Modelo de Vinculación Empresa Universidad CEPii Innovación Aplicada - Del Laboratorio a la Empresa

Dr. Omar Aguirre Suárez

Introducción

Ante el gran reto de vinculación existente entre la empresa y los centros de conocimiento existente en

nuestro país1, el conjunto de instituciones que integran al Instituto Panamericano de Alta Dirección de

Empresas y la Universidad Panamericana (IPADE-UP) se han dado a la tarea de desarrollar un modelo

que permita facilitar los procesos de incorporación de valor al medio empresarial a partir de las ideas,

conocimientos, investigaciones y desarrollos tecnológicos que surgen de los centros de conocimiento

(tales como: institutos y centros de investigación, firmas de ingeniería y consultoría, universidades o, en

general, institutos de enseñanza superior).

El esquema propuesto, denominado CEPii, crea una institución que asume los roles de “facilitador” y

“vinculador” del Modelo Colaborativo2 desarrollado por el IPADE-UP que integra los siguientes

actores: 1) agentes financieros (integrados por las instituciones financieras, sociedades de inversión,

inversionistas ángeles, etcétera), 2) agentes del entorno (tales como: asociaciones, cámaras, etcétera), 3)

gobierno en sus tres niveles: federal, estatal y municipal, 4) centros de conocimiento y 5) empresas. El

rol de “Facilitador” permite a los actores del modelo comunicarse eficaz y eficientemente, aclarando las

expectativas de cada uno respecto a la operación, responsabilidades y beneficios de los demás. El rol de

“Vinculador” lleva a cabo acciones en dos vertientes operativas: (1) aclarar a detalle la necesidad u

oportunidad detectada para comunicarla a los centros de investigación con las ideas, conocimientos,

investigaciones o desarrollos tecnológicos localizados en los centros de conocimiento y, (2) dar

pertinencia de mercado o aplicación a las ideas, conocimientos, investigaciones o desarrollos

tecnológicos localizados en los centros de conocimiento. Bajo el modelo de vinculación CEPii a la

vertiente (1) se le denomina “satisfacción de la demanda” y a la vertiente (2) se le denomina

“satisfacción de la oferta”.

Un rol3 igualmente relevante dentro del modelo colaborativo referido es la –sincronización– de los

esfuerzos de los distintos actores. La ejecución correcta de dicho rol permite alinear los elementos que

intervienen en el proceso de transferencia tecnológica desde los centros de conocimiento hacia el medio

empresarial y de las necesidades de estos últimos a los mismos centros de conocimientos. En este

sentido, se podría pensar que una forma de alinear dichos elementos es integrándolos en un mismo sitio

geográfico junto con todas las capacidades requeridas para conseguir el objetivo planteado, sin embargo,

algunos modelos que han utilizado esta estrategia no han sido necesariamente exitosos. En general, la

comunicación entre los distintos actores no es evidente y, en general, depende de las condiciones del

1 Una gran cantidad de referencias se pueden encontrar que corroboran este punto de vista: a) Programa Especial de Ciencia y

Tecnología 2001-2006, b) Seminario "Luego de la evaluación, los desafíos de la Universidad Latinoamericana." Realizado en

octubre, 2000 bajo la coordinación de la Universidad Autónoma Metropolitana, c) Del 26 al 28 de junio de 2002, la

Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniería (ANFEI) llevó a cabo su XXIX Conferencia Nacional de

Ingeniería, con el tema "La Educación Superior en el Siglo XXI. El compromiso de los programas de ingeniería". 2 Raimond-Kedilhac Navarro Sergio, Aguirre Suárez Omar, et al, “Economía de Alta Tecnología ¿Modelos Colaborativos

para el Desarrollo Regional?”, Caso EEN-2141, partes A a D, IPADE, Septiembre 2003. Raimond-Kedilhac Navarro Sergio,

“Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii)”, Caso EEN-2285, IPADE, Enero 2004. 3 Rol denominado “Sincronizador” bajo el modelo CEPii.

entorno, cultura, grado de desarrollo, disponibilidad de los agentes, etcétera; para establecer el

mecanismo adecuado. Así, en el caso mexicano se observa que la comunicación requiere de puentes de

intercambio subsidiarios que sincronicen los distintos esfuerzos.

Por otro lado, el esquema de vinculación CEPii toma en consideración algunas experiencias de diversos

esfuerzos similares en el mundo, adaptando esas experiencias a las particularidades del entorno

mexicano. Un aspecto crucial de la vinculación CEPii es unir con eficacia los esfuerzos y voluntades

que hoy son independientes en nuestro país. Poner en contacto al mundo de los negocios con el mundo

de la investigación, convocando a todos aquellos catalizadores que permitirán que el proceso de

innovación y la generación de desarrollo económico, como son:

a) Agentes Financieros, sean de deuda o de capital,

y

b) Agentes del Entorno, por ejemplo: gobierno en

sus tres niveles (federal, estatal y municipal),

cámaras y asociaciones empresariales, u ONGs.

En cuanto a las empresas existentes, la visión del

esquema de vinculación CEPii no es conseguir que cada

una de ellas acuda en busca de asesoría o proyectos

específicos de desarrollo tecnológico en forma

esporádica, sino establecer un proceso de fortalecimiento

que les permita la creación continua de ventajas

competitivas sistémicas (vertiente operativa de

“Satisfacción de la Demanda”). Por otro lado, ofrece a las

organizaciones e inversionistas en general, la creación de

nuevos negocios a partir del conocimiento existente bajo

la vertiente operativa denominada “Satisfacción de la Oferta”. El esquema de vinculación CEPii, en sus

dos vertientes operativas es una plataforma para el desarrollo de nuevos productos y servicios que

permiten el diseño, concepción y escalamiento de nuevos negocios, que integran agentes financieros

tales como: fondos de fomento gubernamentales, angel capitals, venture capitals, SINCAS, fondos de

inversión, colocaciones en bolsa, SOFOLES especializadas y préstamos bancarios. Algunos de estos

agentes nacionales ya existen, sin embargo, es necesario: (1) atraerlos para que generen los apoyos

adecuados, (2) promover su fortalecimiento y crecimiento en número, (3) vincular a agentes existentes

en el extranjero.

Por lo que se refiere a los centros de conocimiento, el esquema de vinculación CEPii diseña mecanismos

de integración a las empresas en una única cadena de valor. Para ello, podría convocarse a los centros de

investigación pertinentes al giro que se seleccione en la implantación de dicho esquema.

Adicionalmente la vinculación de CEPii contempla entidades de facilitación capaces de realizar

subsidiariamente servicios, tales como: diagnósticos de negocio, integración de visión estratégica,

vinculación y gestión de las capacidades de los centros de conocimiento, incubación de los nuevos

negocios, procesos de escalamiento e ingeniería de detalle de los nuevos productos, coordinación y

seguimiento de proyectos, infraestructura física y de comunicaciones.

Facilitador

Negocios

VinculaciónEntornoAgentes

Financieros

Empresa

Centros de Conocimiento

Facilitador

Negocios

VinculaciónEntornoAgentes

Financieros

Empresa

Centros de Conocimiento

Antecedentes operativos del Modelo CEPii (Ingeniería Aplicada e Innovación Aplicada)

Como parte del diseño del esquema de vinculación CEPii, se utilizó la validación de campo realizada

por Tecno Ingeniería Aplicada S.C., empresa de la Universidad Panamericana, bajo las tres marcas

comerciales utilizadas durante su operación y que de alguna forma muestran su trayectoria y evolución:

Informática Aplicada, Ingeniería Aplicada e Innovación Aplicada.

Informática Aplicada nace en octubre de 1998 como un departamento de la Universidad Panamericana

(UP) que prestaba servicios relativos principalmente al desarrollo de aplicaciones de software para la

misma institución. En su inicio, con cuatro personas, Informática Aplicada consiguió sus primeros

proyectos empresariales. Así, Informática Aplicada explora el desarrollo de proyectos en el medio

empresarial y analiza su desarrollo potencial teniendo como objetivo prestar servicios profesionales al

entorno vinculando los recursos e infraestructura disponible en la UP.

Informática Aplicada modifica su giro e incorpora las áreas de manufactura y electrónica. Como parte

de esta ampliación de visión se modifica el nombre a Ingeniería Aplicada. Ingeniería Aplicada (IA)

establece un plan de formación doctoral para el personal del área de procesos.

En 1999 ante un proyecto potencial con el Gobierno de Aguascalientes, Tecno Ingeniería Aplicada

S.C. (IA) nace como razón social en la ciudad de Aguascalientes constituida como Sociedad Civil el 22

de septiembre de 2000 teniendo como socios fundadores y promotores a prominentes empresarios de la

región y a académicos de la UP.

El objetivo de esta empresa era brindar un canal dinámico para la ejecución de proyectos tecnológicos

con el entorno empresarial y público. En este momento, se consolida un objetivo de Ingeniería Aplicada:

“tener autonomía administrativa en su operación que le permita responder a la naturaleza de los

proyectos que desarrolla con un sentido plenamente empresarial”.

En el 2000, IA ejecuta proyectos vinculando recursos de la UP al observar las ventajas potenciales

existentes en el modelo y se plantea el proyecto denominado CEPAVEU (Centro Panamericano de

Vinculación Empresa-Universidad). El CEPAVEU tenía por objetivo establecer una red que replicara

el modelo de vinculación diseñado a lo largo de las instituciones de educación superior vinculadas al

IPADE-UP a lo largo de Latinoamérica. El proyecto fue evaluado y se permitió su ejecución piloto en

México con IA para observar sus resultados. Ante este planteamiento, se brindaron 5 años de periodo

para analizar sus resultados y así, considerar la réplica del modelo planteado.

Durante el 2001, IA continúa con el desarrollo de diversos proyectos tecnológicos en el entorno

empresarial. IA obtiene sus primeros resultados en el campo del desarrollo tecnológico con la

generación de nuevos productos tales como: Equipo de Telediagnóstico Médico, CyberSweeper,

Mitente, Laborare e IQL.

En junio de 2002, se nombra Rector al Lic. Sergio Raimond-Kedhilac Navarro, hasta ese momento

Director del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE). El Lic. Raimond da un

nuevo impulso a la idea de Ingeniería Aplicada, ahora bajo el nombre de Innovación Aplicada.

Con dos oficinas en la república mexicana (Aguascalientes y la Cd. De México), Innovación Aplicada

brindaba valor a las empresas mediante la innovación tecnológica siempre con una orientación de

negocios asegurando la pertinencia de la investigación y la academia al vincularla con el entorno

empresarial y público. Con el modelo utilizado es posible enfocar las actividades del investigador a

aquellas que están en mayor medida alineadas a sus competencias. Asimismo, IA integró a cerca de

10,000 especialistas de centros de investigación vinculados contando con 42 profesionales de tiempo

completo.

Innovación Aplicada logro contar con evaluadores certificados en el Registro CONACYT de

Consultores Tecnológicos (RCCT), Evaluadores en el Registro CONACYT de Evaluadores Acreditados

(RCEA), así como, ser invitado a formar parte en su momento del Sistema Nacional de Innovación del

Consejo de Competitividad de la Presidencia de la República.

Innovación Aplicada, a través de la UP, hereda convenios con cerca de 100 instituciones académicas y

de investigación, tales como: Illinois, Texas A&M, Northwestern, Sistema de la Universidad de

California, Louisiana State University, Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Navarra -

TECNUM, ENIT (Francia), Schmalkalden, Politécnico de Milan, Universidad de Cassino, AIG en

Cracovia, Universidad de Oviedo, Universidad de Loughborough y la Sociedad Max Planck.

Fruto de los esfuerzos arriba señalados, IA desarrolló más de 60 proyectos tecnológicos que fueron

transferidos como experiencia de validación de las prácticas operativas del modelo de vinculación

CEPii.

Creación de CEPii

A fin de catalizar el esfuerzo promovido inicialmente por IA, se promueve el esquema de vinculación de

CEPii como parte de la visión estratégica de IPADE-UP y para ello, se crea una nueva institución

denominada Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii) en enero de 2004.

Modelo de Competitividad utilizado por CEPii

Como herramienta de gestión tecnológica, CEPii utiliza el modelo de competitividad IA (Modelo de

Competitividad IA, MCIA) desarrollado por IA4. Con MCIA es posible: 1) establecer el estado

competitivo de la empresa o sector en cuestión, 2) definir las acciones a realizar para cambiar al estado

inmediato superior o consolidarse en el estado actual y, 3) en el caso de nuevas empresas, determinar la

estrategia de ubicación competitiva al inicio de sus operaciones.

Para analizar la competitividad de las empresas, MCIA integra los factores críticos que determinan el

estado de competitividad de la empresa definido en términos de su capacidad: i) para controlar sus

procesos, ii) diversificar su oferta al mercado y iii) cambiar con la rapidez a lo que requiere su entorno.

El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) en su Programa Especial de Ciencia y

Tecnología (PECYT 2000-2006) propone los siguientes estados de competitividad en la empresa:

4 El Modelo de Competitividad IA está basado en los niveles de competitividad definidos por el Consejo Nacional de Ciencia

y Tecnología (CONACYT) en su Programa Especial de Ciencia y Tecnología 2001-2006 (PECYT) y establece los

mecanismos para el paso de un nivel a otro. Los Momentos de Cambio Competitivo (MCC) fueron diseñados por el Dr.

Guillermo Aguirre Esponda y por el Dr. Omar Aguirre Suárez.

1. Empresas emergentes, caracterizadas principalmente por tener una cobertura local de mercado,

con productos y servicios con calidad errática, en las que el enfoque es totalmente operativo y

generalmente, no se detectan costos en los procesos. Normalmente, la prioridad de la empresa se

centra en la supervivencia en el corto plazo y reacciona tardíamente a los movimientos de su

competencia. Prácticamente ignora elementos de propiedad intelectual y sus procesos maquilan

productos establecidos o producen imitaciones de productos existentes.

2. Empresas confiables, caracterizadas principalmente por contar con una cobertura nacional de

mercado, en donde su enfoque mantiene el cumplimiento de normas y estándares del mercado.

Sus productos y servicios presentan una calidad uniforme y estable al mercado y utilizan canales

formales de distribución. Reconoce elementos de propiedad intelectual y normalmente se

caracteriza por pagar licencias de tecnología importada. Sus productos son actualizados

esporádicamente, ya sea por medio de la incorporación de tecnología ofrecida por sus

proveedores o por pequeñas adaptaciones realizadas en sus productos y servicios.

3. Empresas competentes, que atacan mercados regionales internacionalmente mediante la

exportación de productos con la calidad solicitada. Normalmente, los procesos de producción

mantienen costos estables y controlados. Genera periódicamente productos propios y buscan la

diferenciación en los mercados que ataca. Asimismo, pretende exceder las expectativas y

demandas del mercado. Protege intelectualmente los productos que comercializa en mercados

regionales internacionalmente y, en general, dedica al rediseño de productos una inversión

menor al 1% de sus ventas.

4. Empresas de vanguardia, caracterizadas por tener presencia en mercados globales y la

innovación permanente en sus productos y servicios estableciendo niveles de calidad al resto de

sus competidores. Mantiene programas agresivos de reducción de costos en los procesos

existentes. Estas empresas licencian tecnología a terceros y buscan mantener su posición

competitiva de sus productos y servicios. Son empresas que originan cambios tecnológicos y que

pueden generar o anticiparse a las demandas en los mercados.

Es importante señalar que el tamaño de las

empresas no está relacionado con su nivel de

competitividad. Existen empresas micros y

pequeñas que se pueden clasificar como

competentes o de vanguardia y, por supuesto,

empresas grandes que difícilmente rebasan la

categoría de confiables.

MICRO

5% PEQUEÑA

22%

MEDIANA

39%

GRANDE

34%

La asociación entre tamaño y nivel de

competitividad tiene su origen en el pasado

reciente donde sólo las empresas grandes tenían

acceso a infraestructura moderna. Esto originó la

tendencia de asociar el nivel de modernidad

tecnológica con el tamaño de la empresa. Sin

embargo, en la actualidad con el ambiente de

apertura comercial se han generado empresas

micros, pequeñas y medianas que destacan por el

nivel de su competitividad. Esto último, se

evidenció con la participación de

aproximadamente 27% de empresas micros y

pequeñas que solicitaron el estímulo fiscal en el

ejercicio 2001, el X% para el 2002 y el Y% para

el 2003 (Ver informe CONACYT 2003) para la

ejecución de proyectos de desarrollo de

productos, materiales y procesos con alto

contenido de innovación.

Momentos de Cambio Competitivo

Considerando los cuatro niveles de competitividad propuestos por CONACYT, MCIA

define los siguientes Momentos de Cambio Competitivo (MMC) que contemplan el paso

de la empresa de un nivel competitivo a otro:

Control. Denominado así, al conjunto de acciones que la empresa desarrolla para

elevar su competitividad del nivel Emergente al Confiable. Normalmente las

acciones van orientadas a controlar los procesos existentes y a obtener una

estructura profesional del negocio. En este momento de cambio competitivo el lema

es: “el control de tus procesos hará la diferencia”.

Diversificación. Denominando así, al conjunto de acciones que la empresa

desarrolla para elevar su competitividad del nivel Confiable al Competente.

Normalmente las acciones van encaminadas a lograr la diversificación de productos

propios que atacan mercados extranjeros regionales. En este momento de cambio

competitivo el lema es: “el diseño de tus productos hace la diferencia”.

Expansión. Denominando así, al conjunto de acciones que la empresa desarrolla

para elevar su competitividad del nivel Competente al De vanguardia. Las acciones

van encaminadas a prepararse para competir globalmente flexibilizando sus líneas,

adoptando estructuras organizacionales que permitan la rápida reacción de la

empresa al mercado y buscando acelerar el ciclo de vida de sus productos y

servicios. En este momento de cambio competitivo el lema es: “la rapidez de

cambio hace la diferencia”.

La siguiente figura muestra el modelo de evolución empresarial y sus principales atributos

con los momentos de cambio competitivo correspondientes.

Control“El control de los procesos

hace la diferencia”

Empresas

Emergentes

Empresas

Confiables

Empresas

Competentes

Empresas de

Vanguardia

Regresión

Progresión

Enfoque de negocios

Enfoque tecnológico

Operación Calidad Exportación Innovación

Errático Estable % 3 ó 4 Sigma 6 Sigma

Local Nacional Región Internacional Global

Sin control Controlado EstableReducción

2% al 5% en dólares

Supervivencia Conformancia Diferenciación LiderazgoPrioridad

Enfoque

Calidad

Mercado

Costos

Reacciona Se adapta Prevé Origina

Ignora Licencia Protege Licencia

Copia - imita ActualizaRediseña

< 10% ventas

Desarrolla

> 25% ventas

--- < 0.1% de ventas < 1% de ventas > 1% de ventas

Actitud al cambio

Propiedad industrial

Nuevos productos

Inversión en Ciencia y

Tecnología

Modelo de Evolución Empresarial CONACYT

<50,000 pesos <100,000 pesos <500,000 pesos >500,000 pesosVentas por

empleado por año

< 300 Pts 300 - 600 Pts 601 - 900 Pts > 900 PtsNivel de gestión PNT

Diversificación“El diseño de los productos

hace la diferencia”

Expansión“El rapidez del cambio hace

la diferencia”

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, el modelo de competitividad debe facilitar a las

empresas proyectos de la siguiente naturaleza:

1) Empresas Existentes. Incrementar la competitividad de las empresas existentes por

medio de propuestas que estén dirigidas a provocar un momento de cambio

competitivo. Para este objetivo se plantean tres tipos de proyectos:

a) Proyectos MCC-CONTROL. Empresas que han logrado establecer un mercado

local pero que debido a carecer de un control de sus procesos, se ven inhabilitadas

para atender mercados más amplios. En este caso se requieren proyectos en los que

el “control de los procesos de las empresas haga la diferencia”.

b) Proyectos MCC-Diversifica. Empresas que han logrado controlar sus procesos

pero que aún no logran diferenciar sus productos en su mercado. En este caso se

requieren proyectos en los que el “diseño del producto haga la diferencia”. Por

ejemplo:

i) Innovación y desarrollo tecnológico para generar nuevos productos, procesos y

servicios de alto valor agregado

ii) Resuelva problemas concretos de la empresa o del sector.

iii) Atienda necesidades específicas de la empresa o del sector.

iv) Permita el aprovechamiento de oportunidades en la empresa o en el sector.

c) Proyectos MCC-Expansión. Empresas que han logrado penetrar mercados

regionales internacionales que desean abrir nuevos mercados mediante el aumento

de capacidad de respuesta a las demandas de dichos mercados. En este caso se

requieren proyectos en los que la “rapidez de respuesta al mercado haga la

diferencia”. Para este tipo de propuestas se recomienda plantear proyectos en los

siguientes rubros:

i) Creación y fortalecimiento de la infraestructura científica y tecnológica de la

empresa y/o del sector industrial

ii) Generación nuevo conocimiento directamente aplicable al desarrollo de la

empresa o del sector.

iii) Atención necesidades específicas de la empresa o del sector.

iv) Aprovechamiento de oportunidades en la empresa o en el sector.

2) Nuevas Empresas. Todos los proyectos que propongan generar nuevas empresas deben

formar parte de los proyectos de innovación de ruptura:

a) Nuevas líneas de negocio en empresas existentes

b) Nuevas empresas derivadas de empresas existentes

c) Nuevas empresas

La siguiente tabla muestra la relación que idealmente debe existir entre los tipos de

proyectos de las empresas: MMC-Control, MMC-Diversifica y MMC-Expande.

En este sentido, las etapas consideradas bajo el modelo MCIA para un proyecto de

desarrollo tecnológico orientado a negocios son:

a. Idea.

b. Concepto.

c. Desarrollo.

d. Explotación.

La primera etapa denominada Idea corresponde a la concepción del negocio (en el caso de

innovación de ruptura, a tratar por otro responsable de producto) o del proyecto a realizar.

Durante esta etapa es necesario analizar el problema, oportunidad o necesidad a abordar, el

producto que podría desarrollarse, los canales de su distribución y entrega, así como, el

diseño de la cadena de valor. Esta etapa comienza con la identificación de un área de

oportunidad y culmina con una idea preliminar sobre la dirección de la solución

tecnológica asociada. Asimismo, debe considerar el planteamiento del negocio en términos

de escenarios de viabilidad que puedan ser validados en la etapa de Conceptualización.

Como insumos de la etapa posterior, deberán aportarse los escenarios con mayor viabilidad

de negocios.

La segunda etapa denominada Concepto corresponde a la validación técnica y financiera

del proyecto propuesto mediante el desarrollo detallado de los aspectos críticos de la

solución su validación preliminar en muestras representativas del mercado, así como la

validación teórica del modelo técnico para su realización. La etapa comienza con el

detallado técnico y financiero de los escenarios seleccionados y termina con un prototipo

-prueba del concepto- que muestra el potencial de la solución a implementar y con una idea

más clara de las inversiones requeridas. Asimismo, se define con mayor claridad la

magnitud del mercado objetivo.

La tercera etapa denominada Desarrollo tiene por objetivo desarrollar la información de

detalle, tanto técnica como administrativa y financiera, que permitirá la implementación de

la solución en el proyecto. Como entregables de esta etapa se tienen: 1) el modelo de

aportación de valor detallado y 2) la ingeniería de detalle asociada a su ejecución. Algunas

empresas únicamente pedirán el involucramiento de IA en esta etapa. Esto es posible,

analizando los resultados de las etapas previas y validando que efectivamente el resultado

final aporte los resultados esperados por el cliente.

La cuarta etapa denominada Explotación tiene por objetivo crear las condiciones para

iniciar la producción del bien o servicio. Esta etapa normalmente requiere las inversiones

de mayor magnitud en el proyecto, tanto en activos, promoción, capital de trabajo, como en

gastos operativos.

Orientación de las Acciones

A continuación se muestran de manera ilustrativa algunos tipos de proyectos de acuerdo a

los momentos de cambio competitivos. Asimismo, se incluye de manera ilustrativa algunas

acciones sugeridas para nuevos negocios.

Procesos

Eficiencia

Empresas

Emergentes

Empresas

Confiables

Empresas

Competentes

Empresas de

Vanguardia

Regresión

Progresión

Enfoque de negocios

Enfoque tecnológico

Situación Actual

Objetivos 2006

Operación Calidad Exportación Innovación

Errático Estable % 3 ó 4 Sigma 6 Sigma

Local Nacional Región Internacional Global

Sin control Controlado EstableReducción

2% al 5% en dólares

Supervivencia Conformancia Diferenciación LiderazgoPrioridad

Enfoque

Calidad

Mercado

Costos

Reacciona Se adapta Prevé Origina

Ignora Licencia Protege Licencia

Copia - imita ActualizaRediseña

< 10% ventas

Desarrolla

> 25% ventas

< 300 Pts 300 - 600 Pts 601 - 900 Pts > 900 Pts

Actitud al cambio

Propiedad industrial

Nuevos productos

Nivel de gestión PNT

Diversificación Expansión

Innovación

Momentos de

Cambio

Competitivo

Acciones

Formaliza

procesos

Mide actividades

Indentifica tu

ubicación (cadena

productiva,

competencia,

demanda)

Profesionaliza

capacidades

Define tu

estrategia

Implanta ideas

rápidas

Planifica

Identifica fuentes

de información

Aprende

Management

básico

Documenta

Da seguimiento

Regionalízate

Une fuerzas

(cadena

productiva)

Controla

Busca fuentes de

financiamiento

Estudia

preliminarmente tu

demanda

Busca

herramientas que

faciliten tu

operación

Estudio preliminar

de Benchmarking

Adquisición de

tecnología

Acciones

Benchmarking

formal

Introduce mejoras a

tus productos

Investiga legislación

de exportación

Investiga mercados

internacionales

Busca fuentes de

financiamiento

Asegura tu calidad

Alinea tu producción

a la demanda

Busca herramientas

que faciliten tu

operación (ERP

medianos,

esquemas de ASP)

Protégé tus

productos

intelectualmente

Define esquemas

de distribución

internacionales

Investiga los

estándares y

normas

internacionales

Adaptación de

tecnología para

procesos ad-hoc

Innova parcialmente

en los procesos

productivos

Profesionaliza tus

planes de negocio

Invierte en

Investigación y

Desarrollo

Acciones

Innova

continuamente en

el producto

Busca fuentes de

financiamiento

Forma tu centro de

investigación y

desarrollo

Genera paquetes

de transferencia

tecnológica

Protégé y

administra tu

capital intelectual

Involucra en el

negocio a tus

capacidades

críticas

Forma

continuamente en

tecnologías de

frontera

Prospectea

Incrementa tu

gasto en

investigación y

desarrollo

Analiza tendencias

Genera alianzas

estratégicas

Protége tu marca

Genera consorcios

estratégicos

Globaliza tu

operación

Define estrategias

globales y de

innovación

continua

Busca la

innovación de

ruptura

Nuevas Empresas

Valida tu idea (Busca si

alguien más lo hace)

Genera un plan de negocio

Formaliza tu sueño

Colecta capital semilla

Protege intelectualmente tu

idea

Busca capacidades

necesarias

Busca infraestructura

Genera una estrategia de

negocio ganadora

Analiza las tendencias del

entorno

Analiza riesgos

Estudia aspectos legales

sobre la creación de

empresas

Genera una estrategia fiscal

adecuada

Genera una imagen

atractiva de negocio

Diseña tu producto al

mercado (posiblemente no

es la idea que tienes

inicialmente...)

Analiza negocios laterales

Genera alianzas

estratégicas (busca

respaldo)

Conoce el estado de la

técnica

Investiga casos en otros

países

Investiga los pasos legales

Así, por ejemplo, como parte del proceso para ejecutar un proyecto de Desarrollo

Tecnológico ad-hoc es necesario en primer término ubicar a la empresa en el Momento de

Cambio Competitivo dominante para determinar el tipo de acción o de acciones en la(s)

que estará involucrado el proyecto.

Resumen

El Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii) es el esfuerzo institucional

del IPADE-UP que implanta el modelo de vinculación CEPii diseñado a partir de la

experiencia exitosa de Innovación Aplicada que tiene como objetivo vincular subsidiaria y

solidariamente las capacidades de los centros de conocimiento a las oportunidades y

problemáticas del entorno.

Referencias

Nota EEN-2141(E) del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

denominada “Economía de Alta Tecnología. ¿Modelos Colaborativos para Desarrollo

Regional?”.

Nota EEN-2285 del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

denominada “Centro Panamericano de Investigación e Innovación – CEPii”.