pilares TPM al sistema de Gestión Integral Faismon (GIF) para acompañar altrabajo realizado por muchos de nuestros clientes.Faismon, su mejor aliado en servicios de Ingeniería.

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Según De Groote “La experiencia ha demostrado queuna buena gestión de mantenimiento solamente esposible en la medida en que el responsable esté bieninformado.” Se trata entonces de introducir un sistemaque permita asegurar el paso de informaciones demanera eficaz para cada nivel de responsabilidad.

Por otra parte, se requerirán índices que sirvan comoseñales y permitan al responsable tomar decisionesrápidas o hacer análisis complementarios en el caso deque se observe una anomalía.

La introducción de un sistema de gestión delmantenimiento y el establecimiento de índices paraevaluar el desempeño del mismo, necesitan un siste ma

de captación y de evaluación de datos bien desarrollado,tanto en el campo técnico como en el económico. Losdatos serían relativos a:

- Los historiales de las máquinas (tiempo defuncionamiento, frecuencia y duración de averías, origende éstas y otros).

- La ejecución de los trabajos (horas directas, tipo depersonal, horas indirectas de preparación y control).

- Las piezas de repuesto (utilizadas, reparadas ofabricadas).

- Los costos (personal, materiales, subcontrata ción,gastos generales).

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 17

Auditorias de Mantenimiento - Primera Parte

Lourival TavaresIngeniero ElectricistaCoordinador General dePostgrado Ingeniería deMantenimiento UniversidadFederal de Rio de JaneiroConsultor Internacionall.tavares@mandic.com.brBrasil

En la actualidad, en un mundo tan competitivo y dondelas exigencias de los clientes son cada día mayores, lasoportunidades de optimización del negocio que sepresenta a través de mejorar el sistema de gestión de lafunción mantenimiento, aparecen como muy rentables.La primera gran exigencia es la de alcanzar laexcelencia operacional, (calidad, costos competitivos ycapacidad de entrega de los productos o servicios) aldisminuir las pérdidas que se presentan en toda laoperación y, paralelamente, mejorar la capacidad degestión de todo el personal involucrado, ya sea deproducción como de mantenimiento. Esta última ideaestablece la necesidad de definir que la responsabilidadde mantener (evitar que los equipos fallen) es de todos yno sólo del personal que trabaja en el departamento demantenimiento.Lo anterior hace que los gerentes de mantenimientoestán recibiendo, cada vez más y mayoresresponsabilidades y, en muchos casos, con unaestructura menor debido a las constantes reduccionesde gastos, a la que se ve obligado cuando sólo esconsiderado un centro de gastos.Es por todo esto que el proceso de Auditorias se tornacada vez más importante de realizar, en principio conuna frecuencia semestral, para luego de adquiridas lacompetencia de todo el personal involucrado se podrádesarrollar con una frecuencia anual o mayor.Es evidente que para iniciar cualquier actividad se debeestablecer, primero, el ¿dónde estamos?, ¿cuáles sonnuestras fortalezas o debilidades? y ¿cuáles sonnuestras oportunidades y cuáles nuestras amenazas?Para ello es necesaria una auditoría de la función, la quedebe ser orientada por un especialista con experienciaen su aplicación, pero realizada, en la práctica, p or elpropio personal de la empresa, a objeto que lametodología quede incorporada dentro de suscompetencias.Esta información permitirá “priorizar” la inversión ycolocar los mejores esfuerzos en aquellas áreas en quese presentan las mejores oportunidades de negocio.La importancia de utilizar a un especialista, se debe asuponer que éste se mantendrá al día no sólo en lasnuevas metodologías de auditorías que en el mercadose utilicen, sino que además podrá transferir su

conocimiento acumulado y las soluciones utilizadas porlas diferentes empresas en la que constantemente estáaplicando dicha metodología. Por ejemplo, en el pasadoreciente sólo conocíamos y aplicábamos cuatro técnicas(Radar, Cuestionarios, Evaluación de la base de datos eIndicadores) hoy día ya se cuenta con cuatro técnicasmás, que fueron propuestas por consultores dereconocimiento mundial y por grandes empresas queactúan en el mercado especializado.

Método de AplicaciónPara aplicar las técnicas de Auditorias se recomienda laconstitución de un Comité Corporativo formado,preferentemente por los jefes de los distintos órganosque están directa o indirectamente asociados con elárea bajo análisis. Aún cuando en este trabajo estemosteniendo como foco la función mantenimiento, todo l oque aquí se indica podrá ser aplicado a cualquier órganode la empresa o un conjunto de órganos específicos.El consultor asesora al Comité Corporativo presentandosugerencias en las diferentes fases del proceso paraque sea evaluada y, en caso de aproba ción, procesa ypresenta en un informe específico donde incluyesugerencias basadas en su experiencia de aplicación delos métodos en distintas plantas de proceso y servicio.

Análisis de los tipos de Técnicas a utilizarPresentamos, a secuencia algunos co mentarios sobrelas técnicas de Auditorias aplicadas en los días de hoy.El tradicional método del “Radar” es, hoy día, aplicadopara “oír” a la gente que trabaja en piso de planta, o sea,los operadores y los mantenedores, que, por estar en eldía a día en contacto con los equipos, los procesos, lajefatura y los procedimientos, pueden apuntar conmucha propiedad donde es necesario aplicar ajustesbuscando mejorar la eficiencia, optimizar la logística,ahorrar energía (agua, electricidad, gases y vapor),mejorar el tratamiento de desechos, aplicar accionespara mejorar la seguridad industrial e implementar omejorar las técnicas de aumento de la autoestima.Este método también puede ser aplicado al personaladministrativo o de apoyo como el(los) bodeguero(s), loscompradores, los inspectores de seguridad y losadministrativos de Recursos Humanos, de Patrimonio,de Contabilidad etc.

Es común que los consultores tengan más de ciensugerencias de parámetros que podrán ser utilizados,algunos de los cuales aplicados varias veces y, por lotanto, con referencias, según sea el caso. Para cadauno de los resultados obtenidos el consultor hace loscomentarios adecuados en el informe.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 18

En la figura presentamos una aplicación del Radarobtenida en la encuesta real izada durante el XVICongreso Chileno de Mantenimiento en diciembre de2006. Se destacó los tres mejores valores promediosobtenidos (Seguridad, Medio Ambiente y Ordenes deTrabajo) y los tres peores valores (Análisis de fallas,Auditorias y TPM).

Estos valores están coherentes con aquellos queencontramos en aplicación del método en distintasempresas. Se pueda además separar los temas delradar por áreas de actuación como: Tecnología,Gestión, Recursos Humanos, Métodos, Suministro,Seguridad y Medio Ambiente etc.

El método del “Cuestionario” se recomienda aplicar a lajefatura a nivel operacional o sea a los maestros,supervisores y jefes de sectores pudiendo también serextendido al personal de nivel superior en las plantas(ingenieros, arquitectos, químicos, geólogos,administradores, abogados etc.).En el cuestionario también son formuladas, enseparado, preguntas para la alta gestión de la plantarelacionadas con sus métodos de relación con la funciónmantenimiento.El consultor debe presentar al Comi té un conjunto depreguntas para que sean evaluadas y seleccionadaspara aplicar. Es común que esta sugerencia abarquemás de doscientas preguntas. Es importante señalarque algunas de estas preguntas podrán mostrar lospuntos donde existen paradigmas a ro mper que hacenparte de una de las nuevas metodologías defendidas porlos Consultores Joel Barker y Peter Drucker de acuerdoal indicado abajo.

La adecuada estructuración de la Base de Datos esfundamental para poder generar los informes de gestión

y, en consecuencia, evaluar la situación actual de laempresa y efectuar, cuando necesario, la investigaciónde las causas e consecuencias de ocurrencias tantobajo el aspecto técnico cuanto funcional y administrativo.Trece archivos componen la Base de Datos de unSistema de Gestión de Mantenimiento que iránposibilitar la generación de los informes de gestión:Catastro de equipos - donde están identificados losítems sobre los cuales la empresa desea hacer sugestión según la mayor cantidad de informacionesadministrativas y técnicas posibles; Material aplicado almantenimiento - donde están relacionados los repuestosy materiales de consumo aplicados a cada ítemidentificado con los respectivos detalles según elsistema de gestión de material de la empresa. Est earchivo queda en el sistema de administración dematerial asociado al archivo de catastro a través de uncódigo conocido como código de catastro o código defamilia.Recomendaciones de Seguridad - donde sonpresentadas pocas pero fundamentales indicacionescuanto a los aspectos de trabajo en condición insegura opráctica de actos inseguros durante la actividadevaluada. Estas recomendaciones deberán ser impresasen las Órdenes de Trabajo para que sean seguidas porlos mantenedores.Obviamente que la elabo ración de lasRecomendaciones de Seguridad debe ser hecha por elpersonal especializado de la empresa que, si esnecesario, podrán ser asesorados por el consultor bajoel aspecto metodológico.Instrucciones de Mantenimiento - donde están listadaspara cada tipo de intervención en cada equipo, lastareas a serien ejecutadas según la experiencia delpersonal técnico y las recomendaciones de losfabricantes. Aquí también podrán, si es necesario, recibirel asesoramiento del consultor bajo el aspectometodológico.Plan Maestro de Mantenimiento - donde se iráncontestar las “5W y 1H” para identificar y orientar todaslas intervenciones programadas para el área demantenimiento y que servirá para generar las Órdenesde Trabajo de Actividades Programadas.Ordenes de Trabajo (Programadas, No Programadas yde Ruta) - Documentos que son utilizados por losmantenedores tanto para identificar o que hacer comopara registrar las ejecución de las tareas programadas yno programadas además de los “servicios de apoyo”, osea, servicios que ocupan mano de obra de personal demantenimiento y que no se encuadran como“mantenimiento” en ítems de proceso.Recolección de datos de mano de obra utilizada en losmantenimientos - Lo que puede ser hecho utilizandoregistros manuales o dispositivos electrónicos como los“colectores de datos”.Recolección de datos de material aplicado - Lo quepuede ser hecho utilizando registros manuales odispositivo de lectura de códigos de barras. Este archivoquedará en el Sistema de Gestión de Mate riales que

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 19

deberá ser asociado al de Gestión de Mantenimiento através del número de la OT.Mano de obra disponible - Archivo que queda en elSistema que administra los Recursos Humanos y queprovee al Sistema de Mantenimiento la informaciónnecesaria para cálculo de los indicadores deadministración de recursos.

Pérdida de Producción e Indisponibilidad - Archivo quequeda en el Sistema que administra los Datos deOperación y que provee al Sistema de Mantenimiento lainformación necesaria para cálculo de los indicadores degestión de intervenciones y de gestión de costos.Registro de Mediciones - Donde estarán lasinformaciones de las mediciones hechas en los equipospara los cuales se justifica hacer el mantenimientopredictivo por análisis de síntomas.El consultor debe presentar al Comité sugerencias paraelaboración o mejoría de los formatos de los archivosarriba indicados.Los Indicadores normalmente son un punto débil en elproceso de evaluación de las empresas toda vez que escomún no encontrarlos o se tienen en muy pocacantidad y normalmente: no son los más importantes; seusan para cuestiones administrativas y no para mejorarla gestión. Tampoco es muy practicado el análisis desus resultados y tampoco la comparación con otrasempresas del mismo tipo de actividad o de otrasactividades. Esto genera la necesidad definir yseleccionar 12 a 15 indicadores y levantar datos parapoder calcularlos (muchas veces estimados). Sinembargo es muy importante que se lo aplique pues esnecesario medir el punto donde estamos para evaluar silogramos mejorar o no nuestros valores.Aunque existan mas de 50 indicadores utilizados enmantenimiento el consultor deberá sugerir los másapropiados y para los cuales existen benchmarking paraserien utilizados por la empresa.Dentro de los indicadores que normalmente se indicaestá el OEE (Overall Equipment Effectiveness) -Efectividad Operacional Global que además de ser muyutilizadouniversalmente como comparación es muy útil en laevaluación interna de la compañía. Además, como se irámostrar adelante, este indicador es utilizado como unode los referenciales en una de las nuevas metodologíasde evaluación.

Otras metodologías utilizadasLas nuevas metodologías desarrolladas en el nuevosiglo para las auditorias son:

El rompimiento de paradigmas , o sea, identificar lascondiciones de operativas de los equipos obras oinstalaciones, los procedimientos utilizados, los criteriosaplicados, las rutinas utilizadas, que pueden seroptimizadas o reducidas o eliminadas por no estaragregando valores o por estar agregando gastosinnecesarios.

El trabajo de reconocimiento de paradigmas que puedenser optimizados es uno de los que más exigeexperiencia en un proceso de auditoria y está sujeto a lapercepción de lo que se ve y de lo que se escuchadurante el proceso, siendo común que algunos de estosparadigmas sean presentados cuando le la aplicacióndel cuestionario de acuerdo al indicado arriba.Dentro de las preguntas evaluadas en esta metodologíade acuerdo con las propuestas de Peter Drucker, seencuentran:¿Existe correlación entre las inversiones en cambio demétodos de gestión y resultados obtenidos?¿Se aplican criterios estrictos de "management"(planificación, organización y control) en la gestión demantenimiento?¿Se dirigen todas las actividades bajo el principio de quenada es eterno y que toda nueva metodología debeestar siempre siendo actualizada?¿Se trabaja sistemáticamente para volver obsoletos lospropios métodos?¿Todas las actividades de su área tienen objetivosconcretos?¿Los objetivos en su área son ambiciosos peroalcanzables?¿Los objetivos están equilibrados a corto, medio y largoplazo?¿Existe una política de abandono de los métodos que noproducen resultados?¿Existen indicadores de medición o de valoració n de lasactividades o servicios en su área?¿Se trabaja de forma equilibrada en los procesos demejora continua, desarrollo y extensión e innovaciónsistemática?Además el consultor debe buscar detectar los conflictosinternos sea de carácter personal o logístico oburocrático o de métodos o de sistemas. Una vezdetectados debe presentar al Comité Corporativo consugerencias para eliminarlos o reducirlos.

El grado de madurez de las empresas. Proyectodesarrollado por Topkins y Associates (2000) dondeutilizando una lenguaje simples y objetiva sonpresentados siete pilares, conforme indicados asecuencia, cada uno con 5 niveles, donde el gerente dela empresa identifica, de forma sincera y espontánea,con el apoyo del consultor, la posición de su empresasegún su visión, siendo que esta información, a criteriode la gerencia, será puesta en separado si consideradacomo confidencial.La posición de la empresa en la evolucióntecnológica del mantenimiento . Proyecto propuestopor HSB Reliability Tecnologies, donde son presentadosseis escalones de desarrollo de las empresas bajo elaspecto de utilización de tecnologías de gestión desdela más básica hasta la más avanzada llevando enconsideración la nueva condición del mantenimientocomo función estratégica para el negocio y que, enconsecuencia es una generadora de utilidades.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 20

Son analizados por las jefaturas en nivel deDepartamento (en el caso de CMPC las Subgerencias),con el apoyo y aclaración necesarios, por el consultor,los seis escalones identificando, para cada uno lo quese aplica de forma integral o parcial y lo que no se

aplica. El resultado es evaluado por el consultor queemite sus comentarios y sugerencias cuanto a métodosy criterios a adoptar.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 21

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 22

Solución de Problemas en los Sistemas deRefrigeración y Aire Acondicionado.

Por:Douglas E. Chacón MurilloIngeniero Electromecánico.Técnico en Mecánica.Ingeniero Consultor.decham86@hotmail.comCosta Rica

Desde principios de siglo allá por el año 1902 cuando elIngeniero Willis Haviland Carrier materializaba elprincipio de funcionamiento de los Acondicionadores deAire y Refrigeración Mecánica, accidentalmente al tratarde buscar una solución para controlar la temperatura yhumedad en sus talleres que le impedían lograr mejoresprocesos, y posteriormente con el auge de la revoluciónIndustrial, el hombre a necesitado desde antes y cadadía mas de los sistemas de enfriamiento, para sustareas cotidianas, procesos o confort propio.Debido a la necesidad y versatibilidad de los distintosprocesos industriales, de la industria actual y venidera, asido siempre necesario establecer y programar rutinasde Mantenimiento, de los distintos tipos e índolesexistentes, la cual puede no estar exenta deacontecimientos inesperados como la falla de un equipoo proceso en cuestión.Con la presente guía, se pretende orientar al usuario enla búsqueda pronta de un camino hacia el retorno de lascondiciones normales, o al menos ser una ayuda orecurso oportuno, en la rápida resolución de losproblemas que pudiesen acontecer en el campo, la cualdebe de ser siempre lo mejor y más rápida posible.Se adjunta también justo debajo de cada problema, tresposibles soluciones, considerando la más económica yfácil de primero y la más costosa y difícil de último lugar.Empezaremos definiendo algunos conceptos, lo másbreve y sencillo posible, para que los interesadoscomprendan mejor el campo en el cual se irán adesempeñar:

Causa o Efecto Percibido: La causa es el motivoprofundo o ligado al problema que está ocasionando elmal funcionamiento del sistema de Refrigeración o AireAcondicionado. Entre los que podemos citar seencuentran: Paro del sistema, Procesos con demoras oincompletos, etc.

El efecto es el resultado percibido debido al malfuncionamiento del sistema de refrigeración, y se puedeinterpretar como la condición mas obvia, que losusuarios del sistema en cuestión, perciben como malfuncionamiento. Entre esta podemos citar: Perdida deAcondicionamiento de Aire en el Recinto, Ruidos ogolpeteos en el sistema, humo, etc.

Falla: Este término indica, que existe un malfuncionamiento en el sistema de Refrigeración o AireAcondicionado. Y se puede interpretar como la salidadel sistema de sus parámetros normale s defuncionamiento.

Al conocer estos conceptos, podremos diferenciar ysaber cuando es necesario, poder intervenir pornuestros propios medios o por medios externos, comopersonal externo, por ejemplo.

Aunque los sistemas de Refrigeración y AireAcondicionado, presentan una variedad muy amplia decomponentes según sea su marca, modelo o función,existen algunos componentes que se consideranBASICOS, en su funcionamiento y son los que sedescribirán en este articulo brevemente.Mayoritariamente se hablara de las causas, para nohacer muy extenso el documento, y para desarrollar lapericia e ingenio, de los profesionales de todas lasindustrias.

COMPRESOR

El compresor debería de estar diseñado para soportarlas condiciones normales de trabajo y los estadosanormales ocasionales, como el retardo del líquido yuna excesiva presión de descarga, si así sepresentasen.Como les mencionaba en la analogía, el compresor aligual que el corazón, los cuales son bombastrasegadoras de fluidos, debe de tr abajar libre, y sinobstrucciones, en sus tuberías y/o accesorios.

Un sistema de Refrigeración y AireAcondicionado, funciona muy similar a nuestrocuerpo, con un compresor que equivaldría alcorazón, un fluido refrigerante que seria elequivalente de la sangre, un condensador queequivaldría a nuestro sistema de enfriamientointerno, etc.La anterior analogía, puede ayudar a encontrar ysolucionar problemas, mas rápidamente.

De suma importancia, para una mayor rapidez enla solución de los problemas, se debe contar conherramientas básicas como: Instrumentosmedidores de presión o manómetros derefrigeración, multímetro, herramientas man ualestales como desarmadores, llaves francesas, alicatesde presión, etc.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 23

Solución 1: Ajuste del elemento de expansión.Solución 2: Disminución de la carga refrigerante.Solución 3: Ajuste por sobrecalentamiento.

Solución 1: Cambio de válvula.Solución 2: Re manufacturado del compresor delser posible.Solución 3: Cambio del compresor.

Solución 1: Ajuste manual de los pistones.Solución 2: Cambio del conjunto de pistones,bielas y afines.Solución 3: Cambio del compresor.

Solución 1: Cambio de cojinetes.Solución 2: Re manufacturado del compresor delser posible.Solución 3: Cambio de compresor.

La mayor parte de fallas en un compresor son causadaspor fallas del sistema y no por la fatiga en la operacióndel mismo compresor.

1. Inspección en campo-Efectos

Ineficiencia del Sistema

Causas:

7. Entrada de Líquido en el compresor → Se veráafectada su capacidad de enfriamiento, fácilmenteidentificable por que el compresor, presenta ruidosen su funcionamiento anormales.

8. Válvulas de sobrecarga con fuga → Se nota que elsistema no compresiona bien, se puede comprobarcontra datos de bitácora o de placa del equipo.

9. Pistones flojos → Se presenta un fenómeno deescape en los anillos, y una baja compresión,verificable con el instrumento medidor de presión omanómetros.

10. Cojinetes desgastados → Presentándose elfenómeno de reducción de volumen, debido a lalimitación en la carrera ascendente de los pistones,comprobable entre otros con los elementos medidoresde presión y multímetro.

11. Deslizamiento de correa → Este tipo de falla estaasociada a una disminución de su volumen decompresión y fácilmente se visualizara, ya que la correa,patina o se desliza, provocando un ruido o chillidoconstante o seccionado.

Sobrecarga del motor, lo cual se traduce en parosconstantes por protección térmica, el equip opresenta una temperatura exterior e interior, másalta de lo normal.

Causas: Pistones flojos o operación inadecuada de la

válvula de succión → Se detecta una reducción enla capacidad de enfriamiento o de carga delcompresor, una posible forma de detectarlo, escuando el sistema a pesar de encontrarse en surango adecuado de carga refrigerante, sin haberpresentando fugas, no da el rendimientosuficiente, también por ruidos extraños comogolpeteos, provenientes del interior del equipo.

Cámara de succión obstruida → El sistema se va aniveles de presión bajos o de vacío inclusive,verificable con el manómetro de refrigeración.

Solución 1: Ajuste de correa o elementotransmisor de potencia.Solución 2: Cambio de la correa o elementotransmisor de potencia.Solución 3: Cambio de los elementos detransmisión como: poleas, seguros, etc.

Solución 1: Ajuste manual de los pistones.Solución 2: Cambio de válvula o válvulas.Solución 3: Re manufacturado del compresor delser posible o cambio de compresor.

Solución 1: Purga del sistema con Nitrógeno, paradesbloquearlo.Solución 2: Cambio de válvula o válvulas.Solución 3: Re manufacturado del compresor delser posible o cambio de compresor.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 24

Operación inadecuada de la válvula de descarga →Se detecta por que el sistema, presenta un consumo ocarga alto, también detectable por un exceso detemperatura del equipo compresor, los anterioresdatos comparables contra datos de placa o bitácoras.

Temperaturas anormalmente altas en la succión porsobrecalentamiento → Fácilmente detectable, por unexcesivo consumo de corriente, verificable contradatos de placa o bitácoras.

Temperaturas anormalmente altas de condensación→ Se nota un consumo alto de corriente, generadopor la condición anormal de funcionamiento.

Bajo voltaje → Detectable visible y audiblemente, porque el compresor presenta sonidos similares aronquidos y su funcionamiento es mas lento, que lorealizado normalmente.

Operación ruidosa.

Causas:

a.Émbolos de líquido en el compresor → Se detecta porel ruido generado por la entrada de los émbolos ocuerpos líquidos, este ruido es similar a ronq uidos ogolpeteos constantes o seccionados.

b.Émbolos de aceite lubricante→ Fácilmente detectable,debido al accionamiento de la protección por falta delubricante ( Presostato o control de aceite) y por ruidosgenerados desde la parte interna del c ompresor,similares a rozamiento.

c.Poleas sueltas (unidades manejadas por correa) →Presentan ruidos o deslizamiento de los elementostransmisores de potencia mecánica.

d.Montajes del compresor mal ajustados.

Solución 1: Cambio de válvula o válvulas.Solución 2: Revisión y ajuste de carga porsobrecalentamiento.Solución 3: Re manufacturado del compresor delser posible ocambio de compresor.

Solución 1: Revisión y ajuste de carga porsobrecalentamiento..Solución 2: Cambio de válvula o válvulas.Solución 3: Re manufacturado del compresor delser posible o cambio de compresor.

Solución 1: Revisión y/o cambio de la cargarefrigerante.Solución 2: Revisión de válvula o válvulas.Solución 3:Purga con Nitrógeno y limpieza delsistema, con un químico compatible con elrefrigerante, posterior a eso se realizara el cambiode su elemento deshidratador y carga completa.

Solución 1: Muestreo de la red eléctrica, paradeterminar el voltaje de entrada internamente.Solución 2: Corrección y/o cambio de la posiblecaída en el voltaje como: cambio de contactores,relays, cables de alimentación, fusibles, etc.Solución 3: Revisión externa por parte delproveedor eléctrico local.

Solución 1: Revisión y/o ajuste de la cargarefrigerante.Solución 2: Ajuste por Sobrecalentamiento.Solución 3: Ajuste y/o cambio del elemento deexpansión.

Solución 1: Revisión y/o cambio de la bombatrasegadora de aceite, así también como la revisiónde la presión existente.Solución 2: Cambio de aceite por su igual oequivalente recomendado por el fabricante.Solución 3: Limpieza del sistema con Nitrógeno yun químico compatible con el refrigerante.

Solución 1: Ajuste manual de la polea.Solución 2: Ajuste y/o cambio de los elementostransmisores de potencia mecánica como: poleas,correas, seguros, etc.Solución 3: Re manufacturado del motor .

Solución 1: Revisión y/o ajuste del montaje delcompresor.Solución 2: Ajustes mayores en el sistema como:cambio de posición de tuberías, perforaciones ensuperficies, etc.Solución 3: Ajuste y/o cambio de los elementos detransmisión mecánica.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 25

Ruidos internos en el compresor.

Causas:2.Insuficiente lubricación→ Se nota por el calentamiento

excesivo del compresor, ruidos y golpeteos del interiordel equipo, así también por el accionamiento delelemento protector por baja lubricación( Presostato deaceite).

3.Excesivo nivel de aceite→ Es detectable por que elsistema, se ve interrumpido en su funcionamiento porel accionamiento del presostato o control por bajalubricación, así también el compresor empieza apresentar ruidos y golpeteos en su interior.

4.Pistones o cojinetes apretados→ Audiblemente sepuede presentar ruidos similares a cuando se da unrozamiento entre metales.

5.Montajes internos defectuosos → Se puede visualizarcuando el cuerpo del compresor golpea la car casa ygenera ruidos anormales.

6.Válvulas rota o pedazos de metal golpeando en lacarrera del pistón→ Cuando se presenta estasituación, vemos como se presentan golpes, ruidos ycondiciones anormales de funcionamiento, todas ellaspresentes, en este tipo de fallas.

7.Ruido en válvulas a bajas presiones de succión →Bastante reconocible audiblemente, cuando por elruido generado por los golpeteos de las válvulas, setransfiere al medio exterior.

Citas Bibliografícas .

Paginas de Internet.

www.carrier.com www.york.com www.trane.com

Fuentes Adicionales

Ingeniero Electromecánico. Ángel Yeldo Pinelo H.anpinelo@gmail.com

Solución 1: Revisión y/o cambio de la bombatrasegadora de aceite, así también como la revisiónde la presión existente.Solución 2: Ajuste en la carga de aceite delsistema.Solución 3: Limpieza del sistema con Nitrógeno yun químico compatible con el refrigerante, asítambién como el cambio de la carga de aceite ensu totalidad.

Solución 1: Revisión y/o ajuste del exceso decarga de aceite.Solución 2: Revisión y/o cambio de la bombatrasegadora de aceite, así también como la revisiónde la presión existente.Solución 3: Análisis de aceite.

Solución 1: Revisión y/o ajuste de los elementosmecánicos relacionados.Solución 2: Cambio de los elementos mecánicosrelacionados.Solución 3: Cambio del compresor.

Solución 1:Revisión y/o ajuste de los elementosmecánicos relacionados.Solución 2: Cambio de los elementos mecánicosrelacionados.Solución 3: Cambio del compresor.

Solución 1: Revisión, ajuste y/o cambio de loselementos mecánicos relacionados.Solución 2: Re manufacturado del compresor delser posible.Solución 3: Cambio del compresor.

Solución 1: Revisión, ajuste y/o cambio de loselementos mecánicos relacionados.Solución 2: Re manufacturado del compresor delser posible.Solución 3: Cambio del compresor.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 26

Modelo de Gestión de MantenimientoBasado en la Metodología de Riesgo para laIndustria Colombiana

Por:Ider Amir Gonzalez BalantaIngeniero ElectrónicoTecnólogo en ElectrónicaIng. Soporte E/I MulticontrolPROPAL S.Aidagon7488@hotmail.com

Un nuevo paradigma que promueve la transformaciónde la gestión gerencial del mantenimiento en la industriacolombiana ligada a la innovación y a las solucioneslogísticas en el contexto de reinventar la administraciónde los negocios basado en la prevención y elestablecimiento de estrategias que permitan mitigar losriesgos asociados a cada tipo empresa.Este artículo resume la investigación realizada sobre lasáreas del mantenimiento industrial de la IndustriaPapelera Colombiana (IPC),analizando su situaciónactual gerencial y su relación con la integraciónsistémica organizacional para formar sinergias útilesfocalizados en promover la innovación a través de labúsqueda de ventajas competitivas estratégicas para laadquisición, selección de tecnologías, la gestión delconocimiento, la operación estandarizada de losprocesos productivos ligada a la estructura de la gestiónde ingeniería, y proyectos, en el contexto del desarrollosostenible mediante la propuesta de un Modelo deGestión Mantenimiento Basado en la Metodología deRiesgo (MGMBMR) [4], ilustrado en la figura 1-1

El modelo anterior promueve la reducción de costosdel mantenimiento del 10.5% al 7%, como estándarinternacional caracterizado por la aplicación de laMetodología de Riesgo , como variable critica la cual esevaluada constantemente dentro del contexto de lalógica del ciclo DEMING [1], innovado y adaptado en suformulación estructural estratégica a las necesidadesfundamentales de la gestión de activos en la mayoría delas industrias globales resaltando la importanciademostrada en la investigación de GARCÍA [3], sobreque aproximadamente el 80% de los riesgos en unaplanta están asociados únicamente al 20% de lasactividades y elementos lo cual resulta muy eficazpara reducir los costos del mantenimiento a estándaresinternacionales, rublo que según Cleaner Production inProcess Industries Course COMPENDIO JAPANINTERNATIONAL COOPERATION AGENCY TOMO I2007 [2], son del orden del 7% respecto al volumen deventas en las empresas que aplican esta metodologíailustrada en la figura 1-2.[3]

Figura 1-1 Modelo de Gestión Mantenimiento Basado en laMetodología de Riesgo

Figura 1-2 Esquema de Metodología de Riesgo

GESTION DE MANTEIMIENTO YCONFIABILIDAD DE ACTIVOS

SISTEMA PROPULSOR DE GESTION YPROCESO PRODUCTIVO

CLIMAORGANIZACIONAL

ESTANDARESMANTEIMIENTO

ESTRATEGIA DECONFIABILIDAD

TABLA DE CONTROL

PLANES DEMANTENIMIENTO

ANUAL,MENSUAL,SEMANAL

TRABAJOSPERIODICOS

DE MANTENIMIENTO

DIAGNOSTICOS,INVESTIGACIONDE ANOMALIAS,GENERACION DE

AVISOS

GESTION MTTO.CORRECTIVO

INTERNO/EXTERNOSOLICITUD DE

SERVICIO

GESTION DELCONOCIMIENTO, I&D,

TRAZABILIDADDOCUMENTOS

INNOVACION, MEJORAS YPROSPECTIVA

OUTSOURCING

GRUPOSMTO

GERENCIA DELA RUTINA

INDICADORES

CONSTRUCCIONDIAMANTE

COMPETITIVOMACROENTORNO

PREDISEÑOS,ADQUISICION

TECNOLOGICA

DISEÑO,CONTRATACIONES

TECNOLOGICAS

CONSTRUCCION,CHECKOUT,

INTERVENTORIA,MONTAJE

PRUEBAS YASIMILACIONTECNOLOGICA

ESPECIFICACIONESDE VARIABLES DE

PROCESO

ENTRENAMIENTODOCUMENTACION

CRONOGRAMADE ARRANQUE

PRUEBASPUESTA ENMARCHA

MODIFICACION,ENTREGA

SATISFACTORIA,SOPORTE

ANALISISMANTENIMIENTO

BASADO ENMETODOLOGIA DE

RIESGO

GESTION DEPROCESOS

ASEGURAMIENTO DEMATERIAS PRIMAS,ESTANDARIZACION

GESTION SISTEMASINFORMATICOS

CORRIDAS BUENASDE PRODUCCION,

PARADAS DEMANTENIMIETO

SINCRONIZARPROGRAMAS DE

PRODUCCION CONPROGRAMAS DE

MANTENIMIENTO

REPOSICION

REPUESTOS

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 27

La investigación realizada indico un sensibleincremento de la variable gestión de riesgo en la IPC,del 27% al 40% en la última década, debido a que seestá creando mayor consciencia organizacional sobrelos riesgos inherentes relacionados con la actividadespecífica de cada empresa los cuales según García2004 [3], véase figura 1-3, se caracterizan por sunaturaleza física, jurídica, operativa, estratégica etc.,ligados al contexto incidencia / p robabilidad del entornoexistencial; es intrínseco del trabajo a realizar, en otraspalabras es el riesgo natural de cada empresa deacuerdo a su actividad como lo ilustra la tabla 1 -1,centrada en indicar la diferencia de riesgo entreconglomerados industriales; debido a que los riesgosde una empresa de transporte son diferentes a unaempresa papelera, eléctrica, minera, de servicios,metalmecánica.

Figura 1-3 Principales Riesgos Inherentes a laGerencia Empresarial. Basado en García 2004 [3]

Los riesgos inherentes a los trabajos del mantenimientoy en general en una empresa se deben mitigar, controlary/o eliminar siempre que sea posible, debido a queestán en relación directa con la actividad de la empresa,si ésta no los asume, no podrá garantiza r desarrollosostenible, la tabla 1-2, ilustra la distribución desiniestros sectorial por actividad en 1998.

Tabla 1-2 Distribución de Riesgos por Sectores 1998.Basado en García 2004 [3]

INTRODUCCION A LA APLICACIÓN PRÁCTICA DELA METODOLOGÍA DE MANTENIMIENTO BASADOEN EL RIESGO A UN SISTEMA DE COMPRESIÓN DEGAS

A continuación se describe la introducción a lametodología del riesgo como un aspecto importante delmodelo RBM ilustrado por GARCIA 2004. [19], el cualpuede ser utilizado para diferentes sistemas. Es decir,un estudio desarrollado para un sistema importante de laplanta puede utilizarse como base para unidades

similares que tengan las mismas funciones. Ladivisión funcional en subsistemas, laidentificación de los modos de fallo y otrosfactores importantes pueden ser relativamenteparecidos. Además, cuando se realicenmodificaciones de sistemas o subsistemas, nohace falta volver a estudiar toda la descripciónfuncional, sino que bastará con revisar eldesarrollo anterior. Recordemos que el MBRdebe ser un programa trazable, documentado ysistemático. La probabilidad de ocurrencia y las

consecuencias se deben actualizar paraasegurarse de que reflejan la nuevaconfiguración, el entorno económico y el

personal del sistema a estudiar. A continuación, se va arealizar una aplicación del MBR a un sistema decompresión de gas de una refinería para analizar losdiferentes subsistemas y su criticidad.

El sistema de compresión de gas consiste en:

• Una turbina de vapor funcionando como fuente dealimentación del sistema.• Un compresor de dos etapas por el que pasará gasinsaturado rico en hidrocarbón.

Tabla 1-1 Principales Riesgos Inherentes al Tipo de Empresa . Basadoen García 2004 [3]

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 28

• Tres Tanques de separación de condensado y gasAntes, durante y después de la compresión, el líquidocondensado se separa del flujo de gas a través de lostanques de separación de condensado. El gaspresurizado obtenido al final y el líquido condensadopasan entonces a otras áreas de la refinería dondeseguirán siendo procesados. El enfriamiento del gas enlos procesos intermedios y después de la compresión serealiza mediante intercambiadores de calor que estánconectados a una torre de refrigeración. El sistema derefrigeración no será considerado en esta aplicación.

Según se aprecia en la figura, vamos a consider ar cinco

subsistemas a estudiar:

3. Subsistema turbina de vapor como fuente dealimentación

4. Subsistema de compresión5. Subsistema de separación líquido/gas 16. Subsistema de separación líquido/gas 27. Subsistema de separación líquido/gas 3

A continuación realizaríamos una lista de la planta, eneste caso delSistema a estudiar. Utilizamos un sistema denumeración de cinco dígitos.

a) El primer dígito identifica el subsistemab) Los dos dígitos siguientes representan el fallo

funcionalc) Los dos últimos números indican el modo de

fallo

Un ejemplo sería:10000: Subsistema 1.

10200: Fallo funcional 2 del subsistema 110203: Modo de fallo 3, correspondiente al fallofuncional 2 del subsistema 1.

Cada subsistema debe de ser estudiado para identificarsus fallos funcionales y los modos de fallo que puedencausar cada fallo funcional.Para llevar a cabos este análisis sería deseabledisponer de una base de datos con históricos de fallos.Aún así, no debemos olvidar que los históricos de fallossólo muestran fallos que han ocurrido y no todos los quepodrían ocurrir.

Determinación del valor de las consecuencias.

Para evaluar las consecuencias, utilizamos Tabla1-4, (donde se ilustran los diferentes nivelesdistribuidos como sigue:Finalmente el estudio encuentra una me jorasignificativa en la dinámica cultural gerencialpermitiendo el nuevo modelo una carta denavegación en la dirección organizacional a quiense invita a leer próximamente el libro elDIAMANTE GERENCIAL EMPRESARIAL (DGE)

[4], el cual permite complementa r yprofundizar en el conocimiento sobre lagerencial estratégica empresarial.

BIBLIOGRAFIA[1] DEMING EDWARDS, Ciclo DEMING Dirección y Método deOrganizar las Acciones de Mmantenimiento. [2] COMPENDIO JAPAN INTERNATIONAL COOPERATIONAGENCY, TOMO I, 2007 Cleaner Production in Process Industries.[3] GARCÍA González Quijano Javier, Tesis de Máster Mejora en laConfiabilidad Operacional de las Plantas de Generación de EnergíaEléctrica: Desarrollo de una Metodología de Gestión de MantenimientoBasado en el Riesgo (RBM).” Universidad Pontificia Comillas Madrid2004.[4] GONZALEZ B Ider Amir, 2009. Tesis de Máster 2009 Modelo deGestión Mantenimiento Basado en la Metodología de Riesgo(MGMBMR) para la Industria Papelera Colombiana. Universidad de lValle 2009.

Figura 1-4 Esquema del sistema de compresión de gas. Basado en GARCIA2004 [3]

Tabla 1-3 Subsistemas a estudiar. Basado en GARCIA 2004[3]

Tabla 1-4 Niveles de consecuencias de fallo. Basado

en GARCIA 2004 [3]

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 29

Gestión de Mantenimiento: Mantener oPreservar

Por:Germán GómezConsultor Principal deOperaciones y MantenimientoMincom.German.Gomez@mincom.comColombia

Dentro de la industria intensiva en capital, elMantenimiento es uno de los mayores costos operativos;siendo una función crítica del negocio y que impactasobre: el riesgo comercial, cantidad y calidad deproducción, costos operacionales, seguridad y medioambiente. Por esta razón, en las grandes empresas el“Mantenimiento” es visto no sólo como un costo quedebe ser evitado, sino también como una funciónimpulsora de los negocios. El Mantenimiento estáconsiderado como un valioso aporte al negocio,contribuyendo a la productividad de los activos y almejoramiento continuo de éstos.

Este concepto está rompiendo con las barreras delpasado. Debemos pensar que es un negocio invertir enmantenimiento de activos y no verlo como un gasto.Esta transformación que está ocurriendo en el mundodel mantenimiento ha hecho patente la necesidad deuna mejora sustancial y sostenida de los resultadosoperacionales y financieros de las empresas, lo que hallevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevasy más eficientes técnicas y prác ticas gerenciales deplanificación y medición del desempeño del negocio.

Esta visión integral del negocio permite a lasorganizaciones de mantenimiento tomar decisiones,dar seguimiento y establecer planes de acción parapoder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión delmantenimiento a través de los indicadores técnicos yfinancieros en la organización, o por sus siglas en inglesKPI (Key Performance Indicator) son la representacióngráfica de la situación en mantenimiento.

Las empresas deben asumir el uso de indicadoresclaves de desempeño, como parte de un proceso demejora continua en la búsqueda de incrementar laeficiencia de la “integración de procesos”; y queprincipalmente nos indiquen si las estrategias secumplen de acuerdo con lo planeado y, sobre todo, conun impacto positivo en los principales indicadorescorporativos.

Muchas veces para alcanzar el objetivo de la empresa,son racionados los escasos recursos destinados amantenimiento y las interrupciones improductivas

consumen, en primer lugar, estos recursos. Y parareducir los costos, se recurre a la reducción de personalocasionando con esto baja en la moral, por ladesesperación y tensión del escaso equipo humano quequeda. El mantenimiento preventivo se lesiona, con suinevitable resultado en mayor frecuencia deinterrupciones, con lo cual el círculo se auto alimenta ycontinúa.

Adicionalmente, a la pérdida de productividad debido aun mantenimiento no planificado, la mentalidad dereparar rápidamente promueve malas prá cticas demantenimiento provisorio, lo que posteriormente derivaen trabajos correctivos que aumentan costos y demandade horas/hombre, sin asegurar soluciones confiables,seguras y permanentes.

Al desarrollar la estrategia de mantenimiento hayinvariablemente una gama de actividades de tareas quese llevan a cabo para mantener el riesgo de falla dentrode los niveles tolerables. La frecuencia y tipo de estastareas están determinados por las consecuencias yprobabilidad de que ocurra el modo de falla. Po r lo tantouna medida que monitorea el cumplimiento de estaslabores prueba que la compañía maneja el riesgo dentrode los niveles aceptados y predeterminados.

¿Por qué sucede esto?: porque todo diseño se apoya enel descubrimiento de la Dicotomía de los Activos; esdecir, todo artículo se diseña para que dentro de unintervalo de tiempo funcionen sin falla, luego de eseperíodo al fabricante no le interesa que continuemosusándolo o lo reparemos. Muy por el contrario, pretendeque compremos otro nuevo o que en el mejor de loscasos, el lo repare.

Si analizamos con detención la fórmula de “DobleEquilibrio CP/P”, en la que CP es la “Capacidad deProducir” del activo y P es el “Producto” elaborado,entonces lo que tiende a desaparecer no es elMantenimiento como lo llamamos ahora, sino la“Preservación de los Activos” la que va en retirada.

Sería mucho más saludable que no centráramos en queel “Mantenimiento no ve las máquinas”, sino la “Calidaddel Servicio” que estas prestan y entonces podremos verque a lo que llamamos “Mantenimiento” realmente es“Preservación” o cuidado físico de las máquinas y queprecisamente lo que descuidamos es el “Servicio” queestas nos brindan.

Por tanto teniendo esta nueva base: Solo existen dostipos de Mantenimiento: Preventivo y Correctivo. Másallá de las definiciones respectivas, el desafío esidentificar nuestra filosofía de trabajo como compañía.

Entre los beneficios asociados a esta nueva concepciónde mantenimiento, se incluyen: una mayor velocidad dela comunicación, diferenciar conceptos como

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 30

“importante” y “urgente” entre Prestador de Servicio yCliente Interno, racionalizar el pensamiento humanoempleado en las labores de Producción y Mantenimiento(disponer de un lenguaje común, diferenciar atributos deun activo, disminuir fricciones entre el personal deproducción y el de mantenimiento), aunar esfuerzosparalelos con objetivos comunes y proporcionar alcliente un producto o servicio de calidad.

Por su parte, esta migración hacia una nueva teoría delmantenimiento ayudará a racionalizar la calidad y tipo detrabajos de conservación: generar planes contingentespara máquinas vitales para minimizar los dañosimportantes a la producción, optimizar la confiabilidad delos procesos donde estén ubicados equipos cr íticos ovitales, diferenciar efectivamente qué equipos estaránconservados mediante Mantenimiento Predictivo ycuáles mediante Mantenimiento Preventivo, maximizarla flexibilidad de la organización de mantenimiento, einvolucrar la función de planeación y control.

Finalmente, también podremos desarrollar la capacidadde racionalizar la calidad y tipo de personal que debeatender las labores técnico- administrativas delmantenimiento. De este modo, la compañía podrámaximizar la efectividad del recurso hum ano provocadapor la división de funciones de mantenimiento, ydiferenciar claramente el nivel e intensidad de lacapacitación y adiestramiento del personal.

Sin dudas, mejorar el proceso de mantenimiento implicala reestructuración del mismo con un incremento en laeficacia de los recursos. Este logro es alcanzadomediante:4. La eliminación de las tareas de mantenimiento sin

propósito ni efectividad de costos.5. La destitución de todos aquellos esfuerzos

duplicados en que diferentes grupos ejecutan igualMantenimiento Preventivo (PM) sobre el mismoequipo

6. Dirigiendo la filosofía de la gestión demantenimiento hacia la condición de los equipos

7. Incorporando tareas de mantenimiento orientadas aprevenir fallas

8. Distribuyendo la carga de trabajo hacia losoperadores y toda la organización

Ninguna de estas tareas puede lograrse, sin una culturaorganizacional consecuente y un soporte continuo de lagerencia. El desafío para la gerencia consiste endesarrollar y sustentar estos elemen tos críticos. Estatarea requiere que todos los involucrados yresponsables del desempeño de la planta, tenganobjetivos comunes y sentido de trabajo en equipo, sóloasí la meta será alcanzada con éxito.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 31

La organización del Departamento deMantenimiento (Parte I) - Una empresadentro de otra empresa.

Por :Ing. Eduardo Díaz RodríguezViceversa Consultoresed250963@yahoo.com.mxCosta Rica

Ahora quisiera compartir con uds este tema que a travésde los años es sin duda uno de los aspectos masenriquecedores en la formación de un departamento demantenimiento. Como recordaran en el segundo ytercer articulo conversamos sobre los valorescompartidos y los aspectos relacionados con la misión yvisión. Aspectos que no son ajenos a ninguno denosotros ya que estamos en un medio donde esfundamental conocerlos y ponerlos en practica.

Con estos elementos definidos, ya podemos pensar enque el departamento de mantenimiento no puede estarajeno a la puesta en pract ica de los valores compartidos.Con respecto al tema de la misión y visión, igualmentepodemos intentar tener nuestra propia visión y misiónpara el departamento

Muchos de nosotros hemos comparado eldepartamento de mantenimiento como una empresadentro de otra empresa, donde contamos con losrecursos e insumos necesarios para la entrega de unproducto final que satisfaga las necesidades denuestros clientes.

Esta idea de una empresa dentro de otra debe ser bienfundamentada y pasar de una idea romántica aconvertirse en una realidad profesional que cuente contodos los elementos necesarios que nos lleven al éxito.

Observando la pirámide de desarrollo estratégico vemosque contamos con la definición de 3 de sus element os,los cuales es necesario complementar con los objetivosestratégicos y los factores claves de éxito.

En el caso de los objetivos estratégicos deldepartamento estos deben estar alineados con losobjetivos estratégicos de la compañía, pues seria ilusopensar en el éxito si no estamos sintonizados con elpensamiento general de la empresa. Pasa lo mismo quecon los valores compartidos, pues si estamos en unaorganización y no creemos en los valores que se handefinidos, y lo que es peor si no los practica mos, es muyprobable que no seamos exitosos en ese entorno.

En nuestro próximo articulo presentaremos masinformación , gracias!!

VALORES

VISION

MISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FACTORES CLAVES DE ÉXITO (Actividades)

Envíele la revista a un amigo o colega, deesa forma, conseguiremos que mas

profesionales en Latinoamérica compartancon nosotros sus comentarios y

experiencias para el beneficio de nuestrospaíses y la región entera.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 32

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Realizar un adecuado mantenimiento trae consigo de formainmediata beneficios económicos, por lo queuno de los aspectos que permite visualizar a través deESCALIER® y nuestro taller, identificando las oportunidadespara el mantenimiento al constru ir políticas claras, como porejemplo en el tema de inventarios o al Incorporar el Análisis deCausas Raíz como herramienta de la gestión de mantenimiento,todo monitoreado con los Indicadores de gestión demantenimiento elegidos o como herramienta el la t oma dedecisiones.

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ESCALIER©Por una gestión integrada y sustentable de los activos

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ESCALIER - Simulador de Gestión de MantenimientoMedellín, Colombia

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 33

Subsitema 2: Prensa

Componente Modo Falla Causas de la Falla Frec. falla Efectofalla Riesgo

Mezcladora doble Alarma espóradica Motor MUY BAJA A 6

Mezcladora doble Alarma espóradica Sensor de proximidad MUY BAJA M 1

Mezcladora doble Alarma espóradica Correas MUY BAJA D 2

Mezcladora doble Alarma espóradica Entrada Aire comprimido MUY BAJA D 2

Mezcladora doble Alarma espóradica Reductor MUY BAJA A 6

Mezcladora doble Alarma espóradica Paletas REMOTA D 2

Mezcladora doble Alarma espóradica Micro Switches ALTO B 9

Escluza de vacio Alarma espóradica Esclusa BAJA C 5

Escluza de vacio Alarma espóradica Motor MUY BAJA D 2

Escluza de vacio Alarma espóradica Micro Switches MODERADA C 6

Mezcladora de vacio Para el Subsistema Motor MUY BAJA A 6

Mezcladora de vacio Para el Subsistema Reductor MUY BAJA C 3

Mezcladora de vacio Para el Subsistema Sonda de nivel MODERADA C 6

Mezcladora de vacio Para el Subsistema Correas MUY BAJA D 2

ANALISIS DE EFECTOS DE FALLA

CRITICALIDAD DE LA FALLA

ALTA MEDIA BAJA

1 Alimentacion y disificacion demateria prima y agua 9 1 23 2 4 17

2 Prensa 9 9 37 3 10 24

3 Colgadora 10 9 29 6 11 12

4 Presecado, secado yenfriamiento 7 4 36 5 18 13

5 Sistema Acomulo 5 2 10 0 2 8

6 Cortadora TSTA, retorno decañas 6 5 27 5 10 12

7 Empaque 3 12 75 7 16 52

8 PLC, sistema supervisorio ytableros electricos 6 14 17 0 3 14

55 56 254 28 74 152

COMPONENTES

RESULTADOS DEL ANALISIS DE LOS FMEA

TOTALES =

ITEM SUBSISTEMA MODOS DEFALLA

CAUSAS DEFALLA

Implementacion del MantenimientoCentrado en Confiabilidad (RCM) en Plantade Alimentos – Segunda parte

Por:William M. MurilloIngeniero electricista y especialista ensistemas de transmisión, potencia y

generaciónrcmingenieria@emcali.net.coColombia

En el número anterior avanzamos en elproceso de implementación de RCM realizadaen la planta de alimentos, veamos como sigueel análisis.

DETERMINACIÓN DE LA FALLA, MODOEFECTO Y ANÁLISIS (FMEA)

El análisis de FMEA (figura 6) se inicia con laidentificación de las fallas con el propósito deestudiar cada componente del sistema contrasu función, para determinar si la falla de dichocomponente podría resultar en la falla delsistema, afectando el desempeño de lafunción.

El desarrollo del FMEA es simple se basa en unproceso de cuestionarse y documentar lassiguientes preguntas:

o Que pasa si falla?o Como puede fallar el componente?o Que causa que falle?o Que tan frecuente falla?o Que pasa cuando falla?

Al completar el documento FMEA el equipo deRCM tiene obtiene la siguiente pregunta:

Que Podríamos Hacer Nosotros Para Prevenir,Mitigar o Eliminar La Falla?

No todos los modos de falla de los componentesresultan en un efecto significante. El resultadofinal del FMEA es focalizar el modo de falla quedetermine el mayor factor de criticidad o factor deriesgo, usando la combinación del efecto de lafalla con la probabilidad de falla.

Los modos de falla son los eventos ( operador,componente o sistema distribuido) que causanla pérdida de la función y los que posible mente originany son responsables de la falla.

Por ejemplo una válvula puede fallar a la apertura, unabomba falla por rotura o por vibración, entre otras.El estándar ISO 14224 tiene determinados muchos delos modos de falla aplicados a la industria pe trolera,igualmente OREDA (Off shore Reliability Data)también tiene en sus sus aplicaciones modos de fallasestándares para el sector de producción en plataformasmarinas y aplicables en su mayoría a cualquier tipo deindustria.

El mecanismo de falla o causa de la falla es una

descripción de la secuencia de los eventos que apuntanhacia el modo de falla ocurrido.Con el mecanismo de falla se describe suficientementeel modo de falla y finalmente es la causa raíz del

problema.Por ejemplo un componente complejo, el mecanismo defalla es un motor eléctrico.

Figura 6 Tabla del FMEA del subsistema 2: Prensa

Figura 7: Tabla de resumen de distribución de los resultados de los FMEA

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 34

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 35

El resumen de la cantidad de tareas a ejecutar deacuerdo a su criticalidad se resume en el cuadro de lafigura 7:

El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causasde falla críticas.

Se analizó que el sistema 3,4 y 7 son los que tienen lamayor cantidad de componentes que causan fallascríticas en el sistema completo.El sistema 5 y 6 son subsistemas que no tienen causasde falla críticas.

Figura 8: Distribución de las Causas de Falla porcriticalidad.

SELECCIÓN DE LAS TAREAS

La selección de las tareas se determina de acuerdo a lamatriz de riesgos, las que están con factor de riesgo rojo(8-12) son las que el equipo de RCM tomara pararealizar las mejores recomendaciones demantenimiento.

Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en queel equipo de RCM decide si hacerle recomendacionesde mantenimiento para prevenir las fallas.

Las tareas en riego verde (1-4), son equipos quegeneralmente se llevan a falla o por mantenimientocorrectivo (Run to Failure) Ver figura 9 donde esta laforma rápida de selección de las tareas.

Recomendaciones en la Selección de TareasAl seleccionar las tareas, considere las siguienterecomendaciones:

1. La tarea de mantenimiento debe encontrar portendencia la degradación del equipo, para encontraruna falla potencial que pueda predecir con anticipaciónla ocurrencia inesperada de una falla.

2. La efectividad de la tarea debe descubrir la falla y / oprevenirla3. El costo / beneficio de realizar la tarea (costos deproducción, repuestos, personal) debe ser óptimo.4. La tarea debe tener disponibilidad de los recursoshumanos y equipo para realizarla5. La tarea debe ser fácil y ejecutable o realizable.

Tareas determinadas

En este caso se encuentran 192 tareas totales para lalínea No 6, de las cuales 98 son aplicadas a mitigar lascausas de la falla mas crítica del sistema, 73 tareaspara equipos con criticalidad media y 21 p ara criticalidadbaja que son en su mayoría Run To Failure.

Causas de fallas en componentes

28

74

152

0

50

100

150

CRITICA MEDIAS BAJAS

CRITICA MEDIAS BAJAS

Figura 8: Distribución de las Causas de Falla por criticalidad.

Causas de fallas en componentes

28

74

152

0

50

100

150

CRITICA MEDIAS BAJAS

CRITICA MEDIAS BAJAS

FMEAFMEA

FR=3 Run To Failure

FR=2 Hacer Mtto menor

FR=1

Mtto RCM

1. Mantenimiento por condición o monitoreo (operativo)2. Mantto predictivo3. Mantto preventivo: test funcional4. Mantto preventivo: Tarea no intrusiva5. Mtto preventivo: Tarea intrusiva, basada en el tiempo6. Mtto por oportunidad

Figura 9: Árbol lógico de decisión rápido RCM.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 36

Comparando con los planes de mantenimiento que seencuentran en Máximo (CMMS) se obtiene la siguienteconfrontación:

La reducción de las actividades de mantenimientopreventivo y predictivo después de la implementacióndel RCM es de 90% ver figura 12.

La implementación de los cambios se lleva acabo por eldepartamento de planeación en el sistema de manejodel mantenimiento MAXIMO.

IMPLEMENTACION DE RCM

La implementación de realiza basada en un plan deacciones concretas y un sistema de seguimiento delprogreso .

En la implementación de el CMMS

o Compare las nuevas PM con las existenteso Adicione la PM al programa de mantenimientoo Las PM existentes identificadas son modificadas parahacer una más efectiva ejecución de las tareas PMo Borre las tareas que no son efectivas y que sobren.o Establezca las prioridades para implementar cambioscon base en :

Frecuencia de las tareasImpacto sobre la disponibilidad y confiabilidadImpacto sobre la reducción de costos PMFacilidad en la implementación

CHECK LIST PARA IMPLEMENTACION:ORGANIZACIÓN

1. Establecer un equipo de trabajo con un líder2. Definir misión, metas y objetivos del programa

(planta piloto)3. Medir la línea de Base (Donde hoy están, programa

y equipos)4. Definir la Medición del programa, seguimiento5. Diseñar mecanismos de realimentación de datos de

campo6. Diseñar los indicadores de gestión KPI

VIVIENDO EN EL PROGRAMA DE RCM

1. Manejar las futuras fallas de los equipos.2. Optimizar las tareas PM3. Identificar las necesidades de expandir el programa4. Direccionar nuevas tecnologías del mantenimiento.

ESTABLECIENDO EL PROGRAMA1.Asigne responsables para analizar el mantenimiento

basado en RCM.2. Regularmente revise

o Historia de las fallaso Historia de la PM.o Información de la producción.o Nuevos desarrollos o técnicas a ejecutar en el

mantenimiento.3. Revise las necesidades básicas basadas en:

o Cambios de diseño.o Cambios operacionales.o Cambios en equipos.

CONCLUSIONES

o Documentar los resultados del programa demantenimiento preventivo basados enconfiabilidad.

o Prever el costo-efectividad de la aplicación delRCM.

o Usar documentos electrónicos para soportar elanálisis del RCM.

o Los resultados de la optimización de las tareasde mantenimiento preventivo y recursos delmantenimiento deben transformarse enindicadores de gestión.

TAREAS TOTALES PREDICTIVAS NOINTRUSIVAS

TESTFUNCIONAL INTRUSIVAS MONITOREO

CONDICIONPOR

OPORTUNIDAD

CRITICAS 98 5 12 23 34 12 2

MEDIAS 73 10 14 11 25 9 1

RTF 21 0 2 3 4 1 3

TOTALES 192 15 28 37 63 22 6

ANALISIS DEL DESARROLLO DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

PREVETIVAS

Figura 10: cuadro de tareas determinadas para la línea No 6.

EJECUTANTE TOTALES DIARIA SEMANAL MENSUAL BIMENSUAL SEMESTRAL ANUAL PARADA DE

LINEAPOR

CONDICCION

OPERACIONES 33 16 5 5 0 2 0 2 2

ELECTRICIDAD 24 0 2 7 2 6 1 1 0

MECANICA 42 0 1 18 6 5 9 0 1

ELEC-MEC 30 0 5 13 0 4 3 0 0

ESPECIALISTA 20 0 0 4 7 2 3 0 4

INSTRUMENTISTA 2 0 0 0 1 1 0 0 0

SUPERVISOR 1 0 1 0 0 0 0 0 0

TOTALES 152 16 14 47 16 20 16 3 7

ANALISIS DE LAS TAREAS POR EJECUTANTE

Figura 11: Tempario de las tareas por ejecutante

208

20 14 50

50

100

150

200

250

Ant

es

Des

pues

Tare

asPM

Tare

asPd

M

REDUCCION DE UN 90% DE PM

Antes Despues Tareas PM Tareas PdM

Figura 12: reducción de actividades

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 37

Progrma RCMDocumentacion

Componetes criticos

Progrma deOptimas PM(Priorizado)

Otros procesosDe Trabajo

Rondas, RCFA

Otros datos deprogramas (PdM,

rondas operadores)

Programa RCMEn vivo

Living Program

Otros cambios queaparecen de larealimentacion

Diseño, cambios

Planeacion,programacion del

trabajo (generacion)

Como fueencontrado, comosalieron los datos

TrabajoReactivo

Correctivo

Repuestopartes

inventario

OrdenDe trabajo

cerrado

EjecusionDel

Trabajo

CompletacionDel

Trabajo

PROCESO DE TRABAJO CONTINUOPROCESO DE TRABAJO CONTINUODEL RCMDEL RCM

Loop delMejoramiento

Continuo

Loop de losProcesos de las

Rutinas de trabajo

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 38

Síndrome asociado

Luis Antonio Santana GaleanoAdministrador de EmpresasConsultor de TPMLuisantana121@hotmail.com

Colombia

Quién no ha oído hablar de la globalización, una palabraque hace tiempo es una realidad mundial y que estáasociada hoy en día a los diferentes eventos que hacenparte del desarrollo en todos los campos, y que hantenido un impacto social que se puede apreciar ensectores como el económico y cultural, por nombraralgunos. Un ejemplo de esto se puede evidenciar en elsector de las comunicaciones, donde pasamos deltelegrama a la telefónica móvil donde se incluye voz -datos-video, o que persona mayor de 35 años norecuerda los telegramas donde para comunicarse conotra persona que estaba en otro lugar se utilizaba estemedio que nos permitía enviar un mensaje no solamentebreve y conciso sino que además de no permitirtransmitirlo personalmente y en tiempo real, tampocopermitía transmitir toda la emoción o el sentido que sepretendía dar al mensaje. Por ejemplo, un mensaje decumpleaños para un ser querido era parecido alsiguiente “Felicitote motivo cumpleaños abrazossaludos”, es cierto contiene lo esencial, pero ¿realmentese satisfizo la necesidad de las partes involucradas,tanto del emisor como del receptor?, esta es unapregunta que se debieron hacer varios innovadores yemprendedores de la época que lo convirtieron poco apoco en una realidad y que hoy en día es un negocioque mueve miles de millones de dólares. Pero la granpregunta sería, ¿es suficiente hoy en día, detectaroportunidades como estas e innovar para salir adelante?Si se piensa en el corto plazo puede tener muchasposibilidades de éxito, pero si lo que realmente se quierelograr es que la idea de negocio se convierta en unarealidad rentable y sostenible, se requi ere de algo más,y es aquí donde entra en escena una actriz principal quetiene un papel fundamental en el logro de estos dosobjetivos, La Competitividad. Esta competitividadentendida en un marco empresarial como la creaciónpermanente de ventajas comparativas, cuyo enfoque sebasa principalmente en buscar la diferenciación delproducto o servicio y la reducción de costos.En esta ocasión vamos a profundizar un poco en uno delos dos enfoques de competitividad que es la reducciónde costos.Uno de los mayores problemas que enfrenta el sectorempresarial a parte de la competencia externa que serige en gran medida por la diferenciación del producto,es el nivel de competitividad al interior de susorganizaciones, que se mide a través del uso eficientede los recursos para tratar de mantener unos costos deoperación aceptables o dentro de un rango que les

permita operar “competitivamente”, ya que estosfinalmente inciden el precio de venta y en el margen deutilidades.Algunas empresas en su afán por alca nzar mejoresniveles de competitividad, se dedican a buscar y lanzarestrategias al interior de sus organizaciones tratando deimitar lo que otras compañías están haciendo;comienzan implementando nuevas herramientas ofilosofías de mejoramiento, en ocas iones sin unaadecuada planeación y una visión de lo que realmentese quiere alcanzar, esto hace que este tipo de medidastengan un efecto totalmente contrario a lo que realmentese espera, y entonces comienza el verdadero “caos”, yaque normalmente el implementar este tipo de filosofías oherramientas requieren de algunas modificaciones en laestructura organizacional y en la cultura de trabajo;comienzan a aparecer las personas que son lasencargadas de impulsar los procesos de mejoramientoal interior y que son los que tratan de convencer a losotros, de las bondades y beneficios de utilizar este tipode herramientas en sus procesos, y las que manifiestansu total o parcial rechazo ya que lo consideran mástrabajo o un para-proceso. Es normal que finalmenteuna de las partes ceda, bien sea para aceptar suaplicación (en ocasiones no por convencimiento propiosino por imposición) o para que la dirección reconsidereotra alternativa para mejorar sus procesos.Para evitar todos los inconvenientes y efectos nodeseados que puede causar la implementación deherramientas, filosofías o nuevas culturas de trabajoorientadas a mejorar sus procesos, es importante teneren cuenta varios aspectos:

1- Un norte claro o visión en lo que realmente sequiere lograr.

2- Identificar las mayores dificultades o problemasque impiden alcanzar mayores niveles deeficiencia y eficacia.

3- Plantear unos pocos objetivos específicos yalcanzables a corto, mediano y largo plazo.

4- Solicitar asesoría frente a la filosofía de trabajoque mejor se adapte a las necesidadesactuales, frente a la cultura de trabajo actual yfrente a los objetivos planteados inicialmente.

5- Un diagnóstico de la situación actual. Esto esmejor dejárselo a alguien con experiencia en eltema, generalmente lo realiza un Consultor, yaque pasa a ser parte de la estrategia deimplementación.

6- Un asesor o consultor idóneo en el tema, conexperiencia, excelente facilitador y si esextranjero que maneje el español.

7- Un convencimiento y liderazgo total de parte dela dirección.

8- Participación total de los empleados desde ladirección hasta personal base.

9- Establecer modelos o pilotos gerenciales paralograr aprender y capacitar en cascada.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 39

10- Destinar recursos, por lo general se crea uncentro de costo especial.

11- Realizar un Plan Maestro de implementación poretapas lo más aterrizado posible

12- Organizar el Comité de Dirección, cuya funciónva a estar enfocada en la capacitación delpersonal y la promoción.

13- Además de involucrar a todas las áreas odepartamentos, es necesario que losproveedores se enteren de lo que se estáhaciendo y alinearlos.

El TPM (Total Productive Maintenance ó TotalProcess Management) es una de las filosofías detrabajo que mejor ha funcionado en su introduccióncomo una nueva cultura de trabajo al interior de lasorganizaciones, y que es reconocida por variasmultinacionales como una de las mejores paraimplementar, no solo por sus logros y el alcance quetiene en la actualidad (abarca herramientas como5s, Just in Time, manufactura esbelta, seis sigma)sino por la manera sistemática como se implementa.El TPM está orientada a la mejora continua de losprocesos a través de la eliminación sistemática detodas las pérdidas que afectan los sistemas de

producción y que impiden maximizar la eficienciaglobal en las organizaciones, igualmente permite eltotal empoderamiento de la gente; empoderamientoque se manifiesta en la conformación de pequeñosequipos de trabajo motivados y alineadosestratégicamente para alcanzar sus propias meta s,metas que están alineadas con las metas de laorganización.En Latinoamérica desde hace aproximadamente dosdécadas ha venido creciendo el número deorganizaciones que han implementado esta nuevacultura de trabajo, y que han visto reflejados suesfuerzo en los resultados alcanzados, en el nivelde competitividad y posicionamiento que hanlogrado frente a sus competidores. Estas compañíasen su mayoría son multinacionales que han logradoa través del tiempo descubrir las virtudes del TPMcomo modelo para gestionar sus procesos yalcanzar sus metas; sin embargo es cada vez másel número de medianas y pequeñas compañías quetambién están acogiendo como parte de su culturade trabajo el TPM.

“Cambio… la fuerte atracción del logro: no tequedes demasiado quieto. Mary Anne Radmacher”

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 40

Literatura Recomendada

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Administración Moderna deMantenimiento

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Gestión de MantenimientoHospitalario e Industrial

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 41

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 42

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 1 – N° 6 43

Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en LatinoaméricaLa Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores deLatinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso deconvocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidadesde mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquel los relacionados con la administración del mantenimiento y laaplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellostextos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad in dustrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de losmeses de enero, marzo, Mayo, Julio, Septiembre, Noviembre de cada año, serán considerados para el numerosiguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 2, Número 6 de la revista, aquellos que lleguenhasta el 15 de Diciembre de 2009.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará asus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio

sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:o Fotografía del autor en formato JPG.o Las direcciones electrónicas y país de Origen.o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de

otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada

escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir mo dificaciones. Igualmente puede

devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o

interactúen con ellos.o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos

en los plazos indicados anteriormente: revista@mantonline.com

Para el próximo volumen ya contamos con trabajos de:

Lourival Tavares - Pedro Albarracin Aguillon - Juan Carlos Orrego Barrera - Eduardo Díaz Rodríguez - Douglas E.Chacón Murillo

¡Esperamos sus trabajos!