Material ruta de la calidad

1

P

H V

A RUTA DE LA CALIDAD

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Contenido...

• ¿Qué significa: Procesos de Mejora Continua? ¿Qué es un proceso?

El Control de Procesos

Necesidades de una metodología para la Mejora Continua

Los Grupos de Mejora

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Contenido

• Las Herramientas Básicas de la Calidad: Las 7 HB. ¿Cuáles son las 7 HB?

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de Ishikawa

• Hoja de Verificacíón

• Diagrama de Dispersión

• Histograma

• Estratificación

• Gráficas de Control

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Contenido

Las nuevas Herramientas de la Calidad: Las 7M.

Las 7 Herramientas Administrativas • El Diagrama de Afinidad

• El Diagrama de Relaciones

• El Diagrama de Árbol

• La Matriz de Relaciones

• La Matriz de Priorización

• El Diagrama de Flechas

• El Diagrama de Contingencias

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Uso del cliente

Entradas

Materia prima Partes semiacabadas Partes subensambladas Información

Salidas

Productos acabados Partes semiacabadas Partes subensambladas Reportes

Trabajo

Se agrega valor

¿Qué es un Proceso?

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¿Qué es un Proceso?

Mano de obra o personal.- Son los responsables de ejecutar el trabajo.

Método.- Es la forma en que se efectúa el trabajo.

Maquinaria o equipo.- Son las máquinas, equipos, herramientas, etc. que se emplean para efectuar el trabajo.

Materiales.- Son las entradas sobre las cuales trabajaremos.

Medio ambiente.- Se refiere a las condiciones en las cuales se lleva a cabo el trabajo.

MÉTODO Actividad 1.-

Actividad 2.-

Actividad 3.-

Actividad 4.-

Para generar una salida requerimos de cinco elementos o factores básicos (5M):

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Mano de obra/ hombre

Método Maquinaria/ equipo

Materia prima

Medio ambiente

PROCESO

Efecto

Causas

SALIDA

Resultado

Factores

Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y muestran en qué grado cumplimos con los requisitos del cliente

¿Qué es un Proceso? • Un proceso es un conjunto de factores (o causas)

que producen un resultado (o efecto).

Calidad

Tiempo

Resultado real Resultado esperado

Entrega

Tiempo


Moral

Tiempo


Costo Resultado real Resultado esperado

Proyectos

Seguridad

Tipo


Medio ambiente

%

Planta 1

Resultado esperado

Planta 2

Comp. de aguas residuales

Indicadores definen sobre Gran Calidad

No.

Que

jas

Hrs

/hom

bre

N

o. r

etr

asos

A

ccid

ent

es

Aus

ent

ism

o

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¿Qué significa “Control de Calidad”?

• Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qué grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes.

Los resultados se ajustan a lo planeado.

Resultado

real

Resultado

esperado

Tiempo

Indic

ad

ore

s

Mejo

ra

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Los resultados no cumplen con lo esperado.

Resultado

real

Resultado

esperado

Tiempo

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Los resultados son mejor que lo esperado.

Resultado

real

Resultado

esperado

Tiempo

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El Control de Procesos ¿Qué significa “Control de Calidad”?

• Un problema es un “resultado no deseado”, el cual es necesario eliminar para regresar al nivel esperado.

• A pesar de que continuamente estamos resolviendo problemas, no siempre tenemos éxito; inclusive hasta nos topamos varias veces con el mismo problema.

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• En el control de procesos se involucran tres actividades:

Actividades para establecer un determinado nivel de desempeño.

Actividades para mantener el nivel actual de desempeño.

Actividades para mejorar el nivel actual de desempeño.

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• Nuestras actividades rutinarias no deben enfocarse sólo a la solución de problemas; existen las oportunidades de mejora que definiremos como “resultados que se pueden mejorar”.

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Para lograr la satisfacción plena de las necesidades de nuestros clientes realizamos varias etapas:

Cuando el producto es utilizado por el cliente (o cuando se evalúa el servicio) se obtiene información que nos dirá si iniciamos un nuevo plan o continuamos conforme a lo establecido inicialmente.

Planear

Hacer Verificar

Actuar

Planeamos el trabajo para lograr los resultados esperados

Actuamos según lo indiquen los resultados

Se ejecuta el trabajo conforme al plan

Verificamos los resultados obtenidos

Ciclo de Control de Shewhart


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El Ciclo de Control del Dr. Ishikawa o Ciclo PHVA

P

H V

A

Verificar los resultados del

trabajo

Tomar acciones

Dete

rmin

ar

obje

tivo

s y

m

eta

s

Determinar

medios para

alcanzar las

metas

Dar educación y

capacitaciónRealiz

ar e

l

trab

ajo

y to

mar

dato

s

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El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi

• Al profundizar en el estudio del ciclo PHVA, el Dr. Miyauchi desarrolló un modelo en el cual se vinculan las etapas del Ciclo PHVA y el concepto de control de procesos.

Qué

Cómo

Cuándo

Quién

Por qué

Dónde

PLANEAR HACER

S

í

Acción

Remedial

ACTUAR Seguimiento

Ideas

Ciclo de Mejoramiento

para

eliminar

causas

para

resultados

Mantenerse así

ACTUAR

Ciclo de Mantenimiento

Ciclo de Corrección

Mejora

ACTUAR

Mejor

Más rápido

Más barato

Más fácil

Más seguro

Más sencillo

…

VERIFICAR

Acción

Preventiva

ACTUAR

No

5 M

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Control de la Calidad Para eliminar las causas principales de los problemas

Análisis del proceso

Estandarización

Aseguramiento de resultados

Para detectar las causas principales del problemas

Para evitar que reaparezcan las causas principales

Para garantizar que las causas principales están bajo control

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¿QUIÉN? Who

When ¿CUÁNDO?

¿Cuándo se hará? ¿Cuándo terminará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿En qué otra ocasión debería hacerse?

¿QUÉ?

¿Quién lo hará? ¿Quién lo está haciendo? ¿Quién debería estar haciéndolo? ¿Quién otro podrá hacerlo? ¿Quién más debería hacerlo?

¿Qué se hace ahora? ¿Qué se ha estado haciendo? ¿Qué debería hacerse? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué otra cosa debería hacerse?

What

¿DÓNDE? Where

¿Dónde se hará? ¿Dónde se está haciendo? ¿Dónde debería hacerse? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿En qué otro lugar debería hacerse?

Why ¿POR QUÉ?

¿Por qué se hace así ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo en este momento? ¿Por qué hacerlo de esta manera?

How ¿CÓMO?

¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo debería hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo?

5 W / 1 H

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• Comparación de las acciones remediales y preventivas

Tipo Acción

realizada para:

¿Cuándo? Justificación

Acción Remedial

(Correctiva)

Mejorar un resultado

Después de identificar las causas

potenciales

Basada en hechos

Acción Preventiva (Para evitar

repeticiones)

Eliminar las causas

Después de identificar las causas

reales

Basada en análisis de hechos y

datos

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Necesidades de una Metodología para lograr la Mejora Continua

• La mejora continua o la rotación del ciclo PHVA

El Ciclo PHVA nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos en forma sostenida, conduciéndonos así a lo que se conoce como mejora continua.

Ciclo de

Mantenimiento

Ciclo de

Mejoramiento

Ciclo de

Correción

TIEMPO

S1

H V

A CALIDAD

P

H V

A

S2

H V

A

P

H V

A

S3

H V

A

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Casos de Ruta de la Calidad

Necesidades de una Metodología para lograr la Mejora Continua

• La importancia de la Ruta de la Calidad En el proceso de mejora continua necesitamos de una

metodología para hacer girar el Ciclo PHVA.

La Ruta de la Calidad ha demostrado ser una buena opción, ya que se basa en el concepto de control de calidad y en el Ciclo PHVA.

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La sobrevivencia de la empresa está íntimamente relacionada con el grado de participación de la gente. Una forma de participar es mediante el desarrollo de los casos de Ruta de la Calidad o proyectos de mejora.

• El principio que está detrás de la mejora continua es que la gente es buena por naturaleza, es decir que siempre busca la excelencia en todo lo que realiza y que sólo necesita los medios adecuados.

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• Para lograr una adecuada ejecución de la Ruta de la Calidad es necesario que se formen grupos de mejora, conformados por el personal de las Gerencias medias y altas. Son grupos naturales y se forman de un líder y los miembros.

jefe=líder

Grupos de

mejora

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¿Qué es la Ruta de la Calidad?

• La Ruta de la Calidad es una secuencia normalizada de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo proyectos de mejora en cualquier área de trabajo

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Los pasos de la Ruta de la Calidad

1. Determinar el Proyecto

2. Describir el Problema

3. Analizar las Causas

4. Establecer Contramedidas

5. Ejecutar Contramedidas

6. Verificar los Resultados

7. Mantener los Estándares

8. Definir Nuevos Proyectos

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Definir con claridad el proyecto, las razones que condujeron a trabajar en él y la meta que se quiere alcanzar.

En este caso se recomienda seleccionar el proyecto por medio de identificar el indicador de control que esté fuera de los niveles deseados de operación.

Con este criterio, se promueve el uso de la Ruta de la Calidad en proyectos que impactan directamente en los indicadores operativos, asociados a las 6 dimensiones de la calidad.

Para definir el proyecto, los pasos a seguir son:

a) Selección del indicador que esté fuera de control.

b) Definir el problema y la meta

c) Clarificar las razones por las cuales ejecutar el proyecto

Primer paso: Definir el proyecto

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Paso 1. Determinar el Proyecto

• Cuando decidimos solucionar un problema hablamos ahora de proyectos. Esto implica un enunciado claro y concreto con hechos y datos.

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A Dentro del Ciclo de Deming

estamos en la etapa de

Planeación

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Objetivos

• Definir con claridad el Proyecto

• Determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro

• Definir la Meta

• Identificar la mejora que se persigue en términos del impacto que tiene en el cliente externo o interno

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Determinar el Proyecto, ¿Cómo Realizarlo?

• Utilice las 5W / 1H: W, Qué

W, Por qué

W, Cuándo

W, Dónde

W, Quién

H, Cómo

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Paso

1

Qué

Definir el proyecto

Cuándo Dónde Quién Por qué Cómo

2 Describir la situación actual

3 Analizar hechos y datos..

4 Establecer acciones...

5 Ejecutar las accs. establecidas

6 Verificar los resultados

7 Estandarizar

8 Documentar y definir nuevos ...

Hacer

Verificar

Actuar

Etapas del ciclo

Actividades a realizar

Pasos de la ruta

Responsable de la acción

Justificación de cada acción

Herramientas a utilizar, forma de trabajo

Período de realización de cada etapa

P L A N E A R

Lugar donde se realizan las actividades

d) Definir el plan de trabajo

Este plan de trabajo, una vez definido, deberá mandarse al jefe del área.

Primer paso: Definir el proyecto

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Determinar el Proyecto...

• ¿Qué? Haga una lista de las actividades, problemas o

situaciones que se pueden mejorar en sus actividades o área de trabajo.

Identifique cuales son los problemas principales

Seleccione aquel problema que se hará proyecto

Enuncie el proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado

Defina la meta de forma tal que se pueda cuantificar, medir y verificar.

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• ¿Por qué?

Defina claramente las razones por las cuales trabajará en este proyecto en particular.

• ¿Cuándo? Defina la fecha límite de solución del problema. Defina las fechas de las actividades según este criterio.

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• ¿Dónde? Determine la extensión y ubicación del proyecto.

• ¿Cómo? Reúna toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa.

• ¿Quién? Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto.

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Paso 2: Describir el Problema

• En este paso buscamos conocer las características del problema. Si hay variaciones en los resultados, significa que hay variaciones en los factores causales, por lo que podemos relacionar los dos tipos de variación.

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A Dentro del Ciclo de Deming estamos en

la etapa de Planeación

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PROBLEMA

¿Qué esta pasando? ¿Quienes están involucrados? ¿Cuándo ocurre? ¿Dónde ocurre?

ESTRATIFICACIÓN • Maquinaria • Mano de Obra • Método • Materiales • Medio ambiente

Sólo se requiere de conocer las características del problema, las causas se investigarán después

Características Del problema

Hechos Y datos

Mostrar el comportamiento del problema con hechos y datos, además de representarlo en forma tal que sea fácil de visualizar y entender (evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc.).

Segundo paso: Describir la situación actual

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DATOS

Recopilar mediante las hojas de datos

REPRESENTACIÓN GRÁFICA

Para reconocer e interpretar la información

Planta:

2.0 2.2 1.9 2.9 2.0 3.1 Planta 1

Planta 2 1.6 0.9 0.9 0.3 0.7 0.2

Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.

Totales 3.6 3.1 2.8 3.2 2.7 3.3

Real

Planeado

100

200

300

0

Real

Planeado

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4

30

60

90

1

2

3

4

Proyecto

Total

Planeado Real

320 200

100

75

60

85

60

60

50

30

1

2

3

4

0

(Meses)

DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL

Encontrar: • Tendencias • Comportamientos • Variaciones

1

2

3

4

0 (Meses)

Planta 1

Planta 2

Representar los datos


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Herramientas a usar.... Hoja de datos:

• La hoja de datos permite, en sus diferentes formas, manejar la recolección de información de una manera segura, y que sirva para la utilización de herramientas más sofisticadas para posteriormente definir una acción.

Estratificación:

• La estratificación se utiliza para clasificar datos e identificar su estructura y afinidad. Es una clasificación por afinidad de los elementos de una población para analizarlos y determinar con facilidad las causas del comportamiento de alguna

característica de calidad. • La estratificación se

materializa en la estructura de la hoja de datos, ya que las columnas y/o renglones de la hoja son los estratos, cuya importancia se desea dimensionar.


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¿Cómo Realizarlo?

• Describa el problema considerando el tiempo en que ocurre, es decir, por la mañana, tarde, noche, etc.

• Describa el problema considerando aspectos circunstanciales, como la ubicación, localización dentro del producto.

• Describa el problema considerando el tipo de defecto que presenta.

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¿Cómo Realizarlo?

• Describa el problema empleando el síntoma presentado.

• Incluya información que no pueda ser representada con datos (cualitativa) y úsela como referencia.

• Para la recolección de información conteste lo siguiente: Cuándo, por cuánto tiempo, quién, cómo , en qué formatos, qué unidades

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Paso 3: Analizar las Causas

• Descubrir las causas principales del problema implica establecer hipótesis y su verificación. Es decir debemos probar la relación entre las causas y los efectos.

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¿Cómo Realizarlo?

• Establecer Hipótesis: Genere una lluvia de ideas sobre las posibles

causas.

Elabore un Diagrama Causa-Efecto o un Diagrama de Relaciones con los factores que de una u otra manera se relacionen con el proyecto.

La expresión del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea posible, dado que si se expresa en términos abstractos, el número de elementos en el diagrama sería enorme

Descartar aquellos elementos que no se relacionen con las variaciones para disminuir el tamaño del diagrama

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¿Cómo Realizarlo?

• Probar las Hipótesis: Las pruebas de hipótesis deben estar basadas en datos obtenidos de experimentaciones y encuestas.

Investigar si realmente hay relación entre las causas y los efectos, emplee coeficientes de correlación, análisis de varianza o Diagrama de Pareto

Determine que factores influyen más fuerte sobre el resultado.

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¿Cómo Realizarlo?

• Determinar la Causa Raíz Determinar cuál de los factores causales básicos es el que ocasiona el problema.

Emplee para este caso herramientas como: El Diagrama de Proceso, El Análisis de Barreras y el Análisis de Cambio (5M)

En este etapa debe hacerse la pregunta ¿POR QUÉ? De manera insistente, contestarla y volverla a preguntar.

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CAUSAS PROBABLES

Hipótesis

Posibles causas

potenciales 425

180

112 107 47 47 45

22 15

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Pocos vitales

1000

i) Variables discretas

ii) Variables continuas

4000

3000

2000

1000

0 0 1000 2000 3000 4000

n= 12 r= 0.96

• Histograma • Diagrama de dispersión

PRUEBA DE HIPÓTESIS

Aceptar

Rechazar Efecto

Causas potenciales

Diagrama causa-efecto de análisis de proceso.

Realizar un análisis profundo del proceso para aislar la(s) causa(s) raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y datos que describen la situación actual.

a) Determinación de causas potenciales

Tercer paso: Análisis de causas

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CAUSA(S) POTENCIAL(ES)

Hipótesis

Probables causas raíz

Aceptar

Rechazar

Causa(s) raíz

Diagrama de causa-efecto de análisis de dispersión.

b) Determinación de la(s) causa(s) raíz

425

180

112 107 47 47 45

22 15

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Pocos vitales

1000

i) Variables discretas

ii) Variables continuas

4000

3000

2000

1000

0 0 1000 2000 3000 4000

n= 12 r= 0.96

• Histograma • Diagrama de dispersión

PRUEBA DE HIPÓTESIS

Efecto Causas

Causa potencial

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?


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Es una herramienta sistémica para la solución de problemas que permite apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan.

Efecto; Resultado

Causas; Factor

Característica Línea principal

Rama grande Rama intermedia

Rama pequeña

Rama diminuta

El diagrama, por su forma de construcción, se clasifica en:

a) Diagrama causa-efecto de análisis de proceso (Hace uso de las 5M y la lluvia de ideas)

b) Diagrama causa-efecto de análisis de dispersión (Hace uso del método de los 5 ¿por qué?

Diagrama causa - efecto Tercer paso: Análisis de causas

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A B C D E F

• Está basado en el concepto de los “pocos vitales” contra los “muchos triviales”.

• Pocos vitales: factores que representan la mayor contribución al efecto total; muchos triviales: numerosos factores que tienen una pequeña influencia sobre el efecto final.

• Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de éste.

Diagrama de Pareto

• Se usa para estudiar la posible relación entre una variable continua y otra (datos bivariados).

Diagrama de dispersión • Es una gráfica de barras que muestra la distribución de un conjunto de datos continuos. De esta distribución y la comparación contra las especificaciones se puede responder a diferentes preguntas.

Histograma


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Paso 4: Establecer Contramedidas

• En esta fase se determinan las acciones para eliminar las causas principales.

• El objetivo de esta fase es el de establecer las acciones particulares que se van a realizar, para minimizar o eliminar las causas principales.

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H V



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¿Cómo Realizarlo?

• Debe hacerse una distinción estricta entre acciones para remediar el fenómeno (correctivas) y acciones para eliminar los factores causales (preventivas)

• Asegúrese de que las acciones no produzcan otros problemas (efectos laterales) Si esto ocurre adopte otras acciones o diseñe remedios para los efectos secundarios.

• Diseñe varias propuestas de acción, vea las ventajas y desventajas de cada una de ellas y seleccione aquellas en las que estén de acuerdo las personas afectadas.

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5W + 1H

• Una vez que se hayan establecido las acciones, se diseña el plan de ejecución utilizando las 5W/1H

Causa de

Raíz¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Causa 1

Acción

preventiva a

realizar

Responsable

Áreas

involucradas,

lugares

donde se

realizará

Justificación

de la acción

Período en

que se

efectuará

Descripción

de cómo se

efectuará la

acción

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5W + 1H

• En el QUÉ se debe(n) mencionar la(s) acción(es) preventiva(s) que se debe(n) ejecutar para cada una de las causas raíz detectadas.

• Es importante definir el POR QUÉ se efectuará esa acción, para que todos se convenzan y sigan aportando su esfuerzo.

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5W + 1H

• QUIÉN será el responsable son conceptos a esclarecer y ayudan a que el plan no quede sin ejecutante definido.

• DÓNDE se hará, es importante porque define el lugar donde se crearán todas las condiciones para garantizar que se pueda realizar el plan.

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5W + 1H

• CUÁNDO es la fecha que se tiene que cumplir, pero también es la fecha en que se debe tener todo listo para hacer la prueba y el tiempo que durará. Es útil utilizar aquí el diagrama de Gantt para definir con más precisión el programa de actividades y su secuencia.

• El CÓMO contendrá las actividades detalladas para lograr el qué.

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Causas raíz

1 ----- 2 ----- . . .

. . .

Causas raíz Propuestas de acción

1 ----- •Propuesta 1 •Propuesta 2

2 ----- •Propuesta 1 •Propuesta 2 •Propuesta 3

5W / 1H

Definir propuestas de acción para cada

causa raíz Seleccionar las mejores alternativas de acción

Validar las opciones contra los objetivos,

los medios disponibles y sus posibles efectos

secundarios

Objetivo: Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Diseñar un plan de ejecución de dichas acciones

Establecer acciones para eliminar la causa raíz

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Paso 5: Ejecutar las Contramedidas

• El objetivo de esta etapa es la de ejecutar las acciones que se han planeado, y llevar un registro de los resultados que se obtengan durante un periodo determinado.

P

H V


la etapa de Hacer

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¿Cómo Hacerlo?

• Dele seguimiento fiel a las acciones planeadas.

• Registre toda la información que permita conocer los resultados que se obtengan.

• El logro de los objetivos iniciales depende de qué tan bien se apliquen las acciones planeadas.

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Plan de acciones

Comunicar las acciones establecidas

•Las personas que intervengan en su ejecución

•Las áreas que se verán afectadas por su implementación

•No ejecutar las acciones hasta que todos los factores estén garantizados

Proporcionar educación y entrenamiento

Educación sobre •Qué se va a hacer •Por qué •Entrenamiento sobre cómo se realizarán las acciones

Ejecutar las acciones establecidas

•Ejecutar las acciones •Dar seguimiento de acuerdo al plan •Asegurar el correcto cumplimiento de los estándares

Recolectar datos generados durante la ejecución

•Tomar información sobre los resultados que se vayan obteniendo •Utilizar los mismos índices considerados en los pasos 2 y 3

Lograr que las acciones se ejecuten tal y como se planearon. Obtener la información necesaria para que pueda darse un seguimiento a las actividades, y vigilar su correcto cumplimiento.

Procedimiento

Quinto paso: Ejecutar las acciones establecidas

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Paso 6: Verificar los Resultados

• Objetivo: Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los resultados tanto parciales como finales definidos en la planeación

P

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la etapa de Verificar

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¿Cómo Hacerlo?

• Usando el mismo formato (tablas, gráficas, hojas de verificación) compare los datos obtenidos en el problema, tanto antes como después de implantadas las acciones.

• Convierta los efectos a términos monetarios, y compare los resultados con la meta.

• Si existen otros efectos, buenos o malos, haga una lista de ellos. Si el resultado de la acción no es lo que esperaba asegúrese de que las acciones se han implantado de acuerdo al plan, de ser necesario regrese al paso 2 y comience de nuevo.

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Recomendaciones

• Analice los resultados parciales para detectar si se logrará el grado de mejora buscado, si no, deténgase y revise que esta fallando.

• Compare índices antes y depués de las acciones.

• Compare los resultados con la meta propuesta en cada etapa del proyecto.

• Incluya todo efecto adicional, bueno o malo como parte de los resultados obtenidos.

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•Procedimiento

Acciones ejecutadas

Mantener un estricto seguimiento de la ejecución de las acciones

Analizar los resultados parciales obtenidos

Comparar los resultados finales contra la meta

¿Se cumplió la meta? Sí No

Estandarizar las acciones (Paso 7)

¿Se ejecutaron correctamente las acciones?

Sí No

No se aislaron las verdaderas

causas raíz (ir al paso 2)

Reeducar y reentrenar

a la gente

•Comparar los datos sobre el problema antes y después de ejecutar las acciones

•Utilizar los mismos formatos y las mismas gráficas

Incluir efectos adicionales

• Verificar si cada acción se hizo como se planeó.

• Verificar los resultados parciales contra los parámetros planeados.

• Analizar el resultado final.

Verificar los resultados

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Paso 7: Estandarización de las acciones preventivas

• Objetivo: Remover las causas del problema de tal forma que éste no vuelva a ocurrir y asegurar el seguimiento del nuevo procedimiento establecido.

P

H V


la etapa de Acción

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¿Cómo Realizarlo?

• Identifique claramente las 5W/1H para el trabajo mejorado y úselas como estándar.

• Deben llevarse a cabo correctamente las preparaciones y comunicación necesarias respecto a los estándares.

• Debe implementarse la educación y el entrenamiento.

• Debe establecerse un sistema de aseguramiento para verificar que los estándares se estén siguiendo.

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Incorporar las acciones que han dado los resultados esperados a la forma de proceder.

Establecer los procedimientos estándares de operación

Comunicar los nuevos

procedimientos

Proporcionar educación y entrenamiento del personal involucrado

Acciones exitosas

• se modifica • se rescinde • se genera otro nuevo

Procedimiento estándar de operación

Manual de entrenamiento

Estandarizar

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7. Actividad 7.1 Formato

6. Diagrama de flujo

PEO: PG-AL- 09 Hoja de análisis de defectos

Contramedidas

• Las contramedidas son acciones encaminadas a eliminar las causas de un problema, por lo tanto, deben afectar a los procedimientos de operación, de forma concreta a los diagramas de flujo y a las actividades.

• Incorporar los resultados de los proyectos de mejora, hace de la estandarización un proceso dinámico y enfocado a mejorar la calidad en sus seis dimensiones.

Séptimo paso: Estandarizar

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Beneficios

• Garantizar que al pasar el tiempo no vuelvan a aparecer las causas que originaron el problema.

• Dejar el material necesario para entrenar a las personas en sus nuevos puestos.

• Tener un sistema de comunicación único entre áreas, procesos y personas.

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Paso 8: Definir nuevos Proyectos

• Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los resultados que se obtuvieron con el fin de enriquecer la planeación y ejecución de un nuevo ciclo, ya sea para seguir en el mismo proyecto o comenzar alguno diferente.

• Preparar el reporte final del proceso.

P

H V


la etapa de Acción

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¿Cómo Realizarlo?

• Definir los problemas restantes.

• Planee lo que hay que hacer con los problemas restantes.

• Piense acerca de los bueno y lo malo que ha sucedido en las actividades de mejoramiento.

• Prepare un informe sobre lo realizado en este proceso y los resultados obtenidos.

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Reporte de 3 generaciones

• Representación del control de procesos que ayuda a exponer a los niveles superiores la evolución en los problemas, mostrando tanto buenos como malos resultados, así como las nuevas propuestas de solución.

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• El reporte de tres generaciones, presenta un comportamiento en el pasado, una realidad presente y una proyección al futuro, es decir, implica las tres generaciones en el tiempo.

• Existe una relación directa del ciclo PHVA, como el reporte de tres generaciones, como se muestra a continuación.

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PLANEAR

Pasado: En esta generación se

describe lo que se pretendía

realizar (metas y rangos de

variación) así como los medios para

lograrlos.

Presente: Generación que describe

los buenos y malos resultados

mediante la comparación de los

resultados obtenidos y las metas

establecidas

ACTUAR

Futuro: En esta generación se

muestran las propuestas de

solución a los malos resultados

HACER

VERIFICAR


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Reporte de Tres Generaciones Ítem de control: # de unidades defectuosas / día Problema: Alto número de T.V.´s defectuosas.

Sector: Producción de T.V.´s Responsable: Juan Hernández Fecha: 03 octubre, 2000

Acciones planeadas

Acciones ejecutadas

Resultados Puntos problemáticos

Propuestas de solución

Reducir a máximo 1 T.V. defectuosa/día 1.- Verificar el vacío en el cinescopio. 2.- Verificar la orientación de los rayos catódicos. 3.Verificar conexiones en altavoz.

1.- Se ha estado verificando. 2.- Se compró un instrumento para verificar la alineación electrónicamente. 3. Se verificó la continuidad de las conexiones.

1.- Fuentes de poder de mala calidad. 2. Daños cuando se transporta el televisor al proveedor

1.-Cambiar de proveedor. 2.-Capacitar al personal de entrega, para transportar aparatos frágiles.

1 2 3 4 5 6 7

5

1

3

PASADO PRESENTE FUTURO

Reporte de 3 generaciones (ejemplo)

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La Ruta de la Calidad Reporte de 3 Generaciones 1 Identificar el Problema

2 Describir el Problema (análisis de datos)

3 Identificar las Causas

b a

c d

4 Plan de Acción

QUÉ CÓMO QUIÉN CUÁNDO

5 Ejecución

P

H

6 Verificar

V

Estandarizar Resultado

Bueno

2

Resultado Malo

8 Documentar

A

7

PASADO PRESENTE FUTURO

Plan Acciones Resultados Puntos

Problemáticos Propuestas de

Acción

¿Por qué sucedió?

Corresponde a la columna “Cómo” del plan

Indicador de Control

a

c

Regresar al paso 2

Documentar y definir nuevos proyectos

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Valor Meta

Indicador

ACCIONES CAUSAS RESULTADO ACCIONES META

Año: _______ Trimestre Período: ___________ Fecha Emisión: ____________

Jefatura: Gerencia: Dirección:

Zona: _______________ REPORTE DE 3 GENERACIONES

Reporte de 3 Generaciones

Documentar y definir nuevos proyectos

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Recomendaciones finales

• Revise los resultados obtenidos.

• Evalúe el grado de mejora obtenido.

• Defina si los resultados son satisfactorios.

• Revise la ejecución de las siete etapas precedentes del proceso, buscando que cada vez que se repita el proceso, se haga mejor.

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La Ruta y las Herramientas Estadísticas

• La realización de cada una de las

etapas de la Ruta requiere del uso de

ciertas herramientas.

• A continuación presentamos una tabla

con una serie de sugerencias de qué

herramientas emplear para cada etapa

de la Ruta...

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Tabla de Herramientas Sugeridas

Histo

grama

Hoj

a d

e V

erifica

ción

Diagr

ama d

e P

are

to

Diagr

ama d

e C

aus

a E

fect

o

Diagr

ama d

e D

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rsión

Grá

fica

de C

ontr

ol

Est

ratifica

ción

Diagr

ama d

e A

finidad

Diagr

ama d

e F

lujo

Diagr

ama d

e R

elacion

es

Diagr

ama d

e F

lech

as

Diagr

ama d

e C

onting

enc

ias

Diagr

ama M

atr

icial

Diagr

ama d

e Á

rbol

Determinar el Proyecto X X X X X X

Describir el Problema X X X X X X X

Analizar las Causas X X X X X X X

Establecer Contramedidas X X X

Ejecutar Contramedidas X X X

Verificar los Resultados X X X X X X

Mantener los Estándares

Definir Nuevos Proyectos X

Ruta d

e la Calid

ad

FORMATOS, ENTRENAMIENTO, VIDEOS, ETC.

80

P

H V

A Las 7 Herramientas

Básicas

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¿Cuáles son las 7H básicas?

• Estratificación

• Hoja de Datos

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de Ishikawa

• Histograma

• Diagrama de Dispersión

• Gráficas de Control

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Estratificación Introducción:

• Algunas veces, debido a la gran cantidad de información que se maneja en una compañía, se dificulta el análisis de los datos, si no se ha realizado una organización práctica y clara de los mismos, y por lo tanto, no se logran identificar los factores que tienen más influencia en la situación bajo estudio.

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Estratificación Definición:

• La estratificación es una clasificación por afinidad de los elementos de una población, para analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna característica de calidad.

• A cada una de las partes de esta clasificación se le llama “estrato”.

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Estratificación Características:

• Sirve para identificar la causa que tiene mayor influencia en la variación.

• Comprende de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes.

• Examinar la diferencia en los valores promedio y la variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.

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Estratificación ¿Cómo estratificar?

• La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación de los factores que inciden en un proceso o en un servicio (5M: Máquina, Método, Material, Medio ambiente, Mano de obra) y los estratos que se utilicen, dependerán de la situación analizada.

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Estratificación Ejemplo:

Mano de Obra

Capacitación Experiencia Edad Sexo Estado Origen

Maquinaria

Modelo Tipo de máquina Uso diario productividad Mantenimiento Seguridad Edad, tamaño y linea

Método

Procedimiento de trabajo

Velocidad lineas de producción

Frecuencia de la rotación del personal

Materia Prima

Proveedores

Tipo de producto

Desempeño de materiales

Tipo de presentación

Maquinaria Epoca Entorno económico Calidad del aire Entorno social

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Modelo de

máquina # de

piezas

# piezas tipo

“no pasa”

% piezas tipo

“no pasa”

I

II

III

310

198

225

42

24

33

13.5

12.12

14.67

ESTRATIFICACION

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Máquina A B

Total de

piezas

I

II

III

165

93

123

310

198

225

ESTRATIFICACION

C

95

49

83

50

56

19

Proveedor

42

24

33

13.5

12.12

14.67

# piezas

tipo “no

pasa” %

Total de

piezas 381 733 227 125 99 13.5 “no pasa”

% 14 20 65 99 3.7 8.8 52.0 13.5

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ESTRATIFICACIÓN

Es una clasificación por afinidad, de los elementos de una población, para analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna caracteristica de calidad

1.- Identificar la causa que tiene mayor influencia en la variación

2.- Ver de manera más detallada la estructura de un grupo de datos

3.- Nos ayuda para examinar la diferencia de los valores promedios y la variación entre diferentes grupos

¿PARA QUE NOS SIRVE?

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Ejemplo

Como mínimo una empleada debe hacer 92 encuestas. Se tienen 3 empleadas (A,B,y C) y se tomo una muestra de 23 mediciones A.- 8 Mediciones B.- 6 Mediciones C.- 9 Mediciones

60 75 80 125 65 150 115 120 100 95 60 80 80 55 110 75 90 55 90 105 95 80 100

Calculamos la media de estos 23 datos

X R

=

=

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Ejemplo

A.- 60,75,90,80,80,80,55,65 73.13 35 B.- 75,105,80,125,100,95 96.67 50 C.- 60,150,115,95,120,55,100,90,110 99.44 95

Empleada Encuestas X R

También se pueden graficar los datos sin estratificar así como graficar a cada una de las empleadas y se podrá ver de mejor manera el cambio

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40

60

80

100

120

140

160

40

60

80

100

120

140

160

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Las Hojas de Datos

• La recolección y el procesamiento de datos de acuerdo a las necesidades de cada empresa es esencial, inclusive en las operaciones más sencillas. La hoja de datos permite, en sus diferentes formas, manejar la recolección de la información de una manera eficaz.

Objetivo

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Las Hojas de Datos

1.Clarificar objetivos de la recolección de datos

2.Determinar el tipo de hoja de datos a usar

3.Decidir cuales factores hay que registrar y su frecuencia

4.Crear la hoja de datos

5.Registrar los datos

• ¿Cómo se elabora?

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Las Hojas de Datos

• Hoja para recolección de datos

Datos continuos ó medibles

Datos discretos ó contables

• Hoja de localización

• Lista de verificación

• Las hojas de datos se clasifican en:

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Las Hojas de Datos


Datos continuos ó medibles Fecha: 5 Nov 2000 Turno: 1 Periodo: cada 2 minutosTipo de Galleta: Galletone

Peso (gramos) Conteo Frecuencia Total acumulado

2.500 - 2.525 --------- --------- ---------

2.526 - 2.521 1 1

2.552 - 2.577 2 3

2.578 - 2.603 4 7

2.604 - 2.629 7 14

2.630 - 2.655 10 24

Responsable: Juan Ortíz

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Las Hojas de Datos


Datos discretos ó contables

Periodo de recolección:

Recopiló: A. Fernández

1 2 3 4 1 2 3 4

Volcadura 3

Alcance 14

Atropello 2

Choque 7

Derrape 2

Total semanal 1 4 1 6 4 9 2 1 28

Total por mes 12 16

Total Tipo de accidente

Nov-Dic 2008

Noviembre Diciembre

Splash

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Las Hojas de Datos


Tipo de producto:

Control remoto RS - 60

Proceso:

Soldadura

Operación:

140

Estación:

9 Izq.

Nombre del inspector:

José Ceguete

Método de inspección:

Visual

Aprobaciones:

Supervisor:____

Jefe de sección:_____

Simbología:

X = Soldadura mal

puesta

# = Rayadura

P = Pista Dañada

D = Tablilla

despostillada

Comentarios:

Instrucciones: Marque con el símbolo correspondiente el defecto

o falla que encuentre en la parte

Fecha: 05/05/ 08

Turno:

2 do

X

#

P D

X

TABLILLA PARA CONTROL REMOTO

Hoja de localización de defectos

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Las Hojas de Datos


Tijuana

Cd. Juárez

Monterrey

Guadalajara

D.F.

Mérida

Principales puntos de Venta de jabones Sussy Trimestre: Ene – Mar Elaboró: Juan Domínguez

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Las Hojas de Datos

• Lista de verificación

REVISIÓN DIARIA OPERACIÓN #10

LÍNEA DE MONOBLOCK

OPERARIO:________________________________________ _

____

TURNO: ________________ SUPERVISOR:__ _________________

PRESIÓN AIRE

CABEZALES EN LINEA

LINEA DE REFRIGERANTE APAGADA

TRANSFER VACIO

PUERTAS AUX. CERRADAS

LIMPIEZA EXTERIOR

Observaciones y/o fallas

AL INICIAR TURNO R EVISÉ: : NORMAL

REVISIÓN DIARIA OPERACIÓN #10

LÍNEA DE MONOBLOCK

OPERARIO:________________________________________ _

____

TURNO: ________________ SUPERVISOR:__ _________________

PRESIÓN AIRE

CABEZALES EN LINEA

LINEA DE REFRIGERANTE APAGADA

TRANSFER VACIO

PUERTAS AUX. CERRADAS

LIMPIEZA EXTERIOR

Observaciones y/o fallas

AL INICIAR TURNO R EVISÉ: : NORMAL

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¿Por qué son importantes los métodos gráficos?

Una gráfica atrae la atención inmediata de las personas.

Una gráfica representa información visual, lo cual la hace más fácil de recordar.

Una gráfica ayuda al usuario a identificar patrones, tendencias y otras características .

Una gráfica puede revelar hechos ocultos y relaciones no establecidas anteriormente.

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Gráficas de barras

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Gráficas de líneas

© ITESM

Gráficas

de Radar 1000

2000

3000

4000

500

1000

1500

1

2 40

400

20

60

80

40 20

60

80

200

600 800

FACTORES CLAVE DE LA EMPRESA X

Elaboró: Sakuzo Llan as Fe c h a de e laborac ión : 0 4 / 0 4 / 9 4 De pto que lo

re quie re : Con traloría Pe ríodo de an ális is : Trim e s tre En e - Mar. Ven ta s

(m illon es )

5 ,000

1750

Utilida des (m illon es )

3

Tiem po pa ra in n ova cion es

(m es es )

100 Sa t is fa cción

a l clien te

( % )

100 Cu m plim ien to

de en tr ega s

( % )

1000

Am plia cion es 2

( m )

© ITESM

10,42%

4,86%

9,03%

14,93%

37,85%

22,92%

Falta de capacitación

Desconocimiento

de los productos

Poca habilidad para atender los

distintos tipos de clientes

Falta de motivación

Escaso apoyo del supervisor

Otras

Gráficas de Pastel

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Problemas de repaso

• En el manual de la Ruta de la calidad y las 7 herramientas administrativas hacer los problemas de la pagina 48 y 49

• Del ejemplo integrador de la pagina 50 interprete y explique los resultados

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Diagrama de Pareto

• Introducción El economista Italiano Vilfrido Samoso

(Marqués de Pareto) encontró que existían “pocos vitales” que afectaban de sobremanera y que había “muchos triviales” que tenían poca influencia en el resultado final.

Joseph Juran y Alan Lakelin formularon la regla del “80-20” en base a los principios de Pareto, lo cual significa que el 80% de un valor o de un costo, se debe al 20% de los elementos de éste.

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Diagrama de Pareto

• Objetivo Se utiliza para determinar el impacto, influencia

o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto.

• Características Consiste en un gráfico de barras similar al

histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

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Diagrama de Pareto ¿Cómo se construye?

• Paso 1: Identificar el problema o área de mejora en la que se va a trabajar.

• Paso 2: Identificar los factores que pueden estar incidiendo en el problema (Ej. Tipos de fallas, tiempos de entrega, etc.)

• Paso 3: Definir el período de recolección (días, semanas, meses...)

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Diagrama de Pareto

• Paso 4: Recolectar los datos en una hoja de verificación para registrar la frecuencia con que ocurre cada factor.

• Paso 5: Ordenar los datos conforme a su frecuencia, comenzando con el que se da un número mayor de veces.

• Paso 6: Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total:

%relativo= (frecuencia de la causa)(100)

Total de frecuencias

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Diagrama de Pareto

• Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada factor.

• Paso 8: Construir el diagrama de Pareto. Identificar los ejes.

Dibujar las barras.

Graficar los porcentajes.

Decidir los factores a identificar.

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Diagrama de Pareto

Causas de Paralización del Trabajo

0

20

40

60

80

100

120

Interrupción

energía

eléctrica

Falta de

mantenimiento

Manejo

incorrecto del

operador

Programa

inadecuado

Virus en el

sistema

Otros

Causas

Fre

cuenc

ia

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% A

cumulado

© ITESM

100%

75%

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

50%

25%

100%

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

50%

25%

75%

MEJORA

ANTES VS. DESPUÉS

0 0 0

Tal

la n

o e

nco

ntr

ada

Cobro

no e

nco

ntr

ado

Est

ilo i

nad

ecuad

o

Pre

cio a

lto

Tel

a in

adec

uad

a

Ropa

mal

trat

ada

Tal

la n

o e

nco

ntr

ada

Cobro

no e

nco

ntr

ado

Est

ilo i

nad

ecuad

o

Pre

cio a

lto

Tel

a in

adec

uad

a

Ropa

mal

trat

ada

© ITESM

Hoja de verificación

RAZONES DE PARALIZACIÓN DEL

TRABAJO

Falta de mantenimiento

35

Interrupción de la energía eléctrica

48

Frecuencia Causas

Otros

Programa inadecuado

7

Virus en el sistema

4

2

Manejo incorrecto del operador

22

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Hoja de verificación

RAZONES DE PARALIZACIÓN DEL TRABAJO

Programa inadecuado

48

Falta de mantenimiento

22

Frecuencia Causas

35

Virus en el sistema

4

Otros 2

Manejo incorrecto del operador

7

d= 118

Interrupción de la energía eléctrica

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Tipo de defecto Número de

defectos

Costo unitario

de reparación

Eje central caído 29 $100 Mala abertura 83 $250 Roturas en la

base del panel 314 $175 Mal aspecto 11 $25 Rotación inadecuada 378 $125 Torsión 20 $50 Mal acabado 105 $80 Otros 3 $35

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Histograma

• Es uno de los conceptos básicos del CTC y se refiere a la variabilidad inherente de los valores de una característica de calidad generada por un proceso. Definición: Es una gráfica de barras que

muestra la distribución de un conjunto de datos. Conocer la distribución permitirá realizar cálculos de probabilidad.

../../TQM/combo/Histogram.swf

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Histograma ¿Cómo se construye?

• Recolección y acomodo de datos: recolectar por los menos 50 datos y dividirlos de manera tentativa en grupos. Al conjunto de datos se le denomina “N”

• Calcular el rango de los datos: es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor (R= XM - Xm)

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• Determinar el número de clases: K= N o bien, usar la siguiente tabla:

10 a 20 Más de 250

7 a 12 100 a 250

6 a 10 50 a 100

5 a 7 Menos de 50

Cantidad de

clases (K)

Cantidad de datos

(N)

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• Determinar el tamaño o anchura de clase: dividiendo el rango de los datos aumentando en una unidad de medición (U), entre el número de clases: (A)= (R+U)

K

• Establecer la fronteras en base al ancho de clase

• Calcular el punto medio de cada clase: se suman la frontera superior y la frontera inferior y se divide entre 2.

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• Elaborar la tabla de frecuencia y calcular las frecuencias de cada clase

• Elaborar el histograma según los datos de las frecuencias de cada clase.

0

10

20

30

40

50

149.5

152.5

155.5

158.5

161.5

164.5

167.5

170.5

173.5

176.5

Distancia km

Fre

cu

en

cia

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Diagrama de Ishikawa

• Este diagrama también es llamado

“esqueleto de pescado” o “causa-efecto”,

pero más comúnmente se conoce con el

nombre de “diagrama de Ishikawa”, pues en

el año de 1953 el profr. Kaoru Ishikawa lo

utilizó por vez primera para resumir las

ideas de un grupo de ingenieros cuando

discutían un problema de calidad en el

proceso.

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• Es un herramienta sistémica para la resolución de problemas que permite apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan, para así poder definir la causa principal de un problema existente en un proceso.

Mano de

Obra

Maquinaria y

Equipo

Materiales Medio Ambiente

Métodos

Problema

Causas Efecto

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Diagrama de Ishikawa Características

• El diagrama se divide en dos partes: al lado derecho se localiza el efecto o característica y en el lado izquierdo se sitúan las causas o factores.

• Las causas son determinadas pensando en el efecto que tienen sobre el resultado, indicando por medio de flechas la relación lógica entre la causa y el efecto.

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Diagrama de Ishikawa ¿Cómo se construye?

• Existen varios métodos por los cuales se puede realizar un diagrama de Ishikawa, dependiendo de cómo se organice y se acomode el diagrama. Para efectos de esta presentación solo se verán los siguientes tres métodos.

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• Método Analítico

Preguntar las veces que sea necesario ¿por qué pudo suceder? Se utilizan las 5M (Materiales, Mano de Obra, Maquinaria y equipo, Método y Medio ambiente) para organizar las ideas generadas durante la “lluvia de ideas”.

Mano de Obra Maquinaria y

Equipo


Métodos

Problema

Causas Efecto

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• Método de Análisis del Procesos

Preguntar: ¿qué problemas de calidad pueden ocurrir en esta etapa? Es utilizado para prevenir problemas en el proceso.

Es necesario determinar todas las etapas involucradas en el proceso y anotar cada una de ellas en pequeños recuadros sobre la linea principal del diagrama.

Fabricación

de Tubo

Materiales Tubos de acero

agrietados

Rectificado (Problema)

Prueba de

Presión

Inspección Eliminación

de rebordes

IDEAS!

IDEAS!

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• Método Estratégico

Se utilizan las 5M: Materiales, Mano de obra, Maquinaria y equipo, Método y Medio Ambiente.

Este método es utilizado para solucionar problemas o para realizar mejoras.

Mano de Obra Maquinaria y

Equipo


Métodos

Problema

Causas Efecto

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Excesiva generación de basura

Subsistema de confinamiento

Legislación

vigente

Subsistema de recolección

Tecnología

Conciencia ecológica en la

población

Reciclaje en la ciudad

Poco desarrollada

Obsoleta la que se tiene

También genera basura saturado

Insano e inseguro

obsoleto

No maneja Deshechos separados

No hay suficiente No existen estímulos a las empresas

Poca presencia en la población

No existe una educación definida

No se desarrolla No esta en el plan

de educación formal

No es clara

No legisla los envoltorios

Poca legislación en cuanto a basura normal

saturado

insalubre

Áreas devastadas

Poca planeación


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Operadores

Máquina Material

Defectos en acabado

Variación espec.

Especificaciones mal definidas

Velocidad Mezclado

Período de pre-curado

Método

Moral Supervisión

Entrenamiento

Moldeado

Estampado

Corte

Color del material

Medio ambiente

Localización máquinas

Humedad

Especificaciones no aplican

No bien pagados

Mal calibrada

Parámetros fuera espec.

Lotes dist. calidad

No informan anormalidades


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- No confunda efectos con causas - No descarte ninguna idea - No olvide que su departamento pertenece a

un sistema - Publique el diagrama. A todos nos puede

servir y podemos aprender cosas nuevas - Utilice todos los diagramas que sean

necesarios - El detectar las causas nos evita volverlas a

repetir

Tomar en cuenta para la elaboración de un diagrama CAUSA-EFECTO?

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Usar una sesión de lluvias de ideas Una vez detectado el problema pregúntese ¿por qué es asi? O ¿por qué esta pasando asi? Siga preguntándose hasta cinco veces (ley de la mujer en la

madrugada)

Recuerde NO preguntar QUIEN El interés es el proceso, no las personas

CINCO PORQUES

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Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos en Washington D.C ¿Porque?

Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos ¿Porque?

Porque había mas excremento de pájaros que en cualquier otro

¿Porque?

Había mas pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en los otros, principalmente gorriones ¿Porque?

Había más comida preferida por los gorriones en el monumento a Lincoln –Específicamente ácaros ¿Porque?

Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln no era igual a la de otros monumentos y esta facilitaba la reproducción de ácaros

¿SOLUCIÓN?

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• Problemas de la pagina 133

• Hacerlo en Equipo

• ¿Con que otras herramientas me puedo apoyar para saber cual es la causa real?


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Diagrama de Dispersión

• Objetivo Estudiar la posible relación entre una variable y otra (datos bivariados).

También sirve para probar posibles relaciones de causa-efecto.

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Diagrama de Dispersión Características

• Cuando se trata de probar posibles relaciones, no puede probar que una variable causa a la otra, pero deja más claro cuándo una relación existe y la fuerza de esta relación.

• La relación entre los dos tipos de datos puede ser: 1. Una característica de calidad y un factor

que incide sobre ella.

2. Dos características de calidad relacionadas.

3. Dos factores relacionados con una sola característica.

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1. Recolectar n parejas de datos de la forma (Xi, Yi), donde i= 1,2,...,n; donde Xi y Yi representan los valores respectivos de las dos variables de datos. Los datos se suelen presentar en una tabla.

2. Diseñar las escalas apropiadas para los ejes X y Y. Se recomienda que las longitudes de los ejes sean iguales.

• La variable a investigar como posible causa esta en el eje horizontal y la que es un posible efecto en el eje vertical.

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Diagrama de Dispersión Construcción:

3. Graficar las parejas de datos. Si hay puntos repetidos, se mostrarán como círculos concéntricos

4. Calcular el coeficiente de correlación “r” . Este coeficiente de correlación sirve para ver si efectivamente existe una relación entre las dos variables, se puede encontrar por dos métodos:

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Diagrama de Dispersión Correlación por el método Pearson

• El valor de un coeficiente “r”, llamado coeficiente de correlación lineal de Pearson, proporciona una medida del grado de relación entre dos variables, y se calcula mediante la expresión:

r= S(xy)

S(xx) S(yy)

S(xx) = SXi2 - (Sxi)

2 n

S(yy) = SYi2 - (SYi)

2 n

S(xy) = SXiYi - (SXi)(SYi) n

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Diagrama de Dispersión ¿Cómo interpretar los resultados?

• Correlación Positiva: Un aumento en el valor de X le acompaña un aumento en la otra variable.

• Correlación Negativa: Caso inverso a la correlación positiva.

Y

Y

X

X

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Diagrama de Dispersión ¿Cómo interpretar los resultados?

• No existe correlación.

• Para verificar el grado de relación entre las variables con el coeficiente “r”:

Y

X

Coeficiente de

Correlación Relación

0.8=r=1

0.3=r=0.8

-0.3=r=0.3

-0.8=r=-0.3

-1.0=r=-0.8

Fuerte, positiva

Débil, positiva

No existe relación

Débil, negativa

Fuerte, negativa

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Herramientas a usar....

TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS

Diagrama de dispersión

i x y

1 20 8.4

2 22 9.5

3 24 11.8

4 26 10.4

5 28 13.3

6 30 14.8

7 32 13.2

8 34 14.7

9 36 16.4

10 38 16.5

11 40 18.9

12 42 18.5

¿Existe correlación?

¿Qué tan fuerte es la correlación?

20 25 30 35 40 45

5

10

15

20

50

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Gráficas de Control

• La gráfica de control es un método gráfico que ayuda a evaluar si un proceso está o no en un estado de control estadístico. Es decir, ver su comportamiento dentro de límites de especificación.

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Gráficas de Control Objetivos

• Determinar el estado de control de un proceso.

• Diagnosticar el comportamiento de un proceso en el tiempo.

• Indicar si un proceso ha mejorado o empeorado.

• Servir como herramienta de detección de problemas.

• Identificar las dos fuentes de variación de un proceso: causas comunes y causas especiales o asignables.

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Gráficas de Control Características

• Si los puntos se mantienen dentro de los límites de control y presentan un patrón aleatorio, entonces el “proceso está en control”, como sinónimo de estable.

• Si presenta puntos fuera de los límites de control o el conjunto de puntos muestra tendencias, periodicidad o cosas anormales, entonces el proceso se diagnostica como inestable o “fuera de control”.

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• Existen dos modelos de gráficas de control en base al tipo de datos que recogen en el sitio de trabajo:

1. Gráficas de control para variables: Se manejan datos que pueden ser medidos. Gráfica x - R Promedio y Rangos

Gráfica x - S Promedios y desviación estándar

Gráfica x - R Medianas y rangos

Gráfica x - R Lecturas individuales y rangos

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Si

No

Si

No

Si Si

No No

Defectos Defectuosos

Atributo Variable

Característica de Calidad

¿Unidad de muestreo constante? Grafica

c

Gráfica u

Gráfica p con muestra de tamaño variable

¿Muestra de tamaño constante?

Grafica p ó np

Tipo de Atributo

Gráficas X y de rangos móviles

¿ n≥10?

¿n >1?

Gráficas X-R

Gráficas X-S

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2. Gráficas de control por atributos: Los datos obtenidos son atributos los cuales no se pueden medir con una escala numérica, pues se juzga en base a un criterio más o menos subjetivo: pasa/no pasa, conforme/no conforme, aprobado/rechazado.

Gráfica p: Fracción de unidades,trabajos, procesos defectuosos.

Gráfica np: Número de unidades defectuosas

Gráfica c: Número de defectos por área de oportunidad

Gráfica u: Fracción de defectos por área de oportunidad.

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Gráficas de Control Construcción

• Todas las gráficas de control tienen:

Una “linea central” (LC)

Una linea superior que marca el “limite superior de control” (LSC)

Una linea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC)

Los límites de control marcan el intervalo de confianza

Se colocan los puntos en la gráfica según su valor y se detectan si existen puntos fuera de los límites.

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Pasos generales para una gráfica de control de promedios y rangos

• Paso 1: Recolección de Datos

• Paso 2: Calcular el valor medio y los rangos para cada uno de los k subgrupos

• Paso 3: Calcular los límites de control

• Paso 4: Elaborar la gráfica R y observar su comportamiento.

• Paso 5: Calcular los límites de control para la gráfica de medias (x)

• Paso 6: Elaborar la gráfica de Medias (x)

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Media 12.95

Rango 1.35

Media 13.00 12.94 12.90 12.60 12.78 13.18 12.80 12.92 13.02 12.96 12.78 13.18 13.12 13.04 12.66 13.14 13.18 13.04 12.74 12.92 12.72 13.28 13.14 12.84 12.82

Rago 1.90 1.30 1.10 1.70 2.20 1.50 0.90 1.10 1.80 1.40 0.90 1.20 1.60 0.50 1.40 1.10 1.30 1.70 0.90 1.20 1.10 2.40 1.30 1.50 0.70

14.00 13.20 13.50 13.70 14.40 13.90 13.30 13.00 13.90 13.40 13.20 13.40 14.00 13.30 13.60 13.60 13.90 14.20 13.20 13.10 13.30 14.60 13.90 13.90 13.30

12.60 13.30 12.80 12.00 12.40 12.40 12.40 13.00 12.10 13.30 12.30 13.60 13.20 12.80 12.60 12.50 13.10 12.70 12.80 12.90 12.80 13.70 13.00 12.40 12.70

13.20 12.70 13.00 12.50 12.20 13.30 12.60 13.10 12.70 12.00 12.60 13.00 12.40 13.00 12.40 13.30 13.50 12.90 12.80 13.50 13.00 13.40 13.00 12.70 12.60

13.10 13.40 12.80 12.40 12.40 13.10 12.90 12.20 13.40 13.00 13.10 12.40 13.00 13.00 12.50 13.50 12.60 12.90 12.30 12.30 12.30 12.20 13.20 12.40 12.80

12.10 12.10 12.40 12.40 12.50 13.20 12.80 13.30 13.00 13.10 12.70 13.50 13.00 13.10 12.20 12.80 12.80 12.50 12.60 12.80 12.20 12.50 12.60 12.80 12.70

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

LSCr=2.85

LCCr=1.35

LICr=0

12.00

12.20

12.40

12.60

12.80

13.00

13.20

13.40

13.60

13.80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

LSCX=13.72

LCCX=12.95

LICX=12.17

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1 s + - 2 s + - 3 s + -

3 s + - 2 s + -

1 s + - 2 s + - 3 s + -

3 s + - 2 s + -

Un Punto fuera de 3 s + -

Siete puntos sucesivos del mismo lado del límite central

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1 s + - 2 s + - 3 s + -

3 s + - 2 s + -

1 s + - 2 s + - 3 s + -

3 s + - 2 s + -

Dos de tres puntos en el mismo lado fuera de 2 s +

Siete puntos consecutivos en forma ascendente o descendente

-

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1 s + - 2 s + - 3 s + -

3 s + - 2 s + -

1 s + - 2 s + - 3 s + -

3 s + - 2 s + -

Cuatro de cinco puntos en el mismo lado fuera de 1 s +

No aleatoriedad

-

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L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.

L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.

Puntos fuera de control

Variación en el tamaño de la muestra

Toma de muestras de una distribución totalmente distinta

Tendencias Continuas

Producto que se deteriora gradualmente. Desgaste en el equipo

Mejoramiento gradual en la técnica del empleado

Efecto de control de procesos en otras áreas

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L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.

L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.

Cambios repentinos de nivel

Nuevo empleado. Nuevo jefe. Nuevo equipo o nuevo ajuste de equipo

Cambio en el método. Cambio en la motivación de empleados

Cambio de proveedor. Cambio de estándares

Ciclos

Efectos estacionales. Fatiga del empleado. Rotación de personal

Horarios de mantenimiento. Desgaste de equipo

Diferencia entre proveedores

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L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.

Inestabilidad

Ajuste excesivo del equipo. Empleado sin capacitación. Efecto en otras áreas

Equipo que necesita reparación. Empleados sin experiencia

Empleados descuidados. Mantenimiento mediocre. Productos defectuosos

Material ruta de la calidad

Education

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