Manual de acompañamiento de empresas forestales

1 Manual para el acompaamiento de Empresas Forestales Comunitarias

Gerencia de Silvicultura Comunitaria

COMISIN NACIONAL FORESTAL

COORDINACION GENERAL DE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD

GERENCIA DE SILVICULTURA COMUNITARIA

MANUAL PARA EL ACOMPAAMIENTO DE EMPRESAS FORESTALES COMUNITARIAS



CONTENIDO I. PRESENTACIN. ....................................................................................................................... 3 II. INTRODUCCIN. ...................................................................................................................... 3 III. OBJETIVOS DEL MANUAL ....................................................................................................... 4 IV. OBJETIVO DEL ACOMPAAMIENTO ...................................................................................... 5 V. METODOLOGA DE TRABAJO ................................................................................................. 5 VI. METODOLOGIAS PARA EL ACOMPAAMIENTO A EFC ....................................................... 6 VII. ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME ....................................................................... 14 VIII. PERFIL DEL CONSULTOR .................................................................................................. 15 IX. SUPERVICIN Y MONITOREO ............................................................................................. 15 X. BIBLIOGRAFA CONSULTADA....15



I. PRESENTACION. En Mxico se estn consolidando mejores polticas para el manejo y conservacin de los recursos forestales que estn contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los habitantes de las reas rurales. La CONAFOR, es consistente con estas polticas proactivas en el sector y est impulsando la silvicultura comunitaria como una estrategia relevante para lograr el manejo forestal sustentable, generando ingresos y empleos en ejidos y comunidades sobre bases organizativas slidas que posibiliten la definicin y ejecucin de planes de desarrollo a largo plazo. En el marco de una nueva poltica sectorial, el Gobierno actual a travs del Programa Prorbol, ha establecido i) disminuir los ndices de pobreza y marginacin en reas forestales, mediante la induccin a un manejo y uso adecuado de sus recursos naturales; ii) generar desarrollo y expansin econmica a partir de la valoracin, conservacin y aprovechamiento sustentable de los recursos de los bosques, selvas y la vegetacin de las zonas ridas e; iii) impulsar la planeacin y organizacin forestal, incrementar la produccin y productividad de los recursos forestales, su conservacin y restauracin, as como elevar el nivel de competitividad del sector para contribuir a mejorar la calidad de vida de los habitantes de zonas forestales. Estas acciones se llevan a cabo de manera conjunta con los proveedores de servicios tcnicos y profesionales del sector. Por esta razn la CONAFOR ha definido apoyar la actualizacin y especializacin a fin de estandarizar los conocimientos de todos los profesionales que estn vinculados al manejo y conservacin de recursos forestales (bilogos, forestales, antroplogos, agrnomos, abogados, socilogos, economistas, etc.). Durante largo tiempo, los pueblos indgenas y otras comunidades locales han manejado y protegido los bosques y hoy poseen y operan una infinidad de empresas forestales comunitarias (EFC). Estos bosques y empresas han constituido una fuente primaria y complementaria de ingresos para millones de pobladores forestales durante muchos aos. Las EFC, son formas de organizacin que contribuyen al desarrollo socioeconmico de las comunidades y a la conservacin de los bosques, su fortalecimiento permite desarrollar e incorporar una nueva cultura sobre administracin y operacin de las empresas comunales, adems, compromete a la vez a sus integrantes a participar en un proceso gradual y continuo de capacitacin y transferencia de conocimientos dadas las caractersticas de las instituciones ejidales comunales.

II. INTRODUCCIN. Como lo demuestra la evolucin de la composicin en los sectores de las economas latinoamericanas y del Caribe, la agricultura y las actividades del sector primario han sufrido una prdida constante en trminos de su participacin en el PIB y en la fuerza laboral. Sin embargo, en muchos pases de la regin, ha aumentado el papel del empleo rural no agrcola, donde se ha presentado una proliferacin de iniciativas comunitarias en el campo del ecoturismo, los servicios de apoyo a la eco-agricultura, la silvicultura comunitaria y las artesanas, por mencionar slo unas pocas. Aunque al compararse con el tamao de la economa nacional, estas iniciativas siguen siendo apenas marginales, pueden inclinar la balanza a favor del desarrollo y la conservacin de los recursos naturales. Contra todo lo que podra suponerse, los pobres y menos favorecidos de las comunidades rurales de muchos pases latinoamericanos, han liderado formas nuevas y creativas



de utilizar sosteniblemente el medio ambiente como fuente de recursos naturales y a la vez, como una va para salir de la pobreza. A nivel global, cada vez se reconoce ms el papel de las comunidades rurales como guardianas de los bosques y de la biodiversidad. Unas 250 millones de personas viven en comunidades rurales y dependen de los bosques para su sustento. Se calcula que 22% de los bosques ubicados en pases en desarrollo son administrados por comunidades locales (Bravo y Merino, 2004). A la mayora de ellas, se les ha reconocido su derecho ancestral de manejar los bosques, se les han adjudicado concesiones planes de gestin conjunta durante los ltimos 20 aos. Actualmente, el mundo est presenciando el nacimiento de pequeas empresas y microempresas rurales, dedicadas a formas sostenibles de ganarse el sustento. Estas pequeas historias de xito van desde la pesca la silvicultura sostenible hasta la agricultura orgnica y el ecoturismo, que incluyen casos de pequeas empresas dedicadas a la fabricacin de cosmticos, medicamentos, ltex, cuero, papel, fibra y otros productos derivados de hierbas y plantas cosechadas en forma sostenible. En Mesoamrica, especialmente, se han dado pasos significativos para crear las condiciones que requieren las comunidades forestales para crecer. Mxico tiene ms de 1000 comunidades manejando sus bosques en tierras comunales y es lder en el mundo, con 500,000 hectreas de bosques certificados por el Forest Stewardship Council, la mayora de las cuales estn en manos de empresas comunitarias (Bray y Merino, 2004). Si bien es cierto, que a travs de los programas de Silvicultura Comunitaria se ha avanzado en la aplicacin de mejores polticas y prcticas para el manejo de los recursos forestales comunitarios, como un medio de mejoramiento de las condiciones socioeconmicas de los Ejidos y Comunidades poseedores de los mismos, la utilizacin de instrumentos de planeacin y gestin de recursos es casi nula. El aprovechamiento de los recursos forestales por parte de sus poseedores es cada vez ms frecuente, pero las habilidades y capacidades de stos para desarrollar empresas capaces de atender la demanda de dichos productos y servicios es todava muy inferior a los requerimientos de los mercados potenciales. Para satisfacer esa demanda, casi ninguna Empresa Forestal Comunitaria hace planes que le permitan ampliar la diversidad y cobertura de sus productos servicios. Sin una planificacin eficaz, no pueden desarrollar proyecciones sobre la factibilidad y viabilidad que permitan disear e implementar Empresas Forestales Comunitarias con altas posibilidades de xito.

III. OBJETIVOS DEL MANUAL

1. Apoyar y orientar a los Asesores Tcnicos que brindan servicios de consultora a los ejidos y comunidades forestales de Mxico, en la preparacin, desarrollo y ejecucin de acompaamientos a empresas forestales comunitarias.

2. Proporcionar a los asesores tcnicos un marco conceptual para fortalecer la operacin de empresas forestales comunitarias que proporcionen ingresos y beneficios a los ncleos agrarios de forma sustentable.



IV. OBJETIVOS DEL ACOMPAAMIENTO General Fortalecer la operacin y desarrollo de las empresas forestales comunitarias. Especficos

a) Desarrollar un proceso participativo de acompaamiento a la EFC; b) Fortalecer la capacidad operativa de la EFC, mediante la participacin continua por seis

meses de especialistas en produccin, administracin y contabilidad; c) Identificar debilidades y fortalezas de las EFC, a fin de aplicar medidas correctivas en su

operacin; d) Posicionar a la empresa comunitaria como proveedor confiable en el mercado.

V. METODOLOGA DE TRABAJO Una vez concluido el proceso de asignacin de apoyos por parte de la CONAFOR, el ejido comunidad que haya resultado beneficiario para el acompaamiento de empresas forestales comunitarias, en conjunto con el Asesor Tcnico, deber tomar en cuenta el cumplimiento de los siguientes compromisos:

a) Del ejido comunidad que recibe el apoyo:

Cumplir con todas las condiciones que dieron origen al otorgamiento del apoyo; Firmar un convenio de adhesin con la CONAFOR, a fin de recibir y destinar los recursos

econmicos recibidos para los cuales le fue otorgado; Firmar un contrato de servicios de consultora con el Asesor Tcnico que haya sido propuesto

para el acompaamiento de la EFC; Participar activamente en talleres, reuniones y asambleas generales que se celebren durante

el desarrollo del trabajo contrado; Nombrar los grupos de trabajo que participarn directamente con el asesor tcnico durante el

desarrollo del trabajo; Evaluar el trabajo del consultor de acuerdo a los lineamientos procedimientos que le sean

indicados por la CONAFOR; Pagar los servicios de Asesora Tcnica al Consultor que prest sus servicios profesionales, tal

como se estipula en el contrato firmado por ambas partes; Aceptar la realizacin de auditoras tcnicas, as como visitas de supervisin e inspeccin,

cuando as lo solicite CONAFOR, a travs del rgano Interno de Control cualquier otra instancia autorizada, para verificar la correcta aplicacin del apoyo otorgado.

b) Del Asesor Tcnico que realiza el acompaamiento:

Firmar un contrato de servicios de consultora con el ejido comunidad beneficiario que recibi el apoyo de la CONAFOR;

Brindar atencin oportuna y adecuada a la asamblea general y a los grupos de personas que participan en el desarrollo del acompaamiento de la Empresa Forestal Comunitaria (EFC);

Brindar las condiciones y facilidades para el desarrollo de actividades tanto tericas como prcticas;



Recibir por parte del ejido comunidad beneficiario el monto acordado con la CONAFOR a fin de cubrir los costos y gastos necesarios durante el desarrollo del trabajo;

Es el responsable de la organizacin y logstica para la ejecucin del trabajo en campo y de los talleres participativos en coordinacin con los representantes agrarios y los grupos de trabajo;

Propiciar y facilitar discusiones de trabajo tanto al interior de las asambleas generales como de los talleres participativos;

Elaborar y entregar productos de calidad, en ese caso el informe final del evento, en versin original, tanto al beneficiario como a la CONAFOR, y

Dar acompaamiento y asesoramiento oportuno y racional al ejido comunidad en todo el desarrollo del acompaamiento de la EFC.

VI. METODOLOGIA PARA EL ACOMPAAMIENTO A EFC

1. El anlisis FODA.

El anlisis FODA, es una herramienta de planificacin estratgica utilizada por empresas, que busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el negocio. La palabra FODA, es un acrnimo cuyas letras corresponden a las inciales de los aspectos mencionados (F= fortalezas, O= oportunidades D= debilidades, A= amenazas).

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de la EFC y el entorno en el cual sta compite. El anlisis FODA, tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que sean diseadas y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anlisis FODA, debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la EFC. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.



La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la EFC en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades Se deben considerar reas como:

Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad

Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Se deben hacer preguntas como:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde se considera que se supera a los principales competidores?

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde se considera que los competidores superan a la EFC?

Al evaluar las fortalezas de una EFC, se debe tener en cuenta que se pueden clasificar de la siguiente forma:

Fortalezas Organizacionales Comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:

Su adquisicin desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carcter podra no ser conocido comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial el trabajo en equipo).



Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas.

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.

Al evaluar las debilidades de la organizacin, se debe tener en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Se debe considerar:

Anlisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores).

Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Se debe preguntar:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene la EFC? Cmo se elabora?

Matriz FODA

Anlisis FODA Fortalezas Debilidades

Anlisis Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal

Oportunidades Amenazas

Anlisis Externo

Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.



Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

2. El Anlisis y Desarrollo de Mercados (AyDM)

Esta metodologa permite identificar posibles actividades sostenibles de generacin de ingresos, basadas en productos forestales maderables y no maderables.

El AyDM puede utilizarse para identificar productos empresas con potencial a nivel local, capaces de generar ingresos sin destruir los recursos forestales.

El proceso AyDM puede ser utilizado para evaluar la viabilidad de empresas de productos forestales maderables y no maderables, y para la planificacin y diseo de su desarrollo en el contexto de una utilizacin sostenible de los bosques y la distribucin equitativa de los beneficios. Incluye la utilizacin de mtodos y herramientas para determinar cundo y dnde son viables las empresas desde el punto de vista tcnico, social, del medio ambiente, comercial y econmico.

El AyDM puede ser utilizado por los miembros de la comunidad por los facilitadores para identificar productos y mercados tanto de recursos silvestres como de productos cultivados, tales como rboles plantados en un huerto en bosques y plantaciones comunitarias.

El nfasis se centra en la capacitacin y el fortalecimiento de las instituciones a nivel comunitario para proporcionar la ayuda que la poblacin local necesita para desarrollar y administrar pequeas empresas. Una de las metas del AyDM, es que las personas locales puedan desarrollar y administrar sus empresas en forma independiente a largo plazo.

El proceso AyDM se desarrolla en tres fases:

Fase 1: Evaluar la situacin existente

Fase 2: Identificar productos, mercados y medios de mercadeo

Fase 3: Planificar empresas de desarrollo sostenible

En cada fase se deben desarrollar los puntos que a continuacin se exponen: Fase 1. Evaluacin de la situacin existente de la EFC en procesos de produccin, administracin, contables y de mercados.

Paso 1 Identificar y capacitar al grupo meta actual futuro, responsable de conducir la empresa.



Paso 2 Determinar los objetivos de produccin y econmicos del grupo meta y de la empresa.

Paso 3 Hacer un inventario de los recursos naturales del ncleo agrario, de los procesos productivos y de los productos existentes manejados en la empresa.

Paso 4 Identificar las principales limitaciones y oportunidades del sistema productivo, administrativo, contable y de mercado existente y en el que se espera fortalecer y desarrollar la empresa.

Paso 5 Hacer una primera seleccin de necesidades de capacitacin y de productos servicios; ratificacin de los existentes en la empresa, con fines de fortalecimiento mejora.

Paso 6 Concientizar sobre las ventajas de trabajar en equipo en el grupo meta responsables de conducirla y en los integrantes del ncleo agrario en bien beneficio de la empresa.

Fase 2. Identificar procesos de produccin, productos, mercados y formas de mercadeo.

Paso 1 Analizar las cuatro reas de desarrollo empresarial (mercado/economa, manejo de recursos/medio ambiente, social/ institucional, y ciencia y tecnologa) y marcar claramente las acciones, los tiempos y los responsables en la implementacin y desarrollo del fortalecimiento en cada una.

Paso 2 Seleccionar los procesos de produccin y los productos con mayor potencial y en orden prudente segn requerimientos del mercado existente.

Paso 3 Crear grupos de inters especifico para los productos seleccionados y poder capacitarlos para la superacin y control en cada una de las etapas de desarrollo de la empresa.

Fase 3. Planificar Empresas Forestales Comunitarias sustentables.

Paso 1 Estudiar el entorno empresarial de los productos y las empresas seleccionados(as), respecto del mismo giro en la regin y local.

Paso 2 Definir la misin, las metas y los objetivos de la empresa existente por fortalecer con apego a su entorno, a corto mediano y largo plazos.

Paso 3 Desarrollar estrategias en cada una de las etapas de desarrollo de la empresa detectadas como necesarias, especialmente en las cuatro reas de desarrollo empresarial.

Paso 4 Formular escenarios y planes de accin para poner las estrategias en prctica, seleccionando y reafirmando la que mejor resulte para el desarrollo de la empresa.

Paso 5 Calcular las proyecciones financieras de la empresa nueva existente, segn los planes y estrategias seleccionadas participativamente y que la mejoren.

Paso 6 Obtener financiacin segn lo especificado en el estado de necesidades de capital del plan financiero.



Paso 7 Iniciar la fase piloto y la capacitacin, incluyendo, desde la etapa detectada como necesario su inicio fortalecimiento hasta lograda la misma.

Paso 8 Hacer un seguimiento de los progresos obtenidos y hacer frente a los cambios, durante el desarrollo, empleando tcnicas participativas para encontrar formas adecuadas para su fortalecimiento.

3. Contabilidad.

Cuando conoce a fondo su negocio, es muy sencillo saber cunto ha vendido, cunto deben sus clientes y cunto dinero tiene en caja; as que, como la mayora de las pequeas empresas empresas familiares, los recursos del negocio se manejan basndose en la experiencia y en el sentido comn. Pero existe una manera ms organizada y segura para conocer en forma clara y precisa la situacin financiera de su empresa y administrar mejor sus recursos: aplicar la contabilidad en el manejo de su negocio. La contabilidad registra, clasifica y resume las operaciones econmicas que realiza la empresa, con el fin de obtener la informacin financiera necesaria para tomar decisiones. Es muy importante ser objetivos en la toma de decisiones que afectan el funcionamiento de la empresa; por eso debe tener en cuenta que las decisiones deben apoyarse ms en hechos que en opiniones supuestos. Para controlar cada uno de los movimientos econmicos que realiza la empresa, existen diversos tipos de control que pueden establecerse para su operacin y desarrollo. Es muy sencillo, todo es cuestin de decidirse a llevarlos a cabo. Balance General. El Balance General representa la posicin financiera en forma objetiva, esttica y detallada, as como el valor contable del negocio. El Balance General nos ayuda a responder las siguientes preguntas: Con cuntos recursos cuenta la empresa para realizar sus actividades? Cunto se debe de estos bienes? Con cunto participa el dueo de la empresa? Conceptos del Balance General Para facilitar la comprensin del Balance General, los datos econmicos se agrupan en tres partes: 1. Activo 2. Pasivo 3. Capital contable Activo Lo que tengo: son los objetos de valor que posee el negocio; los bienes y derechos con los que cuenta la empresa para operar. Pasivo Lo que debo: son las obligaciones y deudas que tiene la empresa y que en un plazo determinado debe pagar con dinero, productos servicios.



Capital contable El patrimonio de la empresa: son los recursos con los que cuenta la empresa, los cuales incluyen las aportaciones del empresario, ms las ganancias menos las prdidas del negocio que sufre la aportacin inicial. Para determinar el capital existente se resta al total de los recursos (ACTIVO), el total de las obligaciones (PASIVO). Estado de Resultados. Es un informe que permite determinar si la empresa registr utilidades (ganancias), prdidas en un periodo determinado; tambin se le conoce como Estado de Prdidas y Ganancias. Las utilidades son a los negocios, lo que el alimento a las personas; permiten que existan y les ayudan a crecer y desarrollarse. El Balance General indica, en forma global, la utilidad prdida que aumenta disminuye el capital, pero en el Estado de Resultados se analizan con detalle las operaciones (partidas), que dieron origen a los ingresos y a los gastos, con objeto de llegar al resultado que se indica en el Balance General. El Estado de Resultados muestra, siguiendo una secuencia ordenada, cmo se lleg a la utilidad prdida. El proceso a seguir para obtener esta informacin es el siguiente: Registro de las operaciones Cualquier operacin tiene una estructura, un funcionamiento y un proceso. La estructura es como el esqueleto y determina el tipo de actividad; el funcionamiento nos indica y visualiza los canales campos econmicos y la forma, ya sea directa indirecta, en que tendr influencia en la empresa; el proceso es la gua sobre cmo llevar el adecuado registro de la operacin. Vamos a utilizar un sistema simplificado de registro, que es un conjunto de siete cuentas que permite tener la informacin necesaria para la obtencin de estados financieros. Las cuentas son las siguientes:

Ingresos o ventas netas- costos de ventas=Utilidad Bruta

Utilidad Bruta- Gastos de Operacin=Utilidad de Operacin

Utilidad de Operacin-Gastos Financieros=Resultado antes e impuesto



1. Caja movimiento de efectivo 2. Ventas 3. Anticipos de clientes 4. Compras 5. Gastos de fabricacin 6. Gastos de administracin y ventas 7. Gastos financieros

Es muy importante tomar en cuenta que un aumento de valores repercute en un mismo aumento disminucin en otra cuenta; por ejemplo, si registro una venta tambin debo registrar el ingreso en la cuenta de caja. Descripcin del conjunto de cuentas: Caja movimiento de efectivo.- Esta cuenta permite controlar las entradas salidas de dinero que registra la empresa. El saldo inicial debe corresponder con el efectivo que se tiene disponible al momento de realizar el Balance. Ventas.- Esta cuenta tiene el propsito de registrar los ingresos que por concepto de ventas, al contado a crdito, registra su empresa. Anticipos de Clientes.- En diversos giros como talleres de costura, carpintera, herrera, etctera, es frecuente encontrar que los clientes anticipen una suma de dinero al momento de formular su pedido. Para registrar estas sumas y controlar tambin los programas de entrega acordados con los clientes, se recomienda el uso de un formato. Compras.- En esta cuenta debern registrarse como saldo inicial los adeudos que se tengan con proveedores. Aqu deben anotarse todas las adquisiciones de materia prima que se realicen, independientemente de que se paguen de contado a crdito. Es importante que el registro de la compra se efecte hasta el momento en que el proveedor surta efectivamente el pedido. Gastos de fabricacin.- En esta cuenta debern registrarse los gastos que se realicen por los siguientes conceptos:

Mano de obra: sueldos al personal de produccin. Gastos generales de fabricacin: generados por la materia prima mano de obra

necesarios para poder producir, como pago de renta de local, pago de luz, agua, depreciaciones, etctera.

Otros materiales: se refiere a renglones como lubricantes, combustibles, etctera, que son necesarios para la fabricacin de los productos que vendemos.

Gastos de administracin y ventas.- En esta cuenta debern anotarse los gastos erogaciones que se realicen por concepto de:

Sueldos a personal de administracin ventas, incluido el sueldo que corresponde al

micro industrial, por el trabajo que desempea en su empresa.



Otros gastos de administracin, distintos de los sueldos del personal. Se refiere a pagos de telfono, papelera, etctera.

Gastos financieros.- En esta cuenta debern registrarse los pagos de intereses y capital que se deriven de la utilizacin de prstamos otorgados por instituciones financieras terceros.

Inters: es el costo que se paga al acreedor por utilizar su dinero durante cierto periodo. Amortizacin: son los pagos que se hacen para liquidar paulatinamente y dentro del plazo

establecido, los recursos otorgados en prstamos. Saldo insoluto: es la diferencia que resulta de aplicar al prstamo recibido las

amortizaciones pagos realizados.

VII. ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME Una vez concluido el trabajo y de acuerdo con ste manual, el consultor Asesor Tcnico deber entregar a la comunidad ejido que solicit el apoyo y a la Gerencia Regional correspondiente de la CONAFOR, un documento tcnico a manera de informe final impreso por duplicado. El informe deber estar respaldado en formato electrnico usando el procesador de textos Microsoft Word cualquier otro compatible. Dicho informe deber considerar como mnimo el siguiente formato: El informe final considerar el siguiente formato:

a) Ttulo de la EFC, ejido comunidad, fecha. b) Resumen ejecutivo. c) Introduccin. d) Descripcin general de los recursos con que cuenta el ejido la comunidad (naturales,

humanos, econmicos y materiales e infraestructura). e) Justificacin que llev al fortalecimiento de la EFC. f) Metodologa aplicada durante el desarrollo del plan de accin anual. g) Diagnstico y anlisis de la EFC (recursos humanos, materiales, financieros y de

procesos productivo-mercado), as como las alternativas de solucin propuestas. h) Proyeccin de los beneficios sociales, econmicos y ambientales (empleo-ingreso). i) Resultados y programa de trabajo a corto, mediano y largo plazo que plantea las

alternativas de solucin a la problemtica identificada. j) Conclusiones y recomendaciones. k) Bibliografa. l) Anexos.

Evidencia del acompaamiento realizado por parte del consultor contratado. Memoria fotogrfica de las acciones, Formatos de control administrativo y del proceso productivo.

El informe final que se entregue a la CONAFOR junto a un plan de seguimiento, debe acompaarse de un documento que avale la aprobacin de la Asamblea General del ncleo agrario.



VIII. PERFIL DEL CONSULTOR Los Asesores Tcnicos encargados del acompaamiento a las EFC, deben cumplir con los siguientes requisitos:

Ser una persona moral con registro vigente en el Listado de Asesores Tcnicos del Programa Prorbol.

Contar con un mnimo de tres aos de experiencia en aspectos administrativos, contables y de manejo de recursos naturales y experiencia en la conduccin y facilitacin de talleres participativos.

IX. SUPERVICIN Y MONITOREO

Considerando que los recursos que la federacin otorga a travs de los apoyos de la CONAFOR son de carcter federal, la auditora, control, supervisin y seguimiento sern realizadas en el mbito de su competencia por las siguientes instancias: I. La CONAFOR. II. El rgano Interno de Control en la CONAFOR. III. La Secretara de la Funcin Pblica. IV. La Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. V. La Auditoria Superior de la Federacin. VI. Auditores independientes designados por cualquiera de las autoridades sealadas en las

fracciones anteriores, y VII. Dems instancias que en el mbito de sus respectivas facultades resulten competentes. Las actividades que podrn realizar las instancias mencionadas anteriormente de acuerdo al mbito de su competencia son, entre otras: auditoras internas, Externas, contables, tcnicas, legales y de campo, as como visitas de verificacin, avance, conclusin de obra, investigacin e inspeccin. Las instancias de control y auditoria podrn verificar en el mbito de su competencia la correcta aplicacin de los recursos y promover la transparencia en el manejo de los mismos. Igualmente, derivado de las auditorias, visitas de verificacin, avance, conclusin, investigacin e inspeccin en campo que practique, podrn emitir recomendaciones u observaciones dirigidas a los Comits Tcnicos y/ a la CONAFOR, segn corresponda.

X. BIBLIOGRAFIA DE APOYO. (Todos se encuentran en internet). 1.- Gua para el desarrollo de empresas Grupales. FAO 1997. 2.- Gua para el clculo de los costos de comercializacin. FAO 1998. 3.- Planificacin estratgica, Nota Tcnica #1. Dra. Jessie M. Urlich. MBA. 4.- Gua para el desarrollo de empresas forestales. FAO 1997. 5.- Gua del usuario del Manual de Campo; Anlisis y Desarrollo de Mercados: Empresas Comunitarias de productos del Bosque. Isabell Lecup y Ken Nicholson. 6.- Evolucin de los mercados en la economa rural. 7.- Manual Protegiendo lo Nuestro. 8.- Manual de comercializacin para tu Empresa. 9.- Calidad e Inocuidad de la Empresa. FAO. 10.- Concesiones Forestales Un Modelo. 11.- Emprende FONAES Capacitacin y Fortalecimiento de Empresas. 12.- Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable y su Reglamento. 13.- Ley General del Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Medio Ambiente y su Reglamento en lo respectivo.

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