Modelo para la gestin del cambio de Prosci

La metodologa para la gestin del cambio de Prosci parte por reconocer la necesidad de dos perspectivas desde las cuales se debe realizar la gestin del cambio: la individual y la organizacional.- Individual: Son los sujetos los que realmente cambian. El xito del proyecto requiere que las personas afectadas por el cambio lleguen a trabajar de una manera diferente. Sin esta perspectiva individual, el proyecto de cambio tendr mltiples actividades, pero no tendr claridad en sus objetivos.- Organizacional: Desde esta perspectiva, se considera la existencia de procesos y herramientas que pueden facilitar el cambio, como por ejemplo las comunicaciones y la capacitacin. As, surgen procesos que permiten escalar las actividades de gestin del cambio y brindar a los lderes de los proyectos el juego completo de herramientas disponibles.

Los 5 Principios Prosci de la Gestin del Cambio1. Cambiamos por una razn2. El cambio organizacional requiere del cambio del individuo3. Los resultados organizacionales son el resultado colectivo de los cambios individuales4. La gestin del cambio es un esquema de trabajo que posibilita administrar el lado personal del cambio5. Usamos gestin del cambio para hacer realidad los beneficios y resultados deseados del cambio

Cambio centrado en el individuoDurante la dcada de los 90, el foco fue puesto en los procesos, dejando atrs una visin centrada en la estructura organizacional. En la actualidad, el crecimiento y evolucin de las organizaciones han situado al cambio como la nueva norma. Para que el cambio organizacional sea exitoso, los individuos afectados por l deben hacer sus propias transiciones exitosas. Cada uno debe abrazar, adoptar y usar los cambios a sus procesos, sistemas, conductas y tareas. De aqu la importancia de centrar el cambio en el individuo.La perspectiva adoptada tradicionalmente por los proyectos e iniciativas es la organizacional. Sin embargo, el cambio organizacional es, en ltimo trmino, realizado por los individuos en quienes dicho cambio impacta la forma de realizar sus trabajos. El individuo es la unidad de cambio.Los individuos impactados y ADKAREl modelo ADKAR de Prosci describe los cinco bloques de construccin del cambio exitoso de la siguiente forma: 1. Awareness: Conciencia de la necesidad del cambio2. Desire: Deseo de participar y apoyar el cambio3. Knowledge: Conocimiento sobre cmo llevar a cabo el cambio4. Ability: Capacidades para realizar el cambio5. Reinforcement: Refuerzos para sostener el cambioCuando una persona experimenta un cambio, tanto en casa como en el trabajo, comienza a transitar por el proceso de cambio al responder a la pregunta por qu cambiar (conciencia), seguido por la decisin de realizar el cambio (deseo). A continuacin la persona debe saber cmo hacerlo (conocimiento) y poseer lo requerido para ello (capacidades). En este punto, el cambio sucede. Sin embargo, sin acciones intencionadas para sostener el cambio (refuerzos), la persona puede volver al estado inicial.La evaluacin del grado en que las personas se encuentren en este estado permite a la organizacin planificar las actividades de cambio, diagnosticar brechas, desarrollar acciones correctivas y apoyar a los ejecutivos y supervisores.De esta forma, en el contexto del cambio centrado en el individuo, ADKAR nos gua en el proceso de dar soporte a cada uno de los individuos impactados por el cambio.

El proceso de 3 fases para la gestin del cambioEl proceso propuesto por Prosci se basa en estudios realizados desde el ao 2002, y se estructura en base a tres grandes fases:Fase 1: Preparando el cambioEsta fase responde la pregunta: qu tanta gestin del cambio requiere este proyecto? As, se introduce la conciencia requerida para llevar a cabo una gestin del cambio efectiva.A grandes rasgos, esta fase consiste en definir la estrategia de gestin del cambio, preparar al equipo responsable de gestionar el cambio y desarrollar el modelo de patrocinio del proyecto.De esta fase, surgen las siguientes salidas: Perfil de caractersticas del cambio Perfil de atributos organizacionales Estrategia de gestin del cambio Estructura del equipo de gestin del cambio Evaluacin, estructura y roles de los patrocinadores

Fase 2: Gestionar el cambioAc, son creados e implementados los planes que sern integrados en las actividades del proyecto. De acuerdo a Prosci, estos planes son cinco: Plan de comunicaciones Roadmap de los auspiciadores Plan de capacitacin Plan de coaching Plan de gestin de las resistencias

Fase 3: Reforzar los cambiosEn esta etapa se busca asegurar la permanencia de los cambios. Por ello, se recoge y analiza retroalimentacin, se diagnostican brechas, se gestionan las resistencias, y se implementan acciones correctivas, as como tambin se celebran los xitos.Las salidas de esta fase son: Mecanismos de refuerzo Reportes de cumplimiento Planes de accin correctiva Reconocimiento individual y grupal Celebraciones de xito Revisin final de las acciones

Los individuos impactados y el proceso de 3 fasesSi bien es cierto que el cambio sucede en ltimo trmino a nivel del individuo, hay acciones que el equipo de proyecto o el de gestin del cambio puede realizar. Esto es lo que Prosci llama gestin del cambio organizacional y consiste en el ya descrito proceso de 3 fases. La nocin de individuos impactados atraviesa cada una de estas tres fases:

Fase 1: Preparar el cambio Grupos en el ndice de impacto Resistencias anticipadas y tcticas especiales Diagrama de evaluacin de auspiciadores se basa en quin tiene que hacer su trabajo de forma diferente

Fase 2: Gestionar el cambio Audiencias segmentadas en plan de comunicacin Audiencias segmentadas en plan de capacitacin Gerentes y supervisores considerados en el plan de coaching

Fase 3: Reforzar el cambio De quines obtenemos retroalimentacin Qu cumplimiento auditaremos Dnde mediremos adopcin y uso

La gestin del cambio organizacional nos entrega acciones, pasos y actividades que podemos adoptar como practicantes de la gestin del cambio. Sin embargo, slo sern efectivas si los individuos impactados por el cambio guan nuestro trabajo.

Las Cinco Palancas de la Gestin del CambioLas cinco salidas de la fase 2, Gestionar el cambio, constituyen las palancas sobre las cuales se sostiene el modelo de gestin del cambio de Prosci. Cada una de ellas est conectada con uno o ms de los cinco bloques del modelo ADKAR. 1. Plan de ComunicacinEstablece qu informacin se compartir durante el proyecto, considerando que deben generarse los mensajes adecuados a las audiencias adecuadas en los momentos adecuados, y desde los actores preferidos. El plan debe responder preguntas como las siguientes: Por qu necesitamos cambiar? Por qu ahora? Qu pasa si no cambiamos? Por qu debera yo adherir al cambio? Qu estamos haciendo? Cules son los resultados?Las respuestas a estas preguntas conectan con los bloques de Conciencia y Refuerzo del modelo ADKAR. Con menos fuerza, conecta tambin con el Deseo.

2. Roadmap de los patrocinadoresDetalla las acciones especficas que deben ser realizadas por los patrocinadores para desempear efectivamente su rol. Esto es crtico, ya que: Los colaboradores buscan en los patrocinadores direccin, compromiso y visin Los colaboradores escuchan de los patrocinadores las razones del cambio Una coalicin fuerte y saludable de patrocinadores es crtica para extender y sostener los resultados del cambioEsta palanca conecta con los bloques de Conciencia, Deseo y Refuerzo del modelo ADKAR.

3. Plan de coachingEstablece la forma en que los diferentes niveles de supervisores lograrn comprometer a sus colaboradores directos durante el cambio. Estos ltimos buscan en sus supervisores respuestas, soporte y direccin en tiempos de cambio. De acuerdo a Prosci, los supervisores deben desempear cinco roles especficos durante los cambios: Comunicador Representante Coach Gestor de las resistencias EnlaceEsta palanca conecta con todos los bloques del modelo ADKAR.

4. Plan de capacitacinIdentifica las necesidades y brechas de conocimientos, as como las necesidades de capacitacin para un proyecto determinado. Identifica las habilidades requeridas durante y despus del cambio. Para que sea efectiva, la capacitacin debe realizarse despus de haberse creado la conciencia y el deseo del cambio.Se conecta con los bloques de Conocimiento y Capacidades del modelo ADKAR.

5. Plan de gestin de las resistenciasPretende responder tanto proactiva como reactivamente a las resistencias que aparecen durante el proyecto. Prosci considera que la tendencia a la resistencia es caracterstica de los humanos. La gestin reactiva es realizada por los lderes y supervisores a travs de la organizacin. La gestin proactiva refleja la previsin del equipo de proyecto para identificar: Desde dnde es probable que provenga la resistencia De qu forma es probable que surja la resistencia Cmo pueden ser mitigadas desde el inicio las causas races de la resistenciaSe conecta fundamentalmente con el bloque del Deseo del modelo ADKAR, y ms dbilmente con Conciencia y Refuerzo.

Cmo ir ms all del querer al construir las capacidades para el cambio organizacionalConstruir las capacidades para el cambio organizacional requiere estructura y decisin. Es necesario ir ms all del riesgo de simplemente enamorarse de la nocin de agilidad en el cambio, con el fin de poder construir lo que nos permita efectivamente construir dicha agilidad. Con tal propsito, Prosci propone las siguientes cuatro recomendaciones para transformar la forma en que los cambios suceden en una organizacin:

1. Asegure un patrocinio adecuado y efectivoSe requiere patrocinadores que no se limiten a pagar por un servicio, sino que provean recursos, presupuesto, autoridad, credibilidad y compromiso con el fin de que el esfuerzo se haga efectivamente realidad. Para ello, se requiere conectar la nocin de capacidad de cambio organizacional al xito estratgico y financiero de la organizacin, es decir, a lo que preocupa a los ejecutivos de la organizacin. Esto se traduce en relacionar las capacidades de gestionar el cambio en la organizacin con su misin, visin, valores y direccin.

2. Considere la construccin de capacidades de cambio como un proyecto y como un cambioEsto significa intencionalidad y estructura en la construccin de las capacidades de cambio. Se debe comprender dnde se est hoy. Se debe crear una visin de dnde se quiere llegar. Se requiere disear una solucin, escribir un cronograma, un caso de negocio y un plan de proyecto. Y, por supuesto, aplicar gestin del cambio para conseguir que otros hagan gestin del cambio.

3. Definir el futuro estado de las capacidades de cambioEsta definicin no slo es crtica por proveer una direccin y una forma de evaluar el progreso, sino que tambin brinda estabilidad cuando baja el entusiasmo por la gestin del cambio. Deben considerarse perspectivas empresariales, de proyectos e individuales respecto a esta visin de futuro. Por ejemplo:EmpresaNosotros consistentemente cumplimos y excedemos las expectativas de cambioNosotros participamos de un lenguaje comn para los cambios

ProyectoNosotros presupuestamos y consideramos recursos apropiados para la gestin del cambio en todos los proyectosNosotros tenemos presente la gestin del cambio desde el inicio de cualquier proyecto

IndividuoNosotros consideramos liderar los cambios como parte de nuestro trabajo; tenemos las competencias para hacerlo y somos medidos por ello.

4. Utilizar un enfoque multifacticoEl uso de estrategias aisladas no ser capaz de desarrollar una competencia del core del negocio. Prosci propone un modelo de cinco cuas para describir los diferentes tipos de tcticas que pueden ser utilizadas para introducir gestin del cambio. Cada una de las cinco cuas debe ser, al menos, considerada. A lo largo del ciclo de vida del proyecto de construccin de capacidades organizacionales de gestin del cambio, variar el foco en cada una de las cuas.

Comprendiendo el ROI de la gestin del cambio con los Tres Estados del CambioEl retorno sobre la inversin (ROI) es bsicamente el retorno incremental dividido por el costo de realizar el incremento. Este enfoque, utilizado para muchos proyectos en los casos de negocio, representa un desafo para la gestin del cambio. Prosci utiliza un modelo de cambio simplificado en base a tres estados (actual, transicin, futuro) para explicar cmo el ROI de la gestin del cambio se encuentra en los tres estados. Esto tambin es til para preparar el escenario para un modelo para comprender y calcular el CMROI. El modelo de tres estados supone que el cambio es un movimiento desde cmo se hacen las cosas en la actualidad hacia una nueva forma de operar, atravesando un proceso de transicin. Este enfoque permea la literatura sobre cambio y puede ser encontrado en: Arnold Van Gennep (1900s) estudiando los ritos culturales del pasaje Kurt Lewin (1940s) usando el lenguaje descongelar, mover, recongelar William Bridges (1970s) usando el lenguaje final, neutral, nuevo comienzoA pesar de que las organizaciones actualmente estn ms bien en un estado de aguanieve que jams se volver a congelar, atravesando mltiples olas de cambios, cada iniciativa o proyecto puede ser descrito por lo que hacamos, por lo que haremos y por cmo haremos el cambio.Las mejoras o beneficios del proyecto provienen de la diferencia o delta entre el desempeo del estado futuro y el correspondiente al estado actual. Esto puede corresponder a mayores ingresos, menores costos, reduccin de errores, mitigacin de riesgos y otros. Este delta se produce al alcanzar los resultados esperados que justificaron la realizacin del proyecto.El ROI de la gestin del cambio no puede medirse de esta manera, ya que no existe un estado actual y uno futuro, sino que es aplicada sobre un cambio particular para mejorar la eficiencia en el movimiento a travs del estado de transicin y mejorar la efectividad en el estado futuro. La gestin del cambio efectiva incrementa los beneficios del proyecto; es decir, incrementa el delta entre el estado futuro y el actual.A diferencia del ROI del proyecto, el ROI de la gestin del cambio proviene de la diferencia entre:1. Los beneficios del proyecto si podemos incrementar la adopcin y el uso utilizando gestin del cambio, y2. Los beneficios del proyecto si no utilizamos gestin del cambio Aplicando gestin del cambio, podemos:

Mejorar el Estado de Transicin creando ms beneficios para el proyectoAumentar la velocidad de adopcin de los colaboradoresAsegurar que los colaboradores cuentan con las respuestas que requierenAsegurar que el entrenamiento ocurre cuando debe hacerloMostrar liderazgo y compromiso organizacional con el cambioReducir el nmero de obstculos y barreras

Mejorar el Estado Futuro creando ms beneficios para el proyectoIncrementa la utilizacin ltima del cambio por parte de los colaboradoresReduce el nmero de colaboradores que optan por no adoptar el cambioGua las competencias de los colaboradores cuando han adoptado el cambioFomenta resultados en pro de la iniciativaRefuerza los cambios deseados por los empleados

Preparando una defensa para la Gestin del CambioA pesar de que el campo de la gestin del cambio ha crecido respaldado por enfoques slidos y herramientas concretas, algunas organizaciones an son escpticas del valor agregado que entrega. Debe convencerse a los grupos claves de que los beneficios superan a los costos. Prosci ha recogido de los practicantes de la gestin del cambio una serie de argumentos que ellos utilizan para presentar a dichos grupos.Equipos de ProyectoUn 64% de los practicantes encuestados considera necesario justificar la gestin del cambio a los equipos de proyecto. Los argumentos ms utilizados son: Mejora los resultados y productos del proyecto Incremente el foco en el lado personal del cambio Minimiza los riesgos asociados con el cambio Mejora el xito personal del equipo de proyectoEquipo de LderesLos encuestados consideran que en el 61% de los casos es necesario argumentar a favor de la gestin del cambio. Los pilares de dichas argumentaciones son: Realizacin de los beneficios y resultado financiero Impacto del proyecto y gestin del riesgo Resultados de proyectos pasados Mejoras del desempeo del negocioUsando la mitigacin de riesgo como justificacin para la gestin del cambioAlrededor del 62% de los encuestados utilizaron la mitigacin del riesgo como argumento. Los principales riesgos que pueden ser mitigados por la gestin del cambio son: Falta de adopcin del cambio por parte de los colaboradores Fracaso en cumplir los objetivos del proyecto Reacciones negativas de los colaboradores Impacto organizacional negativo Riesgos indirectosUsando la reduccin de costos para la gestin del cambioCerca del 30% de los encuestados declararon utilizar la reduccin de costos en sus argumentaciones, sealando los siguientes ejemplos de costos que pueden ser evitados con gestin del cambio: Costos operacionales y de empleados adicionales Costos de reelaboraciones o de duplicacin de esfuerzos Empleados no comprometidos Costos de oportunidad