Aprendizajes de manufactura esbelta para futuros ingenieros industriales

Miguel Angel Urián Tinoco Resumen: Se inicia el tema con una reflexión planteando un grupo de preguntas acerca del objeto social de las organizaciones, el papel del ingeniero industrial en la sociedad y su influencia como enlace de las relaciones obrero patronales, cual es el papel actual del ingeniero industrial en el desarrollo de las naciones y por que el aislamiento de este frente al sistema. Se debe concluir que el papel del ingeniero industrial trasciende las paredes de la organización empresarial y debe lograr introducirse en el entorno Político gubernamental. Se planteará la importancia de la implementación de herramientas de manufactura esbelta como foco de generación de cultura en las organizaciones y de cómo estas reducen el tiempo de respuesta y los costos con la mejora continua de los procesos. Se enunciarán herramientas básicas para iniciarse en la manufactura esbelta y la importancia del involucramiento de los colaboradores de todos los niveles en el conocimiento y desarrollo de estas herramientas.

INTRODUCCIÓN Es tarea del Ingeniero Industrial garantizar el máximo aprovechamiento al menor costo tanto para el empresario como para el colaborador (trabajador). El desarrollo del pensamiento LEAN garantizará en el futuro ingeniero industrial habilidades para lograr resultados más óptimos en menor tiempo. Ingenieros con competencias en identificación y eliminación del desperdicio siempre teniendo como premisas la seguridad del colaborador, la calidad del producto y la efectividad de los procesos mediante la planeación, implementación, medición, seguimiento y mejora de los procesos podremos asegurar el sostenimiento de las organizaciones desde el punto de vista productivo. La Ingeniería Industrial es el área de la ingeniería orientada a la integración de los diferentes sistemas, generalmente en el

ámbito productivo (léase productivo o de servicios), mediante el diseño, implementación, mejora y desarrollo de herramientas que garanticen el cumplimiento de metas y objetivos que contribuyan al mejoramiento de las condiciones de vida y al uso racional de los recursos en una organización, en una comunidad o en la sociedad en general 1. El Ingeniero Industrial y su entorno 1.1 El objeto social de las organizaciones: Si tenemos en cuenta un pensamiento meramente capitalista podemos decir que el objeto de las organizaciones es generar dinero, esta premisa será cierta desde algún punto de vista, pero es necesario hacer conciencia en que somos parte de una sociedad que busca ser igualitaria y reducir las brechas económicas. Teniendo en cuenta lo anterior podremos decir que el objeto real de una organización es generar riqueza. 1.2 El papel del ingeniero industrial en la sociedad Quienes hacemos parte de organizaciones, empresas o estado sabemos que el ingeniero industrial pretende favorecer e impulsar la productividad y todo lo que ella conlleva desde el puesto que ocupemos en el nivel jerárquico. 1.3 Importancia del ingeniero industrial como enlace de las relaciones obrero patronales Teniendo en cuenta los anteriores planteamientos encontraremos que nuestro papel en la organización es muy importante ya que tenemos la responsabilidad de garantizar mejores condiciones de trabajo en sistemas cada vez más productivos, mejor clima laboral en medio de un crecimiento cultural, menores costos y mejor remuneración. 1.4 Papel del ingeniero industrial frente al desarrollo de las naciones Vemos como en cada uno de nuestros países diferentes profesionales toman la vocería acerca del PIB y hablan de los indicadores de gestión de los diferentes entes estatales, de los gobiernos y de cómo cumplen o dejan de cumplir sus metas, yo me pregunto: cuántos de ellos son Ingenieros Industriales,

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alguna vez hemos pensado que con el conocimiento que tenemos podemos romper las barreras de la industria y buscar el sector público para ejercer nuestra profesión? 1.5 Aislamiento Frente al sistema Los ingenieros industriales somos formados en la academia para desarrollar procesos productivos en organizaciones que están orientadas a productos y servicios, pero existe una gran oportunidad de desarrollo en la vida pública, debemos reflexionar sobre que nos aísla del sistema político y acercarnos a él ya que ésta será una buena plataforma para actuar como impulsores de desarrollo social sostenible para la sociedad latinoamericana. 2. Manufactura Esbelta un cambio cultural Antes de iniciar debo aclarar que desde mi punto de vista profesional la implementación de herramientas de manufactura esbelta en las organizaciones de las cuales puedo dar testimonio ha generado un cambio en la cultura organizacional y en el modo de pensar de todos los niveles de las mismas. Traeré a colación algunos ejemplos de G.M. Colmotores, Elster Coltavira, Grival etc. 2.1 Que es Manufactura Esbelta Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas orientadas a la identificación y eliminación de desperdicios1 que se hacen presentes en los procesos de producción o en la prestación de servicios. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en la seguridad del trabajador, la calidad del producto2 y la productividad de la organización. Las Herramientas incluidas en la Manufactura Esbelta3 Son el resultado de los desarrollos tecnológicos administrativos de diferentes sistemas de producción acogidos y adaptados en su mayoría por el Sistema de Producción Toyota (TPS4). 2.2 Por qué implementar Manufactura Esbelta En un mercado competitivo como el actual las organizaciones deben aplicar las mejores estrategias en cada una de sus actividades para lograr mantener la competitividad mediante la participación de todos los niveles jerárquicos

1 todas las operaciones que no le agregan valor al producto y que el cliente

no está dispuesto a pagar 2 Enunciaremos solamente producto para referirnos a productos y servicios 3 Manufactura Esbelta es la traducción al español del término Lean

Manufacturing 4 TPS es Toyota Production System

Los posibles clientes buscarán el precio que más se acomode a sus necesidades, es misión de la organización lograr alcanzar la expectativa del precio y adicionalmente otras que garanticen entusiasmarlo y comprometerlo con la marca. • Competencia global. • Mejorar la Calidad de los productos y servicios. • Reducir los costos de operación. • Incrementar las ventas. • Ser elegidos y preferidos por los clientes. • Mejorar los niveles de productividad. 2.3 Donde implementar manufactura esbelta Podría determinar muchos síntomas presentados por los procesos que requieren de la implementación de manufactura esbelta pero creo que el siguiente listado acoge algunos de los más frecuentes. Tiempo muerto excesivo. Sistemas complejos o no estandarizados. Baja capacidad de respuesta al cliente. Calidad inestable. Almacenes desordenados. Baja Utilidad Paradas por mantenibilidad de equipos. Mala actitud del Personal No hay mejora continua. Procesos lentos. Altos costos de inversión. Cero innovación 2.4 Como iniciar la implementación de la manufactura esbelta El inicio de la implementación de Manufactura Esbelta debe estar cubierto por políticas organizacionales donde el liderazgo de la organización se compromete con dar soporte de manera estructurada y apoyo presupuestal así como la conformación de un equipo y una estrategia de implementación que determine cuales serán las herramientas , la metodología de medición del avance de la implementación y el retorno de la inversión esperado. La organización debe tener en cuenta las tres prioridades para la implementación Demanda, Flujo continuo, Nivelación.

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2.2 Niveles de aplicación de la Manufactura Esbelta y herramientas relacionadas5 Nivelación de la

producción Flujo Continuo

Demanda Mapa de proceso (Value stream mapping)

Cinco eses Indicadores de manufactura esbelta

Takt time Balanceo de operaciones (line balancing

Pared de balanceo (Heijunca)

Inventario para controlar proceso

Células de manufactura

Inventario de seguridad

Trabajo estandarizado Surtir de materiales a tiempo

Supermercado de producto terminado

Flujo continuo

Andon system Jidoka Posición fija de parada (FPS)

Mantenimiento autonomo

Mantenimiento productivo total

Cambio rápido de herramentales (SMED)

Flujo de una sola pieza (one piece flow)

Justo a tiempo Supermercado de producto

en proceso

Sistema Kanban Primero en entrar primero

en salir (FIFO)

Gerencia visual en planta Poka yoke Kaizen Hoshin Kanri Administración por

directrices

2.2.1 Demanda del cliente: La organización debe ocuparse de conocer y entender las necesidades que tiene del cliente que cubrirá el producto así como sus características más importantes (Calidad, precio, tiempo de entrega, vida útil, garantía, etc.). 2.2.2 Flujo Continuo: Es fundamental para garantizar que los clientes tanto internos como externos reciban el producto, los materiales y los documentos en su fase correspondiente del proceso y en el momento en que los requieran. 2.2.3 Nivelación de la producción: La distribución de las cargas de trabajo de acuerdo a las estimaciones de implementación deben optar por la reducción del inventario

5Tomado como base el texto de Manual de Lean Manufacturing Guía Básica LIMUSA

final y el inventario en proceso, buscando alcanzar el flujo de una sola pieza, esto garantizará reducción del costo de producción y una respuesta siempre más rápida a las necesidades del cliente final. 2.2.4 Herramientas relacionadas con cada nivel de Implementación A continuación se citan algunas de las herramientas relacionadas estas son la más comúnmente usada sin querer decir esto que sean las únicas, también es de considerar que algunas de las herramientas pueden o no ser excluidas para su implementación de acuerdo a los requerimientos de la organización 3. Estrategia de implementación:

La estrategia de implementación debe ser definida por el equipo de implementación, aprobada y apoyada por la gerencia antes de iniciar su implementación, esto para garantizar el impacto a lograr, en casos en los que se ha iniciado la implementación sin una estrategia definida se encuentra una perdida sustancial de la credibilidad en el funcionamiento de las herramientas. Adicionalmente es de tener en cuenta que para el buen funcionamiento de estas herramientas es necesario lograr el compromiso de todas las personas involucradas en el proceso dado que las mismas están orientadas al funcionamiento de la operación.

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Para la estrategia de implementación se debe establecer un grupo de expertos especializados en los diferentes niveles, en la industria automotriz se ha utilizado un modelo muy acertado consistente en agrupar las herramientas en cinco principios, se nombra un administrador o gerente del sistema y expertos en cada uno de los principios. Existen expertos e implementadores de cada principio, de acuerdo al tamaño de la industria se toma personal con tareas específicas orientadas a cada uno de los principios, se forman en las diferentes herramientas y este grupo establece un cronograma de implementación. La estrategia por principios busca con la implementación de las herramientas generar un sistema de producción individualizado para la compañía. Estos principios contienen treinta y tres elementos o herramientas, a continuación se enuncian los principios:

Involucramiento de las personas Estandarización Tiempos cortos de respuesta Construir la calidad (Haciendo con calidad) Mejoramiento continuo

Es necesario aclarar que ningún principio prevalece sobre los demás pero hay herramientas que sirven como base para toda la implementación, además algunas herramientas son optativas de acuerdo al sistema administrativo de la organización. Enunciar un sistema de producción apropiado para la organización es muy importante para lograr el empoderamiento requerido, la correcta implementación de cada uno de los principios o herramientas y la mejora continua. En adelante nos acogeremos al método de principios para la presentación de las diferentes herramientas.

Involucramiento de las personas: Las personas deben ser reconocidas como el recurso más valioso, la organización proveerá el soporte necesario para permitir que su gente trabaje con espíritu de motivación, empoderamiento y participación. Elementos: Misión, Seguridad en primer lugar, visión, prioridades culturales, Gerencia en planta, personal calificado, compromiso de las personas, concepto de equipo, comunicaciones abiertas.

Estandarización: Es un proceso dinámico por el cual se fijan y documentan estándares de terminología, métodos y procesos dentro de una organización. Elementos: Organización del sitio de trabajo, Estandarización de operaciones y proceso, Gerenciamiento por takt time, gerencia visual Tiempos cortos de respuesta: Es el tiempo transcurrido desde la colocación de una orden por el cliente final hasta la entrega del producto y recepción del pago. Elementos: Sistema pull de abastecimiento, ordenes de producción niveladas, Gerencia de la cadena de suministro, entrega y recepción programada, sistema de pedido de materiales en periodos fijos, embalaje en lotes pequeños, transporte externo controlado Construir la calidad (Haciendo con calidad): Métodos por los cuales la calidad se hace en todos los procesos de la compañía, en forma tal que los defectos se previenen, detectan y se implementan medidas de contención para prevenir la recurrencia. Elementos: Control en proceso y verificación Validación de procesos de manufactura, Estándares de calidad del producto, Sistema de información de calidad, Gerencia del sistema de calidad. Mejoramiento continuo: Proceso basado en la estandarización, mediante el cual la mejora es realizada, a través de una serie de pequeñas mejoras con la participación de toda la organización. Elementos: Sistema andon, despliegue de plan de negocios, diseño esbelto de equipos, herramientas y layout, solución de problemas, integración temprana de diseño y manufactura, Mantenimiento productivo total. 4. Conceptos Básicos 4.1 Valor agregado

Valor agregado es todo proceso que cambia la forma, ajuste o función del producto para cumplir con las especificaciones de cómo lo quiere el cliente. Es trabajo por el cual el cliente desea pagar.

Los elementos de producción pueden clasificarse, desde el punto de agregar valor, en: Operaciones que dan valor agregado al producto Operaciones sin valor agregado, pero necesarias, y Operaciones que no agregan valor y no son necesarias (desperdicios).

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4.2 Desperdicio Desde el punto de vista de la manufactura esbelta desperdicio son todas aquellas actividades que no agregan valor y que el cliente no está dispuesto a pagar, es decir todo aquello que no aporta al funcionamiento o la mejora del producto y que al final hace que las organizaciones pierdan competitividad en el mercado. El sistema de producción Toyota reconoce siete desperdicios pero en los últimos años se ha adoptado uno adicional que tiene que ver con el talento de las personas a continuación estos serán enunciados. 4.2.1 Corrección: Fallas o defectos en la producción que originan re-trabajos, rechazos y pérdida de materias primas y otros recursos utilizados en la producción. 4.2.2 Esperas: Gente o equipo esperando por material, información, Causada principalmente por baja confiabilidad y/o disponibilidad de equipo, falta de partes o materiales y una programación deficiente. 4.2.3 Sobreproducción: Procesar artículos en mayor cantidad a la requerida por el cliente. La sobreproducción puede ser tan mala como la sub-producción, también nos afecta producción demasiado anticipada o tardía. Aseguremos que nuestra producción sea oportuna y en la cantidad correcta. 4.2.4 Exceso de Inventarios: Tener demasiada materia prima, trabajo en proceso o productos terminados, debido a lotes grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero es una pérdida financiera. 4.2.5 Transportes: Son originados por un diseño de distribución de la planta deficiente, un sistema ineficiente de manejo de materiales, una ubicación inadecuada. Esto agrega costo y riesgo a la operación. 4..2.6 Exceso de movimientos: Su origen puede estar en el diseño del puesto de trabajo. Hay incontables casos en que los

trabajadores tienen que hacer excesivos movimientos o que tienen que hacer movimientos incómodos o que son ineficientes (no le agregan valor al producto). 4.2.7 Procesos innecesarios: sucede en todas partes, piense en esos pasos de proceso que no le agregan valor al producto, también en procesos inexactos y/o incorrectos. 4.2.8 Talento Humano: No sólo se refiere al desperdicio de tiempo (que ya de por sí es malo), sino la gran cantidad de ideas que no escuchamos de ellos, que podrían hacer mejoras al proceso, áreas de trabajo e incluso un mejor producto. También es posible que no estemos utilizando adecuadamente todas las habilidades, capacidades y destrezas que tienen. 5. Herramientas de conocimiento básico: Si bien es cierto que todas las herramientas de manufactura esbelta son muy importantes desde mi punto de vista como implementador existen algunas que son básicas, darán el compás al ritmo de implementación y apalancaran la obtención de resultados en el corto plazo. A saber: 5.1 Misión, Visión, valores y prioridades culturales: El liderazgo de la organización debe definir la Visión Corporativa, Valores, y Prioridades Culturales estos deben ser desplegados teniendo en cuenta que:

Sean escritos y publicados en áreas accesibles en todas partes de la organización. Comunicados y reforzados a la organización entera Entendido en todos los niveles de la organización (incluyendo su relación con el plan de negocio)

La política, prácticas, procedimientos, y el sistema de producción en general son compatibles con la Visión, Valores, y Prioridades Culturales (p.ej. Sistema de evaluación de desempeño, reconocimiento, recompensas, etc.) 5.2 Organización del sitio de trabajo: Se implementa por medio de las 5 s.

Esta es una herramienta de fácil implementación y alto impacto, la parte compleja está en el mantenimiento de la misma, por lo cual se recomienda definir un proceso de seguimiento por medio de auditorías periódicas que cumplirán dos funciones, por un lado mantendrán las condiciones del lugar de trabajo y por el otro generarán un habito en las

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personas, su finalidad es desarrollar disciplina, empoderamiento y orientación a la mejora. 5.3 Despliegue de Plan de Negocios (DPN): Esta herramienta estratégica, busca mostrar la situación actual de la organización y enfocar a todos los colaboradores en la situación futura teniendo en cuenta el camino a seguir para alcanzar la visión en cada diferente nivel.

Está enmarcado en el método PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual es utilizado para analizar el comportamiento de los diferentes indicadores en los periodos establecidos y de esta manera desarrollar e implementar planes de acción encaminados a alcanzar los objetivos y metas propuestas por la organización. El DPN es desarrollado por equipos multi-nivel a los que se les exponen los objetivos estratégicos de la empresa y ellos los conviertan en objetivos, metas y métodos para cada una de las diferentes áreas, de la misma forma deberán establecer los recursos necesarios para alcanzarlas. De esta manera se logra una retroalimentación vertical más clara. Dadas sus características el DPN es también una herramienta de gerencia visual, por esto se hacen revisiones periódicas en las cuales se muestra el estatus da cada una de los objetivos, metas, y métodos propuestos, estableciendo planes de acción para los indicadores que presenten desviaciones. 5.4 Mejoramiento continuo (Kaizen)

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.

La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.

Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él6. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.

Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.

Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización.

Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”. Agregan valor a la compañía7.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.

Efectos Tangibles.

* Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendación a otros.

*Calidad mejorada y mayor volumen de ventas .

*Mayor rentabilidad e Incremento de la competitividad.

*Éxito en el desarrollo de nuevos productos.

*Disminución de reclamos y Reducción de costos por defectos.

6 MASAAKI IMAI (1998). “Kaizen: La Clave de la

Ventaja Competitiva Japonesa” . Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V.

7 MASAAKI IMAI (1998). “Cómo Implementar el Kaizen

en el Sitio de Trabajo (Gemba)”. Editorial Mc Graw Hill.

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*Más sugerencias de los empleados y reducción de índices de accidentalidad.

Efectos Intangibles.

Participación de todos en la administración, relaciones humanas y ambiente de trabajo mejorados.

Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.

5.5 Trabajo Estandarizado:

La secuencia de operación más segura y eficiente que debe ser documentada y requiere ser aprendida y repetida para lograr altos estándares de calidad, productividad y el entusiasmo del cliente. La estandarización es el soporte del cambio en el proceso de llevar a la organización a convertirse en una empresa de clase mundial. Por que estandarizar:

La gráfica nos muestra el origen de discrepancias presentadas en un proceso de ensamble manual, éste comportamiento es generalizado en la industria, vemos como dentro del área de producción se presentan la mayor cantidad de discrepancias (desviaciones del estándar). Información obtenida en un estudio de 12 meses considerando la información de verificación y calidad teniendo en cuenta

todas las discrepancias identificadas en el proceso por estación afectada y verificación en el puesto de trabajo.

Generadores de discrepancias de producción Operadores discrepantes: Durante las actividades diarias por muchas circunstancias dentro de las líneas de producción se presentan defectos que son responsabilidad del personal que los ejecuta, estos se pueden clasificar como omisiones o equivocaciones. Estos pueden tener una cantidad indeterminada de causas probables, pero en un alto porcentaje son debidas a falta de definir un estándar de proceso. Se requiere generar mecanismos de identificación de discrepancias, identificación de responsables, asignación de un equipo de mejora para la detección y eliminación de causas raíz. Cuáles son los generadores de discrepancias: *Operaciones con sobrecarga de trabajo *Estaciones con fallas constantes de equipos y herramienta *Estaciones ineficientes con cargas de trabajo reducidas o bajas * Estaciones con arreglos de distribución ineficientes ( ALTO PORCENTAJE DE NVA ) La estandarización busca mediante la eliminación de la variabilidad en los procesos calidad poner una base para la mejora continua. Por lo anterior es necesario iniciar un proceso de documentación de todas la operaciones que se desarrollan dentro de cada una de las estaciones de trabajo a lo largo y ancho de la línea de producción. Esta será la base para la mejora continua

Que herramientas podemos usar para apalancar el proceso de estandarización?

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5 ‘S SOLUCION DE PROBLEMAS DISPOSITIVOS DE ASISTENCIA AL OPERADOR ERROR PROFING TRABAJO ESTANDARIZADO SISTEMA ANDON PARED DE BALANCEO Como iniciar el proceso de Estandarización? Determinar un vocabulario común Establecer un manual de gerencia visual Definir la situación actual y documentarla Establecer las prioridades dentro del proceso. La implementación se puede establecer por medio de talleres que avancen dentro de la línea de producción o definiendo puntos en los que se tengan problemas como cuellos de botella o problemas repetitivos de calidad.

Luego de tener definida la estrategia se selecciona el puesto de trabajo y se establecen las operaciones desarrolladas en el mismo, estas son determinadas por los modelos u opciones de producto que se vean afectadas en este paso.

Luego de definir las operaciones o ciclos estas deben ser divididas en elementos, con esto se establecerá la cantidad de valor agregado que se está adicionando en cada paso.

Todos estos datos deben ser llevados a documentos ( Hojas de trabajo estandarizado (ciclos) y hojas de elementos en las cuales (elementos) se recopila toda la información y se inicia el análisis de desperdicio con el objetivo de optimizar las operaciones y lograr la mejora. Esto teniendo en cuenta la demanda del cliente para la definición del Takt time (Tiempo disponible para la demanda) y los tiempos establecidos por acuerdos sindicales, pactos colectivos o vigencias legales. Los documentos resultantes del proceso de estandarización deben ser modificados cada vez que se presente una mejora en el puesto de trabajo, en la secuencia de ejecución de los elementos, por cambios en el proceso o en el producto y deben estar publicados en un lugar visible y de fácil consulta. El éxito del trabajo estandarizado se fundamenta en: Todas las operaciones y los elementos son documentadas. El equipo de trabajo hace parte de la implementación La documentación es actualizada al implementar cambios. Los miembros de equipo de trabajo son capacitados con estos documentos y teniendo en cuenta la metodología JIT (Job Instruction training). Todos los miembros del equipo respetan la secuencia de trabajo y la cumplen de acuerdo a lo que está documentado. Todos los miembros del equipo son informados de los cambios en las operaciones antes de que estos sean implementados. 5.6 Entrenamiento en el puesto de trabajo (JIT) El entrenamiento de todo el personal es requerido y obligatorio para cualquier actividad operativa, de un buen y acertado entrenamiento depende alcanzar los resultados planificados en la organización. En algunas organizaciones los colaboradores inician sus tareas después de un muy pobre entrenamiento obteniendo resultados nada alentadores. Por lo anterior en el año 1944 la War Manpower Comission de E.E.U.U. establece el TWI Job instruction manual.

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Este manual buscaba dar a conocer unos parámetros básicos para el entrenamiento del personal teniendo en cuenta garantizar un mejor desempeño de los procesos al iniciar las operaciones. En esta metodología se hace énfasis en mostrar al personal la forma de hacer bien las cosas, explicando y haciendo seguimiento del avance, calificando y corrigiendo las desviaciones antes de iniciar la fase productiva. En la actualidad se mantiene la metodología y se efectúa el entrenamiento de la mano del trabajo estandarizado, para hacer este entrenamiento se ejecutan los siguientes pasos teniendo en cuenta que el instructor debe ser un líder de equipo, un supervisor o el trabajador con mayor experticia dentro del área. El paso inicial consiste en leer la documentación y hacer énfasis en los puntos críticos de cada operación o elemento teniendo como premisa las observaciones en seguridad y calidad. El segundo paso el instructor ejecuta la operación y el miembro de equipo lee los documentos, el instructor debe estar en capacidad de aclarar todas las dudas del miembro de equipo. En el tercer paso el instructor lee la documentación y el miembro de equipo ejecuta la operación teniendo en cuenta las observaciones que hace el instructor, este paso debe repetirse hasta que el miembro de equipo ejecute el trabajo de acuerdo al método establecido por el trabajo estandarizado. En el cuarto paso el miembro de equipo desarrolla el trabajo solo y está listo para iniciar el trabajo en serie con el seguimiento del instructor a cargo.

Este procedimiento debe ser seguido cada vez que el miembro del equipo pase a un nuevo puesto de trabajo, cuando tenga un periodo de tres meses o más sin haber realizado una operación, cuando haya un cambio mayor o se implemente un nuevo modelo. En conclusión el JIT busca garantizar la correcta ejecución de las operaciones, evitar fluctuaciones en el comportamiento del proceso y garantizar la polivalencia del personal dentro de su área y especialidad de trabajo. Junto con el JIT se lleva también una matriz de entrenamiento que me indica el porcentaje de entrenamiento que ha alcanzado un miembro de equipo dentro de su área. Con esta el Supervisor o líder de área puede decidir quién ejecuta el proceso o los cambios que puede desarrollar dentro de su área. El campo de la manufactura esbelta es bien extenso y pienso que es la carta navegación de los ingenieros industriales modernos, no se busca con esta charla ofrecer conocimientos profundos, más bien el objetivo es dar algunos tips desde mi experiencia profesional de los puntos importantes a tener en cuenta para lograr un proceso robusto pero a la vez esbelto. Conclusiones:

1. La manufactura esbelta logra que el desarrollo de la ingeniería industrial se dé en un entorno participativo y multidisciplinario.

2. Una buena implementación de herramientas de manufactura esbelta impactará todas las estructuras de la compañía y lograra cambios significativos en la cultura organizacional.

3. En la actualidad existe mucha teoría de manufactura esbelta la invitación es a tomar la vocería y llevar la implementación de estas herramientas a todos los niveles para el desarrollo de nuestras naciones

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Reconocimientos. Agradezco especialmente al Ing. Nelson Rojas por su apoyo a la presente ponencia, Al Ing. Arturo Forero Gerente de Operaciones de Elster Coltavira por su apoyo constante para el logro de mis objetivos, a G.M. Colmotores mi escuela en el tema de Lean Manufacturing a mis Padres y hermanos quienes siempre han impulsado mis capacidades, A Patricia mi futura Esposa quien ha sido mi timón, por último a mis hijos motivo de orgullo y superación Referencias: Alberto Villaseñor Contreras, Edber Galindo Cota; Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing 2a Edición Edit. Limusa Mexico 2008 Alberto Villaseñor Contreras, Edber Galindo Cota; Manual de Lean Manufacturing Edit. Limusa Mexico 2008 Shigeo Shingo, El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la ingeniería Seríe los métodos de gestion de la OEMS, Tecnologías de gerencia y producción Madrid España 1990 Job Instruction. Boureau of Training, War Manpower Comission Washington D.C. 1944. MASAAKI IMAI “Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa” . Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V. 1998. SKINNER, WICKHAM, Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon, John Wiley & Sons, New York, 1985. STALK, GEORGE and HOUT, THOMAS, Competing Against Time, The Free Press, New York, 1990. WRENNALL, WILLIAM, AND LEE, QUARTERMAN, Handbook of Commercial and Industrial Facilities Management, McGraw Hill, August, 1993. Li Biografía. Miguel Angel Urián es Ingeniero Industrial de la Universidad Antonio Nariño, Especialista en Ingeniería de Producción de la Universidad Distrital, diplomado en Gerencia de Producción de la Escuela Colombiana de Ingeniería y diplomado en PNL de la universidad del valle. Nació en Bogotá Colombia en 1971, ha laborado para G.M. Colmotores, Indummelbra, Elster Coltavira. Como consultor ha desarrollado actividades en Gricol S.A., Recursos Hidraúlicos Ltda. y Belmoro Cueros. Ha sido profesor de emprendimiento empresarial para convenios interinstitucionales de la Universidad Distrital y facilitador de procesos de capacitación en G.M. Colmotores. En la actualidad es coordinador de Calidad de Recursos Hidraúlicos S.A.S., Empresario, Conferencista y Consultor.

Los niveles de aplicación o se enuncian principios como se hace actualmente en la industria automotriz, desde mi punto

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