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UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS Monografía para Optar por el Título de: Maestría en Gerencia y Productividad “ELABORACION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA ADMINISTRADORA DE RIESGOS DE SALUD, AÑO 2008-2012 ARS-Salud Segura” Sustentantes: JOSE GABRIEL FERNANDEZ 2006-2544 SIMON BOLIVAR DAVID 2006-2410 Asesora: IVELISSE COMPRÉS, M.A., MsC Santo Domingo, D. N. Julio, 2008
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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
Monografía para Optar por el Título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
“ELABORACION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA
ADMINISTRADORA DE RIESGOS DE SALUD, AÑO 2008-2012
ARS-Salud Segura”
Sustentantes:
JOSE GABRIEL FERNANDEZ 2006-2544
SIMON BOLIVAR DAVID 2006-2410
Asesora:
IVELISSE COMPRÉS, M.A., MsC
Santo Domingo, D. N.
Julio, 2008
1
INDICE
DEDICATORIA ...................................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... IV
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... VII
ADENDUM ............................................................................................................ IX
I. FUNDAMENTOS METODOS Y TECNICAS DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA ..................................................................................................... 01
1.1 Introducción ................................................................................................... 01
1.2 Antecedentes .................................................................................................. 03
1.3 Fundamentos de la planeación Estratégica ................................................. 04
1.4.1 Características ............................................................................................ 06
1.4.2 Principios de la planeación Estratégica ....................................................... 07
1.4.3 Conceptos Básicos de la Planeación Estratégica ......................................... 11
1.4.3.1 Definición de Valores Filosofía .................................................................. 12
1.4.3.2 Definición y Desarrollo de Misión y Visión ................................................ 13
1.4.3.3 Objetivos, Estrategias y Políticas Generales ............................................. 13
1.4 Proceso de la planeación Estratégica ........................................................ 15
1.4.1 Formulación de la Estrategia ................................................................... 15
1.4.2 Implementación de la Estrategia ............................................................... 22
1.4.3 Evaluación de la Estrategia ...................................................................... 24
1.5 Modelos de Planeación Estratégica ............................................................. 25
1.6 Importancia de la Planeación Estratégica dentro de la Empresa ............. 30
i
2
1.7 Aspectos sobre Dirección, Planeación y Gestión Estratégica ................. 32
II. SISTEMA DE SALUD DOMINICANO Y LEY DE SEGURIDAD SOCIAL ......... 39
2.1 Determinantes de la salud ............................................................................ 41
2.2 Funciones del Sistema de Salud .................................................................. 44
2.3 Financiamiento /Aseguramiento ................................................................... 45
2.3.1 Financiamiento .............................................................................................. 45
2.3.2 Aseguramiento .............................................................................................. 46
2.4 Efectos sobre el Sistema de Salud ............................................................. 47
III. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA ................................. 49
3.1 Las Administradoras de Riesgos de Salud ................................................ 50
3.2 Antecedentes y evolución de la empresa ................................................... 55
3.2.1 Antecedentes ............................................................................................... 55
3.2.2 Evolución ..................................................................................................... 56
3.3 Perfil de la Planeación Estratégica ............................................................. 57
3.3.1 Misión .......................................................................................................... 57
3.3.2 Visión ........................................................................................................... 57
3.3.3 Valores ........................................................................................................ 57
3.4 Estructura Organizacional y Funcional de la Empresa ............................. 58
3.5 Políticas Generales de la Empresa .............................................................. 60
3.5.1 Políticas de Calidad ..................................................................................... 61
3.6 Desarrollo de la Planeación Estratégica .................................................... 62
ii
3
IV. PROPUESTA DE POLITICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES
PARA LA EFICIENTIZACION DEL PROCESO DE PLANEACION
ESTRATEGICA. ESTUDIO DE CASO ................................................................... 65
4.1 Análisis FODA ................................................................................................ 65
4.1.1 Análisis Interno .............................................................................................. 66
4.1.2 Análisis Externo ............................................................................................. 67
4.2 Mejoramiento Estratégico basado en el FODA ........................................... 69
4.2.1 Objetivos Estratégicos ................................................................................ 69
4.3 Ejecución del Plan para implementar la Planeación Estratégica ............. 72
CONCLUSION ...................................................................................................... X
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... XIII
ANEXOS ............................................................................................................... XV
iii
4
DEDICATORIA
A mi Esposa e Hijos: Rosa, Gabriela y Gabriel Octavio.
Para los que deseo ser fuente de estímulo e inspiración para la continua
formación académica y desarrollo personal.
José Gabriel Fernández
iv
5
DEDICATORIA
A Dios por ser mi amigo confidente, mi fuente de fortaleza y sostenimiento en
los momentos de flaqueza, debilidad y vacilación.
A mi esposa Miriam Martines y mis tres hijos Laura, Alexander y Gisela
David Martines quienes supieron comprenderme y tolerarme cuando dedicaba
a los compromisos de estudios el tiempo que les correspondía a ellos.
A mi padre, hermanos y hermanas para quienes espero ser una fuente de
motivación a la superación personal y al desarrollo profesional.
Simón Bolívar David
v
6
AGRADECIMIENTOS
A todos los que me han servido de fuente de inspiración y estímulo para mi
continua formación académica y desarrollo personal.
A mis compañeros de estudios,
Con quienes compartidos años de esfuerzo y dedicación, y el orgullo de una
juventud preocupada por el porvenir del País y su progreso personal.
A mis compañeros de trabajo,
Quienes fueron una fuente importante de soporte, ante el escaso tiempo
producto de las múltiples actividades que nos tocaron compartir.
José Gabriel Fernández
vi
7
AGRADECIMIENTOS
Al Señor Jesucristo porque su vida ejemplar ha sido la principal causa de
inspiración para luchar por la superación personal y profesional a fin de dar un
mejor servicio a la sociedad.
A mi esposa e hijos por su constante motivación para que logre nuevas metas y
su disposición permanente a ayudarme a cumplir con mis compromisos de
estudios.
A mi hermano querido Alberto David por su generosidad y sacrificio abnegado
para que pudiera llevar a feliz termino la meta propuesta.
A mis profesores y compañeros de estudios por compartir conmigo conceptos y
experiencias que han contribuido a mi desarrollo profesional.
Al Dr. José Gabriel Fernández mi apreciado compañero de maestría por darme
la oportunidad de compartir con él este trabajo monográfico.
Simón Bolívar David
vii
8
INTRODUCCION
En Enero del año 1949 fue promulgada la Ley 1896 de Seguridad Social
mediante la cual se le confiere al Instituto Dominicano de Seguros Sociales
(IDSS), en ese momento llamado Caja Dominicana de Seguridad Social, la
protección Social en Salud, Pensiones, y Riesgos Laborales.
Luego del paso de varias décadas de accionar con dicha Ley se determinó la
necesidad de una nueva legislación que introdujera cambios sustanciales como
lo determinaban las cambiantes realidades de los diferentes países, en este
caso la República Dominicana.
Es así como surgen diferentes propuestas con el objetivo de modificar la Ley
1896, siendo en Febrero la aprobación por el Congreso Nacional de la Ley 87-01
y promulgada por el Poder Ejecutivo, el 09 de Mayo del año 2001, la cual
modifica en todas sus partes a la Ley 1896.
De esta forma quedan establecidas mediante esta Ley las Administradora de
Riesgos de Salud como entes intermediarios para la Provisión de Servicios de
Salud para los afiliados del Sistema y sus dependientes.
En este contexto se formaliza la labor de la Administradora de Riesgos De Salud
- Salud Segura cuyo verdadero accionar data desde el inicio de la Ley 1896,
siendo la continuación del trabajo realizado en el área de Salud por el Instituto
Dominicano de Seguros Sociales.
En este estudio será elaborado el Plan Estratégico de la ARS-Salud Segura,
iniciando con los aspectos generales de la Planeación Estratégica: orígenes,
sus principales exponentes y las bases teóricas de la misma.
viii
9
A continuación se presentan los principales aspectos relacionados con el
Sistema de Salud y de Seguridad Social en la República Dominicana, la Ley 87-
01 y de la Ley General de Salud 42-01, que servirán de sustento al desarrollo de
este trabajo.
Luego se desarrolla el Diagnóstico Administrativo de la ARS-Salud Segura con
los antecedentes, la evolución de la misma y su estado actual con el objetivo de
conocer en detalles los principales aspectos relacionados con la labor que
desempeña.
Finalmente se establece el Análisis de sus factores internos: Fortalezas y
Debilidades y de sus factores externos: Oportunidades y Amenazas y en base a
las mismas se elabora el Plan Estratégico durante el período 2004-2012 con los
detalles de las acciones a desempeñar, los actores de las mismas y las fechas
límites para su ejecución.
ix
10
ADENDUM
El trabajo que se realizó tiene como objetivo general, la elaboración de la
Planeación Estratégica de la Administradora de Riesgos de Salud durante el
período 2008-2012. Con los objetivos específicos del estudio se determinó la
importancia de la Planeación Estratégica dando a conocer los elementos que se
tomaran en cuenta para la realización del dicha planeación
La investigación se realizó con el método analítico descriptivo, donde se compilo
y sintetizo todo lo referente a la Planeación Estratégica, la misma recogió las
referencias analíticas de trabajos publicados dirigidos a la identificación de
elementos formales y a elementos de descripción del contenido, dicha
metodología conjugó aspectos como el análisis y la recopilación de datos, la
estimación y análisis de resultados y analizó los requerimientos básicos.
Se realizó un diagnostico mediante el cual se investigó la situación de la ARS-
Salud Segura y se realizaron propuestas de mejora que se pretenden implantar.
Se concluyó con la elaboración de la estrategias de políticas empresariales, el
reestablecimiento de la imagen de la institución, liderazgo en la Administración
de Riesgos de Salud, la preparación de la infraestructura y los servicios para el
inicio en septiembre del 2008 de la libre elección, el aumento en la calidad de los
servicios y la implementación de técnicas y sistemas modernos de
Administración. Entre las estrategias que se desarrollan se encuentra:
• El desarrollo del Plan de Relaciones Públicas y Publicidad.
• Apertura de 40 Oficinas de Servicio al Cliente a Nivel Nacional.
• Apertura de Puntos Expresos en las Prestadoras.
• La afiliación de los dependientes (Cónyuges, hijos menores de 21 años).
• Dotación de carnets a Titulares y Dependientes.
• Contratación de todas las Clínicas de las Provincias y Municipios del País
y la Provisión de servicios con la mayor cobertura
x
1
I. FUNDAMENTOS METODOS Y TECNICAS DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTION
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos
se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos. Y fue en el
Siglo XX que se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las
acciones futuras y alcanzar lo deseado.
Toda empresa diseña planes para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según su amplitud y
magnitud de la empresa, es decir su tamaño, ya que esto implica que cantidad
de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa. La planeación a
largo plazo es conocida como planeación estratégica y algunos de los resultados
esperados de la misma como parte del proceso de administrar organizaciones
son: ofrecer información a los involucrados sobre el concepto del negocio, sus
metas y objetivos, su estrategia corporativa y la formalización de planes
operativos congruentes con el futuro deseado, que debe servir a la alta gerencia
en la orientación del futuro que desea tener como empresa.
El concepto de planeación a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril
O´Donnell: es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y quién lo va a hacer. Llena el vacío que existe entre dónde estamos y a
dónde queremos llegar1. Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse
en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir,
en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La planeación implica anticiparnos a lo que puede suceder y a lo que debemos
hacer; es un proceso que debe ser el inicio de cualquier actividad que se desee
realizar, es una actitud, una forma de vida que requiere dedicación para actuar
con base en la observación del futuro y determinación para planear constante y
sistemáticamente como parte integral de la dirección.
1 Martínez Villegas, Fabián.- Planeación Estratégica Creativa. Editorial PAC, 1997
2
Esta tiene por finalidad producir cambios profundos en la organización y en la
cultura. Se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de
la toma de decisiones, e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos). Con esta se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La Planeación Estratégica es la respuesta lógica a las necesidades de
escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso acucioso de
recopilación de información, de analizarla, de producir ideas y de formalizar
planes. Es un recorrido oportuno que sigue una metodología y aplica variadas
técnicas. Se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la
organización desde varias perspectivas en el tiempo y en cuanto a lo que ha
hecho, hace y deberá hacer en el futuro. Las etapas son las siguientes: ¿Dónde
estamos? => Definir la posición estratégica actual (posicionamiento presente)
¿A dónde vamos? => Escudriñar el futuro y predecir consecuencias
(posicionamiento descriptivo) ¿A dónde deberíamos ir? => Proyectar a la
organización con la posición estratégica que debe tener el futuro
(posicionamiento normativo).
Es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de los
cambios observados en el contexto ambiental y están estrechamente
relacionados a la sensibilidad de externos que afectan a su organización. Esta
prepara a la alta dirección para emprender cambios, le ayuda a aprovecharse de
los mismos, le permite optimizar los beneficios y minimizar sus problemas,
riesgos y amenazas. Podemos considerar a la planeación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y
programas para ejercer la acción planeada. La Planeación Estratégica tiene por
función fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización.
3
1.1 Antecedentes
Fue introducida por primera vez a mediados de 1950, conocida en ese entonces
como sistema de planeación a largo plazo, aplicada a la planeación de grandes
empresas. Esta entrelazada con el proceso completo de dirección. En aquel
tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas
de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se
ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías
importantes en el mundo cuentan con algún tipo de este sistema y un número
cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo.
Sin embargo no puede ser separada de ciertas funciones administrativas como
son: organización, dirección, motivación y control. Pero el enfoque y el énfasis
de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia
que en las operaciones. Es necesario retomar algunos términos que se han
usado para hacer alusión a la Planeación Estratégica: en la década de los
sesenta se le consideró como planeación a largo plazo. Posteriormente se le ha
denominado Planeación corporativa completa, planeación directiva completa,
planeación general total, planeación formal, planeación integrada completa,
planeación corporativa, planeación estratégica.
George A. Steiner, la define a partir de cuatro puntos de vista: Trata con el
provenir de las decisiones actuales.2 Es sistemática, ya que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida. Filosofía, es una actitud, una
forma de vida, requiere dedicación para actuar con base en la observación del
futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una
parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
2 Steiner, George A. plantación Estratégica. Lo que todo director debe saber. Editorial CECSA 1996
4
técnicas prescritos. Estructura, une tres planes: planes estratégicos, programas
a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía
para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
1.2 Fundamentos de la Planeación Estratégica
Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de
lograr el éxito buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr
como organización, y luego trazar un plan estratégico para obtener tales
resultados. Cada departamento deberá estipular su propio plan. Puede ser a
corto y largo plazo. Planear es decidir que se va a hacer mas adelante
determinando como y cuando será. Los planes a largo plazo se denominan
planeación estratégica.
La Planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia
estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Tiene por
finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la
cultura interna.3
3 Sallenave, Jean Paúl. “La Gerencia Integral; no le Tema a la Competencia, Témale a la Incompetencia”. Editorial
Norma
5
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de
largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).Es el conjunto de actividades
formales encaminadas a producir una formulación estratégica.
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades
de la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección
en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una
herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso
interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección
general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente;
esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
1.2.1 Características
Es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de los
cambios observados en el contexto ambiental y están estrechamente
relacionados a la sensibilidad de externos que afectan a su organización. La
Planeación Estratégica prepara a la alta dirección para emprender cambios, le
ayuda a aprovecharse de los mismos, le permite optimizar los beneficios y
minimizar sus problemas, riesgos y amenazas.
6
Sus características son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más
irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.
6. Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos. Es un
medio que contribuye a que se puedan lograr los propósitos de la
organización. Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el
medio ambiente en el que se desenvuelve la organización.
Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y largo
plazo. Es un medio que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa.
Una característica más de la planeación estratégica, son sus programas y
entiéndase por los mismos planes con objetivos bien delimitados que enuncian
el conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada,
especificando el tiempo necesario para su ejecución. Pueden ser generales,
particulares, a largo plazo o a corto plazo. En los programas se asignan
recursos materiales, técnicos y humanos, los cuales permiten que los programas
se lleven a cabo.
El procedimiento de la planeación estratégica es la secuencia cronológica de
ejecutar diferentes acciones o labores en forma detallada de una a varias
actividades concretas de la empresa, se pueden elaborar para una sola área,
departamento o puesto o para todas las áreas que integran la empresa,
debiendo abarcar todo el flujo de las actividades desde su inicio hasta su fin.
7
Sistematización es la relación de los planes, programas, objetivos, modelos de
planeación, etc., ya que no se puede hacer una cosa sin la otra, de igual forma
incluye “un cambio de mentalidad, de actitud” y sobre todo compromiso para
hacer y llevar a cabo las cosas, es decir, es la interrelación de todos y cada uno
de las etapas de la administración.
1.3 Principios de la Planeación Estratégica
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista
de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea
es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de sí las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido.
8
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente
la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.4
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
4 Porter E. Michael. “Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar industria y competidores”.
9
Cuadro No. 1
Las cinco fuerzas que guían la competencia Industrial
Fuente: Estrategia Competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores
Este tipo de modelo tradicional se presenta en la mayoría de las organizaciones
en donde las amenazas y las negociaciones son cada vez más fuertes, por lo
mismo las organizaciones requieren de mucha información y estrategias para
crear una protección que les permita tener una ventaja competitiva, obtener
utilidades para reinvertir en investigación y desarrollo, financiar una estrategia
de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de
entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva:
Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor
entrar con precios bajos. La caída de las barreras geográficas y la reducción del
ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de
economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
10
Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y
posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras
al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
Inversiones de capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de
los países o regiones donde operan.
Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso
cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual
sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica,
los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas
promociónales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o
en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas.
Los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos
11
Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta
impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de
subsidios y de barreras arancelarias.4
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles
y rápidos. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta
pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La
globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de
competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente
interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a
los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por
la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El
nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una
rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
4 Porter E. Michael. “Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar industria y competidores
12
1.4 Conceptos Básicos de la Planeación Estratégica
Antes de definir las implicaciones de los principales conceptos involucrados de
la planeación estratégica consideramos que los motivos iniciales que perciben
los administradores del negocio al crearlo, es proponer la visión del mismo, y
que en un contexto menor, se trazan los objetivos a alcanzar a través de la
estrategia seleccionada, después de efectuar el proceso de análisis de cada uno
de los factores del ambiente externo e interno involucrados que permiten, a su
vez, establecer por anticipado la posición en la que una organización desea
estar en un futuro.
1.4.1 Definición de Valores Filosofía
La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de
valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino
también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad.
Los valores institucionales de la administración son:
Sociales: Estos son los más importantes, ya que contribuyen al bienestar de la
sociedad a través de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos
locales y federales.
Evitar la competencia desleal. La promoción del desarrollo a través de la
creación de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y
culturales de la sociedad.
13
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organización de los
recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a: Impulsar la innovación,
investigación y desarrollo tecnológicos. Optimizar la coordinación de recursos.
Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. Conciliar
intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Económicos: Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y
que puede ser: Generando riqueza Maximizando la obtención de utilidades
Manejando adecuadamente los recursos financieros. Propiciando el desarrollo
económico del grupo social.
1.4.2 Definición y Desarrollo de Misión y Visión.
¿Qué es la Misión? “La definición de una misión delimita, el campo de
actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un
campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente”. La definición de la
misión es el punto de partida del Sistema de Planeación Estratégica.
¿Qué es la Visión? La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen
de la organización a futuro. Es el sueño más preciado a largo plazo. Es la luz
que ilumina el camino y le da un sentido estratégico a los planes, programas,
proyectos, acciones y decisiones. La visión, al igual que la misión es definida por
los propietarios y la alta dirección de la organización
1.4.3 Objetivos, Estrategias y Políticas Generales
Objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico. Un objetivo estratégico es el marco de
referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes,
programas y proyectos específicos de la organización, el carácter de los
objetivos estratégicos es principalmente cualitativo, aunque deben alcanzarse
por la sucesión ordenada y cuantificable de metas continuas, su concepción es
de largo plazo.
14
Estrategias: cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y
el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas Una estrategia es el conjunto de acciones
orientadas hacia: consolidar las fortalezas, eliminar las debilidades, aprovechar
las oportunidades, minimizar el impacto de las amenazas y alcanzar los
objetivos estratégicos. Como nos explican varios autores la importancia de las
estas:
Políticas Generales: Las políticas se definen como “Normas generales que
sirven de guía al pensamiento y acción de los subordinados. Las políticas se
apoyan de los objetivos y las precisan; por lo que comprometen a la dirección a
seguir un curso de acción determinados para alcanzar objetivos específicos. Las
políticas tienen que establecerse teniendo en cuenta la eficiencia de la empresa,
ya que representan la estructura de la organización. Las políticas dirigen el
pensamiento y la actuación de los subordinados bajo condiciones de autoridad-
obediencia, con el fin de realizar los objetivos fijados, es decir, los objetivos
están construidos por las políticas en virtud que les dan acción significativa. A la
dirección de la empresa le corresponde elaborar las políticas generales por lo
cual, deben hacerse para cada uno de los departamentos, secciones o
divisiones que existen en una compañía.
Hay políticas de planeación, organización, dirección y control por lo que se
obtendrán las siguientes ventajas: Habrá mayor seguridad en los empleados
subordinados, ya que no dependerán de opiniones arbitrarias, imprevistas
subjetivas del jefe superior, en relación a sus labores; sino que tendrán la
certeza de que debe hacerse. Se reducirán los antagonismos y malos
entendidos en las divisiones, departamentos o secciones ya que habrá un
criterio uniforme en las acciones.
15
1.5 Proceso de la Planeación Estratégica
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación
estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo
proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los
trabajadores. El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
Formulación de la estrategia. Implementación de la estrategia y Evaluación de la
estrategia
1.5.1 Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir
sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. “Toda empresa
debe adaptar una estrategia para lograr sus metas” según esto consiste en
decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo
asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si
es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una
adquisición hostil. Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la
inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el
propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que
quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte
una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones,
comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
1.5.2 Formulación de las metas:
Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de
la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misión.
16
Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas
¿Qué queremos de la empresa?
a) La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe
hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La
declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización.
Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia: este es identificar los
objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y
objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la
presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias
provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la
organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes. Es
posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se
comuniquen claramente a través de toda la organización.
Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica
formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de
la organización.
b) Análisis del Ambiente: La finalidad del análisis del ambiental consiste en
descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos,
tecnológicos, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán
indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores,
proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo,
este análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la
organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo
planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas." 5
5 Porter E. Michael. “Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar industria y competidores
17
Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la
planeación estratégica de una organización. Clasificaremos este pasó en dos
tipos de análisis: análisis externo y análisis interno.
c) Análisis Externo: Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las
amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término "externas." En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde
opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de
la organización central y sus principales competidores, como también la etapa
de desarrollo industrial. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el
contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una
ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la
compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja
competitiva.
d) Análisis Interno: El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la
cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización, a saber
(recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos
tecnología etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.
18
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, crecimiento y
desarrollo de los negocios, etc. Los factores internos se pueden determinar de
varias maneras, además de la medición del desempeño y realizar la
comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. También se
pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar
factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
firma.
e) Toma de decisiones Estratégicas: esto implica la generación de una serie de
alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la
compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. La comparación
de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce
como análisis FODA. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas
por un análisis FODA debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades. En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar
enfoques estratégicos opcionales.
19
1.5.3 Análisis FODA
La matriz foda, dofa o tows. La MATRIZ FODA: es una estructura conceptual
para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades. Esta matriz es ideal
para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes Opciones de estrategias.6
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito
de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con
un alto componente de juicio sujetivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz
FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización
con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado.
La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus
capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.
6 (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
20
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este
tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia
va dirigida a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de
la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
poder aprovechar la oportunidad.
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un
producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro.
Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones,
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o
la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor
donde desea invertir su capital.
”Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado”. Las
empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que
son los más importantes para ellas y sus productos.
21
e) Identificación de Alternativas Estratégicas: en un caso dado, probablemente
existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño.
Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si sólo hace falta un
cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas.
f) Evaluación de Opciones Estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro
criterios para evaluar las opciones estratégicas: (1) la estrategia y sus partes
componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes, (2) debe
centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el
proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia, (3) debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución,
teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización, y (4) por
último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deberá ser promisoria de trabajo real).
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o
servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
g) selección de Alternativas Estratégicas: al elegir entre las posibilidades
disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a
las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan
en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden
conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en
ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez
conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades
que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al
máximo las fortalezas reconocidas de la empresa
22
1.5.4 Implementación de la Estrategia:
Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la
importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que “requiere
el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para
movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los
propósitos definidos” Para implementar la estrategia, la empresa debe
establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar
recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con
frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de
la administración estratégica.
Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4
componentes principales: diseño de una estructura organizacional, diseño de
sistemas de control, adecuación de la estrategia, la estructura y los controles y
manejo del conflicto, las políticas y el cambio. a) Diseño de una Estructura
Organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia,
independientemente de si esta es intentada o emergente, la organización
necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una
organización y cómo lograr la integración entre subunidades.
b) Diseño de sistema de Control: además de seleccionar una estructura, una
empresa también debe establecer sistemas apropiados de control
organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el
desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se
clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas
burocráticas y de control a través de cultura organizacional. Una organización
también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos
debe establecer para sus empleados.
23
c) Adecuación de la Estrategia, la estructura y los controles: si la compañía
desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de
control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que
los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva.
Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía
por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las
actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de
control que premien la creatividad técnica.
d) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: aunque en teoría el proceso de
administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional,
en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave.
La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias
agendas y típicamente, estos conflictos.
Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación
en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través
de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los
gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de
las decisiones políticas correctas.
Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las
mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la
administración estratégica.
24
El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una
organización.
1.5.5 Evaluación de la Estrategia
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y
también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados.
Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución. para
esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se
suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias.
Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas
existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un
objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente
ocasión se establecen objetivos más conservadores.
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de
sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del
control estratégico: (1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
(2) ¿están logrando los resultados deseados? Las tres actividades
fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisión de los factores internos
y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del
desempeño y Aplicación de acciones.
El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia. Las estrategias muestran la
dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la
tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
25
1.6 Modelos de Planeación Estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades.
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la
Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios
autores:
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo:
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1) Determinación de la misión o razón de ser.
2) Determinación de las estrategias.
3) Determinación de las tácticas.
4) Determinación de los proyectos.
Marwin Coger: Etapas para el Proceso de Planeación Estratégica.
1) Establecimiento de objetivos.
2) Estrategia de planeación.
3) Establecimiento de Metas.
4) Desarrollar la filosofía de la compañía.
5) Establecer políticas.
6) Planear la estructura de la organización.
7) Proporcionar el personal.
8) Establecer los procedimientos.
9) Proporcionar instalaciones.
10) Proporcionar el capital.
11) Establecimiento de normas.
12) Establecer programas directivos y planes organizacionales.
26
13) Proporcionar información controlada.
14) Motivar a las personas.
Dr. Carlos C. Martínez Martínez:
Proceso formal de Planeación Estratégica.
1) Formulación de Metas
2) Identificación de objetivos y estrategias actuales
3) Análisis ambiental
4) Análisis de recursos
5) Identificación de oportunidades estratégicas
José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García: Modelo para el diseño de la estrategia.
1) Determinación de la misión.
2) Matriz DAFO.
3) Factores claves.
4) Escenario de actuación.
5) Determinar áreas de resultados.
6) Elaboración de objetivos.
7) Definición de estrategias
8) Plan de Acción.
Carlos Gómez Pardo:
Modelo de Planeación Estratégica
1) Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuáles son los
puntos fuertes y débiles.
2) Acción Inmediata.
3) Clasificación de los objetivos de la empresa.
27
4) Conocer el entorno.
5) Conocer las expectativas.
6) Valores de las alternativas.
7) Preparación e implementación.
Harold Koont:
Modelo de Planeación Estratégica
1) Los diversos insumos organizacionales.
2) El perfil de la empresa.
3) Orientación de Alta Gerencia.
4) Objetivos de la Empresa.
5) El ambiente interno actual.
6) El ambiente externo.
7) Desarrollo de las estrategias.
8) Planeación e implementación.
Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo: Modelo de Planeación Estratégica
1) Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2) Los exponentes claves de la acción.
3) Estructura organizativa.
4) Infraestructura de apoyo.
5) A mejor relación, mejor información.
6) Financiación.
7) Mecanismos de evaluación.
8) Tiempo de estrategia.
Jorga A. Ruso León: Modelo del Diseño de la Estrategia
1) Determinación de la misión.
2) Matriz DAFO.
28
3) Formulación de la visión
4) Determinar Áreas de Resultados Claves.
5) Elaboración de los objetivos.
6) Definición de las estrategias.
7) Plan de acción.
8) Diseño organizativo.
9) Sistema de Control.
Jorge Enrique Venegas: Modelo de Planeación Estratégica
1) Análisis del entorno (diagnóstico de la empresa)
2) Revisión de la misión.
3) La posición estratégica.
4) Metas y Objetivos.
5) Formulación y estrategias.
Innovación de Productos.
5.2 Penetración de Mercados
5.3 Desarrollo de Productos.
5.4 Desarrollo de Mercados.
5.5 Diversificación.
5.6 Resegmentación.
5.7 Diferenciación
5.8 Refuerzo.
5.9 Programa y apoyos tácticos.
5.10 Ejecución y Control.
Dr. Jaime Toira Guilera:
Etapas del Proceso de Planeación Estratégica
1) Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del
plan.
29
2) Misión, propósitos y objetivos primarios.
3) Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4) Entorno Actual y previsto.
5) Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6) Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
7) Desarrollo y evaluación de alternativas.
8) Adopción y redacción del plan.
La planeación requiere hacer uso de modelos, métodos y estándares
existentes.
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta esa serie de pasos,
y más si se está tratando de planear algo.
Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y
visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en
las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado
funcionamiento de todo el proceso administrativo
1.7 Importancia de la Planeación Estratégica dentro de una empresa
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que
necesitan organizar.
Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin
un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su
camino. El control se convierte en un ejercicio fútil.
30
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del
concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un
número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los
negocios.
La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso
completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realización.
Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema
de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos
directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de
intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo
consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del
proceso tanto para ellos como para sus empresas.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo
plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión
de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello
y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta
a preguntas como las siguientes: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio
deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
decisiones ordinarias. ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras
estrategias?
La planeación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo
de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de
planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión
31
de proporcionar un apoyo metodológico poner fecha y orden a la tarea
estratégica pues ayuda a que las organizaciones tengan claros sus objetivos y
así puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa manera se
separa una problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir
realizando poco a poco7.
1.8 Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de
"estrategia inicial", definiéndola como la determinación de las metas y objetivos
básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación
de los recursos necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves: Se interesó
tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los
objetivos mismos. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del
rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea clave
que podía o no necesitar una reconsideración.
También se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente en que
resultaría de ella. Abandono la noción convencional de que la relación entre un
negocio y su entorno era más o menos estable y previsible.
La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por
diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar
de una formula fija (las políticas).
En la década de 1965-1975 el término "Estrategia" vino a remplazar el término
"Políticas" en las escuelas de negocio de los EUA y la percepción de que la
planeación estratégica tenía la dirección, sufrió muchos cambios: Se
comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del crecimiento.
7 MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA. (1997) manual de Planificación Estratégica para Instituciones Universitarias".
Internet
32
Provocado por la saturación de la demanda en los mercados y el desarrollo
tecnológico que permitía que las nuevas empresas desplazaran a los
competidores tradicionales , se comprendió que fecundidad tecnológica la
mejora del transporte y las comunicaciones, y la mayor calificación directiva
seducían los ciclos de vida de la demanda y la tecnología.
La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa
a la siguiente, cambian los factores críticos que determinan el éxito en el
mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas en la
planificación estratégica. Se hicieron evidentes dos factores: que la planificación
estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de negocios.
Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica
no estaba aun muy claro, debido principalmente a que muchos negocios han
permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones
intuitivamente, y que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos
cansados de análisis y que requieren de información que es muy posible que no
se cuente ni dentro ni fuera de la institución.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los
rápidos cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en
tamaño y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el
paradigma estratégica Comenzó a tomar forma de la dirección.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de
administración estratégica, basado en el principio de que el diseño general de
una organización, puede ser descrito únicamente, si el logro de los objetivos
agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de administración estratégica.
33
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administración
estratégica: El establecimiento de las Metas. La actividad de formulación de la
estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en las metas de la
organización. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la
administración, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores
claves son los procesos "políticos" y las relaciones individuales internas de la
organización que pueden forzar la revisión de la estrategia. El control
estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en cuanto a su
progreso.
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad
gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema
por parte de innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan una forma
de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de la estrategia. El
pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas
dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el
futuro de una manera satisfactoria para todos.
El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos
desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para
un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a
que: El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo
más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la
administración futura de la empresa. La visión de la empresa se basa más en la
forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de
cualquier análisis sistemático.
34
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que
tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que
analíticos (Basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos
elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial
para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa. La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso
completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la
formulación por una parte de y la implementación y control por otra. La dirección
estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de las siguientes
definiciones.
Menguzzate y Renau: La dirección estratégica puede concebirse como una
estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones que se
fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección,
donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento,
sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo
analítico y lo formal.
Bartoli, A y P. Hermes: La dirección estratégica es también un intento de mejorar
la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar
sus acciones pero integrando las opciones de preparación y asignación de
recursos.
Schendel & Hoffer: La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un
proceso complejo y articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son
la formulación por una parte y la implementación y control por otra.
35
Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes
aspectos: Constituye una actitud de la dirección. Presupone el análisis y la
formalización.
Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación,
organización, dirección y control. La planeación constituye una base que
determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro.
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en saber
por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de
esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando
se trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado.
Planear es sin duda de las actividades características del mundo
contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos
económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido
común, a través se pretende entender en primer término los aspectos cruciales
de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de
los cuales se busca finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de prever un
camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su
rumbo y si es posible cambiar su destino. Son muchos los factores que pueden
representar serias amenazas para cualquier organización; de aquí la
importancia del proceso de planeación ya que las organizaciones que no se
anticipen a éstos y otros factores del ambiente y no establezcan planes para
afrontar sus efectos, tendrán pocas probabilidades de permanecer en el
mercado.
36
El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma
ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de
recursos humanos y materiales. Un aspecto importante en la planeación es su
actualización, pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que
un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer
momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de
las siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo. La planeación estratégica es un conjunto de acciones
que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos., lo que
implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a
cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.8
Menguzzato y Renal: La planeación estratégica se define como el análisis
racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la
empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y
la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor
satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.
Mintzberg y Waters : La planeación estratégica no es más que el proceso de
relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y
establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los
programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a
largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales
8 Manso, Francisco. La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan
conflictos de objetivos.
37
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar
varios aspectos en común, tales como: Es un proceso que se utiliza par definir y
alcanzar las metas organizacionales. Se deben establecer los mecanismos
necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeación a largo plazo. Se realiza sobre la base de un
análisis del ambiente.9
9 MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA. (1997) manual de Planificación Estratégica para Instituciones Universitarias".
Internet
38
II. SISTEMA DE SALUD DOMINICANO Y LEY DE SEGURIDAD SOCIAL A partir del año 2001, con la aprobación de un nuevo marco legal sanitario, el
Sistema de Salud de República Dominicana entra en un proceso de grandes
modificaciones. Las Leyes 42-01 (Ley General de Salud), promulgada el 8 de
marzo del año 2001 y 87-01(Ley que crea el Sistema Dominicano de Seguridad
Social) promulgada el 9 de mayo del mismo año, sientan las bases para la
conformación del Sistema Nacional de Salud (SNS) y del Sistema Dominicano
de Seguridad Social, respectivamente. La Ley 87-01 establece los fundamentos
para el desarrollo de un sistema de protección social con cobertura universal,
promoviendo el aumento del aseguramiento vía cotizaciones sociales, con los
aportes de empleadores y empleados, así como del Estado para las personas
de menores ingresos.
Este nuevo marco legal consagra el deber del Estado en garantizar la salud a
toda la población y ordena realizar las transformaciones necesarias para que
las funciones del Sistema Nacional de Salud –rectoría, provisión,
aseguramiento, financiamiento- se separen y sean asumidas por las diferentes
instituciones que le conforman. A la Secretaria de Estado de Salud Publica y
Asistencia Social (SESPAS) se le asigna la función de Rectoría y la provisión
de las intervenciones de Salud Colectiva.
La función de Financiamiento a las prestaciones de atención a las personas de
menores ingresos se transfiere, vía subsidio a la oferta, al Seguro Nacional de
Salud, el cual compra los servicios en los establecimientos de salud que se
organizaran a través de redes de prestación con vocación pública,
descentralizadas y de ámbito regional. Estas redes posteriormente conformarán
los Servicios Regionales de Salud, con autonomía jurídica y administrativa.
39
La Ley 87-01 en sus artículos 127,128 y 129 establece el plan de beneficios y el
plan de servicios de salud a la que tendrá derecho la población una vez este
identificadas y seleccionada para uno de los regimenes para el
aseguramiento10.
En atención al mandato de dicha Ley el Consejo Nacional de la Seguridad
Social -CNSS-, ente rector de la aplicación de la Ley, ha precisado los
contenidos específicos del Plan de servicios a ser ofertados (PBS) que debe
garantizar el Sistema Dominicano de Seguridad Social –SDSS- a toda la
población, independientemente del régimen al cual pertenezca por su situación
laboral, en el cual se han incluido las atenciones curativas básicas en los tres
niveles de atención, así como, las intervenciones preventivas de carácter
individual. Las intervenciones preventivas de carácter poblacional y colectivo
son explícitamente excluidas del financiamiento del Plan Básico de Salud, por
entenderse que son responsabilidad del Estado y deben financiarse con
presupuesto público.
2.1 Determinantes de la Salud
La salud de la población del país, como ocurre a nivel mundial, esta
condicionada por diferentes elementos que influyen en el comportamiento de
los indicadores, estos son los determinantes políticos, económicos y sociales.
Entre los principales indicadores de acuerdo a la Encuesta Demográfica y Salud
ENDESA 2007, tenemos los siguientes datos:
• Nupcialidad y Fecundidad 2.4 %.
• Mortalidad Infantil de 0 a 4 años, 32 x mil nacidos vivos.
• Mortalidad Materna 159 x cien mil nacidos vivos.
10 REPUBLICA DOMINICANA. Ley No 87-01 sobre Sistema Dominicano de Seguridad
Social, Santo Domingo 2001
40
• Parto en Establecimiento de Salud 97.9 %.
• Vacunación completa de 12 a 23 meses de edad 48.8 %.
• Esperanza de Vida al Nacer: Mujer 76 años; Hombres 72 años.
2.1.1 Determinantes políticos
En las últimas décadas, el país ha experimentado enormes transformaciones en
el orden económico y social como resultado de los cambios globales y de su
propia dinámica interna.
Estos cambios han representado para el país períodos de profunda crisis
económica y el establecimiento de nuevas formas de relacionamiento con otros
países a través de acuerdos sub-regionales de intercambio comercial, como son
el Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y
Estados Unidos (DRCAFTA) y el Sistema de Integración Centroamericana
(SICA).
2.1.2 Determinantes Económicos Durante la década de los noventa, República Dominicana ocupó los primeros
lugares en el liderazgo del crecimiento económico en América Latina y el Caribe;
el ingreso per cápita del país pasó de US $1,410 en 1990 a US$2,080 en el año
1999, lo que significó un incremento de un 47%, superando los US $2,100 en el
año 2000 y un producto Interno Bruto (PBI) 5.9% en el período 1991-2000.
En los últimos tres años (2005-2007) la economía dominicana reflejó un
crecimiento promedio anual de 9.5%, uno de los más altos de la región
latinoamericana. Para 2008 se proyecta un crecimiento de 5.0%, el cual
resultaría altamente satisfactorio, considerando el entorno internacional adverso
existente, 5% sobretodo por la drástica desaceleración de la economía
norteamericana estimada en 0.5% para 2008. Este crecimiento de 5.0% para
41
República dominicana, también resultaría por encima del promedio estimado
para América Latina de 4.5 por ciento y de la economía mundial de 3.7%. Se
estima que al terminar el cuatrienio 2004-2008 el crecimiento promedio sería de
8.4 por ciento.
2.1.3 Determinantes Sociales
El crecimiento económico de la Republica Dominicana no se ha correspondido
con el desarrollo humano y social; es decir, no hay una correspondencia de la
producción de riquezas con la promoción de un ambiente que le otorgue
viabilidad al ejercicio del pleno derecho de las capacidades humanas, sin
embargo se esta avanzando en la disminución, del desempleo, y en la mejoría de
los indicadores de salud y educación, entre otros.
2.1.4 Determinantes Medioambientales
El país, en materia ambiental, está prácticamente en su etapa inicial, en virtud de
que hasta el año 2000 las acciones relacionadas con medioambiente eran
desarrolladas por más de una institución.
Es en el año 2000 cuando se crea la Secretaria de Estado de Medio Ambiente y
Recursos Naturales, mediante la Ley 64-00 se le confiere la autoridad del país
en materia de medioambiente, en la cual se ordena la integración de los
programas de protección al medioambiente y los recursos naturales a los planes
y programas de desarrollo económico y social, lo que le permite interactuar con
las diferentes instituciones estatales y privadas que desarrollan algún tipo de
actividad que incida favorable o desfavorablemente en el medioambiente.
42
2.2 Funciones del Sistema de Salud
A partir del marco legal vigente, Ley 42-01 (Ley General de Salud) y Ley 87-01
(Ley que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social - SDSS) surgen
nuevas instituciones y organismos de participación de los actores del sistema,
sobre los cuales se sustenta el nuevo Sistema Nacional de Salud. Entre estas
instituciones se encuentran la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales
(SISALRIL), la Tesorería de la Seguridad Social (TSS), el Seguro Nacional de
Salud (SeNaSa), y la Dirección de Información y Defensa de los Afiliados (DIDA),
las cuales iniciaron sus labores a partir de año 2002. Igualmente, como órganos
colegiados, el Consejo Nacional de la Seguridad Social (CNSS), con una
Gerencia de la Seguridad Social (GSS), y el Consejo Nacional de Salud(CNS).
Así mismo, el marco legal ordena la reestructuración de las instituciones
existentes como requisito para el desarrollo del Sistema Nacional de Salud. La
Secretaría de Estado de Salud Pública (SESPAS), a fin de fortalecer sus
funciones como entidad rectora del sistema, inicia el proceso de transición hacia
la separación de funciones, y la descentralización.
Por mandato legal el Instituto Dominicano de Seguro Social (IDSS) dejó de ser la
institución responsable de la dirección, regulación y financiamiento de la
Seguridad Social y se trasformó en una entidad administradora de riesgos de
salud ARS SALUD SEGURA, proveedora de Servicios de Salud, PSS - Salud
Segura, Administradoras de Riesgos Laborales ARL-SS y Administradora de
Estacias Infantiles.
Con el surgimiento de las nuevas instituciones del Sistema Dominicano de
Seguridad Social también se produce una redefinición de las funciones del
sistema. SESPAS era la institución que ejercía todas las funciones: Rectoría,
Financiamiento (a través de los fondos emitidos por el gobierno central),
Provisión de Servicios (mediante la red estable cimentos en todo el país) con
excepción de Aseguramiento, el cual se ofrecía a través del Instituto Dominicano
43
del Seguro Social para el sector público y las Igualas médicas y planes de retiro,
para el sector privado.
A partir del nuevo marco legal se ratifica la función rectora de la SESPAS y así
queda expresado en ley cuando dice que, la rectoría del Sistema Nacional de
Salud estará a cargo de la SESPAS y sus expresiones territoriales, locales y
técnicas11.
2.3 Financiamiento Aseguramiento
2.3.1 Financiamiento
A partir de 1996 se inicia en el país un proceso que busca transparentar todo lo
relativo al financiamiento del sector, con el propósito de que los recursos
disponibles se distribuyan de forma equitativa y así asegurar el acceso a los
servicios de toda la población.
En este marco se inscribe la creación, en 2004, de la Unidad de Cuentas
Nacionales de la SESPAS. A través de ésta se pretende mantener un diálogo
abierto de forma constante con las autoridades responsables de planificar y
monitorear el presupuesto y gasto del país, 10 % del salario cotizable, 3%
trabajador y 7% el empleador.
Con este monto el Sistema garantiza el plan de servicios de salud mediante el
pago a las ARS de un Capita de RD$ 620.00 mensuales, de los integrantes del
núcleo familiar (conyugue e hijos menores de 21 años). A partir del mes de Enero
de 2008, mediante las Resoluciones No. 147 y 149, la SISALRIL aumento la
cobertura de servicios, lo cual fortaleció sustancialmente la prestación de los
servicios de salud a los afiliados.
11 Ley General de Salud 42-01
44
2.3.2 Aseguramiento
El aseguramiento en salud de la población se realiza a través de entidades
públicas, y privadas, que son las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS),
las cuales tienen como función asumir el riesgo de garantizar a los beneficiarios
una protección de calidad, oportuna y satisfactoria; racionalizar el costo de los
servicios, logrando niveles adecuados de productividad y eficiencia, mediante la
contratación de las Prestadoras de Servicios de Salud.
La ley 87-01, en su artículo 149, establece la constitución de administradoras de
riesgos de salud; y en su artículo 159 especifica que el Seguro Nacional de
Salud (SeNaSa) es el asegurador público responsable de todos los empleados
públicos y de las instituciones autónomas o descentralizadas y sus familiares12.
La entidad reguladora del aseguramiento en el país es la Superintendencia de
Salud y Riesgos Laborales- SISALRIL; instancia encargada de regular y
fiscalizar el desempeño de las instituciones que ofertan el aseguramiento del
servicio de salud, de manera que no se produzca discriminación y selección
adversa que afecten el derecho a salud de los afiliados. Por otro lado, esta
misma entidad se encarga de verificar que las aseguradoras tengan la solvencia
financiera necesaria para garantizar la calidad y cantidad de los servicios de
salud que demandan sus asegurados.
Las dos nuevas leyes aprobadas apoyan el que los usuarios y beneficiarios del
sistema de salud puedan hacer uso del derecho que les asiste a la salud y
establece que se debe ofrecer un Plan Básico de Salud, en el cual estén
contenidos todos los servicios necesarios, atendiendo al grupo de edad y riesgo.
Estos servicios son los mismos, tanto para el sector público como para el
privado
12 Ley del Sistema Dominicano de Seguridad Social, 87-01
45
2.4. Efectos Sobre el Sistema de Salud
Los derechos ciudadanos a la salud, han estado plasmados en la Constitución
de la República y en el Código Trujillo de Salud (1956), derogado por las leyes
del 2001, que en materia de ciudadanía concretiza el derecho a la salud
mediante la afiliación al Seguro Familiar de Salud y el establecimiento de un
Plan Básico de Salud para toda la población, independientemente del régimen al
que pertenezca por su condición social.
A través de la ley 42-01 se reitera a la Secretaría de Estado de Salud Pública y
Asistencia Social como rector del sistema y define los mecanismos para la
regulación y conducción del mismo, se establece la separación de funciones , la
desconcentración de la rectoría a nivel provincial y la descentralización de la
provisión de servicios de salud. Mediante un cambio de modelo en redes donde
se complementan diferentes niveles de atención según su complejidad, a fin de
garantizar la provisión del Plan Básico de Salud.
Para la provisión de los servicios la ley establece un Servicio Regional de Salud
Publico con capacidad de atender a la población afiliada al régimen subsidiado
de manera oportuna y con calidad. El modelo establecido produce cambios en el
mercado laboral, creando estructuras y procesos que demandan recursos
humanos con competencias gerenciales.
En las últimas décadas, República Dominicana ha experimentado enormes
transformaciones en el orden económico y social como resultado de los cambios
globales y de su propia dinámica interna.
En el área de la salud, estos cambios han sido impulsados por la aprobación, en
el año 2001, de Las Leyes 42-01 (Ley General de Salud), promulgada el 8 de
marzo del año 2001 y 87-01 (Ley que crea el Sistema Dominicano de Seguridad
Social).
46
Estas leyes sientan las bases para la conformación del Sistema Nacional de
Salud (SNS) y del Sistema Dominicano de Seguridad Social, respectivamente.
La Ley 42-01 regula todas las acciones que permiten al Estado hacer efectivo el
derecho a la salud y la Ley 87-01 establece los fundamentos para el desarrollo de
un sistema de protección social con cobertura universal, promoviendo el aumento
del aseguramiento vía cotizaciones sociales, con los aportes del Estado, de
empleadores y del trabajador.
Así mismo, este nuevo marco legal ordena realizar las transformaciones
necesarias para que las funciones del Sistema Nacional de Salud –rectoría,
provisión, aseguramiento y financiamiento, se separen y sean asumidas por las
diferentes instituciones que le conforman.
Entre estas instituciones se encuentran la Superintendencia de Salud y Riesgos
Laborales (SISALRIL), la Tesorería de la Seguridad Social (TSS), el Seguro
Nacional de Salud (SeNaSa), y la Dirección de Información y Defensa de los
Afiliados (DIDA), las cuales iniciaron sus labores a partir de año 2002.
47
III. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA La ley 87-01 en sus artículos 149, acápite a), crea las bases legales para que el
Instituto Dominicano de Seguros Sociales que es una institución cuya función
principal es la prestación de servicios a los trabajadores privados asegurados y
las compensaciones económicas de los pensionados y accidentados de trabajo
y está compuesto por El Consejo Directivo que traza las políticas de gestión
administrativas y la Dirección General que ejecuta la misma, pueda constituirse
como una Administradora de Riesgos de Salud, lo cual se convierte en un
hecho, a partir de la acreditación No. 00002-2002, de fecha 08 de mayo del 2002
otorgada por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales (SISALRIL)
surgiendo así la Administradora de Riesgos de Salud "SALUD SEGURA".
En el presente capitulo se hace un breve repaso de lo que es la Administradora
de Riesgos de Salud SALUD SEGURA, antecedentes, evolución, políticas y el
desarrollo de la Planeación Estratégica. Todo conforme a un marco de análisis
integral que permite ver la situación de la empresa a la luz de su desempeño.
3.1 Las Administradoras de Riesgos de Salud
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) y El Seguro Nacional de Salud
(SNS) son entidades públicas, privadas o mixtas, descentralizadas, con
patrimonio propio y personería jurídica, autorizadas y supervisadas por la
Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales a asumir y administrar el riesgo
de la provisión del Plan Básico de Salud a una determinada cantidad de
beneficiarios, mediante un pago per cápita previamente establecido por el
Consejo Nacional de Seguridad Social, de acuerdo a Ley 87-01 y sus normas
complementarias. El Seguro Nacional de Salud y las entidades interesadas en
operar como Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) deberán solicitar
formalmente la autorización correspondiente a la Superintendencia de Salud y
Riesgos Laborales.
48
En un período máximo de cuatro (4) meses a partir de la recepción formal de la
solicitud de habilitación, la Superintendencia evaluará cada solicitud y
establecerá la procedencia o no de la misma, debiendo fundamentar por escrito
su decisión e informarla a los interesados.
Si al cumplir los cuatro (4) meses no se ha notificado oficialmente ninguna
decisión, la misma se considerará aprobada de pleno derecho. Existen un total
de 28 ARS habilitadas por la SISALRlL las cuales de detallan a continuación:
49
Las ARS deberán llenar las siguientes funciones:
a) Asumir el riesgo de garantizar a los beneficiarios una protección de calidad, oportuna y satisfactoria; b) Racionalizar el costo de los servicios logrando niveles adecuados de
productividad y eficiencia;
c) Coordinar la red de Proveedores de Servicios de Salud (PSS) para
maximizar su Capacidad resolutiva;
d) Contratar y pagar en forma regular a las Proveedoras de Servicios de Salud
(PSS);
e) Rendir informes periódicos a la Superintendencia de Salud y Riesgos
Laborales.
3.2 Constitución de las ARS y del SNS Podrán constituirse como Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) o
Seguro Nacional de Salud:
a) El Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS), debidamente
dotado de una administración independiente y descentralizada;
b) Las entidades públicas autónomas, con y sin fines de lucro, creadas para
administrar riesgos de salud y que cumplan con los requisitos de la presente
ley y sus normas complementarias;
c) Las entidades municipales, provinciales o regionales creadas para
administrar riesgos de salud y que cumplan con los requisitos de la presente
ley y sus normas complementarias;
50
d) Las entidades privadas creadas para administrar riesgos de salud y que
cumplan con los requisitos de la presente ley y sus normas complementarias;
e) Las entidades mixtas creadas para administrar riesgos de salud y que
cumplan con los requisitos de la presente ley y sus normas complementarias;
f) Las entidades constituidas por profesionales de la salud creadas para
administrar riesgos de salud bajo modalidades cooperativas o de cualquiera
otra índole jurídica, con y sin fines de lucro, que cumplan con los requisitos de
la presente ley y sus normas complementarias;
g) Las entidades organizadas como Seguros de Salud Autoadministrados y
que
cumplan con los requisitos de la presente ley y sus normas complementarias;
h) Cualquiera otra modalidad dedicada a la administración del riesgo de salud
y que cumpla con los requisitos de la presente ley y sus normas
complementarias.
3.3 Requisitos Mínimos para Acreditar como ARS o SNS
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) y el Seguro Nacional de Salud
(SNS) deberán llenar, los siguientes requisitos:
a) Tener personería jurídica de acuerdo a las leyes del país;
b) Contar con una organización administrativa y financiera capaz de administrar
los riesgos de salud en condiciones de eficiencia, competitividad y solvencia
económica;
c) Organizar una red integral de servicio a nivel local con unidades subrogadas
que cubran adecuadamente todas las prestaciones del Plan Básico de Salud;
51
d) Contar con un seguro de garantía contra contingencias extraordinarias de
salud y contra reclamos de los afiliados, proporcional al número de beneficiarios,
cuyo monto mínimo será establecido por la Superintendencia de Salud y
Riesgos Laborales;
e) Instalar un sistema de información gerencial y registro de servicios,
compatible con el sistema único de información, con capacidad para formular
reportes y estadísticas regulares;
f) Acreditar capacidad técnica para supervisar las Prestadoras de Servicios de
Salud (PSS) afiliadas, en lo relativo a la calidad, oportunidad y satisfacción de
los servicios contratados, en el marco de la presente ley y sus normas
complementarias;
g) Acreditar periódicamente el nivel mínimo de solvencia técnico-financiero que
establezca la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales;
h) Contar con un capital operativo mínimo pagado en dinero efectivo,
proporcional a la población beneficiaria, el cual será fijado, revisado e indexado
por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales;
3.4 Antecedentes y Evolución
El trabajador dominicano en los años 1945-1946 vivía en condiciones mínimas
Trabajaban más de 12 horas al día con bajos salarios. Es en Enero de 1946 el
detonante de la clase obrera.
Los obreros azucareros de La Romana y de San Pedro de Macorís,
organizados y dirigidos principalmente por Mauricio Báez y Núñez, se declaran
en huelga por una serie de reivindicaciones. A partir de la huelga general de
Enero, los trabajadores azucareros y no azucareros organizados en gremios
comienzan a hacer protestas y las mismas conllevaron a la formación del
Congreso Obrero Nacional del 24 de septiembre de 1946.
52
Este movimiento sindical logro reducir a 8 horas la jornada de trabajo. Además
con las criticas de los exiliados por el régimen y de los organismos
internacionales como la Central de Trabajadores de América Latina (CETAL)
y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y con el propósito de evitar
acontecimientos como los de Enero de 1946, y en su afán de presentar a la
República Dominicana como un país totalmente democrático, Trujillo crea en el
supuesto beneficio de los trabajadores las leyes No. 1376 del 17 de Marzo e
1947 y la No. 2920 del 11 de Junio de 1951 que dan lugar a la creación de la
Caja Dominicana de Seguros Sociales.
La Caja Dominicana de Seguros Sociales fue concebida bajo los principios
bismarckianos del sistema alemán, con el propósito de cubrir los riesgos de
enfermedad, maternidad, invalidez, vejez y muerte del trabajador dominicano.
El sistema de seguros sociales es puesto en vigencia mediante la Ley no. 1896
del 30 de Diciembre de 1948 (Gaceta Oficial No. 6883, del 14 de Enero de
1949).
A partir del 11 de Diciembre de 1962 la Caja Dominicana de Seguros Sociales
pasa a llamarse Instituto Dominicano de Seguros Sociales (IDSS) mediante la
Ley No. 8952 del consejo de Estado precidido por Rafael F. Bonnelly.
Igualmente la Ley establece la autonomía de la institución mediante la Dirección
Administrativa, Técnica y Financiera de un Consejo Directivo de composición
tripartita.
El 9 de mayo del 2001, se promulgó la Ley 87-01, que crea el nuevo sistema
dominicano de Seguridad Social, esta ley fundamentalmente ofrece cobertura
total de servicios de salud y pensiones a todos los trabajadores dominicanos.
53
Dentro del ámbito de la ley 87-01 el IDSS, se transforma en Administradora de
Riesgos de Salud (ARS Salud Segura), para seguir ofertando estos servicios a
sus afiliados y sus dependientes.
ARS Salud Segura es una empresa Administradora de Riesgos de Salud y forma
parte de las cuatro empresas del Consorcio IDSS. Su función principal es
administrar el riesgo de la provisión del Plan Básico de Salud a sus afiliados.
3.5 Perfil de la Planeación Estratégica
3.5.1 Misión Ser la empresa líder en el mercado del aseguramiento en salud del Sistema
Dominicano de Seguridad Social.
3.5.2 Visión
Clientes y asociados satisfechos con el servicio.
3.5.3 Valores
• Transparencia
• Participación
• Responsabilidad
• Compromiso
SALUD SEGURA se compromete a proporcionar al afiliado la asistencia
médica, quirúrgica y hospitalaria que proceda en toda clase de enfermedades o
lesiones, y esté, comprendida en las especialidades, prestaciones de salud y
otros servicios. SALUD SEGURA asume la prestación de la Atención Sanitaria
contratada cuando se requiera en situación de urgencia y mientras dure la
misma. Esta se ofrecerá en los Centros de Salud de "Salud Segura", así como
Clínicas Privadas contratadas de ONG's y de SESPAS, debidamente
acreditadas y habilitadas.
54
3.6. Estructura Organizacional y Funcional de la Empresa
Todas las organizaciones cuentan con una estructura de puestos de trabajos y
sus funciones. De hecho dicha estructura es lo que diferencia o distingue a las
organizaciones una de las otras. La estructura organizacional son las pautas
que siguen los puestos de trabajos y los grupos de trabajo de una organización,
siendo esta la causa más importante del comportamiento del personal y de
grupo.
La estructura de una organización esta formada por relaciones relativamente
fijas y estables entre puestos y grupos de trabajo. El objetivo fundamental de la
misma es influir en el comportamiento de personas y grupos para lograr que el
rendimiento sea eficaz.
El organigrama de las organizaciones es una fuente de gran importancia ya que
muestra una jerarquía de cargos en la que se puede observar el funcionamiento
que tiene la empresa, mostrando desde los niveles más altos hasta los cargos
situados a un nivel más operativo. No obstante en la mayoría de las
organizaciones hay personas importantes e influyentes con respecto a
determinadas decisiones.
En nuestro estudio de caso, la ARS Salud Segura ha funcionado como una
empresa con criterios de una estructura organizada, que se ha mantenido con
una estructura organizada adecuada a la naturaleza de su negocio.
La empresa cuenta con un personal capacitado en cada una de sus áreas. En
este caso cuentan con un consejo de directores integrado por profesionales de
reconocida carrera en el ámbito empresarial.
Este consejo establece las políticas y pautas a seguir en el manejo de la
compañía y a fin de dar cumplimiento y ejecutar las políticas operacionales que
establece el consejo, la empresa cuenta con un cuerpo gerencial conformado
55
por ejecutivos de larga tradición en el mercado dominicano. Los empleados
son el recurso más valioso y la fuerza impulsora de nuestra Institución.
Respetamos su integridad humana y reconocemos con justicia su desempeño y
contribución al logro de una mejor Institución.
La estructura organizacional de ARS Salud Segura Designa las relaciones
formales de mando, incluye el diseño de sistemas para asegurar la
comunicación, coordinación e integración efectiva de los esfuerzos en todos los
departamentos.
Esta grafica es la representación visual de todas las actividades y procesos de
la ARS Salud Segura, muy útil para comprender como trabaja la organización.
Su propósito es estimular y dirigir a los empleados en actividades y
comunicaciones que permiten que la compañía alcance sus objetivos.
El organigrama aporta la estructura, pero los empleados proporcionan el
comportamiento. Es una directriz que estimula a las personas a trabajar juntas,
pero la administración debe implantar y llevar a cabo la estructura.
Autorizaciones
Afiliación Mercadeo Tesorería Contabilidad
56
3.7 Políticas Generales de la Empresa
Las políticas generales de la empresa están dirigidas a garantizar una
administración de riesgos de salud, que satisfaga cabalmente las expectativas
de sus afiliados. Entre los aspectos principales se destacan:
La contratación de una amplia red de prestadoras pertenecientes al Instituto
Dominicano de Seguros Sociales (IDSS), para ofrecer servicios de atención
primaria, medicina preventiva, promoción de la salud y medicina curativa. Esta
red esta compuesta de Consultorios instalados en empresas, policlínicas la
mayoría de ellas instaladas en las propias empresas y Hospitales de atención de
segundo y tercer nivel de complejidad.
La contratación de una amplia red de Centros Privados de atención que ofrecen
servicios de Laboratorios, Imágenes, Consultas, Emergencias, Hospitalizaciones
en salas y Cuidados Intensivos, así como todo tipo de servicios requeridos.
Dichos centros diseminados en todo el territorio nacional:
1. La afiliación de los dependientes de los afiliados, esposa e hijos menores de 21
años, para garantizar una amplia cobertura de servicios a la familia.
2. Realizar todo trabajo con excelencia.
3. Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y
reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.
4. Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento
interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas.
5. Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,
para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.
57
6. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
7. Desterrar toda forma de paternalismo y favoritismo, cumpliendo la reglamentación vigente.
8. Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional; ningún
trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente
capacitado.
9. Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos
mediante acciones sistemáticas de formación.
10. Todas las actividades son susceptibles de delegación, tanto en la acción como
en su responsabilidad implícita.
11. Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la
organización.
12. Mantener una sesión mensual documentada de trabajo de cada unidad, a fin de
coordinar y evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear
soluciones.
13. Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo
trabajo.
14. Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos
realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes
operativos.
15. Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y
externa.
58
3.8 Desarrollo de la Planeación Estratégica Debido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente
esquema de Planeación estratégica:
1. Creación de un comité de planeación.
2. Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
3. Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho
proceso.
4. Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la
dependencia del Comité de dirección.
Los objetivos del comité de planeación son:
1. Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los
esfuerzos e interacciones de la ARS Salud Segura: Estrategia Comercial,
Estrategia Tecnológica, Estrategia Operacional y Estrategia Humana,
Estrategia financiera.
2. Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que
contenga presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y
direccionamiento y proceso de seguimiento y control
Lo que surge de todo esto un proceso de planeación a 5 años que compara el
desempeño subsecuente de las divisiones y unidades contra las estrategias y
metas que se delinean en el plan para la futura asignación de recursos. El
proceso de planeación se construye sobre un formato estándar que facilita
comparar los datos de desempeño que se obtienen. Las estrategias se formulan
durante el año en las reuniones de revisión de la planeación Estratégica entre
los Gerentes. Los Gerentes son responsables de cualquier compromiso que se
haga en el plan. De esta manera, el plan no solamente impulsa la asignación de
recursos, sino que también se utiliza como un mecanismo de control.
59
La alta administración determina la estrategia general junto con el consejo
directivo. Las estrategias que resultan de estos procesos son el producto de un
dialogo intenso entre la alta administración y los gerentes
El proceso de planeación es formal, descentralizado y flexible. Es formal en
cuanto que es un proceso regular que utiliza información estándar para ayudar
a impulsar la asignación de recursos y hace a los Gerentes responsables de su
desempeño.
Es descentralizado en cuanto que los Gerentes proponen muchas de las
estrategias que integran el plan y esos planes se aceptan solamente después
de que se examinan. Es flexible en cuanto que los Gerentes no consideran el
plan como una camisa de fuerza, sino como un documento que ayuda a
determinar hacia donde se dirigirá ARS.
60
IV. PROPUESTA DE POLITICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES PARA LA EFICIENTIZACION DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA.
Para la realización de la planeación estratégica, se utilizaran ciertas técnicas,
tratando de investigar, a través de la información, cuales han sido las causas y
los efectos de la gestión de la empresa para llegar a su situación actual,
mediante un análisis FODA, se hará una reflexión de el diagnostico y se
expondrá la propuesta para el mejoramiento de la empresa a corto plazo y
mediano plazo.
4.1- Análisis FODA
4.1.1 Análisis Interno a) Fortalezas
• Reconocimiento de la oferta de Servicios Especializados en las
Prestadores del IDSS por más de 60 años.
• Cirugía-cardiovascular (Bypass coronario, Prótesis Valvulares,
Corrección de cardiopatías congénitas).
• Trasplantes Renales y otros órganos.
• Trasplantes de Cadera, Rodillas y Corrección de Escoliosis
• Diálisis
• 24 Residencias Médicas donde se forman especialistas de gran calidad
en las diferentes áreas de la medicina que garantizan la calidad en los
servicios que ofrece la institución.
• Posee la mayor Red de Prestadoras Privados (Clínicas, Hospitales,
Laboratorios Clínicos, Centros diagnósticos de Imágenes).
• Posee la mayor cantidad de afiliados del Régimen Contributivo con una
cartera total al mes de Julio/08 de 573,139 Afiliados.
61
• Estructuración de 40 Oficinas a nivel Nacional en Provincias y Municipios
para dar seguimiento a todos los problemas relacionados con los
afiliados.
• Constante desarrollo institucional en el área de Tecnología,
Carnetización, Digitación, Autorizaciones Médicas y Farmacéuticas y
mejoría continua en la calidad de sus procesos internos.
• Prestación de servicios con la mayor cobertura del mercado, incluso sin
pago alguno de diferencias o Copago en las Prestadoras del IDSS.
• Inclusión de todo tipo de afiliado sin distinción de edad, estado de salud o
cualquier otra condición.
b) Debilidades
• Deterioro de la imagen de la institución.
• Deficiencia en la recepción de documentos para la afiliación de los
dependientes.
• Falta de independencia de los departamentos financieros y
administrativos.
• Deficiencias en la comunicación interna.
• No existe políticas de incentivos y beneficios marginales.
• Poca iniciativa de los empleados administrativos en mejorar su formación
profesional.
• Demoras en los pagos a proveedores.
• Ineficiencia en el servicio de mantenimiento.
• Deficiencias en la dotación de carnets a los afiliados.
62
• Excesivas regulaciones de instancias superiores de la institución.
• Departamentos incompletos en cuanto a Recursos Humanos.
• Deficiencias en la planificación.
• Deficiencias en Publicidad y Relaciones Públicas.
4.1.2 Análisis Externo a) Oportunidades
Entrada en vigencia del Régimen Contributivo del Seguro Familiar de Salud.
Incremento de la cantidad de afiliados.
Aumento de Ingresos per cápita de los Afiliados.
Aumento de afiliados por la venta de planes Voluntarios e Individuales.
Crecimiento económico del país, y por consiguiente mayor cantidad de personas
en el mercado laboral.
Compromiso del Estado de mantener el apoyo al IDSS.
Afiliación por parte del gobierno de los pensionados del IDSS y de otras
instituciones.
b) Amenazas
Aplicación del Artículo 165, de la Ley 87-01 de Seguridad Social sobre la
desafiliación.
63
Competencia del Mercado (ARS: Humano, Palic, Universal, Colonial, Galeno,
APS, Senasa, SDS, etc.).
Interés de las aseguradoras privadas en la adquisición de la cartera de afiliados.
Escasos conocimientos del sector empleador y el sector laboral, acerca de las
ventajas competitivas de la institución.
Competencia con la ARS pública Senasa.
La gran cantidad de personas indocumentadas en el país.
El contubernio entre empleados de la alta gerencia de empresas y
Administradoras de la competencia para obstaculizar la afiliación de los
dependientes de los afiliados.
La desinformación a los afiliados acerca de sus derechos y de las Redes de
Prestadoras disponibles.
Después de haber realizado el análisis Foda a la empresa de estudio; esta
herramienta será muy útil para ver los pasos y acciones futuras que la empresa
podrá implementar para obtener una ventaja competitiva del entorno y cuidarse
de las posibles variables que perjudicarían las estrategias, pudiéndose anticipar
a acontecimientos negativos y preparándose para sacar el mayor provecho de
los sucesos venideros durante la ejecución de un plan de desarrollo.
4.2- Mejoramiento Estratégico basado en el FODA
4.2.1 Objetivos Estratégicos
1. Restablecer la imagen de la institución.
2. Ser la institución líder en la Administración de Riesgos de Salud.
64
3. Preparar la infraestructura y los servicios para el inicio en Septiembre del
2008 de la libre elección de los afiliados al Régimen Contributivo.
4. Aumentar el nivel de calidad de los servicios
5. Implementar técnicas y sistemas modernos de administración.
1) Restablecer la imagen de la Institución
Estrategias
a. Elaboración e implementación del plan de relaciones públicas.
b. Conclusión de la apertura de 40 oficinas de Servicio al Cliente.
c. Apertura de múltiples puntos expreso de Servicios en las prestadoras
privadas y del IDSS.
2) Ser la institución líder en la Administración de Riesgos de Salud.
. a. Afiliación de todos los dependientes (Conyugues e hijos menores de 21
años).
b. Dotación de carnets a todos los titulares y dependientes.
c. Contratación de todas las prestadoras habilitadas por la SESPAS en
todas las Provincias y Municipios del País.
d. Servicios con la mayor cobertura del mercado.
65
3- Preparar la infraestructura y los servicios para el inicio en Septiembre
del 2008 de la libre elección de los afiliados al Régimen Contributivo.
a. Preparación de 100 puntos con tecnología adecuada para la transferencia
de afiliados de otras ARS (Computadoras, Fax, Scanner, Impresoras,
Conexión a Internet).
b. Establecimiento del Sistema IVR para las Autorizaciones Medicas y
Farmacéuticas en el centro de llamadas.
c. Adecuación de la infraestructura de toda la Red de Prestadoras de
Servicios del IDSS (Centros de Atención Primaria o Consultorios y
Policlínicas, y Hospitales de 2do y 3er nivel de atención médica ).
d. Establecimiento de un alto nivel de relación con todas las prestadoras a
fin de garantizar la excelencia en el servicio a los afiliados.
4- Aumentar el nivel de calidad de los servicios
a. Fortalecimiento de las Residencias Medicas en las Prestadoras del IDSS.
b. Cursos de Formación de Servicio al Cliente y Control de Calidad
c. Reuniones Periódicas con el Personal Medico y Administrativo, con la
intención de evaluar desempeño y mejorías de la calidad en los servicios.
d. Capacitación técnica en las áreas vitales de servicio.
e. Monitoreos periódicos en las diferentes áreas de servicios, internos y
externos.
66
5- Implementar Técnicas y Sistemas Modernos de Administración.
a. Implementación de sistemas modernos de facturación en las prestadoras
del IDSS.
b. Fortalecimiento del manual de políticas y procedimientos internos.
c. Puesta en ejecución de un sistema moderno de Administración,
Contabilidad y Auditoría que abarque las unidades corporativas de la
institución.
d. Delimitación de funciones y reforzamiento de las labores individuales y
colectivas a ejecutar.
4.3- Ejecución Del Plan Para Implementar La Planeación Estratégica
a) Restablecer la imagen de la Institución
Actividades Responsables Tiempo/Periodo
Elaboración e implementación del plan de relaciones públicas.
Depto. Relaciones Públicas Nivel Central /
Publicidad ARS-SS
Julio-Sept..
2008
Conclusión de la apertura de 40 Oficinas de Servicio al Cliente.
Depto. Administrativo /Servicio al Cliente
Julio-Sept. 2008
Apertura de múltiples puntos expreso de Servicios en las prestadoras privadas y del IDSS.
Depto. Administrativo /Servicio al Cliente
Julio-Sept. 2008
67
b) Ser la institución líder en la Administración de Riesgos de Salud
Actividades Responsables Tiempo/Periodo
Afiliación de todos los dependientes (Conyugues e hijos menores de 21 años).
Gerencia de Negocio/Afiliación
Julio 2008- Julio 2009
Dotación de carnets a todos los titulares y dependientes.
Servicio al Cliente/Carnetización
Julio – Sept. 2008
Contratación de todas las prestadoras habilitadas por la SESPAS en todas las Provincias y Municipios del País.
Gerencia de Salud / Contrataciones
Julio-Sept. 2008
Servicios con la mayor cobertura del mercado
Gerencia de Salud/ Autorizaciones
Julio-Sept. 2008
c) Preparar la infraestructura y los servicios para el inicio en Septiembre del 2008 de la libre elección de los afiliados al Régimen Contributivo
Actividades Responsables Tiempo/Periodo
Preparación de los puntos necesarios con tecnología adecuada para la transferencia de afiliados de otras ARS (Computadoras, Fax, Scanner, Impresoras, Conexión a Internet).
Administrativo/Servicio al Cliente/Afiliación/
Tecnología
Julio-Sept. 2008
Establecimiento del Sistema IVR para las Autorizaciones Médicas y Farmacéuticas en el centro de llamadas.
Consejo Directivo / Comité de Licitación/ Administrativo
Julio-Sept. 2008
Adecuación de la infraestructura de toda la Red de Prestadoras de Servicios del IDSS (Centros de Atención Primaria o Consultorios y Policlínicas, y Hospitales de 2do y 3er nivel de atención médica ).
Dirección General IDSS / Dirección Ejecutiva ARS
2008-2012
Establecimiento de un alto nivel de relación con todas las prestadoras a fin de garantizar la excelencia en el servicio a los afiliados.
Gerencia de Salud/ Servicio al Cliente/Oficinas
Provinciales
Julio-Sept. 2008
68
d) Aumentar el Nivel de Calidad de los Servicios
Actividades Responsables Tiempo/Periodo
Fortalecimiento de las Residencias Medicas en las Prestadoras del IDSS.
Dirección de Enseñanza-IDSS/ Dirección Ejecutiva
2008-2012
Cursos de Formación de Servicio al Cliente y Control de Calidad.
Depto. Calidad / Depto. De Entrenamiento
2008-2012
Reuniones Periódicas con el Personal Médico y Administrativo, con la intención de evaluar desempeño y mejorías de la calidad en los servicios.
Dirección Ejecutiva ARS/ Depto. Calidad/ Gerencia de Salud
2008-2012
Capacitación técnica en las áreas vitales de servicio.
Depto. De Entrenamiento 2008-2012
Monitoreos periódicos en las diferentes áreas de servicios, internos y externos.
Dirección Ejecutiva Servicio al Cliente/ Depto
de Calidad
2008-2012
e) Implementar Técnicas y Sistemas Modernos de Administración.
Actividades Responsables Tiempo/Periodo
Implementación de sistemas modernos de facturación en las prestadoras del IDSS.
Dirección General-IDSS/Dirección Ejecutiva
ARS
2008-2012
Fortalecimiento del Manual de Políticas y Procedimientos internos.
Depto. De Planificación/ Depto de Calidad/
2008-2010
Puesta en ejecución de un sistema moderno de Administración, Contabilidad y Auditoria que abarque las unidades corporativas de la institución
Dirección Ejecutiva/
Administrativo
2008-2012
Delimitación de funciones y reforzamiento de las labores individuales y colectivas a ejecutar.
Planificación/ Recursos Humanos
2008-2012
69
ANTEPROYECTO DE MONOGRÁFICO 1-SELECCIÓN DE DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN La planeación Estratégica de una empresa de administración de Riesgos de Salud
para el periodo 2008- 2012 ARS Salud Segura
2- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los cambios que se producen a escala mundial, como la globalización, la intensificación
de la competencia, la aceleración de los cambios tecnológicos, las crecientes
exigencias de los consumidores o la búsqueda de la calidad total ha dado lugar a que
se utilicen herramientas como la Planeación Estratégica.
La Planeación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
ambiente, sus presiones y de los recursos disponibles. Ayuda a que las empresas
tengan claros sus objetivos y así puedan definir un programa de acciones para
realizarlos.
Las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su
crecimiento y bienestar a largo plazo. La misma es el compromiso por parte de la
dirección de estudiar el porvenir que tienen los mercados para determinar que
productos o servicios deberán promoverse de forma agresiva, cuales conservarse y
cuales abandonarse; de decidir que negocios deberían adquirirse y cuales venderse; y
de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos. Se ha
demostrado que si los gerentes definen estratégicamente la misión de su organización
estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor y se tornan más sensibles ante un ambiente de
constante cambio. En los últimos años en las organizaciones nacionales e
internacionales se ha destapado una especie de guerra de estrategias para posicionar
sus productos como lideres entre las principales marcas.
70
En esta batalla que vienen librando las organizaciones por aportar cada día más
beneficios sustentables para la empresa, resulta de mucha importancia que cada uno
de ellas realice su planeación estratégica.
Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido
lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la Economía
Dominicana, han transformado el entorno y los consumidores en que operan la mayor
parte de las empresas. La estabilidad y el funcionamiento de las mismas se reducen
cada vez más y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una
nueva mentalidad en los dirigentes. La planeación estratégica es el compromiso de la
dirección de estudiar los mercados para determinar que productos o servicios deberían
promoverse en forma agresiva.
El ambiente competitivo que existe ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas
estrategias de negocio; para lograr una ventaja competitiva las empresas utilizan una
buena planeación estratégica dentro y fuera de su negocio para lograr una
diferenciación en el mercado. Una genuina estrategia implica el involucramiento de
todos los procesos del negocio así como el reajuste o reingeniería de estos. Todo esto
con el fin de mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa. Y es así como las
empresas comienzan a idear la forma de mejorar sus servicios que le otorgan una
diferenciación sobre sus competidores.
3- OBJETIVO GENERAL Elaborar la Planeación Estratégica de la Administradora de Riesgos de Salud, Salud
Segura durante el periodo 2008-2012
4- OBJETIVOS ESPECÍFICOS Determinar la importancia de la PE en la empresa Ars Salud Segura
Conocer que elementos se toman en cuenta para la realización de la PE
Identificar quienes participan en la realización de la PE
71
5- JUSTIFICACIÓN El 09 de mayo del 2001 fue promulgada por el Poder Ejecutivo la ley 87-01, dicha ley
instituye el Sistema Dominicano de Seguridad Social, dicha ley establece el Sistema
Provisional de Vejez, Cesantía, Discapacidad y Sobrevivencia, la Previsión de Riesgos
de Salud y la Previsión de Riesgos Laborales.
El Seguro Familiar de Salud comenzó a funcionar desde el año 2003 con el régimen
subsidiado donde el Estado aporta los recursos económicos necesarios a fin de que los
afiliados puedan acceder a los servicios de salud del país a través del Seguro Nacional
de Salud.
En el mes de Septiembre del año 2007 el Seguro Familiar de Salud comenzó a
funcionar con el régimen contributivo, cuyo financiamiento es realizado con el 10% del
salario cotizable del trabajador, donde el empleador aporta el 70% del mismo y el
empleado aporta el 30%. Dichos recursos son manejados a través de l a Tesorería de la
Seguridad Social.
Es así como se constituyen las ARS (con el régimen contributivo). Estas trabajan
administrando el riesgo de salud de los afiliados, recibiendo las mismas un capita por
cada uno de los titulares y dependientes que en este momento es de 620.00 pesos
mensuales. En la actualidad existen 1, 600,000 afiliados al sistema contributivo los
cuales están inscritos al SDSS a través de 28 ARS habilitadas en la Republica
Dominicana.
La ARS Salud Segura es una de las principales ARS, teniendo en su haber actualmente
512,000 de estos afiliados, con la expectativa de aumentar en más de 800,000 los
dependientes que convergen a esta ARS, lo cual aumentaría a 1, 331,000 afiliados e
ingresos mensuales de 600,000.000 millones de pesos.
De ahí la importancia de elaborar la Planeación Estratégica a 5 años de esta ARS a fin
de realizar las estrategias que garanticen su crecimiento, desarrollo y sostenibilidad.
72
6- MARCO DE REFERENCIA
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha
venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos. Y fue en el Siglo XX que
se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.
Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de lograr el
éxito buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr como
organización, y luego trazar un plan estratégico para obtener tales resultados. Cada
departamento deberá estipular su propio plan. Puede ser a corto y largo plazo. Planear
es decidir que se va a hacer mas adelante determinando como y cuando será. Los
planes a largo plazo se denominan planeación estratégica
Cada vez con mayor frecuencia se escucha hablar acerca de la importancia de una
buena planeación estratégica. Sin embargo, ¿Se entiende en que consiste?, ¿Se aplica
a cabalidad en las empresas? Poco se sabe de este concepto, o bien se la comprende
parcialmente y, por ende, en no pocas ocasiones produce resultados adversos. Claro
que no es lo mismo planear en función de algo que habrá de ocurrir relativamente
pronto que con miras a un futuro más lejano. O dicho en otros términos, la planeación
que se requiere para el corto plazo es muy diferente de la que exigen el mediano y el
largo plazo.
La Planificación Estratégica se considera uno de los instrumentos más importantes
para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus
objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para
influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en
beneficio de éstas, no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar
esfuerzos bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los
integrantes de la organización.
73
En los años sesenta, cuando se extendió la consultoría de negocios, muchas empresas
promovieron lo que se dio a llamar un mercado de acompañamiento para las decisiones
de las organizaciones desde una posición más eficiente. El éxito fue enorme, porque se
partió de que, para entender el comportamiento de una empresa es preciso entender
también el contexto real en el que se desenvuelve y sustentarse en algo más que
modelos empíricos vacíos. La planeación estratégica se introdujo como protagonista de
múltiples compañías en el mundo entero. Más aún, el impacto de esta forma de "trazar"
el futuro ha sido tal, que se ha aplicado también en los ámbitos social y político. La
planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
A todo esto podemos decir que cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de
formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable.
Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de
intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran
sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para
ellos como para sus empresas. Sallenave (1991), afirma que "La Planificación
Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones
en el tiempo. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.13
La planeación implica anticipar lo que puede suceder lo que debemos hacer; es
un proceso que debe ser el inicio de cualquier actividad que se desee realizar, es una
actitud, una forma de vida que requiere dedicación para actuar con base en la
observación del futuro y determinación para planear constante y sistemáticamente
como parte integral de la dirección.
Se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo
(planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Con esta se busca
concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
13 Sallenave, Jean Paúl. “La Gerencia Integral; no le Tema a la Competencia, Témale a la Incompetencia”. Editoria l
74
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La Planeación Estratégica es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un
futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso acucioso de recopilación de
información, de analizarla, de producir ideas y de formalizar planes.
Se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la organización desde varias
perspectivas en el tiempo y en cuanto a lo que ha hecho, hace y deberá hacer en el
futuro. Las etapas son las siguientes: ¿Dónde estamos? => Definir la posición
estratégica actual (posicionamiento presente) ¿A dónde vamos? => Escudriñar el futuro
y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo) ¿A dónde deberíamos ir? =>
Proyectar a la organización con la posición estratégica que debe tener el futuro
(posicionamiento normativo).
Es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de los cambios
observados en el contexto ambiental y están estrechamente relacionados a la
sensibilidad de externos que afectan a su organización. Esta prepara a la alta dirección
para emprender cambios, le ayuda a aprovecharse de los mismos, le permite optimizar
los beneficios y minimizar sus problemas, riesgos y amenazas.
La Planeación Estratégica tiene por función fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para
su realización.
George A. Steiner, la define a partir de cuatro puntos de vista: Trata con el provenir de
las decisiones actuales. Es sistemática, ya que es organizada y conducida con base en
una realidad entendida. Filosofía, es una actitud, una forma de vida, requiere
dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.14
Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Estructura, une tres
planes: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y
planes operativos
14 Steiner, George A. planeación Estratégica. Lo que todo director debe saber. Editorial CECSA 1996
75
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una
compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas,
para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma
ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales. Un aspecto importante en la planeación es su actualización,
pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la
oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el
camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las
siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo. La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber
ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos., lo que implica definir y priorizar
los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad
para medir los avances.
Menguzzato y Renal :La planeación estratégica se defina como el análisis racional de
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos
fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso
estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relación con la empresa.15
8- MARCO CONCEPTUAL
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) regula y desarrolla los derechos y
deberes recíprocos del Estado y de los ciudadanos en lo concerniente al financiamiento
para la protección de la población contra los riesgos de vejez, discapacidad, cesantía
por edad avanzada, sobrevivencia, enfermedad, maternidad, infancia y riesgos
15 Manso, Francisco. La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan
conflictos de objetivos.
76
laborales, comprende a todas las instituciones públicas, privadas y mixtas que realizan
actividades principales o complementarias de seguridad social, a los recursos físicos y
humanos, así como las normas y procedimientos que los rigen.16
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) se rige:
a) Por las disposiciones de la ley 87-01
b) Por las leyes vigentes que crean fondos de pensiones y jubilaciones, así como
seguros de salud, en beneficio de sectores y grupos específicos;
c) Por las normas complementarias a dicha ley.
El SDSS estará integrado por los siguientes regímenes de financiamiento:
a) Un Régimen Contributivo, que comprenderá a los trabajadores asalariados públicos y
privados y a los empleadores, financiado por los trabajadores y empleadores,
incluyendo al Estado como empleador;
b) Un Régimen Subsidiado, que protegerá a los trabajadores por cuenta propia con
ingresos inestables e inferiores al salario mínimo nacional, así como a los
desempleados, discapacitados e indigentes, financiado fundamentalmente por el Estado
Dominicano;
c) Un Régimen Contributivo Subsidiado, que protegerá a los profesionales y técnicos
independientes y a los trabajadores por cuenta propia con ingresos promedio, iguales o
superiores a un salario mínimo nacional, con aportes del trabajador y un subsidio estatal
para suplir la falta de empleador.
Financiamiento del Régimen Contributivo
El Régimen Contributivo del Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) se
financia mediante:
a) Las cotizaciones y contribuciones obligatorias de los afiliados y de los empleadores;
16 REPUBLICA DOMINICANA. Ley No 87-01 sobre Sistema Dominicano de Seguridad
Social, Santo Domingo 2001
77
b) Los beneficios, intereses y rentas provenientes de las reservas del Fondo de
Solidaridad;
c) El importe de las multas impuestas como consecuencia del incumplimiento de la
presente ley y sus normas complementarias;
d) La realización de activos y utilidades que produzcan sus bienes;
e) Las donaciones, herencias, legados, subsidios y adjudicaciones que se hagan en su
favor.
Aportación del empleador y del trabajador
El empleador contribuirá al financiamiento del Régimen Contributivo, tanto para el
Seguro de Vejez, discapacidad y Sobrevivencia como para el Seguro Familiar de
Salud, con el setenta (70) por ciento del costo total y al trabajador le corresponderá el
treinta (30) por ciento restante. El costo del seguro de riesgos Laborales será cubierto
en un cien por ciento (100%) por el empleador. En adición, el empleador aportará el
cero punto cuatro (0.4) por ciento del salario cotizable para cubrir el Fondo de
Solidaridad Social del sistema previsional.
Financiamiento de los regímenes Subsidiado y Contributivo Subsidiado
El Régimen Subsidiado se financiará con las aportaciones del Estado Dominicano, de
acuerdo al artículo 8 de la Constitución de la República. Las aportaciones al Régimen
Contributivo Subsidiado provendrán de dos fuentes. Una contribución de los
beneficiarios y un subsidio que aportará el Estado Dominicano para suplir la falta de un
empleador formal. El monto de este subsidio será en proporción inversa a los ingresos
reales de cada categoría de trabajador por cuenta propia. Las aportaciones de los
trabajadores independientes se calcularán en base a un múltiplo del salario mínimo
nacional.17
17 REPUBLICA DOMINICANA. Ley No 87-01 sobre Sistema Dominicano de Seguridad
Social, Santo Domingo 2001
78
Organización del Sistema
El Sistema Dominicano de Seguridad Social (SDSS) se organiza en base a la
especialización y separación de las funciones. La dirección, regulación, financiamiento y
supervisión corresponden exclusivamente al Estado y son inalienables, en tanto que las
funciones de administración de riesgos y prestación de servicios estarán a cargo de las
entidades públicas, privadas o mixtas debidamente acreditadas por la institución pública
competente18.
En tal sentido, el SDSS estará compuesto por las entidades siguientes:
a) El Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS), entidad pública autónoma órgano
superior del Sistema;
b) La Tesorería de la Seguridad Social, entidad responsable del recaudo, distribución y
pago de los recursos financieros del SDSS, y de la administración del sistema único de
información;
c) La Dirección de Información y Defensa de los Asegurados (DIDA), dependencia
pública de orientación, información y defensa de los derechohabientes;
d) La Superintendencia de Pensiones, entidad pública autónoma supervisora del ramo;
e) La Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales, entidad pública autónoma
supervisora del ramo;
f) El Seguro Nacional de Salud (SNS), entidad pública y autónoma;
g) Las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), de carácter público, privado o
mixto;
h) Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS), de carácter público, privado o
mixto, con o sin fines lucrativos;
i) Las Proveedoras de Servicios de Salud (PSS), de carácter público, privado o mixto,
con o sin fines lucrativos;
El Seguro Familiar de Salud (SFS) tiene por finalidad, la protección integral de la salud
física y mental del afiliado y su familia, así como alcanzar una cobertura universal sin
exclusiones por edad, sexo, condición social, laboral o territorial, garantizando el acceso
18 REPUBLICA DOMINICANA. Ley No 87-01 sobre Sistema Dominicano de Seguridad
Social, Santo Domingo 2001
79
regular de los grupos sociales más vulnerables y velando por el equilibrio financiero,
mediante la racionalización del costo de las prestaciones y de la administración del
sistema.
Las Administradoras de Riesgos de Salud (ARS) son entidades públicas, privadas o
mixtas, descentralizadas, con patrimonio propio y personería jurídica, autorizadas por la
Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales a asumir y administrar el riesgo de la
provisión del Plan Básico de Salud del Seguro Familiar de Salud a una determinada
cantidad de beneficiarios, mediante un pago per cápita previamente establecido por el
Consejo Nacional de Seguridad Social, de acuerdo a la presente ley y sus normas
complementarias.
Las Prestadoras de Servicios de Salud (PSS) son personas físicas legalmente
facultadas o entidades públicas, privadas o mixtas, descentralizadas, con patrimonio
propio y personería jurídica, dedicadas a la provisión de servicios ambulatorios, de
diagnósticos, hospitalarios y quirúrgicos, habilitadas por la Secretaría de Estado de
Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS) de acuerdo a la ley General de Salud
9- ASPECTOS METODOLOGICOS
La investigación se realizara con el método analítico descriptivo donde se compilara y
sintetizara todo lo referente a PE.
La misma recoge las referencias analíticas de trabajos publicados dirigidos tanto a la
identificación de elementos formales como a elementos de descripción del contenido
por lo que la tipología documental es bibliográfica
La metodología conjuga varios aspectos:
1- Análisis de Datos
2- Recopilación de Datos
3- Estimación y Análisis de resultados
4- Analizar los requerimientos básicos y definir en base a modelos
80
a) Diagnostico: investigar las características de la ARS Salud Segura
b) Propuesta : realizar una propuesta de mejora en la que se define la solución que se
pretende implantar
c) Implantación: puesta en marcha y desarrollo final
81
CONCLUSION
Finalizada la investigación sobre los fundamentos, métodos y técnicas de
Planeación Estratégica; visto el sistema de salud dominicano con las leyes que
rigen la seguridad social en el país, y analizado los factores de los entornos que
afectan el desempeño empresarial se arriba a las siguientes conclusiones:
La Planeación Estratégica difiere de la planeación como simple proceso de
establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para lograrlos, en que la
primera es “el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén
su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo”. Esa visión del estado futuro es mas que simplemente tratar de
anticiparse y prepararse en forma apropiada, implica la convicción de que lo que
se hace ahora puede influir en los aspectos del porvenir y modificarlo, señala la
dirección en que debe desplazarse la empresa.
Para comprender a plenitud y aplicar correctamente la Planeación Estratégica se
debe tener en cuenta que la estrategia es un patrón de decisiones coherente,
unificador e integrador que propicia un desarrollo consciente, explicito y
proactivo. La estrategia sirve para establecer el propósito de una organización
en función de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación
de recursos. Además es una definición del dominio competitivo de la empresa
señalando en que tipo de negocio se halla en realidad. La estrategia representa
una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y
amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. Ajusta la
estructura de la organización a la función diferenciando las tareas ejecutivas,
administrativas, de negocios y funcional, definiendo la contribución económica y
no económica que la organización hará a sus grupos de interés, lo que
constituye su razón de ser.
xi
82
En el proceso estratégico se debe distinguir claramente la diferencia entre
Planeación Táctica y Operativa de la Planeación Estratégica. Las dos primeras
se refieren a como hacer el trabajo, al establecimiento de de objetivos
específicos, medibles y alcanzables que las divisiones, departamentos, grupos
de trabajo y los individuos dentro de la organización deben lograr, a menudo en
un tiempo corto y mas especifico. Mientras que la segunda, la Planeación
Estratégica, se relaciona con que se debe hacer y se presenta dentro del
contexto de los planes de acción de toda la organización que fomentan el logro
del plan estratégico general. La Planeación Estratégica debe responder a tres
preguntas básicas para una organización que son, hacia donde vamos?, cual es
el entorno?, y como lo lograremos?.
La utilización y aplicación de los elementos integradores de la Planeación
Estratégica al proyecto ARS SALUD SEGURA ha venido a reorientar el rumbo y
la visión de lo que deber ser el sistema de servicio de salud social ofrecido por
esta institución, proporcionando al equipo directivo, administrativo y laboral en
general un mas claro y mejor conocimiento sobre su rol en el cumplimiento de
este importante servicio de salud dado a sus clientes y ha desarrollado un alto
sentido de compromiso y responsabilidad en todo el equipo quienes han tomado
la alta resolución de ser la Aseguradora de Riesgos de Salud mas competitiva y
líder en toda la Republica Dominicana.
xii
83
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