MIRADAS4

7/21/2019 MIRADAS4

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Número: 4 | Marzo 2015

“¿Nunca lograré mis objetivos?

No eres tú, soy yo“

Nº4

www.pmm-bs.com | [email protected]

7/21/2019 MIRADAS4


Número: 4 | Marzo 2015- ¿Nunca lograré mis objetivos? No eres tú, soy yo...

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NO ERES TÚ, SOY YO...

Que tulo tan negavo, ¿no?.No obstante, si hepodido captar su atención, será muy posiva la

lectura que haga….bienvenido.

Una de las excusas que se uliza cuando se quiereterminar una relación en la que ya no se estácómodo, es la famosa, recurrente, gastada y odiadafrase: “No eres tú. Soy yo”.

Es una expresión muy empleada a nivel de rupturasamorosas, lamentablemente en muchas ocasionesquien usa esta frase, sólo se está escudando para nodecir claramente que terminamos porque tú no erespara mí lo que yo espero, porque ya no me atraescomo antes, porque me aburres, porque ya nome resultas tan interesante, porque no queremoslo mismo, o porque simplemente el amor se haacabado. Las causas pueden ser muchas. A nivelde amor, generalmente quien uliza esta frase paradar por terminada una relación se está yendo porel lado fácil y prácco, quizás por miedo o por noquerer enfrentar una situación violenta.

En este sendo, cuántas veces hemos querido

decirle a uno de nuestros colaboradores: “Noeres tú, soy yo”, y que nos permiera cambiar derelación de un departamento a otro con el n deque podamos alcanzar los objevos o bien no tenertantos conictos a nivel de desarrollo de negocio…Imagínese que usted ene un objevo en suorganización y necesita de alguien más para lograrlopero que no ene control o gerencia sobre susacciones (como suele ocurrir), y no hace el esfuerzode ayudarle a usted en lograrlo. Por tanto, NUNCA

LOGRARÁ SUS OBJETIVOS.¿Cree usted que esto puede ocurrir en lasorganizaciones?… pues déjeme decirle que síocurre…y le contaré una historia real acerca de Mr.ON TIME que trabaja en la Empresa X:

¿Nunca lograré mis objetivos?

“ Sólo se está escudando para no decir

claramente que terminamos porque tú no

eres para mí lo que yo espero, porque ya no

me atraes como antes, porque me aburres,

porque ya no me resultas tan interesante,

porque no queremos lo mismo, o porque

simplemente el amor se ha acabado.”

Texto: LA RANA ROJA

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Historia 1:

Nuestros protagonistas: Mr. ON TIME, Mr. MAIN, Mr.PRO y la Empresa X.

Érase una vez una empresa, llamada Empresa X.

Ésta, como muchas otras, desarrolla sus procesosproducvos con el n de alcanzar rentabilidad ysostenibilidad en su sector. A veces hay momentosmuy buenos y en ocasiones momentos crícos anivel de mercado. Entre sus principios está el dealcanzar la rentabilidad pero logrando el equilibrioópmo entre gesón de riesgos, costo, calidad ydesempeño.

Dentro de esta historia entra a escena:

Mr. ON TIME, que es el Gerente de Compras yLogísca de la empresa X, está muy compromedocon la organización y cuenta con una de las pardascon más dinero de la empresa, relava a desarrollode contratos, compra de piezas, insumos, etc.Dentro de sus objevos se encuentra el de opmizarlos costos hasta donde sea posible y el objevo dehacer las compras lo más baratas que se pueda.Mr. MAIN es Gerente de Mantenimiento dela empresa X. Su objevo principal es poderproporcionar la conabilidad y disponibilidad delos equipos de acuerdo a los requerimientos delnegocio (nivel de servicio y producto terminado)

bajo parámetros de costos, calidad, riesgos yseguridad. Además, como parte de su gesón debeproporcionar datos relevantes acerca de los acvos,de tal manera que se puedan tomar decisionesacerca de las estrategias de reemplazo, desarrollode proyectos, inverr o seguir manteniendo, etc.

Mr. PRO es el Gerente de Producción de la empresaX, su objevo principal es que la acvidad de suempresa no se interrumpa, ya que si eso ocurriese,toda la empresa dejaría de ser producva y no secumpliría con las expectavas del negocio.Todos ellos, Mr. ON TIME, Mr. MAIN y Mr. PRO,aunque están en diferentes áreas y enen objevosparculares, trabajan de la mano a n de alcanzarla meta nal de la organización.

Sin embargo, llegados a este punto de la historia,a Mr. ON TIME se le presenta un dilema, ya quedentro de sus objevos principales se encuentralograr opmizar los costos de su gesón. En unreciente diagnósco acerca de cómo se estángesonando los acvos sicos de la organización,se ha idencado que las compras no están siendoadecuadas, detectándose que en los úlmos añoshan subido las compras de emergencias. Al analizarpor qué éstas han aumentado, el resultado indicaque las causas no son debido a los equipos o por

condiciones de emergencia dentro de la operava,sino porque los clientes internos (Mr. MAIN y Mr.PRO) piden tarde, es decir, por lo general no cumplencon las ventanas de pedido, lo que conduce; poruna parte a pagar más para obtener los repuestoso insumos a empo (que puede alcanzar desde un50% hasta un 100% del valor de producto) y por otrolado, encarece los costos de logísca, en especialcuando los materiales enen que ser trasladados alugares recónditos.

Mr. ON TIME se pregunta: “¿Por qué pasa esto?”Porque al nal este sobrecosto nos impacta en elrendimiento nal.Mr. ON TIME, cavilando sobre dicha cuesón, revisalos objevos de sus dos compañeros, Mr. MAIN yMr. PRO, y se da cuenta que dentro de sus objevosno hay nada que hable acerca de opmizar loscostos en las compras.Ante esto, Mr. ON TIME exclama: “¡NUNCA LOGRARÉMI OBJETIVO!”Os aseguro, que en este momento Mr. ON TIMEquerría usar la expresión “No eres tú, soy yo”, ycambiar de relación…

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Una vez contada esta historia, por qué cree usted que ocurre esto, por qué Mr. MAIN y Mr. PROtorturan de esta manera a Mr. ON TIME. La respuesta puede ser más sencilla de lo que parece…

Las personas trabajamos en base a expectavas; es decir, en base a lo que esperan de nosotros o loque nos jamos hacer. Existe una ley demostrada ciencamente que se llama la Ley de Parkinson,la cual está muy asociada al área de producvidad. Básicamente, su principio es que “el trabajose expande hasta llenar el empo disponible para que se termine”; es decir, si hemos dicho queacabaremos o nos han jado una duración para acabar la tarea en 3 días, así hayamos acabadoantes de la fecha, es decir 2 días antes, no diremos nada y buscaremos más acvidades a n decubrir el empo sobrante. Si trasladamos esto a nuestra historia, “NUNCA LOGRARÉ MIS OBJETIVOSCOMPARTIDOS”, si no se le han comunicado estas expectavas a los otros implicados. Esto no essolo que se comunique de manera verbal, sino que además se le asigne esta responsabilidad deforma declarada en los objevos. Por ejemplo, si Mr. MAIN y Mr. PRO no enen dentro de susobjevos departamentales el objevo de opmizar costos, donde una de las iniciavas sea la decomprar a empo, NUNCA, el pobre Mr. ON TIME, logrará sus objevos.

La historia no sólo busca conseguir que Mr. ON TIME logre sus objevos, sino que este mismoprincipio pueda ser empleado para que el resto de objevos ayuden al nal a crear una fuertecadena de valor. Porque, si se rompe uno de los objevos y así sucesivamente los otros, al nal,¿qué valor lograremos en la organización?, ¿le pasa a usted esto?, ¿Cómo lograr que la organización

funcione como una máquina perfecta?

Esta historia es una de las tantas que podemos recoger en las organizaciones. Lo peor de todo esque conocemos los problemas y sus implicaciones.

Y ahora, ¿qué vamos a hacer para mejorarlos?

“El equipo de compras indicó que el precio era

menor y que además el proveedor comentó que

proporcionaría las mismas caracteríscas quesi fuese nueva. Por lo que el equipo de compras

realizó la compra. ¡Claro!, esto está alineado al

objevo de comprar al menor costo posible”

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En una segunda historia, Mr. ON TIME ene como objevohacer compras muy baratas, ante las solicitudes deequipamiento, etc.En esta nueva historia parcipa Mr. PACO (que es el aliasde Francisco), el cual es especialista de mantenimiento, yMr. PEPE (que es el alias de José), que es el operador.

Un día, uno de sus equipos falló, a pesar de que había sidointervenido no hacía tanto empo: se cambió una de suspiezas principales, se realizaron todas las vericacionesy se entregó de forma apropiada a operaciones. En laintervención parcipó la misma gente de siempre y, sinembargo, falló.

Ante estas circunstancias, PACO y PEPE dirigen, junto asu equipo de trabajo, el desarrollo de un ACR (Análisis

Causa Raíz), debido a un importante fallo que se ocasionó.Durante el análisis idencaron que la pieza que se cambióhabía causado la falla. Con perplejidad, comenzaron ahacer los análisis respecvos y PACO se preguntó: “¿lapieza que cambiamos era nueva?”. Todos le miraron comosi hubiese dicho algo que nadie quería escuchar.Poco a poco, empezaron a estudiar la posibilidad, hastaque PACO comentó: “creo que es hora de preguntárselo alequipo de Mr. ON TIME”.¡Gran sorpresa!, la pieza que se había cambiado era desegunda mano.

Juscación: El equipo de compras indicó que el precioera menor y que además el proveedor comentó queproporcionaría las mismas caracteríscas que si fuesenueva. Por lo que el equipo de compras realizó la compra.¡Claro!, esto está alineado al objevo de comprar al menorcosto posible.

Una vez contada esta historia; ¿por qué cree usted queocurre esto?, ¿por qué el equipo de Mr. ON TIME ha

tomado esta decisión? Pareciera que esto fuese trivial,pero cuántas veces ocurre esto en la industria, cuántasveces se compra o contrata más barato y se obenenresultados negavos por no evaluar los riesgos. ¿Secuanca esto?

En la historia de PEPE y PACO, el ahorro fue superado porel impacto de “no conabilidad”.

¿Por qué ocurre esto?

Recordemos que las personas actuamos en base aexpectavas: si me pides solo que compre barato, pues

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buscaré las acciones para hacerlo; ahorabien, si dentro de los objevos incluyes otrosparámetros como realizar compras equilibrandolos costos, riesgos, desempeño y calidad; lahistoria cambiaría.

Otro elemento importante es considerar quesomos vícmas de la Micro Gesón, en ocasionesdesde cada uno de nuestros sios de trabajopensamos que somos el centro del Universo,es decir, que nuestra empresa gira en torno anuestra acvidad. Diciéndolo de otra manera,NUESTRA ACTIVIDAD Y OBJETIVOS ES LA METADE LA EMPRESA. Por ejemplo, si soy de compraspienso que comprar más barato es la METADE LA ORGANIZACIÓN, pero al nal debemospreguntamos, si comprar más barato es sinónimo

de que logremos las expectavas del negocio. Sibien es cierto, que la SUMA de esto no lo es todo.Si soy de Mantenimiento, pienso que porquemejoremos la disponibilidad y conabilidad yaestá todo hecho, pero probablemente no es así.¿La meta de la organización es acaso lograr Xporcentaje de conabilidad y/o disponibilidad?Y así podemos poner más ejemplos acerca de lomismo…

Qué pasa si preguntamos en una reunión, en laque parcipan diferentes representantes de losdiferentes departamentos, acerca de ¿Cuál es laMETA de su empresa?

¿QUÉ RESPONDERÍA USTED?

Ante esta pregunta se suele obtener diferentesrespuestas, de los mismos integrantes de unamisma empresa y que depende en ocasiones desu perspecva.

Ejemplo de respuestas más comunes(consideremos un ejemplo como si la empresa Xfuese una empresa eléctrica):1) Generar Electricidad2) Proporcionar un Servicio adecuado3) Conabilidad y Disponibilidad de los acvos

¿CREE USTED QUE ESTAS SON LAS REPUESTASCORRECTAS?

Reexionemos un poco…La Empresa X puede generar electricidad, perono puede irse a la quiebra por no producirla

de forma sostenible. Por otro lado, puedeser el mismo caso acerca de proporcionar unservicio adecuado, los clientes pueden estarmuy contentos con el servicio, sin embargo, laempresa igualmente puede irse a la quiebra sino cuida que sus operaciones sean sostenibles.La Conabilidad y Disponibilidad de los Acvos,claro está que es importante, pero quizás solocon esto no se alcance la meta de la organización,o no lo sea todo. ¿Qué pasa si se está logrando

una buena Conabilidad y Disponibilidad y lapregunta es ”a qué costo” y “qué valor generaactualmente?

Bajo lo anteriormente comentado, ¿cuál seríala META entonces?, según Goldra, autor delBestseller LA META:

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“La meta de una empresa con nes de lucro es la de GANAR DINERO, por supuesto, hablandodentro de un entorno éco y sostenible. Así, para una empresa u organización privada su metasería la de GANAR DINERO, LOGRAR BENEFICIOS, etc. “

¿¿¿¿Y, para una empresa pública, cuál sería su META????

Aunque no se hable de rendimiento en muchas ocasiones, ninguna organización está desnadaa generar pérdidas, a menos que se haga así a propósito. Supongamos que hablamos de unaempresa del sector público del área de Petróleo o del sector de Generación Eléctrica, llamémoslocomo lo llamemos: Generar Valor al contribuyente, Apoyar proyectos de desarrollo social etc, alnal estamos hablando que la empresa del sector público debe lograr un rendimiento X con el nde que el valor generado pueda ser reverdo en proyectos de desarrollo social, reinverr en lainfraestructura, etc.

En la historia que hemos contado, si alguno de los eslabones de la cadena se hace débil, debidoa que toma una decisión que impacta al resto, se podría decir que: “NUNCA LOGRARÉ MIS

OBJETIVOS”… a menos que nos alineemos.¿Cómo lograr esto?Un primer paso sería el de comprender la cultura y el comportamiento de la organización, y cómodar respuesta al ¿Por qué hacerlo?:A qué se reere la palabra cultura: “Cultura es una especie de epidemia que infecta a toda población en cuanto a su forma de pensar(Modelo Mental)” (Lafraia, 2013).Cuando se habla acerca de infección no se ve solo de forma negava, sino que se asocia a que elsoware sería la forma de pensar de las personas y la cultura puede ser un virus informáco.Si tomamos esta denición como válida, podríamos decir que si la infección es posiva, es decir,nos contagia una enfermedad de posivismo o producvidad, sacaríamos adelante lo que nospropusiéramos, o si de otra manera nos infectamos de ser poco producvos o tendientes a lamicro-gesón, probablemente no logremos alcanzar la META de la empresa.“Cultura se dene como un conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juiciocríco, también se dene como el conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos ygrado de desarrollo arsco, cienco, industrial, en una época, grupo social, etc.” (RAE – RealAcademia Española)

Se puede decir que hay que considerar que la cultura está incrustada en el contexto e inuye enlas personas y los objetos que forman parte de ella (Gladwell, 2002).

Para dar respuesta al porqué, es decir, el por qué las personas hacen o no las cosas, hay queconsiderar el conjunto de valores y creencias que permiten a las personas actuar de ciertasmaneras. A nivel de las personas, los valores, es el punto de referencia acerca de lo que es buenoy correcto, en este sendo normalmente los valores determinan nuestras intenciones. Por otraparte, una creencia es un pensamiento de que algo es cierto o puede ser cierto aunque aún no sehaya demostrado o comprobado. Es importante considerar que las creencias pueden ser inculcadasculturalmente. Vea usted cuál es la importancia entre las creencias y valores, y el propósito y laexpectava.

¿Qué haría usted? ¿Terminaría la relación con un “NO ERES TÚ, SOY YO”?

o ¿arreglaría las cosas?

Lo dejo en sus manos…

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No dudes en consultar con la Rana Roja tus inquietudesacerca de posibles temas de interés

Texto: LA RANA ROJA4

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