Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA · PDF file3....

Julen IturbeOrmaetxehttp://www.jiturbe.com [email protected]

Master y experto en“GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”

http://www.jiturbe.com/

mailto:[email protected]

2Nuevas formas organizativasMaster y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”

1.1. Aspectos básicos de organización empresarialAspectos básicos de organización empresarial 16marzo16marzo

2.2. Concepción sistémica de la organizaciónConcepción sistémica de la organización 16marzo16marzo

3.3. Preparando el futuroPreparando el futuro 30marzo30marzo

4.4. Conocimiento y organizaciónConocimiento y organización 30marzo30marzo5.5. La nueva economía y las nuevas formas organizativasLa nueva economía y las nuevas formas organizativas 27abril27abril

PROGRAMAPROGRAMA

Aspectos básicos de Aspectos básicos de organización empresarialorganización empresarial


Un nuevo contexto

Rapidez, coste yfiabilidad

Información justo a tiempo = Poder

Las personas, protagonistas

Crecimiento y desarrollo

Mundo“glocalizado”

Individualismoen red

Micromarketing y más oferta que demanda

Sostenibilidad

Omnipresencia de las TICs

I*net: internet,intranet y extranet

Federalismo ysubsidiariedad

Sistemas complejos en las fronteras del caos

SOCIEDAD DE LAINFORMACIÓN

SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO


El modelo de organización en el siglo XXI

Espaciodigital

Conectada

Extendida

Artesana

Espaciosocial

Autoorganizada


¿Organización?¿Organización?

• Organizar – Desorganizar – Autoorganizarse

• Equilibrar – Desequilibrar – Equilibrio inestable

• Definir – Crear contextos – Crear condiciones

• Evidente – Implícita – Emergente

• Cajas – Espacios en blanco – Conexiones

• Unidad – Red y relaciones – Sistema global


PERSONAS Y ORGANIZACIONESPERSONAS Y ORGANIZACIONES

PERSONAPERSONAORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL

ESQUELETO

MÚSCULOS

NERVIOS

PIEL

GRASA

ALIMENTOS y OXÍGENO

PERSONALIDAD

RECURSOS MATERIALES

PERSONAS y RECURSOS TÉCNICOS

COORDINACIÓN y DIVISIÓN DEL TRABAJO

IMAGEN EXTERNA

RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS

INFORMACIÓN y RECURSOS ECONÓMICOS

CULTURA

ESTRUCTURA

FUERZA

CONEXIÓN

SOBRANTE

ENERGÍA

IDENTIDAD

CONTACTO EXTERIOR


EMPRESA TRADICIONAL Y EMPRESA EMERGENTEEMPRESA TRADICIONAL Y EMPRESA EMERGENTE

Aprendizaje organizacionalEstandarizaciónCriterio guíaHorizontal y flexiblePiramidal y jerárquicaTipo de organizaciónCoachCapatazPerfil de autoridadConfianzaMiedoEmocionalidad de la basePisoTechoCarácter de la regulaciónAutonomía responsableMando y controlMecanismo de la regulaciónDifuso: practicante reflexivoLocalizado: el ingenieroLocus reflexivo

Rediseño de procesos (workflow)Línea de ensamblajeMecanismo de coordinación

CompetenciasMovimientos y tiemposClave de la productividadLa palabraDestreza físicaFundamento del trabajoTrabajo no manualTrabajo manualTrabajo preponderanteEmpresa emergenteEmpresa emergenteEmpresa tradicionalEmpresa tradicionalCriteriosCriterios

Rafael Echeverría: La empresa emergente.


Desagregación del trabajo en movimientos y tiempos.Hay que separar destreza física y pensamiento.

La herencia de Frederick W. TaylorLa herencia de Frederick W. Taylor

Cómo incrementar la productividad en las actividades de coordinación de las tareas individuales:

la línea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales

La aportación de Henry FordLa aportación de Henry Ford+

Mando y control Capataz Emocionalidad

del miedo


MANUAL

Destreza física

NO MANUAL

Destreza intelectual

¿Destreza ¿Destreza emocional?emocional?


AJUSTAR (ACT)Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora.

REVISAR (CHECK)Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes.

PLANIFICAR (PLAN)Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos).

HACER (DO)

Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos.

LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCALA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA

AC

PD Mejora continua

“Todos hacemos PDCA”


DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓNDISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN

NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN

MEDIOCRE

BUENO

EXCELENTE

+

+TIEMPO

P D C A

tE tB tM


HISTORIA DEL LEÑADOR

Hubo una vez un leñador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los árboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un día, un vecino se le acercó y al observar el enorme esfuerzo que hacía el leñador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leñador, indignado, le preguntó si acaso no había visto toda la tarea que le quedaba aún por hacer. ¡Cómo iba a parar! Le contestó que no tenía tiempo.

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Coste según fases

Planificación/CostePlanificación/Coste


MEJORA CONTINUA

Mantenimiento

DIRECCIÓN

MANDOS MEDIOS

TÉCNICOS

PERSONAL DE BASE Mantenimiento

Innovación

Mejora

continua

¿Quién es responsable de qué?¿Quién es responsable de qué?


Partes de una organización según MintzbergPartes de una organización según Mintzberg


Personal operativo de base muy profesionalizado. Normalización de las habilidades.

Descentralización vertical y horizontal

Vertical: constelaciones de trabajo.Horizontal: en los expertos del staff.

Descentralización selectiva vertical y horizontal

Organización en divisiones, con poder delegado a las direcciones de división.

Descentralización vertical limitada (paralela)

Procesos normalizados para tareas sencillas; poder de los analistas, quienes formalizan.

Descentralización horizontal selectiva

Poder formal e informal en la dirección general, quien toma las decisiones y ejerce el “mando”.

Centralización vertical y horizontal

CaracterísticasCaracterísticasSistema de Sistema de decisióndecisión

OrganizaciónOrganización


HENRY MINTZBERGHENRY MINTZBERG

• Coordinar el trabajo a través de la comunicación informal

• El control del trabajo queda, en primera instancia, en manos de quien lo realiza.

• Los individuos se han de ajustar entre ellos para trabajar al unísono

AJUSTE MUTUOAJUSTE MUTUO• Alguien toma responsabilidades

sobre el trabajo de otros:

• planificando

• programando tareas

• asignando trabajos

• proponiendo

• controlando las acciones

SUPERVISIÓN DIRECTASUPERVISIÓN DIRECTA


HENRY MINTZBERGHENRY MINTZBERG

• El contenido del trabajo ha de ser especificado y programado.

• Se facilita el control mecánico de los sistemas que requieren poca supervisión directa.

ESTANDARIZACIÓN ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOSDE PROCESOS

• Algunos trabajos o procesos no pueden ser estandarizados

• Las habilidades y el conocimiento se estandarizan a través de la educación.

• Los trabajadores serán autónomos para realizar sus tareas porque conocen las directrices a seguir y la organización puede contar con su conducta profesional reduciéndose la necesidad de una supervisión directa y constante.

ESTANDARIZACIÓNESTANDARIZACIÓNDE HABILIDADESDE HABILIDADES

• Definiendo el resultado a obtener se pueden predeterminar las tareas necesarias, estrategias a seguir y llevar un control del proceso que permita conseguir el objetivo marcado.

• Los resultados del trabajo pueden estandarizarse basándose en cantidades fabricadas, indicadores de costes, tiempo…

ESTANDARIZACIÓN ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOSDE RESULTADOS


• Favorece la especialización (interrelación de profesionales).

• Supone la supervisión por semejantes.

• Permite la sana competencia y comaprtir entre especialistas.

• Favorece la normalización de procesos.

• Problemas de coordinación entre departamentos.

• Los medios pueden convertirse en fines.

• Dificultad en algunos casos para medir el rendimiento.

• Tendencia a burocratizar y a la proliferación de especialistas.


• Facilidad para medir el rendimiento.• Favorece la colaboración y la

supervisión dentro de la unidad.• Flexibilidad e independencia.

• Menos eficiente ya que puede implicar duplicidad de personal.

• Falta de especialización.


CONCEPTOS BÁSICOS

Esqueleto + sangre.Esqueleto + sangre.

Orientada al cliente (porosa) y, a la vez, mirando Orientada al cliente (porosa) y, a la vez, mirando hacia adentro.hacia adentro.

Facilitar que las cosas sucedan.Facilitar que las cosas sucedan.Adaptativa, en permanente cambio.Adaptativa, en permanente cambio.

Capaz de gestionar paradojas.Capaz de gestionar paradojas.

Gestionando la glocalidad, lo grande y lo pequeño.Gestionando la glocalidad, lo grande y lo pequeño.


ORGANIZACIÓN Y PODERORGANIZACIÓN Y PODER

CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS QUE SE DERIVAN DEL PODER

Organización instrumentalOrganización instrumental: Surge como respuesta a un agente externo. Sistema cerradoSistema cerrado: Coalición interna burocrática. AutocraciaAutocracia: Poder concentrado en muy pocos. Organización misioneraOrganización misionera: Organización dominada por una ideología. MeritocraciaMeritocracia: Coalición interna de tipo profesional no exenta de presiones

externas. Arena políticaArena política: Situación de conflictos permanentes. Las coaliciones están

divididas y politizadas.


TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓNTIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN

MODELO MATRICIAL

Funciones

MercadoProcesos

Áreas geográficasProyectosProductos

MODELO JERÁRQUICO MODELO EN RED

MODELO EMPRENDEDOR

Empresa

Unidad deNegocio

Unidad deNegocio

Unidad deNegocio


TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓNTIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN


ORGANIZACIÓN VERTICALORGANIZACIÓN VERTICALI+

D

PRO

DUCC

I

Ó NMAR

KETI

NG Y

VENT

AS

DIRECCIÓN

MERCADO

CLIENTE

LOS SILOS FUNCIONALES • La organización tradicional.

• Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos “funciones”.

• Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo.

• La cadena de mando, la jerarquía, va ascendiendo siguiendo la escala funcional.

• Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado.

• Principal defectodefecto: la coordinación de la coordinación de distintas tareas, departamentos y distintas tareas, departamentos y funcionesfunciones.


Un poco de humor organizativoUn poco de humor organizativo


Cómo lo explicó el cliente

Cómo lo entendió el jefe de proyecto

Cómo lo diseño el ingeniero

Cómo lo planificaron

Cómo lo describió el consultor

Cómo se documentó

Cómo lo llevo a cabo producción

Cómo se le vendió al cliente

Cómo recibió soporte el equipo

Lo que realmente el cliente quería


ORGANIZACIÓN HORIZONTALORGANIZACIÓN HORIZONTAL

LOS PROCESOS• La realidadrealidad es que el trabajo trabajo

se realiza a lo largo de se realiza a lo largo de varios procesos o flujosvarios procesos o flujos.

• Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores.

• El trabajo es más de equipo que de personas.

• La gestión se centra más en la mejora continua y el rediseño de los procesos y sus resultados.

• Los objetivos y metas estratégicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios.

Función A Función B Función C

Dirección

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Mercado

Cliente

T: tareas

ProductosServicios

T T T T T T

T T T T T T

T T T T T T


Marco estratégico para la formación: EFQM

* Subcriterio 2d: Existencia de un diálogo entre las personas y laorganización

AGENTES

Personas* En laspersonas

En losclientes

En lasociedad

Política yestrategia

Alianzas yrecursos

Liderazgo Procesos Clave

RESULTADOS

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Proceso clave

EFQM


OutsourcingOutsourcingIm

porta

ncia

est

rat

é gica

futu

ra

Importancia Estratégica Actual

Alta

BajaAltaBaja

EstratégicasEstratégicasActividades críticas para el éxito del negocio en la actualidad y en el futuro

De alto potencialDe alto potencialActividades que pueden llegar a tener importancia estratégica en el futuro

BásicasBásicasActividades críticas para mantener el éxito del negocio en la actualidad

De apoyoDe apoyoActividades valiosas pero que no son críticas para el éxito


COMUNICACIÓN YCOMUNICACIÓN YARQUITECTURA ORGANIZATIVAARQUITECTURA ORGANIZATIVA

La organización de la empresa influye directamente en cómo se organiza la comunicación interna.Si el organigrama es el esqueleto de la empresa, la comunicación es la fisiología, el riego sanguíneo necesario para mantenerla viva.

• Ejemplo positivo: Organización por producto Comunicación natural en torno al producto/tecnología.

• Ejemplo negativo: Organización por producto Requiere mecanismos “ad hoc” para comunicar aspectos del cliente.

La paradoja del tamaño: cuanto más grande más se perciben los beneficios de gestionar la pequeño (equipos autoorganizados, objetivos sencillos y compartidos, gestión visual).Una organización que pretenda un control excesivo de la comunicación interna generará vías alternativas de conseguir la información.

• Ejemplo: rumores, el bar, la cafetera


DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓNDESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

FLEXIBILIDAD LABORALContrataciones, horarios, nuevas relaciones

OUTSOURCING Y ALIANZASSubcontratación, cooperación con partners

FLEXIBILIDAD FUNCIONALPersonas muy

cualificadas, con autonomía

NUEVAS TECNOLOGÍAS

Teletrabajo y modalidades de

comercio electrónico


El individuo no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo.

El trabajo del siglo XXIEl trabajo del siglo XXI

Tareasindividuales

Actividades de

coordinación

Trabajo reflexivo de aprendizaje

¿Óptimos ¿Óptimos locales?locales?

¿Individuos ¿Individuos eficaces eficaces

generando generando procesos procesos

ineficaces?ineficaces?

Trabajo sobre Trabajo sobre el trabajoel trabajo


ORGANIGRAMA DINÁMICO


Dirección General Grupo Xxxx

DG N1

Recursos Humanos

Admón y Finanzas

Compras

Nuevos Negocios e Implantaciones

Innovación

Marketing

Tecnología Información

Sistemas de GestiónSistemas de CalidadMejora ContinuaGestión del Conocimiento

D. Planta Matriz

D. Planta 1

D. Planta 2

D. Planta 4

D. Planta 3

M/F A2BBB

M/F A1AAA

M/F A3CCC

M/F A4DDD

M/F A6FFF

M/F A5EEE

M/F A8HHH

M/F A7GGG

M/F JJJ…

M/F III…

DesarrolloProducto

Gestor Comercial

DesarrolloProducto

DesarrolloProducto

GestorComercial

Servicios Soporte

Planta

Servicios SoportePlanta




Staff Grupo

Unidades de Negocio

Funciones ejecutivas a nivel de Unidad de Negocio

Matriz

Planta 1

Planta 2

Planta 4

Otras Ubicac.

Desarrollo Producto

(1)

Fuerza deVentas

(1)

Planta 3

DG N2 DG N3

M/F N21

Planta/M/FTelefonía.

D.Industrial Desarrollo Producto

Compras Marketing Desarrollo Producto

Compras Marketing

M/F N31

M/F N32

Marketing

Desarrollo Producto

Compras

Gestor Comercial

Planificación Industrial

Planificación y Seguimiento Proyectos

Calidad de Servicio DirecciónIndustrial

(1) Equipos de Ventas y de Desarrollo de Producto “deslocalizados” donde no existe planta del Grupo


Perfil de puesto de trabajoPerfil de puesto de trabajo

• Debe reflejar de forma global las competencias requeridas.

• Es un orientación para quien lo ocupa, sobre todo en fases iniciales.

• Requiere una revisión constante para incorporar nuevos requerimientos.

• Es el campo de juego donde cada profesional aporta su saber hacer.

Finalidad del puesto

FuncionesResponsabilidades

ConocimientosExperiencia

HabilidadesActitudes

Perfil de competencias

Fecha: Rev: PERFI L DE PUESTO DE TRABAJO Elaborado por:

DENOMINACIÓN

MISIÓN DEL PUESTO

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

COMPETENCIAS REQUERIDAS: CONOCIMIENTOS, APTITUDES Y ACTITUDES

Formación académica Conocimientos específicos

Experiencia profesional

Aptitudes y actitudes Otras

Ubicación en organigrama y relaciones Relación con

Dependencia Personal a su cargo Proveedores Clientes

Reuniones


Proveedor

Proveedor

Mantenimiento

Ingeniería proceso

Innovación producto

TuborectoCliente

Equipos deProducto

Cliente EPCComercial

Planificación

SistemasCPMA Gerencia Admtvo

Financiero Compras

ProveedorAcopios

Laboratorio

Gestión depersonas


Ejemplo Minifábrica

PERFIL EPCPERFIL EPC

MISIÓN Y VALORES

CICLO MEJORA

CONTINUAPERSONAS

PRODUCTOSCLIENTESLAYOUT Y

FLUJOSMATRIZ DE

POLIVALENCIA

RELACIONES CLIENTE

PROVEEDOR

OBJETIVOS E INDICADORES

DIAGRAMA CAUSAEFECTO YACCIONES EN CURSO

CUALITATIVOSCUANTITATIVOS

CALIDAD

PLAZO

PRODUCTIVIDAD

RÉGIMEN DE REUNIONES

CALENDARIO REUNIONES

ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUAMEJORAS

DOCUMENTADAS

ACCIONES 1 ACCIONES 2

ACCIONES 3 ACCIONES 4

Concepción sistémica de la Concepción sistémica de la organizaciónorganización


TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I)TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I)

Ludwig Von Bertalanffy

• Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no relacionados e independientes quedan al margen del sistema.

• Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.

• Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos.

• Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.


TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II)TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II)

• Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada.

• Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte. Por eso a veces se habla de la “entropía negativa”.

• Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación.



TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III)TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III)

• Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas.

• Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas.

• Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.



DEFINICIÓN DE SISTEMADEFINICIÓN DE SISTEMA

• Sistema es una totalidadtotalidad percibida, cuyos elementoselementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamentese afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito comúnpropósito común.

• La estructura de un sistema es el conjunto de conjunto de interrelacionesinterrelaciones entre los componentes clave del sistema.

• La estructura de un sistema incluye la percepción percepción unificadora del observadorunificadora del observador.

• Suele ser más complicado ver los patrones de más complicado ver los patrones de cambiocambio al formar parte de ellos.


• Un sistema es abiertoabierto cuando interactúa con su medio ambiente y es influenciado por él, y cerradocerrado cuando no lo hace.

• Los sistemas tienen flujosflujos de información, materiales, energía, etc. que proceden del entorno (inputs). Estos flujos experimentan un proceso de transformación en el interiortransformación en el interior del sistema y salen en forma diferente (output).

• El feedback (retroalimentación) es la parte del output que parte del output que realimenta los inputs del sistemarealimenta los inputs del sistema.



LA EMPRESA, un organismo vivoLA EMPRESA, un organismo vivo

LA EMPRESA ES UN ORGANISMO VIVO• Modelo moderno: grandes cambios en objetivos, funcionamiento y

cultura.• Personalidad propia.• El propietario: un partícipe más.

OBJETIVOS: SOBREVIVIR, CRECER Y REPRODUCIRSEFUNCIONAMIENTO ORGÁNICO

• Interdependencias y realimentadas.• Busca causas y no síntomas.• Enriquecimiento de los sistemas operativos.

CULTURA• Abierta al entorno.• Participativas: independencia de criterio, liderazgo y persuasión.


• La empresa como sistema está compuesto por un conjunto de componentes o subsistemas interrelacionados entre sí.

• Las acciones de cualquier subsistema de la empresa afectan a la totalidad de la organización.

• La empresa debe tener una intención común que posibilite que sus partes se orienten en un sentido.

• La empresa es un sistema abiertosistema abierto que interactúa de modo intenso con su entorno.

• Las acciones de la empresa tienen repercusiones en todo el Las acciones de la empresa tienen repercusiones en todo el sistema en que se englobasistema en que se engloba.

• El entornoentorno de la empresa es dinámicodinámico y en continuo cambiocontinuo cambio.

LA EMPRESA COMO SISTEMALA EMPRESA COMO SISTEMA



La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas.Se le aplican dos grandes leyes:

• Realimentación (de la teoría de la cibernética)

• Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería)Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica.



Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:

• Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causaefecto.

• Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.


Información, empresa y entorno

Proyecta información hacia el entorno

•Patentes•Estados financieros•Productos/Servicios•Sostenibilidad

Organización que aprendeInteligencia organizacional

Unirla con la interna para generar conocimiento

¿Transparencia?

Capital humano yestructural, intelectual

y emocional

Captar información del entorno

Capitalrelacional

../0503_Otalora_Ikas/Transparencia.htm


INPUTS TRANSFORMACIÓN

ENTORNO

FEEDBACK

OUTPUTS



ENTORNOENTORNO

Sistema político( poder )

SistemaCultural

SUBSISTEMAS DE LA EMPRESASUBSISTEMAS DE LA EMPRESA(Bueno Campos, 1993)(Bueno Campos, 1993)

Sistematécnico

Sistemadirección

Sistemasocial


EMPRESA

CLIENTES

INSTITUCIONES

PROVEEDORES

USUARIOS

COMPETENCIA

ADMINISTRACIÓN

ENTRANTES

COMPETIDORESPOTENCIALES

El sistema El sistema globalglobal


LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

Factores que provocan el efecto "turbulencia"

Alimentación de la turbulenciaRealimentación de la turbulencia

TURBULENCIATURBULENCIA

CAMBIOSESTRATÉGICOS DE

COMPETIDORES

APARICION DENUEVOS

COMPETIDORES

CAMBIOS Y/OAPORTACIONES DE

PROVEEDORES

CAMBIOS EN LA

DEMANDA

CAMBIOS EN LOSCANALES DE

DISTRIBUCIÓN

PRODUCTOSSUSTITUTIVOS

AVANCESTECNOLÓGICOS

"SHOCKS“INTERNACIONALES

FACTORESSOCIALES Y LEGALES

TURBULENCIATURBULENCIA

Nuevas formas organizativasMaster y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”


SISTEMA FÍSICO

SISTEMA DECISIONAL

SISTEMAINFORMACIONAL

““Un sistema funciona como mejor funciona la peor de sus partes”Un sistema funciona como mejor funciona la peor de sus partes”

ENTORNOINFORMACIÓN

MATERIAS PRIMAS

PRODUCTOS TERMINADOS

““Las inflexibilidades serán internas y externas al Sistema”Las inflexibilidades serán internas y externas al Sistema”


TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)

Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T).Objetivo de toda organización empresarial o industrial: “Ganar dinero ahora y en el futuro”. Para ello:

La organización de la fabricación y toda la empresa en su La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de conjunto sería como una cadena formada de eslabones de

distintos grosores (fortalezas).distintos grosores (fortalezas).

Unión débilUnión débil

PROCESO EnlaceEnlace: Suceso dependiente

FortalezaFortaleza: Eslabón más débil

PesoPeso: Suma del peso de los eslabones


Unión entre eslabonesUnión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar

Eslabón más débilEslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa

Peso de la cadenaPeso de la cadena = coste operativo de toda la planta

Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena.mejora la fortaleza del conjunto de la cadena.

Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)

Unión débilUnión débil

PROCESO EnlaceEnlace: Suceso dependiente

FortalezaFortaleza: Eslabón más débil

PesoPeso: Suma del peso de los eslabones


Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema Causa Acción Solución


Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico

Problema enclavado en los

condicionantes de su entorno

AcciónConsecuencias intencionales y

no intencionales


Estímulo Respuesta

Estímulo Respuesta(Persona)

Problema Solución(Causa/s)

Organización que aprendeOrganización que aprende

• Reglas, normas, observación simple.

• Cómo hacer y hasta cierto punto por qué.

• Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia).

• Requiere pararse y observar, para luego actuar.

Ciclo simple de Ciclo simple de aprendizaje: aprendizaje:

personas que personas que aprendenaprenden

Causa

Efecto

Aprendizaje


Organización que aprendeOrganización que aprende

Ciclo doble de Ciclo doble de aprendizajeaprendizaje

• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos.

• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente.

• Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente.

Causa

Efecto

Aprendizaje

Modelos mentales

Aprendizaje


LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

Flujo deagua

Nivelactual

de agua

Diferenciapercibida

Posicióndel grifo

Nivel del aguadeseado

No hay influencias causaefecto de una sola dirección

influencia

influe

ncia

influe

ncia

influencia

influencia

Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.El nivel de agua del vaso me controla la mano.

Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa

que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el

vaso está lleno.

La estructura causa la conducta.

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.


LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADRefuerzos

Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas.


Nivel del “agua”

deseado

influencia

Clientessatisfechos

Comentariospositivos

Ventas

Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un

producto/servicio.

Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas.


LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADCompensaciones: la búsqueda de la estabilidad.

Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”.


Balance de cajadeseado

influe

ncia

Superávit odéficit de caja

(“brecha de caja”)

Balancede caja

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit

de caja.

Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.

Pagar deudaso pedir máspréstamos


LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLas demoras

La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.


Temperaturadeseada

influe

ncia

Brecha detemperatura

Actualtemperatura

del agua

Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y

conductas inadecuadas.

Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.

Posicióndel grifo

Demora

Cómo adaptarnos a un mundo en Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambioconstante cambio

Spencer Johnson, M.D.

Anexo al capítulo 2


¿Por qué sirve?

Mensaje cortoConsigue captar la atención en un entorno polucionado

informativamente. Ideas cortas y sencillas.

ParábolaUtiliza la parábola como forma de atraer la atención.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I)LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I)

Tener queso te hace felizfeliz.Cuanto más importanteimportante es el queso para ti, tanto más deseas conservarlo.Si no cambias, te puedes extinguirextinguir.¿Qué harías si no tuvieras miedomiedo?Olfatea el queso con frecuenciafrecuencia para saber cuándo comienza a enmohecerse.El movimientomovimiento hacia una nueva dirección te ayuda a encontrar queso nuevo.Cuando dejas atrás tus temorestemores, te sientes libre.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II)LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II)

ImaginarmeImaginarme disfrutando de queso nuevo antes incluso de encontrarlo me conduce hacia él.Cuanto más rápidamente te olvidesolvides del queso viejo, antes encontrarás el queso nuevo.Es mejor buscarbuscar en el laberinto que permanecer en una situación sin queso.Las viejasviejas convicciones no te conducen al queso nuevo.Al comprendercomprender que puedes encontrar queso nuevo y disfrutarlo, cambias el curso que sigues.


LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III)LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III)

ObservarObservar pronto los pequeños cambios te ayuda a adaptarte a los grandes cambios por venir.El queso no cesa de moversemoverse.PrepáratePrepárate para cuando se mueva el queso.Saborea la aventuraaventura y disfruta del sabor del queso nuevo.

Preparando elPreparando elfuturofuturo

Basado en el libro de Roward GIBSON: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997.


Pers

onas

Pers

onas

Organizaciones

Organizaciones

aantebajocon

contrade

desdedurante

en

entrehaciahastaparapor

segúnsin

sobretras

¿Cuáles eliges y en qué sentido?


1.1. Dar derechosDar derechos

2.2. AgricultoresAgricultores

3.3. Fagocitar y Fagocitar y aprenderaprender

4.4. Desaprender y Desaprender y crisiscrisis

5.5. ¿Directivos?, ¿Directivos?, ¿profesionales?¿profesionales?

1.1. Restricción mentalRestricción mental

2.2. Reducir estrésReducir estrés

3.3. Liderazgo de las Liderazgo de las mujeresmujeres

4.4. Gestionar la 3ª y la 4ª Gestionar la 3ª y la 4ª edadedad

5.5. Más allá de los límitesMás allá de los límites

Diez reflexiones


Si no cambiamos las leyes de la compañía, vamos a ver cómo la bolsa se convierte en un gran casino y esa medida no es una base sensata para ninguna economía que se precie. Debemos cambiar las leyes para que los financieros sean realmente financieros y no dueños, es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen algún tipo de seguridad sobre lo que está haciendo la compañía pero no tienen el derecho de decirle a los trabajadores lo que deben hacer. Tiene el derecho de pedir unos intereses razonables para su dinero y eso es todo. También sería conveniente replantearse el derecho a voz a que los nuevos activos tengan en la propiedad y la gestión de la empresa. Actualmente los únicos con derecho a voto en la mayoría de las empresas son los altos directivos y los accionistas. No creo que esto sea lo mejor, necesitamos un equilibrio de poder más justo. Necesitamos dar más derechos a los Necesitamos dar más derechos a los empleados que trabajen allí porque, después de todo, son los activos reales de la empleados que trabajen allí porque, después de todo, son los activos reales de la compañíacompañía.

DAR DERECHOSDAR DERECHOS

Charles Handy


Los líderes del mañana valorarán los principios más de lo que valorarán sus compañías. O lo que es igual, serán más leales a los principios que a cualquier instituciónserán más leales a los principios que a cualquier institución, ya que ésta es, de hecho, la mejor manera de servir a su empresa.Serán hombres y mujeres que tendrán carácter y serán competentes. El carácter sin la competencia es tan insuficiente como la competencia sin el carácter. Serán personas profundamente involucradas de manera continua en su desarrollo personal y profesional, en continua expansión de sus competencias, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, formándose, escuchando a los demás y creciendo y afilando la sierra.La organización no es algo mecánico. Vive y crece, está formada por seres vivos que crecen. No puedes No puedes “arreglar” a las personas, tienes que alimentarlas día a día“arreglar” a las personas, tienes que alimentarlas día a día. Tienes que crear las mejores condiciones, el clima correcto para promover el crecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debe escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertilizante, que se han esparcido bien las semillas y que la cosecha se cultiva para que el crecimiento se optimice al máximo. Pero se necesita tiempose necesita tiempo, mucho tiempo. No puedes correr aunque No puedes correr aunque quierasquieras. La ley de la agricultura es una ley natural basada en principios universales.

AGRICULTORESAGRICULTORES

Stephen Covey


En primer lugar debemos establecer el objetivo de que es necesario aprenderel objetivo de que es necesario aprender. Las empresas que podrán tener éxito o seguirán teniendo éxito, serán aquellas que puedan aprender rápidorápido, asimilarasimilar lo que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo que las compañías tendrán que ser más como universidadesuniversidades de lo que han sido en el pasado. Las empresas solían pensar que sabían mucho y por lo tanto intentaban ser eficientes haciendo lo que creían conocer. Pero ahora se trata de aprender.Además, las empresas tienen que crear un entorno donde los empleados no se resistan al cambio sino que lo estén esperando. Un entorno donde las compañías canibalicen sus propios productos en vez de esperar que algún competidor lo haga.

FAGOCITAR Y APRENDERFAGOCITAR Y APRENDER

Michael Porter


Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasadodesaprender mucho de su pasado, y también olvidarloolvidarlo. El futuro no consistirá en una extrapolación del pasado. Como un cohete espacial camino de la luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje.Si quieres escapar a la fuerza gravitacional del pasado, tienes que estar dispuesto a dispuesto a cuestionar tus propias ortodoxiascuestionar tus propias ortodoxias, regenerar tus estrategias centrales y volver a replantearte tus supuestos más fundamentales sobre cómo vas a competir. A menudo se necesita una crisis.

DESAPRENDER Y CRISISDESAPRENDER Y CRISIS

C.K.Prahalad


El trabajo real, la destreza, el valor añadido está en el trabajo que está siendo llevado a cabo por los equipos de profesionales. Y no se avanza de forma jerárquica sino lateral, a través Y no se avanza de forma jerárquica sino lateral, a través del crecimientodel crecimiento.Éste es el modelo de desarrollo personal que las corporaciones del siglo XXI ofrecerán: si la si la gente es buena en su trabajo, es demasiado valiosa para ponerlos en un puesto gente es buena en su trabajo, es demasiado valiosa para ponerlos en un puesto directivodirectivo.En las corporaciones del siglo XXI podríamos tener un 2025% de los directivos de los que tenemos en la actualidad y no serán los individuos de mayor estatus de la organización. Las carreras profesionales individuales tendrán diferentes trayectorias que no consistirán en intentar convertirse en directivos.

¿DIRECTIVOS?,¿DIRECTIVOS?,¿PROFESIONALES?¿PROFESIONALES?

Michael Hammer


En mi libro La meta destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando el eslabón más débil es de tipo físico (un cuello de botella en producción, por ejemplo). Desafortunadamente en la mayoría de las organizaciones el eslabón en la mayoría de las organizaciones el eslabón más débil no es físico. Es una política que se ha basado en un modelo de más débil no es físico. Es una política que se ha basado en un modelo de comportamientocomportamiento.

RESTRICCIÓN MENTALRESTRICCIÓN MENTAL

Eliyahu Goldratt


Creo que la mayoría de las tensiones que aparecerán en las organizaciones en el futuro harán mucho más difícil la aceptación de los nuevos paradigmas de gestión empresarial. La La competitividadcompetitividad cada vez más creciente, por ejemplo, creará mucho más estréscreará mucho más estrés. Y cualquier psicólogo podrá deciros que las personas bajo estrés sacan a relucir sus comportamientos más primitivos. Por ello, cuanto más estrés pongamos en nuestras organizaciones, más grande será su tendencia a sacar a relucir sus comportamientos comportamientos más primitivosmás primitivos. Y en una organización empresarial, al menos en Occidente, ¿cuáles con nuestros comportamientos más primitivos? ElEl controlcontrol por parte de los directivos, la presiónpresión del tiempotiempo, hacerlo más rápidorápido, hacerlo más baratobarato.Aprender requiere seguridad. El estrés es enemigo de la seguridad. Como Deming solía decir: “Es cierto. Conseguirás tus objetivos, pero destruirás la organización con ello. Y destruirás a la gente que trabaja en ella.”

REDUCIR ESTRÉSREDUCIR ESTRÉS

Peter Senge


La ventaja competitiva industrial de Estados Unidos será el liderazgo de las mujeres. (...) Las mujeres cada vez más estarán en puestos de alta dirección, y una de las una de las ventajas competitivas será el despliegue completo del talento de las mujeres ventajas competitivas será el despliegue completo del talento de las mujeres en el mundo laboralen el mundo laboral.Uno de los mitos que debemos olvidar es que la única manera de que las mujeres tengan éxito es actuando como hombres. Las mujeres no tienen que ser John Wayne para convertirse en líderes de éxito.

LIDERAZGO DE LAS MUJERESLIDERAZGO DE LAS MUJERES

Warren Bennis


La población del mundo está creciendo. Se está moviendo de un lado a otro. Y está envejeciendo. En el año 2025, en cada democracia industrial importante del mundo, tendremos una mayoría de votantes mayores de 65 años. Y esto va a cambiar en gran manera la sociología, la psicología, los negocios, los presupuestos gubernamentales, todo. Ninguna sociedad a lo largo de la historia de la Ninguna sociedad a lo largo de la historia de la humanidad ha sido jamás dominada por los ancianos. Vamos a convertirnos humanidad ha sido jamás dominada por los ancianos. Vamos a convertirnos en la primera.en la primera.

GESTIONAR LA TERCERAGESTIONAR LA TERCERAY LA CUARTA EDADY LA CUARTA EDAD

Lester Thurow


En este nuevo tipo de organización, hay una falta de claridad y una incertidumbre cada En este nuevo tipo de organización, hay una falta de claridad y una incertidumbre cada vez mayor de saber realmente quién forma parte de la organización y quién novez mayor de saber realmente quién forma parte de la organización y quién no. Habrá muchos consultores, mucha gente a tiempo parcial. Incluso los clientes se sentirán a veces como parte de la organización. La línea que separa los clientes de los empleados dejará de ser nítida.En la revista Wired, por ejemplo, tenemos suscriptores. Para los empleados de Wired esto significa que se les debe mantener y cuidar, se deben introducir sus datos, y sus etiquetas (...). Lo que Wired está intentando hacer ahora es conseguir que los suscriptores tengan ellos mismos su propio departamento de suscripciones. Acceden de manera electrónica al web, insertan su dirección, porque ellos conocen su dirección mejor que nadie, y tienen más práctica escribiéndola que nosotros, así que lo hacen bien. Ellos mantienen su propia suscripción. Rellenan los datos, la renuevan, la pagan. Al llegar a este punto, podríamos preguntarnos, ¿están trabajando los suscriptores para Wired?, ¿por qué están haciendo el trabajo por el que Wired pagaba a empleados?

MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITESMÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES

Kevin Kelly

Conocimiento y Conocimiento y organizaciónorganización


Cp

Cn

Tr

Tb

Creación de riqueza a través de la tierra y el trabajo.Producción, almacenamiento y transporte de productos agrícolas.

Cp

Cn

Tr

Tb

El capital sustituye a la tierra como factor de producción (necesidad de inversiones en maquinaria.Conocimiento centrado en utilización del capital (sistema taylorista).

Cp

Cn

Tr

Tb

Conocimiento como principal factor de producción.Optimizar el conocimiento es un objetivo de la gestión empresarial.

RevoluciónRevoluciónindustrialindustrial

RevoluciónRevolución¿¿???¿¿???


Del dato al conocimiento

DATOSDATOSTexto, imagen, señal, sonido, fragmento

COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNInteracción entre dos partes sobre

cierta información, que puede hacer quese modifique

INFORMACIÓNINFORMACIÓNDatos organizados, interpretados, estructurados (valor añadido): mayor significado

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTOElaboración de la información comunicada

útil para tomar decisionesahora y en el futuro

• Estadio de absorciónabsorción y metabolizaciónmetabolización de información en nuestra mente.

• Dualidad: es algo almacenablealmacenable y algo que fluyefluye.

APRENDIZAJEAPRENDIZAJEHacer

Reflexionar


Conocimiento explícito y tácito

Conocimiento codificado, sistemático y que es transferible a través del lenguaje

formal.

CONOCIMIENTO EXPLÍCITOCONOCIMIENTO EXPLÍCITOCONOCIMIENTO TÁCITOCONOCIMIENTO TÁCITOExponente de un conocimiento personal, no articulado, implícito y difícil de formalizar y

comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores, emociones e ideas).

• ¿Sabemos que sabemos cosas pero no las tenemos explicitadas?• ¿Sabemos que tenemos cosas explicitadas pero no suficientemente divulgadas?• ¿No sabemos quiénes saben o lo que saben?• ¿Sabemos que no sabemos de determinadas cosas y deberíamos aprenderlas?

CCTT

CCEE



Socialización

Internalización

Externalización

Combinación

De tácito a...

Deexplícito

a...

Tácito Explícito

PROCESOSECI


EQUIPOS DE MEJORAPROYECTOS DE DESARROLLO

ORGANIZATIVOPROYECTOS MULTIDISCIPLINARES

PARA EL CLIENTE

OPERATIVA GUIADACOMUNIDADES DE PRÁCTICA

TUTORES EN PROCESOS DE ACOGIDAPRUEBAS

PRÁCTICAS Y ANÁLISIS DE ERRORES

CURSOS DE FORMACIÓN INTERNAREUNIONES OPERATIVASFOROS TECNOLÓGICOS

PRESENTACIONES PROYECTOSINFORMES VISITAS

FOROSBIBLIOTECAS, FAQsCURSOS EXTERNOS

PANELES INFORMATIVOS Y GESTIÓN VISUAL EN GENERAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

De tácito a...

Deexplícito

a...

Tácito Explícito

PROCESOSECI



Lo básico sobre gestión del conocimiento

LeakyLeaky StickySticky

• Conocimiento fluido, que discurre rápido de un lugar a otro.

• Lo importante son las conexiones.

• Poco esfuerzo en proteger lo que es “improtegible”.

• “Leaky” hacia fuera favorece “leaky” hacia adentro.

• Conocimiento documentado, explicitado y accesible en lugares concretos.

• Lo importante es saber qué y explicitarlo.

• Se protege para que lo sepa quien lo tiene que saber.

• Intentos de “leaky” hacia fuera, pero “sticky” hacia dentro.


Formular en términos de aprenderenseñar.

Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos).

Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso.

Organizar el conocimiento


Énfasis en procesosprocesos, pero en realidad hay prácticasprácticas. La práctica va más allá del proceso, añadiendo gran carga de conocimiento y emoción tácitasgran carga de conocimiento y emoción tácitas.

Primer paso: incitar a compartir. ¿Por qué tenemos que compartir?, ¿con quién tenemos que compartir? Yo, ¿qué gano?Yo, ¿qué gano? Necesitamos otro tipo de relación entre persona y organización.

Fuera directivos. Dejemos que las personas, profesionales, hablen entre que las personas, profesionales, hablen entre ellasellas. Vayamos más allá del rígido corsé empresarial que hemos dibujado.

Organizar el conocimiento: comunidades de buenas prácticas


El clienteEl cliente Lo más obvio pero demasiadas veces lo más desestructurado y tácitolo más desestructurado y tácito. ¿Quién sabe del cliente?

Explícito: informes comerciales, valoración de empresa, memoria Tácito: puestos frontera, momentos de la verdad

¿Transparencia?¿Transparencia? ¿Relaciones adultas?, ¿gestionamos expectativas? La importancia de los puntos únicos de informaciónpuntos únicos de información. Atención al plano informal ( capital relacional). Organización porosaOrganización porosa al cliente. La complicada “satisfacción del cliente”: cuantitativo + cualitativo. ReutilizarReutilizar el conocimiento multidimensional del cliente para lograr una mejor posición

competitiva ante él. Cliente como aliado de conocimientoCliente como aliado de conocimiento: ¿qué puedo aprender con él? La organización basada en cliente: todo más fácil para mirar más allámirar más allá (cliente del

cliente).

Los vectores: ¿de qué hay que saber?


Tecnologías de transformaciónTecnologías de transformación Clave la identificación de expertosexpertos, dentro y fuera. ¿Estado del arte? Interesante disponer de productos formativos por tecnología de transformación,

sobre todo en aquellas clave que proporcionan ventajas competitivas. Fundamental: no reinventar ruedasno reinventar ruedas. Contacto con centros de referencia: quiénes son los que saben y dónde están.

Analizar participación y alianzas tecnológicasalianzas tecnológicas. BenchmarkingBenchmarking constante. Vigilancia tecnológica. Es relativamente sencillo hacer reuniones de expertos (desde su punto de vista),

aunque a veces competimos con otras partes de la organización para “extraerles” tiempo.

Atención al apoyo de las nuevas TICs: crear comunidades virtualescomunidades virtuales. Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentesPropiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes.



ProyectoProyecto Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia. La gran fuente del conocimiento: el error. El histórico de proyectoshistórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones aprendidaslecciones aprendidas y,

por tanto, agregar un valor para el siguiente. Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios consensuados

de catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto. Normalmente soluciones de gestión documental basadas en tecnología websoluciones de gestión documental basadas en tecnología web.

Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada proyecto. Normalizar este conocimiento. Organizar jornadas de divulgación. Dejarlo accesible para futuros usos.

Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracasonarrativa de éxito y fracaso.



ProductoservicioProductoservicio Organizado, explicitado, documentado... obligatoriamenteobligatoriamente. Distintos niveles según qué usuario y para qué uso.

Ante el clientecliente: características técnicas, SAT. Hacia adentroHacia adentro: cualificación inicial

Conviene usar técnicas acumulativas, por niveles. Muy importante la reutilización de conocimiento ya existente. Atención especial para

no reinventar ruedas. Arquitectura de la organización basada en el producto implica la continuidad de

relación entre el diseño y la industrialización, entre el concepto y la práctica. Explicitar en programas formativosprogramas formativos por producto o familia de producto. Vigilancia tecnológica. InnovaciónInnovación (especial atención a la incorporación del clienteincorporación del cliente como fuente de

investigación, desarrollo e innovación).



CompetidoresCompetidores De acuerdo con una visión más visión más

ampliaamplia del sector para conseguir nuevas ópticas de análisis.

Atención a la evolución en la oferta de servicios y productos.

Integrar en portales internosIntegrar en portales internos de conocimiento del cliente (vincular competidor y cliente).

Vigilancia tecnológica. BenchmarkingBenchmarking en la medida de lo

posible.


ProveedoresProveedores Colaborar en su desarrolloColaborar en su desarrollo,

descargando capacidades no esenciales y asumiendo acuerdos de mediolargo plazo.

Si son excelentes, mejor abandonar la tentación de hacer lo que ya saben hacer bien ellos.

Búsqueda de acuerdos acuerdos tecnológicostecnológicos.

Continuas jornadas de formación para presentar avances.


Aprendizaje, conocimiento y participación

Persona

Equipo

Organización

Entorno

Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra.

Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer.Lugar en el que deben darse las condiciones.Mecanismos para generar memoria organizacional.

Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor.


ConocimientoEntendimiento

Habilidad Voluntad

Quierohacer

Séhacer

Puedohacer

Acción

¿Dónde estamos?

No sabemosNo sabemos

No queremosNo queremos No podemosNo podemos




Dos condiciones sine qua non para ceder mi conocimiento

1 Significado1 Significado(conceptual y emocional)(conceptual y emocional)

2 Honestidad2 Honestidad


Aprender en el puesto de trabajo

TrabajoPersona

¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional?¿Tenemos un contrato laboralcontrato laboral, dinero por horas, o un

contrato socialcontrato social, reconocimiento por aportación?


Aprender en el puesto de trabajo

Diseño que incite a aprender: gestión visualgestión visual.

Manuales de instrucciones operativasManuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos.Aceptación del errorerror –controlado– como forma de aprendercomo forma de aprender.PDCA aplicado: tiempo para pensartiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar.Imprescindible la gestión de la informacióngestión de la información: disposición del entorno físico disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos justintimey digital para acceder a la información en términos justintime.

Divulgación de las buenas prácticasDivulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico.

Observación e imitación, formas naturales de aprenderObservación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de maestrosmaestros y recuperar el papel de aprendices?


EDI FI CI O DEL CONOCI MI ENTO xxxxxPROGRAMA PI LOTOPROGRAMA PI LOTOPROGRAMA PI LOTO xxxxx

MI NI UNI BERTSI TATEA• Alineación estratégica.• Alineación con políticas de

gestión de personas.• Proveedor interno.• Servicios de valor añadido.

• Misión.• Objetivos.• Indicadores.

• Matriz competencias.• Relaciones cliente-

proveedor interno.

xxxxxMI NI UNI BERTSI TATEA• Alineación estratégica.

• Alineación con políticas de gestión de personas.

• Proveedor interno.• Servicios de valor añadido.

• Alineación estratégica.• Alineación con políticas de

gestión de personas.• Proveedor interno.• Servicios de valor añadido.

• Misión.• Objetivos.• Indicadores.

• Matriz competencias.• Relaciones cliente-

proveedor interno.Proyecto de desarrollo del conocimientoProyecto de desarrollo del conocimiento

• Internos.• Externos.

I dentificaciónde expertos

• Internos.• Externos.

I dentificaciónde expertos

• Explícito.• Tácito.

Estado delconocimiento

• Explícito.• Tácito.

Estado delconocimiento

Actividades de desarrollo del conocimientos/ vector ( seleccionar y priorizar)

Actividades de desarrollo del conocimientos/ vector ( seleccionar y priorizar)

I dentificar vectordel conocimiento

• Procesos clave.• Clientes.• Productos.• Tecnologías.

• Proyectos.• Competidores.• Proveedores.• Competencias nucleares.

I dentificar vectordel conocimiento

• Procesos clave.• Clientes.• Productos.• Tecnologías.

• Proyectos.• Competidores.• Proveedores.• Competencias nucleares.

Evaluación del proyecto

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OMUOMU

Mapa de expertos.Páginas grises.

Explicitación de conocimiento.

• Manuales básicos/avanzados.• Matrices de conocimiento.• Mejoras documentadas.

Programas de desarrolloprofesional.

• Carreras e itinerarios formativos

Competencias nucleares.• Observatorio e identificación

permanente.

Desarrollo Intranetcorporativa.

• Mix real-digital.• Acceso universal para los

trabajadores.• Centro de documentación.• Comunidades virtuales.

Desarrollo directivo.

Mapa de expertos.Páginas grises.










permanente.


permanente.







Desarrollo directivo.

Organización del conocimiento


Organización del conocimiento

Hobekuntza

Matrices ILU: gestión por competencias

Diseño y puesta en marcha de gestión I*net

Desarrollar la unidad de formación del Grupo Maier

Proyectos de generación y conversión del

conocimiento

Gestión del centro de documentación

Impulso de actividades abiertas

Encuadre de la gestión del conocimiento

La nueva economía y las La nueva economía y las nuevas formas nuevas formas organizativasorganizativas


Un nuevo tipo de alfabetizaciónCumbre sobre alfabetización del siglo XXI (Berlín, 2002)

Alfabetización informacional

Alfabetización tecnológica

Creatividad mediática

Alfabetización global

Alfabetización responsable

Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la información y formarse opiniones válidas basadas en los resultados.

Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para acceder a la información y comunicarla eficazmente.

Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para audiencias de todos los tamaños.Comprender la interdependencia entre las personas y los países y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a través de las culturas.

Competencia de examinar las consecuencias sociales de los medios de comunicación desde el punto de vista de la seguridad, la privacidad y otros.

Más información: http://www.elearningamericalatina.com/edicion/marzo1/na_1.php

http://artesaniaenred.blogspot.com/

http://www.elearningamericalatina.com/edicion/marzo1/na_1.php










Espacio social – espacio digital

Competencias para laCompetencias para ladinamización del espacio socialdinamización del espacio social

• Inteligencia emocional.• Habilidad para la expresión oral y la

transmisión de ideas en mismo tiempo mismo lugar.

• Persuasión.• Narración, contar historias, fluidez y

comprensión verbal.• Conversación, diálogo.• Liderazgo y capacidad para trabajar

en equipo.

Competencias para laCompetencias para ladinamización del espacio digitaldinamización del espacio digital

• Cultura informacional genérica y específica de entorno inet.

• Cultura tecnológica “global”.• Capacidad didáctica respecto a la

tecnología.• Flexibilidad hipertextual.• Generación de comunidades virtuales, con enfoque de red

.• Síntesis y capacidad de expresión

escrita.

Espacio social• Contratos sociales que unen a las

personas.• Confianza en comunidades y redes.

• Dar tiempo y espacio.• Fomentar la conversación, la

transmisión de historias.

http://www.rediris.es/list/


La organización, en tiempo y lugar

tiempo

lugar

#

#

=

=

= Tiempo = Lugar• Formación presencial.

Diferente tiempoDiferente lugar

Mismo TiempoDiferente lugar

Mismo TiempoMismo lugar

Diferente tiempoMismo lugar

= Tiempo # Lugar• Teléfono, chat,

videoconferencia.

# Tiempo = Lugar• Gestión visual, cartelística,

formación en el puesto.

# Tiempo # Lugar• Correo electrónico, SMS,

Intranet / Internet, foros.

• Elearning, eblended.

CV


Las TICs, lo tácito y lo explícito

Socialización

Internalización

Externalización

Combinación

De tácito a...

Deexplícito

a...

Tácito Explícito

Socialización

Internalización

Externalización

Combinación

De tácito a...

Deexplícito

a...

Tácito Explícito

El papel tradicional asignado a las TICs ha sido la El papel tradicional asignado a las TICs ha sido la interacción entre explícito y explícito. interacción entre explícito y explícito.

• AutomatizaciónAutomatización• TICs muy eficientes cuando nos reemplazan en tareas rutinarias.

• AumentaciónAumentación

• TICs capaces de multiplicar nuestras capacidades intelectuales, nos ayudan a pensar, escribir, decidir, actuar mejor.

• Esta función requiere comprender los procesos cognitivos. Por eso es tan importante entender mejor qué es la información y cómo se transforma en conocimiento.

http://www.liveplasma.com/

http://www.liveplasma.com/


Nuevas Reglas (I)

• Gran competenciaGran competencia– Las barreras tradicionales de entrada desaparecen– Transparencia en el precio y el coste– Replanteamiento de la ventaja competitiva– Mercado global

• eBusiness elimina los intermediarios tradicionaleseBusiness elimina los intermediarios tradicionales– Desintermediación

– Reintermediación (market makers)• Valor basado en el conocimientoValor basado en el conocimiento

– Productos basados en la información– Los consumidores tienen toda la información– La compañía brinda toda la información al consumidor

http://es.kelkoo.com/b/a/c_123501_videocamaras_digitales.html

http://www.toprural.com/ficha/es.cfm/idp/26/ids/7156.htm

http://www.covisint.com/





http://193.146.123.247/aplicaciones/carburantes/index.aspx


Nuevas Reglas (II)

• Equilibrio de oferta a través del enfoque Business to CustomerEquilibrio de oferta a través del enfoque Business to Customer– La comparación de oferta se realiza con un solo click– Business inteligence– Comunidades de consumidores virtuales

• Marketing “one to one”Marketing “one to one”– Personalización masiva (vs. mass marketing)– Facilitadores tecnológicos para el desarrollo (sistemas expertos)– Negocio enfocado al cliente (vs. negocio enfocado al producto)

• La marca es cada vez más importanteLa marca es cada vez más importante– La mayoría de los consumidores tienen una idea clara de qué es

lo que quieren comprar (marca/producto)– La confianza es crucial– “Ser el primero” es un factor clave

http://www.amigosdelciclismo.com/opina/

http://www1.us.dell.com/content/default.aspx?c=us&cs=19&l=en&s=dhs



http://www.amazon.com/


Nuevas Reglas (III)

• La empresa es un concepto amplioLa empresa es un concepto amplio– Consumidores – Proveedores– Partners

• Fuerte necesidad de alianzasFuerte necesidad de alianzas– “Imanes” de consumidores– Market makers


Nuevas Reglas (y IV)

• Rechazo del consumidorRechazo del consumidor– Seguridad– Confianza– Expectativas– Sin contacto social

• Miedo a la tecnologíaMiedo a la tecnología• PrivacidadPrivacidad• Aspectos legalesAspectos legales• Presión de los modelos Presión de los modelos

de negocio existentesde negocio existentes

BarrerasBarreras PotenciadoresPotenciadores

• Conveniencia Conveniencia • No hay presión de los vendedoresNo hay presión de los vendedores• Ahorro de tiempoAhorro de tiempo• Capacidad de elegirCapacidad de elegir• Mejor informaciónMejor información• PrecioPrecio• Cambio de hábitos en los Cambio de hábitos en los

consumidoresconsumidores• Incremento de la concienciación en Incremento de la concienciación en

la nueva forma de hacer negocios:la nueva forma de hacer negocios:– Por las instituciones– Por los inversores


Y definitivamente eBusinessY definitivamente eBusiness

• Un website• Un sistema estándard• Una unidad funcional• Una tecnología• Un proyecto

NO ES . . . y probablemente nunca será


Internet afectará a laestructura de oferta ya la forma de entrega

Internet reestructurarátodo el sector

Internet afectará almarketing, venta y atención

al clienteSource: Adapted from Gartner Group

Fabricación deproductos de

consumo

Logística ytransportes

Servicios delgobierno

Materialde oficina

Tarjetasy regalos

Servicios inmobiliarios

Fabricaciónde automóviles

Atenciónsanitaria

Venta de libros

Entretenimientoy ocio

Venta minorista

Juegos de azar

Ocio

Viajes

Publicidad

Mercadobursátil

Banca

Editoriales

Servicios

Impacto según sectoresImpacto según sectores

http://www.bilbao.net/WebBilbaonet/home_c.jsp?idioma=c




Información

JustInCase vs. JustInTime: polución informativaJustInCase vs. JustInTime: polución informativa

Costes de distribución digital de información tendentes a Costes de distribución digital de información tendentes a 00.No hemos medido los despilfarrosdespilfarros... aunque todos sabemos que existen (búsquedas).

Sin limitación de espacioSin limitación de espacio.

¿Son posibles las fronteras en la información¿Son posibles las fronteras en la información?

Coste del espacio ha descendido brutalmenteCoste del espacio ha descendido brutalmente.

Ley de ParkinsonLey de Parkinson generalizada.


La polución informativa: la “infoxicación”

• Byte – kilobyte – megabyte – gigabyte – terabyte – petabyte – exabyte: la unidad para medir la información en soporte digital se ha incrementado en 10101818.

• Medios magnéticos de almacenamiento: 92%92% Papel 0,01%.• En el año 2000 existía en webs de acceso públicoacceso público de 20 a 50 TB. En el 2003 eran 167

TB (por lo menos, el triple). • EmailEmail: se envían 31 billones a diario, y la perspectiva es duplicarlo en 2006, con

información equivalente a 400.000 TB.• Peer to PeerPeer to Peer (P2P) File Sharing: KaZaA ha alcanzado los 230 millones de descargas,

con una media de 2 millones a la semana.• Usuarios InternetUsuarios Internet. África: 6,31; Asia: 187,24; Europa: 190,91; Medio Oriente: 5,12;

Canadá y USA: 182,67; América del Sur: 33,35.

El trabajador del conocimiento debe ser capaz de navegar, técnicamente y por los contenidos, y debe organizar, focalizar y transformar esa información en

conocimiento concreto, útil para su trabajo.

http://www.sims.berkeley.edu/research/projects/howmuchinfo2003/execsum.htm#summary

http://www.sims.berkeley.edu/research/projects/how-much-info-2003/execsum.htm













Cuatro ámbitos de análisis de la información

Obtención de datosObtención de datosInformación que llega en algún tipo de soporte, información formal, que va a la “biblioteca” de la organización (libros, revistas, informes...), al centro informático, a las mesas de trabajo o a las mentes y corazones de las personas.

Estructura de la informaciónEstructura de la informaciónSistemas de identificación, localización y clasificación.

Distribución de la informaciónDistribución de la informaciónPullPull: la persona interesada en una información debe ir a buscarla de manera activa. PushPush: la información se envía directamente a quien le pueda resultar útil, de acuerdo con un perfil informacional que puede haber resultado de una auditoría de información previa.

Uso de la informaciónUso de la informaciónEl valor de una información lo da el usuario.

http://www.diazdesantos.es/cgi-bin/indice/menu.html?carrito=102510484137496&id=3


La empresa es información

Un modelo del pasadoModelo paradigma del paradigma del ingenieroingeniero: un conjunto de personas y recursos combinados en una estructura para conseguir cumplir unos objetivos.Esta definición no parece funcionar en contextos intensivos en conocimiento.En el contexto actual la relación entre las personas deviene tanto o más importante que el “engrase” de la máquina organizacional.

Un modelo para el futuroCombinación racional – irracional.Tendencia centrípetacentrípeta (cumplir objetivos de la empresa) combinado con tendencia centrífugacentrífuga de sus componentes (cumplir objetivos de sus personas).

Redes de personasRedes de personas relacionadas por contratos más allá de la legalidad (contratos socialescontratos sociales).Empresa = confederación de emprendedores, unidos por una marca.


La información como recurso para los procesos

La información nono es fácilmente divisible o apropiabledivisible o apropiable.La información nono es un recurso inherentemente escasoescaso. Puede faltar o sobrar.La información nono se deprecia con el usodeprecia con el uso; al contrario, incluso mejora cuanto más se usa.

PersonasDineroBienesInformaciónInformación

DineroInformaciónInformaciónOperaciones

InputsInputs OutputsOutputs


Internet cambia o reafirma algunas reglas

Ésta es la era del clientela era del cliente, ya que tiene acceso a más información sobre productos competidores, el mercado se hace más transparente y es él quien impone las reglas.

• Servicios: precios billetes de avión, subastas holandesas, micromarketing, gestiones ante la administración, portales para ofertar.

La organización se desmonta y debe centrarse en lo que sabe lo que sabe realmente hacerrealmente hacer. No es tan importante el volumen del centro sino la cantidad de conexiones que se es capaz de establecer.

Lo virtual complementa a lo realLo virtual complementa a lo real. Los productos son también la información que llevan adherida y se desarrolla un nuevo mercado basado en las transacciones ágiles y eficientes de información.

Las personas disponemos de más poderLas personas disponemos de más poder (condicionado al acceso a la tecnología).


Los nuevos negocios

¿Por qué han surgido y por qué pueden mantenerse? Porque:• Contribuyen a la reducción de costesContribuyen a la reducción de costes• Disminuyen el número de agentesDisminuyen el número de agentes• Tratan adecuadamente la seguridad y la confianzaseguridad y la confianza

¿Cuáles parecen las claves del éxitoclaves del éxito?• Se basa en una idea diferencialidea diferencial, propone un servicio no existente (en su

concepto, forma de usar... y el cliente le da valor).• Propone un servicio que viene a satisfacer, resolver o simplificar una satisfacer, resolver o simplificar una

necesidad clara de un colectivo bien identificadonecesidad clara de un colectivo bien identificado.• El servicio funcionafunciona, no se queda en una promesa.• El espacio web es fácil de usarespacio web es fácil de usar (buen nivel de usabilidad).• El servicio prestado es percibido por el cliente como algo mejor que la mejor que la

realidadrealidad.• Ha sido elel primeroprimero en ofrecer ese servicio en la red.• Ha establecido alianzasalianzas con otros con servicios que complementan nuestra

oferta.• Ha registrado la ideaHa registrado la idea (está protegido contra la copia).


Los nuevos negocios, la nueva jerga

B2BB2B: empresa – empresa (1 a N; N a 1;N a N, como Ategi o Covisint).• eProcurement, eBussiness, Supply Chain, accesos a extranet...

B2CB2C: empresa – consumidor final (oferta de servicios).C2BC2B: consumidor – empresa (comparadores de precios).C2CC2C: consumidor – consumidor (Napster, eBay, Messenger, eMule, Kazaa).B2EB2E: empresa – trabajador (oferta de servicios y acceso a información de la empresa).E2BE2B: trabajadores – empresa (???).E2EE2E: trabajadores – trabajadores (relaciones informales en el trabajo, como foros, chats, comunidades prácticas, saskinaski).eGovermenteGoverment: relación de la administración con la ciudadanía.eLearningeLearning: relación en el proceso de aprendizaje (alumnos, profesorado).



InframediariosInframediarios

Aquellos que hacen posible el

acceso del comprador al

vendedor y que permiten su

accionabilidad. Es la infraestructura

básica del negocio digital.

InfomediariosInfomediarios

Los que facilitan a la demanda la

localización de la oferta y viceversa los que organizan esa información

añadiéndole valor. Es el negocio de la

navegabilidad.

MinoristasMinoristas(etailers)(etailers)

Los que finalmente sirven

el producto o servicio, con su

calidad y prestaciones.

Han surgido unas nuevas relaciones entre la empresa, los intermediarios y los consumidores.



CRM: Customer Relationship ManagementCRM: Customer Relationship ManagementDisponer y distribuir información adecuada e histórica de los Clientes, de la evolución del negocio, el mercado y el posicionamiento de la marca.Analizar la información, mediante herramientas específicas, para profundizar en el conocimiento del Cliente, su valor y sus necesidades.Aumentar la eficiencia y rentabilidad de las acciones comerciales y de comunicación, y gestionar la relación con el cliente por todos los canales.Coordinar estas acciones en los distintos niveles de la organización y explotar todos los canales.Seguir y retroalimentar las acciones comerciales y de comunicación de la marca.

F. de ventas

Mayoristas

M ó vil

MinoristasC. A

tenci

ó n Telef

ó nica

InternetCanalesCanales

CRMCRM


El diseño y puesta en marcha de una intranet supone una gran posibilidad de identificar aquel conocimiento que debiera ser explicitado para que esté accesible de forma fiable, segura y rápida a toda persona que lo necesite.Supone una migración cultural importante para usar las TICs de forma “natural”, lo cual requiere una alfabetización digital completa.

Gestión inet: intranet y extranet

Espacio de comunicación• Espacio digital de intercambio de informaciones, entre quienes tienen preguntas y quienes

tienen respuestas.

• Supera las barreras geográficas, las distancias físicas.

• Permite análisis inmediatos del nivel de uso de la información albergada.

• Actualización permanente de contenidos: acceso siempre “a la última versión”.

• La tecnología permite impulsar el “justintime” frente al “justincase”, el “pull” frente al “push”.


¿Qué es una comunidad virtual?

Un grupo de personaspersonas (normalmente un “núcleo duro”, pero también “fisgones”),con roles formalesroles formales (administrador, tecnólogo, incluso experto) e informalesinformales (roles clásicos en una reunión),con un punto de interés comúnpunto de interés común sobre algo,que actúa como foco,con procesos intensos de comunicacióncomunicación (normalmente escritos), yapoyados en las nuevas TICsnuevas TICs (correo, chat, foro, news, SMS).

...y que, a veces, se funde con lacomunidad real

http://www.amigosdelciclismo.com/

http://www.ictnet.es/

http://www.todoexpertos.com/

http://www.infonomia.com/club/


¿Para qué comunidades virtuales en mi empresa?

¿Dispersión geográfica?

¿Muchasreuniones?

¿Discusiones estériles?

¿Intranet infrautilizada?

¿Mucha gente joven?

La comunicación interna, ¿preocupa?

¿?

¿Por qué no impulsar comunidades virtuales?

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