Microfranquicias - Estado del Arte y Experiencias Exitosas en México y el Mundo

Desarrollo de un Sistemade Microfanquicias en México

Microfranquicias:Estado del Arte y experiencias exitosasen México y el Mundo

Serie Documentos de Trabajo No1

Coordinación General: Rocío Abud y Magdalena LeónCoordinación Metodológica: Abelardo Conde

Compiladores: Gregorio Barcala y Janne VeitchParticipación Especial: Jason Fairbourne y David Lehr

I. Contexto 6

A. Antecedentes 6

B. Modelos de microfranquicias 7

II. El Proyecto 9

A. Objetivos 9

B. Fases 10

III. Fase 1 del Proyecto 11

A. Introducción 11

B. Casos de Estudio: Gran Empresa como microfranquiciante 13

1. Proyecto Shakti – India 14

2. Patrimonio Hoy – México 15

3. Grameen Village Phone – Bangladesh 17

4. Semilla – México 18

5. Fan Milk – Ghana 20

C. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el franquiciante

es una Gran Empresa 21

D. Casos de Estudio: PYMES como microfranquiciantes 22

6. Honey Care Africa – Kenya 23

7. La Michoacana – México 24

8. Pañaleras Pototín – Ecuador 25

Indice

9. n-Logue – India 26

10. Constructiva – México 28

E. Aprendizajes de los casos de estudios en los que

el microfranquiciante es una PYME 29

F. Casos de Estudio: Empresas Sociales

como microfranquiciantes 30

11. Health Store Foundation (HS) – Kenya 30

12. Drishtee – India 31

13. Kickstart – Africa 33

14. Vision Spring 35

15. Living Goods – Uganda 37

16. Tosepan Pajti – México 39

17. Lijjat Papad – India 41

18. Mi Tienda – México 43

G. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el

microfranquiciante es una Empresa Social 45

H. Aprendizajes comunes a los tres modelos 46

IV. Desarrollo de un Sistema de Microfranquicias en México 51

A. Marco Legal de las Microfranquicias en México 51

B. Estado de de la industria de micro finanzas en México 56

Anexo 1: Fondos Internacionales para Microfranquicias 61

Anexo 2: Pasos para replicar los modelos de Microfranquicias 63

A. ANTECEDENTES

Enelmundoendesarrollohayunos3millonesdepersonasquesufrendedesempleoyquevivenconmenosde2dólaresaldía.1Lasmicrofinanzassehanconvertidoenunaimportanteherramientadereduccióndelapobreza,proporcionandoelcapitalnecesarioalaspersonasdebajosrecursosparainiciarsuspropiosnegocios.Sinembargo,aunquehaycasosdeéxito,muchoscríticossostienenquelamayoríadelospobresnotienenloquesenecesitaparaserunempresario,parainiciarunnegociodesdeceroyluegoexpandirlo.2Juntoconaltastasasdeinterésylarecuperaciónforzosadelpréstamo,elmodelodemicrofinanzasenrealidadtienesuslimitaciones.Hayevidenciaquesugierequeelespírituempresarialesunfactorclaveparaeldesarrolloeconómicoyunadelasherramientasmásrecientesparafomentarelespírituempresarialsonlasmicrofranquicias.3Elobjetivoprincipaldelasmicrofranquiciasespromovereldesarrolloeconómicomedianteeldesarrollodemodelosdenegociosólidos,comounaherramientadealiviodelapobreza.

Enesencia,unamicrofranquiciaesunmodelodenegocioconlassiguientescaracterísticas:

• Simpleysistematizado,• Quesurgedeunanecesidadrealdemercado• Requiereunainversiónrelativamentebaja(Menora$2,500USD)• Estádirigidoaclientesdebajosrecursos/clasemedia

Elobjetivodeofrecermicrofranquiciasalapoblaciónqueseencuentraenelsegmentobasedelapirámide(BOP,porsussiglaseninglés4),estransferiralosindividuoslasherramientasnecesariasparaoperarunnegociodemaneraexitosa.Lasmicrofranquiciascontienen losmismoselementosbásicosdeuna franquicia,con ladiferenciaquecadaáreaestáenfocadaalasnecesidadesdelosconsumidoresdelaBOP:

• SistemasyManuales• Capacitaciónyseguimiento• Marca• Cadenadesuministros

LasiguientetablamuestralasventajasdelasmicrofranquiciasfrentealtípiconegocioBOP.

I. Contexto

1 Microfranchising, A New Kid on the Block, Chartered Financial Analyst, March 20072 Ibid. 3 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 20114 Familias que gastan entre $5000 to $10,000 pesos mensuales (dependiendo si están en área urbana o rural).

FUNDES

5

MICROFRAQUICIAS Estado del Arte y experiencias exitosas en México y el Mundo

66

Tabla 1: Ventajas de las Microfranquicias

Negocios Típicos BOP Microfranquicia

Se necesita ser emprendedor No necesariamente se necesita ser un emprendedor

Lleva un componente creativo No necesariamente lleva un componente creativo

Negocios de alto riesgo El riesgo disminuye

Poco acceso a productos y mercados Mejores conexiones a proveedores y mercados

No son el resultado de una necesidad de mercado Deben resultar de una necesidad de mercado

Empiezan sin habilidades empresariales Pretende transferir herramientas empresarialesFuente: FUNDES

Aunquenohaycifrasexactassobreelnúmerodemicrofranquiciasqueoperanhoyendíaanivelmundial,principalmentedebidoalhechodequeelregistroenmuchospaísestodavíanoesobligatorio,másde50diferentesmicrofranquiciassehanclasificadoanivelmundial.5Loqueestáclaroesquenoexisteun“modeloúnico”quedebaseraplicado.Cadacasodemicrofranquiciadebeseranalizadoparadeterminarelmodelomásadecuadoenfuncióndelasnecesidadesdeunmercadoenparticular.Másimportanteaún,losmodelosdebensercontinuamenteevaluadosyadaptadosparamejorarsuimpactofinancieroysocial.

B. MODELOSDEMICROFRANQUICIAS

Noexisteuna listadefinitivade losmodelosdenegociodemicrofranquiciasperosegúnKirkMagleby,6engeneralseaceptaquehaydostiposbásicosdemicrofranquicia:franquiciasdeproducciónyfranquiciasconformatodenegocio.Dentrodecadacategoríahaymuchasvariaciones,perotodaspresentanlassiguientescaracterísticasdefranquicias:

• Propietarioslocalesrelacionadosestrechamenteconalgunainstituciónpromotora• Unamarcauotrapropiedadintelectualsignificativa• Asesoría• Conocimientoscompartidoscodificadosenunsistemaoperativo• Potencialdereplicación,y• Unfrancointeréssocialdedisminuirlapobrezaatravésdelemprendimiento

Maglebyhadesarrolladounmarcoqueabarcalamayoríadelosmodelosdenegociodemicrofranquiciasqueexisten.Lasiguientetablaproporcionaunadescripcióndelos10modelosdenegociomáscomunes:7

5 Jason Fairbourne, Where there are no jobs, 20086 Capítulo 7, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, editado por Jason Fairbourne, 20077 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011

FUNDES

7

Tabla 2: Descripción de los 10 modelos de negocio más comunes

Formato de franquicia Descripción

1. Cazador, Recolector, El franquiciante garantiza la compra y el precio de los productos que los microempresarios

Granjero cazan, recolectan o crían. El franquiciante también facilita el intercambio de mejores

prácticas entre los franquiciatarios.

2. Franquicia de productos Franquiciatario otorga licencias de productos de los franquiciantes o tecnología a

generales empresarios locales. Puede ser costoso. Es una manera adecuada para las grandes

empresas de involucrar a la gente de la base de la pirámide como clientes, empleados,

socios comerciales y agentes de ventas.

3. Paquetes para ensamblar El franquiciante ofrece a microempresarios paquetes de productos que todavía tienen que

ser ensamblados o terminados.

4. Operador Propietario Los propietarios de maquinaria, automóviles, camiones u otros equipos de trabajo trabajan

como franquiciatarios bajo la marca del franquiciante. La propiedad del equipo por lo

general conduce a un mejor rendimiento y un mejor trato por parte de los operadores.

5. Operador de equipo El franquiciante vende al franquiciatario equipos o herramientas que le permiten iniciar su

especializado empresa. La franquicia se ejecuta a través de las cadenas de suministro de los equipos o

herramientas que están vendiendo.

6. Agentes de ventas Franquiciatario que vende los productos del franquiciante por su cuenta.

7. Promotor Local Microempresarios que asesoran y organizan grupos vecinales solidarios con un propósito

(por ejemplo, para construir casas familiares) en las que el uso de los productos del

franquiciante es obligatorio. Los promotores (o franquiciatarios) sirven como

administradores confiables de los fondos utilizados para comprar productos o servicios del

franquiciante. De esta manera el grupo solidario se beneficia de los conocimientos de

expertos, y de la mejora en las condiciones de compra.

8. Franquicia de inclusión Los microempresarios funcionan como una rama personalizada de un banco para facilitar el

financiera acceso a los servicios bancarios básicos (cuentas corrientes y otros productos simples) a

los clientes de escasos recursos. Los avances tecnológicos como las computadoras

personales de bajo costo, internet inalámbrico y la amplia disponibilidad de teléfonos

celulares permiten el acceso a las interfaces bancarias del franquiciante.

9. Formato de negocio El franquiciante otorga un “negocio en caja” y los suministros de la marca, pero no

informal controla la selección del lugar, ni los precios, ni número de horas de operación, etc.

Modelo que permite crecer al franquiciante sin la inversión de los gastos generales y los

mecanismos de cumplimiento que requieren redes más controladas. Competidores falsos

son la desventaja natural de tanta informalidad.

10. Servicio Técnico El franquiciante capacita al franquiciatario en mantenimiento y reparaciones menores a los

productos del franquiciante. Después los empresarios dan servicio en un territorio

específico utilizando sus propias herramientas.

Fuente: Tobias Hulimann adaptation of Kirk Magleby Microfranchise Business Models 8


8

A. OBJETIVO

EnMéxicoyconformealoscensoseconómicosdel2009,el96%deltotaldelasunidadeseconómicassonmicroempresas(menosde10empleados).Unaparteconsiderabledeestospequeñosnegociossuelensercreadospor“emprendedorespornecesidad”,poblacióndeescasosrecursosqueseveobligadaainiciarunnegociodebidoasusnecesidadeseconómicasyalafaltadealternativasdeempleoformales.Generalmenteestapoblacióncarecedelashabilidadesyrecursosparagenerariniciativasconelpotencialdecrecimientoparamejorardemanerasosteniblesuscondicionesdevida.Asuvez,estosemprendedorespornecesidadpuedenserexcelentesgestoresdenegocio,perodebidoalainadecuadaseleccióninicialdelemprendimiento,sevenestancadosennegociospocorentablesquenolespermitensuperarsuscondicionesdepobreza.Frenteaestaproblemática,lasmicrofranquiciaspretendenserunaalternativadenegocioparalos“emprendedorespornecesidad”,yenparticularunaalternativaaldesempleoysubempleoenMéxico,enespecialenzonasclasificadasconnivelesdemarginación:Muyalto,altoymedioenáreasruralesyurbanas,dondelaproblemáticadeldesempleoysub-empleoesmásacuciante.

ElobjetivodelproyectodeMicrofranquiciasescontribuiralaexpansióndelasmicrofranquiciascomoherramientadeempoderamientoeconómicoparalapoblacióndebajosingresosdeMéxico.Serealizarámediantelaimplementacióndetresmodelosdiferentesdemicrofranquiciascomoopcióndenegocioparalapoblacióndebajosingresosenzonasmar-ginadasdeMéxico.

B. FASES

Elproyectodemicrofranquiciascomprende4fasesclavededesarrollo.Lasiguientetabladetallacadafaseysuimpactoasociado:

II. El Proyecto

8 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Huerlimann, Kellogg School of Management, September 2011

FUNDES

9

Tabla 3: Fases del Proyecto

Etapas Impactos

1. • Análisis del marco legal y mejores prácticas internacionales para la operación de las

microfranquicias en México;

• Metodología de desarrollo de microfranquicias, adaptada a la realidad mexicana, desarrollada;

• Fondo de garantía de $108,000 USD que facilita a las entidades financieras la colocación de una

cartera de $375,000 USD con fondos propios en préstamos a microfranquiciatarios,

consolidando así el instrumento financiero clave de apoyo en el proceso de creación de

microfranquicias.

2. • Estudio de mercado para el desarrollo de la Microfranquicia

• Plan de negocio desarrollado

• 30 microemprendedores formados y con las habilidades necesarias para operar sus

microfranquicias;

• 70% de los microfranquiciatarios en esta fase piloto superan el punto de equilibrio en el primer

año de operación.

3. • 120 microfranquiciatarios adicionales (a los 30 generados en la fase piloto), operando bajo

aquellos esquemas de microfranquicia que han probado ser exitosos;

• Un 75% de los nuevos negocios microfranquiciatarios superan el segundo año de operación

4. • El portal de las microfranquicias en México con al menos 5,000 visitas recibidas en el mismo;

• Cinco publicaciones en medios especializados presentando la metodología de las

microfranquicias;

• Dos alianzas con instituciones que aplican metodología de microfranquicias como estrategia de

fomento del empleo y reducción de la pobreza.

• Congreso Latino Americano sobre Microfranquicias


10

A. INTRODUCCIÓN

EsteapartadodetallaunodelosprincipalesresultadosdelaFase1delproyectodemicrofranquicias;esdecirlaidenti-ficacióndelasmejoresprácticasanivelmundialatravésdelestudiosdecasos,seguidoporunarevisióndelmarcolegalenMéxicoyenlaindustriadelasmicrofinanzas:ambos,componentesclaveeneldesarrolloexitosodecualquiersistemademicrofranquicias.

Conrespectoalosestudiosdecasodemicrofranquicias,3diferentesmodelosmicrofranquiciasfueronidentificados,enfuncióndeltamañodelfranquiciante:

1.GranEmpresa:confinesdelucro,principalmentecompañíasmultinacionalescentradasenbienesdeconsumoquebuscacanalesalternativosdedistribuciónparadarservicioalosconsumidoresenlabasedelapirámide.

2.PequeñayMedianaEmpresa(PYME):confinesdelucro,regularmenteoperandoenunpaísoregión,ofreciendounvariadoabanicodeproductosyservicios.

3.Emprendedorsocal:tantoconcomosinfinesdelucro,cuyoenfoqueestáenelimpactosocialdelsistemademicro-franquicia.

Lasiguientetablamuestraunresumendeloscasosanalizados.Fueroninvestigadosuntotalde18casos;5enlosqueelfranquicianteescatalogadocomoGranEmpresa;5dondeelfranquicianteesunaPequeñaoMedianaEmpresa(PYME);y8enlosqueelfranquicianteesunEmprendedorSocial(SE).

Tabla 4: Resumen de los casos de estudio analizados

# Caso de Estudio Tipo de Resumen Franquiciante

1. Project Shakti – India Gran Empresa Distribución rural de productos de Unilever

2. Patrimonio Hoy – México Gran Empresa Grupos solidarios establecidos para construir

o ampliar casas.

3. Grameen Phone – Bangladesh Gran Empresa Venta de tiempo aire en comunidades

rurales marginadas.

4. Semilla – México Gran Empresa Distribución de puerta en puerta y en

semáforos de productos Danone

5. Fan Milk – Ghana Gran Empresa Venta de productos lácteos en bicicletas

equipadas con hieleras.

6. Honey Care Africa – Kenya PYME Suministro de colmenas a los agricultores

para la producción de miel

III. Fase 1 del Proyecto

FUNDES

11

7. La Michoacana – México PYME Cadena de tiendas de helados.

8. Pañaleras Pototín – Ecuador PYME Cadena de tiendas de pañales.

9. N-Logue – India PYME Quioscos de acceso a internet en zonas rurales.

10. Constructiva – México PYME Puntos de venta semi-virtuales de

materiales de construcción.

11. CFW Shops – Kenya Emprendedor Social Pequeñas farmacias y clínicas para

comunidades rurales marginadas.

12. Drishtee – India Emprendedor Social Quioscos rurales de distribución de

productos de consumo y servicios.

13. Kickstart – Africa Emprendedor Social Nuevas herramientas para producción agrícola

y de productos tipo “hágalo usted mismo”.

14. VisionSpring – India, Emprendedor Social Venta de lentes a precios accesibles para

Africa, Latin America consumidores de Base de la Pirámide.

15. LivingGoods – Uganda Emprendedor Social Venta de productos de salud de puerta

en puerta.

16. Tosepan Pajti – México Emprendedor Social Pequeñas farmacias y clínicas para

comunidades rurales marginadas.

17. Lijjat Papad – India Emprendedor Social Producción doméstica de alimentos y bienes

de consumo

18. Mi Tienda – México Emprendedor Social Distribución de bienes de consumo

a tiendas rurales.

Fuente: FUNDES


12

B. CASOSDEESTUDIO:GRANEMPRESACOMOMICROFRANQUICIANTE

Lasmicrofranquiciashansidoacogidasporlasgrandesempresasprincipalmentecomouncanalalternativodedistribu-ciónparalaventadeproductosyserviciosaclientesdebasedelapirámide.AdiferenciadealgunosdelosestudiosdecasosenlosqueelfranquicianteesunaPYME,todoslosprogramasdesarrolladosporlasgrandesempresastienenunaspectosocialyfuerondesarrolladosparaserfinancieraysocialmenteviables.EncasitodoshanparticipadolasONG´scomoactoresenunaformauotray/osehanacercadoalasredesdegrupossolidarios.Comoseinfieredelosestudios,eléxitoenlaconsecucióndeambosobjetivosesvariadayloscasosdemuestranelconflictodeinteresesqueexisteamenudocuandolasempresasdelsectorprivadotratandeintroduciriniciativasdelsectorprivadoconuncomponentesocial.

1. Proyecto Shakti – IndiaResumenProyectoShaktiesunadelasprincipalesiniciativasdeUnileverenIndia.Empoderaycapacitamujeres,llamadasShaktiAmmas,paradistribuirproductosUnileveryeducaralospobladoresrespectoalcuidadopersonalydelhogar.Elobjetivoesgenerarlacapacidaddeganardinero,atravésdeunamicroempresasostenible.LasAmmassoncapacitadasengestióndenegocioseinformacióndelproductoparaconvertirseenproductoraslocales.Sólosepermiteunadistribuidoraporaldea,ycadaunasurtede3a5aldeas.Cuandoaumentansusingresosporlapuestaenmarchadelnegocio,orecibenunpréstamo;eldistribuidorlocallesenvíaalasAmmasunpaquetedeproductosparaquelosvendanatravésde3canales:losminoristasdesupueblo,lasfamiliasdesualdeayloscomerciantesdepueblosaledaños.

Actores involucradosFranquiciante:HindustanUnilever,filialdeUnileverdeUS$2.3billones.Unilever,giganteglobaldeUS$50billones.Franquiciatarios:MujeresenIndiaruralGobiernoslocales:particularmenteAndhraPradesh,dondesepiloteóelproyetoAgenciasmicrofinancieras:ProvenfinanciamientoparaloscostosinicialesAgenciadeDesarrolloRural:ApoyoenlaseleccióndeShaktiAmmasGropossolidarios:ApoyoenlaselecciónyfinanciamientodeShaktiAmmasVariasorganizacionesnogubernamentales:capacitaciónaShaktiAmmas

Perfil del franquiciatarioMujerespocoprivilegiadasenIndiaRuralquepertenencenaungruposolidario.

FUNDES

13

Modelo de negocioFranquiciatario:Empiezaconunpaqueteinicialdeproductode$220USD,vendidoporUnileverconel3%dedescuento,yfinanciadoporelGrupoSolidariooporunmicrocréditodeunbancofacilitadoporUnilever. Ventasdeaproxima-damente$225USDalmes,conunagananciadel10%aproximadamente,7%paralaAmmay3%parapagarelcrédito.Franquiciante:Apatirdelaño2010,Shakticontribuyeconel15%delaempresadenegocioruralenIndia,yconel40%delsucrecimientoenlosmercadosrurales.En2009,lasventasestimadasfuernde$250millonesdedólarespesealosaltoscostosdedistribucióndebidoalareddetransportedeficiente,infraestructura,etc.

CuotasSinCuotas,modelobasadoenelmargensobreelproducto.

Estructura LegalOperabajoelmodelodeagentedeventas.Segúnlostérminosdelcontrato,todoslospagossonenefectivoyestáper-mitidoregresarelproductonovendido.

Lo más destacado•ElmodelodenegocioestádirectamentevinculadoalaidiosincrasiaenIndia,yaquelaestructurafamiliarylainterac-ciónentrelospueblosesunefectivomecanismodedifusión.•Sociosmultisectoriales,conlaparticipacióndeONGs,gobiernoslocales,grupossolidariosyagenciasdemicrofinan-ciamiento.•Losgrupossolidariossonlaplataformaparalacapacitaciónyelmicrofinanciamiento.•Conlagananciabasadaenelvolumendeventa,sólolasShaktiAmmasqueyaerancomerciantesanteriormente,lograngananciasrelativamentealtas;ylarotacióndeAmmashasidoelmayorproblemaenmuchospueblos,alcanzadohastael50%en3meses.•Unileverdesarrollóempaquespequeños,conporcionesdeusodiario,paraajustarsealingresoycapacidaddecompradelosconsumidoresdebasedelapirámide.•Losproductosasociadosalaeducaciónenhigienehantenidounimportantebeneficiosocial.


14

2. Patrimonio Hoy – MéxicoResumenCemex,laterceracementeraconmayorproduccióndelmundo,creóPatrimonioHoyparamejorarsuposicionamientoenelsegmentodeautoconstrucciónentrelaspersonasconbajosingresos.Elprogramatienetresobjetivossociales:1:Reducirtiempoycostodeconstrucciónenareasurbanasysemiurbanasparapersonasdebajosingresos,2.Incorporarasesoría técnicapara laconstrucción,y3.Aumentarelbienestargeneralde las familiasparticipantesen términosdeahorro,valordelacasa,mejoradelasaludycapacidaddeiniciarunhistorialcrediticio.Comopartedelprograma,unpromotorlocalcreagrupossolidariosformadosportrespropietariosquesecomprometanaahorrar$13dólarescadasemana,ysonasesoradosporunarquitectooespecialistaenconstrucción.Despuésde lasegundasemanadeahorro,Cemexaportamaterialesdeconstrucciónconunvalorde$130dólares,financiandolacon-struccióndurante10semanas.Despuésdelasemana12,Cemexsuministraelsegundocargamentodecementoporvalordeotros$130dólares,yasísucesivamenteporunperíodode70semanas,despuésdelocual,unmiembrodelafamiliatieneunanuevahabitación.

Actores InvolucradosCemex, franquiciante, prove materias primas a precios fijos, financiamiento, asesoria y almacenamiento del material.Cemexabreoficinasdeapoyo(“Células”)enlascomunidades,regularmenteatendidasporunarquitectoouningeniero.Lascélulastienenobjetivosdeventas(registrar80-90participantescada28días)gestionadospor8o9promotoresde-pendientesdeellas.Lospromotoreslocalesomicrofranquiciatariostienentresfunciones:reclurarparticipantes,fomentarlaconfianzaentrelacomunidadyapoyaralgrupocuandosurgenproblemasdepago.Gruposdeapoyodetresfamilias:Paganunacuotademembresíade60pesosalunirse,luego160pesosporsemanaparalosmateriales.Losmiembrosdelgruposeturnanparacobrarlospagosparaasegurarelcompromiso,cuandolospartici-pantesnopagan,elgrupopagaunacomisióndel50%porpagotardíoporparticipante.Gobierno:Cemexfuncionósinelapoyodelgobiernodurantemuchotiempo,perorecientementellegóaunacuerdoconlaSecretaríadeDesarrolloSocial(Sedesol).EmprendedorsocialAshoka:permiteaCemexparaaccederasuredparareclutarFranquiciatarios.

Perfil del franquiciatario95%mujeres,lamayoríacontrabajodemediotiempo,quevivenenlascomunidadesmeta,yquehansidopreviamentemiembrosdegrupossolidarios.

Modelo de negocioSepagaalospromotoresmedianteunsistemadepuntosqueotorgapuntostantopornuevosmiembrosquesesumenalprograma,comoporpermanenenciayfinalizacióndelcicloquetenganlosmiembros.LosraONGsdepagossocilanentre1,200y2,100pesosalmes.

FUNDES

15

Cemexconcibóelprogramacomounaempresaconfinesdelucro.Generagananciasapartirdelaentradaalprograma(30pesosdecuota),ydel7%deloquecobranlosfranquiciatariosporlasventas.

CuotasNoexistencostosporregalíasparaelmicrofranquiciatario.ElobjetivofinaldeCemexesvendercemento.

Estructura LegalAcuerdosdedistribución.

Lo más destacado•Cemexhacombinadosusobjetivosdenegociosyelaumentodegananciasconunainiciativasocialquehatenidounimpactosignificativoparamuchasfamilias.Losbeneficiosincluyenunamejorcasa,ahorros,reduccióndegastosrelacionadosconelcuidadolasalud,mejoradelazoscomunitariosyunhistorialcrediticio.•Elprogramaestádirectamentevinculadoconlosvaloressocialesenelmercadometa.Atravésdeinvestigaciones,CEMEXhadescubiertoquelaBasedelaPirámidetienemiedodeplanearafuturoydecomprometerseaahorrar.LosgrupossolidariosfueroncreadosconunclaroconocimientodelosretosqueencaranlascomunidadesdeBasedelaPirámide.•Fortaleceeltejidosocialatravésdelascélulas,empleapersonallocalycreaunareddemicrofranquiciatariospromotores.Lospromotoressonclaveparaconsolidarlaconfianzayconstruirunabasedeconsumidoresencomunidadesdondetradicionalmentenoconfíanenlasgrandesempresas.•ElcreativomecanismofinancierocreadoporCemex,aseguraelcompromisoinicialyluegoCEMEXpatrocinaelrestodelosmaterialesparalassiguientes12semanas.Elprogramatambiénestábienalineadoconelciclodelaconstrucciónyconlacapacidaddepagodelosparticipantes.•Elestablecimientodegruposdeapoyoconpenalidadesporpagoextemporáneocreaunadependenciarecíprocayresponsabilidad.Originalmentesecreabanlosgruposcon9participantesydespuésdequeseencontraronalgunosproblemas,seredujerona3.•ElprogramahasidoungranéxitodeCemex,tantoentérminosdetamaño(220millonesdedólaresenfinanciamientootorgadodesdesuinicio),comoenimagencorporativa(ReconocimientodeResponsabilidadSocial,“MejoresPrácticas,vinculaciónconlacomunidad”otorgadoporelCentroMexicanoparalaFilantropia–CEMEFI-en2004),•Lasprincipalesdificultadesincluyenunaaltatasadedeserción(sóloel30%delosparticipantescompletanelciclode70semanas)yelimpactoquetienesobreelingresodelosmicrofranquiciatarios,lacompetenciaconlosgobiernoslocalesquepercibenelprogramacomounaamenazaasupoder,ycuestionesrelacionadasconladistribución.


16

3. Grameen Phone – BangladeshResumenElprogramadetelefoníaruralfuelanzadoenBabgladeshcomounainiciativadelGrameenBank(GBapoyaamujeresruralesconfinanciamientoparadesarrollaractividadesdegeneracióndeingresosostenible),Grameenphone(lacompalíadetelecomunicacionesmásgrandedelpaís)yGrameenTelecom,unaempresanolucrativacreadaparaapoyariniciativasrurales.LasclientasdeGrameenBankquedeseenconstituirseenoperadoreslocalesdetelefoníaruralrecibencapacitaciónyfon-dosparacomprarunteléfonocelularlistoparausarenlaszonasrurales,asícomodescuentosentiempoaire.Eltiempoairesevendeconfinesdelucro,ofreciendoserviciodetelefoníapúblicaasequibleparasuscomunidades.

Actores InvolucradosGrameenTelecom,franquiciante:organizaciónsinfinesdelucroquecoordinaelprograma,proporcionaelequipoyelserviciodesoporteatravésdecentrodeatencióntelefónica.GrameenBank:instituciónfinancierasinfinesdelucroqueproporcionaunfondosemillaaoperadorasruralesquienes,comopre-requisitodebenserclientesdelbanco.Franquiciatarias:danserviciodetelefoníaalosclientesfinales,recolectanlospagosylosremitenalGrameenBankGrameenPhone:empresadetelecomunicacionesqueaportatodalainfraestructurayvendetiempoaireamayoreo,con50%dedescuentoaGrameenTelecom.

Perfil del franquiciatarioClientedelGrameenBankconhistorialdepagodel100%;respetadaenlacomunidad,quepuedarecibirseñalconantena,quetengaelectricidadpararecargarelteléfonocelular.

Modelo de negocioFranquiciatario:Costoinicialde$250dólares,financiadosporGrameenBank.Lospagossemanalesserealizandurantedos años; el banco también require que el 1% del pago del préstamo sea depositado en una cuenta de ahorro de lafranuquiciataria.Durante2006,elpromediodelasgananciasfuede$58dólaresalmes,perocomolapenetracióndelatelefoníacelularhaaumentado,lasgananciashoysonde$70dólaresalañoaproximadamente.LosingresosdeGrameenTelecomcrecieronenformasostenidade$2,2millonesdedólaresen2000a$100millonesen2005,ydesdeentonceslosingresoscomenzaronadisminuir.Yaen2008,susingresosfueronde$18,1milloresdedólares.

CuotasNosereportanregalías.Elmicrofranquicianteobtienegananciasporlaventadetiempoaire.

Estructura LegalLasfranquiciatariasfirmanunacuerdodeoperaciónconGrameenTelecom.LasfranquiciatariaslecompranelequipoconuncréditoqueproveeelGrameenBank(lasmicrofranquiciatariasfirmanununcontratodemicrofinanciamientoconelBanco)

FUNDES

17

Lo más destacado•Laestructuradelprogramapermitequetodaslaspartestenganganancias:lasmicrofranquiciatariastienenunaamigableyrentablelineadenegocio,Telecomsdesarrollóunanuevafuentedeingresosalpenetrarenelsegmentodebasedelapirámide;lamicrofinancieracolocanuevoscréditosatravésdeclientesexistentes.•Elbrazodemicro-finanzasdelgrupofundadorfueutilizadocomouncanaldecomercialización,yaquelarelacióndeconfianzaqueteníaconelBancoGrameenclientesseutilizóparareclutarfranquiciatariasviables.•Elbancodiseñóunsistemadecréditoadecuadoyeficienteparaunperfildeusuarioqueconocíabien.Elaccesodelabancaalhistorialcrediticio,pagossemanales,ylalaborrealizadaenlaexplicacióndelosaspectoseconómicosbásicosdenegociosparalosoperadoresdetelefoníaruralaseguróeléxitoinicial,ademásdeunplandeahorroobligatorioparalasfranquiciatarias.•Elprogramaincióofreciendoalascomunidadesruralesunserviciodecomunicacióncongrandemanda.Sinembargo,sedesarrollórápidamenteunmercadoyelsistemaadquiriónuevosparticipantes,porloqueaumentómucholacompetenciaentrelosoperadoresdetelefoníarural.•Elprogramahaperdidovolumensignificativodebidoalhechodequeamedidaqueelmercadohaevolucionado,elserviciosehaconvertidoenobsoleto.Apesardegranesfuerzoyconcentración,Grameennohasidocapazdeajustarelmodelodenegocioalanuevarealidadogenerarfuentesadicionalesdeingresos.•MásqueunacríticaaGrameen,setratadeunanotadeadvertenciaespecíficamenterelacionadaconlosmodelosdenegociostecnológicos,dondeelriesgodeobsolescenciaessignificativo.

4. Semilla – MéxicoResumenSemillafuecreadoen2007comounaOrganizacióndelaSociedadCivil,enunarelacióntrilateralentreDanoneMéxico,AshokayCauceCiudadano.ElinterésenDanoneeraexpandirsucanaldedistribuciónDanoneydirigirlosesfuerzosdeventasalosclientesdelaBasedelaPirámide,enlosqueelconsumodesusproductoserabajo.Ademásqueríagenerarunimpactosocialenlascomunidadesde laBasede laPirámidemediante la incorporaciónalsector formal,de trabajadoresdebajos ingresospertenecientesalsectorinformal.SemillacontrataavendedoresambulantesparadistribuirproductosDanonequenorequierenrefrigeración,enlossemá-forosydepuertaenpuerta.Elfactordiferenciadorclaveesquelosvendedoresseconviertenenempleadosquegozandetodoslosbeneficiossocialesyquerecibenunsalariobasemáscomisionesdeventas.Ensíntesis,operademanerasimilaraunmodelodeagentesdeventasmediantemicrofranquicias,perootorgasegurosocialalosdistribuidoresy,portanto,mejorasuniveldevida.Graciasasuéxito,en2011Danonecambiósupersonalidadjurídicaaempresaconfinesdelucrodemúltiplesniveles.


18

Actores InvolucradosDanoneMéxicoproveelosproductosaSemillayemplea,formalmente,alosvendedores.DanoneEcosysteme,elbrazofilantrópicodeDanone,otorgóelfinanciamientoinicialparaelproyecto.AshokaFECMéxicoincubóelproyectoydesarrollólaestrategia,yreúnealosactoresInvolucrados,incluidasdiversasorganizacionesciudadanas.TambiénmonitoreaycoordinaelcrecimientoenMéxico.CauceCiudadano:OSClíderenMéxico,fundadaporunexpandillero,desempeñóunafuncióndecisivaenelrecluta-mientoinicialdelosdistribuidoresyensucapacitaciónparaeldesarrollodelashabilidadesbásicas.Lacapacitaciónsebasaenelprograma“Habilidadesparalavida”,queorientaalasmujeresconrespectoatemascomolaautoestima,latomadedecisionesyelmanejodeconflictos.

Perfil del franquiciatarioEl90%sonmujeresymásdel60%tienemenosde30años.Pertenecenacomunidadesmarginadas.Elhorariodetrabajo,de7ama2pm,resultaatractivo,puestoquelespermitealosdistribuidorestenertiempoparasufamiliaotenerotrosempleos.

Modelo de negocioDistributor:Estructuradesalariobasemáscomisionesdel12al15%sobrelasventas.Tienederechoarecibirtodoslosbeneficiossociales.Ganaentre$350y$390dólaresalmes.Danone:Aunquenoexistencifrasdisponiblesseasumequetieneéxito,puestoqueelprogramaaumentóde150vend-edoresen2007a450en2011yesperacontarcon4,000para2015.

CuotasNoinvolucraningunaregalía.Danoneproducedineroconlaventadesusproductos.

Estructura LegalLosvendedoresfirmanuncontratodeempleoformalconSemilla.

Lo más destacado•Aunquenooperacomounafranquicia,Semillaofreceenseñanzasimportantesgraciasalacolaboracióndeorganizacionessocialesyalaadaptacióndelmodelooriginal.•Semillaubicóelimpactosocialcomounfactorigualdeimportanteenelmodelodenegocio,enlugardeconsiderarlounbeneficiosecundario.TantoAshokacomoCauceCiudadanotuvieronunafuncióndecisivaeneldesarrollodelprograma.Enparticular,losvínculosqueCauceCiudadanotieneconelsectormarginadopermitenaDanonereclutardistribuidorasfácilmente.•Conventasenlossemáforos,elmodelodedistribuciónqueseutilizaaprovechafactorescomoeltráficoqueporloregular,esunproblemaenlaCiudaddeMéxico.Elesquemadepuertaenpuertapermiteacercarsealosclientesquedeotraforma,nocompraríanlosproductosDanone.

FUNDES

19

•Elesquemadetrabajoqueseutiliza,mediantelacontratacióndelosvendedorescomoempleadosformalesdeDanonecontodoslosbeneficiossociales,hademostradoteneréxitoconrespectoalimpactosocialyalmanejodelarotacióndelosvendedores;unodelosproblemasclavequeenfrentaelprograma.Asimismo,Semillarealizauncírculodemotivaciónenelqueseanunciaalmejorvendedordelasemanaanterior,quienrecibefelicitacionesycompartesusexperienciasconelgrupo.•Larelacióntrilateralhasidotanexitosaque,actualmente,Danoneestáconsiderandoampliarlaafindeincluirnuevasorganizacionesciviles,asícomoagobiernosestatalesylocales.•ElmodelodeSemillasereplicayseescalafácilmente;elprogramasehaimplementadoennuevasáreasyseesperaseguircreciendoenotroslugares.LosdistribuidoresahoravendenbarrasdecerealyDanoneseencuentraabiertoadialogarconsociosdeotrosproductos.

5. Large Companies: Fan Milk – GhanaResumenFanMilkhaelaboradoyvendidohelados,yoghurt,paletasdehieloyjugosenGhanadesde1962.Utiliza2canalesdedistribución:minoristasqueyaexisten(tiendas,supermercados,hoteles,etc.)ysuredde7,000vendedoresenbicicletaqueoperancomomicrofranquiciatarios.Losmicrofranquiciatariosutilizanunabicicletaequipadaconunahieleradelamarca,queseadquiereconFanMilk.FanMilk,elfranquiciante,abastecealosvendedoresambulantesprincipalmente,atravésdelosdepósitosdelacompañía.Todaslasmañanas,losvendedoresrecogensuinventariodeproductosenundepósitooenlatiendadeunagenteydevuelvenlosproductosquenovendieroneldíaanterior.Asimismo,FanMilkcuentaconunareddeagentesqueoperandepósitosindependientes.

Actores InvolucradosFanMilk,elfranquiciante,administraelsistemaensutotalidadynoparticipaningunaotroactor.Microfranquiciatarios:compranelequipoinicial(bicicletaconhieleraintegrada)ytrabajancomovendedoresambulantesdeFanMilk.Agentes:operandepósitosindependientesmáspequeños.Losemprendedorespuedenconvertirseenagentes,sicuentanconunmínimodedoscongeladores,bicicletasconhieleraintegradayunareddevendedoresenbicicleta.

Perfil del franquiciatarioEmprendedoresBOPenGhana

Modelo de negocioFranquiciatario:inversióninicialde$22dólaresparacomprarunabicicletaconhieleraintegrada.Tambiénnecesitanunaval.Todaslasmañanas,losvendedorescompranlosproductosaunpreciopromediode$33dólaresdiariosyobtienen


20

unmargende$5.50promediodiarios(elsalariopromedioenGhanaesde$1.90).Alosvendedoresselesexigeahorrar$0.55diarios;FanMilkdepositaestedineroenunacuentabancariadelosvend-edoresyselosdevuelvecuandodejandetrabajarparalacompañía.FanMilk:aumentólasventasatravésdeuncanaleficiente,concostosdedistribución,extremadamentebajos,enun18%delasventas.

CuotasNoinvolucraningunaregalía.FanMilkobtienebeneficiosdelesquemaconlaventadesusproductos.

Estructura LegalLosdistribuidoresfirmanuncontratodeagentedeventasconFanMilkparaservendedoresautorizadosdelosproductos.

Lo más destacado•Sencillomodelodenegocioencaja.Elcostodeingresoesbajo,locualpermiteunarápidaexpansióndelequipodeventasyquelasgananciasdelfranquiciatarioseanrápidas;enalgunasocasiones,coninversionesinicialesquesecubrenen2semanas.•Elmodelodedistribuciónrepresentauncostobajoparaelfranquicianteyesadecuadoparaelproductoyelmercado.•Elmodeloofrece3posibilidadesdecrecimientoparalosfranquiciatarios:1.Laposibilidaddeconvertirseenagentequesubalquilebicicletasasusvendedores;2.Acumulacióndeexperienciaempresarialconvendedoresquepermanecenduranteunpromediode8añosylamayoríaquesevaparacomenzarsupropionegociooacontinuarsusestudios;3.Ahorromedianteunesquemadeahorroobligatorio.•Lasdificultadesprincipalesqueseenfrentantienenqueverconlosestándaresdemanejodelproductoyconlanecesidaddecontrolarlasventasdeunproductodelicado,porlasfechasdecaducidad,etcétera.•Recientemente,FanMilkadaptósumodeloyhadejadodecobrarcomisionessobrelainversióninicial;seconcentraenlacreacióndeunprocesodecontroladecuadoparaseleccionaralosfranquiciatarios.•Asimismo,conlaintencióndefomentarhábitosdetrabajomásconsistentesenlosfranquiciatarios(algunostrabajantansoloalgunosdíasalasemanaydejandehacerlocuandohanganadoeldinerosuficienteparacubrirsusnecesidadesbásicas),FanMilklimitalascomprasdelfranquiciatariodeacuerdoconlasventasquehayarealizadoeldíaanterior.

C. APRENDIZAJEDERIVADOLOSESTUDIOSDECASOSDEGRANDESCOMPAÑÍAS

Lossiguientesaprendizajesclavepuedenextraersedelos5estudiosdecasosqueseanalizaron:(i). Uso de las empresas relacionadas con la BOP

FUNDES

21

Lasgrandescompañías,conrecursosprácticamente ilimitados,reconocenquepara teneréxito,cuandose trata tantoconempresarioscomoconconsumidoresenlabasedelapirámide,laempresarelacionadaconlaBOPdeberespaldareldiseñoylaoperacióndelosprogramasypermitirelaccesoalaredBOP.Porejemplo:

•ProjectShakti–OrganizacionesnoGubernamentales(ONG) •PatriminioHoy–Ashoka(ONG) •GrameenVillagePhone–BancoGrameen(ONG) •Semilla–Ashoka(ONG),CauceCiudadano(Organizaciónciudadana)

LaúnicaexcepciónesFanMilkdebidoprincipalmente,altiempodevidayalasimplicidaddesuprogramayalhechodequelacompañíamismasiemprehaoperadoconunafuertepolíticaderesponsabilidadsocial.Puedeasumirse,porlotanto,quesibienlosrecursossonuncomponenteclaveencualquiersistema,lamentalidad,losconocimientostécnicosyeldesarrollode lasrelacionesdeconfianzacon lascomunidadesBOP,sonigualmente importantespara lasgrandescompañíasalmomentodeembarcarseenunproyecto.

(ii). Financiamiento

Engeneral,lanecesidaddeobteneralgúnfinanciamientosiempreestápresenteencualquierproyectodemicrofranqui-cias.Enelcasodelasmicrofranquicias,enlasqueelfranquicianteesunacompañíagrande,lascompañíassonlasqueconfrecuencia,asumenlacargafinanciera:

•PatrimonioHoy–financiamientootorgadoporCemex •GrameenVillagePhone–financiamientootorgadoporGrameenBank •Semilla–financiamientootorgadoporDanone.

Estopuedeatribuirsetantoalhechodequelasgrandescompañíascuentanconlosrecursosparafinanciarlamicrofran-quiciacomoasudeseodeevitarlamayorcomplejidadenqueseincurrealincluirotroactor.

(iii). Penetración de los segmentos BOP

MuchosesquemasdemicrofranquiciasestándiseñadosparapenetrarenelsegmentoBOPmediantemodelosdedistri-bucióninnovadoresymáseficientes.Estoesinclusomásevidentecuandounacompañíasinfinesdelucrofungecomoelfranquiciantepuestoqueconfrecuencia,susredesdedistribuciónyaexistentesabarcanunaampliagamadelossegmen-tosdemercado,ademásdelBOP:


22

•ProjectShakti–distribucióndeproductosUniliverparalaBOP •Semilla–distribucióndeproductosDanone •PatrimonioHoy–productosCemex •GrameenVillagePhone–tiempoairedeGrameenPhone •FanMilk–ProductoslácteosFanMilk

Comoseobservaráatravésdeloscasosanalizadosdelaspequeñasymedianasempresasydelosemprendedoressociales,hayunamayorvariedadenlosesquemasqueseutilizan;notodoslleganalossegmentosBOPyalgunosfungencomocooperativasdeproducción,etcétera.

(iv). Responsabilidad social corporativa

Adiferenciadeotrotipodeempresas,lasgrandescompañíasrecibenunamayorpresióncomunitaria,conrespectoalaimplementacióndealgúnprogramaderesponsabilidadsocialcorporativa.Unproyectodemicrofranquicias,quegeneraempleosparalosemprendedoresdelaBOP,yproductosyserviciosparalosconsumidoresdelaBOP,otorgaaunaem-presagrandeunalaborsocialmenteresponsablequepuedepublicitarseatravésdelosmedios.Estopodríaponerendudaelmotivorealdelosproyectos:¿responsabilidadsocialounmedioparafortalecerlaimagenpúblicadelacompañía?PuededestacarsequetantoCemexcomoDanoneMéxicohansidoreconocidos,porsussistemasdemicrofranquicias,porpartedelCentroMexicanoparalaFilantropía.Másqueplantearunproblemamoral,losbeneficiosdelaimagenpública,quepudieranderivarsedelosproyectosdemicrofranquicias,podríanrepresentarunaoportunidadparalasgrandescom-pañíasmientrasgeneranunimpactosocialycreanempleosalmismotiempo.

D. ESTUDIOSDECASOS:PEQUEÑASYMEDIANASEMPRESAS(PYMES)

Comosedestacóconanterioridad,losestudiosdecasoselegidos,enlosqueelfranquicianteesunapequeñaymedianaempresa(SME),sonmásvariadosqueaquellosenlosqueelfranquicianteesunacompañíagrande.Cadacasodemues-traunenfoquediferenteparaelesquemademicrofranquicias,conrespectoalmodelodenegocioaplicado,lapartici-pacióndelosactoresinvolucradosyalmodelofinanciero/inversióninicial.Algunosbuscan,demaneraactiva,contrataryproveerproductosyserviciosalaBOPyhancomprometidoelrespaldodelasONGs,entantoqueotrosseconcentranmenosenelaspectodeldesarrollosocialymásenelestablecimientodeuncanaldedistribuciónalternoquesearentableyrepresenteunainversióninicialdemoderadaabaja.SehaincluidoalaMichoacana,noobstanteelhechodequenosigueunformatodemicrofranquiciadefinido;demuestra,laimportanciadelaadministracióndelamarcaylanecesidadderegistraryestablecerlineamientosdemarcadesdeelprincipio,independientementedeltamañodelaempresa.

FUNDES

23

6. SME: Honey Care Africa – Kenia

ResumenHoneyCareAfrica(HCA)produceycomercializamieldealtacalidadenKenia.Proporcionacolmenasaltamentepro-ductivas, equipo y capacitación a los apicultores, quienes trabajan medio tiempo, y les compra toda su producción apreciosjustos.Posteriormente,empaquetalamielylavendeconunaganancia.HCAutilizaun“modelodenegociotripartita”quesebasaenasociacionesentreelsectordedesarrollo,elsectorprivadoylascomunidadesrurales.HCAcuentaconsupropiopersonal,perotambiénrecurrealasONGsyalasorganizacionesdedesarrollocuandorequierepersonal,oficinasenelterreno,vehículosydarseaconocerenlacomunidadorelacionarseconlamisma.

Actores InvolucradosHCA:Compañíaprivadacontripleagendaderesultadosquefungecomolaorquestadora/franquiciante.ONG:Brindansoporteatravésdepersonal,oficinasenelterreno,vehículosydonativos.ONG:Tambiénotorganpréstamosblandosparaarrancarquesedescuentanalosagricultoresdirectamentedelospagosdelamiel,enelmomento.AfricaNow,unaONGbritánica,recolectadonativosdediferentesorganizacionesdedesarrollo,comoHCA,unaempresaprivadaquenopuederecibirdonativosdemaneradirecta.

Perfil del franquiciatarioPequeñosagricultoresdecomunidadesruralesenKenia.EsfuerzosconscientesporpartedeHCAparareclutaramujeres,que,ahora,representanel43%delosapicultores.

Modelo de negocioInversióninicialde$160dólaresqueincluye4colmenasytodoelequiponecesario.Losagricultoresaportanel25%delainversióninicialylasONGfinancianlacantidadrestante.Losagricultoresganande$200a$250anualmente;lamitaddelingresofamiliaranualdelaBOPenKenia.HCAregistróingresosde$500,000dólaresen2010,conunmargendegananciadel10%.

CuotasSincomisionesinicialesniregalíasquecubrir.HCAtrabajacomounacooperativadeproducciónenlaquelosbeneficiosdependendelaumentodelaproducción,elimpactosocialyelrespetoambiental.

Estructura LegalAcuerdoscontractualesentreHCAylosapicultores,enlosqueHCAbrindaelequipoylacapacitaciónygarantizalacompradetodalaproducción.UncontratodecréditoindividualcelebradoentreelagricultorylaONGqueotorgaelfinanciamiento.


24

Lo más destacado•HCAhaasumidounafunciónquevamásalládelosrequisitostradicionalesdelsectorprivado:movilizacióndelacomunidad,facilitacióndemicrocréditosalosagricultores,compragarantizadadelamielapreciosjustos,etcétera.•HCAtienealianzasnotablesconONGsqueparticipanenlaobtencióndeaccesoafondossinfinesdelucro,elmicrofinanciamientoyelreclutamientodelosagricultores.LasrelacionesprofundasdelasONGconlascomunidadesruralesenKeniahansidoclaveparadisminuirladesconfianzainicialrelacionadaconlasiniciativasdelsectorprivado.•Elmodelodeingresoscomplementarioencajaperfectoenlascomunidadesrurales.Fácildeoperarparaloshombresoparalasmujeresytansolorequiere30minutosdetiempocadadossemanas.•MantenerestándaresdealtacalidadydealtaproductividadatravésdelrequisitodeutilizarcolmenasLangstroth.•Larecoleccióndemielmóvilyelpagoenelmomento,asícomoladeduccióndelpagodelcréditosolucionanlosproblemasdeincumplimientodelospréstamos.•HCAestácambiandoelmodelodeorganizaciónporunmodelodeproducciónorganizadomediantecooperativasysóloutilizaeldemicrofranquiciasparaladistribucióndelamiel.

7. SME: La Michoacana - MéxicoResumenPaleteríasLaMichoacanaesunareddepaleteríasyneveríasenMéxicoqueoperabajounmodelosencilloenelquelosfranquiciatarioscompranlamateriaprimayelequipoconlaredytienenamplialibertadparaoperar.Estesólidocon-cepto,sumadoaunmodelosencillo,danlugaraunexplosivocrecimiento:16,000paleteríasestimadasqueempleanamásde30,000personas.

Actores InvolucradosFranquiciante:LaMichoacana,integradaporungrupodefamiliasenununapequeñapoblaciónenelcentrodeMéxico.Franquiciatarios:Dueñosdepaleteríasindividualesqueoperanlaspaleteríasellosmismos.PerfildelfranquiciatarioSincriteriosdefinidosparalaseleccióndelfranquiciatario.Alprincipio,losfranquiciatarioseranfamiliasyamigosquesemudabanaotrasciudadesysellevabanconelloselmodelodenegocio.Laexpansióndelaredsederivódelosempleadosdelaspaleteríasyaexistentesqueabrieronotrasnuevasconelapoyodelospatronesanteriores.

Modelo de negocioElfranquicianteproporcionalamarca,lasrecetasyvendeelequipoylamateriaprima,peronoproporcionaningunaayudanicobraningúncostoposterior.Losfranquiciatariosoperanconelúnicocompromisodecomprarlamateriaprimaalfranquiciante.Modeloeficazenelquelaproducciónsellevaacaboenlasinstalaciones,sincostosdetransporteyconsólo2empleadosqueseencargandecadarefrigerador.

FUNDES

25

CuotasSincomisionesinicialesporlafranquicianiregalíasconstantesodemercadotecniaquecubrir.

Estructura LegalSistemade“franquicias”sincontratosformales.Esto,sumadoalhechodequeelnombrenuncaseharegistrado,hadadolugaraproblemasconstantessobrelapropiedaddelamarca.

Lo más destacado•Conceptosólidoconampliaaceptaciónporpartedelconsumidorquehadisfrutadodeuncrecimientoextremadamenterápidoyhacreadounamarcanacionalenpocotiempo.•Unmodelodenegociosencilloconinversiónlimitada,simplicidadoperacional,márgenesadecuados,sinningúngastoindirecto(nisiquieraregalíasdefranquicia)yquellegaaungrannúmerodeconsumidores.•Lasconsecuenciasdenohaberestablecidountrabajoyestructuralegales,porpartedelosdueñosoriginales,sehaderivadoenlaimperiosanecesidaddequeexistancontratos,lineamientosacordadosencomúnacuerdo,supervisiónylomásimportante,marcasregistradas.

8. SME: Pañaleras Pototín – EcuadorResumenPañalerasPototinesunacadenadetiendasoperadasbajofranquiciasenEcuadorquevenden,principalmente,pañalesyotrosproductosdehigiene.EselcanalminoristadeZaimelladelEcuadorS.A.,unacompañíaindustrialespecializadaenlafabricacióndeproductosdehigienepersonal.Zaimellaestableciólacadenaen1999yseconvirtióendueñodirectodetodaslastiendas.En2003,con40tiendasenoperación,demaneraexitosa,lacompañíaimplementóunaestrategiademicrofranquiciasy,actualmente,cuentacon150unidades,delascualessólo5sonpropiedaddelcorporativo.

Actores InvolucradosZaimella:PropietariodePPyadministradorfinaldelareddemicrofranquicias.PañalerasPototin:DivisiónminoristadeZaimellaFranquiciatario:Propietario/operadordelatienda.

Perfil del franquiciatarioEmprendedor con buen historial crediticio y con posibilidades de recibir financiamiento, ya que Zaimella no otorgafinanciamientoniasesoríaparalaobtencióndelmismo.Debidoalmontodelainversióninicial,seclasificafueradelabasedelapirámide.


26

Modelo de negocioFranquiciatario:Lainversióninicialoscilaentre$7,000y$10,000dólaresentotal.Ventaspromediode$8,000dólaresmensualesconunmargendel10%.Periodopromediode18mesesparalograrunaestabilidadfinanciera.Franquiciante:En2008,Zaimellaregistróventasanualesde$22millonesdedólares.Conlascifrasdelosingresosenlastiendas,losingresosdecomprapuedeestimarseen$13millonesdedólares,el57%deltotaldelosingresosregistradosporlacompañía.

CuotasComisionesinicialesparaelfranquiciatariode$1,500a$2,000dólares,segúneltamañodelatienda.Sinregalíasquecubrir;sinembargo,lacompradebeserexclusivamentedeproductosZaimella.Estructura Legal

Contratoformaldemicrofranquiciaaunplazode10años.Sefirmaunavezqueelmicrofranquiciatariohaencontradounlugaradecuadoyhafirmadoelcontratodearrendamientodelmismo.

Lo más destacado•Elmodelodenegociooriginaleramediantepropiedaddirecta.Secambióalaestructurademicrofranquiciascuandotuvieron40tiendasenfuncionamientoplenoyconocieronporcompletolacomplejidaddelnegocioylosrequisitosparalaadministracióndeunatiendarentable.•PPllevaacabounanálisisdemercadoparaidentificarlasubicacionesóptimasparalastiendas.Trabajaconlosfranquiciatariosenlaseleccióndelatiendayapoyalasreubicaciones,encasodesernecesario,sincostoalguno.•Lastiendasqueoperanbajofranquiciaspuedenvenderdemayoreoaotrosestablecimientosminoristasaquieneslesproveenuncanaldeventasadicional.•PPadministrademaneraactivalared,brindandolaasistenciaenelestablecimientoinicialylacapacitación,mantieneestrictoslineamientosdelamarcaynopermitelaventadeproductosquenoseanZaimella.

9. SME: n-Logue – IndiaResumenn-LoguesecreóconlaintencióndecubrirlanecesidaddeconectividadainternetenlaIndiarural.Paraelloseestablecióunareddequioscosconconexiónainternetdemanerainalámbrica.Losquioscosrurales,porloregular,ofrecenunaampliagamadeserviciosyaplicacionesespecializadosparalasáreasrurales.Sondiferentesdeloscaféinterneturbanosqueseenfocanenelaccesoainternetyenlasaplicacionescomputacionalesestándar.n-Loguetienedosnivelesdefranquiciatarios:-Proveedoresdeserviciolocal(LSPeninglés),quienesinviertenyestablecenuncentrodeacceso,proporcionandoalos

FUNDES

27

suscriptoresaccesodebandaancha.-Losdueñosdelosquioscos,atendidosporlosLSP,compranelequipodecómputoan-Logueyrecibencapacitaciónparavenderserviciosdeinternetydecómputoalosusuariosfinales.

Actores InvolucradosTeNet:CompañíasinfinesdelucroquedesarrollólatecnologíainalámbricaCorDECTycreóan-Loguecomovehículoconfinesdelucroparallegaralasáreasrurales.n-Logue,elfranquiciante,compañíaconfinesdelucroquebrindaaccesoainternet,exclusivamente,paralaIndiarural.Debidoasupropiaconstituciónnopuedellegaraáreasurbanas.BrindacapacitaciónsobreelequipoydasoportealosLSPyalosquioscos.LosLSP(franquiciatarios)operancentrosdeaccesoqueproporcionanseñaldeinternetenunradiodemásde25km.Identificanalosdueñosdelosquioscos,brindanelserviciodeinternetycobranlospagos.Losdueñosdelosquioscos(franquiciatarios)compranelequipoan-Logueyestablecenlosquioscosparabrindarlosserviciosdeinternetydecómputoindependientes.StateBankofIndia(SBIeninglés):Otorgamicrofinanciamientosparacubrirlasinversionesiniciales.ONG:n-LoguesehaasociadoconunafundacióndenominadaDHANqueestableció37centroscomoprogramapiloto.Agenciasgubernamentales:diversosgobiernoslocalesqueotorgansubsidiosinicialesdehastael50%

Perfil del franquiciatarioLSP:Porloregular,sondueñosdenegociospequeñosqueyaexistenyque,confrecuencia,ofrecenserviciosdeTVporcable.Quioscos:Debidoalcomponentetecnológico,losoperadorestiendenaserjóvenes(20-30);dosterceraspartessonhombres.

Modelo de negocioLSP(franquiciatarios):Inversióndeentre$93,000y$100,000dólaresporcentrodeaccesoconunpagoparaelfranqui-ciatariodel27%ydel73%paran-Logue.Elfranquiciatarioobtieneel50%delosingresos.StateBankofIndiaotorgapréstamosinicialescontraalgunagarantía(computadoras).Dueñosdequioscos(franquiciatarios):InversióndeUS$1,200porquioscoenlaqueserequiereunaaportaciónde$85porpartedelfranquiciatario.ElrestoprovienedelSBI,atravésdeunpréstamoa60mesesal9%conunperiododegraciade3mesesqueresultaenunpagode$23mensuales.Enel7ºmes,eldueñodelquioscocomienzaapagaran-LogueyalosLSPporeltiempodeinternet.Pocotrabajo(el50%reportamenosde5usuariodiarios).Muchosquioscosnohanalcanzadounaestabilidadfinanciera,porlocual,losdueñoslosconsideranunnegociosecundario.LoscentrosdeaccesodelafundaciónDHANtienenunmodelodiferente,enelqueseotorgaunsubsidioparalacompradelequipoysepagaaloperadorunsalariomensualde$22dólareshastaquelogratenerunaestabilidadfinanciera.


28

CuotasSincomisiones inicialespor franquicianiregalíascontinuosquecubrir.Todoeldinerofluyemedianteelpagode losserviciosdeinternet.

Estructura LegalContratodefranquiciacelebradoentreelLSPyn-Logue;compraconjuntadelequipo,enlaquen-Logueconservalapropiedadyunadivisióndel50/50sobrelosingresos.

Lo más destacado•n-Logueaprovechóalgunassociedadesestratégicasparafacilitarelcapital,elequipo,laconectividadylosserviciosenlosquioscosdelospoblados:fundaciones,StateBankofIndia,gobiernoslocales,etcétera.•n-Logueyalgunossocioshandesarrolladocontenidoimportante,enlalengualocal,destinadoatodoslossectoresdelassociedadesrurales.Losserviciosincluyene-government(administraciónenlínea),agricultura,salud,educación,astrologíayentretenimiento.•Modelodescentralizadoque,mediantedosnivelesdefranquiciatarios,llevalaadministracióndesuserviciomáscercadelconsumidorfinal.•Graciasalcostobajodesuimplementaciónenzonaspocopobladasyalafacilidaddeinstalaciónymantenimiento,latecnologíacorDECTes,idealmente,adecuadaparautilizaciónrural.•Elmodeloeconómicodesarrolladocontabacondiversoselementosparasubsidiarlosmesesdeinicialización.Noobstante,estonohasidosuficienteylamayoríadelosoperadoreshanperdidodineroysehanvistoforzadosacerrar.ElmodeloqueimplementólafundaciónDHAN,conmássusidios,hatenidoresultadosmuchomejores.•n-Logue,comofranquicia,nohapodidomodificarsumodelodenegociolosuficiente,parasuperarlasdificultadesqueenfrentanlosoperadoresyhoyprácticamenteseencuentracerrada.

10. SME: Constructiva - MéxicoResumenOriginalmente,Constructivaseconcentrabaenlaventadirectadematerialesdeconstrucción.Posteriormente,desarrollóunnuevomodelodenegocioqueterminaconlas ineficienciastradicionalesrelacionadasconla industria;esdecir, lanecesidaddegrandesespaciosdealmacenamiento,administracióndeinventarios,entregas,etcétera.Elresultadoesunsistemadedistribuciónmediantefranquiciasdedosniveles:Nivel1:Franquicia“master”quealmacenaelinventario,negociaconlosvendedoresyorganizalasentregas.Nivel2:Microfranquicia“puntodeventa”.Unpuntodeventasemi-virtualequipadoconunacomputadoraparaconsultarlasespecificacionesyfotografíasdelosmateriales.Elpuntodeventarealizalaoperaciónygeneralafactura;laentregaycualquierotroapoyonecesariosemanejanatravésdelfranquiciatariomaster.Elmicrofranquiciatariollevaacabopocooningúninventario,locuallepermiteoperarenminilocalesoentiendasqueyaexisten.

FUNDES

29

Actores InvolucradosSencillomodelode3participantes:Constructiva(franquiciante),elfranquiciatariomasteryelmicrofranquiciatarioPun-todeVenta.

Perfil del franquiciatarioElfranquiciatariomasterporlogeneral,operaalgúnnegocioyposteriormenteseuneaConstructiva.Elmicrofranquiciatariosinexperienciaprevia,puedeubicarsedentrodenegociosyaexistentesyqueestánrelacionadosconlaconstrucción,comotiendasdehardware,tiendasdeaccesoriosparabaño,etcétera.

Modelo de negocioInversióndelmicrofranquiciatarioesde$4,000dólares,quecubrelacomisiónporlafranquicia,elmódulodeventayletreroexterno.Lasventaspromediomensualesoscilanentre$15,000y$20,000dólaresconunmargendeventadel10%.Elfranquiciatariomásterrealizaunainversiónmayordealrededorde$30,000dólares.Constructivageneraunvolumenincrementalatravésdelared.

CuotasComisióninicialporfranquiciade$3,000dólares,quecubreunaevaluacióninicial,lacapacitación,elusodelnombreco-mercial,elsoftwareyelplandeventas.Noimplicaregalíasquecubrir,yaqueelmargenseincluyeenelproductomismo.

Estructura LegalElmicrofranquiciatariocelebrauncontratoconConstructiva.Elprocesoessencilloyllegaasermássencilloaún,cuandoelmicrofranquiciatarioadministraunnegocioyaexistente.

Lo más destacado•ModelodenegocioeficazenelqueConstructivageneraunextravolumenapartirdelsistema,elfranquiciatariomastergeneraunvolumenextraapartirdelosmicrofranquiciatariosPuntodeVentayéstosoperanunnegociosencilloeincremental.•ElPuntodeVentapuedeestablecerseenunespaciodecualquiertienda;porlogeneral,enlosnegociosrelacionadosconlaconstrucción.Estogeneranuevosingresosparaeloperadoryunserviciooportunoparaelconsumidor.•LamicrofranquiciaPuntodeVentapermiteunaexpansiónrápidaabajocosto,puestoquerequieredepococapitalynosenecesitaunaexperienciaprevia.•Utilizacióndelatecnologíaqueapoyaelprocesodeventassinnecesidaddemostraruninventario;setratadecatálogosenlíneaqueincluyeespecificaciones,fotografíasypreciosdelmaterial.


30

E. APRENDIZAJEDERIVADODELOSESTUDIOSDECASOSDEPEQUEÑASYMEDIANASEMPRESAS

Lossiguientesaprendizajesclavepuedenextraersedelos5estudiosdecasosqueseanalizaron:

(i). Estructura sencilla

Engeneral,laspequeñasymedianasempresas(SMEeninglés)operanmodelosdenegociomássencillosqueimplicanlaparticipacióndeunmenornúmerodeactores:

•Menorpresenciademicrofinanciamientos •Menorconcentraciónenlasmujeresparasermicrofranquiciatarios •Menorconcentraciónenlosposiblesbeneficiossocialesquelamicrofranquiciagenera paraelfranquiciatario(comocapacitación,educación,esquemasdeahorro,etcétera.).

LaMichoacana,PañalerasPototínyConstructivanoofrecennadadeloanteriorasusmicrofranquiciatarios,nicuentanconlapresenciadelasONGodealgúnotrotipodeorganizacióncivil.EstopuedeatribuirsealhechodequelasSMEtienenrecursosmáslimitadosconproyectosqueseadministraninternamenteycuentanconobjetivosdeingresosydecostosclaros.

(ii). Amplio abanico de industrias

Mientrasquelamayoríadelosestudiosdecasodelasgrandescompañíasanalizadosseconcentranenlosproductosdeconsumo inmediato, los sistemasdemicrofranquiciasqueadministran laspequeñasymedianasempresascubrenunamplioabanicode industrias, incluida laagricultura(HoneyCare),distribuciónalimentaria(laMichoacana),higienepersonal(PañalerasPototín),telecomunicaciones(n-Logue)yconstrucción(Constructiva).

(iii). Componente del negocio clave

ParalasSME,elmodelodemicrofranquiciasrepresentaunporcentajemuchomásprominentedelosingresosgeneralesdelnegocioynosóloseobservacomouncanalalternativoounaestrategiadediversificacióndelsegmento,comoocurreconlasgrandescompañías. •ParaHoneyCare,laMichoacana,Pototínyn-Logue,elmodelodemicrofranquiciasrepresentacasiel 100%desunegociototal.Constructivaeslaúnicaquepercibeelmodelocomounnuevocanalhaciael mercadoyquecomplementasunegocioexistente. •CuandolosmicrofranquiciantessonSME,susestructuras,sistemasyoperacionestiendenasermuy similaresalosmodelosdefranquiciastradicionales.

FUNDES

31

F. ESTUDIOSDECASO:EMPRENDEDORESSOCIALES

11. Health Store Foundation (HS) - KeniaResumenHealthStoreFoundation(HS)fuefundadaen1997,comounaempresasinfinesdelucro,conlaintenciónde“prevenirlasenfermedadesymuertesinnecesarias,atravésdeunamejoraenelaccesoalasmedicinasesenciales”.HealthStoreFoundation,encolaboraciónconsuagenciaejecutoraenKenia,“SustainableHealthcareFoundation”,creóunareddemicrofranquiciasparaofreceralascomunidadesrurales,serviciosambulatoriosbásicosyaccesoamedicamentosdeusogeneral.LasfranquiciasdeHealthStorequedanbajolapropiedadyoperacióndeunaenfermeratitulada(modeloclínico)odeuntrabajadordelasaludcomunitaria,conalgunaenfermeradentrodelpersonal(modelofarmacéutico);estopermitequelastiendasofrezcanunaampliavariedaddeproductosyservicios.ConubicacionesenpobladosdepocosrecursosyáreasurbanasalolargodeKenia,lasclínicasdeHealthStorebrindanlaatenciónmédicatannecesariamientrasgeneranlosingresossuficientesparapagarunsalarioanualcompetitivoasusenfermeras-propietariosyalpersonal.

Actores InvolucradosHSoperacomounfranquiciantehabitual.Proporcionauniformesdelamarca,sistemasycapacitación;realizaunase-leccióncuidadosadelasubicacionesyaplicaestrictoscontrolesdecalidadatravésdeinspeccionesregulares.Tambiénotorgafinanciamientodehastael88%delainversióninicialycentralizalascomprasdetodoslosmedicamentosauncostomuybajo.AlgunasONG,organizacionessocialesycompañíasprivadashanotorgadofinanciamientosydiferentesformasdeapoyo.LaSecretaríadeSaludenKeniaesunparticipanteobligado,puestoqueregulalosserviciosdesaludenelpaís.Franquiciatariosatravésdefarmacias.Franquiciatariosatravésdeclínicas.

Perfil del franquiciatario Paralasclínicas,HSreclutaaenfermeraslicenciadasquecuentencon10añosdeexperiencia.Paralasfarmacias,seen-cargadelacapacitaciónydeltrabajoconlaspersonasinteresadasenlosserviciosdesalud,inclusosinotienenningunaeducaciónformalrelacionadaconlasalud.

Modelo de negocioLasclínicasrequierenunainversióninicialde$2,000dólares,tododerivadodedonativos,ygeneran$1,200aproximada-mente,engananciasanualesparaelfranquiciatario.Lainversiónparalasfarmaciasesde$1,500dólares;HSotorgafinanciamientohastaporel88%,mediantepréstamosblandos.Generanbeneficiosanualesde$600dólaresparaelfranquiciatario.HSseconcentraprincipalmente,enelcrecimientodelaredyenlarecaudacióndedonativosparacubrirlaspérdidasoperativas,queahorasonde$1millóndedólaresanuales.


32

CuotasNoexistenregalíasinicialesnicuotasporadelantadoenelmodelo.Estructura LegalExisteuncontratoformaldefranquicia.

Lo más destacado•Conunenfoquecentrado,HSbrindaatenciónmédicaasequibleparaenfermedadesquesetratanfácilmente,comolamalariayladiarreaqueprovocandel70al90%delasenfermedadesymuertesenlascomunidadesBOP,yesunserviciodesaludmuynecesarioenKenia.•HShadesarrolladounmodeloeconómicoqueaseguralasupervivenciadelfranquiciatarioenlageneralmentecomplicada,faseinicial.Subsidialainversióninicial,otorgacréditos,entregaproductosacostobajoysupervisacadaaspectodelasoperaciones.Inclusorescatalasunidadesquetienenunaoperacióninadecuadaparaevitarsucierre.•Paracubrirlaspérdidasfinancierasquegeneraesteenfoque,HShaformadoungrupoimportantedeorganizacionesnogubernamentales,fundacionesycompañíasquebrindandonativosydiferentestiposdeapoyo.•Ladistribuciónylascomprascentralizadasaseguranbuenosnivelesdedisponibilidaddelproducto,costosbajos,controladecuadodelacalidadyunsistemadedistribuciónmásconfiable.•Eldesafíoprincipalsiguesiendolaviabilidadeconómica.Actualmente,seoperaconundéficitde$1millóndedólaresanuales.

12. Drishtee - IndiaResumenDrishteeseestableció,comounaempresasocialconfinesdelucro,conelobjetodelograrquelascomunidadesmargin-adasfueranmáseficientesyautosuficientes.Sumisiónescrear,enlaszonasruralesdelaIndia,unareddemicroempresa-riosquevendannuevosproductosyserviciosenlospobladoslocales;mejorarelaccesoalainformaciónycrearempleos.Drishteeysusmicrofranquiciatariosproporcionanproductosyserviciosdepagoquevandesdeequipodecómputoyeducación en inglés hasta seguros y microcréditos para cubrir necesidades diarias como lentes graduados, semillas ytarjetas telefónicasdeprepago.Losquioscos,opequeñas tiendas, sonpropiedades individualesysonoperadoscomomicrofranquiciasporunhabitante local.Cadaquiosco tieneunenfoquedeventa, ligeramentediferente,que se eligedealrededorde30ofertasysecombinaconservicios,puramentelocales,comoimpresión,fotografíadigitalyventadeproductosquenosondeDrishtee,comoartículosdepapeleríaopilas,puestoqueambosgeneraningresosyatraenalosclientes.Losquioscoscuentanconcomputadoras,perosóloel40%tieneaccesoainternet,asíquelosquioscosquenotienenaccesoainternetofrecencursoseimpresióndigitalenlugardeserviciosquedependandelinternet.

FUNDES

33

Desde2007,sehanestablecidocercade300CentrosdeAsistenciaComunitaria(VRCeninglés).Tambiénsonoperadospor franquiciatariosyofrecen todos losproductosyserviciosdeDrishtee,pero,en lugarde tenerunaubicaciónfija,dependendelaventadeproductosdepuertaenpuertaymediantecatálogosydelcelularparalacolocacióndepedidos.Actores InvolucradosDrishtee,elfranquiciante,organizayoperatodoelecosistema.ElGobiernodelaIndia,yaqueelproyectodeDristeeseajustabaaunadesusgrandesprioridades.Algunasdelasambi-ciosasiniciativasenconjunto,comolaaperturade100,000e-centers,nosehanmaterializado,peroreflejanelinterésquelosgobiernospuedentenerenesasiniciativas.DiversossociosestratégicoscomoAcumenFund,IFC,Ashoka,ClintonGlobalInitiative,Microsoftymuchosotros.MicrosaveofrecepartedelmicrofinanciamientoyDrishteetambiénotorgaunapartedelfinanciamiento.Franquiciatariosdequioscos:Emprendedoreslocalesquesepostulanenlascomunidadesqueparticipan.FranquiciatariosdelosCentrosdeAsistenciaComunitaria:Emprendedores,también,peroconmenosrecursos.Empie-zanconunmodelodenegociodepuertaenpuerta.PuntosMinoristasRurales(RRPsporsussiglaseninglés):TiendasqueyaexistenquecompranproductosdeconsumoinmediatoenlaestructuradedistribucióndeDrishtee.Nosonfranquiciatarios,perocontribuyenconvolumenymargenalsistemadeDrishtee.

Perfil del franquiciatarioDrishteebuscapersonasconespírituemprendedor,conedadmínimade18a24añosyunaeducaciónquedependedeltipodefranquicia.Idealmente,debencontarconexperienciapreviayvivirenlacomunidadenlaquevanaoperar.Sólosepermiteunafranquiciaporlocalidad.

Modelo de negocioLosfranquiciatariosrecibenel80%delmargendelasventasy Drishteeconservael20%restante.Cuentanconotrasfuentesdeingresos,segúnlosserviciosqueofrecen(salud,finanzas,educación).Seestimaquelosingresospromediooscilanentre$400y$700dólaresmensualesparalosfranquiciatariosdelosquioscosyalrededorde$325mensualesparalosfranquiciatariosdelosCentrosdeAsistenciaComunitaria.LosoperadoresdelosRRPconservanel95%delmargendelasventasdelosproductosdeDrishtee.Drishteeproducedinerodelasregalíasúnicasporingresoalasfranquicias($130a$150dólaresparalosquioscosy$75paralasVRC).El20%delmargendelasventasgeneradasesparalosfranquiciatariosyel5%delmargendelasventasgeneradasparalosRRP.

CuotasNoexistenregalías.Losingresossegenerandelascoutasquesecubrenunavez,comolacoutadeingresoalasfranquicias,lascuotassdeprocesamientoylosacuerdosparacompartiringresossobrelosserviciosbrindados.


34

Estructura LegalExisteuncontratoformaldefranquicia.Conelpagodelacoutainicial,eloperadortienederechoarecibircapacitacióninicialyconstante,accesoalacarteradeproductosyservicios,soporteporpartedelcoordinadordedistrito,unacuentadeclienteparaadministrartodaslascomprasyderechoautilizarlamarca.

Lo más destacado•Drishteeseenfocaporcompleto,enlograrquesusfranquiciatariosseanrentables,comosedemuestraatravésdelosiguiente:1.Elmargenbajoquemantienesobrelosproductosvendidosysudeseodereducirlascoutasenelfuturo.2.Laampliagamadeproductosyserviciosquehaincluidoenelmodelodespuésdequee-Governmentresultóserinsuficiente.3.Elhechodequealientaalosfranquiciatariosaofrecerserviciosdemargenelevado,comofotografíadigitaleimpresión,yventasdeartículosdeusodiarioquenoformanpartedelasofertasestándardeDrishtee.•Drishteedesarrollóunaplataformaoperativabásicaquehaaprovechadopararespaldarunaagresivaestrategiadediversificación.•Conlaintencióndeadministrarlacomplejidad,cadavezmásgrande,queestohagenerado,Drishteebrindaalosfranquiciatariosunfuerteniveldesoporteyseconcentraendesarrollarunsistemadecadenadeabastecimientomáseficaz.•Sehanecesitadolaparticipacióndevariosactoresparalograrquefuncioneelsistema:agenciasgubernamentales,organizacionesnogubernamentales,compañíasprivadaseinstitucionesmicrofinancieras.

13. Kickstart - ÁfricaResumenLamisióndeKickStartespromoverelcrecimientosostenibleylacreacióndeempleoenKeniayotrospaísesdeAfrica,atravésdeldesarrollodetecnologíasquepuedenserutilizadasporemprendedoresparaestablecerygestionarpequeñasempresasrentables.Todoloqueestosempresariostienenquehaceres invertirunapequeñacantidaddecapital,parainiciarunaempresanuevayempezaragestionarlosasuntosdeldíaadíadesunegocio.Sinembargo,esdifícilparaelempresarioidentificarnuevasoportunidadesdenegocioviables,accederatecnologíasnecesariasparaponerenmarchanuevasempresasycomercializarsusproductos.KickStartapoyaalemprendedorenestasáreasvitales.Los3productosprincipalesdeKickstartson:1.-Prensaparabloques:Setratadeunsistemadecompactaciónelevadaqueproducebloquesparaconstrucciónapartirdelamezcladecasicualquiertipodecementosólidoyenpequeñascantidades.Losbloquesdefabricancercadelaubi-cacióndelcliente,locualsederivaenunareduccióndeloscostosdetransporte.Lafabricacióndeestosbloqueses50%máseconómicaqueladeotrosmaterialestradicionales.2.-Prensadeaceitedecocina:Extraeelaceitedelaflordegirasolydesésamo,asícomodeotrassemillasdeaceiteypro-duceaceitedecocina,mediantepresiónenfrío,parasuventaoconsumo.Elpasteldesemilladerivadodecadaproductoseconsideraunsuplementoalimenticioparaanimalesaltoenproteína.

FUNDES

35

3.-Bombasdeagua:Seutilizanparaproyectosdemicroirrigaciónquepuedenaumentarhasta11veceslosingresosanu-alesdelosagricultores.Representanuncostobajoysonsencillosdeoperar.UnelementodediferenciaciónclaveesqueKickstartutilizalascadenasdeabastecimientodelascompañíasdelsectorprivado.Otorgalicenciasparalaproducción,ycompralosproductosterminadosparavenderlosmediantedistribuidoresyminoristasestablecidos.

Actores InvolucradosKickstartInternationaldesarrollalatecnologíayotorgalicenciasafabricantesydistribuidores.KickstartFoundation,ubicadaenEstadosUnidos,eslaempresaquebuscarecibirlosdonativos.OtorgamientodelicenciasalosfabricantesquehansidoidentificadosporKickstartparaproducirelhardwarequedesarrolla.Losdistribuidoresquereciben las licenciassonminoristasqueofrecen losproductosyrefaccionesdeKickstart.Paradarlessoporte,Kickstarthacontratadoa200representantesdemercado.LasONGotorgandonativosqueKickstartutilizasóloeninvestigaciónydesarrollo,yaque,engeneral,operabajounenfoquedemercadosinsubsidios.

Perfil del franquiciatarioEngeneral,Kickstartbuscapersonasconespírituemprendedorparatodossusproyectos.Estoabarcacompañíasmetal-mecánicasquefabricansusproductos,empresasestablecidasquelosvenden,agricultoresymicroempresariosdeaceitedecocinaydebloquesdeconstrucción.

Modelo de negocioKickstartpermiteunmargende$5dólaresparacadaunidadqueproducenlosfabricantesautorizadosyunmargende$28dólaresparacadaunidadquevendenlosdistribuidoresautorizados.KickstartInternationalsólolograunmargendel10%sobrecadaproductoquesevende,porloqueengeneral,operaconunapérdidade$257porcadabombaquesevende.Losdonativosquereciben,atravésdelaFundación,cubrenestedéficit.

CuotasModelosinregalías.

Estructura LegalContratosdelicenciadeusocelebradosconlosfabricantesycontratosdedistribuciónconlosrevendedores.

Lo más destacado•Kickstartnooperacomofranquicia,perointentagenerarmicroempresasapartirdecadaproductoquesevende,comolasbombas,losbloquesolasprensasdeaceitedecocina.•Kickstartdesarrollóunesquemaeficienteenelcualseenfoca,segúnsuscompetenciascentrales,(deteccióndelasnecesidadesdemercadoydesarrollodetecnologíasindustriales)ysubcontrataelrestodelasfuncionescon


36

participantesqueseespecializanenelsistema.Nohainvertidonadaenlaproducción.•Deacuerdoconsumisión,Kickstartgeneraunnuevonegocioyunanuevaimplementación,prácticamente,porcadaproductoquesevende.Hastalafechasehanvendido205,000bombas,50%delascualessonoperadaspormujeres,yseestimaquecadausuarioaumentasusingresosanualesen$1,100dólares.•Kickstartoperacomounaempresaprivadaconfinesdelucro,sinsubsidiossobreelproductomismoyconunafilosofíadesustentabilidadparasumodelodenegocio.•Lacompañíaoperadoraseenfocaenlagestióndelnegocioylafundaciónseconcentraengenerardonativosapartirdediferentesfuentes.•Lasdificultadesprincipalesquesehanenfrentadohansidoelcostoelevadodealgunosdelosproductos(porencimade$1,000dólarescadauno),yelhechodequelacompañíanohadesarrolladonuevosproductosenlosañosrecientesyenconsecuencia,nohapodidocrecer.

14. VisionSpringResumenVisionSpring(VS)reclutaycontrataa“AsesoresVisuales”(EV),enpobladosrurales,paravenderlentesdelecturaconlaintencióndeaumentarlaconcienciasobreelcuidadodelavistaydereferiralaspersonasquenecesitanatenciónmédicaalasclínicasasociadas.LosEVgeneranempleosmediantesumodelodemicrofranquiciasaunqueestotambiénsedebeaquemuchosdelosclientessonmecánicos,sastres,artistas,etcétera,quedependenenormementedesusojosparatrabajar.LosserviciosdelosEVpuedenhacerladiferenciaentreganarselavidayempobreceraúnmás.“VisionSpring”sehafijadotresobjetivosprincipales:1.Aumentarelnúmerodepersonasconaccesoagafasasequibles.2.Crearpuestosdetrabajoparaemprendedoreslocales.3.Facilitarelaccesoalaatenciónintegraldelosojos.Loslentesmismossonunaherramientadedesarrollo,puestoqueaumentanlaproductividaddequienlosusahastaen30%.VStiene3canalesparapromoversusproductos:Asesoresvisuales:Operanmicrofranquiciaspersonales.Elreclutamientodeestaspersonaspuedeserrealizadodirecta-menteporVSoporalgunaorganizaciónaliadaatravésdesusredesexistentes.Sociosfranquiciados:Distribuyenproductosatravésdepuntosdeventaestablecidos(clínicas,farmacias,cooperativas,etcétera)bajoelmodelo“Hazlotúmismo”.Canaldeventasalpormayor:seutilizaparaincrementarelvolumenylograrlaeficiencia.ElsociomásgrandeesPSI(PopulationServicesInternational)atravésdesureddefarmacias.

Actores InvolucradosVSorganizatodoeltrabajo,proveeelproducto,desarrollaloscontratosconlossociosdelasfranquicias,organizaasusfranquiciatariosdirectosybrindaservicioalareddemayoristas.Enalgunoscasos,tambiénotorgacréditosiniciales.

FUNDES

37

Losasesoresvisuales,losfranquiciatarios,sonmujerescapacitadas,equipadasyconelrespaldoparaorganizar“Campa-ñasparalavista“ensuscomunidades.Estoconsisteenlarealizacióndeexámenesdelavistayenlaventadeloslentesquelosclientesnecesitan.Tienenquerealizarunainversiónincialde$120dólaresaproximadamente,dependiendodelpaís.LossociosdelafranquiciasonlasONGqueutilizansuspropiasredesparacapacitaralosVEdelamismaformaqueVScapacitaasusVEdirectos.DiversasfundacioneseinstitucionesdedesarrollobrindanapoyoaVSdediferentesformas:WorldBank,InterAmericanDevelopmentBank,TheRockefellerFoundation,AcumenFoundation,SkollFoundationyScojoVision.VSnotrabajaconlosgobiernosaexcepcióndelmomentoenquerefierenalospacientes,connecesidadesespecíficas,ahospitalespúblicos.

Perfil del franquiciatarioVSbuscamujeresconunniveldeeducaciónadecuadoparasuscomunidades,conbuenareputaciónyhabilidadesperso-nalesparatrabajarenequipo,conespírituemprendedoryvocacióndeservicio.

Modelo de negocioLosVEpaganaVS$12dólaresporelpaquete“BusinessinaBag”quecontiene20lentes,aconsignación,dediferentesestilos,coloresygraduación;equipodeevaluación;diferentestablaspararealizarlosexámenesdelavista;uniforme;go-tasparalosojosyotrosaccesoriosyartículos,asícomo“materialdecredibilidad”quecontieneartículosypublicacionesnacionaleseinternacionalessobreloséxitosdeVSyreflejalaautenticidaddesusintenciones.LosVEcomprancadapardelentesen$3dólaresylosvendenen$4,aproximadamente.Conunaventapromediode9paresalmesenlaIndia,lagananciaesde$11dólaresmensuales,aproximadamente.DadoquelosVEtrabajan,enpromedio,15horas,elproyecto,enmuchoscasos,representaunafuentedeingresoscomplementaria.VScompraloslentesen$1.50dólaresylosvendeen$3;sinembargo,apesardevender150,000unidadesalaño,sólorecuperael25%desucostooperativo.Estaspérdidassecubrenmediantedonativosqueaportanlasdiversasfundacionesmencionadasconanterioridad.

CuotasElmargendeVSseincluyeenelproductoynohayregalíasquecubrirporseparadoopagosdelicencias.

Estructura LegalUncontratoformalconlasobligacionesdetalladastantoparaelVEcomoparaVS.

Lo más destacado•VSofreceunproductovaliosoasusclientesyunaclaraoportunidadderecibiringresosasusfranquiciatariosyenamboscasos,generaunimpactosocialimportante.Haestablecidounaredde9,000VE,operaen19paísesyhavendidomásdeunmillóndelentes,desdequeiniciósusoperacionescomoScojoFoundation.


38

•Estemodelosepuedereplicarendiferenteslugares,puestoqueentodoelmundohaymiopía.Dehecho,elimpactoprincipalnoessimplementepermitirquelagentepuedaleer,sinorealizartrabajosrelacionadosconlafabricaciónyllevaracabotareasdiariascomococinarycocer.•Laestructurahíbridademicrofranquicias,tantodirectacomomedianteelaprovechamientodelaestructuraexistentedeotrasONG,hapermitidounrápidocrecimientoyexpansiónhacianuevospaíses.VS,constantemente,revisayadaptasuplataformademicrofranquiciasyexplotaotrosesquemasdedistribución.•Elmodeloeconómicoinicial,conmercancíabajoconsignaciónyconcostobajoparaelrestoyqueconfrecuenciaofrecemicrofinanciamiento,hadisminuidolabarreradeingresoparaloscandidatosquereúnenlosrequisitos.•VSofrecealosfranquiciatariosseguimientoysoporteoperativo,comorevisionesderesultadosquincenales,capacitaciónymotivación.•ElprincipaldesafíoalqueseenfrentaVSeslaestrechezdesuoferta,locualconllevaaunasaturacióndemercadorápidayqueleobligaabuscarnuevosmercados,porloqueincurreennuevasinversionesiniciales.Aunqueloslentesdebencambiarsecada2años,muchosusuariosprolongansuvidaporcuestionesdedinero.•Otrosproblemasincluyenquelacompetenciamanejaproductosdebajacalidadapreciosmásbajos,ladificultaddedesarrollarunamarcaylafaltadedinerodelosposiblesclientes,inclusopararealizarungastode$4dólares.•VSreconocequesusoperacionestienenunprofundoimpactoensusclientes,yaquelespermitentrabajar,mejorarsucalidaddevida,etcétera.Enconsecuencia,sehaconcentradoenbrindarsusserviciosamáspersonas,enlugardeenfocarseenlograrunaestabilidadfinanciera.

15. LivingGoods - UgandaResumenLaMisiónde“LivingGoods”es«derrotaralasenfermedadesdelospobres»,atravésdemejorarelaccesoaproductosparalasaludasequiblesydecalidad,altiempoqueayudaalasFranquiciadasageneraringresos,aprovechandosuespírituemprendedorparaserdueñadesupropiafranquicia.Basados en el modelo de ventas directas de Avon, los microfranquicitarios, mujeres, van de puerta en puerta en suscomunidadesparaofrecerproductosyserviciosrelacionadosconlasaludapreciosasequibles.Laslíneasdeproductosincluyennutrición(alimentosbásicosfortificadoscomolaharinademaíz,aceitedecocina,azúcar,vitaminas,etcétera.),tratamientoscontra lamalaria,aguapuraehigiene(filtrosy jabonesantibacteriales)ysaludreproductiva(condones,ácidofólico,anticonceptivos,pruebasdeembarazo).LGtambiénbuscaaprovecharsuinfraestructuraparadistribuirotrosproductosmedianteunanuevalíneadeproductosbienestructuradaydivididaen4áreas:productosdeconsumoinmediato,solucionesdeenergía,solucionesdeaguaytecnologíasagrícolas.LGtambiénseconcentraenpromoverprácticasdehigieneysalud,lactanciamaternayotrasprácticasquemejoranlacalidaddevida.

FUNDES

39

Actores InvolucradosLivingGoods,elfranquiciatario,esunaempresasinfinesdelucroubicadaenEstadosUnidosquecoordinalasoperacio-nes,contrataalospromotores,establecelasalianzasytrabajaconlasfundacionesparaobtenerdonativos.AlianzasestratégicasprincipalmenteconBRAC,queesposiblementelaempresasocialmásgrandeenelmundo.BRACayudóaLGaaumentarsupresenciaenUganda,conlaoperaciónde24delas90sucursalesenelpaís.Enéstas,BRACseleccionódentrodesupropiareda20mujeresinteresadasenconvertirseenPromotorasComunitariasdelaSalud(CHPeninglés).BRACtambiénotorgamicrocréditosalosfranquiciatariosparalainversióninicial.DiversasfundacionesotorganlosdonativosnecesariosparafinanciareldéficitoperativodeLG,incluidaslafundaciónRockefeller,lafundaciónDavindWeeklyFamilyymuchasotras.ElsecretariodesaluddeUgandatrabaja,enestrechacolaboración,conLG,yaqueambassebeneficianentresí.LGdaapoyoalgobiernoalgenerarunacapacidadcomplementariayelgobiernoayudaaLGconalianzasdehospitalesyclínicasparareferiralospacientes.Las CHP, franquiciatarias, reciben capacitación y son sometidas a un periodo de prueba, antes de recibir el paquete“Business-in-a-bag”(“Negocioenlamaleta”)quelesdalasherramientasparavendersusproductosdepuertaenpuerta.

Perfil del franquiciatarioMujeresquevivendentrodelascomunidadesobjetivo.Depreferencia,aunquenoesobligatorio,quetenganexperienciaenbrindarserviciosdesalud,e,idealmente,queseanjefasdefamilia.Debencontarconteléfonocelularparautilizarlocomoherramientadetrabajo.

Modelo de negocioLasCHPreciben,demaneragratuita,elpaquete“Business-in-a-Bag”queincluyeuniforme,materiales,medicinasyunlockerdealmacenamiento.Recibenel20%comogananciadelasventas.Deestamanera,laspromotorasdeBRACreciben$15dólaresalmesaproximadamente,ylaspromotorasdirectasdeLGreciben$25mensuales.Seesperaqueestacantidadpromedio,finalmente,lleguea$40mensuales.LGtrabajaconunmargendel15%.Conventasanualesde$650,000dólares,tansolocontribuyecon$100,000dólaresanualesparasuscostosoperativos.Lacantidadrestantesederivadedonativos.

CuotasElmargendeLGvaincluidoenlosproductosvendidos,asíquenoseaplicaningúnderecho.

Estructura LegalContratodefranquiciaqueexponelosderechosylasobligacionesdecadaparte.


40

Lo más destacado•LainnovaciónprincipaldeLGfueinvertirelmodelodedistribucióntradicional,deunoenelquelosclientestienenquedesplazarse,ellosmismos,paraobtenerlosproductosyserviciosnecesarios,aunsistematipoAvonquevadepuertaenpuerta.•Aprovechaelsistemadedistribuciónsemanaldelossistemasdemedicinaydesalud,tantopúblicoscomoprivados,eintroduceunmodelorelativamentesencillo.•Fuerteenfoqueeneldesempeñoyenlarentabilidaddelosfranquiciatarios,mientrasquelaempresaoperativacubrelaspérdidas,atravésdedonativosqueaportandiferentesagencias,compañíasyfundaciones.•Unaplataformaoperativaeficaz,congranenfoqueenelreclutamiento,deacuerdoconelperfilquesedesea,lacapacitación,laaplicacióndelineamientosestrictosparaelmanejolamercancíadelicada,losincentivosdeventas,lamediciónderesultados,etcétera.•Utilizacióndelatelefoníamóvilcomoherramientadeoperación,atenciónalclienteymercadotecniamóvil.•Buenaadministracióndemercadotecniaconuniformes,lineamientosdelamarca,campañasdemercadotecnia,técnicasdemercadotecniamóvil,etcétera.•Trashabersecreadoyprobadolainfraestructurabásica,LGpreparaunaseriedepruebasdelasnuevaslíneasdeproductosquepodríancumplirconlasdemandasdentrodelascomunidadesobjetivo.

16. Tosepan Pajti - MéxicoResumenElmovimientocooperativoindígenaTosepanTitataniskesecreóhace35añosenelCentrodeMéxico.Amedidaquesedesarrollabacomenzóadiversificarsusactividades,deacuerdoconlasnecesidadesdesusmiembros.En2009,sefundóTosepanPajti,unacooperativadeserviciosdesalud.Conlamisiónde“producirsalud”,secrearon3áreasdetrabajo:atención,prevenciónypromocióndelasalud;cadaunaconunplandeaccionesespecífico.Estosetraduceendiferentescanales:consultoriosdesalud(conmédicoyfarmacia),laboratoriosmédicos,farmaciasybrigadasdesalud.Elsistemaempleaamédicosyestudiantesdemedicina,untécnicodelaboratorioquímico,voluntariosparaelfomentodelasaludytrabajadoresfarmacéuticosqueoperanlasfarmaciasbajounmodelodefranquicias.

Actores involucradosTosepanPajti,elfranquiciante,lanzólainiciativadelasfarmacias.Alianzasestratégicasconuniversidadesqueproporcionanmédicosinternistas,conAMEGI(asociacióndeproductoresdemedicamentosgenéricos)queproporcionamedicamentosapreciosespeciales,conunacadenadelaboratoriospriva-dosquecapacitanalosoperadoresdeloslaboratoriosyconlainstitucióneneducacióntécnica,CONALEP,quebrindacapacitaciónparaelcuidadodelavista.

FUNDES

41

Noseincluidoaningunafundación,peroelproyectoharecibidoapoyodeotrasdivisionesdeTosepanydelBancodeDesarrolloInteramericano.ElsectordelasaludpúblicadelestadodePueblaparticipaenunacuerdodecooperaciónenelquebrindacapacitacióncontinuayrecibealospacientesquenecesitantratamientosespeciales.LoslíderesdeTosepanproponenalosoperadoresdelasfarmacias;esdecir,alosfranquiciatarios.Usuarios:miembrosafiliadosquienes,acambiodeunpagoanualinferiora$3.80dólaresestadounidensesrecibentodoslosserviciosmédicosydescuentosenmedicamentos;laspersonasnoafiliadaspagan$1.90dólaresporvisitamédicaynorecibendescuentos.

Perfil del franquiciatarioMujeresbilingües,miembrosde lacooperativa,quevivanenunaubicacióncentralde lascomunidadesobjetivo,quedeseenutilizar6metroscuadradosdesucasaparamontarunafarmaciayqueesténdispuestasainvertirenlasadapta-cionesnecesarias.

Modelo de negocioLosfranquiciatariostienenqueinvertir$350dólaresparaadaptarlafarmaciaensuhogar(lacooperativahermanaTose-panpuedeotorgarelfinanciamiento)yrecibirelmedicamentoenconsignación.Lasventaspromediomensualessonde$150dólaresconunmargendeutilidaddel20%.Tosepan,elfranquiciante,conservaunmargendel10al12%sobretodoslosproductos,perosusingresosprincipalessederivandelatarifadelamembresía.Losingresosdelamembresíaaúndebenllegaraunequilibriofinanciero.

CuotasSinpagodecomisionesinicialesniderechosporlafranquicia,puestoqueelmargenseincluyeenelproducto.

Estructura legalContratodefranquiciaqueexponelosderechosyobligacionesdecadaparte.

Lo más destacado•Elpatrociniodeunaorganizaciónconunalargatrayectoriayreconocimientoenlaregión,ayudóalarápidaformacióndeunaútilreddeparticipantesinvolucrados.•Elsistemaenterosehadesarrolladoconbaseenlaestructurasocialactual,mismaquehaayudadoadesarrollarlaconfianzainmediatadelosusuariosydelacomunidadengeneral.•Lavariedaddelosserviciosqueseofrecenenlasregiones(laboratorios,dentistas,atencióndelavista)hanbrindadounimportanteserviciosocialauncostomuybajo,considerandolosgastosdetransportenecesariosparallegaralascomunidadesmásgrandes.


42

•Lareddealianzashacontribuidoconlosrecursosylosconocimientostécnicosnecesariosparaestablecerunsistemadeoperacióneficaz.•Lainclusióndeunórganodemicrofinanciamientoenlacooperativahaayudadoaresolverelimportanteproblemacrediticio.•Eventoscomofestivalesdesalud,brigadasdesaludydiferentesseminariosycursos,organizadosporTosepan,ayudanagenerarlaconscienciasobrelasaludengeneral,enlaspequeñascomunidades.•Muchasdelasdificultadestienenqueverconlanecesidaddecontarconmásmédicosparapoderaumentarlareddefarmacias,pero,almismotiempo,noexistelaposibilidadeconómicadecontratarlos,ademásdequelanecesidaddebrindarservicioenpequeñascomunidadesnoesviabledesdeelpuntodevistaeconómicoylanecesidaddeincrementarlabasedelamembresía,enlaqueprácticamente,noexisteunaculturadeprevención.

17. Lijjat Papad - IndiaResumen LijjatPapad(LP)esunaorganizacióncooperativaindiaquefabricaycomercializarefrigeriosenvasadosyotrosproductosdeconsumo.Lascélulasdeproducción,integradassólopormujeres(llamadas“Hermanas”),trabajanenlacasadealgunadelasintegrantesparaelaboraramano,losproductosquesevenden.Elproductoprincipalesel“papad”,unpanplanoqueporlogeneral,sehaceconverduras.Tambiénseelaborancondimentos,salsasyproductosdelimpieza.EntrelosobjetivosprincipalesdeLPesgenerarempleosquelespermitaalasmujerestenerbuenosingresos;paramejorarlaeficienciasedaprioridadalautilizacióndemanodeobraynodetecnología.Cadaunodelosórganosfuncionacomounamicrofranquiciaqueseubicaenlacasadealgunadelashermanas.Laorganizacióncentralproporcionaacadaórganolosconocimientostécnicosylosingredientes,yéstos,posteriormente,llevanacaboelproceso,laelaboraciónyelempa-quetadodelosproductosfinales.Alafranquiciatambiénseleotorgaelderechoautilizarlamarca“Lijjat”paravenderlosproductosenelterritorioqueseleshayaasignado.Lashermanasllevanacabotodaslastareasadministrativas,tantoenlassucursalescomoenlasoficinascentrales,yladistribucióndeltrabajosebasaenelconsenso.SecentranfuertementeenlosvaloresysiguenlosprincipiosdeGandhisobreelprogresoparatodosyelfortalecimiento,locualgarantizaqueelsistemaintegreporcompleto,alashermanasenunaarmoniosacomunidad.LijjatcuentaconunComitéCentralde21miembrosquerepresentaatodaslashermanasdelassucursales.LPcomenzóaoperaren1959yhoycuentaconmásde43,000miembrosy77sucursalesentodalaIndia.

Perfil del franquiciatarioLP,elfranquiciatario,esunacooperativadeproducciónqueperteneceamujeresdelaIndia.Lashermanassonlasfranquiciatariasque,voluntariamente,seunena lassucursales.Entretodasoperar lasucursalytienenlaobligacióndecomprartodalamateriaprimaeingredientesaLP.Losdistribuidoresseconsideranaliadosdebuenavoluntad;realizanundepósitoinicialdeentre$600y$3.800dólaresparagarantizarelpagodelamercancíaquedistribuyen.Acadadistribuidorseleasignaunterritorioy,enpromedio,operaconunnúmerode8a10vendedores.

FUNDES

43

AunqueelgobiernonootorgafondosaLP,síhapermitidoexencionesfiscales,quedemanerareciente,sehanreducido.LPtienenunapolíticadenorecibirdonaciones,asíquenoseinvolucralaparticipacióndefundaciones.

Perfil del franquiciatarioSólolasmujerespuedenserfranquiciatarias(loshombrespuedenparticipar,perosólocomoempleados).Laedadmíni-maparaingresaresde18añosynoexistenrestriccionesconrespectoalareligión,laraza,laclasesocialoelcolor,locualesunimportantediferenciadorenlaIndia.Pararecibirlaproducción,lacasadelafranquiciatariadebeestarlimpiayserespaciosa.Todoslosmiembrosdelasucursalsedividenlasgananciasolaspérdidas,demaneraequitativa,independiente-mentedelpuesto,laantigüedadodelvolumenproducido.

Modelo de negocioAlashermanasnoselesexigepagarningunacomisióndefranquiciaparaunirsealsistema.Diariamenterecibenelpagode$1.8dólaresporcadakilogramodepapadsqueelaboran.Enpromedio,cadahermanagenerade$50a$75dólaresmensuales,con6horasdetrabajodiarias,másladistribucióndelasgananciasyalgunosincentivosespeciales.LPproducedineroaltenerunmargensobretodoslosingredientes,elempaquetadoylosserviciosquebrindaalasfran-quiciatarias.Losdistribuidoresconservanunmargendel7%sobrelasventasylosminoristasunmargencombinadodel17%sobretodoslosproductosdeLP.

CuotasSinpagodecomisionesinicialesniderechosporlafranquicia,puestoqueelmargendelfranquicianteseincluyeenlamateriaprimaquelesvende.

Estructura legalExistenobligacionesespecíficasparalosfranquiciatarios(firmarelcredocompromisoparaconvertirseenmiembro,tenerestudiosdeprimariaobligatoriamente,utilizarúnicamentelasmateriasprimasqueabasteceLP,etcétera)yparaelfran-quiciante(brindarcapacitaciónde15días,pagarporcadaproductoqueseelabora,asegurarsedequehayauncontadorencadasucursalparagarantizarlatransparencia,larealizacióndeauditoríasoperativassorpresa,etcétera).

Los más destacado•Comoeshabitualenlasfranquiciastradicionales,elmodelodeLPcombinaeficazmente,lacentralizaciónconladescentralización,lasdecisionesmásoperativasserealizanencadasucursal,perolasqueafectanatodoelsistemasetomandemaneracentral;porejemplolascompras,laplanificacióndelademanda,laestrategiadeestablecimientodeprecios,lasdecisionesdemercadotecnia,etcétera.•Elmodelodeproducciónmanualencasaeliminalanecesidaddeinvertireninstalacionesdeproducciónyentecnología,loquereduceloscostosyaumentalarentabilidad.Graciasaesto,lashermanasnotienenquehacerningunainversióninicialyestotambiénreducelasbarrerasdeentrada.


44

•Paracontrolarelprocesodefabricaciónescasoenmúltiplesinstalaciones,LPsecentra,fuertemente,enlanormalizaciónylacalidaddelaproducción;unasólidaculturadealtacalidad,unaampliacapacitación,auditorías,etcétera.•Elsistemadetrabajoesadecuadoyconvenienteparalasfranquiciatariasobjetivo,yaquelasmujerespuedentrabajardesdecasa,sólo6horasaldía,yestovadelamanoconsusobligacionesencasaydefamiliatradicional.•ElinterésyenfoqueenlosvaloresyenlaeducaciónporpartedeLP(esdecir,escuelaprimariaobligatoria),tantoparalashermanasycomoparasusfamilias,hatenidounimpactoimportanteeneldesarrollodelascomunidadesenlasqueopera.Aestesistemaseleatribuyelacreacióndelíderesdelasmujerescomunes.•Elsistemadedistribuciónhademostradosermuyeficazalaprovechardiferentescanales;esdecir,lasventasdirectasdelosfranquiciatarios,losdistribuidoresquedanservicioalosminoristas,lasexportacionesavariospaíses,etcétera.•Comolamayoríadelascompañíasdeproductosdeconsumo,LPrealizaunaintensalaborenmercadotecnia,conunainversióndel6%delasventasnetasquelassucursalescontribuyenenactividadesdemercadotecnia.

18. Mi Tienda - MéxicoResumenFundadaen1998porelmismogrupoquedesarrollóBancoCompartamos,lainstituciónmicrofinancieramásgrandeenMéxico,MiTiendatieneelobjetivodemejorarlacadenadesuministroenelMéxicoruralparabeneficiaralasfamiliasdebajosingresos.Estoselograconladisminucióndelnúmerodeintermediariosenlacadenadedistribución,locualalmismotiempo,reduceelcostoyelpreciodeventafinaldelosproductosbásicosparalosminoristasindependientes,enpobladosconmenosde5.000personas.LosclientesdeMiTiendaseenfrentanavariosretos:diseñosinadecuadosdelastiendas,escasoconocimientodelnego-cio,nohayeconomíasdeescala,ventasbajasyrotacióndeinventariobaja,capitaldetrabajoinsuficienteparamejorarelsurtidodelosproductos,necesidaddeviajarparacomprarlamercancía,etcétera.Paracontrarrestaresto,MiTiendaofrecevisitassemanales,entregasentiendade48horas,productosquesevendenporunidadynoporpaquetesycréditode7a12días.Lacombinacióndeestosfactoresmejoraelvolumendeventasyelmargen,ypermitelareduccióndelospreciosfinales.Cuandolosminoristasseunenal“ProgramadeAfiliación”ysecomprometanaaumentar,progresivamente,elporcentajedecomprasdeMiTienda,puedenutilizargratuitamentelosserviciosdeconsultoríasobremejoradelasventas,recibircapacitaciónsobreadministraciónyventasyteneraccesoaprogramasdefinanciamientoyalrediseñodelatiendadelserviciodemostradoralserviciolibre(autoservicio), locualaumentademaneraconstanteelvolumendelasventas.Tambiénadoptanunamarcacomún(MiTienda),logotiposeimagen,yelprogramanotienecosto.

Actores involucradosMiTienda,elfranquiciante,operaelsistemadecomprascentralizado,lalogísticayladistribución,yproporcionalosser-

FUNDES

45

viciosdevaloragregadoantesmencionados,únicamentealosmiembros.MiTiendatambiénproporcionalosaccesoriosnecesariosparaelnuevodiseño,bajouncontratodelibreuso,enelqueconservalapropiedad.Aunquenoestámuyclaro,aparentementeMiTiendaesunaorganizaciónconfinesdelucroquetieneunfuerteenfoquesocial.Alosfranquiciatariosdelastiendasafiliadas,se lesexigeaumentarlascomprasdeMiTiendayrecibenunamarcaeimagencomún,asícomomejorescondicionescomercialesyvaloresañadidos.Losclientesnoafiliadossonaquellastiendasquenoformanpartedelasfranquicias,peroquecompranpartedesuspro-ductosenMiTiendaycontribuyenamejorarlosnivelesdevolumenqueelsistemadedistribucióndeMiTiendarequiereparasermáseficiente.SeasumequeconeltiempoMiTiendaperderáelinterésenestecanal,peroporelmomentoesútilynecesario.BancoCompartamos/MiTiendaproporciona3esquemasdefinanciamiento:1)créditocomercialde7a12díassobrelascompras,sincosto,2)créditoespecialdemercancíaadicionalparallenarunmayorespacioenlosestantespor30días,sinningúncostoy3)créditoderemodelaciónparafinanciarmejorasconplazosdepagodeterminadoscasoporcaso,conunacantidadpromediode$630dólares.Fundaciones:tomandoencuentaelhechodequeMiTiendafuecreadaporlosmismosempresariosquelanzaronBancoCompartamosyprogramassocialesmuyconocidoscomo“Unkilodeayuda”,“Teletón”,“PromotoraSocialMéxico”yotros,laempresahaobtenidoelapoyodeimportantesinstituciones;porejemplo,delBancodeDesarrolloInterameri-cano,queatravésdesuprograma“OportunidadesparalaMayoría”haotorgadopréstamosde$2millonesdedólaresconfinesdeexpansióna25centrosdedistribuciónya22.000clientes.MiTiendanotrabajadirectamenteconlasoficinasdegobierno,perosuspropietariostienenmuybuenasrelacionesentodoslosniveles.

Perfil del franquiciatarioParaconvertirseenafiliados,losminoristasyaconformadoscomotales,debencomprometerseaaumentarlascomprasdeMiTienda,concluirlos4módulosdecapacitación(gestión,atenciónalcliente,inventariosyventas),convertirsustiendasalformatodeautoservicioyadoptarlamarcaMiTienda.Existeunradiosincompetenciade1.5kilómetros.

Modelo de negocioLosfranquiciatariossonminoristas,yaconformadoscomotales,queseunenalprogramademaneragratuitayganandineroalaumentarlasventas(30%enpromedio)ymejorarlaadministración.MiTiendaproduceunmargensobrelasventas,tantodelosafiliadoscomodelosnoafiliados.En2011registróingresospor$10millonesdedólaresyesperallegara$15millonesdedólaresesteaño.

CuotasSinpagodecomisionesinicialesniderechosporlafranquicia,puestoqueelmargendeMiTiendaseincluyeenlospro-ductosquedistribuye.


46

Estructura legal Los franquiciatariosyMiTiendacelebranuncontratodeafiliaciónquedetalla lasobligacionesdeambaspartes.Porseparado,existeuncontratodeusoenelqueelpropietariodelatiendaaceptaquelosaccesoriosnuevosutilizadosenlatiendapararemodelarsonpropiedaddeMiTienda.Porúltimo,seentregaelcontratodecréditoquedocumentecualquierfinanciamientootorgado.

Lo más destacado •MiTiendadesarrollóunprogramaparaatacarunaestructuradedistribuciónineficientequedejaelsuficienteespacioparagenerarvalorenlosdiferentesfrentes:losconsumidoresfinalestienenunmejorsurtidoapreciosmásbajos;lasoperacionesdelatiendaaumentanlasventasyelmargenyMiTiendaobtienegananciasenlosmercadosenlosqueexisteunacompetencialimitada(comunidadesconmenosde5,000habitantes).•Elmodeloadoptaunenfoqueintegralpararesolverelproblemadelasoperacionesineficientesdelospequeñoscomerciantes,enelqueabordavariosaspectosimportantes:mejoradeloscostosdecompra,surtidoyrotacióndeinventario;mejoradelacapacidadadministrativamediantecapacitación;aumentodelasventasalmejorarladistribución(diseño)delatiendaymejorarlaconcienciaalincluirlamarcaenlastiendas.•LosclienteslocalesdelareddeMiTiendaahorapuedenhacersuscomprasensuspropiascomunidades,enlugardeiraotrospoblados.Estolograque“eldinerolocal”permanezcaahíygenerebeneficioseconómicosprogresivos.•Aunqueelcostoasociadoconelestablecimientodelainfraestructuradedistribucióneselevado,unavezqueserealizapuedeaprovecharseenlaexpansióngeográficaoconlainclusióndemásproductosyservicios.MiTiendaahoradistribuyetiempoparateléfonoscelularesypodríaampliarsusserviciosdedistribuciónalaagricultura,lasaludyaotrosproductos.•Elpaquetedefinanciamientointegralypersonalizadoincluyecréditoscomercialesparacubrirlascomprasregulares,préstamossininteresesparaaumentarelinventariodeproductos,créditosalargoplazoparaelprogramaderemodelaciónylosaccesoriosquepagaelfranquiciante.•Lasupervisiónoperativaesfundamentalparagarantizarqueseadoptennuevasprácticashastaqueseconviertenenlanorma.Lasvisitasoperativasmensualessonfundamentalesparaproporcionarsoporteensitioygarantizarelcumplimientodelosobjetivos.

G. APRENDIZAJEDERIVADODELOSESTUDIOSDECASOSDEEMPRENDEDORESSOCIALES

Lossiguientesaprendizajessepuedenextraerdelos8proyectossocialesanalizados:

(i). Importancia de la generación de ganancias

Paralosmodelosdeemprendedoressociales(SEeninglés),laimportanciaquesedaalageneracióndegananciasvaríaencadaproyecto:

FUNDES

47

•HealthStore,VisionSpring,LivingGoods,TosepanPajtiyLijjatPapadseenfocanprincipalmente, enlageneracióndeunimpactosocialmásqueunoeconómico. •Drishteeesunaempresa“socialconfinesdelucro”. •KickstartyMiTiendaseenfocanmásenlageneracióndeganancias,perotambiénengenerar unimportanteimpactosocialdentrodelascomunidadesBOP.

Engeneral,lamayoríabuscallegaraserautosuficienteunavezquesehalogradounvolumenimportante.Elcrecimientorápido, por tanto, es vital para cualquier proyecto social para cumplir tanto con los objetivos sociales como con loseconómicos.Además,dadalanaturalezabásicadelasnecesidadesquesecubren(saludyproductosbásicosdeconsumorápido),eltamañodelmercadometa,casisiempreessuficienteparasoportarlaexpansión.

(ii). Enfoque en las necesidades sociales

Graciasasuenfoqueenelimpactosocialdecualquierempresa,losemprendedoressocialesinicianproyectosenelqueelmodelodenegocio,confrecuenciaesmásdébilquelanecesidadsocial.Porejemplo,5de8casosrevisadosbrindanserviciosdesaludparalospobres.Estotienediversasconsecuenciasparaelfranquiciante:

•Mayornecesidaddesubsidiosparaelfranquiciante(y,enlamayoríadeloscasos,elfranquiciante operaconpérdidas). •Lanecesidaddehacerqueelfranquiciatariosearentablerápidamente(Drishtee). •Lasorganizacionesdeapoyodesempeñanunafunciónmásimportante,puestoqueelfinanciamiento queotorgan,porloregularesesencialparaquesobrevivanlosproyectos. •Losproyectostiendenasermáscomplejosconlaparticipacióndeunmayornúmerodeactores (Drishtee,VisionSpring,LivingGoodsyTosepan).

Unaestructuracomúnseutilizaparaestablecerbrazosoperativosyderecaudacióndefondosporseparado(comoenloscasosdeHealthStoreyKickstart).

(iii). Requisitos del modelo de negocio

Desdeelpuntodevistadelmicrofranquiciatario,lasmicrofranquiciasmenosrentablesrequieren:

•MássubsidiosquelosmodelosdelasgrandescompañíasydelasSME;enparticular,durantelafase inicialdelproyecto. •Aprovecharlainfraestructuraqueyaexisteycombinarelnegocioconotrasfuentesdeingresosrelacionadas. •Buscarlaparticipacióndelasmujeresparasermicrofranquiciatarias,yaquelasmujeresporlo generalgeneraningresossecundarios.


48

Cuandolosmodelosdemicrofranquiciassonlafuentedeingresossecundarios,esfundamentalquedesdeelprincipio,elfranquiciantetengaclarolosposiblesingresosquesederivarsedecualquierproyectoenparticular.Elnohacerlo,resul-taríaenladesilusiónyenelabandonoanticipadodelosesquemasporpartedelosmicrofranquiciatariosdescontentos.

H. APRENDIZAJECOMÚNENLOS3MODELOSDEFRANQUICIANTEANALIZADOS

Ademásdelosaprendizajesespecíficosdelosmodelosquepuedenextraersedelosestudiosdecasosanalizados,enlos3modelosdenegocioexistenaprendizajesencomúnqueesfundamentaltomarencuenta,antesdeponerenmarchadecualquiersistemademicrofranquicias:

(i). Modelo de negocio viable

Comoencualquiernegociotradicionalqueseopereatravésdefranquiciasodeotramanera,eldesarrollodeunmodelodenegociosólidoesfundamental.Porlogeneral,serequierenvariasrepeticionesparalograrunniveldeeficienciarazon-able.Amenudo,estopuedetardarmesesoañosdespuésdehaberiniciadoelproyecto.Paralasredesdesucursales,loidealesqueelfranquicianteoperedirectamentelassucursales,antesdelanzarlaoperacióndelasfranquicias,puestoqueestopermiterealizarajustesfinosdelmodelodenegocioyofrecealosmicrofranquiciatariosunamayorgarantíadeéxito.Unerrorcomúnesprecipitarelprocesoylanzarunmodelodenegociosquenosehaprobadoymodificadolosuficiente.

(ii). Adaptabilidad

Debidoalanaturalezainnovadoradelamayoríadelosmodelosdemicrofranquicias,laflexibilidadylaadaptabilidadsonunfactorclave.Enmuchosdeloscasosanalizados,serealizaroncambiosfundamentalesenelmodelodenegocio,conformesedesarrollabaelproyecto(Semilla,DrishteeyVisionSpring).Laadaptabilidadesmuchomásrelevanteparalasmicrofranquicias,puestoquelamayoríadelosmodelossoncreacionesrecientesyseoponenalmodelodefranquiciastradicional,enlosquelosmodelossehanperfeccionadoyprobadoporcompleto.

(iii). La necesidad de rentabilidad

Unnúmerocadavezmayor,deiniciativasoperadasmediantemicrofranquiciasestánllegandoalaconclusióndequelarentabilidadesnecesaria,tantoparaelfranquiciantecomoparaelfranquiciatario,yaqueeslaúnicamaneradeasegurareltiempodevida,puestoquelosmodelosdenegociossubsidiadosestánlimitadosporladisponibilidaddelossubsidios.Apartirdelosestudiosdecasosanalizados,sólo4hanpodido,verdaderamente,escalaryalcanzaruncrecimientocon-sistente:PatrimonioHoy,Semilla,FanMilkyMiTienda.

FUNDES

49

Encuantoalaestructuracorporativa,elproyectodemicrofranquiciasdebeincluirsecomounafuncióndenegocioynocomounproyectoqueadministraeldepartamentodeResponsabilidadSocialCorporativa.

(iv). Conocimiento de la BOP

DadoquelamayoríadeloscasosanalizadossehandirigidoalossegmentosdeconsumidoresBOP,serequieredeunesfuerzoimportanteparaentenderlaidiosincrasia,lasnecesidadesylasoportunidadespotencialesabiertasatalesseg-mentos,yaqueengeneral,tiendeahabermenosinvestigaciónsobreestossegmentosqueparalosgruposconmayoresposibilidades.Comosedestacaenvariosdelosestudiosdecasos,losactoresInvolucrados,conconocimientosyunaredestablecidadentrodelascomunidadesBOP,permitenunaconexiónfundamentalentreelfranquiciante,elmicrofranquiciatarioyelconsumidorfinal.Estoabarcagrupossolidarios,organizacionesnogubernamentales,gobiernoslocaleseinstitucionesmicrofinancieras.Ademásdecontarconelapoyodeactoresinvolucradosexternos,losproyectosquebuscanllegaralaBOP,tambiéndebenllevaracabosupropiainvestigacióndecampoytratardeidentificaryvalidarlasnecesidadesdelosconsumidoresatravésdegruposfocales,“undíadelavidade…”,etcétera.

(v). Productos y servicios

ElconocimientodelaBOPesfundamentalparadeterminarlosproductosyserviciosaofrecersemedianteelsistemademicrofranquicias.Lamayoríadeloscasosanalizadossecentranenlosserviciosdesalud,lascomunicaciones,losproduc-tosdeconsumoydeconstrucción,ylamayoríadelasiniciativasarrancanconunsoloproductooconunagamalimitadadeproductosconlaintencióndeevitarlacomplejidad.Coneltiempo,elconceptoyloscanalesmaduran,entoncespuedeampliarselaofertatantoconproductosrelacionadoscomoconproductosnorelacionados.Porejemplo,HoneyCareAf-ricaahoraestáprobandosumodelodenegocioconfrutaynoconmiel,Tosepanhacreadounadivisióndeatenciónalasalud,LivingGoodsahoraestávendiendolámparasyestufassolaresySemillaestávendiendobarrasdecereal.EstotambiénesfundamentalparaadaptarlosproductosolosserviciosalasnecesidadesdelmercadoobjetivodelaBOP,talescomoelsuministrodeproductosenbolsitasindividuales(comoenelcasodeShaktiyHoneyCare)o,simplemente,conpaquetesmáspequeños(Semilla).

(vi). Canales de distribución

Engeneral,loscanalesdedistribuciónineficientesrepresentanunaoportunidadparagenerarvalorparatodoslosactoresinvolucradosenunsistemademicrofranquicias:elclientefinal,el franquiciante,el franquiciatarioy la institucióndemicrofinanciamiento.


50

Debidoalosescasosmárgenesconquesecuentaenlosmodelosdemicrofranquicias,loscanalesdedistribucióninnova-doresymáseficientessonfundamentales;lasventasdepuertaenpuerta,losquioscos,laopcióndetiendaentienda,eltransportenotradicional,evitarlosintermediariosson,todos,ejemplosdeloscanalesalternosqueseutilizan.Enelestablecimientodenuevoscanales, losfranquiciantestienenqueaprovecharlainfraestructuraylacapacidaddeterceros,comoeldesarrollodecualquiersistemaque,engeneral,requieredeunaimportanteinversión.

(vii). Perfil del franquiciatario

Lamayoríadelosestudiosdecasoanalizadossedirigenhacialasmujeres,principalmenteoexclusivamente,comolosmi-crofranquiciatariospotenciales.Estosedebe,principalmente,alaintencióndegenerarunafuentedeingresossecundariaparaestasmujeresloqueresultaenunamayorcapacidaddelamujeryenunadisminucióndelaviolenciadoméstica.Tambiénobedecealhechodequelasmujeressimplemente,handemostradosermejoresfranquiciatarios.Enlaseleccióndelosposiblesmicrofranquiciatarios,losfranquiciantestiendenabuscarapersonasquetienenalgúntipodeliderazgodentrodesuscomunidadesoqueformanpartedealgunaorganizaciónsocial(comolosgrupossolidarios).Enalgunoscasos,elfranquicianteexigequeelfranquiciatariotengaunbuenhistorialcrediticioconalgunainstituciónmicrofinanciera, y, con frecuencia, se utiliza la base de clientes de alguna de estas instituciones como fuente para lacontratacióndelosfranquiciatarios.

(viii). Reclutamiento y retención del franquiciatario

Lasorganizacionesnogubernamentales,losgrupossolidariosylasinstitucionesmicrofinancieras,queyaoperandentrodelascomunidadesmeta,amenudo,participanenelreclutamientodelosfranquiciatariosgraciasalconocimientoquetienendelazonayasucapacidadparagenerarunaconfianzarecíproca.Ashoka,GrameenBank,CompartamosyCauceCiudadano,sonejemplosdeorganizacionesquehansidoutilizadasporalgunossistemasdemicrofranquiciasparaapoyarelreclutamientodelosfranquiciatarios.

Paralaseleccióndelosfranquiciatariossepuedenutilizaralgunastécnicasespecíficas,comopediralapoblaciónlocalqueseleccioneyvoteporloscandidatospotenciales;enconcreto,querealicenelprocesodeselecciónellosmismos.Larotacióndelosfranquiciatariosesunproblemacomúnquepuederesolversedediversasformas:conlaimplement-acióndeunmodelodenegociosqueutilicelossubsidiosyalcanceunaestabilidadfinancierarápida,conlacapacitaciónysupervisiónconstantes,conlosahorrosobligatorios,conlapresióndelosmiembrosdelosgrupossolidarios,etcétera.Además,elrequisitodequelosfranquiciatariostenganqueinvertirsupropiodineroparacubrirunporcentajedelain-versióninicialhademostradosereficazparagenerarunmayorcompromisoyreducirlarotacióndelosfranquiciatarios.

FUNDES

51

(ix). Administración y supervisión de la red

Aligualqueenlaadministracióndefranquiciasocadenastradicionales,lasupervisiónpermanenteyelapoyooperativosonnecesariosparalograrunaoperaciónexitosa;presupuestosdeventas,mejoresnivelesdedesempeño,intercambiodemejoresprácticas,cumplimientodelacapacitación,estructuradesupervisión.Dehecho,paralosmicrofranquiciatarios,lamayoríadeloscualescarecendelashabilidadesyexperiencia,elapoyoporpartedelaredesfundamentalparaguiarlosydarleslaconfianzaparagestionarsuspropiosnegocios.Paraelfranquici-ante,lasimplicidadentodoslospasosdelprocesodemicrofranquiciasesclave.

(x). Microfinanciamiento

Debidoalafaltaderecursosporpartedelosmicrofranquiciatarios,casisiempreserequiereelfinanciamientoenlasini-ciativasintegradaspormicrofranquiciasyes,amenudo,unodeloscomponentesmáscomplejosdemanejardelsistema.Porloregular,losfranquiciantestratandefacilitarelfinanciamientopreferencialconlasinstitucionesfinancieras,confinesdelucroosinfinesdelucro,conlosgobiernosyconlosorganismosinternacionalescomoSBI,Grameen,MicroSave,Compartamos,Tosepantomin,BRAC,etcétera.

Enalgunosdeloscasosanalizados,losmismosfranquicianteshanotorgadoelfinanciamiento(comoSemillayCemex),aunqueesmáscomúnquelosfranquiciantesofrezcanlosproductosenconsignaciónolosactivosfijosgratis(comoenloscasosdeVisionSpringyMiTienda).

Aunqueporloregularlaatenciónsecentraenelfinanciamientodelasfranquicias,esimportantedestacarqueelfinancia-mientoparaelfranquicianteesigualmenteimportantey,amenudomáscomplicadodeestructurar.

(xi). Cobranza de los créditos y microfinanciamientos

Conelfindeasegurarlacobranzadeloscréditosydefacilitarelmicrofinanciamiento,sehanadoptadodiversosenfoques,comohacerusodelapresióndeloscompañerosdelosgrupossolidariosodeesquemasmedianteavales(PatrimonioHoy,LijjatPapad,ProyectShakti),asícomolasdeduccionesdirectasosuintegraciónenloscobros,comoenelcasodeHoneyCare.Engeneral,seprefiereestructurarpequeñospagosperiódicos,quetiendenafuncionarmuchomejorquelosdemayorcantidadymenosfrecuentes.


52

(xii). Regalías relacionadas con las franquicias

Adiferenciadelmodelomediantefranquiciatradicional,losingresosencursodeunmicrofranquiciantenosecobranmediantealgúnderechoporseparado.Porelcontrario,engeneral,seincorporanenloscostosdelproductoquesedis-tribuye.Estosereflejaenelhechodequelos18estudiosdecasosanalizadosteníanunmodelodeingresosintegrado.Principalesrazonesparaelestablecimientodeunmodelointegrado:

•Menortrabajoadministrativoyseevitanlasactividadesfraudulentas. •Desacuerdoconceptualconelpagodelasregalías,conelpasodeltiempo. •Accionesinmediatasencasodequesecaigaenpagosatrasados(porejemplo,lasuspensióndelasentregas). •Lascuotasinicialesúnicasporlafranquiciatambiénsonpocofrecuentes,conintencióndeevitarbarreras paraelingreso.AlgunasexcepcionessepuedenobservanenloscasosdePañalerasPototín,Constructiva yDrishtee.

(xiii). Estructura Legal

Encasitodosloscasos,existealgúntipodedocumentaciónlegalparadefinirlosderechosyobligacionesdecadaparte.LaúnicaexcepcióneselcasodeLaMichoacana,quedebidoalafaltadelamarcaregistrada,hasufridodelapirateríadelamarca.Nosólosedocumentalarelaciónfranquiciante–franquiciatario,sinotambiénlaparticipacióndelosactoresInvolucrados.Lasestructuraslegalesqueseutilizanvaríandeloscontratosdefranquiciaydistribuciónaloscontratosdetrabajo,enfuncióndelmodelodenegocioen funcionamiento.Por logeneral, seestableceuncontratodecréditoporseparado,cuandoseinvolucralaparticipacióndeunainstituciónmicrofinanciera.Ademásdeldocumentolegalensí,lapresióndegrupo,laparticipacióndelídereslocalesylosesquemasdeincentivosyamenazasrespaldanelcumplimientodelostérminosycondicionesgenerales.

Engeneral,dadoellimitadoconocimientojurídicodelfranquiciatario,cuantomássimpleseaelcontrato,mejor.Estonaturalmente,seapegaalmodelodenegocio,que,idealmente,tambiéndebeserlomássencilloposible.Aldesarrollarelcontrato,es importanteasegurarsedequeeldocumento, igualmente,proteja tantoal franquiciantescomoalosfranquiciatarios.

(xiv). Impacto social del microfranquiciatario

Alaluzdelhechodequelamayoríadelosmicrofranquiciatariosvivenencondicionesdepobrezaytienenunaeducación

FUNDES

53

limitada,larelaciónqueseestableceentreelfranquicianteyelfranquiciatariotiendeairmásalládelapartecomercialhastatocarfactoresdecapacitaciónyeducaciónenmateriadehigieneyprácticassanitarias;autoestimayformaciónsocial,queenconjuntogeneranunmayorimpactosocialenlascomunidades.

Enalgunoscasos,losfranquicianteshanidoaúnmáslejosalexigirestudiosprimarios(comoelcasodeLijjatPapad)oahorrosobligatorios(FanMilk,Grameen).

(xv). Consejos asesores

Lasjuntasoconsejosasesorespuedenllegaraserunaherramientadegranalcancedebidoaquesucontribuciónesdediversaíndole.Enparticular,losconsejospueden:

•Tenerlosconocimientostécnicosgraciasalaexperienciaespecífica. •Redes.Confrecuencia,losactoresinvolucradospuedenproporcionarloscontactospersonales paraavanzaren/apoyarlosproyectos. •Reputación.Elcontarconmiembrosprestigiososenelconsejootorgaunamayorcredibilidadala iniciativaqueamenudoesclaveparaobtenerelapoyodeparticipantesexternos.

(xvi). Consideraciones a tomar en cuenta en el análisis de los modelos

Engeneral,existenalgunosfactoresclavequesedebentomarencuentaenelanálisisdecualquiermodelodenegocioenespecífico:

(1)Modelodenegocio:Descripcióndetalladadelflujodedineroentrelosactoresinvolucradosedebe presentarseenformadediagramadeflujo. (2)Objetivosocial:losfranquiciantesdebenseñalarconclaridadelobjetivosocialydefinirlaformaen quepuedeequilibrarseconelobjetivoeconómico. (3)Escalabilidad:Unanálisisdelaformaenqueelproyectopuedeampliarseenunperíododetiempo definido. (4)Sostenibilidadeconómica:Definirlaformaenquepuedelograrselasostenibilidadeconómicatantopara elfranquiciatariocomoparaelfranquiciante,eltiempoenquepuedelograrseylosfactoresquepodrían obstaculizarelcrecimiento. (5)Condicioneslocalesdelmercado:Analizarlaformaenquelascondicioneslocalesdemercado,talescomo lalegislación,loshábitosdeconsumoylaidiosincrasia,puedenafectaralaposibleimplementaciónde unsistemademicrofranquicias.


54

EnlaSecciónIII,seseleccionaron18estudiosdecasosmundialesyseanalizaronconlaintencióndedeterminarlosfac-toresdeéxitoclaveylasdificultadesquedebenevitarsealmomentodedesarrollarunsistemademicrofranquicias.ParareplicarunsistemademicrofranquiciasenMéxico,debendetomarseencuentaestosfactores,perodentrodelcontextodelmercadolocalmexicano.Laexistenciadeunmarcojurídicosólidoqueapoyeelsistemadefranquicias,sumadoaunaindustriademicrofinanzasdesarrollada,esfundamentalparaeldesarrolloexitosodelsistemademicrofranquicias.

A. MARCOJURÍDICODELASFRANQUICIASENMÉXICO

DeacuerdoconlaAsociaciónMexicanadeFranquicias(AMF),enabrilde2011existíanmásde1,000franquiciasenMéxico,delascuales500,aproximadamente,seconsiderabanactivas.Elsectorfacturaalrededorde$6.1milmillonesdedólaresanualesygeneraempleodirectoparaunnúmeroestimadode500,00opersonas.Elsectorharegistradounatasadecrecimientoestableenlosúltimos,conunaexpansióndel13%en2011.9

AunquelasfranquiciassonunaindustriayadesarrolladaenMéxico,elsistemademicrofranquiciasnoloestantoy,dehecho,nosecuentaconcifrasconcretassobreelnúmerodemicrofranquiciasqueexisten.Porello,serevisaráelmarcojurídicodelasfranquicias,yaquemuchosdeloselementosbásicosaconsiderarseseaplicandelamismaforma,paralareddemicrofranquicias.

(i). Requisitos legales para las franquicias en México 10

En1991,laLeydelaPropiedadIndustrialincluyóporprimeravez,eltérmino“franquicia”,aunquesóloparadefinirloynoparaespecificaralgunaacciónquefueraaemprenderse.LasfranquiciasenMéxicoestánprotegidaspordiversasleyes,incluidoelCódigoCivil,elCódigodeComercio,laLeydePropiedadIndustrial,laLeydeCompetenciaEconómica,etcé-tera.Tambiénseaplicanlosnuevosrequisitosquesebasanenlasreformaspúblicasdel25deenerode2006.

Esimportantemencionarquelafranquiciaesunsistemaconformadoporvariaspartes,dehecholosrequisitosnosólosonlegalessinoadministrativos.Loselementosclavessedividenen3partes:1.Existenciales2.deValidezy3.Accesorios.

a.ExistencialesLosrequisitosexistencialessonaquellossinloscualesnohabríaFranquicia,elartículo1794delCódigoCivilFederal

IV. Desarrollo de un sistema de distribución mediante franquicias en México

9 Asociación Mexicana de Franquicias, 2012, www.franquiciasdemexico.org10 Toda la información legal, según: Requisitos legales para las franquicias en Mexico, Lic. Rafael Giménez Camacho,Director de la firma Giménez & Asociados

FUNDES

55

señalaquelosrequisitosexistencialesson:

El objeto de las franquicias es:

1-Elotorgamientodeunalicenciaalfranquiciatarioporpartedelfranquiciante,quepermitelautilizacióndelamarca(LicenciadeUso).Encasodequeelfranquiciantenotengaalgunamarcaregistradaquedistingasusproductosyservi-cios,podrácelebraruncontrato,peronohabráningunaexclusividad,puestoquesecarecedeunobjetoy,enconsecuen-cia,nohabráningunafranquicia.[CabedestacarqueenelcasodeLaMichoacana,elnohaberregistradolamarcahaimposibilitadoemprenderaccionesconrespectoalastiendasfalsas].

2.Latransferenciadelconocimientotécniconecesarioparaqueelfranquiciatariotengaéxitodebeserrealizadaporelfranquicianteparaqueexistauncontratodefranquicia.

Consentimiento:

ElconsentimientoeslafirmaenelContrato,elartículo142delaLeydePropiedadIndustrialseñalaqueelContratodebeserporescrito,porloquesinohayContratofirmadonohayFranquicia.

b.ValidezLoselementosdeinvalidezsonlossiguientes:• Incapacidadlegaldelaspartesodeunadeellas;• Viciosdelconsentimiento;• Sielobjeto,osumotivoofinesilícito;• Sielconsentimientonosehayamanifestadoenlaformaquelaleyestablece.

c.AccesoriosSonaquellosquedependiendodelanaturalezadelaFranquiciaelFranquiciantedebadecubrirporejemplosiesunaFranquiciadeabastecimientodegasolinaalpúblicoengeneralelFranquiciantedebecontarconlaconcesióndelabas-tecimientodegasolina.


56

Requisitos adicionales

LaLeydePropiedadIndustrialestipulalossiguientespre-requisitos:Quienconcedaunafranquiciadeberáproporcionaraquienselapretendaconceder,porlomenoscontreintadíaspreviosalacelebracióndelcontratorespectivo,lainformaciónrelativasobreelestadoqueguardasuempresa,enlostérminosqueestableceelreglamentodelaLeydePropiedadIndustrial(CirculardeOferta);

ElContratodeFranquiciadeberádeestablecerentreotrasestipulacioneslassiguientes: 1.Lazonageográfica 2.Laubicación,dimensiónmínimaycaracterísticasdelasinversioneseninfraestructura,delestablecimiento enelcualelfranquiciatarioejercerálasactividades 3.Laspolíticasdeinventarios,mercadotecniaypublicidad,asícomolasdisposicionesrelativasalsuministro demercancíasycontrataciónconproveedores 4.Laspolíticas,procedimientosyplazosrelativosalosreembolsos,financiamientosydemás contraprestacionesacargodelaspartesenlostérminosconvenidosenelcontrato; 5.Loscriteriosymétodosaplicablesaladeterminacióndelosmárgenesdeutilidady/ocomisionesdelos franquiciatarios; 6.Lascaracterísticasdelacapacitacióntécnicayoperativadelpersonaldelfranquiciatario,asícomo elmétodoolaformaenqueelfranquicianteotorgaráasistenciatécnica; 7.Loscriterios,métodosyprocedimientosdesupervisión,información,evaluaciónycalificación deldesempeño 8.Establecerlostérminosycondicionesparasubfranquiciar,encasodequelaspartesasíloconvengan; 9.Lascausalesparalaterminacióndelcontratodefranquicia; 10.Lossupuestosbajoloscualespodránrevisarsey,ensucaso,modificarsedecomúnacuerdolostérminos ocondicionesrelativosalcontratodefranquicia;

Enresumen,loquedalugaraunafranquicianoes,simplemente,laexistenciadeunacontratooelcumplimientodelosrequisitoslegales,sinounacombinacióndevarioselementosquesereúnenparacrearunsistemadefranquiciaseincluyeelcontratodefranquicia,lamarcaregistrada,lacirculardelaofertadelafranquiciaylosmanualesdeoperación.

(ii). Proceso de Contrato 11

Paracualquierfranquiciatariopotencial,elprocesodecontratoenMéxico,puedeserdivididodelasiguientemanera:

11 Toda la información tomada de la página web de la AMF, www.franquiciasenmexico.org

FUNDES

57

a.Entregade“LaCirculardeOferta”(COF)

EsobligatorialaentregadelaCirculardeOfertadeFranquicia(COF).Estedocumentotieneelobjetivodedaraconoceralprospectofranquiciatariola informaciónmásrelevantedelafranquicia,asícomolaasistenciatécnica,quiénoquépersonaslaotorgan,estadosproforma(noobligatorio),listadefranquiciatariosenoperaciónyenlamayoríadeloscasos,unacopiadelcontratodefranquicia.

b.FirmadeCartadeconfdencialidad

ParalarecepcióndelaCOF,elfranquiciantepidealfranquiciatarioquefirmeunacartadeconfidencialidad,yaqueeldocumentocontienesecretosindustrialesycandadostecnológicosdelafranquicia.

c.FirmadeContrato

Despuésdelafirmadelcontrato,elfranquiciantedebeentregarlealfranquiciatariolosmanuales(know-how),elplanodezonificación(silafranquiciaadquiridalorequiere),elproyectodeconstrucción,remodelaciónoadaptacióndelocal,lafacturaporelpagodelacuotainicialdefranquicia(franchisefee)yelprogramadecapacitación.Nosedebepagarningúnanticipoantesdefirmarelcontrato.

(iii). Aplicación del marco jurídico de las franquicias a las microfranquicias

Unacuerdodemicrofranquiciasformalizalarelaciónentreelmicrofranquicianteylamicrofranquiciayfuncionacomocontratovinculanteconrespectoamuchosde losaspectosde larelacióncomercial.Anivel internacional, laListadeVerificación del Acuerdo de Microfranquicia detalla los elementos fundamentales que deben cubrirse en un acuerdode microfranquicia, según el libro The Microfranchise Toolkit escrito por Jason Fairbourne12. Puede observarse que,prácticamente,todosloselementosquesedestacansecubrenenelmarcodefranquiciasjurídicoquesemencionaconanterioridad,locualconfirmaquelautilizacióndelmarcojurídicodefranquiciasmexicanoesadecuadaenelcasodelasmicrofranquicias.Esimportantedestacarque,ademásdelalegislaciónenmateriadefranquicias,esnecesariorealizarunarevisiónmásexhaustivadelaleycomercialespecíficaaplicable,delrégimenfiscalydelasimplicacionesfiscales.

EllibroTheToolkitdestaca,otrasconsideracionesquedebentomarseencuentaalmomentodeelaborarelacuerdodemicrofranquicia.13

12 Capítulo 21, Writing an Effective Microfranchise Agreement, Justin Hansen, The Microfranchise Toolkit, How toSystematize and Replicate a Microfranchise, Jason S. Fairbourne with Stephen W. Gibson, 200713 Ibid.


58

•“Utiliceunlenguajesencilloydirecto,detalformaquetodoslosmicrofranquiciatariospuedanentender,deformafácil,eldocumento.Laspersonasconconocimientosdelecturayescriturabásicosdebenentenderfácilmenteelacuerdo.•Protejalainversióndelmicrofranquicianteenlamicrofranquicia.Elacuerdodebeespecificarquelosmicrofranquiciatariosdebenmantenerconfidenciallainformacióncontenidaenlosmanualesdeoperaciónoencualquierotrapropiedadintelectual.•Tómeseeltiempodepensarenlosmalentendidosquepodríanpresentarseentreelmicrofranquiciatarioelmicrofranquiciante.Hablesobreéstosylassolucionesdelosmismosenelacuerdo.•Hagaqueelacuerdoseajusto,detalformaqueambaspartesobtenganunbeneficio.•Actualiceelacuerdoencasonecesario.•Pidaalmayornúmerodepersonasposiblequereviseyediteeldocumento.•Nointenteutilizarunlenguajecomplicadooambiguoparadisfrazaralgúnsignificadooparaengañaralmicrofranquiciatario.•Nopiensesóloenlosderechosdelmicrofranquiciante.Elacuerdotambiéndebeincluirlosderechosdelmicrofranquiciatario,asícomolaformaenquelosmismosdebenrespetarseyprotegerse.•Noasumaquelaspersonassonfundamentalmentehonestas,éticasyquesiemprecumplensupalabra.Pongatodoslosacuerdosporescrito.•Noincluyatérminoscontradictoriosenelacuerdo”.

FUNDES

59

Antecedentes • Identificación de los interesados • Definición del liderazgo de la empresa • La misión de la empresa • La historia de la empresa • Definición de los beneficios mutuales • Definición del sistema de microfranquicia • (incluyendo la terminología)Duración y Renovación • Determinar la duración del contrato • Definir la fecha de inicio • Definir cómo hacer la renovación del contratoTerritorio • Definir el área de exclusividad • Determinar si el microfranquiciante puede solicitar negocio fuera del área determinada

Inicio de Operaciones • Especificar la fecha del inicio de operacionesServicios del microfranquisatario • Asistencia en la selección de locales • Apoyar los planos de construcción • Provisión de entrenamiento • Proveer un manual de operaciones • Presentarse al micro-franquisiante a proveedores • Apoyar en la promoción inicial • Proveer capacitación regularmente

Obligaciones del microfranquiciante • Determinar requisitos del local • Cubrir todos los pagos previstos • Cumplimiento con el manual de operaciones • Cumplimiento con control de calidad • Cumplimiento con el servicio al cliente • Respetar confidencialidad en cuanto a la marca registrada • Cumplimiento con mantenimiento del local • Asistir a la capacitación inicial • Cumplimiento con los requisitos promocionales • Mantener informes y reportes • Recibir inspecciones y auditoria • Cumplimiento con los requisitos de seguro • Cumplimiento con obligaciones fiscales

Terminación y Transferencia • Especificar las obligaciones del microfranquiciante • Determinar condiciones bajo las cuales el microfranquiciante puede terminar el contrato • Especificar el procedimiento para la transferencia de la microfranquicia • Determinar el procedimiento a seguir en el caso del fallecimiento o incapacidad del microfranquiciante. Miscellaneous • Discutir cualquier otra consideraciónConclusion y firma • Los interesados están de acuerdo con los términos y condiciones del contrato • Fecha

Gráfico 5: Lista de verificación del acuerdo de microfranquicia

Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007


60

B. RESUMENDELAINDUSTRIADEMICROFRANQUICIASENMÉXICO

(i). Resumeninternacional

DeacuerdoconKirkMagleby14,sehamostradoquelasmicrofranquiciastienenelefectoalargoplazomásimportanteenlamitigacióndelapobreza.Estosedebealhechodequelasmicrofranquiciasgeneranunareddeempresasrentables,pequeñas y operadas por el propietario que gozan de beneficios de muchos servicios de apoyo institucional. Uno delosserviciosdeapoyomásimportanteseselaccesoafinanciamiento.Dadoquelasmicrofranquiciassonunvehículodedesarrolloeconómicoeficaz,muchasempresasdeseanfinanciar lasactividadesdeéstas.El Apéndice1 incluyeunresumendelasinstitucionesinternacionalesqueproporcionadiversosmecanismosdefinanciamientoparalasredesdemicrofranquicias.Encuantoalfinanciamiento,esimportantedistinguirentredosmodelosenevoluciónquedifierendependiendodesielmicrofranquicianteesunmicroempresarioounaempresaestablecidamásgrande.15

Modelo1:Financiamientoparaelmicrofranquiciante

Elprimermodelodefinanciamientoesaquélenelqueelmicroempresarioeselqueoriginalaempresapotencialmentereplicable.Estemodelodalugaralainiciativaempresariallocalalmomentoenquegeneramicrofranquiciantesymicro-franquiciatariosenlabasedelapirámide.Estemodelorequieretantoelapoyofinancierocomoeldeotrotipoy,confre-cuencia,loinicianlasONG.Losrequisitosdefinanciamientoconllevanmásriesgos,yaqueelmicroempresarionotendráunhistorialdeseguimientoynecesitaráapoyotantoeneldesarrollocomoenlaimplementacióndelmodelodenegocio.

Modelo2:Financiamientoparaelmicrofranquiciatario

Elsegundomodeloesaquélenelqueelmicrofranquicianteesunaempresaestablecidaconexperienciaenelsistemadefranquicias.Estemodeloesmuchomásfácildeapoyar,puestoquelaempresatieneelconocimientoyunhistorialdeseguimientoenlaactividadempresarial.Lasempresastiendenabuscarfinanciamientoparasusmicrofranquiciatarios,adiferenciadelfinanciamientodesuspropiasoperaciones.16

Financiaramicrofranquiciatarios,enpaísesendesarrollo,requiereungradodecreatividadydeflexibilidadmuchomayorporque, amenudo, los franquiciatariosnocuentanconunhistorialde crédito sólidoy,por lo regular, trabajanen laeconomíainformal.Muchosmicrofranquiciantesestánutilizandomodelosde“desarrollodehabilidades”comomecanis-moparadaralosmicrofranquiciatarioslaoportunidaddeadquirirunamicrofranquiciaque,encondicionesnormales,nopodríanpagar.17

1.Modelodegananciaobtenida

14 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit,editado por Jason Fairbourne, 200715 Capítulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottomof the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 200716 Capítulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottomof the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 2007

FUNDES

61

Unmicrofranquiciantepuedeponerenmarchaunanuevaubicacióndemicrofranquicia,comounatiendaquepertenezcaalacompañíaporcompleto,yluegovenderlaunidadalnuevomicrofranquiciatario(elgerenteasalariado)atravésdeuna“gananciaobtenida“despuésdequeelmicrofranquiciatariohayaadquiridolaexperienciaatravésdelacapacitacióneneltrabajo.La“gananciaobtenida”significaquelosgerentesutilizanlasgananciasdelatiendaparacomprarlaubicaciónalmicrofranquiciantealolargodeltiempo.

2.Propiedadparcial

Alinicio,elfranquiciantetieneunapropiedadparcialenlamicrofranquicia(Xporciento)yelmicrofranquiciatarioelrestante(Yporciento).Losporcentajesvaríanconeltiempo,conformeelfranquicianterealizaunamayorinversión.O el microfranquiciatario toma a un socio y ambos se convierten en propietarios de la ubicación. Con el tiempo, elmicrofranquiciatariopuedecomprarlapropiedadasusocio,perohastaqueseanpropietariosdelaunidaddemaneraindependiente.

3.Arrendamientoposteriordelapropiedad

EnlosEstadosUnidos,aestemodelo,confrecuencia,seleconocecomoel“modelodeMcDonald”.Elmicrofranquicianteadquierelapropiedadparalanuevaubicaciónyllevaacabolasmodificacionesdelsitionecesarias.Elmicrofranquiciante,conposterioridad,rentalapropiedadalmicrofranquiciatariocomopartedelacuerdodemicrofranquicia.Enpaísesendesarrollo,estemodelopodríadisminuir,considerablemente,lainversióninicialquedeberealizarelmicrofranquicia-tario.18Conformelamicrofranquiciaadquierecredibilidad,anivelinternacional,esto,alargoplazo,facilitalaposibilidaddequelosconceptosdemicrofranquiciascalifiquenpararecibirfinanciamientos.

(ii). Resumen en México

Enlosúltimosaños,elmercadodemicrofinanzasmexicanohacrecido,demanerasostenidayrentable,graciasalaltogradodeapoyoporpartedelgobiernonacionalydevariasmedidaslegislativasnuevasquehangeneradounmejoram-bientenormativoquesebasaenunamayortransparenciaentodoelsector.Losservicioscrediticiosnohandejadodedestacarlo,demaneraconstante,otorgandopréstamosalasmicroempresas,comosereflejaatravésdeunodelossaldoscrediticiospromediomásbajosenlaregión.19

Sibienlospréstamossiguenconstituyendoelmayorporcentajedefinanciamientoenelsectordelasmicrofinanzas,losdepósitoshanidoasumiendounafuncióncadavezmásimportanteenlosúltimos2años.20

17 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 200718 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 200719 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org20 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org


62

Panorama competitivo

EnMéxico,elmercadodemicrofinanzasesoperadopormúltiplesempresasnacionaleseinternacionalesquebrindanserviciosdemicrofinanciamientobajounaampliagamadediversasorganizacioneslegales:asociacionesciviles,institu-cionesdeasistenciaprivada,entidadescrediticias,programasafiliadosdeorganizacionesinternacionaleseinstitucionesfinancieras.Lasclasificacioneslegalesmáscomunesson:SOFOM(SociedadFinancieradeObjetoMúltiple);S.AdeC.V;A.C;I.A.P(InstitucióndeAsistenciaPrivada);SOFIPO(SociedadesFinancierasPopulares)ybancos.23

Grafica 6: Instantanea 2012

Crédito US$ 2mil millones

Prestatarios 6 millón

Depósitos US$115.5 millón

Depositantes 783,786

Fuente: www.mixmarket.org/countryprofiles 2012

Resulta interesante que el 82% de los microcréditos en México es otorgado a las mujeres; el porcentaje más

alto que se otorga a las mujeres en toda la región (gráfica 7).21Un gran porcentaje de estas mujeres (más

del 60%) vive en zonas rurales.22

Graphic 7: Predisposición a mujeres

Caribe

Sudamérica

Centroamérica

México

0% 20% 40% 60% 80% 100%

72.9%

53.5%

61.8%

82%

Fuente: www.mixmarket.org, 2010

21 Mexico 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org22 Benchmarking of Microfinance Sector in Mexico, www.mixmarket.org, 200823 Ibid.

FUNDES

63

24 México 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org25 Benchmarking of Microfinance Sector in México, op. cit.26 Ibid.

LasempresasprincipalesenelmercadoincluyenaCompartamosBanco,FinancieraIndependenciayCajaPopularMexi-cana,ylamayoríadelasinstituciones(aproximadamenteel75%)sondesignadascomoempresasconfinesdelucro.Lagráfica8detallaelpanoramacompetitivodesglosadoportamañodelacarterabrutadepréstamos:

Gráfica 8: Competidor de acuerdo al tamaño del portafolio de créditos

Competidor de acuerdo al tamaño Competidores más importantesdel portafolio de créditos

Gran escala Apoyo Económico, ASP Financiera, Caja Popular Mexicana,

(Portafolio > US$15 millón CAME, CompartamosBanco, Créditos Pronegocio, Financiera

Independencia, FINCA-MEX, Fin Común

Escala media Banco Amigo, Caja Depac Poblana, Conserva, CrediAvance,

(US$4 – $15 millón) Credi-Capital, FinAmigo, Te Creemos

Pequeña escala ALSOL, Alternativa 19 del Sur, AMEXTRA, APROS, ATEMEXPA,

(< US$4 millón) CAFASA, Don Apoyo, Semisol, Solución Asea, Grupo Rio La

Venta, Red de Vanguardia, Vivir Soluciones, Crediclub

Fuente: www.mixmarket.org, 2010

Lamayoríadeloscompetidores,independientementedesutamaño,otorganpréstamosúnicamentealasmicroempre-sas.Sóloalgunos,comoApoyoEconómico,BancoAmigo,CajaDepacPoblana,CajaPopularMexicana,IndependenciaFinanciera,TeCreemos,CrediclubyVivirSolucionesefectúanpréstamosaclientesindividuales.24

Engeneral,lasinstitucionesmicrofinancieras(MFI)ofrecenmúltiplesserviciosfinancierosydeotrotipo.Lainstituciónpromedioofrecededosatresproductosfinancierosdiferentes.25Dentrodelosproductosdecrédito,elmáscomúneselpréstamoparaproducción(préstamosotorgadosaempresasproductivas),enelqueseaplicandistintasmetodologíasconelfindellegarapoblacionesobjetivoespecíficas.EltamañopromediodelospréstamosotorgadosalasIMFesde$7,032pesos.26

Lospréstamosparaproducciónpuedenestructurarsedediversasformas:


64

Gráfica 9: Metodologías de los préstamos para producción

Metodología Descripción del Préstamo

Grupo Solidaridad Préstamos en fases con garantía solidaria y plazo de 4 a 6 meses,

aunque algunas instituciones ofrecen plazos desde 2 meses hasta 1

año. Los grupos están conformados por 4 a 6 personas y el pago del

préstamo es semanal o quincenal.

Bancos comunitarios Préstamos en fases; plazo de 4 meses que puede ampliarse a 6. Los

grupos son más grandes, de entre 15 y 30 personas. El pago del

préstamo es semanal. Créditos productivos No hay obligado solidario, aunque dependiendo del monto, podrían

individuales establecerse condiciones adicionales, como garantes, garantías

colaterales o líquidas. El plazo es de 4 a 6 meses y los pagos son

semanales o quincenales.

Fuente: Benchmarking of Microfinance Sector in México, www.mixmarket.org , 2008

Tendencias

Comoelsectorsiguecreciendo,algunastendenciasfueronobservadas: •Mejoracontinuaenlasostenibilidaddelasinstituciones •Mayorpresenciadeinstitucionesconfinesdelucroquedeentidadessinfinesdelucro •Mayorpenetracióndemercado,sobretodoenáreasurbanasdondehaymáscompetencia •Másoperadoresprofesionaleseinstitucionales,conunsectorpúblicofederalqueestámásconsciente delosretosdelaindustria •Crecimientoenelnúmeroytipodeinstitucionesprivadasparticipantes •CrecimientoimportanteenelnúmerodeSOFOMES,debidoalatransformacióndelasinstituciones queestabanoperandobajootrasentidadeslegalesyalacreacióndenuevasempresas27

Retos

Apesardelosavancesquesehanlogradoenelsectorenuncortotiempo,todavíaexistendesafíos: •Aumentarelnúmerodecréditosofrecidossingenerarunsobreapalancamientooincumplimientodepago enunintentoporsatisfacerlademandadeserviciosfinancieros. •Bajarlastasasdeinterésaunnivelqueseaasequibleparalamayoríadelossolicitantes,reduciendocostos, sindesatenderlasostenibilidad. •Ofrecerunaampliagamadeproductosfinancierosrelacionadosconelahorro,créditosproductivos, microsegurosycréditoshipotecarios,etc.28

27 Benchmarking of Microfinance Sector in México, op. cit.28 Ibid.

FUNDES

65

ANEXO1:Fuentesdefinanciamientointernacionalesparalasmicrofranquicias

Fuente de financiamiento Descripción

Corporaciones de Inversión Las OPIC son agencias independientes del gobierno de los Estados

Privada Extranjeras (OPIC en inglés) Unidos que facilitan la inversión privada estadounidense en los mercados

emergentes con la intención de fomentar el desarrollo económico global.

Organizaciones de asistencia Muchos países desarrollados tienen organizaciones que otorgan “ayuda

bilateral para el desarrollo extranjera”. Por ejemplo la USAID y MCC en los Estados Unidos, la DFID

en el extranjero en el Reino Unido, y CIDA en Canadá, etcétera. Muchas de estas

organizaciones han desarrollado un interés cada vez más grande en las

microfranquicias conforme el concepto gana credibilidad gracias a los

esfuerzos de la Iniciativa de Desarrollo de Microfranquicias, el Fondo de

Inversión Multilateral y al Instituto de Recursos Mundiales, entre otros.

Organizaciones de asistencia Número de organizaciones en el que los países ricos cooperan para

para el desarrollo multilateral financiar proyectos de desarrollo. Por ejemplo, la CDTF en los Estados en

el extranjero Unidos, la Cámara de Comercio Internacional y el PNUD, que es un

organismo de las Naciones Unidas.

Prestamistas comerciales Número de importantes prestamistas comerciales que tienen divisiones

de microfranquicias. Por ejemplo, General Electric Capital y CIT. En los

mercados emergentes, estos prestamistas tienden a trabajar con

microfranquiciantes.

Financiamiento de remesas El flujo de fondos derivado de los migrantes económicos es una fuente

de desarrollo económico enormemente desaprovechada. Las

microfranquicias se adaptan bien a este mercado porque el modelo de

negocio mediante microfranquicias facilita la propiedad absentista con la

administración profesional local.

Bancos y otros financieros Cientos de redes de microfranquicias en el mundo de habla Inglesa han

tradicionales demostrado ser fiables ante riesgos de crédito y han recibido créditos a

través del sistema bancario tradicional. Una nueva clase de bancos

socialmente responsables ha surgido, como el Banco Sol en Bolivia,

MiBanco en Perú y Banco Solidario en Ecuador (todos afiliadas a Accion

International, con sede en Washington).

Instituciones microfinancieras Las MFI como el Banco Grameen en Bangladesh y FINCA International

ponen su marca en el mundo. La Cumbre de Microcrédito estima que más

de 100 millones de familias de bajos ingresos en el mundo tienen acceso a

los servicios financieros básicos.


66

Bancos de Desarrollo Multilateral El Banco Mundial, el Banco de Desarrollo Interamericano y el Banco de

Desarrollo Asiático han comenzado a financiar proyectos de

microfranquicias. Con frecuencia, ofrecen paquetes de financiamiento que

incluyen subvenciones, préstamos blandos y préstamos duros tradicionales.

Compañías privadas Muchas compañías privadas están dirigiendo su atención al mercado de

microfranquicias, como Unilever, Shell Oil y General Electric. Muchas están

estableciendo redes de microfranquicias como parte de la estrategia de

sus mercados emergentes.

Fondos de capital de riesgo social El movimiento SRI ha generado una serie de fondos de capital de riesgo

social que buscan la “inversión de triple rentabilidad”, relativo a los

rendimientos financieros, sociales y ambientales.

Fundaciones e instituciones Fundaciones cuyo interés se centra en la mitigación de la pobreza mundial

que otorgan subsidios a través del desarrollo sostenible. Las Fundaciones Rockefeller, Google y

Gates han financiado iniciativas basadas en microfranquicias.

ANEXO2:Pasosparareplicarunsistemademicrofranquicias

Elsiguienteapéndicetieneporobjetodefinirlospasosclavenecesariosparalareproduccióndeunsistemadedistribu-ciónmediantemicrofranquiciasenMéxico.Lospasossondecaráctergenéricoypuedenaplicarseacualquiermodelodemicrofranquicias.Esimportantetenerencuentaquelospasossonsimplementeunaguíaparalareplicaciónynounalistaexhaustiva.Comosedestacaenlosestudiosdecasosanteriores,noexiste“unsolotamañoqueseajusteatodoslosmodelos”ycadasistemademicrofranquiciasdebeevaluarseydesarrollarsedemaneraindividual.Dichoesto,existenalgunosfactoresfundamentalesquedebenanalizarseytomarseencuentaentodoslossistemas,queseabordaránenlapresentesección.

Laseccióndetalla10pasosparalareproducción:Paso1:IdentificacióndelmercadometaPaso2:Planificación,análisisydesarrollodeunmodelofinancieroPaso3:Participacióndelaspartesinteresadas(ActoresInvolucrados)Paso4:Estructuradelaempresa

FUNDES

67

Paso5:ConsideracionesfinancierasPaso6:EstablecerelmodelooperativoPaso7:SeleccióndemicrofranquiciatariosPaso8:EldesarrollodelprogramadecapacitaciónPaso9:EstablecerelprogramapilotoPaso10:Seguimientoymejoresprácticas

Paso 1: Identificarelmercadometa

Elprimerpasoeneldesarrollodecualquiersistemademicrofranquiciaseslaidentificacióndelmercadoobjetivo.Estoincluyeunaseriedecomponentesquepuedendesglosarsebajo3ampliascategorías:1.Fundamentos2.Factoresdeter-minantesy3.OtrosFactores.

1. FundamentosLosfundamentossonelementosnecesariosquedebenestarpresentesenelmercadoobjetivo:

a.HabilitacióndelentornonormativoComosedestacaenlasección1,elentornonormativoqueserefierealasfranquiciasenMéxicoabarcadiversasleyes;elfactorclavequedebeconsiderarseesqueexisteunmarcoqueoperadeacuerdoconlasnormasinternacionales.Otrascuestionesquedebentomarseencuentasonlosimpuestos,lainfluenciapolíticaenlasempresasprivadas,lacorrupción,lamonedaylaestabilidadpolítica.

b. Socios dispuestos y entusiastasPorlogeneral,serequierequelossociosmúltiplesdesarrollenunsistemademicrofranquiciasycadaunodebeestardis-puestoainvertireltiempoylaenergíaparallevarelproyectoabuentérmino.Senecesitaunenfoqueinstitucionaldesdelapartesuperiorconlaexperienciadegestiónadecuadayunaculturaqueseacapazdeinnovar.Lasasociacionessólidasrequierendeunavisióncompartidayunafilosofíaganar-ganarentodoslosniveles.

c. Mercado potencialLosprogramasdebenserconsiderados,demaneraintegral,yentodoslosnivelesdelasoperacionesdebeasegurarselasostenibilidad.Elmodelodebeestructurarsedetalformaquepermitaelflujodeingresossuficienteparacubrirloscostosoperativosdelfranquicianteyproporcionarelsuficienterendimientosobrelainversióntantoparalosmicrofranquicia-tarioscomoparalossocios.


68

2. Factores determinantesLosfactoresdeterminantessonelementosquedeterminanelposibleéxitodecualquierproyecto:

a.Lafuerza,ladivulgaciónyelentornooperativodelsectordelasmicrofinanzasEsimportanteentenderlaimportanciadelasinstitucionesmicrofinancieras,puestoque,amenudo,funcionancomolavíaprincipaldecomercialización.Estetemaseabordarámásdetalladamenteenlasección3.Elmercadoidealtieneunpuñadodeinstitucionesmicrofinancierasdemedianasagrandesyresultaprovechoso,siéstastrabajanenregionesdis-tintasgeográficamenteparamaximizarlacoberturadelprograma.

b.DensidaddepoblaciónPorlogeneral,losprogramasrequierenunamayordensidadparagenerarunflujodeingresospositivoparalamicrofran-quicia.Esdesumaimportanciadefinirladensidaddecadamercadoobjetivodetalformaquesepuedanrealizarproyec-cionesdeingresosexactasparaelmodelodenegocioaplicado.

c.DemandadelservicioCuandosereviselademandadelservicio,esimportanterealizarunaencuestademercadoafindeentender: •Lacapacidaddepago:¿Quétantoestándispuestasapagarlaspersonasporelproducto/servicio? ¿Cuáleselcostodelasalternativas,siexisten? •Laaccesibilidad:¿Quédistanciadebenrecorrerlaspersonasparallegaralaubicaciónquelespermita recibirelservicio? •Naturalezadelacompetencia:¿Haymuchasempresasqueofrezcanserviciossimilaresyaquéprecio lohacen?¿Cuántosposiblescompetidoresdiferentesexisten?¿Existealgunabarreradeentrada? •Alternativasactuales:¿Quéhacenactualmentelaspersonasenausenciadelproducto/serviciopropuesto?

3.OtrosfactoresFactores colectivos sociales y culturales que podrían incluir, entre otros, cohesión social, cultura del pago, confianzaentre organizaciones, experiencia colectiva anterior con microfinanzas (mejores prácticas, intervención del gobierno,condonacióndedeuda,etc.),espírituemprendedor,educaciónyconocimientoscontables.

Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005

FUNDES

69

Paso 2: Planeación,análisisydesarrollodeunmodelofinanciero.

Antesderealizarcualquierinversión,esimportantevalidarqueelprogramapuedacreargananciasparatodoslosactoresalargoplazo.Uncomponenteclaveesasegurarlasostenibilidadfinanciera.Pararealizarunanálisisfinancieroenunaetapatemprana,esimportantedeterminarlasvariablesmásimportantesquecomprendeelmodelofinanciero;

1.Costoinicialdeunamicrofranquicia.¿Cuántocostaráenrealidadalfranquiciantecrearelmodelo?¿Cuántodeestecostosetransferiráalmicrofranquiciatario?2.Costosdefinanciamiento–Encuestadelsectorfinancieroparadeterminarloscostospromediodefinanciamiento3.Númeropromediodeservicios/productospordíaquesevenderánconbaseenladensidaddepoblaciónyenotrosfactoresdemográficos4.Númeroestimadodemicrofranquiciasquesecrearán–conbaseenladensidaddepoblaciónyenelfinanciamientodisponibledelasmicrofinancieras5.Tasadecreacióndenegocios–cuántosnegociosdebencrearsepormes6.Gastosoperativosenlosqueincurriráelfranquicianteparaestablecerelmecanismodesoporte7.Comisionesymárgenesparalossociosqueformaránlabasedelosingresosylasproyeccionesdesostenibilidadalargoplazo

Apartirdelasvariablesanterioressepuedecrearunmodelofinancierobásicoqueabarquetodoelnegocioyatodaslaspartesinvolucradas.Ademásdelasvariablesseñaladas,tambiénesfundamentaldeterminarlosflujosdeefectivoydecidirelcolchónnecesarioquepermitaqueelmodeloseadapteacualquierdemoraenlospagosentodalacadenadevalor.Debenestablecerselosobjetivosfinancierosyoperativos;porejemplo,lagananciaoperacionalquedebeobtenerseduranteunperiododetiempodadoyelestablecimientodeunnúmerodenegociosdadoduranteunperiododetiempoespecífico,etcétera.

Elmodeloestablecidodebeserganar-ganarparatodaslaspartesinvolucradas:•Cliente:Veunrendimientofinancieroinmediatoentérminosdecostodeoportunidadyaccesoaproductos/serviciosasequibles.•Microfranquiciatario:Generaunautilidadsobreelmargenentresucostoysupreciodeventa.Suposiciónsocialsueleelevarse,debidoalaoperacióndelafranquicia.•Franquiciante:Ahorallegaaclientesqueanteseraneconómicamenteinaccesiblesaunbajocostomarginal.Aunquelosmárgenessuelenserbajos,losrendimientossebasanenvolúmenes.•Microfinanciera:Valorenrentabilidadsocialperotambiénenelconstanteflujodeingresosdeloscontratosdecrédito.


70

Lapartemásdifícilesformularunaestructuradecomisionesparaelproducto/servicio.Entrelosmúltiplesaspectosaconsiderarestánlossiguientes:

•Análisisfinancieroparatenerunaideadelautilidadnetarequeridaparasostenerelnegocio.El franquiciatariodebesercapazdealcanzarunpuntodeequilibrioen6mesesparaqueelmodelosea sostenible. •Laestructuradebesertansencillacomoseaposible,conpocasvariables,ydebeconsiderartodaslas variacionesdecomisiones,utilizandopromediosponderados,encasodesernecesario. •Revisarlasestructurasdecomisionescomparablesylacompetencia,asícomolaregulaciónyvigilancia gubernamental,encasodeseraplicable. •Elmodelotambiéndebeconsiderarlaformaenquesecobraránlasregalías.¿Elfranquiciantelasdeducirá directamentedelosingresosdelfranquiciatarioyseincorporaránenloscostosdelproducto?o¿formarán partedeunpagomensualqueelfranquiciatariodeberáhaceralfranquiciante?Conrespectoalas microfranquicias,elcobroderegalíaspuedeserunproblema.Lasdeduccionesdirectasdelosingresos puedendificultarse,sihayvolumendeventasbajo.Además,amenudo,esmásdifícilcomunicarseconlos microfranquiciatarios(siesenzonasrurales). •Llevaracabounarevisióndeloscanalesyaestablecidosparalasestructurasdelascomisionesdemercado ycomparables. •Losplanesdecomisionesdelacompetenciatendránunafunciónimportanteparadeterminaruna estructuraadecuada. •Lanormativagubernamentalysupervisión,encasonecesario.Elmodelodenegocioylasproyeccionesfinancierasintegranlapartecentraldelplandenegociodelproyectopropuesto.

Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005

Paso 3: Participacióndelaspartesinteresadas(ActoresInvolucrados)

Eldesarrollodeunsistemademicrofranquiciasexitosodependedelaintegracióndediversosparticipantes:

Agente catalizador/líder inicial •Lapersonaolaorganizacióndebeconcebirydirigirlosesfuerzosparaplantearelconceptoantelosactores Involucrados.Porlogeneral,elcatalizadorolvidalassociedadesconlasinstitucionesmicrofinancieras.

FUNDES

71

Franquiciante •Juntatodaslaspartes(regularmenteeslamismaentidadqueelagentecatalizadorinicial)Esresponsablede: •Planeaciónestratégica •Evaluación/Monitoreo/Resolucióndeproblemas •Consolidación,diseminacióndeconocimiento •Capacitacióndelmicrofranquiciante •Consolidaciónydifusióndelconocimiento •MercadotecniaInstitución Microfinanciera •Proponelaestructuradefinanciamiento •Tramitacióndeaplicaciones •Financiaelcréditodelainversióninicial/materialdeinicio •Accesoalmercado •Llevaacabolaplaneaciónestratégicaconlossocios •Monitoreo/evaluacióndedesempeñoFranquiciatario •Provisióndelproducto/servicio •Damantenimientoalequipo(cuandoaplica) •Actividadesdeventa •FacturaciónyrecibodepagosONG •-Motivosocial–provisióndeserviciosyexperiencia •-Elobjetivonodebesercontrolnipropriedaddelaempresa.

Todaslaspartesdebencompartirlamismavisióndelproyectoyéstadeberáabordarseenlaspláticasiniciales.

Preguntasquedebenplantearse:

•¿Cuáleselcompromisodelsociofrenteaunamisiónsocial? •¿Cuánimportanteeslautilidadnetaparaelnegocioencomparaciónconlapublicidadquesegenerarápor elvalordelaResponsabilidadSocialCorporativadeatenderalospobresdezonasrurales/urbanas?


72

•¿Hastaquégradoelsociodemicrofinanciamientopuedeincorporarsecomounaccesoalmercado? •¿Laspartesestáncomprometidasconlasoperacionessostenibles?¿Losoperadoresdemicrofinanzasaplican lasmejoresprácticas?¿Cuálessonsuscreenciassobrelossubsidios? •¿Laspartescoincidenconunenfoquegeográfico? •¿Hayalgúnacuerdosobreelnichodelmercadometa? •¿Cuálessonlosrendimientossobreinversiónylastasasinternasderetorno(ROI/IRR)aceptables paralosinversionistaclave?¿Sonéstoslosmismoscriteriosutilizadosparaevaluarotrasoportunidades denegocio?

FormalizacióndelasociedadLasociedaddebedocumentarse,aunqueseasólomedianteunmemorándumdeentendimientovinculatorioounacartadeintenciones.


Paso 4: Estructuradelaempresa

Paraestablecerunamicrofranquiciadebecrearseunainfraestructuraformaly,amenudo,unaentidadcomercialinde-pendiente.Factoresclaveaconsiderar:

Puntosclaveaconsiderar:1.Infraestructura •Mantenerloscostosdeinfraestructuraenelnivelmásbajoposible. •Contratarapersonalydirectivoslocales,cuandoseaposible. •Subcontrataractividades(contabilidad,soportetecnológico/deinformación,RecursosHumanos yMercadotecnia). •Definirunplandecrecimientoestructuradoparaellanzamientoalmercadoanivelregional. •EsencialcontarconunConsejodeAdministraciónactivo,experimentadoycomprometido2.Entidadlegalconfinesdelucroosinfinesdelucro •¿Cuáldebecrearse? •¿Puedecambiarselaentidadmásadelante(porejemplo,cambiardeunaentidadsinfinesdelucro aunaconfinesdelucrocuandoelnegocioestéoperandoyseaeconómicamentesostenible)?

FUNDES

73

3.RSC •Sielsocioesunamultinacional,¿estáncomprometidosaalcanzarysatisfacerunanecesidadsocialmásallá desunegocioprincipal?

4.Propiedad •Titularidadygerenciacorporativa-¿Quiénespropietariodelafranquiciayquiénregiráyguiará sudirecciónestratégica? •CuandohaysocioscorporativosuONGsinvolucrados,suelesernecesariocrearunaorganización independientequefunjacomoenlaceentrelaONGylaempresaconfinesdelucro,dadoquesuele resultarlesdifícilencontrarafinidades. •¿Elmicrofranquiciatariodebevolversesocioaccionista? •Lagerenciacorporativadebedocumentarseclaramente,estableciendoconsumodetallelarelación entrelaspartes.

5.Intervencióndelossociosmicrofinancieros •Creareldiagramadefuncionesyresponsabilidadesparaqueseanlosuficientementeclarossobrelas expectativasmutuasylosentregables.Ademássepuedeusarunpequeñomemorándumdeentendimiento quedelimitelasfuncionesyresponsabilidadespararecibirlaaceptaciónporescritodelascondicionesmutuas.


Paso 5: ConsideracionesFinancieras

Debeelaborarseunplandenegociodetalladoquepresenteunpanoramaa5añosdelosingresosyegresos,asícomolafuentedeefectivopropuestaparaquelaempresacubrasusgastosoperativoshastaquelosingresossuperenalosgastos.Cadaorganizaciónnecesitaráresolverelfinanciamientodemaneraindependiente.

Esimportanteseñalarquemuchosdelospasosparalareplicaciónseejecutanantesdellanzamientodelnegocio.Unplandeinversióntradicionalconsideraríaqueestoscostospreviosalaconstitucióndelaempresanosonrelevantesparalaoportunidaddeinversiónencurso.Sinembargo,debenreconocerseloscostosincurridosparaque“estélistalaoportuni-daddeinversión”.Tambiéndebencontemplarselasconsideracionesfinancierasparaelmicrofranquiciatario(versección3).



74

Paso 6: Establecerelmodelooperativoydesupervisión

Esfundamentalparacrearunasólidabaseoperativaydesupervisiónqueapoyeelmodelodenegocio.

Estructuradesupervisión

Conrespectoalaestructuradesupervisión,elsupervisorcontinuamentedebeguiaryasistiralfranquiciatarioyes,posi-blemente,lapersonamásimportanteenlarelaciónfranquiciante-franquiciatario.Enlamayoríadeloscasos,elsupervisorhasidoungerentedetiendadelacompañíayentiendeelnegociomuydecerca.Alserrepresentantedelfranquiciante,elsupervisorgarantizaquesemantenganlasnormasydetectayresuelvelosproblemasantesdequeseagraven.Lossuper-visoresseesfuerzanpormejorarlashabilidadesdelfranquiciatarioydelosempleadosdeésteyamenudo,introducennuevosproductos,serviciosyprogramasdepromoción.Debidoalaimportanciaqueelsupervisortieneeneléxitoconstantedelsistemadefranquicias,éstedeberecibircapacit-aciónenhabilidadesinterpersonalesydenegociación,puestoquedebesabercómointeractuarconelfranquiciatario.Elsupervisordebeconocerlasinquietudesdelfranquiciatarioconrespectoalarentabilidad,lapublicidad,lamercadotecniaylarotacióndepersonal,entreotrascosas,ydebepoderorientarlo,aconsejarloyasesorarlo.Además,elsupervisordebeentenderlosobjetivosylafilosofíadelfranquicianteporqueelsupervisorrepresentaalfranquiciante.

Manualdeoperaciones

Elmanualdeoperacionesesundocumentoquedescribelasmejoresprácticas,políticasyprocedimientosymétodosquehacenqueunsistemadenegocioseaexitoso.

Enélsedescribeelnivelmínimodelasoperacionesyseexplicanlastareaspasoapasoquedebenrealizarsediaria,se-manalymensualmente.Explicalosserviciosqueofrecelaempresaylaformaenquedebendeproporcionarse,incluidoelprocesooelplansobrecómomanejarlosproductososerviciosdesdeelmomentoenqueserealizaunpedidohastalaentregafinalalcliente.Elmanualtambiéndocumentalossecretoscomercialesdelfranquicianteydetallalaformaenquedebeoperarelfranquiciatario,incluidaslasnormasdecumplimientoylacapacitaciónylaasistenciacontinua.

Cadaorganizaciónesdiferenteyportanto,necesitarádesarrollarunmanualqueseaespecíficoparaella;noobstante,existen7componentesclavequedebenincluirseencadamanual:

1.Lossistemascontablesyfinancieros -Cómodebenmantenerselosregistroseinformesfinancierosadecuados

FUNDES

75

-Loqueelfranquicianteesperaencuantoalmantenimientodelosregistrosfinancieros -Loslineamientosparalosprocedimientosdeconteodeefectivoylaasistenciaparaeldesarrollodelos balancesdeflujodecaja,losestadosderesultados,losestadoscontablesylosestadosdeingresosyegresos. -Losprocedimientosdelregistrodeefectivo(encasonecesario) -Lasconciliacionesbancariasylosprocedimientosdedepósito -Lossistemasyprocedimientosdenómina -Cómoobtenerarrendamientosdeinmueblesycontratosderenta

2.Técnicasdemercadotecnia -Cómoentenderlosprogramaspublicitariosyderelacionespúblicas -Lautilizaciónadecuadadelasventasmediantespromocionesycupones -Estrategiasdeestablecimientodeprecioseficacesparamaximizarlasganancias -Cómopronosticarlosingresosdelasventasyestablecerobjetivosdeventas -Regulacionesdemercadotecnia:lineamientosdelamarcayespecificacionesparagarantizarlautilización adecuadadelosnombresregistradosdelafranquicia.

3.Relacionesconelcliente -Cómotrabajarconlosclientes -Cómoatraernuevosclientesmedianteunapolíticaeficazderelacionesconelcliente -Cómodesarrollarperfilesdelclienteyentenderlasexpectativasdelmismo -Cómomanejarloscasosdeclientesdescontentos -Garantíasdesatisfacciónypolíticasdereembolso

4.Relacionesconelempleado -Cómodebetrabajarelfranquiciatarioconlosempleados -Reclutamientoadecuado,conayudadehabilidadesparacontrataryentrevistar,programasdecapacitación yorientación -Revisióndeldesempeñodelempleado -Archivosdeinformación -Programasdeadelantosdesueldo,reconocimientosydesarrollo -Procedimientosdedisciplinayterminacióndeempleo -Utilizaciónadecuadadepolíticaspersonales -Cómolosuniformesyloscódigosdevestimentadebenserconsistentesentodaslasfranquicias.


76

-Calendariosdetrabajo,periodosdepagoyprocedimientosdechequesdepago -Organigrama -Leyesynormaslaboralesdelpaísdelempleado

5.Productosyservicios

-Cómoadquirir,administraryvenderlosproductos -Lalistadelosproductosaprobadosquecontengalacantidadylacalidaddelosproductosquetenga quecomprarelfranquiciatariojuntoconlalistadeproveedoresautorizados -Cómopronosticarlosrequisitosdeinventario -Losinformesdecompradelproductoquedebanentregarsealfranquiciante -Cómoadministraryvenderelinventario -Losmétodosdecontroldecalidadyrequisitosdealmacenamientoadecuados(consultelaListade VerificacióndeControldeCalidad) -Cómoelaborarelproductooserviciodesdeelmomentoenqueserecibehastaquesevende. -Losfranquiciatariostambiéndebensabercómodebepresentarseelproductoalclienteylalistadeprecios conlospreciosdeventasdecadaproductoyservicio.

6.Instalacionesfísicas

-Cómoutilizarelinmueble,lasinstalaciones,elequipoyotrasinstalacionesfísicas -Losprocedimientosdemantenimientoylimpieza -Losprocedimientossanitariosydeadecuadocontroldedesechos -Elmanejoadecuadodelosresiduospeligrosos -Losproblemasdeseguridadalosquepuedaenfrentarseelfranquiciatario -Elequipodeprimerosauxiliosydeotrotipo -Losposiblesriesgosdeincendio -Laconstrucciónadecuadayeldiseñodelnegocio -Laformaadecuadaenquesedebencolocarlosescritorios,losmostradores,losexhibidores,losanaqueles,etc.

7.Funcionesadministrativas

-Elfranquiciatariodebeentenderlasfuncionesadministrativasdelnegocioylamaneraenqueserelacionan conlacompañíaentutotalidad.Enelmanualdebetocarseladeclaracióndelamisiónenelmanual. -Cómooperarelnegocioenellargoplazo -Lashorasdeoperaciónqueseesperan,lautilizaciónadecuadadelteléfonoydelossistemasdecómputo -Losproblemasdeseguridadydeconfidencialidaddelafranquicia

FUNDES

77

Sistemas de finanzas y contabilidad •Estadosfinancierosparaelfranquiciatario •Estadodeflujoenefectivo •Presupuestoenefectivo •Estadodeingresos •Balancegeneral •Cuentadepérdidasyganancias •Procedimientodelcajero •Procedimientoventasencrédito •Ventasconcheques •Cajachica •Conciliacionesbancarias •Depósitosbancarios •Nómina •Impuestosycomisiones •Contratosdearrendamientoyrenta •Procedimientosdeseguro

Técnicas de comercialización y ventas •Publicidad •Promoción •Cupones/ofertas •Estrategiasdeprecio •Señalización •Informesdeventasalosfranquiciatarios •Estratégicasdemercadeo •Elusodelamarcaregistrada •Regulacionesdemarca •Especificacionesdellogo •Pronósticodeingresosdeventas •Programaderelacionespublicas •Regulacionesgubernamentalesylaley

-Larelaciónentreelfranquiciatarioyelfranquiciante:visitasdesupervisiónderutinaylafrecuencia delasactualizacionesalmanual -Laformaenquelosfranquiciatariospuedenutilizarlaredparamejorarsunegocio -Losregistrosquedebenentregarsealfranquiciantecomolosregistrosfinancieros,losregistrosdeinventario, losregistrosdemercadotecnia,lasrevisionesdedesempeño,asícomoloscomentariosyquejasporparte delcliente.

Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 20207 Kenneth Franklin, http://www.franchise.org

Lista de Verificación - Manual de Operaciones


78

Funciones administrativas •Eldesarrollodelnegocio •Archivosrequeridos •Políticadetelecomunicaciones •Misión •Informaciónconfidencial •Relaciónentreelfranquiciatario yelfranquiciante •Seguridad •Visitasasucursales •Networkingdefranquiciante •Operacionescotidianas •Sistemasdecomputación

Relaciones con clientes •Búsquedadenuevosclientes •Cómotrataralosclientesinsatisfechos •Garantíasdesatisfacción •Perfilesdeclientesyexpectativas •Cómosaludaralcliente •Políticasdereembolso

Productos y servicios •Proveedoresaprobados •Preparacióndelproductoparavender •Presentacióndelproducto •Cantidadycalidadrequerida •Informesdecomprasalfranquiciatario •Listasdeproductos •Almacenajedelproducto •Controldecalidad •Pronósticodelinventario •Especificacionesdelinventario

Relaciones laborales •Programadecapacitaciónyorientación •Técnicasparaentrevistasdeempleo •Medidasdisciplinariasyrescición •Procesodereclutamiento •Manualdelempleado •Descripcionesderolesyresponsabilidades •Remuneracióndelosempleados •Uniformesyatuendoapropiado •Horariosybitácoraslaborales •Leyesyregulacioneslaborales •Evaluacionesdedesempeño •Archivosdelosempleados •Transferenciasdelosempleados •Previsiónderequerimientosdepersonal

Facilidades •Procedimientodemantenimiento •Procedimientodesalubridad •MedidasdeSeguridad •MedidasdeProtección •Procedimientodeprimerosauxilios •Riesgosdeincendio •Estándaresdediseñoyconstrucción •Tratamientodelequipo

Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007

FUNDES

79

Lista de verificación - Calidad

Responsabilidades de la dirección •Sistemadecalidadypolíticas •Estándaresdecalidad •Metasdecalidad •Objetivosdecalidad •Elmapadecalidad •Puntosdeverificacióndecalidad •Documentacióndecalidad •Programasdecalidad •Planestratégicodecalidad •Mejoramientodecalidad •Medidasestadísticasdecalidad •Procedimientosdecontabilidaddecalidad •Capacitacióndecalidad •Equiposdecalidad •Sistemaparapremiarcalidad

Responsabilidades de los empleados •Implementacióndeprogramasdecalidad •Evaluacióndelosdatosdecalidad •Mejorareldesempeñodecalidad •Llenardocumentacióndecalidad •Educarasuscompañerosdelaimportancia decalidad •Provisióndecalidadalosclientes

Responsabilidades de proveedores •Proveermateriaprimadecalidad •Formaralianzasdecalidad

Enfoque en el cliente •¿Estácontentoelcliente? •Monitorearlasquejasdeclientes •Monitorearelíndicedesatisfaccióndelcliente •Monitorearelciclodelavidadel producto/servicio •Monitorearelnúmerodeclientesperdidos debidoamalacalidad •¿Lacalidadestáorientadaalcliente? •¿Queniveldecalidadrequiereelcliente? •Establecervínculosconclientes •Provisióndeinformacióndecalidadalcliente •Calidadsemejoralalealtaddelcliente •Clientesaprecianlacalidad

Tramites •Implementacióndeprogramasdecalidad •Procesosderecursoshumanosdecalidad •Procesostecnológicasdecalidad •Procesosfinancierosdecalidad •Procesosdeinformacióndecalidad •Medidasdedesempeñodecalidad

Enfoque medioambiental •Protecciónambiental •Sincontaminación •Sindañoalambiente •Regulacionesgubernamentales •Regulacionesambientales

Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007


80

Paso 7: SeleccióndeMicrofranquiciatarios

Lamayoríadelosproblemasenlasrelacionesdelasfranquiciastienesuorigenenlaseleccióndelfranquiciatarioyporende,esfundamentalseleccionaralfranquiciatarioapropiado.

Lafranquiciaesunarelacióncomplejaydecooperaciónentrevariospropietarios,gerentesytécnicosquepuedeteneréxitocuandotodaslaspartestrabajanenconjuntoparabeneficiomutuo.Puedeserdifícilestableceresteequilibrioyporlotanto,laseleccióndelfranquiciatarioapropiadoesfundamental.

Enlosúltimosañossehanrealizadomuchosestudiosparadeterminarlascaracterísticas(actitudesyrasgosdepersonali-dad)queseencuentranenfranquiciatariosexitosos.Lalistadeverificación,alfinaldeestasección,detallaalgunasdelascaracterísticasclavenecesariasencualquierfranquiciatario.

Proceso de selecciónLosfranquiciatarioscasisiempresepostulancuandolosfranquiciantesanuncianlaoportunidaddenegocioylospo-siblesfranquiciatariosrespondenenconcordancia,llenandounformularioopresentandosusolicitudenpersona.Seleccióninicialatravésdeuncuestionariodeautoevaluación.Descartaraloscandidatosmenosadecuadosconbaseenfactoresdeeliminación,comoreferenciascrediticias,verifi-cacióndeestadosbancarios,validacióndereferenciaseinvestigaciónbrevedeantecedentes.Algunosfranquiciantestambiénrequierenqueunconsejodefranquiciatariosexistentesentrevisteatodoslosnuevoscandidatos.Comomínimo,unmicrofranquiciatarioapropiadodebetener: •Mayoríadeedad •Residencialocal •Conocimientodeprimeramanodelterritoriolocal •Capitalmínimo •Involucramientopersonalenlaempresa •Experienciaenlaindustria •Buenhistorialcrediticio •Examenfísico •Experienciagerencial •Compromisoalargoplazo •Experienciapreviaenelautoempleo

Alfinaldeestasecciónseencuentraunaencuestadeautoevaluacióntípicaquelosfranquiciantespuedenincluirensusmaterialesdesolicitud.Sialgúnfranquiciatariorespondesí,entoncesesmásprobablequetengaéxito.

FUNDES

81

Empresarios como Franquiciatarios:Unade laspreguntasclavequeseplanteaes si losemprendedores seconviertenenbuenos franquiciatarios.Losver-daderosemprendedorestiendenatomarriesgosdemaneraindependienteynonecesitandelagestióninterna.Debidoaesto,laindustriaescasiunánimeensucreenciadequelosempresariosnoseconviertenenbuenosfranquiciatarios.Porloregular,losfranquiciantesexitosossonemprendedoresclásicosque,sinembargo,noseconviertenenfranquicia-tariosexitosos.Aesterespecto,losconsultoresdelaindustria,amenudo,adviertenalosfranquiciantesconrespectoalacontratacióndelosfranquiciatariosquesonsimilaresaellosencarácter.

Porloregular,alosfranquiciantesselesaconsejabuscar“intra-empresarios,“ungerentecomotal;unapersonaquelegustetrabajardentrodeloslineamientosytrabajarconotraspersonas.

Consideraciones exclusivas para países en desarrolloLamayoríadelosmicrofranquiciatariosdelospaísesendesarrollosonpersonasdebajosingresosconambicionesypo-tencial,peroquesuelentenercapitalnegativo.Losfranquiciantestienenquesercreativoscuandoseleccionenaposiblesfranquiciatarios.Algunoshanoptadoporunalistamuysencilladecriterios,comoeselcasodeFarmaciasdeSimilaresenMéxico,quetieneúnicamentecuatrocriteriosdeselección:1.Unbuenlocal,yaseapropioorentado2.Capacidadparahacerfrenteaobligacionesfinancieras3.Ética4.Deseodeayudaralosmenosafortunados

Otrosmicrofranquiciantesdependendelapoyodelasinstitucionessinfinesdelucro,comolasONGylasOSCdequienesaprovechansusredesyexperienciaeneltrabajoconlascomunidadesdelabasedelapirámide.MuchasmicrofranquiciasexitosasllevanacaboelprocesodecontrataciónenconjuntoconlaONGenelquelaONGfacilitalassesionesdecapaci-taciónyotorgaapoyoadicional.

Muchosmicrofranquiciatariosnotienenlacapacidadparaposeersupropiolocalparaunafranquiciaypararesolveresteinconveniente,algunos franquicianteshanadoptadounprogramade formacióndondeel candidatoa franquiciatariodesarrollasucapacidadenunatiendapropiedaddelaempresaoenotrolocal.Despuésdeseismesesdecapacitacióneneltrabajo,elcandidatosevaoseleofreceunlocaldelaempresa.

Tambiénsehan introducidomodelosdepropiedadflexibles;porejemplo,un inversionistaausenteespropietariodelmicrofranquiciatarioensociedadconunoperadorlocal.CuandolasONGsonlasmicrofranquiciantes,losmodelosdepropiedadfraccionadasoncomunes,enlosqueeloperadorlocal,pocoapoco,vaadquiriendoelnegocioenunperíododetiempo.


82

Tambiénseobservaqueenelmundoendesarrollo,muchosmicrofranquiciatarios sonconversionesdenegociosqueanteriormenteeranindependientesenelmismonicho.Latransicióndeunatiendaquepertenecíaa lacompañíaporcompletoaunafranquiciaoviceversaesrelativamentefácil(comoseobservóenelcasodePañalerasPototín).


Características de un franquiciatario exitoso

•Escapazdeasumirladirecciónyapegarsealsistema •Conocebienlosnúmerosdesusunidades •Establecemetasrealistasyalcanzables •Esligeramentecompetitivopornaturaleza •Tieneunsentidodeestarencontrolycreequelaspersonascontrolansupropiodestino •Seenfocaenlosresultados,noenlaactividad •Esentusiasta •Esoptimistasobreelfuturo •Tieneunaltoniveldeconfianza •Esunapersonaautomotivada •Espaciente •Trabajaenequipo •Tieneunapersonalidadsociable •Tieneunabuenaéticalaboral •Estáorientadoalasventas •Esambiciosocuandosetratadealcanzareléxito •Respondefrentealosclientes •Estenazypersistente •Escapazdehaceramistades •Tieneunaaltaautoestima •Disfrutatrabajarconlagente •Tienehabilidadesdemercadotecnia •Tieneunavidaprivadacomprensiva •Confíaenlosempleadosyestádispuestoaincluirlosenelprocesodetomadedecisiones

FUNDES

83

•Estácomprometidoconelautoempleoyesaptoparaello •Participaconlacomunidadparaelevarelperfildelatienda •Aprenderápidoysiguebienlasinstruccionesbásicas •Escompatibleconlaorganizacióndelfranquiciante •Tieneunabuenarelaciónconlosdemás


Lista de verificación del Fraquiciatario

•¿Disfrutaseguirunsistemaestablecido? •¿Estáconformeconlaideadehacersericopocoapoco? •¿Deseasersupropiojefe? •¿Deseafijarsupropiohorariodetrabajo? •¿Estádispuestoatrabajarlargasjornadasparaalcanzareléxito? •¿Lomotivaeléxitofinanciero? •¿Disfrutadeltrabajoduro,aunsilarecompensaparecelejana? •¿Esustedindependiente? •¿Tomaustedlainiciativa? •¿Esustedunlíder? •¿Buscaelconsensoenlasdecisiones? •¿Porlogeneral,tieneunaperspectivaoptimistaypositiva? •¿Esustedunapersonasociable? •¿Disfrutaenseñaryorientar?

Sielfranquiciatarioresponde“sí”alassiguientespreguntas,espocoprobable quetengaéxito: •¿Esustedunrebelde? •¿Estáustedaburridodesuempleoactual? •¿Esustedunapersonaquetomagrandesriesgos? •¿Disfrutainventarsupropiaformadehacerlascosas?



84

Paso8: DesarrollodelProgramadeCapacitación

Antesdelanzarcualquierprogramapiloto,debededicarsetiempoapensareneldesarrollodeunprogramadecapaci-taciónparalosfranquiciatarios.Sepuedenllevaracabosesionesindividualesogrupales,peroesfundamentalquelosfranquiciatariosrecibanalgúnmanualdecapacitaciónyunacapacitaciónafondo,antesdeponerenfuncionamientosupropiamicrofranquicia.

Elniveldecapacitacióndebeestardirectamenterelacionadoconlacomplejidaddelafranquicia.Elmanualdeopera-cionesesunabuenabaseparadesarrollareltemariodelprograma(favordeconsultarlalistadecontroldelmanualdeoperaciones).Untemariogeneraldecapacitacióndebeincluirlosiguiente:

Introducción•Bienvenida•Porquéhasidoseleccionado(FuncionesyResponsabilidades)•ManualdeCapacitación

Introducción al negocio•Introducciónalmodelodenegociogeneral•Estructuraorganizacional•Estructuradesupervisión

Operaciones del negocioContabilidad y sistemas financieros•Sistemasdefinanzasycontabilidad•Basefinanciera,comisionesyservicios,márgenes,puntodeequilibrio,registros

Mercadotecnia y relaciones con los clientes •(Tarjetasdepresentación,señalización,cómoatraeralosclientes,perfilesdeclientes)

Productos y servicios •(Proveedores,almacenamiento,registrodeinventarios)

FUNDES

85

Relaciones laborales•(códigodevestimenta/uniformes,compensaciónalosempleados,archivosyhorariosdetrabajo)

Instalaciones•(Diseñoyconstrucción,seguridad)

Amedidaqueelprogramamaduradebencubrirseunaseriedeconocimientosdesarrolladossobre“mejoresprácticas”ytalleresdemaneraregularparaapoyarunareddeaprendizajecontinuo.


Paso 9: EstablecerelProgramaPiloto

Elprogramapilotosirveparaponertodaslaspiezasenellugarqueserequierenparaoperarlamicrofranquiciaenformapermanente.Permitelarecopilacióndedatosdel“mundoreal”paravalidarlossupuestosfinancierosyoperativosdelprogramayasí,determinarsipuedellevarseaunaescalamayor.

Tambiénesunaherramientamuyvaliosacuandosetratadereclutaranuevossociosofranquiciatarios,puesnohaysus-titutocuandoexisteunprogramaexitoso.

Debedesarrollarseunplanpilotoyunaplantilladelacuerdo,conformeacadaentornoúnicoyestructuradelasociedad.Loselementosclavequedebenincluirse:

1.Determinarparámetrosdelpiloto•Determinarelámbito,duración,metaycriteriodeéxito.•Presupuesto/capitalrequerido

MICROFRANCHISING State of the Art and successful experiences in Mexico and the World

86

¿Cómosecomunicaráinternayexternamente?

2.Evaluacióndelriesgo•Mejorescenario•Peorescenario

3.Establecerelmecanismoparalacapturadedatosysistemadeanálisis.•Generarinformessobrelasactividadesdenegociodecadaparticipantedelpiloto•Incluirelnúmerodeproductos/serviciosvendidos,frecuencia,ubicación,fechaetc.•Reportessemanalespararastreareldesempeñodelnegocio

4.Establecerlineatelefónicadesoporteparalosfranquiciantes•Creacióndeunsolopuntodecontactoalquelosfranquiciantespuedenllamarpararesolverproblemas/preguntas.•Herramientaspararastrearlosproblemasmáscomunes

5.Plandetransiciónparaellanzamientodelproyecto(sitieneéxito)oparaterminarlo(sino)

Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne

Paso 10: SeguimientoyMejoresPrácticas

Despuésdelpiloto,sepuedensustituir lossupuestosoriginales incluidosenelplandenegocioconproyeccionesmásespecíficas.Conlascifrasactualizadasdelosingresosydeloscostospuedeestablecerseunplandelpersonalfinalydelpersonalcontratado.

Esimportantedarcontinuidada:Aunquegranpartedeltrabajosellevaráacaboantesdeponerenmarchaelprogramapiloto,esimportanteactualizarelplanestratégico,demaneraconstante,yponeralcorrientelosnivelesdecompetencia,lasregulacionesgubernamentales,etcétera;enparticular,latecnologíademicrofranquicias,enlaquedeberevisarse,demaneraconstante,elciclodevidadelproducto,puesesesencialparagarantizarquelosproductosnoseconviertanenobsoletos.

FUNDES

2.PlaneacióndelaredDesarrollarunprocesoparaplanearelcrecimientodelosoperadoresdelafranquicia,encoordinaciónconelcrecimientodelainfraestructuradelamisma.

3.IdentificaciónyresolucióndeproblemasMecanismosapropiadosderetroalimentaciónparaquelosproblemaspuedanregistrarseyresolverseconprontitud.

4.MejorasalaeficienciaAumentarlaeficienciaoperativaalolargodetodalacadenadevalormedianteunarevisiónconstantedelosprocesosysesionesregularesderetroalimentaciónconmicrofranquiciatarios.

5.IntercambiodemejoresprácticasDebecontarseconunmecanismopararecopilarestosdatosycrearunprocesodeaprendizajecontinuo,dondepuedallevarseunregistrodeloscambiosymejorassugeridas.Unfactorcrucialparaeléxitodecualquiermicrofranquicianteeslarevisióncontinuadesumodelodenegocio,paraquepuedanhacersecambiosrápidamentequepermitancontrarrestarsituacionescomounamayorcompetencia,cambiosenlaregulacióndelgobierno,demandadeproductos,etc.


Hoja Resumen

Nombre del Programa: Desarrollo de un sistema de microfranquicias en México.

Tipología: Microempresa

Ubicación: México

Problema /Oportunidad: Desarrollo de tres modelos de microfranquicias en áreas marginadas de México que otorguen a microemprendedores un modelo de negocio viable y sistematizado que contribuya a su vez, a la disminución de la pobreza en el país.

Actores clave: FUNDES Banco Interamericano de Desarrollo, BID. W.K. Kellogg Foundation Fondo PYME, Secretaria de Economía, México

Serie Documentos de Trabajo No1

Microfranquicias - Estado del Arte y Experiencias Exitosas en México y el Mundo

Documents

Transcript of Microfranquicias - Estado del Arte y Experiencias Exitosas en México y el Mundo