Modelo Bowman Davis

7/22/2019 Modelo Bowman Davis

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CAPITULO IIMARCO TERICO SOBRE, MODELO, ADMINISTRACIN, GESTIONADMINISTRATIVA, ENFOQUE HOLSTICO Y MANDOS.

A. MODELO

Durante mucho tiempo los administradores han tenido una actitud reservada hacia el

uso de modelos cuantitativos para la toma de decisiones y han considerado que el

proceso mismo de construccin de modelos es un acto de magia que corresponde a

matemticos, informticos o personal especializado.

La utilizacin de modelos les permite a los administradores realizar la definicin de

las variables endgenas y exgenas que afectan el desarrollo de las empresas.

1. Definicin de modelos

Es la representacin simplificada o esquemtica de un fenmeno o proyecto

con el propsito de facilitar su anlisis, el cual incluye sus variables ms

significativas. Tambin puede significar una imitacin o patrn de

comportamiento que simula sucesos reales.

Abstraccin terica de la realidad que permite manejar lo mejor posible, las

variables que actan en una determinada situacin.

Sea en trminos fsicos que permitan representaciones concretas, o en

trminos matemticos, que requieran expresiones simblicas y no ambiguas,de las relaciones. 1

Es un sistema terico de relaciones que trata de captar los elementos del

Mundo real.2

1Diccionario de administracin y ciencias a fines, 1 edicion , Editorial Limusa, S A de C V, Mxico 1995,

pag129g2Salvador Oswaldo Bran, Diccionario de ciencias econmicas y administrativas, Editorial JurdicaSalvadorea,1998


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1.1 . Tipos de modelos

Existen diferentes tipos de modelos que permiten a los administradores realizar una

representacin ms ptima sobre las posibles causas o soluciones que deseen

reflejar a travs de un modelo. Entre los que se pueden mencionar:

1.1.1. Modelo Descriptivo

Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan en las situaciones bajo

estudio y los criterios para la seleccin de alternativas, tal como se verifican en la

realidad. Implica un proceso de medicin, es decir, que incluye reglas de

transformacin cuya escala permite convertir los valores que corresponden, a la

dimensin real de los fenmenos instrumento utilizado para la etapa de elevamiento,

en el diagnstico de una situacin y para explicar la lgica en la que se fundamentan

los diseos del sistema propuesto. Brindan informacin cualitativa y cuantitativa

sobre la estructura del fenmeno.

1.1.2. Modelo Econmico

Representacin simplificada a travs del anlisis matemtico de la evaluacin

econmica de un sistema, que puede referirse a su funcionamiento, a su actividad o

proyeccin, segn ciertas bases que lo hacen variar. Para su construccin se toman

en cuenta fenmenos como las relaciones existentes entre ellos.

1.1.3. Modelo Administrativo

Representacin simplificada, simblica o analgica que proyecta una realidad

administrativa presente, pasada o propuesta mediante una combinacin de

enfoques, mtodos o categoras de anlisis, convencionalmente aceptados para

articular las normas, los propsitos, las funciones, las estructuras, los procesos, las


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actividades, los patrones de comportamiento y otras variables significativas de una

organizacin o parte de ella. Ejemplo:

Cuadro N 3:Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeo.

Fuente: Enfoques de sistemas administrativos contemporneos Garza Trevio Juan Gerardo 2

edicin.

Enlace con laestrategia

competitiva

Principios dealta

participacin

Diseo de sistemas-Flujo de trabajo-Practicas de la ARH-Tecnologa de apoyo

Procesode

instrumen-tacin.

RESULTADOS

Organizacional

empleados


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B. LA ADMINISTRACION

La Administracin es universal, como necesidad, como disciplina, como proceso,

como conjunto de tcnicas y herramientas que son necesarias estudiar con toda la

seriedad y profundidad.

Son las condiciones polticas, econmicas, sociales y culturales las que determinan

las modalidades de la aplicacin de la Administracin en General, pero son los

problemas empresariales los que exigen soluciones practicas ante la

industrializacin, la legislacin laboral, la accin sindical, tecnologa y sus avances, la

Globalizacin.

La Administracin en general cubre diversos aspectos del sector Pblico y del

Privado, cubriendo con diversas tcnicas las necesidades que cada da son ms

crecientes.

1. Definicin de la administracin.

La definicin de administracin etimolgicamente es que viene del latn administrare:

funcin, hacer algo, accin de administrar, servicio y subordinacin, se define como

la funcin que se desarrolla bajo el mando de otro.

En cuanto a definir un concepto, se puede asegurar que no hay una definicin de

carcter universal. Hay definiciones elaboradas por varios autores y de acuerdo a su

tendencia interpretan los fenmenos administrativos, los cuales son blancos de

criticas por no ser completas, por lo que debe de sentarse el precedente de que todo

concepto de administracin debe definir su especie, su naturaleza a que pertenece,

as como establecer sus relaciones con aquellas otras disciplinas, formas o

fenmenos afines. Adems debe contener las partes o elementos de que se

compone. Con las bases anteriores debe considerarse el concepto que expone los

siguientes autores:


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Es una ciencia social que aplicada a la Unidad Econmica Social y Jurdica, busca

el logro de los objetivos de la organizacin con el esfuerzo coordinado de losrecursos humanos y materiales de que se dispone, y poder as tener como resultado

bienes y servicios que la sociedad demanda.3

Es un proceso administrativo que consiste en planear, organizar, ejecutar y

controlar, desempeado para determinar los objetivos manifestados, mediante el uso

de seres humano y de otros recursos.4

Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.5

La administracin incluye cuatro enfoques distintos pero complementarios entre s:

Como Filosofa.

Una filosofa es una serie de principios e ideas que nos da direccionalidad, porque es

finalidad, propsito ltimo. Asimismo, por filosofa tambin se entiende buscar un

significado a lo que hacemos, un sentido a las tareas de todos los das.

Como Mtodo.

La administracin es tambin interpretada como mtodo o forma sistemtica de

realizar actividades. El mtodo es una forma aprendida de conseguir determinadosresultados. En las organizaciones existen mtodos para comprar insumos, producir

satisfactores, distribuirlos en el mercado, tomar decisiones y reclutar y seleccionar al

personal necesario. Un mtodo implica orden y sistema de trabajo. Supone la

3 Jos Mara Melgar Callejas , Curso bsico para el estudio de O Y M , Pag. 94 George R. Terry, Principios de administracin , pag,205 Harold Koontz,Administracin , pag.30


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utilizacin ptima de recursos pero tambin bsqueda de mejores formas de hacer

las cosas.

Como Procesos y estructuras.

La administracin se relaciona con tareas continuas que implican mltiples procesos:

fijacin de objetivos, toma de decisiones, negociacin, solucin de problemas,

creatividad, motivacin, etctera. Los procesos son las condiciones que hacen que

las cosas sucedan. Los procesos se apoyan en estructuras que representan

estabilidad, continuidad y seguridad. La estructura es la definicin de funciones,

asignacin de recursos convenios o contratos.

Como teora administrativa

La administracin es, asimismo, un conjunto de conocimientos sobre cmo lograr

resultados en las organizaciones. Una teora administrativa es un conjunto de

conocimientos en torno a la disciplina denominada administracin. Esta teora ha

dado respuesta a mltiples preguntas, formando un conjunto de principios con

relacin a: qu significa delegar, cmo se formula una estrategia, qu diferencia

existe entre poder, autoridad e influencia, cmo desarrollar las habilidades

administrativas y para qu sirve formular la misin de la empresa.

1.1. Antecedentes de la Administracin

El origen de la administracin se dio desde que el ser humano se vio en la necesidad

de agruparse para alcanzar un objetivo por medio de la coordinacin de sus

esfuerzos; manifestndose en un primer momento, como un acto instintivo para

luego alcanzar un desarrollo racional y sistemtico.


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Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la administracin

pblica en lo que se refiere especialmente a: prcticas gubernamentales,organizacin militar, esfuerzos de unidad de grupo e implantacin de la autoridad.

Nuestra ciencia social surge con el hombre primitivo, encontramos la administracin

emprica o prctica hace aproximadamente 4000 aos. Antes de Cristo, desde la

caza del mamut, con la utilizacin rudimentaria del proceso administrativo, para el

logro e un esfuerzo comn. El proceso administrativo se inicia con el hombre

inteligente, vara su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilizacin y poca y

sobre todo, en funcin de los elementos disponibles.

1.1.1. La administracin antigua

En la antigedad, el reconocimiento y la importancia de la administracin y

organizacin en los estados burocrticos, nace con las interpretaciones de los

papiros de Egipto, los cuales se remontan a 1,300 aos antes de Cristo

Los escritos sobre administracin en la antigua roma estn incompletos, aunque es

bien sabido que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable

desarrollo de la tcnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus reas

funcionales de autoridad y grados de importancia, indica una relacin piramidal

caracterstica de la organizacin. En efecto, el gran ingenio de los romanos y el

secreto para el xito del imperio dependa de la habilidad de estos para organizarse.

Mediante el uso del principio piramidal y la delegacin de autoridad, el imperioromano llego a tener una organizacin y eficiencia tal que nunca antes se haba

conocido.

1.1.2. Las Principales Aportaciones de la Administracin Cientfica6

Posteriormente la administracin de empresas sigui desarrollndose con las

6http//monografas.com/trabajos/administracin/administracin/org.htm (Revolucin industrial)


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aportaciones de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la Revolucin

Industrial en que se sinti la necesidad de contar con una administracin msefectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de produccin.

La Revolucin Industrial desarroll una nueva concepcin del trabajo, provocada por

un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra. La sustitucin de

la fuerza animal por la mquina de vapor, la aparicin de la mquina que sustituy al

trabajo artesanal, hizo posible la produccin en gran escala. Se inici as el

desarrollo industrial en diferentes pases.

A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam

Smith, John Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economa de mercado,

basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.

En el siglo XX el movimiento ms importante se denomin administracin cientfica.

Se desarroll como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico

Se caracteriza con la Revolucin Industrial que dio origen a la aparicin de fbricas,

centralizacin de produccin, clases proletarias y patronales, administracin de tipo

coercitivo, explotacin inhuman del trabajador, estructuras de trabajo ms complejo y

la divisin del trabajo y especializacin, dedicada a manejar problemas

administrativos, se crearon las bases cientficas administrativas con los

pensamientos de Adn Smith.

Se caracteriza la administracin por el gran desarrollo tecnolgico e industrial a partir

del Siglo XX, la administracin cientfica, una forma organizada con eficiencia yeficacia y consolidacin de la administracin con numerosos investigadores como lo

son: Federico W. Taylor, Henry L. Gantt, Henry Fayol, Mary P. Follet, Elton Mayo.

Frederick Wilson Taylor (1846-1915), considerado el padre de la administracin

Cientfica, fue el primero que trat de desarrollar esta disciplina aun cuando no

present sus ideas en forma sistematizada, sino de manera paulatina concibindolas

mientras trabajaba en diferentes empresas.


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Su primera aportacin a la administracin fue el anlisis crtico que realiz de las

empresas en operacin el cual le llev a concluir que:

No exista un concepto claro de responsabilidades de la direccin ni del

empleado.

No exista ningn estndar de trabajo eficaz.

No se incentivaba el desempeo de los trabajadores.

La administracin aplicaba un sistema militarizado.

Las decisiones administrativas se basaban en premoniciones e intuiciones.

Los trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenan poca o ninguna

habilidad.

Con base en estas conclusiones, Taylor comenz a desarrollar su nueva visin de la

administracin empresarial. En una conferencia sobre administracin de los talleres

propuso:

El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y lograr bajos

costos unitarios.

Para lograr estos objetivos se deben aplicar mtodos cientficos de

investigacin y experimentacin con los que sea posible formular procesos

estndar que permitan controlar las operaciones.

Los empleados deben ser cientficamente seleccionados para colocarlos en

donde puedan aplicar sus aptitudes.

Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el

desempeo del trabajo.

Es necesario desarrollar un ambiente de cooperacin cercana y amistosa

para crear un entorno psicolgico de colaboracin.

Estas ideas, aunque en la actualidad parecen simplistas, a principios de siglo eran

una verdadera innovacin. Taylor no logr la inmediata aceptacin de sus


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conceptos y estrategias, y transcurrieron ms de 20 aos para que se aplicaran en

las empresas de Estados unidos, Francia, Italia, Alemania, Holanda y Japn.

Taylor no slo desarroll la idea de que los mtodos mejoraran los resultados de las

empresas, sino los fines que se deba perseguir con la administracin cientfica, lo

cual se tradujo en una nueva manera de comprender la empresa. Fueron numerosas

las interpretaciones de lo que desde entonces se denomin Administracin Cientfica.

Ahora bien afirma luego en su esencia la administracin cientfica involucra una

completa revolucin mental de parte de los trabajadores de cualquier establecimiento

o industria especfica; una completa revolucin mental por parte de estos hombres en

cuanto a la responsabilidad hacia su trabajo, hacia los dems hombres y hacia sus

patrones. Involucra una revolucin mental igualmente completa por parte de estos

hombres que estn en el lado de la administracin, el capataz, el superintendente, el

dueo del negocio, la junta directiva. Una completa revolucin mental en cuanto a

sus responsabilidades hacia sus compaeros de trabajo en la administracin, hacia

sus trabajadores y hacia todos sus problemas diarios. Y sin esta completa revolucin

mental en ambos lados, la administracin cientfica no existe.

Taylor no present sus ideas como un sistema organizado, sino que las concibi

mientras trabajaba en distintas organizaciones, en las cuales no exista un concepto

claro de responsabilidad del desempeo y menos an de los resultados. Tampoco

exista ningn estndar de trabajo, ni relacin entre actividad a desempear y

habilidades requeridas, ya que predominaba un sistema militarizado que Taylorpropona sustituir, segn sus propias palabras, era necesario cambiar el ltigo por

la motivacin. En este contexto desarroll una nueva forma de comprender la

organizacin. Su innovacin fue de tal importancia, que aun hoy se le considera la

escuela clsica.


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1.2. Principios de administracin

Los principios de Administracin son bsicos y sencillos, pero no absolutos, No son

ni leyes, no dogmas y no deben ser considerados totalmente rgidos, deben ser

flexibles.

La aplicacin de los principios de Administracin est orientada a la simplificacin del

trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo ms sencillo

para las personas. El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y

experiencias que existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada da

ms eficiencia.

Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que es gua para la

accin del hombre; todo campo de conocimientos tiene sus principios bsicos

establecidos, aceptados y aplicados, como los principios administrativos que deben

provenir de los objetivos y metas de la ciencia con una finalidad cientfica y eficiente.

1.2.1. Principios administrativos de Federico Taylor

Crear una ciencia para estudiar cada elemento del trabajo individual, que

sustituya al mtodo.

Escoger cientficamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador.

En el pasado los trabajadores escogan su propio trabajo y se entrenaban lomejor que podan.

Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice

conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando.

Debe existir una divisin igual de tareas y responsabilidad entre la

administracin y los empleados. La administracin debe encargarse de todo


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el trabajo para el cual est mejor dotada que los empleados; en el pasado,

casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaan sobre stos.

1.2.2. Principios administrativos de Henry Fayol

Elaboro los principios que son la base de la organizacin y que todava tienenvigencia y son:

Autoridad y responsabilidad

Disciplina Unidad de mando

Unidad de direccin

Subordinacin de los intereses particulares al general

Centralizacin

Jerarqua

Orden

Equidad Estabilidad del personal

Iniciativa

Unin de personal

Remuneracin

Divisin del trabajo.

1.2.3. Principios administrativos de George Terry

De la administracin cientfica (empleo de la investigacin)

Principio de la planeacin (alcanzar ms efectividad el objetivo)

Principios de la organizacin (de las funciones, de la supervisin, dinmica y

autoridad y responsabilidad)

De la ejecucin (comprende la disciplina, la comunicacin el dar rdenes a

solo una persona, incentivos econmicos)


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De la direccin (comprende la disciplina, la comunicacin, el dar ordenes solo

una persona, incentivos econmicos) De control (cubrir y regular el funcionamiento bsico planeado)

Los ms importantes que se siguen estudiando de estos principios son los de Taylor

y el de Fayol por lo que no se deben dejar desapercibidos, aunque sin descartar la

importancia de los dems, e incluso se puede hacer una comparacin, analizarlos y

poder elaborar una sola lista de principios administrativos que conforme a las

cuestiones reales de la sociedad y empresa donde se presta el servicio.

1.3. Campo de aplicacin de la administracin:

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.

La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.

La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.

La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

1.4. Funciones de la administracin:

Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin

se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden

de clasificacin se han usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeacin. Organizacin. Integracin de Personal. Direccin y Control.

1.5. Finalidades y caractersticas de la administracin:

La administracin facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en

coordinacin con la accin de quien est administrando, la actividad misma

resultante de la administracin, as como el fin de las funciones o actividades

propias.


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1.5.1. Finalidades:

La estabilizacin de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnolgicos,

Geogrficos, humanos y polticos, para asegurar la continuidad del orden.

La obtencin de resultados y objetivos propuestos de mxima eficiencia en

la coordinacin de actividades.

Alcanzar el aprovechamiento ptimo de los recursos (humanos, materiales,

tcnicos y financieros).

Simplificar el trabajo al establecer principios, mtodos, tcnicas y

procedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad.

Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de las

relaciones humanas, generar empleos y aprovechamiento de los recursos

y materias primas

1.5.2. Caractersticas

Universalidad.- Se presenta en todo organismo social, susceptible de aplicarse

en diversidad de empresas y tamao.

Unidad.- Proceso dinmico donde se presentan todos los pasos de la

administracin y su proceso.

Amplitud.- Se aplica en todos los niveles de una organizacin formal, no

importando su tamao.

Unidad jerrquica.- Participan todos en distintos grados y modalidades.

Especificidad.- Seala aspectos propios que le dan un carcter distintivo para

lograr que la distingan de las dems ciencias.

Interdisciplinaridad. Es afn a todas las ciencias y tcnicas relacionadas con

la eficiencia y eficacia en el trabajo.

Valor instrumental.- Finalidad prctica, resulta un medio para lograr un fin y no

un fin en si misma para la obtencin de resultados determinantes.


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Flexibilidad.- Los principios administrativos se adaptan a las necesidades

propias de cada grupo social donde se aplican.

1.6. Importancia de la administracin:

La administracin es importante, ya que se necesita donde quiera que exista un

organismo social, aunque lgicamente sea mas necesaria para los pases que estn

desarrollndose. Pocas empresas pueden tener xito duradero si no utilizan una

administracin efectiva. En gran parte, el establecimiento y consecucin de nuevos

objetivos econmicos sociales y polticos.

La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener

mejor equipo, plantas de produccin, oficinas, productos, servicios y relaciones

humanas. Por medio de la administracin los eventos aparentemente aislados, se

une y as se obtienen relaciones significativas. Estas relaciones tienen injerencias en

el problema inmediato, disminuyendo los obstculos que deben vencerse en el futuro

y ayudando a determinar la solucin del problema. Adems, se reconoce cada vez

ms que la administracin es el elemento crtico en el progreso de una nacin; tanto

el desarrollo social como el econmico se producen por la administracin.

1.7. Elementos de la administracin:

Son bsicos en la administracin ya que son las herramientas con que trabaja el

gerente de una empresa. Los elementos de la administracin son: Recursoshumanos. Tcnicos, Materiales y recursos financieros.

1.7.1. Recursos humanos:

Son los elementos eminentemente activos de la empresa, para realizar una

administracin eficiente. Existen diferentes clasificaciones de los recursos humanos

como son:


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Obreros, aquellos cuyo trabajo es manual.

Empleados, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de

servicio.

Supervisores, cuya misin es procurar el cumplimiento exacto de los planes y

rdenes sealadas.

Tcnicos, las personas que con base a un conjunto de reglas y principios,

buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos

y controles.

Altos ejecutivo, aquellos en quienes predomina la funcin administrativa sobre

la tcnica.

1.7.2. Recursos materiales:

Se entiende por recursos materiales, todo aquello que es tangible. Para ellos existe

una clasificacin:

Edificios e instalaciones.

Maquinaria y equipos.

Materias Primas.

1.7.3. Recursos tcnicos

Aquellos que permiten el desarrollo de las actividades con mayor eficiencia y son

considerados los bienes inmateriales de la empresa. Existe una clasificacin de estos

recursos:

Mtodos, que son planes que indican como realizar la operacin del

procedimiento.

Sistemas, Son relaciones estables en que deben coordinarse las diversas

actividades y personas.


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1.7.4. Recursos financieros:

Son los medios o fondos de efectivo y capital necesarios para que opere un ente

Econmico o una empresa en particular. Para ellos existe una clasificacin:

Prestamos a corto plazo: Son los prestamos otorgados para un periodo de

hasta un ao y se emplean para financiar el activo circulante.

Prstamos a mediano plazo: Son los prstamos otorgados para un periodo de

tres a cinco aos.

Prestamos a largo plazo: Son los prstamos otorgados para un periodo mayor

de cinco aos.

Capital propio: Esta formado por los recursos aportados, por los propietarios o

accionistas, en metlico o en especie al nacer la sociedad o empresa

individual, o por las utilidades generadas en la actividad de la propia empresa

y que figuren como reserva.

2. Enfoques de la administracin7

En administracin se han dado diferentes puntos de vista o enfoque de cmo se

debe administrara y es por ello que es necesario presentar algunas de las escuelas

de la administracin que se han originado:

2.1. Enfoques de la Administracin Universal o Eclctica

Tambin llamada del proceso administrativo, es la perfeccin de la escuela anterior

(administracin cientfica), tambin por Henry Fayol, pero adems rene ideas de las

otras escuelas, aplicacin de diversos conocimientos positivos de ellas, que la

7Juan Gerardo Garza Trevio, 2 Edicin, Mc. Graw Hill, 2001.


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importancia de la habilidad del Gerente se acenta con la cadena de mando Fayol

parte de la importancia del uso adecuado y ptimo de los pasos del procesoadministrativo, estableciendo un orden de actividades, mediante el uso de dicho

proceso, con sus funciones y aplicacin de los principios administrativos. Entre sus

principales exponentes encontramos a:Henry Fayol. Mary Parkers Follet.

2.2. Enfoques de administracin con orientacin en la produccin

Desde que se origino la administracin se han originada diferentes enfoques quetienen una perspectiva hacia el incremento de la productividad en las organizaciones

Entre las cuales estn:

2.2.1. Enfoque Clsico

Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar mtodos para

entender la organizacin y mejorar su productividad fueron Frederick Winslow, Taylor

y Henry Fayol.

2.2.2. Enfoque Estructuralista o Burocrtica

Max Weber (1864-1920) fue un socilogo alemn que a principios de siglo desarrollo

su idea de lo que debe ser una organizacin, basada fundamentalmente en una

variable clave: La autoridad. Una empresa debe organizarse con base en reglas

impersonales que establezcan una disciplina ideal dentro de ella. Werber la

denomina burocracia, cuyo concepto se interpretaba como se explica enseguida.

El termino burocracia tiene actualmente una acepcin distinta a la original. Para

Weber burocracia es el orden; por lo tanto llamaba as a los trmites innecesarios y

al exceso de personal en las organizaciones. Con el transcurrir del tiempo, el

termino burocracia se ha convertido en una expresin coloquial que significa

ineficacia.


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El modelo burocrtico ha servido como punto de referencia para muchos escritores,

sobre todo socilogos y politlogos. Recientemente, los primeros han afirmado quela burocracia es una condicin que existe a lo largo de un continuo mas que estar

presente o ausente en sentido absoluto. Hall, por ejemplo, sugiere que el grado de

burocratizacin se puede determinar con base en las seis dimensiones siguientes:

a) la divisin del trabajo basado en la especializacin funcional; b) una jerarqua de

autoridad perfectamente definida; c) un sistema de reglas que especifiquen los

derechos y obligaciones de cada puesto; d) un sistema de procedimientos para

controlar las situaciones de trabajo; e) la impersonalidad de las relaciones

interpersonales, y f) la promocin y seleccin de los empleados con base en su

competencia tcnica.

2.2.3. Enfoque Neoclsico

Meter F. Drucker es el ms famoso de sus seguidores. La escuela neoclsica

destaca en la prctica de la administracin el logro de objetivos y resultados. Su

valor radica en recuperar las aportaciones de los clsicos de la administracin pero

con una perspectiva eclctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las

aportaciones. El enfoque o tendencia neoclsica de la administracin representa un

movimiento heterogneo, que si bien no expa puntos de vistas contrapuestos,

orienta la administracin, hacia la innovacin, la competitividad, y la necesidad de as

organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias. Entre lo mas destacados

expositores de esta corriente se encuentran. Peter Drucker, Louis Allen, Ralph Davis

y Ernest Dale.

El enfoque neoclsico se tipifica por las siguientes caractersticas:

Mxima importancia de objetivos y resultados.

Redescubrimiento de las aportaciones de los clsicos, para adaptarlas a las

contingencias actuales.


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Elaboracin de un enfoque pragmtico y desarrollo de instrumentos aplicables

al rea administrativa.

Integracin de las aportaciones ms relevantes de todas las tendencias

administrativas.

2.2.4. Enfoque Cuantitativo

Esta corriente aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad.

Las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenmeno. No es lo mismo

decir, creo que es una buena inversin que cul es el rendimiento de este

proyecto? no es lo mismo afirmar que la rotacin y el ausentismo han disminuido

que decir que los ndices de rotacin disminuyeron 12%. los dos promotores de

este enfoque que proceden de disciplinas cientficas, son herbert A. Simon y J. Von

Newman.

El intento de reducir los acontecimientos de la empresa a trminos mas objetivos y

cuantificable es la intencin de la escuela cuantitativa. Muchas de sus aplicaciones

fueron resultado de soluciones a problemas militares durante la Segunda Guerra

mundiales. Terminada esta, los cientficos encargados de resolver los problemas de

logstica y operaciones ocuparon posiciones directivas y de acesora en diversas

compaas en donde aplicaron su experiencia con el propsito de buscar mayor

objetividad y control en la toma de decisiones.

Los principales criterios de la teora cuantitativa son los siguientes:

Hincapi en el mtodo cientfico.

Enfoque sistemtico para la solucin de problemas

Construccin de modelos matemticos

Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos.

Inters por los aspectos tcnico-econmicos, mas que por los psicosociales.


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Uso de las computadoras.

Hincapi en el enfoque sistemtico global

Bsqueda de las decisiones optimas con base en suposiciones de un sistema

cerrado.

Orientacin hacia modelos normativos mas que descriptivos.

Sin duda, la orientacin cuantitativa denominada management science aporta

a los negocios un valor agregado: la objetividad. La percepcin subjetiva, la

intuicin o las corazonadas, tuvo que dar paso a formulas matemticas, que si

bien no pudieron reducir todos los fenmenos a ecuaciones, consiguieron dar

imparcialidad y objetividad a las decisiones organizacionales.

2.2.5. Enfoque de Sistemas

El enfoque orgnico o de sistemas aporta a la administracin el significado de la

interdependencia de las variables externas e internas que afectan a una

organizacin social, al traducir estas relaciones en un todo coherente denominado

sistema.

Se ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o

ms partes, componentes o subsistemas interdependientes, delineado por limites

identificables de su ambiente o suprasistema. El termino sistema cubre una amplia

gama de aspectos del mundo fsico, lgico y social. Ludwing von Bertalanffy, Daniel

Katz y Robert L. Ka han aportado a la administracin su visin de sistemas. Es un

enfoque totalizador que aparece en al dcada de los aos cincuenta. El enfoque de

sistemas parte de la identificacin de variables o componentes para as descubrirsus mltiples y, en ocasiones, complejas relaciones.

El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global. Su aportacin

consiste en destacar la interdependencia entre las partes que conforman una

organizacin.


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2.3. Enfoques de la administracin con orientacin social

Debido a los cambios que la administracin ha experimentado se dio la necesidad

de proyectarse en el mbito social por lo cual surgieron diferentes enfoques tales

como:

2.3.1. Enfoque Humanstico.

George Elton Mayo modific la concepcin de la administracin al afirmar en susestudios en la Western Electric que: La productividad no es un problema de

ingeniera, sino un problema humano. Por tal motivo, este enfoque tambin se

denomina teora de las relaciones humanas.

2.3.2. Enfoque del sistema social

Esta escuela seala que la administracin es un sistema de interrelaciones

culturales, basado en la sociologa, procurando integrar los grupos sociales en un

sistema, creando conciencia de los fundamentos institucionales, de autoridad en una

organizacin y factores sociales, observan la importancia de las relaciones externas

de la empresa con el gobierno, proveedores, clientes, vecinos y sociedad, porque no

es un ente aislado. Sus principales exponentes son: Max Webert, Oliver Sheldon y

Chester Barnard.

2.3.3. Enfoque de Neohumanismo o Relacionismo

Da un nuevo enfoque a las Relaciones Humanas, toma lo mejor de la escuela

citada, considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los

individuos que integran la empresa,.

Sus principales exponentes son: Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc. Gregor,

Ronsis Likert, Robert Owen y Elton Mayo.


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2.4. Enfoques de la administracin con orientacin a la conducta y la toma dedecisiones

Los administradores constantemente se enfrentan a diferentes situaciones que

requeran de una decisin y fue por ello que se dieron nuevos enfoques que

permiten a los administradores tomar decisiones

2.4.1. Enfoque de la Teora de las Decisiones

Las decisiones de un grupo organizado o del anlisis del proceso de la decisin, se

apoyan mucho en la economa, adems de evaluar alternativas, analizan la toma de

decisiones y valores, tambin la llaman escuela racional.

Entre sus exponentes encontramos a: Forter, Cyartm Narcgm que inducen a la

responsabilidad de los directivos as como Newman, Bowman, Hutchinson.

2.4.2. Enfoque de la Administracin por Objetivos

Conjunto formal de procedimientos que establece y revisa el avance logrado para

alcanzar las metas comunes de administradores y subalternos. 8

Creada por Douglas Mc. Gregor, con base a la escuela Neohumanistica y

comparando la administracin tradicional

2.4.3. Enfoque de la Autogestin

Esta corriente propone la ingerencia activa de los trabajadores no solo en los

8James A Stoner Edwadr freeman,Adminiostracion,6 edicion, 1996, pag. 327


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Procesos productivos. Si no la toma de decisiones y participacin de las utilidades

de la empresa. Su principal exponente es Pjuliok.

2.4.4. Enfoque Conductista

Grupo de estudio de la administracin, sociologa, Psicologa y campos relacionados,

que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas mas eficaces

para dirigir a las personas en la organizacin.9

Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas McGregor y Abraham Maslow,

los cuales dieron una nueva orientacin a la administracin a partir a partir del

comportamiento del ser humano. Qu motiva a los seres humanos? Cules son

las necesidades que todo individuo posee? Qu hace que un trabajo tenga

significado? Qu estilo de administracin es l ms adecuado en las

organizaciones? Estas y otras preguntas son el tema principal de este anlisis.

3. Proceso Administrativo

El Proceso Administrativo es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que

permiten al responsable de una unidad administrativa, desarrollar adecuadamente

sus tareas.

Este proceso esta integrado armnicamente, por una serie de etapas de la cosas que

hay que ir haciendo; Etapas que aunque estn secuencialmente claras en la realidad

se traslapan constantemente.

Estas etapas estn identificadas por las siguientes denominaciones: planeacin,

organizacin, integracin de las personas, direccin y control.

9 idem.


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Cada una de estas etapas tiene su propsito plenamente identificado, as como las

herramientas que habr de emplear:

3.1. Fases del Proceso Administrativo:

El proceso administrativo segn Agustn Reyes Ponce est compuesto por diferentes

fases o etapas para el logro de los objetivos que se proponga la empresa. Estas

fases son:

3.1.1. Primera fase: La Previsin

Esta etapa implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones

futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer

planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin.

3.1.1.1. Principios de la Previsin

La previsibilidad: Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en

cuenta que nunca alcanzaran certeza completa ya que, por l nmero de factores y

la intervencin de decisiones humanas, siempre existir en la empresa un riesgo.

La objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos mas que en

opiniones subjetivas. En este principio descansa todo el proceso lgico de la

induccin incompleta, de cuya fecundidad ha surgido principalmente toda la

maravillosa tcnica moderna.

La medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms se pueda

apreciarlas, no solamente cualitativamente, si no en forma cuantitativamente o

susceptible de medirse.


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3.1.2. Segunda fase: la Planeacin

Esta etapa tiene como propsito prever la visin a todo el equipo de lo que se va a

hacer, es prever el futuro, decidir por anticipado, adelantarse a los hechos; y en

ltima instancia, aplicar toda la racionalidad posible al trabajo que se va a desarrollar.

3.1.2.1. Principios de la Planeacin

Contribucin a los objetivos: La finalidad de todo plan es de facilitar la realizacin

de los objetivos empresariales. Este principio se deriva de la naturaleza de la

empresa organizada para la consecucin de propsitos de grupo.

Extensin de la planeacin: Dicha funcin debe cubrir desde el nivel alto al inferior

de la pirmide de la empresa.

Eficiencia de los planes: La efectividad de un plan, se mide por su contribucin a la

relacin de los costos de formulacin y puesta en marcha. La contribucin se puede

medir en horas hombre, unidades de produccin, etctera.

Del compromiso: Abarca un periodo del futuro en el cual la voluntad es la piedra

angular para cumplir los objetivos.

De la flexibilidad: Capacidad de cambios involucrados en los planes

Cambio de rumbo: Revisin peridica de los planes y nuevos trazos de los mismos.

Implica revisin en tiempo y reformulacin.

Unidad: Es decir deber ser nico, congruente en sus medios, de tal manera que

puedan integrarse y coordinarse para formar un solo plan general.

Continuidad: Puede haber cambios de forma pero no de fondo, el cual debe

mantenerse vigente.


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Claridad y sencillez: Que sea fcil de comprender y seguir por otras personas que

no han intervenido en su elaboracin.

Realidad: Conocer el ambiente que rodea a lo que se planifica, ya que los objetivos

deben responder a una realidad estudiada.

Comparabilidad: Los periodos pasados deben de servir de referencia para el

presente, de manera tal que exista una Comparabilidad entre ambos.

Precisin: Enunciar exactamente los objetivos de las actividades que se pretenden

realizar.

3.1.3. Tercera fase: La Organizacin

El propsito de esta etapa es construir la base de trabajo con la que se espera cubrir

las expectativas. En todo caso, es definir claramente las normas y obligaciones de

todo el equipo. Y a la vez ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y

contribuyan a la eficiencia organizacional.

3.1.3.1. Principios de la organizacin:

Unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al

personal contribuir a los objetivos de la empresa. Todo trabajo debe tener un objetivo

especfico. Tiene que haber una razn para que exista un trabajo o puesto en

particular.

Coordinacin: Cada trabajo debe tener canales de comunicacin claramente

definidos y oficiales Estos canales oficiales de comunicacin se muestran

grficamente un organigrama por medio de lneas entre los puestos

Responsabilidad: Es la facultad que el jefe tiene para la toma de decisiones a fin de

cumplir el objetivo. La autoridad fluye hacia abajo a travs de los canales de

comunicacin de la organizacin.


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Definicin: Se refiere a que todo trabajo debe definirse por escrito, reflejado

generalmente en la descripcin de puesto o descripcin del trabajo.

Amplitud del control: Este se refiere al nmero de reas principales resultados por

los que es responsable un puesto. Es decir su respectiva rea de responsabilidad

bajo su control. Esta variar segn el tipo de empresa.

Unidad de mando: Establece que cada puesto no debe tener ms de un jefe en

cada rea clave de resultado.

Delegacin: Se establece que la autoridad para la toma de decisiones deber

delegarse hasta el punto ms bajo de la organizacin, en el que pueda tomarse la

decisin de manera efectiva

Causa de la administracin: La causa bsica de la estructura administracin es la

limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa

no organizada podra tener un solo gerente.

Tramo de administracin: En cada posicin administrativa existe un lmite alnmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero

exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes.

Estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la

estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante

los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un

administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades

organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad

de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual.

Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la

autoridad.


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Escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo

ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser laresponsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

Delegacin por resultados esperados: La autoridad delega a todos los gerentes

individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los

resultados esperad.

Nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones

propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en

lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.

Unidad oganizacionlal: Una empresa es eficiente si esta estructurad para ayudar al

logro de los objetivos con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.

3.1.4. Cuarta fase: La Integracin

Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la

planeacin sealan como necesario para el adecuado funcionamiento de un

organismo social.

El propsito de esta etapa es el de reunir armnicamente los recursos institucionales.

Algunos autores plantean la comunicacin como un aspecto importante en la fase de

integracin.

3.1.4.1. Principios de integracin de los hombres

De la adecuacin de hombres y funciones

Debe tratar adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres;

es decir, que hay que lograr al axioma que expresa: el hombre adecuado para el

puesto adecuado.


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Tambin es necesario cuidar que los hombres con cualidades excesivamente

superiores a las que un puesto demanda, no sea asignado a dicho puesto, ya quepuede sentir muy poco inters hasta sentirse.

De la provisin de los elementos administrativos

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de

su puesto. Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de

elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto pordesgracia, cuando se trata de los elementos que la administracin exige para la

eficiente realizacin de un trabajo.

As, v.gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su

puesto aunque no lo conozca con precisin; que puede alcanzar grados de

eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemtico; que debe obedecer fielmente

rdenes imprecisas o inadecuadas; Que un jefe podr hacer frente a lasresponsabilidades, sin la delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que

requiere; Que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa, aunque no

vea ninguna posibilidad de progreso en la misma, etctera.

De la importancia de la introduccin adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

especialsima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina

gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con

mayor razn podr decirse que una empresa debe considerarse como una

articulacin social de los hombres que la forman: Desde el gerente hasta l ultimo

mozo.


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3.1.4.2. Principio de integracin de las cosas

Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de las cosas se estudia en todo

su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, se

sealaran las nociones fundamentales al respecto

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser

tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las Politicas

en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente

las tcnicas respectivas.

Del carcter administrativo de esta integracin

Podr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas,

es problema tcnico, ms no administrativo. As, para la produccin pare ms

adecuado un ingeniero que un administrador; para las finanzas, un contador

especializado en estados financieros. Etctera.

La realidad que en estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente

administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos, entre si,

y con las personas.

Del abastecimiento oportuno.

Representando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en

cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la

planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento

restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costo y disminuyendo

correlativamente las utilidades.

De la instalacin y mantenimiento.


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Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales

representen costos necesarios, pero tambin supone momentos directamenteimproductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir

estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo

De la delegacin y control.

Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas

aspecto eminentemente tcnico, con mayor razn debe delegar la gerencia general

dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendoal mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informado

de los resultados generales.

3.1.5. Quinta fase: La Direccin

El propsito en esta etapa es el de mantener el orden institucional y hacer cumplir las

tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen aqu el

aspecto de liderazgo.

3.1.5.1. Principios de direccin:

Coordinacin de inters: El objetivo comn ser ms fcil de lograr cuando mejor

se coordinen los intereses del grupo y aun los individuales, de quines participan en el

logro de aquel.

Impersonal del mando: Debe ejercerse el mando en funcin de todo el contexto de

la empresa y no como una resultante exclusiva del que manda.

La va jerrquica: Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos

previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.


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Resolucin de conflictos: Los conflictos se deben de resolver en la forma ms

rpida posible, de modo que la disciplina no se lesione en forma acentuada. Diferirun conflicto es obstruir intilmente la coordinacin.

Aprovechamiento del conflicto: Debe aprovecharse el conflicto para forzar el

encuentro de soluciones. Puede realizarse por dominacin, conciliacin, integracin

o coordinacin.

Excepcin: Este principio se refiere a la delegacin de autoridad, la cual algunos

aspectos por su trascendencia debern ser consultados, no as aquellos de rutina.

3.1.6. Sexta fase: El control

Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados

ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar, y formular nuevos planes.

Esta etapa tiene como propsito medir los logros mediante el establecimiento de

parmetros o indicadores. Y, en su caso, corregir las desviaciones que se presenten.

3.1.6.1. Principios del control:

El objetivo del control: Debe determinarse con anticipacin para facilitar la

identificacin oportuna de las desviaciones actuales y futuras y poder adoptar las

medidas correctivas del caso.

La eficiencia del control: Debe determinarse la eficiencia mediante los costos que

se incurren en la instalacin

La responsabilidad del control: Es una funcin recomendada al administrador

responsable de todo o parte de los planes.

El control indirecto: La necesidad de controles indirectos es en relacin

inversamente proporcional a la calidad de los administradores y subordinada.


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Correspondencia con los planes: Deben obedecer a los objetivos que se sealan

en los planes.

Adecuacin de la organizacin:Los controles deben identificarse en que punto de

la estructura radica la responsabilidad por los resultados.

Individualidad del control: Deben adecuarse a la posicin, nivel, capacidad de

compresin y necesidades del individuo que deber ejercerlo.

Existencias de normas: La necesidad de establecer normas claras y precisas y

adecuadas a los planes sujetos a control, generan ms eficiencia.

Control de puntos crticos: Se debe concentrar la atencin en factores

sobresalientes del desempeo que sean indicadores.

Flexibilidad: El control debe permitir adaptaciones a las condiciones externas e

internas con la mayor rapidez.

Principio de accin: Un control se justifica siempre que ante la observacin de

desviaciones, permitan la aplicacin inmediata de medidas.

4. La Empresa.

Es la unidad econmica, Social y Jurdica en la cual se aplica el proceso de la

Administracin, con el objeto de la obtencin de bienes y servicios que cubrirn las

necesidades que demanda la sociedad.

Tambin se entiende como el conjunto organizado de personas que con ciertos

recursos emprenden y realizan acciones con el propsito de alcanzar ciertos

objetivos


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4.1. reas funcionales de la Empresa.

Las reas funcionales de la empresa estan ntimamente relacionadas entre s, por lo

que cada una de ellas, ya sean las cuatro bsicas o ms depende del accionar de los

dems

2.1.1. rea administrativa

Que es en la que se encuentran las personas que se encargan del manejo a nivel

gerencial de la empresa

2.1.2. rea Financiera.

Esta funcin es la que se preocupa por la bsqueda y gerencia de capital (dinero).

Debido a que una empresa necesitar dinero para comprar materias primas, pagar

salarios, adquirir equipos, maquinarias, edificaciones, terrenos y tambin conceder

crditos y esperar que estos sean pagados.

La funcin financiera se encargar de conseguir el dinero para todo lo anterior al ms

bajo precio (inters), y velar porque el dinero conseguido sea utilizado en la forma

ms eficiente y ptima posible.

2.1.3. rea de Mercadotecnia.

La tarea de esta funcin es la investigacin, introduccin, desarrollo y

comercializacin de los productos de una fbrica, es decir, tratar de investigar que

productos necesitan un mercado o si el producto de una empresa puede desplazar a

otros similares ya existentes en el mercado. Hecho lo anterior, tratar de dar a

conocer los productos de una empresa al mercado, tratando de comercializarlos de

tal manera que lleguen con facilidad a las manos de todos los consumidores, de tal

suerte que el producto siempre mantenga en su mximo desarrollo comercial.


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2.1.4. rea de Produccin

Consiste en producir la cantidad requerida de productos, en el momento y lugar

adecuados, al nivel requerido de calidad y confiabilidad y por los medios ms

eficaces y menos costosos disponibles. Es decir esta uncin se dedica a transformar

materias primas, mano de obra, dinero, tecnologa y destrezas en productos

terminados, empleando diversos procesos fsicos y actividades, en los cuales se

buscar lograr la optimizacin de los insumos en la fabricacin de los productos.

2.1.5. rea de Personal.

Esta funcin se encarga del reclutamiento, seleccin introduccin y desarrollo del

personal de una empresa.

Con lo anterior, se pretende reclutar y seleccionar del mercado laboral el personal

idneo para alcanzar los objetivos que se haya propuesto una empresa, una vez

hecho esto se procede a introducir al personal, lo cual consiste en buscar medios

que le faciliten incorporarse a las actividades de una empresa.

Por desarrollo, se entiende ubicar a una persona en un puesto tal que le permita un

desempeo eficiente de su trabajo, que le sea agradable la labor que desarrolla y a

la vez que le permita desarrollar sus potencialidades para alcanzar mejores

posiciones dentro de la empresa

4.1.6. rea Tecnolgica.

En esta funcin se ubican todos os avances tecnolgicos necesarios para el mejor

desarrollo de la empresa: informtica, comunicacin, instrumentacin (maquinaria y

accesorios) y otros. Sin embargo en la actualidad la tecnologa la podemos observar

en todas las reas funcionales


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5. Tendencias en la administracin contempornea

Las principales tendencias en la administracin contempornea son tres:

5.1. Tendencia hacia la administracin de calidad

Forma de gestin que enfatiza la reduccin de efectos en los procesos y productos y

por tanto, la disminucin de las necesidades de los consumidores.10

Es la corriente en administracin ms importante en la poca contempornea. La

calidad es principalmente una filosofa, una forma de trabajar y una metodologa para

lograr mejores resultados.

El concepto de la calidad se ha convertido en una moneda corriente entre las

organizaciones. Ha surgido como una filosofa administrativa centrada en el

incremento de resultados excelentes y confiables en funcin de los clientes que

reciben los productos o servicios fundamentos de calidad:

Exigencias de la administracin de la empresa

Compromiso de la direccin general.

Espritu de reto y motivacin de logro.

Lograr competitividad internacional.

Retribuir con base en los resultados, no en el esfuerzo.

Implicaciones para el personal

Un compromiso de autocrtica y de mejora contina.

Una definicin de sus clientes internos y externos.

Un ambiente de confianza y espritu de colaboracin.

Filosofa de la calidad y sus axiomas bsicos

Espritu de prevencin, no de correccin.

Autocontrol como proceso de crecimiento.

Bsqueda de la excelencia.

10Donll Riegel. John W. Slown, administration, Thomson ediitores, 7 Edicin pag. 27


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Espritu de servicio.

El enfoque de la organizacin hacia la calidad es un proceso educativo que requiere

compromiso, capacitacin, entrenamiento, motivacin, participacin y autocontrol. Es

la creacin de una cultura en la empresa aunque requiere tcnicas y mtodos de

cambio por parte de las personas.

5.2. Tendencia hacia la administracin participativa

Es una tendencia de capital importancia consiste en orientar la tarea organizacional

hacia una administracin participativa, lo cual implica el involucramiento de las

personas con el trabajo. Lo opuesto a la administracin autocrtica, en la que los

superiores ordenan o mandan a los dems como subalternos, los cuales

simplemente deben ejecutar los que se le ordenan.

La participacin supone diferentes niveles de involucramiento. Un primer nivel es el

de la participacin en la informacin. Para desempear su trabajo eficazmente, todas

las personas de la empresa deben tener un determinado nivel de conocimiento elnivel ms elemental de participacin es tener la informacin necesaria y suficiente de

acuerdo con el nivel y puesto que se ocupa.

El segundo nivel es el de asesora. Quien desempea un trabajo, posee capacidades

y experiencia que lo preparan para asesorar a los niveles superiores en las

decisiones que deben tomarse. Un jefe desarrolla una administracin participativa

cuando solicita sugerencias a sus subalternos y los consulta cuan debe tomar una

decisin importante.

Un tercer nivel es la toma de decisiones. La participacin consiste en responsabilizar

alas personas de las decisiones que debern tomar. El jefe delega en los subalternos

La toma de decisiones. Delega y espera resultados

Beneficios de la administracin participativa


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Mejora la calidad de las decisiones administrativas.

Estimula la calidad de los empleados.

Incrementa la moral y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.

Capacita a la organizacin para responder mas eficazmente a las demandas

del medio en que acta

5.3. Creatividad en las organizaciones

La creatividad es el fundamento de cualquier organizacin. En las organizaciones

toda actividad gira entorno a dos preceptos:

Soluciona problemas y detectar oportunidades.

No existe directivo o administrador que no dedique la parte esencial de su actividad a

enfrentar condiciones que limitan el logro de los objetivos que se proponen. A estas

condiciones les llamamos problemas: Escasea la materia prima, La competencia

disminuye sus precios, El personal requiere de mayor espritu de servicio, Los

clientes cambian sus gustos y preferencia los recursos financieros son limitada y

altas las tasas de inters, etc. Ante este cmulo de circunstancias adversas es

necesario saber que debemos hacer y que alternativas tenemos o podemos generar.

La creatividad es el proceso que permite encontrar posibles soluciones a las

dificultades en el logro de nuestros objetivos.

C. GESTION ADMINISTRATIVA

Las actividades del administrador de empresas hoy en da, hacen que ste se

enfrente constantemente a resolver problemas gerenciales y a la toma de

decisiones. La solucin de estos problemas y su posterior toma de decisiones puede

ser dada en el mundo real a travs de la intuicin y de una manera emprica; es

decir, que en este caso el Administrador confa ms que todo en su buen juicio y

selecciona la alternativa que l considera apropiada siendo este uno de los caminos


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ms comunes que muchos empresarios siguen en su papel de tomadores de

decisiones.

Ahora bien, esta solucin de problemas y toma de decisiones debe ser encarada de

una manera sistemtica, racional y ordenada, sin olvidar que se debe cumplir con los

objetivos y propsitos empresariales. Entonces, el Administrador concebir al

problema como un SISTEMA, entendiendo a este como un conjunto de partes que

estn interrelacionados entre s para cumplir un objetivo

1. Definicin de Gestin

Accin que implica planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar, desde un punto de

vista general. En forma especfica abarca la previsin, el orden, el propsito, la

integracin de esfuerzos y efectividad de las aportaciones de los dems con el fin de

lograr el desarrollo de la organizacin.11

Es un proceso que comprende determinada funciones y actividades laborales que los

gestores deben llevar acabo a fin de lograr los objetivos de la empresa

12

Es el proceso de buscar nuevos mecanismos para mejorar la planificacin y control

de las empresas, ajustadas a la realidad y de los continuos cambios que estas

sufren.

En general la expresin Gestin Empresarial en trminos administrativos se refiere a:

La eficiencia en el manejo de los recursos financieros en el corto y largo plazo

Registrados en cada una de las operaciones realizadas en la empresa

La excelente combinacin de capital intelectual en cada una de las unidades

Que conforman la institucin.

La factibilidad para la oportuna y bien acertada toma de decisin.

11Mabel Susana Droveta, Horacio Mario Guadagnini, Diccionario de administracin y ciencias a fines, Limusa

SA de CV, 1995, pag.9112Lluis Cuatrecasas Rabos, gestin econmica-financiera de la empresa


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La excelente combinacin de mecanismos y herramientas administrativas

modernas

1.1. La Gestin Empresarial y la Calidad.

Hoy en da las empresas se ven enfrentadas a grandes problemas que son el

mejorar la calidad de los productos y servicios, es por ello que las empresas que

poseen dicha calidad la considera como uno de los principales activos con que

cuentan.

La funcin de la direccin no es la supervisin, sino el liderazgo. La gestin debe

trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, con el propsito de lograr

la mejor calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este propsito al

diseo del producto y al mismo producto especifico. La transformacin que se hace

necesaria del estilo occidental de gestin requiere que los gestores sepan ser lideres.

1.2. Elementos de la Gestin Empresarial.

El logro de una eficiente gestin empresarial se obtiene a travs de los siguientes

elementos:

Productividad

Es la relacin entre la cantidad producida con respecto a los recursos empleados;

sobre la base de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir

los resultados deseados.

Competitividad

Es la combinacin de dos elementos, el deseo de competir y la capacidad de

hacerlo.

Planeacin Estratgica


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Esta asegura la utilidad de la organizacin en el futuro. Considera tambin mantener

una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las cambiantesoportunidades del mercado.

1.3. Eficiencia Empresarial

La eficiencia de la gestin empresarial, se logra a travs de la implementacin de los

nuevos enfoques de gestin, la aplicacin del proceso de mejora continua y la

evaluacin de indicadores adecuados. Por otra parte, el grado de acercamiento y

cumplimiento de los deseos del consumidor, nos determinara el valor agregado de laempresa y por lo tanto un importante componente de la eficiencia.

Dentro de los objetivos primordiales de la empresa, se tiene que lograr una

produccin en sentido econmico, ya que la actividad productiva; as como los de

control de la misma y las desviaciones respecto a las previsiones y programas. La

adecuada integracin de factores econmicos y operativos, maximizando los

resultados positivos y minimizando los resultados negativos, dar una ventaja

competitiva a la empresa.

1.3.1. El proceso de toma de decisiones

En las empresas, existe una gran diversidad de decisiones que un administrador

debe tomar, para mejorar o mantener el desarrollo de las actividades que se realiza.

No todas las decisiones que se toman en una empresa son tan simples como las que

se toman en la vida diaria. Regularmente un gerente a menudo se enfrenta con

problemas que implican procesos mentales bastante sofisticados y que necesitan

una solucin satisfactoria.

Las circunstancias por las que cualquier persona tiene relacin con los negocios ya

sean por el contacto directo, experiencia limitada o un amplio conocimiento del

mundo de los negocios son sin duda alguna el sentido comn, la experiencia y la

informacin, los cuales son considerados como elementos indispensables para el

proceso de toma de decisiones.


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2. La administracin y el desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es un nuevo enfoque en las empresas, que data de la

dcada de los setenta. El medio cada vez ms dinmico, obliga a las organizaciones

a definir y planificar su cambio.

El desarrollo organizacional es el proceso del Cambio planificado. Debido a que el

cambio puede ser reactivo o proactivo la tendencia al desarrollo organizacional es

prepara la organizacin para adecuarse planificadamente a las necesidades de

adaptacin.

Condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional

Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.

Un aumento del tamao de las organizaciones, responsable de que el

volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente

para mantener su crecimiento.

Una diversificacin creciente, as como una gradual complejidad de latecnologa moderna que exigen estrecha vinculacin entre actividades y

personal altamente especializado y de diversas aptitudes.

Cambio del comportamiento administrativo debido a:

Un nuevo concepto del hombre basado en un mayor conocimiento de sus

necesidades, que sustituyen la idea del hombre ultra simplificado, inocente y

mecanizado.

Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboracin y en la razn, en

lugar del modelo de poder apoyado en la coaccin y la amenaza.

Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanstico

democrtica, que desplazo el sistema de valores despersonalizado y

mecanicista de la burocracia.


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D- HOLISTICO

1. Enfoque Holstico

Holstico, de la raz griega Holos que significa: Total, Integral, Global; con una

caracterstica esencial que comprende todos los fenmenos en forma inseparable.13

El Enfoque Holstico menciona que muchas compaas tienen serias dudas sobre

como administrar; por otra parte, ha habido casos de organizaciones que poseen un

departamento extenso por cada funcin administrativa, apoyados por una infinidad

de subactividades perteneciente a la funcin de ste y sin embargo, falla en lograr la

excelencia. Las fases no son solo un asunto estructural, debe ser una parte integral

del Enfoque Holstico de la Empresa y su sistema de valores compartidos. Una

estructura administrativa que opera en un Enfoque Holstico y que considera al

proceso como lo primordial, obtendr mayor prestigio que una organizacin de

incompleta que funcione en un ambiente que incomode a todo sus integrantes, a los

que considera, en el mejor de los casos, como un mal necesario. Considerar lacompaa como un edificio completo es siempre una base valiosa sobre la que uno

puede construir un enfoque del desarrollo organizacional y la asignacin de tareas.14

Gran parte del Enfoque Holstico de una empresa, viene dada de la forma de

comportarse de sus lderes, ms que por lo que dicen, por lo que hacen, por como se

desenvuelven en el da a da y a partir de all, se despliega a los dems miembros

del grupo. Dentro del Enfoque Holstico, los especialistas identifican 2 modelos

distintos, los de las grandes compaas que se orientan ms a los rendimientos

fiscales con operaciones a gran escala; y los de las pequeas empresas que se

orientan ms al contacto estrecho con los clientes a travs de sus intercambios.15

13http://www.ciudadfutura.com/elraton/holist.htm (Etimologa de holstico)14http://www.mercadeo.com/01_holis.html (Enfoque Holstico)15http://www.sebka.com/articulos/empresarios/preg14.html (Nuevos Enfoque)


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Todos los cambios impuestos por los avances tecnolgicos, suponen un reto para

comunicar y mantener el Enfoque Holstico entre los trabajadores de las grandescorporaciones. Hasta ahora el mayor reflejo del Enfoque Holstico de las empresas,

las proporcionaban los propios empleados en las relaciones diarias, tanto con los

compaeros de trabajo como en la relacin con sus clientes y medios de

comunicacin.16

2. Definicin del Enfoque Holstico

El Enfoque Holstico, es considerado como la fruta del intelecto empresarial y

la sensibilidad acumulada desde los comienzos de la misma; la participacin

de todo el personal de la empresa es esencial, realza y desarrolla los bienes

tangibles, mientras devuelve su rendimiento a una sociedad ms amplia.

El Enfoque Holstico, es un patrn de valores compartidos y normas que los

miembros de la empresa aprenden y usan para guiar su accin, lo que resulta

en regularidades de conducta.

Se refiere a un grupo y por tanto puede variar en consenso y en intensidad. Es un

proceso que involucra muchos eventos y sus interpretaciones.

Un Enfoque Holstico fuerte y congruente con la estrategia y otros elementos de la

organizacin, disminuye la necesidad de establecer controles burocrticos,incrementa la identificacin y el compromiso, y no es fcil de copiar.17

El Enfoque Holstico, es el pensamiento, filosofa y costumbres, creencias y

valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas

16http://www.sebka.com/articulos/desarrolladores/preg14D.html (Holstico).17http://www.insead.fr/gargiulo/UTDT_WEB/CTC_cultura.htm.(El Enfoque Holstico)


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propios de la organizacin, que en gran medida son influenciados por sus

dirigentes.18

El Enfoque Holstico, es el conjunto de presunciones y valores compartidos por la

mayora de los miembros de la organizacin. Estos valores son al mismo tiempo

elementos de integracin interna y de construccin social de la identidad Corporativa;

tambin es un factor clave para la adaptacin a las realidades existentes fuera de la

organizacin.

2.1. Importancia del Enfoque Holstico.

En el Enfoque Holstico, la comunicacin empresarial se hace estratgica en la

medida que se cuente con una visn entrenada para analizar espacialmente las

diferentes situaciones empresariales que vive la organizacin, esto refirindose, a las

formas particulares de ser y hacer empresa que posee la compaa como un todo:

capital humano, fsico y social; desarrollar el diseo estratgico, es decir planificado,

del prestigio que se espera genere la empresa.19

Todas las sociedades tienen una Cultura, as, pues, la familia, los pueblos, las

ciudades y los pases, tienen su propia Cultura que los distingue a unos de otros. Si

se considera a una organizacin como una micro sociedad al igual que lo es la

familia, en la empresa se produce un choque multi-cultural. El proceso de

adaptacin, es ms sencillo cuando las culturas involucradas son ms o menos

similares y esto se puede lograr desde el proceso de seleccin del talento humano.

Toda empresa tiene su propio Enfoque Holstico y es el recurso humano el quegenera el Enfoque Holstico de una organizacin, jefes y colaboradores. El Enfoque

Holstico organizacional est formado por valores compartidos por las personas

dentro de cada empresa. La capacidad reactiva o proactiva ser uno de los factores

de mayor relevancia en el Enfoque Holstico organizacional. El Enfoque Holstico es

un factor importante que el ejecutivo moderno debe evaluar y reafirmar, si es positiva

18http://www.calidad.org/public/artides/938893944_ernest.htm (filosofa Holstica)19http://www.orbicom.uquana.ca/es/publicaciones/geometra.html. (Importancia de Enfoque Holstico)


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o no construir en caso de ser necesario. Para evaluar o reconstruir un Enfoque

Holstico, se deben considerar:

Aspectos importantes de fondo, Valores y Creencias, Liderazgo y estilo de Direccin,

Aspectos importantes de forma. Estructura de la organizacin y Sistemas y

procedimientos.

La Transculturacin en la empresa es muy vlida, esto, es la adopcin deformas de Culturas procedentes de otras sociedades, que sustituyan algunas

propias. La transculturacin, ser de valor, en la medida que la influencia

genera efectos positivos.

El Enfoque Holstico es clave fundamental para lograr el Deleite en la Atencin al

Cliente; para lograr resultados, se requiere del compromiso de cada colaborador pero

fundamentalmente del alto mando. Sin el apoyo del alto mando, poco o nada sepodr hacer.20

Otro aspecto importante a considerar en el Enfoque Holstico, es la capacidad de

estar informado de la competencia, de compararse con ella y de la informacin de los

logros de la empresa. Por otra parte, si se invierte en el cliente, hay que invertir

tambin en el empleado, que es un factor muy importante en el desarrollo de la

empresa.21

2.2. Componentes del Enfoque Holstico.

El Enfoque Holstico, se compone de los valores, urgencias, funciones y

20http://www.calidad.org/public/artides/938893944_ernest.htm (Clave fundamental)21http://www.supermercado-online.com/revista23/entrevista.htm (Componentes del Enfoque)


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compromisos que comprometen los empleados de una empresa, y la satisfaccin de

estos ltimos es bsica, si se quiere lograr la satisfaccin y, en consecuencia, aspirara la fidelizacin de los clientes. Es muy difcil que empleados insatisfechos,

desmotivados y mal dirigidos puedan permitir a una organizacin lograr la excelencia

en el servicio prestado a los clientes. Por tanto, se puede observar que:

Empleados satisfechos son empleados fieles y productivos, y. Clientes satisfechos,

son clientes fieles. Por tal motivo, y si se est convencido de esta correlacin, se

tendr que transformar los principios bsicos identificados para ofrecer una excelente

calidad de servicio al cliente externo, en polticas y metodologas que permitan

ofrecer una excelente calidad de servicio al cliente interno, como paso previo e

imprescindible para poder dar alcance al objetivo final que es la fidelizacin del

cliente externo.22 Entre otros componentes a considerar para destacar con xito

estn:

Innovar permanentemente productos y servicios.

Desarrollar personal de especializacin en el rea. Ofrecer una atencin totalmente personalizada.23

2.3. Creacin y reproduccin del enfoque holstico24

El cambio hacia el Enfoque Holstico requiere modificaciones en los mecanismos sociales que reproducen la cultura de laorganizacin, entre las que se pueden mencionar:

Expectativas claras sobre las conductas y las actitudes.

22Revista Cmara de Comercio e Industria, Publicacin No. 115-Sep. Ao 1999, Pg. 3023http://www.esmefar.com/esmefar/mainquien23.htm (Como crear el enfoque holstico)24http://www.insed.fr/-gargiulo/UTDT_WEB/CTC_cultura.htm(puntos del holstico)


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Estructuras formales que definen roles y relaciones.

Sistemas de incentivos comprensivos.

Modelos de rol.

Contagio social y presin de grupo

2.3.1. Puntos claves para obtener un Enfoque Holstico.

El Enfoque Holstico es una manifestacin expresa de lo que una organizacin en el

mbito mundial debe procurar ser. A continuacin se presentan algunos puntos y

reas claves de mucho inters para lograr obtener un Enfoque Holstico:

2.3.1.1. El Cambio en la Organizacin

La competitividad del mercado generado por la apertura econmica, exige a las

empresas ajustar sus estructuras de organizacin con la consiguiente revisin

peridica que debe hacerse a sus procedimientos, objetivos y perfiles de cargo, en

otras palabras un Desarrollo Organizacional ajustado a las exigencias del entorno y

de mercados altamente competitivos.

El proceso de cambio en el mbito de estructura de la organizacin, la introduccin

de tecnologas de punta, la transformacin del Enfoque Holstico, la gestin y

procesos de trabajo, como las relaciones sociales involucran directamente al

colaborador de la empresa, quien se convierte en el agente fundamental para el

proceso cualquiera que sea planteado.

2.3.1.2. Gestin Humana

Hacer gestin humana implica involucrar al hombre en todos los procesos para que

realice eficientemente sus responsabilidades, adems de que se integre a la

empresa y desarrolle sus capacidades laborales, profesionales y personales.


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La empresa del nuevo milenio, necesita gerentes de gestin humana preparados

para asumir responsabilidades centradas en la gente en aspectos bsicos talescomo: La administracin eficiente, el desarrollo de la organizacin, la implantacin de

tecnologas de gestin y la orientacin de programas de capacitacin y formacin.

2.3.1.3. Servicio al Cliente.

El servicio al cliente es la tecnologa de gestin que utilizan las empresas con el

propsito de que sus clientes las identifiquen en el mercado y puedan construir una

diferenciacin positiva cuando perciben un valor agregado a los productos o servicios

ofrecidos.

El servicio al cliente est inmerso en el comportamiento de los individuos y por tanto

no puede ser la sumatoria de tcnicas o procedimientos que mecanicen

comportamientos del empleado sobre cmo "ser amable o sonrerle al cliente". Es

una actitud que al ser compartida por los miembros de la organizacin

necesariamente se convierte, en un significado manifiesto de la conciencia colectivade la empresa, esto es un rasgo del Enfoque Holstico que hace la diferencia con

otras organizaciones.

2.4. Aspectos fundamentales del Enfoque Holstico.

El Enfoque Holstico se basa en aspectos fundamentales como:

2.4.1. Satisfaccin al cliente.

La empresa no tendr viabilidad a largo plazo si sus clientes no estn satisfechos

con el servicio que se les ofrece. Por tanto todos los esfuerzos han de ir

encaminados a la calidad de los productos entregados, a la rapidez en el servicio y a

un precio competitivo.


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2.4.2. Satisfaccin al personal.

El mayor activo de la empresa es su gente, por eso las polticas de formacin,

motivacin y reconocimiento, no son una teora, sino una herramienta de trabajo con

el fin de conseguir la Mejora Continua en el da a da de la empresa. 25

2.5. Llaves para las estrategias en un Enfoque Holistico.

Las estrategias son fundamentales para la administracin, es por ello que el Enfoque

Holistico proporciona elementos considerados como llaves para la estrategia, entre

los cuales estn:

2.5.1. Asignacin de recursos.

Las decisiones de asignacin de recursos tienen un enorme poder simblico, son la

expresin del compromiso institucional. Adems, el diseo del proceso de asignacin

de recursos, puede moldear profundamente la Cultura de una organizacin.

2.5.2. Estructura Organizacional.

Las decisiones sobre estructura organizacional son importantes por varias razones:

Primero, se dividen el trabajo que se debe hacer al implantar la estrategia. Segundo,

indican qu es importante y qu no. Tercero, tienen una penetrante influencia en la

cultura organizacional. Cuarto, pueden ser una fuente de recompensa y motivacin.Al igual que la asignacin de recursos, la estructura organizacional es una llave muy

poderosa.

2.5.3. Estndares y medidas.

El uso de estndares y el nfasis en el control ha sido por mucho tiempo una

25http://www.p4q.com/dir_es.html (valores del enfoque holstico)


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caracterstica de la empresa burocrtica, regulada por mandato y control. En la

compaa latinoamericana tradicional, la funcin del control ha sido extender eldominio de la autoridad centralizada. Pero esto, no necesariamente debe ser as. El

movimiento de calidad total ha demostrado que el uso de estndares, medicin y

evaluacin, no est obligado a interferir con la creatividad y la motivacin. Por el

contrario, las organizaciones que tienen una elevada tica del desempeo prosperan

con esas medidas.

2.5.4. Compensacin.

Dos requisitos para obtener ventaja competitiva sostenible son tener la capacidad de

fabricar un producto de calidad que la gente quiera, y desarrollar destrezas

especiales que a los competidores les cuesten copiar. Un tercer requisito menos

obvio es poder hacer estas dos cosas sin llegar a depender excesivamente de

empleados altamente calificados, que puedan irse y llevarse sus destrezas a donde

los competidores. El diseo de los programas de compensacin se vuelve ms

complicado en la cima de la estructura, entre los altos ejecutivos. Es ms difcil

vincular las recompensas con el desempeo, debido a que ste es multidimensional,

y menos susceptible a cuantificacin y medicin. La rivalidad puede intensificarse y la

posibilidad de desercin a consecuencia de desigualdades percibidas es mayor.

Paradjicamente, aunque la sensibilidad a la desigualdad pueda ser elevada, al

parecer no hay dos gerentes que quieran exactamente lo mismo.

2.5.5. Inculcacin de valores.

En un momento en que prevalecan la administracin cientfica, la racionalidad y la

Teora de los sistemas, un socilogo, present la nocin de que las organizaciones

no eran simplemente estructuras utilitarias para lograr un fin, sino que adquiriran un

valor intrnseco a travs de un proceso de institucionalizacin. Esto significa que las

organizaciones adquieren una personalidad propia, y de paso, pueden sobrepasar

los fines para los que se disearon originalmente. En efecto la estrategia sigue la


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estructura y las organizaciones como los organismos vivientes- crean su propio

propsito en respuesta a sus capacidades cambiantes. Aunque las primeras cuatrollaves son importantes, stas, se encontraran incompletas si no se inculcan valores.

Es esta cualidad esencial de los lderes lo que le da sentido al patrn de asignacin

de recursos, lo que energiza la estructura organizacional, lo que garantiza que los

sistemas de medicin den poder en vez de controlar, y lo que brinda el

reconocimiento que es la recompensa ms importante.

3. Aplicacin del Enfoque Holstico a travs del trabajo en equipo.

Es labor primordial conseguir una Cultura de Equipo que integre a todos los

participantes de la empresa, el Enfoque Holstico de estas empresas tiene que hacer

senti

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