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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

TEMA:

EL PANORAMA CAMBIANTE DE LA GESTION DE

PROYECTOS.

REGLAS

Integrantes:

JULIO PRUDENCIO NIEVES .

LIZET LEYVA RODRIGUEZ .

JUAN KENER DIAZ ALVAREZ .

KEVIN VILLACORTA RUIZ.

CESAR ROMANI

ROBERTO GARCIA

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Lima - Peru

1.0 INTRODUCCIN

Hoy en da, casi todas las empresas usan gestin de proyectos y la diferencia estriba en si

son simplemente buenos en la gestin de proyectos o si realmente tienen xito en la gestin de

proyectos. La diferencia entre usar gestin de proyectos y ser bueno en ello es relativamente

mnima, y la mayora de las empresas pueden llegar a ser buenas en un perodo de tiempo

relativamente corto, sobre todo si ellas cuentan con apoyo a nivel ejecutivo. Una oficina bien

organizada de gestin de proyectos !"#$ tambin puede acelerar el proceso de maduracin. La

diferencia entre ser bueno y destacar en gestin de proyectos es sin embargo bastante grande.

Una de las diferencias fundamentales es %ue sobresalir en gestin de proyectos de forma

continua re%uiere m&s indicadores %ue solamente tiempo y costo.

1.1 VISIN EJECUTIVA DE LA GESTIN DE PROYECTOS

'()*+U' #(-!*( (U-/' #(-!*(

+estin de proyectos es una carrera.competencia cent necesaria para e

supervivencia de

+estin de proyectos es una rol o estratgica l

desarrollo y la compa0a.

(ecesitamos %ue nuestra gente seacertificada como !rofesional de+estin de !royectos !"!$.

(ecesitamos %ue nuestra gente pase por m1ltiple

certificaciones2 por lo menos, tener una certificacin en

gestin de proyectos y de procesos de negocio

corporativos.

Los gerentes de proyectos ser&n1nicamente usados para la ejecucindel proyecto.

Los gerentes de proyectos participar&n en la seleccin

del portafolio de proyectos y en las actividades de

planificacin de la capacidad.

La estrategia del negocio y laejecucin del proyecto sonactividades separadas.

!arte del trabajo del gerente de proyectos es de tender

un puente entre estrategia y ejecucin.

Los gerentes de proyectos tomandecisiones basadas solamente en el

Los gerentes de proyecto toman decisiones tanto del

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proyecto. proyecto como de la empresa.

!or m&s de 34 a0os, ser un !"! era considerado como la luz al final de t1nel. Hoy, eso 5a

cambiado. 6er un !"! es la luz en la entrada del t1nel. !or ejemplo, despus de ser un !"!, un

gerente de proyectos puede desear obtener una certificacin en7

8 apacidades de analista de empresas o administracin de empresas

8 +estin de programas

8 !rocesos de empresa

8 +estin de proyectos complejos

8 6ix 6igma

8 +estin de riesgos

Los ejecutivos 5an llegado a la conclusin de %ue 5ay una retribucin de la inversin en

educacin de gestin de proyectos. !or lo tanto, los ejecutivos en la actualidad est&n invirtiendo

fuertemente en entrenamientos personalizados de gestin de proyectos, especialmente en los

cursos de comportamiento. omo ejemplo, un ejecutivo comentaba %ue le pareca %ue los

entrenamientos de capacidad de presentacin era de la m&s alta prioridad para sus gerentes de

proyectos. 6i un gerente de proyectos 5ace una presentacin impecable delante del cliente,

entonces el cliente creer& %ue el proyecto ser& gestionado de la misma manera. 6i el gerente de

proyectos 5ace una pobre presentacin, entonces el cliente podra creer %ue el proyecto ser&

gestionado de la misma manera. #tros programas de entrenamiento %ue los ejecutivos creen %ue

seran beneficiosos para el futuro son7

8 -stablecimiento de mtricas e indicadores de rendimiento clave 9!*$

8 :ise0o del panel de instrumentos

8 +estin proyectos complejos

8 mo llevar a cabo estudios de factibilidad y an&lisis de costo;beneficio

8 'n&lisis de empresas

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8 :esarrollo de casos de empresas

8 mo validar y revalidar los supuestos del proyecto

8 mo establecer una supervisin del proyecto

8 mo gestionar m1ltiples partes interesadas.

8 mo dise0ar e poner en pr&ctica metodologas de gestin de proyectos empresariales

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1.2.1 Comparando pro!"#o$ #rad%"%ona&!$ no #rad%"%ona&!$

-l proyecto tradicional %ue la mayora de la gente administra suele ser inferior a >? meses. -n

algunas empresas, el proyecto tradicional podra ser de @ meses o menos. La longitud del

proyecto depende por lo general del tipo de industria. -n la industria del automvil, por ejemplo,

un proyecto tradicional es de tres a0os.

!royecto tradicional frente a proyecto no tradicional7

!A#B-)#6 )A':**#('L-6 !A#B-)#6 (# )A':**#('L-6

-l tiempo de duracin es de @;>? meses. -l tiempo de duracin puede ser de varios

a0os.

(o se espera %ue los supuestos cambien

durante el proyecto.

Los supuestos pueden cambiar y cambiar&n

durante el proyecto.

La tecnologa es conocida y no cambiar&

durante el proyecto.

La tecnologa cambiar& sin duda.

Las personas %ue iniciaron el proyecto se

mantendr&n 5asta el final el e%uipo y el

patrocinador del proyecto$.

Las personas %ue aprobaron el proyecto y son

parte del gobierno pueden no permanecer

5asta la conclusin del proyecto.

La declaracin del trabajo est&

razonablemente bien definida.

La declaracin del trabajo no est& bien

definida y est& sujeta a numerosos cambios en

el alcance.

-l objetivoesestacionario. -l objetivo puede ser mvil.

Hay pocaspartesinteresadas. -xisten m1ltiples partes interesadas.

Hay pocas mtricas e indicadores de

rendimiento clave.

!ueden 5aber numerosas mtricas e

indicadores de rendimiento clave.

"tricas e indicadores de rendimiento clave se deben establecer para a%uellas actividades

crticas %ue puedan tener un impacto directo en el xito o fracaso del proyecto. -sto incluye el

seguimiento de los supuestos y el valor.

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-jemplos de supuestos %ue pueden cambiar durante un proyecto, especialmente en un proyecto a

largo plazo, son7

8 -l costo de los prstamos de dinero y la financiacin del proyecto se mantendr&n fijos.

8 Los costos de ad%uisicin no van a aumentar.

8 -l avance de la tecnologa se llevar& a cabo seg1n lo programado.

8 Los recursos con las capacidades necesarias estar&n disponibles cuando se re%uieran.

8 -l mercado estar& dispuesto a aceptar el producto.

8 (uestros competidores no nos alcanzar&n

8 Los riesgos son bajos y pueden ser f&cilmente mitigados.

8 -l ambiente poltico en el pas receptor no cambiar&.

u&nto m&s flexible sea una metodologa, tanto mayor ser& la necesidad de mtricas e

indicadores de rendimiento clave adicionales.

1.2.2 D!'%n%"%(n d! "omp&!)%dad

Los proyectos complejos pueden diferir de los proyectos tradicionales por una multitud de

razones, entre las cuales7

8 )ama0o

8 /alor del dlar

8 Ae%uisitos inciertos

8 'lcance incierto

8 -ntregables inciertos

8 *nteracciones complejas

8 redenciales inciertas de la mano de obra

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8 6eparacin geogr&fica a travs de m1ltiples zonas 5orarias

8 Uso de grandes e%uipos virtuales

8 #tras diferencias

:ebido a las interacciones complejas de los elementos de trabajo, algunos indicadores simples

pueden no proporcionar una imagen clara del estado del proyecto. La combinacin de varios

indicadores puede ser necesaria con el fin de tomar decisiones informadas.

1.2.* In#!r"am+%o$

La gestin de proyectos es un intento de mejorar la eficiencia y eficacia en el uso de recursos

para conseguir %ue el trabajo fluya multidireccionalmente a travs de una organizacin. -sto es

v&lido tanto para los proyectos tradicionales como para proyectos complejos. 'l principio estopuede parecer f&cil de lograr, pero 5ay por lo general una serie de restricciones %ue se imponen

en un proyecto. Las restricciones m&s comunes son el tiempo, el costo y el rendimiento tambin

referido como alcance o calidad$ y son conocidas como

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interesadas, las cuales pueden tener una agenda diferente2 entender el impacto de la poltica en la

gestin de un proyecto2 y la seleccin y medicin de indicadores del proyecto.

1.2./ Go+%!rno

-l gobierno es el proceso de toma de decisiones. -n grandes proyectos complejos, el gobiernoestar& en las manos de muc5os y no de unos pocos. ada parte interesada puede esperar o exigir

formar parte de todas las decisiones crticas sobre el proyecto. -sto debe ser apoyado por

indicadores adecuados %ue proporcionan informacin significativa. Los canales de gobierno

deben estar claramente definidos al inicio del proyecto, posiblemente antes de %ue se asigne al

gerente de proyectos. Los cambios en el gobierno, %ue se esperan cada vez m&s cuanto m&s dure

el proyecto, pueden tener un serio impacto en la forma %ue se gestiona el proyecto, as como

tambin sobre los indicadores usados.

1.2. Toma d! d!"%$%on!$

!royectos complejos tienen problemas complejos. )odos los problemas tienen generalmente

soluciones, pero no todas las soluciones pueden ser buenas o incluso pr&cticas. Cuenos

indicadores pueden 5acer m&s f&cil la toma de decisiones. 'dem&s, algunas soluciones a los

problemas pueden ser m&s costosas %ue otras soluciones. La identificacin de un problema suele

ser f&cil. La identificacin de alternativas puede re%uerir la participacin de muc5as partes

interesadas, y cada parte interesada puede tener un punto de vista diferente del problema real y

las posibles alternativas.

1.2. M!#odo&o3a$ '&-%da$

on proyectos complejos, el gerente de proyectos necesita una metodologa fluida o flexible de

gestin de proyectos, capaz de interactuar con las m1ltiples partes interesadas. -s posible %ue la

metodologa est m&s alineada con los procesos de la empresa %ue con los procesos de la gestin

del proyecto, ya %ue el gerente de proyectos puede necesitar tomar decisiones de empresa como

tambin decisiones de proyecto. Los proyectos complejos parecen estar dictados m&s pordecisiones de empresa %ue por puras decisiones de proyecto.

ompletar un proyecto dentro de las restricciones triples no es necesariamente un xito si no 5ay

un valor percibido por la parte interesada en la conclusin del proyecto.

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uanto m&s complejo sea el proyecto, tanto m&s ser& el tiempo necesario para seleccionar,

realizar mediciones y 5acer informes de la combinacin adecuada de indicadores.

uando m&s dure el proyecto, mayor ser& la flexibilidad re%uerida para %ue los indicadores

tambin.

1.* GESTIN GLO4AL DE PROYECTOS

)odas las empresas en el mundo cuentan con proyectos complejos %ue ellos %uisieran llevar a

cabo, pero %ue no pueden 5acerlo debido a limitaciones tales como7

8 (o 5ay ninguna funcin de gestin de portafolio para evaluar los proyectos

8 Una mala comprensin de la planificacin de la capacidad

8 Una mala comprensin de las priorizacin de proyectos

8 La falta de 5erramientas para determinar el valor del proyecto

8 La falta de 5erramientas de gestin de proyectos y softDare

8 La falta de recursos suficientes

8 La falta de recursos calificados

8 La falta de apoyo a la educacin de gestin de proyectos

8 La falta de una metodologa de gestin de proyectos

8 La falta de conocimientos para 5acer frente a la complejidad

8 )emor al fracaso

8 La falta de comprensin de los indicadores necesarios para el seguimiento del proyecto

:ebido a %ue no todas las empresas tienen la capacidad de gestionar estos proyectos complejos,

deben ir afuera a buscar proveedores de servicios de gestin de proyectos. Las empresas %ue

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prestan estos servicios a nivel global se consideran proveedores de soluciones de empresa y se

diferencian de empresas localizadas de acuerdo con los elementos de la siguiente tabla7

E')#A (# +L#C'L +L#C'L

'ctividad principal. /enta de productos y

servicios.

/enta de soluciones de empresa

(ivel de satisfaccin

!".

:ebe ser bueno en gestin

de proyectos.

:ebe destacar en gestin de proyectos

"etodologa !". Agida. Elexible y fluida

"tricas=9!*s. "nimo. -xtenso*nstrumentos de

apoyo.

"nimo. -xtenso

"ejoramiento

continuo.

6eguir al lder. aptura de las mejores pr&cticas y

lecciones aprendidas

onocimiento de la

empresa.

onocer las actividades de

la empresa.

-ntender la empresa del cliente como

tambin su propia empresa

)ipo de e%uipo. o;localizado. /irtual

1., METODOLOG5AS DE GESTIN DE PROYECTOS Y MARCOS

Utilizando metodologas de gestin de proyectos es una estrategia de negocio %ue permite a las

empresas a maximizar el valor del proyecto a la organizacin. Las metodologas deben

evolucionar y ser ajustado para acomodar a una empresa cambiar el foco o la direccin. -s casi

una forma de pensar, una manera %ue da nueva forma a los procesos organizativos enteras,ventas y marFeting, el dise0o de productos, planificacin, despliegue, reclutamiento,

financiacin y apoyo a las operaciones.

Hay ventajas significativas en el dise0o e implementacin de una buena metodologa flexible7

!rogramas de los proyectos m&s cortos

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Aeducir y = o un mejor control de los costos -vitar los cambios de alcance no deseados !lan para la mejor ejecucin !redice resultados con mayor precisin

Hay varias razones por las buenas intenciones a menudo van por mal camino. -n los niveles

ejecutivos, las metodologas pueden fallar si los ejecutivos tienen un mal entendimiento de lo

%ue es una metodologa y creemos %ue es una metodologa.

Una solucin r&pida Una bala de plata Una solucin temporal La receta para el xito del proyecto

-n los planos de trabajo, metodologas m&s pueden fallar s7

6on de nivel abstracto alto /ista impresionante, pero falta integracin real en el negocio Utilizar convenciones y terminologade proyecto no est&ndar. ompite por recursos similares sin abordar este problema (o tener ninguna mtrica de rendimiento

#tros A'G#(-6 %u mtodos pueden fallar incluyen

La metodologa %ue se debe seguir exactamente incluso si las 5iptesis y los factores

ambientales 5an cambiado. La metodologa se centra en el pensamiento lineal La metodologa no permite cambios de valor a0adido %ue no son parte de los

re%uerimientos originales. La metodologa no se ajusta al tipo de proyecto. La metodologa es demasiado abstracta

La decisin sobre %u tipo de metodologa no es una tarea f&cil. Hay muc5os factores aconsiderar tales como7

La estrategia global de la empresa ; lo competitivo %ue somos como empresa -l tama0o del e%uipo del proyecto y el &mbito para ser gestionado La prioridad del proyecto Iu tan importante es el proyecto para la empresa

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Iu tan flexible la metodologa y sus componentes

Hay numerosos otros factores %ue pueden influir en el dise0o de una metodologa. 'lgunos

de estos factores incluyen7

-strategia corporativa La complejidad y el tama0o de los proyectos en el porfolio +estin de la fe en la gestin de proyectos !resupuesto de desarrollo (1mero de fases del ciclo de vida Ae%uerimientos tecnolgicos Ae%uerimientos del cliente

Jason 5arvat describe estos dos tipos como metodologas ligeras y pesadas.

1.,.1 M!#odo&o3a$ &%!ra$

ada vez mayor complejidad tecnolgica, los retrasos del proyecto y cambiantes necesidades

6istemas cliente provocado una pe%ue0a revolucin en el mundo de las metodologas de

desarrollo. Un totalmente nuevo tipo de metodologa %ue es &gil, adaptable, e implica %ue el

cliente cada parte del camino est& empezando a emerger. -stas metodologas utilizan un estilo de

comunicacin informal. ' diferencia de las metodologas pesadas, proyectos ligeros tienen slo

unas pocas reglas, pr&cticas y documentos.

1.,.2 M!#odo&o3a$ p!$ada$

La metodologatradicional de gestin de proyectos se consideran burocr&ticos o de naturaleza

predictiva y 5an dado lugar a muc5os proyectos infructuosos.Las metodologas pesadas son cada

vez menos popular. -stas metodologas son tan laboriosos %ue todo el ritmo del dise0o,

desarrollo y despliegue ralentiza y nada se consigue. +erente de !royectos tienden a predecir

cada 5ito por%ue %uieren prever cada detalle .-sta tcnica lleva a los gerentes a comenzar a

exigir muc5os tipos de especificaciones, las plantas, informes, puestos de control, y los 5orarios.

1.,.* Mar"o$ 67ram!8or9:

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ada vez son m&s las empresas de 5oy, sobre todo a%uellos %ue deseen competir en el mercado

mundial como proveedor de soluciones de negocio, est&n utilizando marcos de trabajo en lugar

de metodologas.

Mar"o. Los segmentos individuales, los principios, las piezas o componentes de los procesosnecesarios para completar un proyecto. -sto puede incluir formularios, guas, listas de

verificacin y plantillas.

M!#odo&o3a. La estructuracin ordenada o agrupacin de los segmentos o elementos del marco.

-sto puede aparecer como polticas, procedimientos o directrices.

'mbas metodologas y marcos son los mecanismos por los cuales podemos obtener las mejores

pr&cticas y lecciones aprendidas en el uso de mtricas y 9!*s. Eigura >.> *lustra el uso genrico

de una metodologa o marco.

Eigura metodologa genrica >;>

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Aealimentacin

Ae%uerimientos "etodologa -ntregables

!"C#9

asos de (egocio +ua de !rocesos

Herramientas

6upuestos "ediciones

9!*

:as5board

/alidacion /alidacion

Una vez %ue se identifican los clientes y las partes interesadas, a continuacin, introducimos los

re%uerimientos, modelo de negocio, y las 5iptesis %ue se acompa0an. La metodologa %ue luego

nos gua a travs de las guas !"C#9 grupos de procesos de iniciacin, planificacin,

ejecucin, seguimiento y control, y cierre. La metodologa tambin nos provee de orientacin en

la identificacin de indicadores, 9!*s y tcnicas de informacin del tablero de instrumentos para

un cliente en particular

1./ LA NECESIDAD DE 4UEN GO4IERNO

Clie!e

Sa!i"#a$$i%

Sali&aPr%$e"%

E!ra&

Clie!e

I!ere"a&

"ejores librera practicas. Leccin practicas

aprendidas. Libreras de practica. 9!* Librera. Las actividades valor. "ejoras para el prximo

proyecto

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+#C*-A(# refiere a una gestin co5erente, las polticas de co5esin, los procesos y la toma ;

5acer de los derec5os para una zona determinada de la responsabilidad. +#C*-A(# permite

5acer %ue tenga lugar la toma eficiente y eficaz.

ada proyecto puede tener diferentes formas de gobierno, incluso si cada proyecto usa la mismametodologa de administracin de proyectos empresariales. La funcin de gobierno puede

funcionar como un proceso independiente o como parte de la direccin de gestin de proyectos.

La gobernabilidad no est& dise0ado para reemplazar la toma de decisiones del proyecto, sino

para evitar %ue las decisiones no deseadas %ue se realicen.

1. COMPROMISO EN LA GESTIN DE PROYECTOS

on direccin de proyecto visto como una competencia estratgica 5oy. -s natural %ue las

empresas %ue desean competir en un mercado global %ue es fuerte, cree en la gestin de

proyectos de compromiso o compromiso de venta.

omo parte de la gestin del proyecto de compromiso, debe convencer al cliente de %ue tiene la

capacidad de gestin de proyectos para proveer soluciones a sus necesidades de negocio de

forma repetitiva. ' cambio de esto, se desea %ue el cliente te tratan como un socio estratgico y

no como otro contratista. -sto se muestra en la figura7

7%-ra G!$#%(n d! Pro!"#o d! Par#%"%pa"%(n

La$ !;p!"#a#%

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(os muestran %ue usted tiene una mejor biblioteca pr&cticas para la gestin de proyectos

y su voluntad de compartir este conocimiento con nosotros, as como las mejores

pr&cticas %ue usted descubra en nuestro proyecto.

TA4LA 1 = / An#!$ d!$p->$ d! &a !$#%(n d! pro!"#o$ d! "omprom%$o

'ntes de la gestin de proyectos de

compromiso

:espus de la gestin de proyectos de

compromisoLicitacin permanente Euente 1nica o de una sola fuente de

contratacin de un menor n1mero de

proveedores.entrarse en la cerca ; valor /igencia

del entregable

entrarse en el valor de la duracin de

la entrega.ontratista proporciona un apoyo

mnimo de por vida para los clientes

con sus clientes

ontratista proporciona soporte de

por vida par a los an&li sis de valor

para el cl iente y la medic in del

valor del cliente.Utilizar un sistema inflexible 'cceso 5acia contratistas muc5os

sistemas."tricas Limitadas -l uso de la librera mtricas

contratistas

1. VISION DE PROYECTOS E?ITOSOS

Una n-!

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La $a#%$'a""%(n d!& "&%!n#! d!+! $!r "on$%d!rada #am+%>n

(osotros tenemos puesto a5ora un crculo alrededor de la triple restriccin, titulada 6atisfaccin

del clienteM.

O#ro$ 'a"#or!$ 6'a"#or!$ $!"-ndar%o$: d!+!n $!r "on$%d!rado$ #am+%>n

Los factores secundarios incluyen el uso del nombre de los clientes como una referencia,

reputacin corporativa e imagen, conforme con las regulaciones gubernamentales, alineacin de

estrategias, superioridad tcnica, conducta tica, entre otros factores.

@;%#o d!+! %n"&-%r -n "ompon!n#! d! n!o"%o

Una de las actividades primarias para la !"# debe ser 5acer %ue cada proyecto est alineado a

los objetivos estratgicos del negocio, cada uno es esperado para 5acer una aportacin de valor al

negocio de la empresa cuando el proyecto es completado.

Pr%or%ar &a$ &%m%#a"%on!$ d! >;%#o p-!d! $!r n!"!$ar%o

La importancia de los componentes de xito pueden cambiar a lo largo de la vida del proyecto.

La definicin de xito debe ser acordado entre los clientes y el contratista. La definicin de xito

debe ser acordado entre los clientes y el contratista.

La d!'%n%"%(n d! >;%#o d!+! %n"&-%r -n "ompon!n#! d!

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-stos proveedores dise0an frameDorFs y "etodologas personalizados, para cada grupo

de inters.

:eben ser capaces de desarrollar indicadores %ue van muc5o m&s all& de la actual gua

!"C#9 y demostramos la voluntad de tomar decisiones de negocios como de proyecto.

REGLAS

Aegla >7 *mplcales emocionalmente.

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6ituacin real7 )ena un jefe %ue lleg a ocupar el cargo de manera temporal, por cuatro

meses, slo l lo saba$, resolva situaciones rutinarias, no se sabia a dnde tenamos %ue

llegar, 5ered las metas del antiguo jefe, pero mostraba poco inters en ello, adem&s no

exiga cumplirlos, tampoco nos inclua en capacitaciones, tenamos muc5as 5oras

muertas, despus de ello algunos compa0eros renunciaron, no 5aba motivacin y

tampoco nos 5izo sentir comprometidos y 1tiles.

Aegla 3 7 6aber los %ue es un e%uipo y cmo funciona.

6ituacin real7 6i %uieres %ue algo salga como t1 lo %uieres, tienes %ue 5acerlo t1

mismoM, parece %ue ese era el lema de un jefe %ue tuve 5ace a0os. 6e llenaba de trabajos,

y no delegaba, slo peda ser apoyado en asuntos poco importantes o muy f&cil de

resolver. (o confiaba en nadie, esa situacin desagradaba a todos, slo esper&bamos elda %ue fuera reemplazado, y cuando lleg ese da, nadie le %uiso 5acer la despedida.

Aegla N7 Eija objetivos realistas, no realmente realista.

6ituacin real7 Uno de los jefes m&s exigentes %ue tuve fue en una entidad p1blica

militar, l se comprometa con sus superiores en todo y con plazos %ue el mismo les

prometa cumplira sin coordinar con el e%uipo y como %uera %uedar bien con sus jefes,

llegaba a nosotros y nos 5aca trabajar como obreros, 5acer 5oras extras sin paga, nos

apuraba, atendamos en forma paralela los pedidos. Lo bueno es %ue aprend a trabajar a

presin2 lo malo es %ue me sent como un recurso explotado.

Aegla O7 "antn reuniones efectivas, no realmente efectivas.

6ituacin real7 6e estableci en la primera reunin %ue todos los viernes en la ultima 5ora

nos reuniramos para ver los avances de los mdulos %ue cada %uien tenia a su cargo

desarrollar2 el primer viernes se cumpli, luego el siguiente no 5ubo reunin por%ue

decan %ue estaban atrasados, luego se dijo %ue un lunes sera, se alegaba %ue las

reuniones %uitaban tiempo, por ello el coordinador slo se reuna algunos minutos con

uno o dos del e%uipo, se perdi el rumbo y cada %uien estaba en lo suyo. 'l final se

cumpli con entregar el sistema, pero con muc5a descoordinacin.

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'prend %ue las reuniones podan ser pocas, pero %ue se tiene %ue contar con la

participacin de todo el e%uipo.

Aegla P7 Haz %ue las reuniones sean divertidas.

6ituacin real7 Hasta a5ora no me 5a tocado una situacin en %ue 5aya tenido una reunin

divertida, ser& por%ue todos est&n tensos o slo van 5aber %ue pasar&. 'un%ue yo

planteara una reunin no en un cuarto cerrado algunos les encanta esto, por%ue dicen

%ue nadie de afuera debe enterarse$, si no en la terraza del edificio, as cambiamos de

ambiente y nos 5ara sentir %ue estamos fuera de la aburrida oficina y con mayor libertad

y energa para discutir los asuntos.

Aegla @7 Haz a tu e%uipo mejor %ue tu.

Los verdaderos e%uipos aprovec5an lo mejor de las personas, crean sinergia y obtienen

resultados espectaculares. !or el contrario, grupos formados de cual%uier manera pueden

acarrear m&s problemas %ue beneficios.

-s muy importante %ue el e%uipo reciba su opinin y su apoyo en todo momento.

(o debe dejar %ue el e%uipo trabaje sin impulso y seg1n la marc5a de los

acontecimientos, ense0arles da a da , tenemos el caso dela empresa Q en el cual el &rea

de )* est& conformado por solo una persona dado %ue ya no se abastece para la atencinde O4 usuarios, se decide darle a cargo una persona, un auxiliar, esta persona entra con

conocimientos b&sicos y tcnicos, con el paso de tiempo la necesidad y el trabajo el

auxiliar aprende del jefe y est& casi lo suficiente listo como para dejarlo solo en ciertas

ocasiones en %ue el jefe salga a reuniones y=o visitas a las otras sedes, la confianza dejada

significa muc5o para ambos y m&s a1n del auxiliar por tratar de destacar. Uno no 5ay %ue

ser cerrado para ense0ar.

Aegla R7 fija tus lmites

'segurarse de %ue cada persona sabe %u es lo %ue le est& permitido 5acer o decidir y lo

%ue no le est& permitido. -l tema de confianza y la amistad %ue podra 5aber entre los

miembros del grupo y tanto, personal y jefe siempre estar&n marcados por un lmite,

tenemos el caso nuevamente de la empresa Q , el personal trabaja en la misma &rea del

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jefe y se podra decir ya al costado suyo con el pasar del tiempo estos ya 5ablan de sus

cosas personales, trabajo familia amigos 5asta 5ay ocasiones en %ue 5an salido con todo

el grupo teniendo cercana, un da 5aba partido de futbol y puesto %ue el joven 5aba

decidido ir al estadio y comprado sus entradas, este conversa con el jefe tratando de ver si

lograba salir antes de la 5ora de salida, muy confiado y con total confianza y sinceridad

este le cuenta, el jefe se %ueda callado por unos momentos y le pregunta y t1 creeras

%ue para el resto del grupo sera justoS !uesto %ue el resto del grupo 5ay veces en %ue se

%uedan media 5ora o una 5ora m&s en sus puestos por mostrar un poco de

responsabilidad, respeto y no %uedar como el primero %ue se va, si fuera as todos se iran

apenas el timbre 5aya sonado, agradezco tu sinceridad pero %ueda en ti la decisin de irte

antes o irte a tu 5ora exacta.

Aegla ?7 prep&rate para la poda

"uc5as personas pertenecen a varios e%uipos, con lo %ue no siempre tienen tiempo

suficiente de trabajar, 5ablar e intercambiar impresiones con los dem&s. 'seg1rese de %ue

la energa y las ideas se comparten. (o debe olvidar %ue los miembros del e%uipo son

siempre y ante todo personas. 6i existiera la resistencia al cambio de actitud, se pasa a la

solicitud del retiro del grupo.

Aegla T7 delega tanto como puedas o te atrevas

La delegacin 5ace posible %ue un grupo de personas se convierta en una m&%uinaM de

dar resultados. !ara ello es importante %ue cada persona tenga claro cu&les son sus tareas,

sus recursos, responsabilidades y fec5as lmite. -l 5ec5o de %ue el auditor al cierre del

mes tenga tanto por 5acer como seguir cada proyecto a travs del nuevo sistema, no

%uiere decir %ue con todo va a correr 5ay gente %ue de su &rea y tiene entendimiento del

sistema lo podran ayudar, 5ace P meses el sistema fue implantado, al auditor se le 5a

capacitado velozmente para tan solo la obtencin de resultados, pero viene al caso %ue la

estructura de trabajo paso a un nuevo directivo se juntan P proyectos estamos a fin de

mes, comienza a solicitar ayuda al &rea %ue cree %ue pueda y tiene el conocimiento, se le

entrega a cargo la creacin de manuales, la definicin de las estructuras de trabajo.

7/23/2019 metricas (1)

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Aegla >47 djales cometer errores

(ing1n e%uipo podr& desarrollarse si no se le permite cometer errores. ada persona debe

tener conocimiento de 5asta %u lmite puede asumir riesgos con respecto al proyecto.