Metodologia ARIS

Proyecto Final de Carrera: Marco Antonio González Cagigal IMPLANTACIÓN DEL RECONOCIMIENTO DE VOZ EN LA UGC DE ENDOCRINOLOGÍA Y NUTRICIÓN:

—————————————————————————————————————————MODELADO Y SIMULACIÓN

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Capítulo II: Metodología y Herramientas empleadas para el Modelado (ARIS)

II.1 Antecedentes: BPM en organizaciones sanitarias

Los conceptos de BPM (Business Process Management), Reingeniería de procesos e

incluso Innovación de procesos son, a veces, interpretados como un mismo concepto y,

aunque exista una fuerte relación entre ellos, sería conveniente plasmar unas

definiciones particulares que aclararan que son cada uno de ellos [23].

El concepto de Reingeniería se define como la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez [23].

La mencionada definición contiene cuatro palabras clave que sintetizan la filosofía de

este enfoque: (a) Fundamental, “La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin

dar nada por sentado”; (b) Radical, “rediseñar radicalmente significa descartar todas las

estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de

realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo”; (c)

Espectacular, “Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad

de volarlo todo. La mejora marginal requiere un cuidadoso ajuste; la mejora

espectacular exige derrumbar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo”; (d) Procesos,

“Muchas personas de negocios no están orientados hacia los procesos; están orientados

a tareas, a oficios, a personas, a estructuras, pero no a procesos” [23].

La Innovación de procesos es un concepto más amplio definido por Davenport en 1996

[9]. Abarca la reingeniería y el rediseño, destacando que la reingeniería es sólo una

parte de lo que hace falta para un cambio radical de los procesos. El término de

innovación de procesos comprende la visualización de las nuevas estrategias de trabajo,

la propia actividad del diseño y la implantación del cambio en todas sus complejas

dimensiones: la tecnológica, humana y organizativa [9].



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Por último, BPM suele definirse como el conjunto de actividades relacionadas con la

transformación del conocimiento de las organizaciones en modelos que describen los

procesos desarrollados por las mismas Modelar un proceso de negocio permite al

analista capturar el esquema general de actividades y los procedimientos que gobiernan

dicho negocio y definir todos los elementos del mismo, es decir, el objetivo o el motivo

del proceso, las entradas y salidas específicas, los recursos consumidos, la secuencia de

las actividades y los eventos que dirigen el proceso[14].

En el sector industrial, la Reingeniería de procesos ha sido durante años una herramienta

contrastada, que prácticamente aseguraba el éxito a un alto porcentaje de las empresas y

organizaciones que la utilizaban [6]. Sin embargo, si nos centramos en el ámbito

sanitario existe poca evidencia del grado de éxito que esta técnica puede tener en los

hospitales, y menos aún cuando éstos son de titularidad pública [23]. Hay autores que

opinan que el entorno de los hospitales públicos no está indicado para la aplicación de

estas técnicas de reingeniería, ya que esos cambios radicales a desarrollar deben cumplir

tres condiciones básicas, como son la factibilidad operativa, técnica y económica [23],

que en la mayoría de los casos no pueden ser admitidas debido a los rígidos y asentados

criterios de dirección que en ellos se dan. Se propone, por lo tanto, entender los cambios

a realizar dentro de este tipo de organizaciones como un enfoque de mejora de procesos,

apoyado principalmente en la mejora de las tecnologías de la información [23].

Desde el punto de vista de los procesos de negocio, un hospital consiste en un gran

número de procesos de negocios cooperando, enlazados por relaciones cliente/servidor

[3].

Algunas de características de los procesos de negocio en hospitales, cuando se

comparan con procesos de otras ramas de los negocios, son [3]:

- Complejidad y variabilidad

- Contienen un gran número de unidades organizativas cooperando

- Los recursos son limitados (por ejemplo camas, personal, maquinaria,…)

- Intervienen un gran número de actividades manuales



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- Muchos procesos médicos pueden evolucionar y ser actualmente borradores del

proceso que será en el futuro

- Los detalles de los procesos médicos cambian frecuentemente

Las experiencias en trabajos anteriores definen un alcance de procesos limitada a un

hospital o departamento. Sólo el Plan de Calidad del Sistema Sanitario Publico Andaluz

plantea un proyecto de mejora de procesos integral, entendiendo el proceso asistencial

completo como el conjunto de actividades de los proveedores de la atención sanitaria

integrando atención primaria y especializada, que tienen como finalidad incrementar el

nivel de salud y el grado de satisfacción de la población que recibe los servicios,

entendidos éstos en un amplio sentido (aspectos organizativos, asistenciales, etc.) [7].

La Guía de Diseño y Mejora continua de procesos asistenciales, incluida en el Plan de

Calidad antes citado, creada por la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía,

explica de forma más exhaustiva las características que rodean a los procesos sanitarios

que dicha Consejería considera prioritarios en la Comunidad, y los problemas que

conlleva a la hora de aplicar la gestión por procesos. Fundamentalmente, éstos son: la

complejidad de las estructuras de las instituciones sanitarias, la centralización de la

organización departamental y las barreras que conlleva, la descoordinación de los

niveles asistenciales, el enfoque hacia la organización en vez hacia el paciente, y el

problema de la súper-especialización de tareas de los profesionales. Las dos últimas

hacen que exista una fuerte orientación a funciones frente a la necesidad de la

orientación a procesos [7].

Costa i Estany [8] explica que existen ya experiencias, en entornos de Sanidad y

Administración pública (como en la Comunidad Autónoma de Andalucía), de

implantación de modelos de gestión basados en los procesos en lugar de modelos de

gestión basados en las funciones o en el puesto de trabajo de las personas. Gentry [13]

también muestra la importancia del punto de vista de procesos sobre las funciones, ya

que observa que uno de los factores claves de éxito para la reingeniería en salud será la

habilidad de los líderes en salud para redefinir sus organizaciones en términos de

procesos. Propone que se les aplique reingeniería a los procesos, y no a las funciones y



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a los organigramas, para obtener como resultado en la clínica Mayo, Arizona (EEUU)

un enfoque multidisciplinario a la organización de trabajo y el personal que

proporcionará una infraestructura más flexible.

Desde hace años se viene usando el BPM en procesos de salud [32], sobre todo

orientado al diseño de sistemas de información, los conceptos de BPM pueden aplicarse

en este dominio para aumentar la efectividad (i.e. hacer las cosas bien) y eficiencia (i.e.

que las cosas estén bien hechas) del abastecimiento sanitario, contribuyendo así a

corregir la calidad del cuidado, mientras se reducen costes. El uso incremental de la

Tecnología de la Información (TI) en el dominio sanitario y la disponibilidad de una

infraestructura de comunicaciones moderna soporta la idea de procesado de workflow

automatizado o semi-automatizado, incluso más allá de los límites del hospital, así

permite una mejor continuidad del cuidado en hospitales, practicantes en general y otros

proveedores sanitarios.

En definitiva, teniendo en cuenta todos los obstáculos específicos del sector, podemos

ver los procesos dentro de un servicio sanitario como procesos de negocio complejos, y

así llevar a cabo la gestión de éstos usando una metodología específica de gestión de

procesos de negocio.

II.2 Introducción a las metodologías, técnicas y

herramientas

En BPM se distingue normalmente tres conceptos que, aunque se encuentran

relacionados y sirven de apoyo los unos a los otros, habría que definir por separado.

Estos conceptos son metodología, técnica y herramienta [14]:

• Las Metodologías representan el nivel más alto de abstracción para

conceptuar métodos de resolución de problemas, en el estudio de Giaglis

[15] está definido como una colección de métodos de resolución de

problemas guiados por un conjunto de principios y una filosofía común para

la ayuda de resolución de problemas.



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De entre las más conocidas podemos citar, por orden alfabético

ARIS (ARchitecture of Integrated Systems). Desarrollado por el

IWI (Institut für WIrtschaftsinformatik) de la Universidad del

Sarre (Saarlandes Universität).

CIMOSA. Se trata de un modelo de referencia desarrollado en el

proyecto AMICE dentro del programa ESPRIT de la Unión

Europea [19].

GRAI/GIM. GIM (GRAI Integrated Methodology) es una

metodología para el diseño y análisis de sistemas de producción

basado en el método GRAI [10].

IDEF (ICAM Definition Model). Comprende una serie de

modelos, que incluyen IDEF0 para el modelado de funciones,

IDEFx/EXPRESS para el modelado de la información, IDEF3

para el modelado de los procesos de negocio, IDEF4 para el

modelado de objetos, e IDEF5 para el modelado de ontologías

[20]. Se trata de la metodología empleada en la Guía de Diseño y

Mejora continua de procesos asistenciales [7], antes

referenciada.

PERA (Purdue Enterprise Referente Architecture). Se trata de

una metodología detallada para plantas industriales [35].

• Una Técnica es comprendida generalmente como un procedimiento o un

conjunto de específico de pasos para lograr una salida deseada. Está definida

como un conjunto de procesos descritos con precisión para lograr una tarea

estándar. Entre las técnicas desarrolladas para la representación de procesos,

encontramos:

Redes de Petri [25] El conjunto de técnicas IDEF (IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF3)

EPCs (Event-driven Process Chains – Cadenas de procesos

guiada por eventos) [29]. Veremos que es la empleada por ARIS,

y que está basada a su vez en la teoría de las Redes de Petri.



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UML (Unified Modelling Language – Lenguaje Unificado de

Modelado). Cada vez más en auge por su potencial [5].

• Herramienta se refiere a un instrumento o cierta ayuda tangible para realizar

una tarea. Puede entenderse como un paquete software que soporta una o

más técnicas. La variedad de oferta de este tipo de herramientas fue

grandísima en sus orígenes, como revelaban estudios sobre el tema, como el

de Gartner [12].

A continuación se desarrolla de una manera más detalla este conjunto metodología-

herramienta (ARIS), utilizada para la ejecución de este proyecto, y enfocándola ya al

entorno sanitario en el que va a ser aplicada. La elección de ARIS no ha sido tomada

por el autor de este proyecto. Se trata de una decisión previa tomada por los

responsables del hospital, en función de las ventajas que esta metodología ofrecía. La

razón por la que se optó por este conjunto metodología-herramienta queda definida en

las ventajas expuestas en el apartado que sigue.

Por último, se expondrá una de las prácticas comunes y ampliamente extendida dentro

de la reingeniería de procesos. Se trata del modelado as-is y to-be de los procesos a

estudio, en los cuales se plasma el estado actual y los posibles estados futuros de dichos

procesos.

II.3 Metodología ARIS

Toda metodología de modelado de procesos asistenciales debe dar una vista del proceso

adecuada para la práctica médica, además de visualizar la importancia de mejorar la

calidad y eficiencia de los procesos de atención. Los modelos que se realizan pueden

utilizarse de dos formas: como base para el rediseño de los procesos de procesos

asistenciales, y como base para especificar los requisitos funcionales de los mismos

[24]. Para ello, se establecen unos criterios que deben verificar los modelos:



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• Debe describir la misión del proceso de forma clara (en qué consiste, para qué

existe y para quién se realiza)

• Debe expresar los procesos principales de forma clara comprensiva: las entradas

y salidas deben ser concretas, y sus proveedores y clientes claramente

identificados, y se debe poder medir la cantidad y calidad de lo producido, el

tiempo desde la entrada a la salida, y el coste invertido en añadir el valor.

• Debe permitir asignar la responsabilidad del cumplimiento de la misión del

proceso a una/s persona/s, y coordinar las actividades de forma clara.

Por otro lado, para realizar bien un proceso de cambio, es necesaria una metodología

efectiva, es decir, que sea un mapa de proyectos y una guía en la reingeniería, por lo que

debe tener además las siguientes características:

• Ser lo suficientemente flexible para abarcar un rango amplio de aplicaciones, y

ser fácil de aprender.

• Proporcionar una guía para el análisis, impulsando al equipo de reingeniería a

preguntar sobre todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tal y como

existen hoy, y una vez que hayan ocurrido los cambios que conlleva la

ingeniería.

• Proporcionar un mecanismo para identificar y evaluar el impacto de los cambios

en los procesos incorporados [24].

La Metodología ARIS seleccionada, además de cumplir con los criterios mencionados

anteriormente, proporciona otras características importantes para llevar a cabo una

reingeniería de procesos asistenciales con éxito, como son, por ejemplo, el hecho de que

permite la descripción tanto de los procesos que especifican cada actividad como de la

estructura de los procesos subyacentes, y el flujo de objetos y sus relaciones.

Para definir formalmente ARIS, diremos que se trata de una arquitectura creada para

desarrollar modelos de procesos de negocio, que contiene todas las características

básicas para describir dichos procesos [28]. Como los modelos son normalmente

complejos, ARIS los divide en vistas individuales para facilitar su comprensión (ver



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Figura 1). Gracias a esta división, el contenido de las vistas individuales puede

describirse por métodos especiales para cada vista, sin tener en cuenta las relaciones e

interrelaciones con las demás vistas [28].

Las vistas son:

• Vista de organización: formada por el personal que interviene en el proceso. En

el caso de procesos asistenciales, médicos, enfermeros, administrativos,

pacientes, etc.

• Vista de funciones: formada por las funciones que se realizan en un

determinado proceso.

• Vista de datos: formada por los objetos que se generan y utilizan en el proceso,

como pueden ser documentos, historias clínicas, informes, etc.

• Vista de control: es la vista que relaciona todas las anteriores y da la forma

temporal al proceso. Con ella sabemos quien realiza cada función, y que objetos

se utilizan o generan en cada momento.

• Vista de productos: donde se tiene el producto final del proceso. En nuestro

caso sería la actividad de informar el estado clínico de un paciente con su

correspondiente informe. Quizá esta vista no tiene un uso claro para este tipo de

procesos, como la tendría por ejemplo en una fábrica de productos terminados.

Cada vista tiene asociada unos tipos de diagramas, con los objetos correspondientes

para crear modelos que la representes de la forma más precisa y clara.



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Figura 1: “Casa de ARIS”

II.4 Herramienta de ARIS: ARIS Toolset ™

La herramienta principal para el empleo de la metodología ARIS es la aplicación ARIS

Toolset™, considerada como una de las mejores herramientas para el modelado de

procesos de negocio, siendo probablemente la más extendida. ARIS Toolset™ se

beneficia, sin duda, de la total integración de herramienta, técnica, y metodología, ya

que ha sido desarrollada por el mismo grupo de personas. Como herramienta, no solo

incluye capacidades de modelado de procesos con la metodología ARIS, sino que

también contempla el empleo de simulación de eventos discretos, con el módulo ARIS

Simulation™ [12].

Respecto a las principales características de ARIS Toolset (desde un punto de vista del

rediseño de los procesos, no desde un punto de vista meramente informático), destacan

la integración de la herramienta con los sistemas de gestión de calidad. Si los

requerimientos de las normas de calidad han sido tenidos en cuenta durante la fase de



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modelado del proceso, ARIS Toolset permite la generación automática de la

documentación relativa al sistema de gestión de calidad [24].

Uniendo la vista de funciones con la de datos, en la vista de control, obtenemos un tipo

de diagrama que describe el proceso en términos de una Cadena de Procesos guiada por

Eventos (CPE), que unida a la vista de organización y productos proporciona la Cadena

de Procesos guiada por Eventos extendida (CPEe).

Las CPEs cumplen el requisito fundamental para el modelado de procesos por su

simplicidad y facilidad de comprensión por parte de los usuarios no expertos. Por otra

parte, al estar basadas en las redes de Petri, los modelos resultantes son, bajo ciertas

condiciones, compatibles con los modelos de redes de Petri, que le dan consistencia a

estos diagramas [12]. En el ANEXO I al final de este PFC, se muestran unas nociones

básicas sobre el modelado de CPEs con ARIS Toolset™.

II.5 Modelos “as is” y “to be”

II.5.1 Modelo “as is”

Una etapa común en cualquier proyecto de mejora de procesos es el hacer el borrador

del modelo del proceso actual (modelo as-is), en el cual, lo principal es generar un

modelo del proceso que represente la mejor descripción de la práctica actual [27] [21].

Antes de que cualquier equipo de reingeniería pueda proceder a rediseñar el proceso,

debería comprender el proceso existente. Aunque algunos defensores de la BPR

(Bussines Process Reengineering), en particular Hammer y Champy [16] se posicionan

en contra del análisis actual de la empresa, diciendo que inhibe el proceso creativo, esto

podría no adecuarse a la realidad, dependiendo del caso particular. Mientras que algunas

organizaciones podrían adoptar las hipótesis de Hammer y Champy (intentar diseñar

nuevos procesos ignorando totalmente los procesos existentes), la mayoría de las

organizaciones necesitan identificar primero los procesos existentes, analizándolos y

comprendiéndolos por completo para diseñar los nuevos procesos [16].



23

Si básicamente lo que se pretende es una mejora continua del proceso y se está

convencido de que las hipótesis de operación actuales son válidas, entonces el modelado

as-is detallado es una técnica de trabajo adecuada. El modelo as-is permite la

representación de qué se hace, quién lo hace, cuándo, por qué razones y que costes y

con qué resultados. Este proceso puede llevar semanas o meses y al final se debería

tener una imagen clara de todas las etapas del proceso (cuellos de botella, costes,

trabajos sin valor añadido y retrasos de tiempo). Después de completar el análisis, se

puede simplificar y hacer más eficiente la organización eliminando las etapas de trabajo

no-productivo. La mayoría de las hipótesis permanecerán sin cuestionarse [2].

Algunos expertos consideran que el modelo as-is nos permite dirigir las investigaciones

porque descubre específicamente que datos estás buscando y proporciona una imagen

concreta de la complejidad actual [27].

En la fase de creación del modelo as-is, se identifican desconexiones (cualquier

cosa que impide al proceso lograr los resultados deseados y en concreto la transferencia

de información entre organizaciones o gente) y procesos de valor añadido. Esto se inicia

con la primera creación y documentación de los modelos haciendo uso de los diferentes

métodos de modelado disponibles. Por último, mediante la simulación, se calcula el

tiempo y recursos que requiere cada actividad.

Algunas organizaciones no comprenden el valor del análisis as-is y prefieren emplear

este tiempo en el diseño del modelo to-be directamente, argumentando que si el objetivo

es un cambio radical, el modelado as-is no es lo más adecuado. De hecho, esta técnica

puede fracasar e inhibir las posibilidades de éxito de la reingeniería. Esto se debe a que

en la reingeniería de procesos el objetivo es provocar cambios radicales y al centrarse en

el entorno actual se limita la creatividad requerida para lograr el rediseño radical.

Aunque se necesite cierta información del entorno actual para desarrollar un plan de

implementación viable y calcular costes y beneficios, puede no ser necesario la

elaboración de un modelo as-is detallado [27].



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II.5.2 Modelo “to be”

Tras el análisis del modelo as-is, es importante lograr una buena comprensión de la

situación to-be que satisfaga los objetivos y requisitos de los usuarios. Esta no es una

tarea simple, debido principalmente a tres factores [30]:

1. Nadie conoce exactamente como será la situación to-be, por lo que es imposible

proporcionar una descripción detallada de la misma.

2. Se pueden producir infinitas situaciones futuras, por lo que es poco probable que

se logre obtener el estado to-be que se ha tomado como objetivo. De hecho,

aparecerán nuevas oportunidades, y se crearán nuevas situaciones inesperadas.

3. Hay un número infinito de situaciones posibles to-be, por lo que será necesario

identificar varias situaciones to-be (o escenarios) posibles, y demostrar por qué

una es preferible a las otras. Normalmente es aconsejable investigar 3 ó 4

escenarios. Cada escenario debe describirse en detalle con sus ventajas e

inconvenientes. Esta actividad ayuda a conseguir una comprensión profunda de

la solución propuesta porque, a menudo, cuando se intenta comprender las

ventajas de un escenario, aparecen los inconvenientes de los demás escenarios

El modelo to-be se basa en los modelos as-is y en el análisis de los resultados de la

simulación, y debería reflejar los cambios cruciales en el proceso de negocio

comparados con el modelo as-is. Para ello, es necesario comenzar con la recopilación de

requisitos de los usuarios, para hacer una función general del diseño to-be, que refleje

los objetivos reales de la organización. La realización de los modelos to-be se adaptará a

la misma metodología considerada en la realización de los modelos as-is [30].

El objetivo de la creación del diseño to-be es producir una o más alternativas a la

situación actual, que satisfaga los objetivos estratégicos de la organización. Mediante

entrevistas con los responsables, se obtienen los requisitos exactos y detallados para el

nuevo diseño del proceso. El siguiente proceso de análisis y síntesis para el escenario

to-be es el de la realización de pruebas y confirmación del diseño to-be. En esta fase, se



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muestran los diagramas to-be a los mismos responsables y se discute con él, se consigue

realimentarlo y se modifican los diagramas [30].

II.5.3 Del “as is” al “to be”

Una vez que se han definido los estados as-is y to-be, puede desarrollarse una estrategia

de cambio para pasar del estado as-is al estado to-be.

Hay dos tipos de estrategia de cambio – el incremental y el transformativo. Se puede

utilizar también una mezcla de ambos. A menos que se utilice un enfoque claro, la

implementación fallará [1].

Los cambios incrementales no asumen los retos y la cultura existentes. No modifican la

organización existente. Utilizan los procesos y estructura existentes, causan una

pequeña interrupción, su coste es relativamente bajo, es lento y no producen el cambio

suficiente. El cambio incremental se logra haciendo muchas mejoras a pequeña escala

de los procesos de negocio actuales. Se centra en mejoras a pequeña escala porque la

experiencia muestra la probabilidad de éxito a pequeña escala es mayor que el éxito a

gran escala en los proyectos de mejora “estratégica” [1].

Por otro lado, los cambios transformativos cambian las estructuras, las organizaciones y

la cultura existentes. Su riesgo es relativamente alto. Son rápidos y se centran en los

grandes pasos hacia delante.

Para cada entidad lógica existente en el modelo del proceso se ha de evaluar su posible

modificación, comparándola con los requisitos especificados en el proyecto. Para cada

entidad, en conjunción con los expertos del dominio, se desarrolla una respuesta a la

pregunta: ¿es este un objeto de negocio (persona, lugar o cosa) sobre el que se puede

actuar? Finalmente, estableciendo un consenso entre modelador y usuario, se alcanza

un conjunto de modelos to-be confirmados por la organización [30].



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Una vez identificadas las posibles mejoras en los procesos existentes, el desarrollo de

los modelos to-be se hace usando los diferentes métodos de modelado existente,

teniendo en cuenta los principios del diseño de procesos. Entonces, igual que con el

modelo as-is, realizamos la simulación para analizar factores como el tiempo y los

recursos involucrados.

Debería considerarse que esta actividad es un proceso interactivo que no puede hacerse

repentinamente. Los diferentes modelos to-be a los que se llega finalmente se validan y

se seleccionarán los mejores escenarios to-be para su completa explotación [30].

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