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Modulo 3:

Adaptabilidad y Flexibilidad

1. Introducción

2. Contenidos teóricos

3. Tiempo de ser flexible:

Controversia (no) académica

4. Resumen

Indice

1. Introducción

¿Por qué centrarse en la adaptabilidad y

flexibilidad?

La competitividad es cada vez más el reto real para los y las

agentes que intervienen en el mundo de los negocios. Los agentes

del sector siderúrgico no son una excepción.

En el actual mundo competitivo, las estructuras manufactureras y las

tecnologías circulan cada vez más facilidad Y están rápidamente

disponibles para todas las personas.

Por consiguiente, la competitividad se está convirtiendo en un asunto

de detalles, los últimos metros antes de llegar a la meta.

En los años 50 el campeón del mundo de los 10.000m, el Campeón

de la URSS Vladimir Kuts, venció en el último momento por una

vuelta de ventaja=1400mtrs. En 2015 el ganador Olímpico de la

Medalla de Oro, el campeón británico Mo Farah, ganó por 10 cm.

Duración del módulo: 60 min (aprox.)

Las ventajas competitivas están concentradas en los momentos

cruciales del proceso manufacturero. Y estos momentos están en

las manos, cerebro y corazón de personas individuales. O mejor,

están en actitudes individuales, que pueden estar cada vez más

orientadas hacia a un acercamiento al trabajo en equipo.

El Trabajo en equipo significa estar enfocado primero en el proceso

final; segundo en las necesidades de cada trabajador/a.

La necesidad final de todo proceso manufacturero es la

adaptabilidad a las necesidades del cliente externo.

La esencia del trabajo en equipo es una actitud de actividad flexible

llevada a cabo por cada uno de los/as trabajadores/as durante su

día de trabajo.

Difundir flexibilidades individuales construye la adaptabilidad

de la empresa: la clave de la ventaja competitiva.

Introduction - 2¿Por qué centrarse en la adaptabilidad y la flexibilidad?

El objetivo de este módulo es sensibilizar a las

personas para:

Introduction

- 3

• Orientarse hacia un acercamiento cooperativo

Y

• Entender por qué adoptarlo, mediante prácticas

experiencias grupo-individuo.

Objetivos del modulo

Introduction - 4El Módulo Aporta:

1. La introducción actual y la definición de objetivos

2. Desarrollo de contenidos, la propuesta de una herramienta de trabajo

así como una propuesta práctica

3. La propia propuesta práctica, dirigida y apoyada por un vídeo

4. Como resumen, algunos comentarios con el fin de hacer el proceso

práctico desarrollado en el módulo significado y mejor entendidos

5. Algunos links para profundizar en los temas de Adaptabilidad y

Flexibilidad.

Adaptabilidad, Flexibilidad y Competitividad

Para ser competitivas, las empresas deben ser flexibles.

Con el fin de conseguir una empresa flexible,

sus miembros deben ser adaptables

2. Contenidos Teóricos

1. Un concepto para tener siempre en mente:

Para vivir la idea de “Estar siempre en los zapatos del Cliente” ser

ambos clientes:

- El Cliente externo, procedente del mercado

y

- El Cliente Interno (El compañero/a), procedente de la propia

empresa

La adaptabilidad individual: 2 conceptos principales

2. Enfoque operacional diario:

Estar listo para el cambio

• Cambiar el enfoque de trabajo

• Cambiar los tiempos planificados

• Cambiar las prioridades previstas

• Cambiar la tarea específica

• Cambiar las herramientas habituales

• Cambiar el equipo de trabajo

• Cambiar la maquinaria a utilizar...

La adaptabilidad individual: 2 conceptos principales

TitleLa cooperación generalmente no es el resultado de trabajar juntos/as.

Por diferentes motivos, la cultura empresarial más extendida ha estado caracterizada por la tendencia de los y las trabajadoras hacia el trabajo individual y NO hacia el trabajo colaborativo: el trabajo en equipo.

Esto puede ser brevemente recordado siguiendo los diferentes momentos de la historia:

La importancia de el trabajo individual de los y las trabajadoras

En las empresas cada vez ha sido más relevante

Al principio de la era industrial, la teoría más expandida se llamaba

Taylorismo

Esta teoría, o más bien esta filosofía, estaba orientada a que

los trabajadores/as puedieran lograr lo máximo posible.

Los agentes intervinientes en el mercado eran relativamente pocos.

Las empresas de manufactureras podían decidir qué proponer al mercado.

El mercado estaba (relativamente) abierto a comprar cualquier cosa nueva.

Es decir, el mercado era “un caballo que siempre estaba dispuesto a beber”.

La consecuencia práctica en el lado productivo fue que las

empresas estaban muy enfocadas hacia objetivos cuantitativos.

Prestaban mucha más atención a las técnicas productivas, a la

maquinaria, a los plazos y a los métodos de análisis que a la

contribución de las personas.

Además las personas eran vistas como

“componentes de las máquinas”

Sólo tenían que hacer lo que se les ordenaba, bajo una estructura muy jerárquica

Cuando el mercado se abrió más, para que los

agentes intervinientes fue muy importante

conocer de antemano lo que el mercado

necesitaba.

Las empresas tenían que adaptarse a estas necesidades.

En un desarrollado que había evolucionado tanto,

la competitividad se volvió más importante.

Los/as líderes de las empresas necesitaban

retroalimentarse del mercado.

El rol de algunos/as colaboradores/as, particularmente los/as que

estaban en contacto con el mercado, fue cobrando cada vez más

relevancia

La revolución industrial trajo consigo una mayor, si cabe, atmósfera competitiva. Donde las necesidades de la clientela eran consideradas pero

también algunas “necesidades impersonales” del mercado.

Una propuesta de humor

Las ventajas competitivas se unieron más y más a un servicio personalizado rápido.

Los productos y servicios se unieron más a las necesidades de los clientes. Y la velocidad en el servicio y la alta customización se convirtieron en la clave real de la competitividad.

Esta evolución básica fue llevada a cabo por la nueva cultura

“La dirección de Total Calidad ”

En ésta atmósfera “a la gente se le pedía que pensara” ya que se habían convertido en el recurso competitivo básico para las

empresas, incluyendo las del sector siderúrgico.

En este espíritu, a cada trabajador o empleado se le pedía que se considere a sí mismo como un proveedor y

un cliente de su colega.

Esta es la:

“Filosofía Interna del Cliente*”

**En este caso se recoge tal y como se utiliza el término que evidentemente no es un

lenguaje inclusivo.

La fórmula mágica: da a todos/as un CLIENTE

El espíritu de gestion de tota calidad

CLIENTE EXTERNO

SERVICIO

PROVEEDOR

CLIENTE INTERNO

SERVICIO

PROVEEDOR

CLIENTE INTERNO

SERVICIO

PROVEEDOR

CLIENTE

EXTERNO

CLIENTE

EXTERNO

LA CADENA DE VALOR

El concepto básico de la filosofía del cliente es entender la

CO-OPERACIÓNCo-operación significa que cada uno intente hacerlo lo mejor posible para

poder ponerse en los zapatos del Cliente,

y de olvidarse de las necesidades personales de cada uno.

Transferir tal concepto en la practica laboral es la esencia de la

Adaptabilidad Individual.Este enfoque a la adaptabilidad se convertirá cuando sea adoptada por

todos en los distintos niveles de la empresa, un valor muy competitivo en la

flexibilidad de la empresa.

La experiencia que vamos a proponerte es una forma de

“vivir” las diferencias entre realizar un trabajo con el sólo

propósito de hacerlo, o hacerlo mediante una verdadera

actitud cooperativa donde todos/as están al corriente de las

necesidades de sus compañeros/as y cada uno/a de ellos/as

se acerca de las necesidades de todo el equipo.

24

¡Bien hecho!

Después de haber leído los

contenidos teóricos,

es tiempo para que demuestres

cuán flexible puedes ser…

¡Comencemos!

Actividad 1:

Controversia (no) Académica

(40’)

Actividad 1: Controversia (no) Académica

1. Introducción

2. El/La servidora

3. ¡Juega tu rol!

Índice


“Nada es más práctico que una buena teoría” (Kurt Lewin)

1. Introducción

Ahora te llevaremos al corazón de una, aún en activo, empresa

siderúrgica italiana, que experimentó una interesante y dura situación

algunos años atrás.

Creemos que esta experiencia puede ser considerada como un ejemplo

emblemático.

La empresa necesitó adaptarse al enfoque de flexibilidad del mercado

para sobrevivir.

Sus esfuerzos destinados al mercado y a la flexibilidad del proceso

productivo fueron exitosas como el resultado de un acercamiento

interno a la adaptabilidad.

Muchos/as directivos/as y empleados/as adoptaron este enfoque

después de un forzado y doloroso itinerario, impuesto por las

situaciones del mercado externo.

Nosotros contamos la historia por un enfoque anónimo y con algunas

pequeñas adaptaciones a las necesidades del entrenamiento.

Actividad 1: Controversia (no) académica

2. El servidor/ La servidora

1.1. La empresa SMALL RIVER fue una de las primeras empresas industriales en

su país (Italia). La actividad de la empresa era la producción de dispositivos de

aire acondicionado.

Los dispositivos al principio era unidades simples, particularmente diseñadas

para ser insertadas en cristales de ventanas. De hecho, su nombre original era

“aire acondicionado de ventanas”. Podían establecerse bien en ventanas de

casas o de otro tipo de edificios. Por lo tanto, su uso era general y expandido,

bastante universal.

1.2. Los primeros años de vida de producción fueron monopolistas en el mercado

general.

SMALL RIVER podía vender con facilidad grandes cantidades de unidades de

acondicionamiento: cientos de miles de piezas. La cadena de proveedores y el

proceso de compra eran claros y simples; el plan de producción lineal y sencillo.

El seguimiento administrativo y financiero también era fluido. El diseño

significaba solo adaptar el producto inicial en vista de simples variaciones. SMALL

RIVER se convirtió, de hecho, en una empresa de manufacturación masiva.

Los/as directivos/as trabajaban en una atmósfera profesional relajada.

1.3. Desafortunadamente para ellos/as, y para el propio SMALL RIVER nuevos

agentes entraron al mercado.

Propusieron una innovación básica, con varias facetas: los productos de la

competencia estaban personalizados para clientes específicos: hospitales,

escuelas, fábricas, y casas. Esta innovación necesitaba un enfoque en el diseño,

ventas, planteamiento, producción, dirección administrativa y lado financiero.

1.4. La relación entre diferentes responsables de dirección y empleados/as, y entre

sección y sección, empeoró semana tras semana.

Los/as trabajadores/as decían que, debido a los continuos cambios, la

organización de la empresa, antes bien ordenada, tuvo una continua degeneración

y se convirtió en un caos.

1.5. El propietario y la dirección intentaron diferentes soluciones internas, pero

finalmente consideraron necesario nombrar un nuevo director general, proveniente

de fuera de la empresa.

Después de tratar de sensibilizar a la gestión (en todos sus niveles) de la

necesidad de cambiar, el nuevo director se vio obligado a despedir a 13 gerentes

durante un año y contratar a 13 nuevos.

1.6. Después la empresa mejoró y fue exitosa otra vez.



¡Genial!

Ahora puedes meterte de lleno en

el meollo de la experiencia

Aviso

La actividad de aprendizaje práctico está propuesta

en conexión con el TIM Platform Forum.


3. ¡Juega tu rol!

Ahora te pedimos que, como aprendiz, imagines estar en

diferentes funciones dentro de la empresa SMALL RIVER,

como se sugiere en este trabajo.

Después, tendrás que responder a las preguntas propuestas,

todas ellas de respuesta simple (marca “X”) y razonando tu

respuesta.

…¿Está claro? ¡Empecemos con tu primer rol!

Actividad 1: (no) Controversia Académica

1. Rol de vendedor/a

Durante 3 años, has sido el manager de ventas de

la empresa Small River.

Puedes conseguir pedidos fácilmente, ahora muchos clientes

potenciales te dicen algo inesperado. “Estamos consiguiendo

algunos productos muy personalizables por algunos nuevos

competidores tuyos. Se amoldan mejor a nuestras necesidades

específicas!”.

Esto tiene un fuerte impacto en tu trabajo.

¿Qué haces? ¿Cómo responderás a esta situación?

Has estado usando con productos estándar.

Mientras el estar en los locales de los clientes

potenciales, están en el pasado.


a. Tratas hablar con el propietario o con alguien la dirección, incluso si no es fácil ponerse en

contacto con ellos/as. “Desde que estoy en contacto con el mercado, me he dado cuenta que las

cosas están cambiando”. Entonces instas a la propiedad y a la dirección a profundizar en el

problema. “En pro de un futuro exitoso, y de un enfoque más flexible de la empresa, tengo

flexibilidad y capacidad de adaptación, por lo que puedo contribuir a promover los cambios

necesarios para adaptarnos a las nuevas necesidades del mercado”.

Además añades que puedes contribuir por ejemplo con una acción piloto (si fuera necesario invertir

parte de tu tiempo) esperando que otros/as colegas tuyos hagan lo mismo.

b. Eres consciente de que cambiar el producto que de hecho está bien establecido es poco

posible en la empresa. Eres escéptico/a sobre una acción potencial que apunte a promover el

cambio, ya que sabes que en otras circunstancias la empresa ha sido muy rígida.

Decides ponerte en contacto con algunos de los competidores de la empresa, ofreciéndoles tus

conocimientos de la red del mercado.

c. Estás en contacto con algunos de tus compañeros de la empresa, por ejemplo entre

aquellos/as con rol técnico en el diseño y proceso de producción. Les preguntas qué opciones

tienen ante el problema con el cambio del mercado, fuera de la empresa.

Animas a tus compañeros/as a crear conciencia sobre el problema, aclarando que crees que si la

empresa no vende, todos van a sufrir debido a esta situación tan rígida.

Por favor escribe tu respuesta y las tus razones en el Foro de la Plataforma TIM

Por favor, elige una de las tres propuestas. Razona tu eActividad.


De repente, un día en la máquina de café, escuchas que un/a

vendedor/a y un compañero/a de administración están hablando sobre

que las ventas han bajado. “Creemos, comentan, que esto se debe a un

par de inesperados competidores en el mercado. Están proponiendo una

nueva gama de productos muy competitivos»

¿Qué haces cuando escuchas estos rumores?

2. Rol de técnico/a en la oficina técnica

En los últimos años, debes de haber hecho un papel

importante diseñando “la obra maestra” de tu grupo:

Manufacture planning role

ha traído la riqueza a SMALL RIVER en los últimos años.

En este momento solo tienes que hacer unas pequeñas

adaptaciones: trabajo rutinario.


a. Crees que un recién llegado/a al mercado tiene demasiada poca experiencia como

para ser mejor que el “producto ganador” diseñado por vuestra empresa. Hablas del

rumor con un amigo/a tuyo/a, fuera de la empresa, poniendo intentando evitar que el

rumor se convierta en una mala noticia en la empresa.

b. Inmediatamente, en cuanto escuchas la amenaza de la competencia en el mercado,

contactas con tus compañeros/as de otras secciones de la empresa, para hacer una

alianza con el objetivo de consolidar tu tradicional pero todavía joven producto. Crees

que deberías “defender la tradición” de los ataques de los competidores/innovadores

cueste lo que cueste. Crees que cambiar el producto sería una revolución para la

organización interna de la empresa, y no ves claro cuál sería el resultado final para el

producto ( y tampoco para ti).

c. crees que el cambio es la esencia de los negocios de hoy en día, pero también eres

consciente de que no tienes el poder suficiente para influir en la situación. Rápidamente

entiendes que si vais a tratar el tema, habrá un claro encontronazo entre la sección

tradicional y la innovadora. Desde que recientemente has estado en un seminario sobre

cambio en la dirección, sinceramente crees que el negocio debe ser flexible, dispuesto al

cambio. De todas formas, también eres consciente de que para conseguir una empresa

flexible, es necesario formar a las personas, para que aprendan a adaptarse al escenario

externo. Entonces intentas sensibilizar a alguien que pudiera tener suficiente influencia

para organizar un análisis del problema y debate en la empresa.


Por favor, elige una de las siguientes opciones y argumenta por qué la has elegido.

Actividad 1: Controversia (not) Académica

3. Responsable de producción

Por lo tanto, el proceso productivo estará mucho más expuesto a fallos,

roturas, y otros riesgos de ineficiencia. Esto está vinculado directamente a

tus funciones como responsable de producción, y el de tus principales

compañeros/as. Gracias a la simplicidad del proceso de producción, hasta

ahora es ellos han estado actuando como tus socios/as personales.

Desgraciadamente ahora, la nueva situación va a estas más expuesta a un

conflicto….

¿Qué haces entonces?

En los últimos años, tenías la responsabilidad de planificar el

proceso productivo de la empresa (producción y compras).

Hasta ahora, tenías cientos de miles de piezas para hacer. De

tal manera que podías planificar desde el comienzo del año los

plazos de producción, proveedores y plan de trabajo de los

trabajadores/as.

Ahora, tienes que pensar sobre un nuevo enfoque: se te pedirá

proveer al mercado con distintos tipos de productos (grandes

sistemas de aireación para grandes edificios como hospitales o

escuelas, o para edificios pequeños como casas en pueblos

cálidos y tradicionales, los tradicionales “aire acondicionado de

ventanas”).


a. Te sientes demasiado mayor para cambiar totalmente el proceso de producción.

Consideras interesante formar a algún colaborador/a joven. Decides proponer a la dirección

que elija a una persona joven, ingeniero/a, para renovar la estructura organizativa interna.

Tal vez un/a líder potencial del tercer nivel del organigrama, evitando a las personas del

segundo nivel, muy acostumbrados/as a viejos ritmos y procesos.

También les propones empezar una actividad de sensibilización, para permitir a la empresa

contar con un grupo fresco de personas que den un nuevo ritmo y más flexibilidad al

proceso productivo.

b. Estás involucrado/a en el proceso productivo diario, pero más bien en una actividad

concreta en desarrollo más que en la producción diaria. La situación es así como una salida

virtuosa proveniente de tus esfuerzos personales. Como el proceso está encaminado y fluye

apropiadamente, sólo necesitas comprobar algunos puntos débiles y plazos. Eres

consciente de que la mayoría de trabajadores/as en el proceso de producción son mayores,

con una gran fidelidad pero con poca inclinación al cambio. De esta manera, promueves

una reunión no sólo con producción sino que también con el personal administrativo de

ventas y marketing e incluso los/as responsables financieros/as. En este encuentro explicas

que el recurso más importante en los negocios es externo al propio negocio: el mercado. El

mercado está en continuo cambio, por tanto las necesidades de tu empresa también

tendrían que cambiar, acorde a la evolución del mercado. En otras palabras, LA EMPRESA

TIENE QUE SER FLEXIBLE. Y acorde con ser flexible, la empresa tiene que contar con

personas FLEXIBLES.

c. Abandonas los cambios básicos y necesarios que entiendes están por venir y decides

dejar la empresa y (tal vez) dejar de trabajar, para dejar espacio a una nueva generación de

directivos/as.


Por favor, elige una de las siguientes opciones y argumenta por qué la has elegido

38

¡Buen trabajo!

¡Has completado el Módulo 3!

Una crisis generada por unos conceptos de negocio y actitudes

organizativas demasiado rígidas. Para la empresa, el riesgo es un

riesgo de muerte. Por eso te habrás dado cuenta de que la rigidez, lo

contrario a la flexibilidad, trata de involucrar a todos los roles

organizativos de la estructura de negocio.

Las personas de una empresa, deberían de tener una actitud adaptable

para poder conseguir, gracias a una acción compartida, una empresa

flexible.

También es evidente que las actitudes de las personas de la empresa

no son suficientemente fuertes y efectivas a la hora de conseguir

adaptabilidad de la empresa a los cambios. Es necesario crear

conciencia y compartir acciones que involucren a todas las personas de

la organización, de arriba a abajo, y generar una nueva conciencia.

Gracias a la experiencia propuesta del juego de

roles, has pasado por un “sendero de guerra” de

una crisis de empresa/negocio.

4.Resumen

Si has llegado hasta este punto,

has logrado un premio bien

merecido.

Esta experiencia es similar a una Búsqueda del Tesoro, en la cual

participas buscando el tesoro final. Aquí, lo más querido del

tesoro, es haber hecho el itinerario sin haber parado, ya que

podrías haberlo encontrado como una experiencia muy difícil!

4. Resumen

¡…Felicidades!

http://usemyability.com/resources/skills_abilities/flexibility-and-adaptability.html

http://work.chron.com/demonstrate-adaptability-job-15407.html

http://www.taylorollinson.co.uk/assets/Competencies.pdf

4. Resumen

Enlaces de interés

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