Modelo de Calidad Organizacionaly Desarrollo Humano en una

Institución Educativa

Lucía Cantera Trejo

Universidad Autónoma MetropolitanaUnidad Iztapalapa

División de Ciencias Sociales y Humanidades

Director: Dr. Miguel Angel de Jesús Rosado Chauvet

México, D.F. agosto 2002

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INDICE

Contenidos Pag.

Marco teórico 2

Planteamiento del problema 15

Hipótesis 15

Justificación 16

Metodología de la investigación 17

Resultados 25

Conclusiones y sugerencias 27

Bibliografía 30

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MARCO TEÓRICO

El concepto de la Calidad ha evolucionado y a lo largo de este proceso, ha ido transitando

desde concepciones específicamente vinculadas a los métodos de fabricación, hacia visiones

que hoy están asociadas a la difusión del "servicio al cliente", entendiendo como tal al cliente

externo y al cliente interno. En este sentido, cabe señalar que la calidad aparece

estrechamente ligada a las nuevas necesidades que plantea el "cambio organizacional" y los

nuevos modos de integración y desarrollo de los Recursos Humanos.

Al hablar de un cambio en la institución, podemos considerar primeramente el cambio de

modelo organizacional de Kurt Lewin, citado por Hersey y Jonson (1998), quien es uno de los

principales precursores de las ciencias del comportamiento y obviamente del DO. Fue Lewin

quién sentó las bases de lo que ahora conocemos como cambio social, particularmente en

grupos y organizaciones. De acuerdo a Lewin (1948, 1951), el comportamiento es una función

de la personalidad del individuo, discutida en términos de motivaciones o necesidades, y de la

situación o el entorno en donde la persona esta actuando, el entorno entonces, está

representado como un campo de fuerzas que afectan a la persona.

Por lo cual el comportamiento de una persona en un momento determinado puede ser

predeterminado si sabemos las necesidades de las personas y si podemos determinar si la fuerza

es negativa o positiva en ella. Entonces, la percepción del entorno es la clave, no

necesariamente la realidad.

Lewin hizo la distinción entre fuerzas impuestas que son aquellas que actúan sobre una

persona del exterior y fuerzas propias, aquellas que reflejan directamente las necesidades de las

personas. Las implicaciones de esto son claras, la participación en determinar una meta es más

parecido a crear fuerzas propias alrededor de completarla que en una situación donde la meta

es impuesta por otros. Cuando una meta es impuesta a una persona, sus motivos deben igualar

el logro de la meta, pero existen reales posibilidades de que esto no suceda. Esto ayuda a

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entender la teoría de Lewin de “Administración Participativa” que es la que se tratará de

implementar en la instiitución.

Ver el cambio organizacional según Lewin, implica verlo en cinco fases principales:

1) Detectar una necesidad de cambio, siendo este el tema central de la presente

investigación.

2) Realizar una preparación para el cambio, aquí sólo presentaremos una propuesta.

3) “Descongelar” el nivel de actividad actual para introducir el cambio.

4) Realizar el movimiento de cambio.

5) Una vez encontrado el nuevo nivel de actividad debemos volver a “congelar” el sistema

mediante procedimientos que aseguren su supervivencia.

Ferrer (1989), menciona al respecto, que la relación dinámica que se obtiene entre estas

dos fuerzas se puede cambiar en una de dos direcciones: añadiendo o aumentando las fuerzas

impulsivas, o disminuyendo las fuerzas restrictivas. Aumentar las impulsivas es susceptible de ser

acompañado por un incremento en la tensión o conflicto, entonces, se debe trabajar en

identificar y aminorar las fuerzas restrictivas, antes de que se haga cualquier intento de

aumentar las impulsivas.

La tabla que se muestra a continuación, es un instrumento de diagnóstico para identificar

estas fuerzas.

1. Posición absoluta del problema 1. Posición relativa del problema

2. Fuentes de solución al problema 2. Barreras que impiden la solución

3. Fuentes no empleadas 3. ¿Por qué no han sido empleadas?

4. Las fuentes de mi personal son... 4. Los obstáculos que tengo son...

Fuerzas impulsivas Fuerzas restrictivas

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5. Mi plan de acción es... 5. Anticipo estos obstáculos...

6. Los indicadores del éxito son... 6. Los indicadores del fracaso son...

Pero también existe una gran variedad de autores actuales que hablan sobre cambio

organizacional, al revisar las referencias bibliográficas, se encontró que las variables que

intervienen son muy variadas: cultura, comunicación, planteamiento de visión, misión, metas y

planes, liderazgo, entorno, visión de sistema, participación en el proceso de cambio, el proceso

en sí mismo, resistencia al cambio, etc. A continuación se presentará una revisión de los factores

que mostraron mayor frecuencia de discusión por investigadores.

Resistencia al cambio

Las personas se pueden adaptar o resistir al cambio, (no se cómo citar, esto lo rescate de

una plática que tuve con un consultor de nombre Yoko, quien tiene doctorados en Estados

Unidos y amplia experiencia en implantar modelos de cambio en organizaciones) existen

personas que tienen orientación hacia el cambio cuyas habilidades básicas son:

1) Compromiso: Están involucradas en su trabajo y crean un sentido de propósito y

significado a lo que hacen.

2) Control: Experimentan un sentido de poder personal y ven lo que pueden controlar en

sus trabajos.

3) Reto: Ven el cambio como una oportunidad para aprender nuevas habilidades, no

como algo solamente que deben evitar y tener miedo.

4) Conexión: Valúan su amistad con las personas, se sienten respetados y tienen un

compromiso con las personas que están al rededor de ellos.

Dentro de éste esquema reconocen que el primer paso para la Administración del Cambio

es la motivación y una forma de este fenómeno es el involucramiento temprano para evitar la

resistencia al cambio.

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El enfoque de Katz y Kahn (1978) citado por Richard May (1996), sobre la resistencia al

cambio se basa en seis factores que contribuyen a esta:

1.- Las organizaciones están “sobredeterminadas”. Esto significa que hay múltiples

mecanismos para asegurar la estabilidad. La selección y capacitación de personal y el

sistema de recompensas están diseñados para llevar la estabilidad.

2.- Las organizaciones cometen el error de suponer el determinismo local o creer que un

cambio en un sitio no va a tener efectos a todos los niveles de la organización. Además,

un cambio en las operaciones locales puede ser anulado por la organización más

grande.

3.- Hay inercia individual y de grupo. Es muy difícil sobreponerse a la fuerza de los hábitos.

4.- El cambio organizacional puede amenazar a grupos ocupacionales dentro de las

organizaciones. Algunas especialidades pueden anticipar que más adelante no serán

necesarias si se implantan determinados cambios.

5.- El cambio organizacional puede amenazar el sistema de poder establecido. Por

ejemplo, la administración podría anticipar que algo de su poder pasaría a otros

grupos.

6.- El cambio organizacional puede amenazar a quienes se benefician de la distribución

actual de recompensas y recursos. Esto puede ocurrir de forma horizontal, entre

unidades organizacionales, así como sobre el eje vertical.

Burke (1983), en el cuestionario sobre administración del cambio plantea a la respuesta del

individuo al cambio como un factor importante a ser considerado dentro del proceso de

cambio, bajo su óptica, se plantea que realmente la mayor parte de las veces las personas no

se resisten al cambio sino a su imposición. Además plantea que la apatía es peor que manejar

la resistencia al cambio de las personas, un pensamiento importante de ser revisado al trabajar

el cambio, ¿tenemos resistencia al cambio de los individuos o apatía?

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Construcción de Visión, Misión, Objetivos y Valores

La mayoría de los esfuerzos de cambio y en particular los referentes a sistemas de calidad,

generalmente comienzan con la definición de visiones, misiones, valores y objetivos, en donde

la satisfacción al cliente es tomada en cuenta como un factor primordial.

En el acróstico “A Victory” planteado por Barabba y Zaltman (1991) que cita Hersey (1998),

se plantea la pregunta:

“¿Qué tan compatibles son las actitudes y las prácticas de la administración conlos valores, las normas culturales y las actitudes que requiere el cambio? Es decir,debemos considerar que el cambio sostendrá los mismos valores que actualmentetiene la organización y si no es de ésta manera debemos realizar un replanteamientode nuestra estrategia de cambio”

Michael Hammer (1996), el creador de la “Reingeniería” propone que la organización debe

de estar basada en las necesidades del cliente, de ahí se debe desprender la visión, misión y

valores de la misma pero obviamente debe de haber resultados, todo esto en un ambiente de

libertad y autonomía mientras que se actúa profesionalmente.

Visión de Sistema

El pensamiento de sistemas es un factor sumamente importante para realizar una transición

organizacional, esto es propuesto por French, Bell y Zawacki (1989) cuando mencionan:

“Para cambiar un subsistema o cualquier parte del sistema, aspectos relevantes delentorno deben ser cambiados, así mismo mencionan que para cambiar elcomportamiento a cualquier nivel jerárquico organizacional, es necesario lograrcambios complementarios y reforzarlos a todos los niveles de la organización arriba yabajo. Este planteamiento es reforzado por Sikes (1989) al decir que todos los cambiossuceden en sistemas o unidades orgánicas y que debido a esto no se pude cambiarde forma aislada un elemento.”

Un enfoque clásico sobre este tema los propone Katz y Kahn (1978), citado por Richard Hall

(1996), al integrar la visión de sistema a los factores que contribuyen al cambio organizacional:

Las organizaciones están “sobredeterminadas”. Esto significa que hay múltiples mecanismos

para asegurar la estabilidad. La selección y capacitación de personal y el sistema de

recompensas están diseñados para llevar la estabilidad.

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Las organizaciones cometen el error de suponer el determinismo local o creer que un

cambio en un sitio no va a tener efectos a nivel de toda la organización. Además, un cambio

en las operaciones locales puede ser anulado por una organización mayor.

La Cultura

Stephen P. Robbins (1999), la cultura organizacional es el conjunto de valores,

necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una

organización.

Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organización

desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta

alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas.

Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y

su personalidad. Cambiar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una

organización. La única manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas

en los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y

desarrollarse y para que exista la renovación y la revitalización, debe cambiarse la cultura

organizacional.

Además de la cultura organizacional, el clima organizacional constituye el medio interno

de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está

íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros.

El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o

insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la

organización. El clima está constituido por aquellas características que distinguen la

organización de otras e influyen en el comportamiento de las personas en la organización.

Liderazgo.

Los tipos de liderazgo de los directores de escuelas de educación primaria, (encuesta

obtenida de Conferencia Organización Escuelas Particulares, México D.F. 2002). Identifican que

los directores que usan una gran cantidad de poder personal, un manejo cooperativo de

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conflictos y un estilo de comunicación de apoyo, presentan las condiciones apropiadas para

lograr la transformación de las escuelas hacia la producción de una cultura colaborativa en su

organización

Trabajo en equipo

Stephen P. Robbins (1999), menciona que la sinergia probablemente es el resultado más

significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en

equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se

dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor

productividad. Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando

una metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo

habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y con responsabilidad

mutua".

Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez. Inician con la

afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez. La afiliación se refiere a la

integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y

fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las

características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de

actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el

planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la

actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor

desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos.

En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el

equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y

empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se

gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a

los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta

etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la

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integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que

se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder.La etapa de

realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados

con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros

ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se

aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los

problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de

decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a

la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del

problema. En esta etapa el líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las

cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de

decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente la

madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro

actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros

responden automáticamente a los problemas. Los objetivos se logran con base en decisiones

sinergísticas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el

mejoramiento continuo. Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora

continua. El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia.

Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:

Ø Revisar periódicamente el desempeño.

Ø Reconocer el éxito

Ø Solucionar problemas

Ø Planificar los pasos de la acción

Ø Compartir información

Ø Comunicar y coordinar

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Estructura Organizacional

De acuerdo a la aportación de Stephen P. Robbins (1999), la estructura organizacional

está representada por las responsabilidades, autoridades y relaciones, configuradas de

acuerdo a una estructura, a través de la cual una organización desempeña sus funciones.

Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo,

requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estructura

orgánica (más conocida como organigrama), que no es sino una división ordenada y

sistemática de sus unidades de trabajo, atendiendo al objeto de su creación. Mediante esta

representación es posible: proporcionar una imagen formal de la organización, constituirse en

fuente oficial, conocer la organización, sus relaciones de jerarquía y autoridad.

Es conveniente que las funciones relacionadas con el sistema de calidad, sean

establecidas claramente dentro de toda la estructura organizacional. También es

recomendable que estén definidas las líneas jerárquicas de autoridad y de comunicación.

De acuerdo a los apuntes de la clase de Desarrollo Organizacional, se concluyo que la

estructura interna de una organización contribuye a explicar y predecir el comportamiento. Es

decir, además de los factores individuales y de grupo, la relación estructural donde trabaja la

gente tiene un efecto importante en las actitudes y el comportamiento del empleado, en la

medida en que dicha estructura reduzca la ambigüedad para los empleados y aclara tales

preocupaciones, como, lo que debe hacer, como lo debe hacer, a quién debe informar o a

quién acudir ante un problema; la estructura molde sus actitudes, al mismo tiempo que facilita y

motiva alcanzar mayores niveles de desempeño.

Pero además, ésta también restringe a los empleados en la media en que limita y

controla lo que hacen. Por ejemplo, las organizaciones estructuradas alrededor de altos niveles

de formalización y especialización, una estricta cadena de mando, una limitada delegación de

autoridad, estrechos tramos de control dan a los empleados poca autonomía. Los controles de

dichas organizaciones son estrictos y el comportamiento tiende a variar en un intervalo

estrecho.

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Lo que determina el tipo de estructura que tendrá una organización es la estrategia, el

tamaño, la tecnología y el ambiente. En busca de sencillez, sean clasificado los diseños

estructurales en torno a dos modelos: mecanicista u orgánico. El efecto específico de los

diseños estructurales sobre el desempeño y la satisfacción se verán moderados por las

preferencias individuales y las normas culturales de los empleados.

Es importante recordar que las variables estructurales como la especialización en el

trabajo, el tramo de control, la formalización y la centralización son características objetivas que

los investigadores organizacionales pueden medir. Observar las cosas a su alrededor de manera

no científica y luego formar los propios modelos implícitos de cómo es la estructura de la

organización, donde la gente responde a sus percepciones en lugar de hacerlo a la realidad

objetiva. Por ejemplo, la investigación, sobre la relación entre muchas variables estructurales y

los niveles subsecuentes del desempeño o de la satisfacción con el puesto, están lejos de tener

consistencia, esto es atribuible a las diferencias individuales. Sin embargo, una causa que

contribuye adicionalmente a estos resultados inconsistentes pudieran ser las diversas

percepciones de las características objetivas. Por lo tanto no se debe olvidar comprender cómo

los empleados interpretan la estructura de su organización. Eso proporcionará un pronóstico

más significativo de su comportamiento que las características objetivas en sí mismas.

Organización Informal.

French, Bell y Zawacki (1989), menciona que la organización informal debe ser tomada

en cuenta dentro del proceso de cambio, es decir todas las relaciones “no formales” de las

personas que pueden convertirse en grupos de poder deben ser identificadas para lograr un

proceso de cambio efectivo, ya que “la efectividad del cambio está directamente relacionada

con el grado con el cual todos los miembros de todos los niveles de la institución forman parte

en el encuentro de hechos relevantes y en él diagnostico de la necesidad de cambio”

Análisis Ocupacional

Para la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (1986), encargada de integrar el Catálogo

Nacional de Ocupaciones (CNO) en México, el Análisis Ocupacional es una metodología

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enfocada a la obtención, ordenación y valoración de datos relativos a los puestos de trabajo,

los factores técnicos y ambientales característicos en su desarrollo y las habilidades,

conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor

desempeño. Por ello, se recaba información en los centros de trabajo, se clasifican en

ocupaciones los puestos relacionados entre sí y se integran, una vez clasificados, en un

catálogo. Dicho Análisis Ocupacional se emplea con los siguientes fines:

Ø Descripción del Empleo: incluye información que identifica los propósitos del empleo, así

como un sumario de actividades, responsabilidades, quehaceres, contabilidad y otras

especificaciones.

Ø Evaluación y Clasificación del Empleo: se refiere a los procesos generales de ubicación

de empleos en términos de valor con respecto a la organización y en términos de su

importancia relativa entre éstos, particularmente con el objeto de establecer cuotas

salariales y jerarquías administrativas.

Ø Evaluación del Desempeño Laboral: incluye la evaluación sistemática para determinar la

eficiencia relativa y la efectividad de los individuos. La información se utiliza para tomar

decisiones sobre determinación de sueldos, promociones y transferencias. Asimismo,

constituye una vía formal para proveer retroalimentación a los empleados.

Ø Diseño de Capacitación: incluye la identificación de necesidades, conocimiento y

actitudes necesarios para el desempeño exitoso en un empleo dado y traducir esa

información en instrucciones sistematizadas y oportunidades de aprendizaje.

Ø Diseño de trabajo: incluye organizaciones de actividades laborales y tareas con la

finalidad de facilitar el rendimiento eficiente de los servicios.

Procedimientos

En la clase de Control de Gestión, se vio que para mantener el nivel de calidad

adecuado en la organización, es conveniente que el sistema de calidad sea organizado de tal

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manera que se ejerza un control adecuado y continuo sobre todas las actividades que afectan

a la calidad.

Para cumplir la política y los objetivos de calidad, es necesario el desarrollo, emisión y

mantenimiento de procedimientos operativos que coordinen las diferentes actividades. Estos

procedimientos documentados deben especificar los objetivos y la ejecución de las diferentes

actividades que tienen efecto en la calidad.

Todos los procedimientos documentados deben estar redactados de manera simple, sin

ambigüedades y entendibles, indicándose además los métodos a emplear y los criterios que

deben cumplirse.

El objetivo de la documentación es que el proceso operativo sea sustancialmente

independiente de los individuos, de modo que cualquier persona capacitada y experimentada

pueda hacer que el sistema funcione. La existencia de documentos formaliza el sistema

operativo de la compañía, lo cual deriva en la estabilidad de las acciones y un entendimiento

común de los procesos implicados. El sistema define con claridad la autoridad y las

responsabilidades; crea actividades que pueden verificarse y evidencias objetivas que permiten

instituir los procesos de auditoría. Permite que la dirección se comunique de manera

comprensible con todo el personal siempre que necesite un cambio en las políticas de calidad.

La documentación sirve también para inducir y capacitar al nuevo personal, ya que garantiza

que éste siempre reciba el mismo tipo de capacitación y fomenta un desempeño uniforme

cuando se cambia de personal.

Proceso de Cambio

La forma como se realiza el cambio es a lo que llamaremos el proceso de cambio, según

Burke (1983), el “proceso de cambio” comprende la evaluación del cambio, la administración

del personal, la administración organizacional y la planeación del cambio según se planeta en

el “Modelo del Cambio Organizacional”. La planeación del cambio involucra las actividades

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que ocurren antes del cambio, esto repercutirá directamente en el estado futuro de las cosas y

se debe hacer énfasis en la participación de las personas.

La administración de las personas tiene como base la comunicación: Qué, cómo y cuanto

debe comunicarse al personal el objetivo es no crear falsas expectativas o temores. La

administración de la organización contempla los sistemas de recompensa, la estructura

organizacional, las barreras del cambio y el uso de símbolos institucionales para facilitar el

proceso. La evaluación del cambio es como detectar si la empresa está haciendo progresos en

el esfuerzo de cambio es decir si está en el proceso de cumplir las metas para lo cual el cambio

fue diseñado. Las cuatro actividades deben llevarse en forma congruente para no caer en

errores que puedan hacer fracasar al esfuerzo de cambio.

Control

En la clase de Control de Gestión, se vio la importancia y necesidad de aplicar control

de gestión en todo tipo de estructuras organizativas. Las dudas se presentan a la hora de definir

las herramientas y las estrategias a seguir para gestionar la aplicación práctica del control.

¿Cuáles son los parámetros que se deberían controlar? ¿Qué limite separa la tendencia normal

de una variable, de su comportamiento anómalo? ¿Cuándo se deberían disparar los

indicadores que llevan a tomar acciones correctivas sobre la marcha de la organización? ¿Es

necesario aplicar herramientas que permitan monitorear todas esas variables o puede

descansar el futuro de la organización en la intuición de sus líderes? Para contestar estas

preguntas, comparemos los estadios de desarrollo pasados y actuales de las organizaciones en

su conjunto.

La complejidad del entorno aumenta en progresión geométrica. La sola visión de los

lideres no es suficiente para conducir a la organización en un medio tan complejo. Los

mercados cambian permanentemente sin tendencias definidas, ni pautas claras de

comportamiento. Las organizaciones presentan mutaciones constantes para adaptarse a la

nueva realidad. La pirámide decisoria se va achatando para facilitar el rápido flujo de la

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información, única forma de aumentar el nivel de respuesta ante los cambios del entorno. Las

tareas netamente instrumentales se delegan a medios informáticos y a la robótica, necesitando

todos los recursos humanos de las empresas, un alto nivel de capacitación.

Todos los integrantes de la organización deben aportar sus conocimientos y creatividad.

El nuevo nivel de complejidad exige consultores generalistas, que puedan poseer la visión del

todo, coordinando la labor de los especialistas a partir del hecho de que cada decisión afecta

al todo complejo y debe ser tomada en consecuencia. Los márgenes de rentabilidad y los

niveles de competencia no permiten derrochar recursos. Con la globalización se genera una

competencia internacional con nuevas reglas de juego. Los consumidores comienzan a ser más

selectivos, a agruparse y exigir mas calidad en los bienes y servicios. El nivel de capacitación de

todos sus recursos humanos, es la ventaja competitiva por excelencia. El capital migra por el

mundo en busca de ideas productivas que puedan multiplicarlo. No basta tomar decisiones

sobre la base de la intuición. Es necesario contar con la mejor información para optimizar la

calidad de cada decisión.

Otros Factores Adicionales

Existen otros factores relevantes que pueden afectar la implementación de un cambio

organizacional como son: influencia del entorno, recursos (financieros, materiales), el grado de

complejidad del cambio, los sistemas de recompensa y el aprendizaje, etc.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

1. ¿La satisfacción del cliente está relacionada con la calidad en el servicio

administrativo?

HIPÓTESIS

H1 La organización administrativa se relaciona con la satisfacción en el cliente.

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JUSTIFICACIÓN.

Al hablar de calidad en las organizaciones observamos que el ser humano aun dista de ser

el centro de las preocupaciones; sin embargo, resulta muy difícil imaginar que una empresa, por

ejemplo, pueda cumplir eficazmente con los requisitos de la calidad que le impone el mundo

externo si las personas que trabajan en la organización no comparten un alto nivel de "calidad

personal".

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METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Sujetos.

La población a analizar, está formada por todo los padres de familia, nuestros clientes, se

considera la población total por el tamaño que tiene de 120 alumnos inscritos en primaria, por lo

tanto no se requirió muestreo. Donde el objetivo es identificar la percepción que estos tienen

del servicio administrativo que el Colegio ofrece; cuáles son sus inconformidades y cuáles son las

fortalezas que identifican del instituto, con respecto a los procesos, procedimientos, políticas,

conocimiento de la estructura y la organización que en este opera.

Instrumentos.-

Este tipo de investigación utiliza métodos, técnicas e instrumentos propios o usuales de la

estadística. En él existen subdivisiones de acuerdo a los departamentos que integran el área

administrativa, de acuerdo con el propósito establecido, el logro del tratamiento seguido y

hasta dónde se desarrollará éste, es decir, con ello se pretende identificar si el problema existe

en una sección especifica o corresponde a toda la organización. De acuerdo a la investigación

que se desarrollará, el método a utilizar es la “Investigación con el propósito de detectar

relaciones”; por lo que se realizará el siguiente tipo de estudio:

El estudio correlacional, que establece una relación entre dos o más conceptos o variables

en un determinado momento, de manera que permita observar cómo se comporta una

respecto a la otra u otras. Las técnicas de correlación intentan responder a tres cuestiones

acerca de dos o más variables o conjuntos de datos:

a) ¿existe una relación entre las dos variables (el desempeño administrativo y la calidad

del servicio que recibe el cliente)?

La relación se refiere a cualquier tendencia de las dos variables o conjuntos de datos. Es

positiva cuando fluctúan en la misma dirección; es decir, si aumenta uno aumenta otro. Es

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negativa cuando el incremento en una variable va acompañado por una disminución en la

otra. La magnitud de la relación se establece mediante un coeficiente de correlación.

En este sentido, se diseña un cuestionario multi variado, exploratorio, cuyo objetivo es

identificar cómo se perciben los procedimientos, políticas, procesos que nuestros clientes

externos deben conocer y hacer.

El tipo de respuestas es de tipo escalar, donde el cliente externo tendrá cinco opciones de

respuesta por cada enunciado:

ü TOTALMENTE DEACUERDO

ü DEACUERDO

ü INDECISO

ü DESACUERDO

ü TOTALMENTE EN DESACUERDO

Cuestionario Cliente Externo

1. La comunicación que tengo con la institución en todos los aspectos es deficiente.

2. El nivel académico que tiene la institución es lo que motivó mi selección.

3. Considero que la calidad del servicio administrativo, permanece igual.

4. Siempre tengo problemas para realizar mis pagos porque el proceso que la

institución tiene implementado me resulta tedioso.

5. Veo que la institución ha innovado sus procedimientos con base en las sugerencias

que nosotros como padres damos.

6. Lo que recomendaría de la institución es la atención que ofrece.

7. El servicio recibido no ha cumplido mis espectativas.

8. La atención que mi hijo recibe es lo que motivó que seleccionar a esta institución.

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9. No me siento con la confianza de expresar mis opiniones, pues nunca son tomadas

en cuenta por la institución.

10. La Dirección Técnica siempre resuelve oportunamente todos mis problemas

planteados a la institución.

11. Recomiendo ampliamente a la institución por su nivel académico.

12. Es el personal administrativo es quien siempre resuelve oportunamente todas mis

situaciones planteadas a la institución.

13. Tengo inconformidad porque todos los problemas administrativos nunca se

resuelven.

14. La institución tiene políticas perfectamente conocidas por mí.

15. Son los costos lo que motivó que seleccionar a esta institución.

16. Las normas en la institución nunca han sido respetadas.

17. Los trámites académicos (constancias, boletas, etc.) son excesivamente

burocráticos.

18. El funcionamiento administrativo no es el correcto.

19. El personal docente ofrece un servicio de calidad.

20. La mayoría de mis problemas presentados son de índole administrativa.

21. No sé a quien dirigirme ante un problema.

22. Considero que el personal que labora en la institución no tiene un buen nivel

académico.

23. Las instalaciones es lo que motivó que seleccionar a esta institución.

24. Considero que la calidad del servicio académico mejora día a día.

25. Considero que la calidad del servicio administrativo mejora día a día.

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26. Me es molesto el excesivo control administrativo que la institución tiene.

27. Conozco perfectamente la estructura de la organización.

28. La Dirección General es quien siempre resuelve oportunamente todas mis

situaciones planteadas a la institución.

29. Los reglamentos de la institución son tan rigidos que provocan inconformidad.

30. Lo que no recomendaría de la institución son las instalaciones que tiene.

31. Conozco perfectamente los procedimientos para hacer cualquier trámite

académico (constancias, boletas, etc.).

32. No hay una buena comunicación administrativa.

33. La mayoría de mis problemas presentados son por la calidad del servicio recibido.

34. Mi principal problema en relación con el funcionamiento administrativo de la

institución, es que desconozco sus procedimientos.

35. Considero que la calidad del servicio administrativo, se ha deteriorado.

36. Lo que más me molesta es la informalidad que hay en la planificación de las

actividades administrativas.

37. El personal administrativo desconoce los lineamientos por lo que nunca obtengo una

respuesta clara a mis dudas al realizar algún trámite.

38. Considero que la calidad del servicio académico permanece igual.

39. Existe flexibilidad en sus políticas de la institución, por lo que sé que mis situaciones

son resueltas.

40. Existe una mala organización.

41. El pago de las colegiaturas es un trámite deficiente.

42. La mayoría de mis problemas presentados son de índole académica.

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43. La calidad de los uniformes es deficiente.

44. El servicio que recibo por el personal en general es lo que motivó que seleccionará

esta institución.

45. Los avisos que la institución me hace nunca llegar son claros.

46. Considero que la calidad del servicio académico, se ha deteriorado.

47. Considero que no hay una buena coordinación administrativa.

48. Recomiendo ampliamente a la institución por los costos tan bajos que tiene.

49. El trámite de insciripción es excesivamente burocrático.

50. La mayoría de mis problemas presentados son de conducta.

51. Estoy muy complacido por el servicio que la institución ofrece al vender los paquetes

de útiles.

52. Lo que me impide asistir a los Talleres para Padres son las tarifas y formas de pago

que tienen.

53. Estoy interesado en asistir a los Talleres para Padres como el de Inglés, Circulos de

Lectura, etc.

Por otro lado debemos diagnosticar a nuestros clientes internos, las cualidades que el

personal manifiesta por las funciones a desempeñar, rol que ocupa en la organización, su

compromiso. En este sentido, veremos como influye el ambiente laboral en el desempeño de

sus actividades, las funciones que realizan en relación a los objetivos de la institución y a su

satisfacción laboral. Por la propia naturaleza de esta investigación, se realizará de manera

informal, es decir, por la percepción que se observe de cada uno de ellos y al aplicarles un

cuestionario informal que nos proporcione su propia percepción de él, el entorno laboral y la

relación con sus superiores.

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Cuestionario Cliente Interno

1. Esta compañía es un lugar bastante bueno para trabajar

2. Puedo salir adelante en esta compañía si me esfuerzo

3. Los salarios de esta compañía son competitivos con los de otras empresas

4. La decisiones de ascenso de los empleados se manejan con justicia

5. Entiendo los diversos beneficios que la compañía ofrece

6. Mi trabajo utiliza lo mejor de mis habilidades

7. La cantidad de trabajo que tengo es desafiante, pero no es una carga

8. Tengo confianza y puedo hablar con mi jefe

9. Me siento libre de decirle a mi jefe lo que pienso

10. Sé lo que mi jefe espera de mí.

Procedimientos.-

Clientes Externos:

El cuestionario se aplica en la primera junta con los padres de familia del nivel primaria,

después de darles la bienvenida al nuevo ciclo y exponerles el proyecto escolar y presentación

de la plantilla de personal, se hace un receso en la junta y se les pide que contesten la

encuesta que se aplica con el único fin de detectar nuestros puntos débiles y así poder

brindarles un mejor servicio. En el caso en que asistieron ambos padres, juntos contestaron un

solo cuestionario.

Al terminar de contestar el cuestionario, cada papá pasa al salón correspondiente

donde tendrá una exposición general de la forma de trabajo de cada profesora.

El cuestionario se captura en base de datos en Excel y se clasifican por grupo. Se

procede a realizar el análisis estadístico, donde se utiliza el análisis factorial de acuerdo al

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número de preguntas, tomando los componentes principales y sin rotación; por lo que se toma

exclusivamente el primer factor para determinar la consistencia, la cual fue global.

De tal análisis, se obtienen las siguientes preguntas que resultaron significativas:

1. La comunicación que tengo con la institución en todos los aspectos es deficiente.

4. Siempre tengo problemas para realizar mis pagos porque el proceso que la institución

tiene implementado me resulta tedioso.

5. Veo que la institución ha innovado sus procedimientos con base en las sugerencias

que nosotros como padres damos.

6. Lo que recomendaría de la institución es la atención que ofrece.

7. El servicio recibido no ha cumplido mis espectativas.

9. No me siento con la confianza de expresar mis opiniones, pues nunca son tomadas

en cuenta por la institución.

10. La Dirección Técnica siempre resuelve oportunamente todos mis problemas

planteados a la institución.

11. Recomiendo ampliamente a la institución por su nivel académico.

13. Tengo inconformidad porque todos los problemas administrativos nunca se resuelven.

16. Las normas en la institución nunca han sido respetadas.

18. El funcionamiento administrativo no es el correcto.

19. El personal docente ofrece un servicio de calidad.

21. No sé a quien dirigirme ante un problema.

26. Me es molesto el excesivo control administrativo que la institución tiene.

29. Los reglamentos de la institución son tan rigidos que provocan inconformidad.

30. Lo que no recomendaría de la institución son las instalaciones que tiene.

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32. No hay una buena comunicación administrativa.

34. Mi principal problema en relación con el funcionamiento administrativo de la

institución, es que desconozco sus procedimientos.

35. Considero que la calidad del servicio administrativo, se ha deteriorado.

36. Lo que más me molesta es la informalidad que hay en la planificación de las

actividades administrativas.

37. El personal administrativo desconoce los lineamientos por lo que nunca obtengo una

respuesta clara a mis dudas al realizar algún trámite.

40. Existe una mala organización.

41. El pago de las colegiaturas es un trámite deficiente.

43. La calidad de los uniformes es deficiente.

44. El servicio que recibo por el personal en general es lo que motivó que seleccionará

esta institución.

45. Los avisos que la institución me hace llegar nunca son claros.

46. Considero que la calidad del servicio académico, se ha deteriorado.

47. Considero que no hay una buena coordinación administrativa.

52. Lo que me impide asistir a los Talleres para Padres son las tarifas y formas de pago que

tienen.

Clientes Internos

A nuestros clientes internos que forman una población de 32 personas incluyendo

personal docente, administrativo y operativo. Se intenta en primera instancia, al iniciar el ciclo,

aplicar el cuestionario de forma grupal, donde las respuestas se encontraban de forma escalar,

pero la respuesta al mismo fue tendenciosa, es decir, el personal respondió que todo era

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correcto, no había ninguna insatisfacción laboral, existía comunicación abierta, procesos,

procedimientos y políticas claras y conocidas por todos.

Al no ser confiables estos resultados, se decide hacer una entrevista no dirigida, ni

estructurada y libre en base a la percepción diaria de su desempeño, piloteando sus actitudes

antes las situaciones que se generan en la rutina de su trabajo.

RESULTADOS

Las características generales de la población, es que la encuesta fue contestada en un

78% por ambos padres, un 49% papás y un 51% mamás; las edades de ellos oscilan entre 25 y 45

años; además sólo un 15.6 % los papás son profesionistas, un 6.25 % tienen estudios técnicos,

77.9% no especificaron nivel académico; y de estos 8.33% trabajan en empresas privadas

reconocidas, 36.5% en empresas privadas no reconocidas, 11.5% en instituciones de gobierno,

3.13% son empresarios; a diferencia con las mamás donde un 16.67% son profesionistas, un

12.5% tienen estudios técnicos, 70.83% no especificaron nivel académico; y donde 2.08%

trabajan en empresas privadas reconocidas, 28.13% en empresas privadas no reconocidas,

7.29% en instituciones de gobierno, 21.88% son amas de casa .

Se eliminarán de la población a los sujetos que no contesten en un 80% el cuestionario, así

como aquellos que al ver sus resultados manifiesten una postura tendenciosa, que de acuerdo

al análisis a realizar nos indique que sus respuestas no son confiables, por lo que de un total de

104 sujetos de la población, sólo se consideraron 93

Grupo M N s VPrimero 92.58 19 12.637 159.702Segundo 96.95 20 18.650 347.839Tercero 97.41 17 15.843 251.007Cuarto 98.87 16 15.235 232.117Quinto 100.54 13 16.174 261.603Sexto 95.32 19 18.315 335.450Total 96.67 104 16.129 260.145

26

Al realizar el análisis de la población de los clientes externos (1ª a 6ª grado), contra las

respuestas (1 – 5) se obtiene una “t” para ver si son equitativos, lo que nos arrojó que una

diferencia significativa, lo cual indica que no hay diferencia.

t 2 3 4 5 61 -0.860 -1.003 -1.314 -1.490 -0.5372 -0.081 -0.340 -0.586 0.2753 -0.270 -0.530 0.3674 -0.284 0.6265 0.849

Entre los casos en que se podía obtener una diferencia entre los resultados se pudo ver

que en ninguno la diferencia fue significativa en los grupos.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

P rim ero S eg u n d o T ercero Cu arto Q u in to S exto

La gráfica anterior nos muestra el nivel de rendimiento en la consistencia de los grupos al

responder, ésta nos indica que las mayores fluctuaciones se ven en el grupo de nuevo ingreso,

primero, to podría ser por el desconocimiento de las funciones administrativas cuestionadas y

por otro lado el grupo de sexto, aquí podría deberse a que los papás conocen la forma de

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trabajo del colegio, que encuentran grandes deficiencias; pero un dato curioso es que el grupo

de quinto grado es el que identifica el menor nivel de deficiencias.

Es importante resaltar que de 53 preguntas aplicadas, al aplicar el análisis factorial, sólo

29 fueron sujetas de estudio, es decir, éstas son las que están dando resultado real. Esto es por

calificar preciso y no se debe al cuestionario el error, sino a las características de lo que están

constestando los padres.

El cuestionario no tiene error, si no son las fallas que la institución debe corregir, pues es lo

que manifiestan los padres como debilidades que tiene, es decir, cada una de estas preguntas

se ha comprobado como verdadera.

Por lo tanto la hipótesis se aprueba, y la diferencia porcentual al cien por ciento es el

grado de falla que debemos corregir. Lo que con la gráfica siguiente se puede concluir que

podemos mejorar una hasta una tercera parte.

Con respecto al cuestionario a nuestros clientes internos y a lo que se piloteo al paso del

tiempo demostró lo contrario a lo que el personal había contestado en el cuestionario inicial,

pues al observar su desempeño laboral diario y los conflictos que existían se pudo percibir un

ambiente de tensión, falta de comunicación, inconformidad y hasta apatía por el trabajo,

inclusive en momentos de tensión laboral expresaron sus múltiples inconformidades hacia en

trato recibido por la Dirección General, desempeño personal y laboral y la forma tan subjetiva

de evaluar su desempeño.

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

De acuerdo con las observaciones realizadas en la empresa, concluimos que tiene lassiguientes:

Fortalezas.

Ø Tiene definida la Visión y Misión a mediano plazoØ El personal tiene claro los límites de autoridadØ Actualmente se realizan métodos y procedimientos de operación por escritoØ Actualmente se están definiendo Políticas hacia el personalØ Se tienen definidos reglamentos (laboral, alumnos, clientes)

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Ø Se tiene definida una organización básicaØ El personal considera que los salarios que perciben son competitivos con los de otras

institucionesØ El personal sabe lo que su jefe espera de él

Debilidades.

Ø El personal desconoce el organigrama de la organizaciónØ No existe delegaciónØ No se tiene definidos los perfiles de puestoØ No se tiene la descripción de funciones y evaluación de puestosØ No se mide la productividad y evaluación de desempeñoØ No se otorgan prestaciones a todo el personalØ No se maneja una Toman de las decisiones participativa, en la instituciónØ No se tiene definida una buena imagen y comunicación, con el personal por parte de la

DirecciónØ No se tiene un Programa de sugerenciasØ Existe carencia de una contabilidad humana y de conocimientoØ Se carece de Programas de Adquisición de conocimientoØ Los objetivos no se fijan en todos los niveles de la organizaciónØ Los objetivos no se adaptan a las características específicas de cada área de la

instituciónØ El personal no participa en el establecimiento de los objetivos de sus respectivas áreasØ Los objetivos que fija la institución son el resultado de la decisión de la Dirección GeneralØ No existen responsabilidades individuales claras que vinculen directamente al personal

con el logro de los objetivosØ No hay una implicación del personal en el establecimiento y logro de objetivosØ No se motiva el trabajo en equipoØ Existe gran cantidad de re procesos en los trabajos que realiza el personalØ Se percibe un clima de tensión e insatisfacción general del personal en todos los nivelesØ No existe un equilibrio armónico entre patrones y trabajadoresØ El personal no considera a la institución como un lugar bastante bueno para trabajarØ El personal persive que no es suficiente su esfuerzo personal para salir adelante en la

instituciónØ El personal desconoce si existe algún escalafón de ascenso en la instituciónØ El personal no entiende o desconoce los beneficios que la institución ofreceØ El personal considera que están reprimidas en gran medida sus habilidadesØ El personal siente que la cantidad de trabajo que tiene por realizar en gran medida no

es desafiante, pero si una cargaØ El personal no tienen la confianza para hablar con la DirecciónØ El personal no se siente libre de dicirle a su jefe lo que piensaØ El personal considera que en algunas ocasiones la institución no los dota con los recursos

que necesitan para el cumplimiento de sus actividadesØ Hay rotación del personal

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El modelo de calidad organizacional y desarrollo humano que permita el manejo eficiente y

eficaz de una organización deberá considerar los siguientes principios:

1. Enfoque al Cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque basado en sistemas

6. Mejora continua

7. Toma de decisiones basada en hechos

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Donde el objeto es aumentar la satisfacción del cliente, la eficiencia y eficacia de la

empresa y proporcionar confianza, tanto a la organización como a sus clientes, de su

capacidad para proporcionar los servicios que satisfagan sus requisitos en forma consistente.

Para ello la institución deberá realizar un esfuerzo de cambio cultural y comenzar a visualizar

que la misma empieza y termina en el cliente. La permanente formación de sus recursos

humanos es una parte esencial de la vida de la empresa; la participación del personal y la

fluida comunicación interna son elementos de motivación. Se debe lograr la satisfacción del

cliente "interno" para asegurar que el cliente "externo" esté satisfecho.

Por otra parte, dicho enfoque nos hará mirar a la empresa como una serie de procesos que

se interrelacionan para obtener la satisfacción del cliente. De esta manera lograremos mayor

rentabilidad consiguiendo la fidelidad de nuestros consumidores.

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BIBLIOGRAFIA

Ferrer Pérez, L.(1990) Guía Practica de Desarrollo Organizacional, 2da. Edición, México,

Trillas.

French, Bell y Zawacki, (1989), Desarrollo Organizacional: Teoría, Práctica e Investigación,

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Edición

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Stephen R. Michael, Fred Luthans, George S. Odiorne, W.Warner Burke, Spencer Hayden,

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